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REALIMENTAO
Teoria Geral dos Sistemas Aplicada Organizao organizao - encarada como um sistema aberto a) nenhuma estrutura social autossuficiente ou autocontida b) eqifinalidade - sistemas abertos so caracterizados pela eqifinalidade: um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais. Existe mais de um modo de o sistema produzir um
[Oliveira 2002] Oliveira, D.P.R. Sistemas, Organizao & Mtodos, Atlas, 2002 1. Sistema de Informaes Gerencias (contedo baseado no Captulo 2 de Sistemas, Organizao & Mtodos - uma abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - Atlas, 2002) Geralmente, numa organizao, ocorre a escassez de dados relevantes e excesso de dados dispensveis. medida que o tamanho e a complexidade da organizao e do ambiente
Portanto, para que o dado possa ser utilizado, ele deve ser 'transformado' em informao.
Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).
2. Modelo de SIG
Modelo qualquer representao abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela.
RESULTADOS
DADOS
C O N T R O L E & A V A L I A O
6. Esquema Bsico do SIG O esquema proposto pretende identificar uma rede de sistemas (ou subsistemas) de informaes, que demonstre as interaes entre eles, em termos de tratamento de dados e de troca de informaes. O esquema proposto no detalha o mtodo operacional a ser utilizado na integrao entre subsistemas, porm permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema e seu relacionamento com os demais subsistemas. Empresa focalizada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. O esquema bsico do SIG pode identificar as seguintes reas funcionais: Marketing Produo Administrao financeira Administrao de materiais Administrao de recursos humanos Administrao de servios Gesto empresarial
Estas reas funcionais se subdividem em funes que agrupam atividades relacionadas, necessrias ao funcionamento de uma empresa. via execuo das funes e atividades que se alcana um produto bem definido. Os produtos de cada funo so passados s outras funes formando assim cadeias de inter-relaes. 6.1 Descrio das Funes e Atividades Inicialmente efetua-se a identificao e caracterizao das funes e atividades bsicas, bem como o seu agrupamento em dois tipos de reas funcionais. 6.1.1 reas Funcionais Fim Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem essa categoria: Marketing - identificao das necessidades de mercado e colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Produo - transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado 6.1.2 reas Funcionais Meio Agrupam funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais: Administrao financeira - planejamento, captao e gesto dos recursos financeiros Administrao de materiais - suprimento de materiais, servios e equipamentos Administrao de recursos humanos relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa
Organizao
Estrutura Organizacional Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: Planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas A direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e Controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: Identificao das tarefas necessrias Organizao das funes e responsabilidades Informaes, recursos e feedback aos empregados Medidas de desempenho compatveis com os objetivos Condies motivadoras
Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em
Desvantagens
Desconhecimento das chefias Dificuldade de controle Possibilidade de atritos entre pessoas
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: Interesses comuns que se desenvolvem entre certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente. A interao provocada pela prpria estrutura formal Os defeitos na estrutura formal A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais Perodos de lazer Disputa do poder
CONTINUAR DAQUI Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1995:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho. Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao. Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional. Vasconcellos (1992:1) resume em:
MAIS ALTO
MAIS BAIXO
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 2003:48)
presidente
diretoria de marketing
diretoria financeira
Autoridade Funcional
setor de vendas
setor de caixa
Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um Emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 2005:10) No sistema de comunicaes deve ser considerado: Que/como/quando deve ser comunicado?
Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 2000:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 2000:51): Demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; Demasiado nmero de estgios na elaborao das decises Existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria Complexidade da estrutura, responsabilidade diludas, comisses de coordenao, etc. Unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; Unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos Unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.
1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados Ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual Atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem Ter influncia no processo A importncia do fator humano A qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana A importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao. Antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada. Ter sempre em mente a importncia da participao Antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: Anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) Anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) Implantao efetiva Acompanhamento e avaliao do processo 3) Resistncias que podem ocorrer
O executivo de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: Resultados apresentados Problemas evidenciados Nvel de satisfao dos funcionrios da empresa Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementoschave da empresa 2) Anlise Anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os Vrios subsistemas da empresa Estabelecimento dos padres e critrios de avaliao Identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao Estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa Verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional Verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - Estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional Adequada aos mercados existentes Adequada s novas tecnologias Descentralizada no processo decisrio e centralizado no sistema de controle Voltada para resultados Racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos
Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma.
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (rea) num determinado momento. esttica. Objetivos: Estabelecer a do trabalho Estabelecer relaes superior subordinado Confeco: Estabelecer & especificar convenes achatadas: Ligaes horizontais = assessoria/coordenao Ligaes verticais = linha/autoridade Ligaes tracejadas = estruturas provisrias Ligaes pontilhadas = autoridade funcional Abreviao e/ou siglas: constantes de legenda no prprio organograma Padronizao da nomenclatura Presidncia Diretoria Departamento Diviso Alinhamento horizontal Se no existe um determinado nvel, introduzir uma linha vertical prolongada Cuidados: projetar a estrutura que melhor represente a realidade empresarial estabelecer claramente o nvel adequado de burocratizaoo & controle divulgar a todos no organizao, o organograma, seu contede, finalidade e diretrizes importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mai tipos de departamentalizao em cada uma de suas reas bsicas. O que se busca com a anlise estrutural e utilizao do organograma montar uma estrutura organizacional eficiente na medida que: reflita as atividades necessrias; proporcione e facilite o alcance de metas; fornea condies que no provoquem atritos; no crie expectativas que no sero atendidas; seja confortvel, dinmica e flexvel
Tipos de Departamentalizao
Esse tipo de departamentalizao (ver Figura 1) envolve agrupar um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo devido aos aspectos: desenvolvimento dos recursos humanos os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo
diretoria de produo
gerncia de estamparia gerncia de ferramentaria gerncia de usinagem
supervisor 1
supervisor 2
supervisor 1
supervisor 2
supervisor 1
supervisor 2
Figura 1. Departamentalizao por quantidade 2. Departamentalizao funcional Neste caso as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o critrio mais usado (ver Figura 2).
diretoria geral
gerncia de produo
gerncia financeira
gerncia marketing
Vantagens: 1. maior estabilidade 2. maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre a sua rea de atuao 3. especializao do trabalho 4. maior concentrao e uso de recursos especializados 5. permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa 6. orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz 7. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo Desvantagens: 1. insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao de empresa com grande crescimento e conseqente aumento de complexidade, provocando a transformao do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem 2. especializao do trabalho, quando cada chefe funcional estabelece que a sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto pode levar situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro da empresa 3. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada gerente fiscaliza apenas uma funo 4. a comunicao geralmente ineficiente 5. baixa adaptabilidade como conseqncia do estabelecimento de possveis feudos de especializao dentro da empresa 6. viso parcial da empresa pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto 3. Departamentalizao territorial Geralmente utilizada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as departamento de ordens de um administrador.
trfego areo
regio Norte
regio Centro
regio Sul
base 01
base 02
base 10
base 20
base 30
base 100
base 200
Figura 3. Departamentalizao territorial Geralmente usada para: obter as vantagens econmicas de determinadas regies possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado possibilidades de uma ao mais imediata em determinada regio maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso Desvantagens: duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e utonomia colocado nas regies ou filiais a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas de empresa tornam-se secundrias 4. Departamentalizao por produtos (ou servios) O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
diretoria geral
gerncia da diviso txtil gerncia da diviso farmacutica gerncia da diviso qumica
Figura 4. Departamentalizao por produtos Vantagens: facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos facilita a utilizao mxima da capacitao de recursos, inclusive os humanos, atravs de seu conhecimento especializado fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servios propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental permite maior flexibilidade enfoque da empresa sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional interna. Desvantagens pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa
5. Departamentalizao por clientes (ou fregueses) Vantagens: propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes Desvantagens: utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos
diretoria comercial
departamento feminino
departamento infantil
departamento masculino
perfumaria
lingerie
brinquedos
roupas
calados
roupas
calados
Figura 5. Departamentalizao por clientes 5. Departamentalizao por processo As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta especfica. basicamente usado em indstrias, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Vantagens: maior especializao dos recursos alocados possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas Desvantagens: possibilidade de perda de viso global do andamento do processo flexibilidade restrita para ajustes no processo
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Figura 6. Departamentalizao por processos 7. Departamentalizao por projetos Projeto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Na figura a seguir, apresentado um organograma representativo de uma departamentalizao por projetos, em uma parte da empresa.
diretoria
administrao e finanas
comercial
projetos
Projeto A
Projeto B
Figura 7. Departamentalizao por projetos Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. Vantagens: permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto alto grau de versatilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos. Desvantagens: coordenador do projeto pode no dar a devida ateno parte administrativa, gerando uma situao de recursos ociosos ou mal empregados geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto
8. Departamentalizao matricial Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma tendncia de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos setores funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente perdero sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis. Vantagens: possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente maior desenvolvimento de pessoal maior especializao nas atividades desenvolvidas uso adequado dos vrios recursos maior cumprimento de prazos e do oramento melhor atendimento dos clientes do projeto Desvantagens: dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto. 9. Departamentalizao Mista o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalizao mista (projetos, funcional e territorial).
diretoria
gerncia de projetos
gerncia financeira
gerncia comercial
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Regional Sul
Regional Norte
Atribuies das Unidades Organizacionais 6.1 Introduo Abordaremos os aspectos principais de mais um item componente da estrutura organizacional. As organizaes das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada.
Desvantagens O funcionrio perde a viso de conjunto Pode provocar desmotivacao para os funcionrios da empresa Maior dependncia entre as varias unidades organizacionais, pois, se determinado funcionrio falta ao trabalho, pode provocar problemas em etapas posteriores do processo, e Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das atividades entre as unidades organizacionais
O executivo de OS&M deve notar que Tarefas de rotinas, as vantagens da diviso de trabalho assumem peso maior, e Tarefas de inovao, as desvantagens da diviso de trabalho assumem peso maior.
6.3 Manual de Organizao Desenvolvimento da empresa, o aumento de sua complexidade e especializao torna indispensvel a - Organizao Planejada. O conceito de sistematizao simples e pratico Forma de relatrio Manual de Funes (Manual de Organizao) Manual de Organizao relatrio formal do plano de atividades e dos respectivos organogramas da empresa.
b) Desvantagens So, geralmente, difceis de alterar, Podem provocar atritos e disputas So limitados quanto a determinadas informaes este assunto quando abordarmos os MANUAIS
6.3.1 Constituio do manual de organizao Podemos salientar as seguintes partes a) Consideraes gerais aspectos tericos para a elaborao e consideraes sobre a empresa em questo. b) Ficha de funes estabelece-se a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade e suas atribuies especificas. c) Quadro de competncia nveis de autoridade e responsabilidade d) Comits finalidade, membros, e periodicidade das reunies. e) Relao de titulares, centro de custos e siglas lista-se as varia unidades organizacionais, seu centro de custo, bem como as respectivas siglas e titulares atuais, visando facilitar a comunicao. f) Organograma representao da estrutura organizacional da empresa. Nele ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais competentes, sua posio relativa e suas ligaes. A seguir modelos dos constituintes do manual de organizao
Planos
Fichas de Funes
No
Folha
- UNIDADE ORGANIZACIONAL - SIGLA - CENTRO DE CUSTOS - CARGO - SUPERIOR IMEDIATO - SUBORDINADOS DIRETOS - LIGACOES FUNCIONAIS - RESPONSABILIDADE BASICA - FUNCOES 1.Relativas a planejamento 2. Relativas a organizao 3. Relativas a direo 4. Relativas a pessoal 5. Relativas a controle
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COMPETENCIA CONJUNTA
Gerente de Trafego
Gerente de Base
FOLHA
Diretor MKT
6.3.2 Comits ou comisses Comit ou comisso um grupo de pessoas, especificamente, designadas para desempenhar determinado ato administrativo. Em outros palavras, a reunio de varias pessoas para emitir, por meio de discusso organizada, uma opinio a respeito de um assunto previamente fixado, que, nascida dos debates, seja mais acertada conjuntura atual da empresa Aspectos gerais das comisses ou comits Vantagens - Julgamento colegiado - Coordenao - Cooperao na execuo dos planos - treinamento dos membros Condies de uso Desvantagens - ao lenta e dispendiosa - responsabilidade dividida - perigo de solues de compromisso
Sugestes para o uso eficaz das comisses ou comits - definir, com clareza, os deveres e responsabilidades da comisso - selecionar os membros, levando-se em considerao os deveres da comisso - dar comisso o necessrio assessoramento - estabelecer normas de ao rpida e eficiente - designar um presidente competente e aceito pelos membros da comisso Uma analise das atribuies dos integrantes do comit valido para a formao da comisso, procure saber estas atribuies - Presidente do comit - Secretario do comit - Membros do comit Um Questionrio de levantamento da estrutura organizacional pode ser usado para desvendar as atribuies das unidades organizacionais da empresa. No livro do professor Djalma (pagina 180) temos um exemplo de questionrio (Consulte). Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados Ter adequados canais de comunicao Ter disposio para aceitar erros dos outros Delegao, Centralizao e Descentralizao Neste capitulo, so abordados os principais aspectos da delegao, da descentralizao e da centralizao, que so assuntos que podem facilitar, ou prejudicar, os trabalhos de superviso e coordenao numa empresa. Fica evidente a necessidade de adequado conhecimento de seus conceitos, vantagens e precaues na utilizao, para que a empresa possa tirar o Maximo de proveito de cada situao. Delegao Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
Consideraes importantes sobre delegao a autoridade deve ser delegada ate o ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados (Kootz e O`Donnell, 2008-48) a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realizalas, e a clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita
O executivo deve estar atento a importncia da delegao atravs dos seguintes aspectos permite trabalhos mais complexos e da abrangncia maior permite maior produtividade da equipe de trabalho, pr meio de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais, exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isso, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar suas tarefas prioritrias permite melhor aproveitamento de recursos, e proporciona maior segurana para a empresa, pois, quando o chefe deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condies de substitui-lo de maneira adequada
O executivo (a) deve estar atento para os principais obstculos para a delegao, conforme quadro a seguir,
Do ponto de vista da empresa 1. Filosofia de atuao estabelecida pela alta administrao 2. Nvel de controle 3. Barreiras legais
Do ponto de vista do subordinado 1. Medo de perder poder 1. Medo de assumir 2. Medo de perder o lugar responsabilidade, por (cargo) medo de criticas 3. Falta de tempo para pelos erros, e treinar os subordinados falta de confiana 4. Falta de subordinados prpria capacitados 2. No se julga capacitado Do ponto de vista do chefe
O processo normalmente insuficiente devido ao excesso de zelo isto pode ser mudado usando algumas regras praticas que o executivo (a) pode aplicar na empresa Selecionar o subordinado adequado Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado, Explicar, com preciso e clareza, as atividades e os resultados esperados. Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado. Criar condies adequadas de motivao Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos. Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades Incrementar o nvel de participao dos subordinados Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato e no depois do fato consumado Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias Criar condies para forar os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao, e Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao
O executivo de OS&M deve saber que a centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes bsicas. Para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa Para manter uniformidade de decises e aes Para melhor administrar as urgncias
As principais vantagens da centralizao podem ser resumidas da seguinte forma Menor nmero de nveis hierrquicos Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros. Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao. Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos Decises estratgicas mais rpidas, e Maior segurana nas informaes. Descentralizao - A descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando-se multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. Essa multiformidade envolve trs naturezas: Estratgica quando os problemas de uma estrutura com base em funo, fortemente centralizada, numa grande organizao, altamente diversificada, em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralizao por produtos. Estrutural o produto direto da departamentalizao, quando o trabalho geral da empresa dividido, cabendo a cada rea/rgo criado o desenvolvimento de uma parcela especfica, segundo diversos critrios analisados na organizao. Comportamental quando, em sua essncia, a descentralizao traduz uma filosofia gerencial, visando libertar o pessoal do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, caractersticos da organizao hierrquica tradicional, gerando como resultado uma fora de trabalho com certo grau de liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, sendo motivada, assim, para assumir responsabilidades e riscos, satisfazendo seu prprio ego. - Quadro de benefcios que uma adequada descentralizao pode trazer para a empresa: 1. A tomada de decises, ocorrendo no prprio cenrio das operaes, pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e do menor risco, pela posse imediata das informaes e o domnio total dos fatos pertinentes. 2. A administrao estratgica liberta-se das incmodas operaes cotidianas, dos nveis operacionais, devendo receber, contudo, permanentemente, informaes sobre os resultados. Em conseqncia, a cpula pode dedicar-se a decises polticas, finalsticas, ao planejamento estratgico, aos aspectos institucionais, manipulando a empresa como um sistema aberto, em constante interao com o ambiente exterior. 3. O clima da empresa descentralizada um fator estimulante, motivando os gerentes dos nveis operacionais, inclusive j agora pela posse das informaes eficientes, gerando um certo grau de confiana nos procedimentos a serem adotados. Nada frustra mais um jovem executivo do que ser privado da participao no processo de tomada de decises, principalmente quando deve responder por sua execuo. Vantagens da descentralizao: Rapidez nas decises pela proximidade do lugar em que surgem os problemas;
Filosofia de Trabalho
A filosofia consiste nos seguintes princpios: a melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas, conduz ao aumento da produtividade; as pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas; as pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas; todas as pessoas querem ser valorizadas; pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo; a relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est superada; um processo sempre pode ser melhorado; em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o melhor para o momento; o timo inimigo do bom.
nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo: 1. Anlise crtica do levantamento 2. Elaborao do fluxograma do processo atual 3. Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo. Apropriar recursos (humanos e materiais) e os respectivos custos para cada atividade; Apropriar os tempos utilizados na execuo de cada atividade; Verificar o volume de trabalho de cada atividade e de todo o processo; Apurar a quantidade de recursos e o custo total do processo; Apurar o tempo total de execuo do processo. 4. Anlise do fluxo do processo Com isso identificaremos: Quais os gargalos, onde e quando acontecem; Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado; Se os custos dos recursos humanos e dos materiais envolvidos esto de acordo com o desejado; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados e qual seria a melhor compatibilizao; Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer modificaes e quais podem ser eliminadas; Se a documentao (formulrios) que tramita no processo a necessria nesse momento feita a anlise dos formulrios do processo; e Quais as atividades crticas, que no podem falhar e quais as alternativas de segurana que devem ser implantadas para garantir o sucesso. 5. Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada
Redesenho do Processo
Nessa fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar.
1. Produtividade -
PRODUTIVIDADE =
Recursos
Produo
Produtividade uma das tradues mais conhecidas da idia de eficincia e muitas vezes as duas palavras so usadas como sinnimo. No entanto, avaliar a eficincia de um
Resumindo: um sistema ou processo eficiente quando tem alta proporo de itens aproveitveis em relao ao total de itens produzidos. A qualidade e, conseqentemente, a produtividade, caem conforme diminui a quantidade de itens aceitos em relao ao total de itens produzidos. Falta de conformidade, ou falta de qualidade, significa que o produto ou servio precisa ser refeito. Ou descartado, se for impossvel conserta-lo. A falta de qualidade acarreta os custos da no-qualidade, como os seguintes: Reclamaes e perda de clientes. Projeo de imagem pblica comprometedora. Reposies e consertos que devem ser efetuados sem custo. Retrabalho. Perda de produtos Todos esses custos da no-qualidade representam desperdcios que podem ser evitados. Os sistemas que produzem esses custos so ineficientes. Minimizar as variaes que ocorrem no processo de fornecer produtos e servios, mantendo a qualidade sob controle, um objetivo bsico no processo de aumentar a eficincia. EFICCIA Eficcia o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Eficcia significa:
Grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. Capacidade de um sistema, processo, produto ou servio de resolver um problema. Fazer as coisas certas. Sobrevivncia. Para avaliar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os objetivos e quais os resultados de fato alcanados. Os objetivos relevantes para a idia de eficcia relacionam-se com o ambiente da organizao. Compreender o ambiente, suas necessidades, desafios e oportunidades, uma habilidade de vital importncia para quem administra organizaes.
VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados; Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.
Fluxograma vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes.
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais.
Operao ou anlise
Smbolos
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fluxograma horizontal
Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
Fluxograma horizontal descritivo
Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados. A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa.
Fluxograma horizontal de colunas
Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que
Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;
Terminal - utilizado para representar o incio ou fim do processo, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo. Conector - indica onde continua a seqncia do fluxo.
Processamento/Operao representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao. Numerar dentro o smbolo e criar uma coluna de descrio. Processamento/Operao representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao. Dentro do smbolo, descreve-se o objeto da ao. Sentido de circulao de documentos - so seta que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo. Sentido de circulao de informaes verbais - so seta que servem para interligar os diversos smbolos, indicando o fluxo do processo. Material - representa o material que circula no processo.
BIBLIOGRAFIA DASCENO Luiz Calor Organizao, Sistemas e Mtodos So Paulo, Atlas: 2001 ARAJO Luis Csar Organizao, Sistemas e Mtodos So Paulo, Atlas: 2001