Aula00 Gestão Pública

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
IRA RIBEIRO
Aula
(ADM)
Gesto
estratgica:
planejamento
estratgico, ttico e operacional; 8 (GESTO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de Administrao Pblica e de Noes de Gesto Pblica para concursos do TRT (Tcnico Judicirio rea Administrativa) realizados pela FCC, em especial para os concursos do TRT 4 (RS) e TRT 24 (MS). Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no CNJ concurso do STF; Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr. e Proj. Educacionais; Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea administrativa) e no TJDFT (administrador); Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual);
www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as disciplinas: Administrao Pblica (Resumo) para o concurso do MPU; Gesto e Desenvolvimento Institucional para o concurso da Fiocruz, Planejamento Estratgico para o concurso da ABIN e Gesto Pblica para o concurso do INMETRO; Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do TRE/ES, do MMA e do STM, tambm por meio do stio do Ponto dos Concursos.
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0), capacit-los para resolver provas de TRT da FCC. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira aula demonstrativa, no priorizaremos nenhuma banca especfica. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. aulas. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. A numerao segue o edital do TRTMS, j que o outro TRT no numerou os tpicos. Aula 0 (17/01): Itens 7 (ADM) e 8 (GESTO); Aula 1 (28/01): Itens 2, 3 e 9 (ADM); Aula 2 (01/02): Itens 4, 6 e 12 (ADM); Aula 3 (04/02): Itens 1 e 10 (ADM); Aula 4 (08/02): Itens 2, 3 e 4 (GESTO); Aula 5 (11/02): Itens 11 (ADM), 5 e 7 (GESTO) Aula 6 (18/02): Itens 5, 8 (ADM), 1 e 6 (GESTO)
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.
7 (ADM) Gesto estratgica: planejamento estratgico, ttico e operacional

No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar gesto estratgica de planejamento estratgico. Vamos l. Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do ambiente externo. Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo de um modelo organizacional adequado implementao das estratgias delineadas.
Planejamento Estratgico Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer o uma ciclo definio: das planejamento, bsicas a no do contexto das organizaes, compondo todo o uma funes administrador, planejamento, pelas
administrativo, sendo
saber:
organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de processo, subsidiado, posteriormente, informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo. Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:
Vamos tentar fazer uma questo apenas com as caractersticas da figura? 1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao. Olhando para as caractersticas da figura, acho que fica tranquilo, no ? Ora, as operaes do setor no estaro no plano estratgico. Plano estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas. Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser abrangente. Gabarito: E
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao. preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como
poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios. Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos. Entendido? Uma questozinha para treinamento. 2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico. Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea ou por um departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma rotina diria. Tranquilo aqui, certo?
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Gabarito: C
Gesto Estratgica A gesto estratgica envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto)
estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo
produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento: Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados 3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao.
Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
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Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as
potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio). Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico. Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores. Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles. Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua
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no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano. Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente. Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas. Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de
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concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade. Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se pode omitir lados positivos nem negativos. Hora de praticar. 3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. Como vimos, o processo do planejamento estratgico segue os seguintes passos, respeitando a ordem: diagnstico estratgico, planejamento, implementao da estratgia e controle. A definio dos objetivos e estratgias est inserida na etapa do planejamento. Nesse sentido, a primeira fase no a fixao dos objetivos. Primeiro, faz-se necessrio elaborar um diagnstico para entender a situao e os problemas vividos pela empresa. Gabarito: E
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT
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(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, tcnico. qualidades vistas pelos a clientes, empresa participao tem de no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento Representam aquilo que melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.
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A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de
demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado,
economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.
Questozinha. 4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT.
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Com certeza. SWOT aplica em qualquer situao. Podemos facilmente detectar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades no modelo de previdncia. Alis, h muitas ameaas nesse sistema, vide as revoltas que esto ocorrendo na Frana, no ? Gabarito: C Outra questo. Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue o item a seguir. 5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos. Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as ameaas. Gabarito E Mais uma questo. 6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do
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ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. Tranquilo aqui, no pessoal? Ora, a estratgia a maneira como eu vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratgia, a empresa deve previamente efetuar a anlise SWOT. Um dos aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras e fraquezas da organizao. Gabarito: C
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise. *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo
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o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza. Vejamos a matriz montada. Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Threat (Ameaa)
Strenght
(foras)
Fatos
SO
ST
(fraquezas)
Weakness
WO
WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes:
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1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia. Vamos a uma questo. 7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue o item. A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. A populao o ambiente externo para a previdncia. Assim, um aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a previdncia Gabarito: E
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Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro. Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico. Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva. Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis
quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
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Futuro Presente Passado
Abordagem
Prospectiva:
viso
global;
variaes
qualitativas
(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc. Futuro Possvel 1
Presente Passado
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til. Dentro da anlise de cenrios, boas uma tcnica importante em o
benchmarking.
Conhecendo
prticas
adotadas
outras
empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e
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mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as
oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem. Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados. Questo. 8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento
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de
premissas
quanto Previdncia
condies Social
futuras. em
Como
organizao
opera
ambientes
complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A elaborao de cenrios (principalmente de forma prospectiva) fundamental para evitar problemas no futuro. necessrio estabelecer panoramas favorveis, desfavorveis e realistas. Assim, os planos B, C, D, etc. estaro prontos para entrar em ao, caso necessrio. Gabarito: C
Definio de objetivos e estratgias Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos: Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho. *Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
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Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes. A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente. Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados
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sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle. Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos: o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados 9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins - estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo - os meios. Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade) da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente interligados. H uma hierarquia entre os objetivos. Gabarito: C
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
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Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
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Sem alinhamento
Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel h grandes no existirem resistncias, Aspectos de
principalmente
quando
mudanas.
personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim.
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Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores necessrio. Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra. no do o devido apoio moral ou poltico
Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
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Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff
Produtos Tradicionais Novos
Tradicionais Mercados Novos
Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto Diversificao
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue. Vamos a uma questo. 10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias:
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I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de
produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado. O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que caracteriza a diversificao. Gabarito: D
Matriz BCG Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.
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Participao no Mercado Grande Pequena
Estrelas
Grande
Pontos de Interrogao
? ??? ???
Crescimento no Mercado
Vacas
Vira-Latas ou
Pequeno
Abacaxis Leiteiras
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade; Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
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Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Questozinha para praticar. 11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo
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promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta Gabarito: C Outra. 12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das principais etapas do processo de planejamento estratgico, est intimamente relacionado com a definio das estratgias e polticas da empresa. Essa definio dever preceder o diagnstico estratgico. Que est intimamente ligado, no resta dvida. O problema da questo est na definio prvia das estratgias e polticas da empresa. Ora, primeiro so feitos os diagnsticos para depois elaborar objetivos e estratgias, sendo esses implementados e controlados Gabarito: E
Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus consumidores;
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o O McDonalds focam na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo. Questozinha. 13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando Neste menos recursos as ou de forma diferenciada. contexto, estratgias, chamadas
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so: I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
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padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que melhorem o valor agregado. III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica. Est correto o que se afirma em a) I, apenas b) II, apenas c) I e II, apenas d) I e III, apenas e) I, II e III. So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas. Gabarito: E Mais uma. 14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
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estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D Item por item: I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D; II) produtividade gera custos menores - C; III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C; IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D; V) foco na qualidade diferenciao pura - D. Gabarito: A
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Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.
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Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo. Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
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Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia. Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo. Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem
representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
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A ameaa de novos concorrentes
Concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Rivalidade entre as empresas
Ameaa de produtos substitutos
Questozinha. 15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada
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para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D Outra.
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16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao depende da configurao das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada: a) rivalidade entre os concorrentes; b) ameaa de produtos substitutos; c) poder de barganha dos compradores; d) poder de barganha dos fornecedores; e) ameaa de novos entrantes. Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa. No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa representa o achatamento de outra. Gabarito: A Mais uma. 17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial). Analise os aspectos a seguir.
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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em barreiras de entrada a novas empresas. a) 2 - 3 - 4 - 5. b) 1 - 3 - 4 - 5. c) 2 - 3 - 4. d) 2 - 3 - 5. e) 3 - 4 - 5. Vejamos item por item. 1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado. 2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar.
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3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo. 4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada. Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para comear o seu negcio. Item Certo. 5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para novas empresas. Item Errado. Gabarito: C Outra. 18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a que anlise podem competitiva alterar a e reconhecer como novas a condies, forma ocorre
competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes.
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d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas. b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas. c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas. d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria. e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo. Gabarito: D
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8 (GESTO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais etapas. O Ciclo muito parecido com outro conceito na administrao: funes administrativas. So 4 as funes de um administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Vejamos cada uma. Planejamento: definio dos objetivos da organizao. Organizao: diviso do trabalho, agrupamento das atividades em rgos e cargos, alocao de recursos, definio da autoridade e responsabilidade. Direo: faz as coisas acontecerem. Atuao sobre os recursos humanos com a finalidade de executar aquilo que foi planejado e organizado. Controle e Avaliao: verificao da execuo, do cumprimento dos objetivos. O ciclo tambm se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi
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planejado (Check). A partir da, uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act). Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informaes.
Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Vejamos a figura.
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Questes. 19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a organizao estar na fase A ao corretiva. A afirmao est incorreta. A anlise dos desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da execuo Do) refere-se etapa da verificao Check. Gabarito: E 20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo prazo.
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O ciclo PDCA aplicvel a qualquer setor da empresa. No restrito nem alta administrao nem ao baixo escalo. O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as aes de trabalho em etapas. Essa separao to importante no nvel estratgico quanto no nvel operacional. Gabarito: E 21) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. No existe restrio para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming pode ser aplicado em pequenas ou grandes coisas, em situaes operacionais ou estratgicas, por supervisores ou diretores, em projetos ou em rotinas. Gabarito: C 22) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico. d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos. Bom, vamos fazer duas definies.
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O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns, os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.
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Existem 4 tipos de benchmarking: 1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua. 4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas. Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao) Voltando questo, o PDCA representa a melhoria contnua. O fato de o PDCA ser um ciclo demonstra a continuidade do processo. Com relao melhoria, ela est evidenciada no C e no A do acrnimo, j que esto presentes a verificao e a ao corretiva. Gabarito: E 23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.
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a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) associada a programas de qualidade. e) utilizada no setor privado. Vejamos item por item. a) Esse o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor pblico quanto para o privado. Sempre devendo observar que, na administrao pblica, o princpio da legalidade nunca pode ser esquecido. b) O ciclo representa a separao de etapas que o gerente (por exemplo) deve seguir na realizao de suas tarefas. c) Esse , de fato, o significado do acrnimo PDCA, com as iniciais representando palavras em ingls.
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d) O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida que representa uma melhoria contnua de processos. e) Tanto da administrao privada quanto na pblica. Gabarito: A 24) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa a) P ? Plan. b) D ? Do. c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act. Aps o planejamento, a execuo, a verificao, faz-se necessrio a implantao de aes corretivas e de melhorias, alm da manuteno daquilo que est funcionando de acordo com o esperado. Vejam que, na questo, o examinador mostra um exemplo da aplicabilidade do PDCA: a implantao de um sistema de gesto de segurana da informao. Gabarito: E Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.
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25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuao corretiva. No momento do planejamento, nada ainda foi executado. a hora de pensar o que dever ocorrer e a maneira como sero realizadas as atividades. O correto estabelecimento de padres fundamental para facilitar o controle/a verificao. Outro erro da questo afirmar que as atividades so finalizadas. No h fim no ciclo. As melhorias so contnuas e um novo planejamento se inicia quando a fase de ao se encerra. Gabarito: E 26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as
seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto. Como j falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a execuo, a verificao e a ao corretiva. Gabarito: E 27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito, classifica-se assumindo, como em operacional, cada um ttico ou casos, estratgico, diferentes desses
caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos. Quando estudamos o planejamento, vimos os trs nveis: ttico, operacional e estratgico. Esse planejamento, no seu incio, o P do PDCA.
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Nessa etapa, prazos so estipulados para a confeco das aes. Alm disso, cada nvel possui sua caracterstica e abrangncia. Uma vez possuindo diferente amplitude, os oramentos so diferentes para o operacional, para o ttico e para o estratgico. Gabarito: C 28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado. A comunicao uma atividade presente em qualquer atividade. No caso do PDCA, ela est presente na execuo (Do). Com relao questo, a assertiva est errada pois a maneira de se efetuar a comunicao em empresas de capital aberto diferente da comunicao nas de capital fechado. Determinados documentos possuem publicao obrigatria nas
companhias de capital aberto. Isso no ocorre nas empresas que possuem seu capital fechado. Gabarito: E Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes. 29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de controle, o grfico de Gantt que indica o que foi planejado e o que foi executado. Vamos falar um pouco sobre o grfico citado.
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Henry Gantt desenvolveu o grfico dentro da linha de pensamento de aumento de eficincia do trabalhador. O grfico de Gantt mostra a relao entre o planejado e o executado em um eixo, e o tempo decorrido na ao em outro eixo. Trata-se de um grfico que, por meio de sua visualizao, possibilita aos gestores o acompanhamento (controle) das aes e a ao tempestiva para colocar os processos no eixo, caso no estejam. Na elaborao do grfico, feita uma planilha em que so colocados os fatores de produo (mquinas, operrios, setores de produo, etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais colocado o tempo disponvel para a realizao dos trabalhos. Gabarito: C 30) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA. Vimos em aula as etapas do planejamento estratgico ou gesto estratgica: diagnstico, planejamento, implementao e controle. Nesse sentido, o planejamento estratgico no se restringe ao planejamento puro e simples. O planejamento estratgico alcana tambm a implementao e controle, abrangendo o ciclo de Deming por completo. Gabarito: C 31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.
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Isso mesmo. Se no so desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado difcil de ser executado. No momento do planejamento, os padres de desempenho devem ser traados para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na execuo. A empresa deve traar seus objetivos. Mas esses objetivos
necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto sendo cumpridos conforme o planejado. Gabarito: C 32) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao. fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evolues do mercado. Mas no podemos afirmar que h uma necessidade avaliao. Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais. Gabarito: E 33) (CESPE ABIN 2010) O avano anos, o das tecnologias de do constante de desenvolver novos indicadores para
informao, tanto em relao a hardwares quanto a softwares, propiciou, nos ltimos vinte aprimoramento exerccio do controle nas empresas.
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Quanto mais modernos os sistemas tecnolgicos, melhor e mais fcil fica o controle. Os sistemas de informao esto se aperfeioando a cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros humanos com preciso. Isso ocorre tanto na esfera pblica quanto no mbito privado. Gabarito: C 34) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo. O controle tambm deve ser feito durante a execuo. Se pensarmos no ciclo PDCA, sabemos tambm que h uma etapa posterior ao controle. Trata-se da ao corretiva. Gabarito: E
Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento
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com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de todos os setores da organizao. 2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de planejamento ttico. 3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. 4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e competitivos. A esse respeito, julgue o item a seguir. 5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente relacionadas a fatores externos. 6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.
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7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue o item. A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. 9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. 10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
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a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. 11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira 12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das principais etapas do processo de planejamento estratgico, est intimamente relacionado com a definio das estratgias e polticas da empresa. Essa definio dever preceder o diagnstico estratgico. 13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
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podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos para I. Produo a de mais vantagem baixo custo, competitiva, apropriada para so: produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados razes que melhorem quer seja por o valor necessidade agregado. especfica. III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por geogrficas, Est correto o que se afirma em a) I, apenas b) II, apenas c) I e II, apenas d) I e III, apenas e) I, II e III. 14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique
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os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.
A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D 15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de gerao de margem de uma organizao depende da configurao das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada: a) rivalidade entre os concorrentes; b) ameaa de produtos substitutos; c) poder de barganha dos compradores; d) poder de barganha dos fornecedores; e) ameaa de novos entrantes. 17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial). Analise os aspectos a seguir.
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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em barreiras de entrada a novas empresas. a) 2 - 3 - 4 - 5. b) 1 - 3 - 4 - 5. c) 2 - 3 - 4. d) 2 - 3 - 5. e) 3 - 4 - 5. 18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
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c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a organizao estar na fase A ao corretiva. 20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo prazo. 21) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente
desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos. 22) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de a) anlise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratgico.
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d) benchmarking. e) melhoria contnua de processos. 23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) associada a programas de qualidade. e) utilizada no setor privado. 24) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa a) P ? Plan. b) D ? Do.
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c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act. Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA. 25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuao corretiva. 26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto. 27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito, classifica-se como operacional, ttico ou estratgico, assumindo, em cada um desses casos, diferentes caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos. 28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado. Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes. 29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de controle, o grfico de Gantt que indica o que foi planejado e o que foi executado. 30) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento
estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA. 31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.
70
32)
(CESPE
ABIN
2010)
No
exerccio
do
controle,
uma
das
dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao. 33) (CESPE ABIN 2010) O avano das tecnologias de informao, tanto em relao a hardwares quanto a softwares, propiciou, nos ltimos vinte anos, o aprimoramento do exerccio do controle nas empresas. 34) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo. Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de
procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em caso contrrio.
Gabarito:
1) 7) 13) 19) 25) 31) E E E E E C 2) 8) 14) 20) 26) 32) C C A E E E 3) 9) 15) 21) 27) 33) E C D C C C 4) 10) 16) 22) 28) 34) C D A E E E 5) 11) 17) 23) 29) E C C A C 6) 12) 18) 24) 30) C E D E C
Um grande abrao e bons estudos!!!
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7 (ADM) Gesto estratgica: planejamento estratgico, ttico e operacional

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Futuro Presente Passado

Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff

Produtos Tradicionais Novos

Tradicionais Mercados Novos

Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado

Desenvolvimento de Produto Diversificao

Participao no Mercado Grande Pequena

estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A ameaa de novos concorrentes

Ameaa de produtos substitutos

8 (GESTO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao.

Um grande abrao e bons estudos!!!

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