DISEO DE MODELO GERENCIAL PARA LA EMPRESA AGRICOLA LA VEGA UBICADA EN EL MUNICIPIO DE PINCHOTE

NANCY PATRICIA CALDERON FRANCO GLADYS TORRES ARGUELLO DAVID RIOS VERA

Proyecto de grado para optar el ttulo de Especialista en Gerencia empresarial

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL SOCORRO ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL SOCORRO, SANTANDER 2011

DISEO DE MODELO GERENCIAL PARA LA EMPRESA AGRICOLA LA VEGA UBICADA EN EL MUNICIPIO DE PINCHOTE

INTEGRANTES

NANCY PATRICIA CALDERON FRANCO GLADYS TORRES ARGUELLO DAVID RIOS VERA

PERSONAS INTERESADAS EN EL PROYECTO:

DAVID RIOS VARGAS SOCIEDAD COINDIVISO EMPRESA AGROPECUARIA LA VEGA

UNIVERSIDAD LIBRE ESPECIALIZACION GERENCIA EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 2011 NOTA DE ACEPTACION
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Presidente del Jurado

________________________________ Jurado

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Jurado

Socorro, 26 de noviembre de 2011

DEDICATORIA

A Dios, por bendecirme con todos los dones necesarios Para la realizacin y culminacin de este nuevo logro. Y a cada uno de los miembros de mi familia que siempre han sido pilares fundamentales en mi vida. Nancy Patricia Caldern Franco En primer lugar a Dios, y a mi familia que con todo el amor y esfuerzo siempre me brindan apoyo y comprensin para Cumplir mis metas. Gladys Torres Arguello A Dios por prestarnos la vida, a mis padres David y Bertha por su entereza y apoyo incondicional, a mi esposa Susana por su paciencia y comprensin y a mis hijas Gabriela y Sofa por ser un hermoso motivo para vivir. David Ros Vera

AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestros agradecimientos a: Dios por llevarnos siempre de su mano a lo largo de esta vida, siempre llenndonos de bendiciones y alegra. A nuestros docentes compaeros y amigos por Su apoyo y colaboracin.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN PROBLEMTICA 1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA 2. JUSTIFICACIN 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 4. MARCOS 4.1. MARCO REFERENCIAL 4.2. MARCO TEORICO 4.3. MARCO CONCEPTUAL 4.4. MARCO CONTEXTUAL 4.5. MARCO FISCAL 4.6. MARCO INSTITUCIONAL 5. DISEO METODOLGICO 5.1. LOCALIZACIN 5.2. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN 6

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5.3. HIPTESIS 5.4. POBLACIN Y MUESTRA 5.5. TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN 5.6. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

31 31 31 31

6. DESARROLLO DEL PROYECTO 6.1. TEMATICA GENERAL DEL PROYECTO DE INVESTIGACION

32 32

6.1.1. MODELO GERENCIAL APLICADO A LA PLANEACIN ESTRATEGICA 32 6.2. RESULTADOS OBTENIDOS 6.2.1. ANLISIS Y DISCUCIN DE RESULTADOS 6.2.2. DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA 7. PROPUESTA MODELO GERENCIAL 8. CRONOGRAMA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA 32 33 38 52 61 62 63 64

LISTA DE FIGURAS Pg.

Figura 1. Planta de Caf Figura 2. Ganado Figura 3. Aboles maderables Figura 4. Finca La Vega Figura 5. Mapa Municipio de Pinchote Figura 6. Estructura orgnica Figura 7. Proceso implementacin estratgia Figura 8. Principios basados en estratgias Figura 9. Mapa estratgico

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LISTA DE TABLAS PAG

Tabla1. Diagnstico imagen corporativa Tabla 2. Diagnstico entorno Tabla3. Diagnstico proceso Tabla 4. Diagnstico Comercializacin Tabla 5. Diagnstico Planta Tabla 6. DOFA Tabla 7. Modelo Gerencial basado en planeacin estratgica

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LISTA DE ANEXOS Pg.

Anexo 1. Diagnstico Finca La Vega Anexo 2. Entrevista

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INTRODUCCIN

En el presente trabajo se disear y aplicar un modelo gerencial para la empresa agrcola La Vega ubicada en el municipio de Pinchote; mediante esta investigacin se buscar fortalecer los procesos de produccin, minimizar los recursos necesarios para obtener mejores y maximizar el rendimiento con los recursos disponibles.

Analizar la viabilidad de este diseo y aplicacin, permitir en gran medida mejorar los recursos existentes, aumentar la produccin y por ende mejorar los procesos y procedimientos que permita llevar una mejor gestin en todas las reas de la empresa.

As mismo la propuesta de planeacin estratgica como modelo gerencial garantizar en alto nivel que la Finca La Vega, obtenga ms rendimiento tanto en su produccin, como en los recursos, generando una base econmica slida, competente, con calidad y abandono total de los manejos empricos.

Se aplica una entrevista dirigida a la gerencia donde se explora las operaciones y se observaron los lineamientos tanto generales como particulares y las polticas estratgicas que se direccionan. Con esto se determina que no hay un modelo definido para gerenciar y se detecta adems que no existen lineamientos estratgicos para la gestin como tambin que su estructura organizativa no esta definida. Adems los xitos se ven desdibujados por la falta de polticas a seguir.

Descrito y analizado el diagnostico se realiza un levantamiento de informacin con el fin de determinar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas junto con los factores influyentes en el comportamiento funcional de la
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empresa la Vega, una vez hecho el anlisis integral se determina los factores que estn influyendo en el comportamiento organizacional y las causas y efectos que generan.

Descrito el problema, se presenta una propuesta bajo un mapa estratgico, luego se presentaron las conclusiones y recomendaciones con el fin de sensibilizar a la directiva para la implantacin del mencionado modelo.

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DISEO DE MODELO GERENCIAL PARA LA EMPRESA AGRCOLA LA VEGA UBICADA EN EL MUNICIPIO DE PINCHOTE

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

1.1.

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN PROBLEMTICA

La agricultura es pilar estratgico en el desarrollo econmico, social, poltico, ambiental de los pases, aparte de que es un atractivo mundial para la inversin extranjera. Del 2004 al 2009 el sector creci 2.3% promedio real anual, el comportamiento favorable se explica no solo por el incremento de las ventas agrcolas si no por la ampliacin del mercado interno. A la par el gobierno ha ido promoviendo la diversificacin de los productos agrcolas para la exportacin y as estar al nivel del dinamismo de los mercados internacionales y los cambios estructurales de los ltimos aos en la econmica agrcola mundial. En el 2010 el PIB agropecuario registr un crecimiento del 0,0%, por factores como el clima y el incremento de de los combustibles que incidi en el aumento de los costos de produccin, desestimulando las siembras, reflejndose as en la balanza comercial y agroindustrial un descenso del 50.7% frente al 2009; pero para el periodo de enero- abril de 2011, dicha balanza muestra un crecimiento del 10%, el crecimiento de este primer trimestre super todas las expectativas en el caso del caf y del sector ganadero, que en conjunto explican poco menos del tercio del PIB agropecuario, la base de comparacin, es un referente de la estructura renovadora de los cafetales agudizado por el clima y la recuperacin del sector ganadero por la perdida del mercado venezolano a principios del 2010. Segn los pronsticos del Fondo Monetario Internacional- FMI, la economa mundial se est recuperando segn lo previsto y ha dejado atrs la recesin, aunque subsiste el crecimiento desigual entre economas avanzadas y en desarrollo y los riesgos a la baja subsisten debido a rezagos en el empleo, a

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los altos precios de las materias primas y a las condiciones financieras desfavorables y a los conflictos geopolticos. Las Proyecciones de crecimiento para Colombia se estiman en 4,6% en el 2011 y 4,5% en el 2012, igual al promedio mundial. La previsiones para 2011 se basan fundamentalmente en la expansin de las economas emergentes y en desarrollo, la mejora de las condiciones de los mercados financieros, el incremento en la demanda, la cotizacin al alza de las materias primas y la mayor confianza en el desempeo de las economas avanzadas. Para enfrentar este proceso el sector agrcola debe estar preparado para que cada una de sus empresas se ajuste a las exigencias del mercado, pues a travs de ellas se tiene la ventaja competitiva y se genera mayor valor agregado. En Amrica Latina existe un desfase entre la expansin agrcola y la reduccin de la pobreza debido a la precariedad laboral en el sector agrario, por ejemplo en algunos sectores agrcolas aunque ya es muy dinmica su labor los empleados son contratados sin ninguna proteccin y bajo condiciones no permitidas segn reglamentacin laboral. Los cambios econmicos a nivel internacional exigen una gerencia calificada que genere compromiso del empresario y su equipo de trabajo con el modelo. La Vega tiene baja rentabilidad en la operacin debido a fallas en el modelo gerencial y en los procesos operativos. El manejo actual es netamente emprico y no hay establecidos procesos de produccin. Con esto se convierte en un asunto de vital importancia definir la estrategia a seguir para mejorar los procesos de las diferentes reas de la empresa agrcola la Vega y poder competir bajo los modelos de la actual economa. De otra parte la empresa no puede seguir siendo administrada bajo procedimientos empricos, para poder aprovechar las oportunidades del mercado internacional hay que disear un modelo efectivo para la direccin de este tipo de industrias y apropiados a esta poca.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

El modelo busca minimizar los recursos necesarios para obtener rendimiento y maximizar el rendimiento con los recursos disponibles. As la investigacin nos lleva a responder las siguientes preguntas: Un modelo gerencial de planeacin estratgica es el apropiado para aplicar en una empresa agrcola como La Vega? La aplicacin de un modelo gerencial especifico para empresas agrcolas como La Vega ser el puente hacia la productividad y la excelencia?
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2. JUSTIFICACION Las empresas agrcolas se han venido gerenciando de manera emprica, el productor agrcola administra intuitivamente sus unidades econmicas sin realizar estudios formales sobre el manejo de los procesos de la empresa, tomando decisiones de forma rpida y muchas veces basados en conductas poco racionales y sin seguir ninguna metodologa que les permita aplicar procedimientos lgicos y objetivos (Herrera 1995). Aunque este concepto de la administracin agrcola lleva aos de plantearse, no han sido muchas las empresas del sector que se han acogido a un modelo administrativo en la actualidad; y no le dan la verdadera importancia a la funcin gerencial, vista como componente de cualquier organizacin. El papel fundamental que tienen los productores agrcolas es implementar un eficiente modelo gerencial donde sean capaces de lograr alta productividad de sus empresas y que sea reconocido por ellos mismos. (Alejua 2002) La mayora de las empresas agrcolas de la regin tienen este problema y al no tener un modelo gerencial definido hace que les quede ms difcil adaptarse a los nuevos cambios del mundo globalizado que concibe empresas con mayor calidad. Llevando as a que un gran porcentaje de este tipo de empresas en su mayora familiares no logren sobrevivir al rodeo competitivo de las grandes empresas. Con esta investigacin se pretende brindar las herramientas que sirvan como gua de modelo gerencial a empresas como La Vega, mejorando procesos y procedimientos que les permita llevar una mejor gestin en todas las reas de la empresa. Por otra parte otro de los problemas a resolver en la sociedad moderna es la proteccin del ecosistema y deben existir niveles importantes en la organizacin para llevar a cabo este proceso productivo. En este sentido se ha convertido en una necesidad incorporar tcnicas gerenciales avanzadas a las empresas como mecanismo que permita enfrentar los nuevos cambios consecuencia de la globalizacin y tratados de libre comercio (TLC)

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3. OBJETIVOS

3.1.

Objetivo General:

Disear un modelo gerencial basado en la planeacin estratgica que permita optimizar los recursos de la finca la Vega y que sirva como modelo integral para este tipo de empresas 3.2. Objetivos especficos Determinar los factores que inciden en el comportamiento organizacional de la finca La Vega Efectuar el diagnostico evaluando la empresa a nivel interno y externo Realizar un estudio administrativo- legal para determinar el direccionamiento estratgico de la empresa Realizar una propuesta de planeacin estratgica como modelo gerencial para finca la finca agropecuaria La vega.

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4. MARCOS 4.1 MARCO REFERENCIAL ANTECEDENTES

Los organismos que regulan la produccin bovina, cafetera y maderera en Colombia son: Federacin Nacional de Cafeteros Federacin Nacional de Ganaderos IICA. Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura.

EL CAF

Figura 1. Planta de caf .

Para que un caficultor pueda tener una produccin de calidad requiere obtener una serie de procedimientos relacionados desde la preparacin del suelo hasta la entrega en pergamino disponible para la venta en los puntos destinados para su comercializacin. Es as que el caf es un cultivo permanente, se siembra y empieza a producir despus de cuatro aos. Su vida productiva puede ser mayor a los 40 aos, su produccin se da una vez al ao durante lo que se llama ciclo cafetalero, dependiendo de la zona y la altura es la poca de corte, para ello se da un proceso de acondicionamiento al terreno para la siembra, mantenimiento y beneficio del caf; para posteriormente adelantar la recoleccin, despulpado y lavado, secado, condiciones y tiempo de almacenamiento, higiene y aspectos generales.
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EL GANADO

Figura 2. Ganado

Se considera el ganado como el conjunto de animales criados por el ser humano, sobre todo mamferos, para la produccin de carne y sus derivados que posteriormente sern utilizados en la alimentacin humana. La actividad humana encargada del ganado es la ganadera. El ganado Brahman colombiano, por ejemplo, se destaca a nivel mundial por tener la gentica de ms alta calidad en el mundo. As lo reconocen pases como Australia, Brasil, Estados Unidos, Ecuador, Venezuela y Panam. El trabajo juicioso de seleccin y mejoramiento gentico sistemtico, efectuado con esta raza ha permitido el desarrollo de unas mejores masas musculares y unas condiciones excepcionales en materia de adaptacin, productividad y rentabilidad para el negocio ganadero.

En lneas generales, el Brahman es ideal para la produccin de carne en pases de condiciones tropicales y es utilizado como una opcin vlida para la produccin de leche, en especial en sistemas de doble propsito al cruzarlo con ciertas razas especializadas. La exitosa expansin de la gentica Brahman no solo ha beneficiado a los criadores de puro, sino que adems, los ganaderos comerciales han recibido el beneficio directo al implementar programas de cruzamiento con la raza, con lo cual se han logrado nuevos estndares de calidad y rentabilidad, tanto en carne como en leche.

El esfuerzo del gremio ganadero cebuista, apalancado en las ms recientes tecnologas reproductivas y de informacin, hoy nos ofrece un resultado
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inigualable que le representa al pas un nuevo producto de verdadero orgullo nacional.

El ganado Ceb, es conocido como ganado Jorobado o con Giba, que segn la disposicin de la misma puede ser torcica o cervico-torcica (Sanders, 1980). Las razas cebuinas estn clasificadas en seis grupos: el primero corresponde a los animales con caractersticas de la raza Guzerat (Kankrej); el segundo grupo comprende a los animales con rasgos de Nelore (Ongole); el tercer grupo a animales con apariencia de la raza representativa Gyr, en la cual tambin se encuentran la Red Sindhi y Sahiwal; el cuarto grupo son animales del tipo Misore; el quinto grupo es formado principalmente por una mezcla heterognea de diferentes razas de las cuales la Siri es representativa y, finalmente, la raza Dhanni de Pakistn, nica en el sexto grupo. Las razas del grupo Kankrej han tenido una mayor influencia en la ganadera de Amrica y particularmente de Mxico. LA MADERA

Figura 3. Arboles maderables

La

madera es un material que se obtiene de los rboles. Hay tantas clases de madera como clases de rboles existen: pino, haya, cerezo, olivo... y muchos ms. La madera natural es la que se obtiene directamente de los troncos de los rboles. Para conseguir madera se debe cortar el rbol despus quitarle la corteza y las ramas, por ltimo cortarla en tablas y dejarla secar. La comercializacin de maderas en el mbito internacional est determinada por los pases desarrollados, siendo estos ltimos los que poseen la mayor
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cobertura boscosa y quienes marcan la pauta sobre los tipos de productos y formas de comercializacin. En el contexto Regional, Brasil y Chile han mostrado desarrollos significativos en la comercializacin haca destinos como Norteamrica y Europa, pero en los ltimos aos han volcado su visin haca Colombia por diferentes razones; entre las que sobresalen, un crecimiento de la economa local que ha favorecido la demanda en sectores estratgicos, y la falta de una oferta ordenada de materias primas que satisfaga las industrias de transformacin nacional. Adems se debe mencionar el buen desempeo competitivo de estos pases, originado a partir de la aplicacin de economas de escala y la integracin vertical y horizontal en su escenario forestal. 4.2 MARCO TERICO FINCA LA VEGA

Figura 4. Finca La Vega

La Finca La Vega, se encuentra ubicada en la vereda Garcs Bajo del municipio de Pinchote, a una altura de 1131 m.s.n., se encuentra compuesta por 30 hectreas, dedicadas a la produccin cafetera, 70 hectreas vinculadas a la produccin pecuaria, con ganado de levante de las Ceb y Brahmn. En el ao 2.000 se inicia los programas de reforestacin con la Federacin Nacional de Cafeteros, entrando al negocio la produccin maderera, hoy en da la empresa est vinculada a la produccin cafetera, pecuaria y forestal. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planeadas, estos planes pueden ser corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. La Planeacin Estratgica es la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer? estrategias. Con la
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planificacin estratgica se busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes corporativos). Existen unas caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para efectuar la mejor planeacin y son:

Proceso continuo, flexible e integral De vital importancia Responsabilidad de la directiva Participativo Requiere de tiempo en informacin Pensamiento estratgico cuantificable Entorno Administracin Estratgica Cultural.

Para el logro de un buen desempeo se requiere elegir la mejor estrategia, para ello se debe crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica. Para que una planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin los directivos deben crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr se deben tener muy claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y el hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que no se consideraron en un principio. Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa que se utilizan para direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos se convierten en escuelas de pensamiento. Los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin. MODELO GERENCIAL

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La creacin de todo modelo organizacional y comercial debe apoyarse en reas especficas de competitividad, mercadeo, producto y empaque. Por esta razn, se tendrn en cuenta los aspectos mencionados en las siguientes teoras para el desarrollo de esta investigacin.

MODELO DEL DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER El modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva, ayuda a entender la posicin comparativa de una nacin y regin en el desafo global. VENTAJAS TRADICIONALES DEL PAS Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa para las regiones o los pases: Tierra Ubicacin Recursos naturales (minerales, energa) Mano de obra Tamao de la poblacin local.

Debido a que cinco de estos factores apenas pueden ser influenciados, promueven una visin pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades de la economa nacional. CADENAS PRODUCTIVAS Porter dice1 que el crecimiento industrial sostenido difcilmente se podr construir siempre sobre la base de los factores bsicos heredados, antes nombrados. La abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter introduce un concepto llamado racimos o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas y de las instituciones que se presentan en ciertas ubicaciones. Estos racimos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas, en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficientes recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral ctrico, dndole una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares, o an logrando la supremaca mundial en este campo. Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras.
1

Pueden aumentar la productividad de las compaas en el cluster.

PORTER, Michael. Harvard Businness Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, No. 11, 2007.

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Pueden conducir a la innovacin en el campo de actividad. Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Segn Porter, en general la ventaja competitiva es el resultado de cuatro avanzados factores y actividades ligados en y entre las compaas que participan de estos clusters. MARKETING Y COMERCIALIZACIN SEGN PHILIP KOTLER

El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Segn Kotler 2, se entiende por intercambio el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo o cambio. Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones: Debe haber al menos dos partes. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra parte.

Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfechas, evitar que se repita dicho intercambio. Como disciplina de influencias cientficas, el marketing es un conjunto de principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtencin de los objetivos de la organizacin y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El vocablo marketing se refiere tambin a una funcin o rea funcional de la organizacin, El rea de marketing, rea comercial, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar marketing todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida en el mercado (consumidores finales), con una visin de rentabilidad a corto y a largo plazo. PROCESO DE MARKETING3 El proceso de marketing consta de varias fases: Primera fase: marketing estratgico

2 3

PHILIP, Kotler. El padre del Marketing moderno. KOTLER, Philip. Preguntas ms frecuentes sobre marketing. Parte 3: Herramientas del marketing. Primera edicin, Barcelona Espaa, Ediciones Granica, S.A., abril de 2005.

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La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un artculo u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, a cules consumidores se quiere atender (mercado meta), qu capacidad de compra tendran a la hora de adquirir el producto o servicio y si ste responde a sus necesidades. Adems, tienen que detectar cules son sus posibles competidores, qu productos estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo, cules son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. Tambin se debe realizar un anlisis interno de la empresa para determinar s realmente est en condiciones de llevar a cabo el proyecto (s dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por ltimo, se debe analizar qu poltica de distribucin es la ms adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnstico. Si ste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, se determina a qu clientes se quiere dirigir y qu clase de producto quieren. Segunda fase: marketing mix Producto: en mercadotecnia un producto es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisicin, uso o consumo, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulacin y presentacin del producto, el desarrollo especfico de marca, y las caractersticas del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Precio: es el monto de intercambio asociado a la transaccin. El precio no tiene relacin con ninguno de los costos asociados al producto al que se le fije, sino que debe tener su origen en la cuantificacin de los beneficios que el producto significa para el mercado, y lo que ste dispuesto a pagar por esos beneficios. Sin perjuicio de lo anterior, para la fijacin del precio se considera los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa. Adicionalmente, y como motivo de evaluacin de la conveniencia del negocio, se comparan los precios con los costos unitarios incluyendo en ellos, los de produccin, operacin y logstica. Plaza o distribucin: en este caso se define dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logsticos y de venta para lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. El Merchandising es el estudio de la ubicacin fsica del producto para facilitar su acceso al consumidor, tcnica muy empleada en las grandes superficies comerciales. Promocin: todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta,
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sea sta la gestin de los vendedores, oferta del producto o servicio por telfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios y la publicidad mediante otros vehculos. El marketing es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas que se deben tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u ofrecer el servicio. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende s la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningn empresario debe olvidar. Tercera fase: ejecucin del programa de marketing Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se utilizarn. Igualmente, deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cun efectivo ha sido. Cuarta fase: control Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los cuales se comprueba el grado de cumplimiento de los objetivos y se establecen las correcciones que correspondan. Algunos de los controles son:

Control de plan anual Control de rentabilidad Control de eficiencia Control estratgico

CANALES DE COMERCIALIZACIN4

Los canales de comercializacin cumplen con la funcin de facilitar la distribucin y entrega de nuestros productos al consumidor final. Los canales de comercializacin pueden ser directos o indirectos. Canales directos: cuando somos nosotros mismos los encargados de efectuar la comercializacin y entrega de nuestros productos al cliente. Este tipo de canal de comercializacin es adecuado para pequeas y medianas empresas que se encuentran ubicadas y trabajan dentro de una ciudad que se puede abarcar con medios propios.

Mercado, Salvador. Mercadotecnia Programada, Ed. Limusa.

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Canales indirectos: son apropiados para medianas y grandes empresas, que estn en condiciones de producir bienes o servicios para un nmero grande de consumidores, distribuidos por ms de una ciudad o pas, a los cuales estamos imposibilitados de llegar en forma directa con el personal de nuestra empresa.

Para tales fines, podemos valernos de una serie de recursos comerciales establecidos, entre los cuales se destacan: Representantes autorizados: empresas que se dedican a comercializar en forma exclusiva, nuestros productos, en reas o ciudades que no son la nuestra. Distribuidores autorizados: empresas mayoristas que junto a los productos de otras empresas, tambin trabajan nuestra lnea de productos o servicios en reas, ciudades o pases que no son los nuestros. Comerciantes mayoristas: se refiere a supermercados, hoteles, mall, zonas francas o de libre comercio, cadenas de tiendas, etc. Los cuales comercializan en forma directa con el consumidor final de otras reas, ciudades o pases que no son los nuestros.

4.3 MARCO CONCEPTUAL ADMINISTRACIN. Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. GESTION. Hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. CADENA DE VALOR. Es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de la empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. COMPETITIVIDAD.

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La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas. ESTRATEGIA. Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Planeacin estratgica: La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin inteligente). OFERTA. En lo que se refiere a la parte pecuaria la oferta son todos los productores ganaderos de la regin Guanentina y Comunera, los precios por kilo de animal en pie estn regulados por las ferias ganaderas. En lo referente a la parte agrcola los precios de caf, estn determinados por la Federacin de Cafeteros intervenidos por el Estado mediante tablas de sustentacin por lo tanto la competencia est determinada por la calidad del grano. DEMANDA. En el negocio Pecuario los clientes son los intermediarios en las ferias ganaderas que se realizan todos los fines de semana en los municipios de San Gil y Socorro donde se compra y vende animales en pie, como son: terneros en destete, novillos y toros reproductores. En la parte agrcola la compra y venta del caf se hace a travs del comit de cafeteros y el precio se determina por la calidad del grano, una cosecha al ao que empieza en el mes de octubre y termina en el mes de Diciembre. COMERCIALIZACIN. Es un conjunto de actividades relacionadas entre si para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o servicios desde el productor hasta el consumidor. ESTUDIO DE MERCADOS.

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Tiene por objeto determinar, con un buen nivel de confianza los siguientes aspectos: la existencia real de clientes, para los productos o servicios que van a producirse, la disposicin de ellos para pagar el precio establecido, la determinacin de la cantidad demandada en trminos de poder elaborar una proyeccin de ventas, la aceptacin de las formas de pago, la validez de los mecanismos de mercadeo y ventas previstos, la identificacin de los canales de distribucin que se van a usar, y de las ventajas y desventajas competitivas, etc. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO. Su fin es definir las necesidades del perfil del grupo empresarial y de personal de el negocio exige, las estructuras y los estilos dela direccin los mecanismos de control, las polticas administracin de personal y de participacin del grupo empresarial en la gestin y los resultados contando con todos estos elementos. NORMAS ISO 9000 Y 14000. Normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, as como los aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases, es decir, tienden a la normalizacin. sta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo, garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Buenas prcticas agrcolas. Las Buenas Prcticas Agrcolas combinan una serie de tecnologas y tcnicas destinadas a obtener productos frescos saludables, de calidad superior, con altos rendimientos econmicos, haciendo nfasis en el manejo integrado de plagas y enfermedades conservando los recursos naturales y el medio ambiente minimizando los riesgos para la salud humana.

4.4 MARCO CONTEXTUAL PINCHOTE (SANTANDER)

Figura 5. Mapa Municipio de Pinchote

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El municipio de Pinchote fue fundado el 07 de abril de 1782, por los Seores Don Pedro de los Santos Meneses y Don Antonio Jos Villamil. El municipio de Pinchote se encuentra sobre la Cordillera Oriental que corresponden a la Regin Andina; esta regin comprende el sistema montaoso de los Andes compuesto por las tres cordilleras La Occidental, La Central y la Oriental, tambin esta regin se subdivide en subregiones dentro de las cuales Pinchote se ubica en la Provincia Guanentina. Limita al norte con San Gil, por el oriente con el Pramo, por el occidente con San Gil y Cabrera, por el sur con el Socorro, con un rea total de 53.81 Kms2, se encuentra entre los pisos trmicos clido hmedo y templado hmedo cuya temperatura oscila entre los 18 y 24 grados, a una altura entre 600 y 1.800 m.s.n.m. Extensin total: 153.81 Km2 Extensin rea urbana: 6 Km2 Extensin rea rural: 136.81 Km2 Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 1131. La principal actividad econmica de Pinchote es la explotacin agrcola, extendida en todas las veredas del municipio, los cultivos ms representativos son: maz, millo, caf, ctricos, pltano, yuca, caa panelera, tabaco, tomate, frjol. Los sistemas son agricultura tradicional, con tecnologa artesanal cuya asistencia tcnica la presta la Umata Municipal, y, la administracin es de tipo familiar, la mano de obra es familiar y asalariada. La comercializacin de los productos cosechados se hace bsicamente en San Gil, cuyos principales intermediarios son: COMERCOOP, COOPERATIVA DE CAFICULTORES,
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PROTABACO, CENTRO DE ABASTOS Y PLAZA DE MERCADO, la rentabilidad es baja. El segundo rengln econmico en el sector primario es la pecuaria, tambin explotada en toda la geografa municipal, los sistemas utilizados son el pastoreo semi intensivo y semi estabulado, la rentabilidad de esta actividad es media. La finca agropecuaria la Vega fue adquirida por la familia Ros en 1.990, inicialmente su extensin era de 30 hectreas, dedicadas a la produccin cafetera. En el ao 1.995 se adicionan 70 hectreas que se vinculan a la produccin pecuaria, enfocado a la ganadera de levante con ganado de raza Ceb y Brahmn. En el ao 2.000 se inicia programas de reforestacin con la Federacin de Cafeteros, entrando al negocio la produccin maderera, hoy en da la empresa est vinculada a la produccin cafetera, pecuaria y forestal.

4.5 MARCO FISCAL De acuerdo a la normatividad vigente y la legislacin colombiana, para el desarrollo de este proyecto se hace necesario citar los siguientes componentes legales que permitirn analizar los documentos necesarios para el registro legal de la existencia de esta empresa. Por tanto se citarn entre otros: Rgimen General de Tributacin: Impuesto sobre las ventas (IVA), retencin a la fuente. Certificado de matrcula, existencia y representacin legal, expedido por la Cmara de Comercio. Inscripcin en el Registro Mercantil y pago del impuesto de registro. Nit y Rut. Libros de Contabilidad y Facturas registradas ante la DIAN. Afiliacin al Rgimen de Seguridad Social en Salud. Afiliacin a la Aseguradora de Riesgos Profesionales ARP. Afiliacin al Rgimen de Pensiones. Aportes Parafiscales.

4.6. MARCO INSTITUCIONAL Razn Social: FINCA AGROPECUARIA LA VEGA Tipo de empresa: Sociedad Ltda. Naturaleza de la organizacin:
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En este momento la empresa no cuenta con organigrama, ni con una cultura organizacional definida, tal vez es una de las principales razones de este estudio. Es necesaria la creacin de una estructura.

5. DISEO METODOLOGICO

5.1.

Localizacin:

La investigacin se llevara a cabo en la finca La Vega ubicada en el municipio de Pinchote Santander, en la vereda Garcs bajo. 5.2. Tipo y diseo de investigacin:

Esta investigacin es de tipo descriptiva, expresado en trminos cualitativos y cuantitativos lo que permite diagnosticar y proponer un modelo gerencial para la finca la Vega. 5.3. Hiptesis A travs de la utilizacin de la planeacin estratgica como un modelo gerencial de la gestin administrativa de la finca La Vega se lograr potenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer la rentabilidad de la empresa, y la productividad del recurso humano

5.4.

Poblacin y Muestra

La poblacin a la que va dirigida la investigacin son empresas familiares agrcolas- cafeteras y la Muestra es la finca agrcola La Vega
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5.5. Tcnicas de Recoleccin de la informacin: Se va ha utilizar como tcnicas de recoleccin de informacin una entrevista no estructurada a el seor David Ros, propietario de la Finca La Vega para conocer los procesos y procedimientos que ha implementado hasta el momento en su empresa y poder realizar con la informacin suministrada el diagnostico correspondiente. Tambin se llevar a cabo observacin directa procedimientos. 5.6. Instrumentos de recoleccin de la informacin Modelo diagnostico Entrevista a propietario sobre los procesos y

6. DESARROLLO DEL PROYECTO

6.1.

TEMATICA GENERAL DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

6.1.1. Modelo Gerencial Aplicado: Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso administrativo integral que permite mediante estrategias organizar las principales lneas de accin de la empresa para el logro de los objetivos y metas. Tambin es importante resaltar que dentro de este modelo empresarial el compromiso de todas las partes se hace necesario para garantizar el crecimiento y la rentabilidad esperada. La empresa Agrcola La Vega ha tenido un estancamiento operacional durante los ltimos cinco aos, en consecuencia han ido perdiendo posicin en el mercado y su estructura de servicio se encuentra dbil. Los procesos no se encuentran formalizados y no precisa con exactitud la misin ni la visin. La direccin de la empresa es consiente de las desventajas competitivas en que se encuentra en el momento y que cada vez debe enfrentarse con mayor numero de competidores en el mercado, es por esto que busca un modelo que le sea de gran utilidad en el establecimiento de lineamientos para la toma de decisiones asertiva y el control de sus operaciones. Aunque la Vega no cuenta con un modelo especifico de gerencia, siempre ha tenido como poltica prestar un servicio integral basado en la calidad.
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Por lo anterior el diseo de esta propuesta completara el proceso gerencial y formalizara los procesos de tal manera que sirva de gua metodolgica para que a los dueos se les facilite el cumplimiento de los objetivos planeados y puedan hacer seguimiento y medicin a los procesos.

6.2 RESULTADOS OBTENIDOS Para dar cumplimiento al propsito de los objetivos del proyecto se hizo un estudio de los factores que inciden o influyen en el proceso organizacional de la finca la Vega. Los factores analizados son ubicacin geogrfica de la empresa, el grado de desarrollo tecnolgico, el entorno econmico y sus condiciones de precios, factores legales, los factores ticos; factores organizacionales como: la imagen corporativa, el programa de produccin desarrollado, la comercializacin, la estructura formal e informal con que cuenta la empresa; factores interpersonales, es decir como se interacta entre los organismos de la empresa como relaciones de poder, centro de compras y factores individuales al interior de la empresa como la motivacin y el aprendizaje. La recoleccin de los datos necesarios se hizo mediante la realizacin de un diagnostico y posteriormente se hizo el anlisis de cada tem segn distribucin por factores, lo que permiti obtener una apreciacin de cada uno de los elementos necesarios para determinar los factores que influyen en el proceso gerencial de este tipo de empresas. Tambin se llevo a cabo una entrevista al propietario de la finca para analizar factores administrativos, legales y de procesos que al momento se estn aplicando a la finca y determinar la importancia del modelo gerencial propuesto. 6.2.1. Anlisis y discusin de los resultados Los elementos analizados en el diagnostico se conformaron con base a factores internos, externos, riesgos empresariales, imagen corporativa, anlisis de la produccin, anlisis del rea comercial (anlisis de la demanda, estrategia de mercadeo, estrategia de precios), anlisis del rea financiera y contable). El anlisis se inicia con factores administrativos dentro de los cuales se encuentra: Indicador: Imagen corporativa:

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Tabla 1. Diagnstico Imagen corporativa ITEM SI NO

Visin Misin Polticas Plan Estratgico DOFA Organigrama Manual de funciones y responsabilidades Manual de Contratacin Capacitacin Motivacin Estudio de Salarios Seguros Gestin de Calidad BSC Cumplimiento de procesos e indicadores

X X X X X X X X X X X X X X

En este sentido tabla seala que carece de una serie de elementos bsicos para la constitucin como empresa, y por lo tanto se hace necesario disear e implementar todos los componentes bsicos para su correcto funcionamiento. Indicador: anlisis del entorno
Tabla 2. Diagnstico Entorno

ITEM Econmico Social Tecnolgico Poltico Legal

SI

NO X X X X X

La Vega, desde su constitucin no cumple satisfactoriamente con todos y cada uno de los requisitos para su constitucin legal convirtindose en una desventaja para sobresalir como empresa agropecuaria de la regin productora de ganado, caf y madera con las ms altas calidades lo que no le permitir ingresar a los nuevos mercados como el Tratado de Libre Comercio (T.L.C.). Igualmente debe fortalecer en el manejo de su produccin,
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buscando percibir mayores ingresos, optimizar los recursos, y minimizar los riesgos presentes en el desarrollo propio de cada una de las actividades de su objeto social. Las empresas agropecuarias conocedoras de su rol desempeado dentro de los mercados locales, regionales, nacionales as como internacionales deben disear las bases slidas para su organizacin, soportadas en calidad, oferta y demanda para enfrentar los nuevos mercados que exigen cada da una mayor concentracin, disposicin y compromiso en el desarrollo de cada una de las actividades propias.

Indicador: Anlisis interno

Tabla 3. Diagnstico Procesos

PROCESOS CITRICOS Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas CAFE Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Control de sombros Re - Re Semilleros TOMATE Preparacin de Suelos Tutorado Fertilizacin Control de malezas Control de plagas 35

CUMPLE X X X X X X X X X X X X X X X

NO CUMPLE

FRIJOL Preparacin de Suelos Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Tutorado PASTOS Y FORRAJES Fertilizacin Control de malezas Control de plagas BOVINOS MACHOS DE ENGORDE Compra y Seleccin Vacunacin Control de Peso Rotacin de pastoreo HEMBRAS DE ENGORDE Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso HEMBRAS DE REPRODUCCION Terneros de levante Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso TERNEROS Seleccin Vacunacin Control de peso MACHOS REPRODUCTORES Seleccin Vacunacin y monitoreo

X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X

El cumplimiento de todos y cada uno de estos componentes le permitir a la empresa adentrarse en un mundo cambiante, competitivo y globalizado, fortalecida para enfrentar los nuevos retos como lo son la tecnologa, el desarrollo sostenible, el buen ambiente laboral, y armona en el clima organizacional, as como las herramientas necesarias para enfrentar la competencia con calidad, mejora continua y procesos de actualizacin.
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Indicador: comercializacin
Tabla 4. Diagnstico comercializacin

PRODUCTOS PECUARIOS Venta de Novillos Venta de Hembras Venta de Machos Venta de Terneros PRODUCTOS AGRICOLAS Venta de Caf Venta de Ctricos Venta de Frjol Venta de Tomate

EXCELE NTE

BUENO X X X X X X X X X

REGUL MAL AR O

Dentro de este contexto la venta de los productos de la finca pueden mejorar a medida que la empresa aplique un proceso de comercializacin acorde. La comercializacin de los productos pecuarios y agropecuarios es tan importante como la produccin, puede marcar la diferencia en la rentabilidad de la actividad, aunque los directivos de la finca la Vega conoce cuales son los estndares y condiciones de comercializacin de cada uno de sus productos, no cuentan con informacin documental que permita el control de la calidad comercial. Indicador: Diseo de la planta:
Tabla 5. Diagnstico planta

BENEFICIO DE CAF Tolva de Recibo Desmucilaginador Tanque de deshechos orgnicos Manejo de aguas residuales Silo de Secamiento Clasificadora y Empaque Bodega de Almacenamiento PLANTA PECUARIA Corrales Bscula BODEGA DE INSUMOS PECUARIOS Sistema de seguridad industrial Programacin de mantenimiento de equipos Ubicacin 37

EXCELE NTE

BUENA X X X X X X X X X X X X

REGUL MALA AR

Gestin de compras y proveedores Compra de insumos agrcolas y pecuarios Activos requeridos Compra y reposicin de equipos Activos existentes Mantenimiento peridico Estado de los activos Impacto social

X X X X X X X X

El diseo de la planta y el mantenimiento en el cual se encuentra la finca es bueno, sta cuenta con los diversos equipos necesarios para el desarrollo de cada uno de sus procesos y con mantenimiento continuo para el buen funcionamiento de los mismos. Sin embargo teniendo en cuenta el papel fundamental de este factor a la hora de que el proceso productivo sea excelente se recomienda contar con informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular de informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin. Este indicador va ha permitir evaluar las variables cuantitativas y cualitativas de los diferentes procesos y se va ha poder observar si se estn cumpliendo las metas relacionadas con la produccin. De acuerdo al diagnstico practicado a la finca La Vega vereda Garcs Bajo del municipio de Pinchote, se logr identificar que se requera disear e implementar un modelo gerencial que permitiera constituirla en empresa La Vega; toda vez que sta careca de los componentes necesarios para tener la condicin legal de una organizacin.

6.2.2. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMRPESA Para dar cumplimiento al segundo y tercer objetivo se efectu un diagnstico DOFA y se realiz su estudio administrativo legal.

MATRIZ DOFA FINCA LA VEGA

Tabla 6: DOFA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

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*Calidad del suelo. *Condiciones climticas.

*No es empresa. *No cuenta con una estructura orgnica. los

*Vas de acceso cercanas y en buen estado. *No tiene identificados procesos e indicadores. OPORTUNIDADES *Excelente ubicacin geogrfica. AMENAZAS

* No est preparada para enfrentar los nuevos mercados *Cercana a los municipios de San internacionales. Gil y Socorro para realizar la comercializacin de los productos. * No cumple con la normatividad vigente colombiana. *Enfrentarse a nuevos mercados como el Tratado de Libre Comercio.

De acuerdo a la Matriz DOFA practicada, se logr identificar que La Vega, poda disear e implementar un modelo gerencial basado en la planeacin estratgica para lograr el cumplimiento de sus objetivos trazados, siendo la mejor empresa agropecuaria de la regin productora de caf, ganado y madera con las ms altas calidades, buscando abrirse a nuevos mercados como el T.L.C.; de ah que sus amenazas se conviertan en oportunidades, aprovechando sus fortalezas y buscando prevenir las debilidades. Una vez constituida como empresa, La Vega cumpli con la normatividad vigente, as mismo esta preparada para enfrentarse a nuevos mercados ya que su produccin es de calidad, cumpliendo con los requisitos exigidos por cada una de las Federaciones que la rigen y su estructura organizacional definida de acuerdo a la naturaleza agropecuaria. De igual manera debe aprovechar sus fortalezas para aumentar la siembra de caf, pastos, nuevos rboles, logrando una mayor rotacin para el pastoreo.

ANALISIS ADMINISTRATIVO LEGAL

Organigrama
Figura 6. Estructura Orgnica.

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GERENCIA _________ ADMINISTRACION CONTAD OR

PRODUCCION

SECRETARIA

OBREROS

Manual de Funciones CARGO: GERENTE PERFIL Lder comprometido, responsable, emprendedor, alto sentido de pertenencia, con criterio e iniciativa y buena capacidad de comunicacin. Conocedor de procesos productivos y administrativos, persona con autonoma para impartir instrucciones, determinar polticas de actuacin, analizar y resolver problemas propios de la administracin. Persona que gusta del trabajo en equipo y con una capacidad mental centrada. FUNCIONES Dirigir actividades de administracin. Brindar asesora en las actividades tcnicas y organizativas de la empresa. Gestionar los recursos necesarios Asistir a reuniones de seguimiento y control. Es el responsable del desarrollo normal de las acciones de la empresa.
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CARGO: CONTADOR PBLICO PERFIL Persona con criterio e iniciativa que permita la autonoma suficiente para desarrollar las polticas que crea necesarias para la buena marcha del departamento ; persona responsable , y con dedicacin al control y anlisis de registros de la VEGA Empresa . Persona que ejecuta y sabe realizar balances y estados financieros de la VEGA - Empresa . FUNCIONES Dirige todas las actividades relacionadas con las finanzas de La VEGA Empresa. Dirige todas las actividades relacionadas con las finanzas de La VEGA - Empresa . Programa, contables. Dirige y/o ejecuta la preparacin de los balances mensuales y dems estados financieros. Controla la labor y disciplina del personal. Aprueba los comprobantes de contabilidad. Resuelve las situaciones difciles. Elabora informes peridicos de costos e ingresos para la gerencia. Las dems que le asigne el superior inmediato. dirige y controla la ejecucin de registros

CARGO: SECRETARIA PERFIL Persona responsable por su propio trabajo y por el trabajo de otros con criterio e iniciativa. Persona que ejecuta las diferentes actividades necesarias de

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Secretara, para contribuir a la realizacin de los recursos productivos propios de la empresa. FUNCIONES Atencin al pblico, brindando informacin en relacin a los trmites a realizar. Atender y efectuar llamadas telefnicas oficiales Participacin en reuniones de trabajo, elaborando las actas de acuerdo a lo tratado. Llevar y mantener control estricto de la correspondencia, tanto la que ingresa como la que egresa. Elaboracin de documentos oficiales, bajo un sistema de informacin en equipo de cmputo. Mantener privacidad en relacin con la documentacin y/o informacin que maneje. Organizar y mantener actualizado los archivos de la oficina, documentos, actas, informes, etc. Responsabilidad en la transmisin oportuna de la informacin que sea de carcter urgente, incluyendo la va fax. Velar por el buen uso y mantenimiento de los elementos de la oficina. Las dems que le asigne el superior inmediato.

CARGO: ADMINISTRADOR PERFIL Persona responsable por su propio trabajo y por el trabajo de otros con criterio e iniciativa. Persona que ejecuta y sabe dirigir los diferentes procesos productivos y maneja adecuadamente los recursos productivos.
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FUNCIONES Dirigir todas las actividades relacionadas con la produccin. Brindar asesora en las actividades tcnicas de la empresa. Velar por el cumplimiento de las labores de sus procesos productivos. Llevar registros productivos. Las dems que le asigne el superior.

CARGO: OBRERO PERFIL Persona responsable por su propio trabajo con criterio e iniciativa. Persona que realiza actividades de tipo operario en los diferentes procesos productivos. FUNCIONES Preparacin de suelos. Realizar actividades de siembra, poda, fertilizacin, control de malezas, plagas. Vacunacin Rotacin de pastoreo Las dems que le asigne el superior.

MANUAL DE CONTRATACIN Y SALARIOS La Vega reglamenta en los siguientes trminos para la contratacin y pago de salarios a sus trabajadores. Reglamento Interno de Trabajo suscrito por la empresa LA VEGA, con domicilio en la vereda Garcs Bajo del municipio de Pinchote y a sus disposiciones quedan sometidas tanto LA VEGA como todos sus trabajadores. Este Reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o
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que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario que sin embargo solo pueden ser favorables al trabajador.

CONDICIONES DE ADMISIN: Quien aspire a desempear un cargo en la empresa debe presentar los siguientes documentos: Hoja de Vida. Cdula de Ciudadana Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado. PERIODO DE PRUEBA Una vez admitido el aspirante podr estipular con l, un periodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de ste, las conveniencias de las condiciones de trabajo (artculo 76, C.S.T.). El periodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (artculo 77, numeral primero, C.S.T.). El periodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses y los trabajadores en periodo de prueba gozan de todas las prestaciones (artculo 88 del C.S.T.). TRABAJADORES ACCIDENTALES O TRANSITORIOS Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a las actividades normales de LA VEGA. Estos trabajadores tienen derecho, adems del salario al descanso remunerado en dominicales y festivos (artculo sexto, C.S.T.). HORARIO DE TRABAJO Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que a continuacin se expresan as: DIAS LABORABLES DE: Lunes a Viernes HORA DE ENTRADA: 8:00 AM
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HORA DE SALIDA: 6:00 PM HORA DE ALMUERZO: 12:00 M. a 2:00 P.M.

VACACIONES REMUNERADAS Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas (artculo 186, numeral primero, C.S.T.). La poca de vacaciones debe ser sealada por la empresa a ms tardar dentro del ao siguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a peticin del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con quince (15) das de anticipacin la fecha en que le concedern las vacaciones (artculo 187, C.S.T.). SALARIO MINIMO, CONVENCIONAL, LUGAR, DIAS, HORAS DE PAGOS Y PERIODOS QUE LO REGULAN. La Vega y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal. Este salario no estar exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensacin Familiar.

PERIODOS DE PAGO: El salario se pagar al trabajador directamente as: El salario en dinero debe pagarse por perodos iguales y vencidos por mensualidades. El perodo de pago para los jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor de un mes. SERVICIO MEDICO, MEDIDAS DE SEGURIDAD, RIESGOS PROFESIONALES, PRIMEROS AUXILIOS EN CASO DE ACCIDENTES DE TRABAJO, NORMAS SOBRE LABORES EN ORDEN A LA MAYOR HIGIENE, REGULARIDAD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Es obligacin de La Vega velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligacin garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina
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preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial de conformidad al programa de Salud Ocupacional y con el objeto de velar por la proteccin integral del trabajador. Los servicios mdicos que requieran los trabajadores se prestarn por las E.P.S, A.R.P, a la cual estn asignados. En caso de no afiliacin estar a cargo del empleador, sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.

PRESCRIPCIONES DE ORDEN Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: Respeto y subordinacin a los superiores. Respeto a sus compaeros de trabajo. Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecucin de labores. Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa. Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. Ser verdico en todo caso. Recibir y aceptar las rdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general. Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo Jefe para el manejo de las mquinas o instrumentos de trabajo. FALTAS GRAVES Constituyen faltas graves:
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 El retardo hasta de QUINCE (15) MINUTOS en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. La falta total del trabajador en la maana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. La falta total del trabajador a sus labores durante el da sin excusa suficiente, por tercera vez. Violacin grave por parte del trabajador obligaciones contractuales o reglamentarias. de las

Vigencia, el presente Reglamento entrar a regir a partir del mes de noviembre de 2011.

DISPOSICIONES FINALES Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha, haya tenido la empresa. No producir ningn efecto las clusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relacin con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren ms favorables al trabajador (artculo 109, C.S.T.). Vereda Garcs Bajo - Pinchote Santander. DAVID RIOS - Representante Legal.

CAPACITACIN La salud ocupacional actualmente representa una de las herramientas de gestin ms importantes para mejorar la calidad de vida laboral de las empresas y con ella su competitividad. Esto es posible siempre y cuando la empresa promueva y estimule en todo momento la creacin de una cultura en Seguridad y Salud que debe estar sincronizada con los planes de calidad,

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mejoramiento de los procesos y puestos de trabajo, productividad, desarrollo del recurso humano y la reduccin de los costos operacionales. Los programas de Salud Ocupacional son diseados y desarrollados para una efectiva medida para mejorar las condiciones laborales y de trabajo; lo cual es positivo para el incremento de la productividad; tanto para los trabajadores como para el conjunto de la organizacin, cuyo programa es el resultado de un proceso administrativo tendiente a ejercer controles de riesgo para prevenir la ocurrencia de los mismos que puedan afectar al trabajador y la empresa. Para la empresa La Vega, es de vital importancia ejecutar todos y cada uno de los componentes necesarios para que los integrantes de la organizacin, puedan desarrollar sus actividades en una forma armnica, minimizando el riesgo y generando ambientes laborales sanos, integrando la seguridad con la calidad y la productividad, con el fin de mejorar la calidad de vida laboral, logrando una reduccin en los costos generados por accidentes de trabajo y las enfermedades de origen profesional, mejorar la calidad de los productos y ante todo generar ambientes sanos para los que aqu trabajan. Es su inters suministrar los recursos necesarios para responder a las demandas de la poblacin trabajadora respecto a su salud y el medio ambiente laboral, as como para dar cumplimiento a la normatividad vigente. Por tanto adelantar programas de prevencin, promocin y capacitacin, disciplinas orientadas a la bsqueda del bienestar fsico, mental y social del trabajador, determinando los efectos del trabajo sobre la salud, prevenir sus alteraciones y enfermedades, promoviendo la salud, tratar los afectados y rehabilitarlos. As mismo busca modificar positivamente los comportamientos, las actitudes y las prcticas de los trabajadores, hacia la promocin de la salud y frente a los factores de riesgo ocupacionales.

CONDICIONES DE BIENESTAR Son las principales actividades y programas de bienestar dirigidos a los trabajadores de la empresa La Vega, tanto las que corresponden a las exigencias legales como las extralegales.
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Algunas de las actividades de este subprograma incluyen: Promocin y prevencin en salud Actividad fsica Estilos de vida saludables Espacios libres de humo Organizacin y mantenimiento de un servicio oportuno de primeros auxilios en la finca y la sede administrativa. Determinacin de espacios adecuados para el descanso y la recreacin.

PRIMEROS AUXILIOS La empresa capacitar a las brigadas de emergencia en la prestacin de primeros auxilios para cuando stos sean requeridos. Se mantendr un botiqun dotado con los siguientes elementos: gasa, algodn, micro poro, analgsicos orales y parenterales, jabn desinfectante o isodine espuma, solucin salina o en su defecto agua estril, alcohol, isodine solucin, jeringas desechables, gotas lubricantes oftlmicas, vendajes de tela. TURNOS Y HORARIOS DE TRABAJO Descripcin de los turnos y horarios de trabajo, relacionando los horarios de cada turno de trabajo, especificando si son turnos fijos o rotativos. Personal Administrativo: Lunes a viernes de 8:00 a.m. a 12:00 m y 2:00 p.m. a 6.00 p.m. Administrador y Obreros: Lunes a sbado de 7: a.m. a 12:00 m y 1:30 p.m. a 5:00 p.m. DIAGNSTICO DE CONDICIONES DE TRABAJO SUBPROGRAMA DE HIGIENE INDUSTRIAL. Comprende el conjunto de acciones dirigidas a reconocer, evaluar y controlar los factores de riesgo ambientales que se encuentran en los puestos o lugares de trabajo que pueden generar accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, perjuicios a la salud y al bienestar del trabajador, as como incomodidad e ineficiencia entre los trabajadores y la comunidad. Dentro de estas actividades est:
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 Identificacin de riesgos que puedan producir enfermedades profesionales en cada puesto o rea de trabajo, como son ruido, iluminacin, ergonoma para personal administrativo y carga fsica para los obreros. Valoracin y evaluacin de los riesgos mediante estudios ambientales en los puestos y campos de trabajo. SUBPROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Conjunto de actividades destinadas a la identificacin y control de los factores o condiciones de riesgo causantes de los accidentes de trabajo, adems hace seguimiento de stos y se encarga de las recomendaciones para evitar que se repitan, as como de vigilar la aplicacin de las medidas necesarias de prevencin. Dentro de sus actividades se encuentran: Investigacin de accidentes: mantener procedimientos actualizados para la atencin, reporte e investigacin de incidentes y accidentes de trabajo con el objeto de determinar las causas y aplicar las medidas correctivas que garantice que no ocurra un accidente igual o similar. Inspecciones planeadas para determinar los agentes de riesgo que puedan ocasionar accidentes (maquinaria, qumicos, instalaciones locativas, etc.) Sealizacin industrial en todas las reas. PRINCIPALES MATERIAS PRIMAS Principales materias primas con las que se trabaja en la Empresa. Personal administrativo: Su principal materia prima es el papel Obreros: gasolina, abonos, fertilizantes. PRINCIPALES EQUIPOS, MAQUINARIAS Y ELEMENTOS Se describen todos los equipos, mquinas, herramientas y elementos con que trabaja el personal, ya sea de manera directa o porque se encuentren a su alrededor, como vehculos, mquinas fijas, herramientas, elementos de cmputo, material biolgico como vacunas. MOTIVACIN Dentro del proceso organizacional establecido en la empresa La Vega, se tendr en cuenta la motivacin como un elemento necesario para la
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armonizacin y el clima laboral, teniendo presente que el trabajador hace parte de la organizacin y que requiere una atencin y participacin activa dentro de la misma. Es por ello que se facilitar los espacios y los recursos necesarios para conservar y preservar el medio teniendo as trabajadores motivados, integrales, agradecidos, partcipes y comprometidos. Es as que la empresa tendr para con sus empleados: Agradecimiento Cuidado del ambiente de trabajo Los involucrar en las diferentes actividades a desarrollar Fomentar la autonoma y el autocontrol Celebrar los xitos y brindar apoyo en los desaciertos Valorar su desempeo y reforzar falencias.

DESARROLLO SOSTENIBLE Y PRESERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE Para la empresa la Vega es de suma importancia el cuidado que se debe tener con los recursos existentes y la preservacin del medio ambiente, de ah la necesidad de crear conciencia en cada uno de sus trabajadores para el tratamiento especial que se debe tener en el desarrollo de cada una de las actividades propias relacionados con el suelo, siembra, fertilizantes, poda, y disposicin final de los residuos, conservando el ambiente. Por tanto toda labor que se ejecute al interior de la organizacin relacionada con su actividad propia produccin y comercializacin de los recursos se har de una forma sostenible y con criterios responsables en su ejecucin; bajo el entendido que el desarrollo sostenible contempla tres aspectos esenciales ecolgico, econmico y social, que vela por las necesidades del presente sin atentar contra la capacidad de las generaciones del futuro, atendiendo sus propias necesidades, teniendo en cuenta los aspectos econmico, social y ambiental, protegiendo y conservando el medio ambiente, y el cuidado de los recursos. La Vega desarrollar todos y cada uno de los procedimientos necesarios para minimizar la contaminacin, preservar los recursos, manejo adecuado de los qumicos, insumos, y tratamiento al suelo evitando ser un agente generador de factores contaminantes, y por el contrario ser agente de preservacin y conservacin del medio, as mismo transmisor de culturizacin en estos aspectos.

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7. PROPUESTA MODELO GERENCIAL

El presente proyecto muestra como propuesta para la administracin de la finca La Vega un modelo gerencial que sirva como aporte para que a partir de la planeacin mejoren sus procesos productivos, y que adems sea aplicable para todos los pequeos y medianos empresarios del sector agrcola y pecuario de la regin. El modelo esta adaptado a las necesidades del microempresario y ofrece las herramientas para que sigan implementando estrategias a partir del modelo propuesto La propuesta trabaja el porque para que y como de la implementacin del modelo gerencial. El modelo permite analizar y tener en cuenta variables importantes para el desarrollo de la finca, permite adems una visin amplia del negocio y detalla todas las funciones de la empresa. El modelo propuesto esta basado en la Planeacin Estratgica, esto implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la
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formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos de negocio.

Tabla 7 . Modelo Gerencial Basado en Planeacin estratgica

MODELO GERENCIAL PLANEACIN ESTRATGICA Desarrollo de competitiva. Diversificacin. Diferenciacin. Valor Agregado. Cadena del valor. Globalizacin. la ventaja Anlisis Sectorial. Anlisis del negocio. DOFA . Espina de Pescado. Paretto. Matrices de Competitividad. Proceso de Planeacin PRINCIPIOS OPERACIN

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. La creacin de todo modelo organizacional debe apoyarse en reas especficas de competitividad, mercadeo, producto y medir las actividades de la empresa en trminos de su visin y estrategia. Por esta razn, se tendrn en cuenta para el desarrollo de esta investigacin el concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced scorecard- BSC), esta herramienta permite movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin y muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados obtenidos por el plan estratgico.
Figura 7. Proceso implementacin de la estrategia.

MISION VALORES VISION

ESTRATEGIA MAPA ESTRATEGICO BSC

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METAS E INICIATIVAS OBJETIVOS PERSONALES RESULTADOS ESTRATEGICOS ACCIONISTA S CLIENTES PROCESOS PERSONAS

El grfico nos muestra cada una de las variables del modelo gerencial propuesto. A continuacin se presentar la explicacin de cada uno de los elementos y las acciones que deben ser tomadas por los propietarios de la finca la Vega para la aplicacin de este modelo gerencial. (grafico ) MISIN

Toda organizacin debe poseer su propia misin bajo el entendido que es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Por tanto la misin para la empresa La Vega es:
La empresa La Vega propende por ser una de las mejores productoras de ganado en la regin, productora de caf de las ms altas calidades y tener maderas que cumplan con el desarrollo sostenible y el ambiente de la regin.

Para dar cumplimiento a la misin el empresario debe proporcionar los mecanismos de informacin, motivacin y capacitacin necesaria para garantizar que los empleados se apropien tambin de la razn de ser de la empresa. VALORES

Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa. Las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarn sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. Tambin los hace universal por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.
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Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visin. Los valores importantes para la Vega son: Respeto, Solidaridad, Honestidad , Compromiso, trabajo en equipo.

Para tener xito y realmente generar una buena imagen de la empresa los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales. Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con todos los valores institucionales.
La

VISIN

visin es considerada como la declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo o qu es aquello en lo que pretende. La Vega es una empresa agropecuaria de Sociedad Ltda., que propende por mejorar los procedimientos y la calidad en los productos que maneja. Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.

ESTRATEGIAS

Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de un curso de accin junto con los recursos necesarios para cumplir con esta. Las organizaciones que se basan en estrategias tienen mejores prcticas o principios que ayudan a las empresas a superar el mercado. El siguiente grafico nos explica de una manera ms ilustrativa la importancia de las estrategias empresariales.

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Figura 8. Principios basados en estrategias

Como alcanzar la visin de la empresa LA VEGA? En el caso especfico de la Vega que propende mejorar los procedimientos y la calidad de los productos que maneja, sus estrategias estn relacionadas con una administracin basada en la gestin por procesos, el incremento de la rentabilidad y la productividad y la apertura hacia nuevos mercados a travs de los TLCs.

MAPA ESTRATEGICO Es una representacin grafica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro, visualmente representa las re-relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.

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MAPA ESTRATEGICO FINCA LA VEGA Esta representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causaefecto del modelo gerencial para la finca La Vega
Figura 9. Mapa estratgico Financiero Rentabilidad

Ingreso s Cliente

Productivida d Nuevos clientes

Satisfacci n del cliente Procesos internos

Calidad en los procesos pecuarios y agropecuarios Aprendizaje y conocimient os

Empleados motivados

BALANCED SCORECARD

Es un modelo de planeacin y administracin que ubica a la estrategia en el centro del proceso. Como sistema de control traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de
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indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin. Los indicadores son factores que establecen el logro y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso. Se definen como un nmero (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organizacin. Para la empresa agrcola La Vega los indicadores de control se ordenan alrededor de las cuatro perspectivas bsicas del mapa estratgico: FINANZAS, CLIENTES, PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO, Ajustando el conjunto de indicadores de cada proceso con la misin de la organizacin para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. A continuacin se presenta los indicadores de gestin para la empresa LA VEGA: Indicadores de la estructura financiera:

1. Indicador de capital de trabajo: capital de trabajo/activo circulante 2. Indicador de punto de equilibrio: Punto de equilibrio/ventas totales 3. Independencia financiera: Capital contable/activo total Indicadores de productos y servicios

1. Rentabilidad por producto: margen/total de ventas 2. ndice de comercialidad: Venta producto/ventas totales 3. Punto de equilibrio: Gastos fijos/margen en porcentaje 4. Nivel de calidad: Total productos sin defectos/total productos Indicadores para los medios de produccin

1. Productividad maquinaria: produccin/mquina 2. Mantenimiento-Produccin: produccin Costo de mantenimiento/costo de

Indicadores para el rea de suministros:

1. Movilidad sobre los inventarios: Inventarios/capital contable 2. Rotacin de inventarios: Materia prima empleada mes/inventario M.P

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Indicadores para el rea de Recursos humanos:

1. Productividad de mano de obra: Produccin/Horas hombre trabajadas 2. Ausentismo: Horas hombre ausentes/Horas hombre trabajadas 3. Rotacin de trabajadores: Total trabajadores retirados/numero promedio de trabajadores Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS E INICIATIVAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo y las iniciativas son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas y pueden ser tantos como se requieran. La empresa agrcola LA VEGA tiene como metas: Promover la excelencia y la calidad en los productos en los productos que produce la empresa agrcola La Vega Impulsar el progreso de la Finca hacindola ms competitiva en el mercado Fomentar el empoderamiento de los trabajadores para que sean ms eficientes en sus labores

Los medio para lograr las metas: Promover la excelencia y la calidad entre todos los miembros de la empresa, para lograrlo es necesario una continua comunicacin sobre la misin y visin de la empresa. La excelencia tambin depender de que se pueda contar con un buen grupo de obreros en la finca que conozcan y se apropien de los valores de la empresa

RESULTADOS ESTRATEGICOS

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Perspectiva Financiera: La empresa la Vega debe medir la creacin de valor incorporando la visin de los accionistas. Entre la principal estrategia propuesta financiera esta aumentar la productividad en un 35% con incorporacin a nuevos mercados.

Perspectiva de clientes: La propuesta de valor para cliente se propone la excelencia, siendo ms eficientes en costos. Integrando los distintos elementos: funcionalidad, entrega al cliente desarrollo de la imagen (nombre)

Perspectiva Procesos internos: Procesos y procedimientos aplicados al mercado al producto, a la produccin, distribucin, venta y servicios post-venta (procesos de innovacin, procesos productivos, servicios de venta).

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento: Este modelo de gestin debe considerar el recurso humano como un elemento clave en la gestin. Para el caso de la Vega la clave est en involucrar al obrero en la cultura organizacional, tambin aspectos como las alianzas estratgicas son puntos a tener en consideracin en este proceso y tambin invertir en la gestin de conocimiento

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8. CRONOGRAMA

Mes 1 Duracin (Agosto ) Etapa 1. Diseo del proyecto Actividades Anteproyecto 1 2 3 4 1

Mes 2 (septiembre ) 2 3 4 1

Mes 3 (octubre ) 2 3 4 1

Mes (n) (Noviembre ) 2 3 4

Proyecto 2. Aprobacin proyecto Anlisis fuentes secundarias Diagnostico 4. Clasificacin del material Codificacin

3.Recoleccion de la informacin

Tabulacin 5.Anlisis de interpretacin de la informacin 6.Redaccion preliminar 9. Revisin y crticas Interpretacin informacin

Redaccin

Presentacin informe para revisin Sustentacin ante jurados

10.

Sustentaci n

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CONCLUSIONES

Es importante lograr un cambio en la idiosincrasia del productor, de manera que vea la finca como una unidad de produccin que requiere ser conducida bajo principios administrativos, liderada por personas preparadas en el rea que le den el carcter de empresa y que la conduzcan como tal. El desarrollo agropecuario de la regin, solo se lograr a travs de la unin de los esfuerzos individuales de cada productor. Crear conciencia entre los productores sobre la necesidad de tecnificar administrativamente el proceso de administracin y de produccin, a travs de la divulgacin sobre los resultados obtenidos, buscando incorporar el recurso humano con la gestin en las unidades de produccin. Lograr una organizacin con trabajadores comprometidos, integrados como equipo, claros en su misin, visin y objetivos. Permitir enfrentar el cambio, facilitando el desarrollo del plan estratgico para saber para dnde van los negocios y definir las acciones para alcanzar las metas. El cambio y la innovacin sern la constante para que la capacidad de respuesta, se convierta en un elemento estratgico fundamental para la organizacin.

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RECOMENDACIONES

Una forma de crear empresas en la regin, es aplicar este tipo de modelo a las fincas agropecuarias, para que se consoliden como empresas y no nicamente fincas productoras, logrando un mayor valor agregado en el producto y aportar una mejor calidad de vida al productor. La aplicacin de este modelo en las fincas de la regin, permite abrirse a nuevos mercados como el Tratado de Libre Comercio, mayores ingresos, optimizacin de los recursos y competencia con calidad. Este tipo de investigacin fortalece los diferentes sectores como el cafetero, ganadero, maderero presentes en la regin, incentivando la creacin de empresas. Mejorar el presente modelo para buscar nuevos mercados y as generar mayores ingresos a la organizacin. El modelo diseado en el proyecto, puede aplicarse a las fincas de la regin que cuenten con caractersticas similares a La Vega.

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BIBLIOGRAFA

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. Universidad Industrial de Santander. 2005. Pg. 60-95. PHILIPR R. Marketing Internacional, McGraw-Hill, Mxico, 2001, 10 edicin. PRIETO HERRERA, JORGE ELICER. Gestin Estratgica Organizacional, Gua prctica para el diagnstico empresarial, Ecoe Ediciones, 2da. edicin, Bogot julio de 2008. SALUD Y RIESGOS, SISTEMAS DE PREVENCION, condiciones y medio ambiente de trabajo, Un enfoque latino, 2006. Caracas, Publicaciones UCAB. SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica, Teora Metodologa Alineamiento, Implementacin y mapas estratgicos, ndices de gestin, 3R Editores, 10 edicin, Bogot 1994.

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ANEXO 1. DIAGNOSTICO

PRODUCTORA AGROPECUARIA LA VEGA TIPO DEEMPRESA: INDUSTRIAL VEREDA GARCESBAJO MUNICIPIO DEPINCHOTESANTANDER COLOMBIA CALLE16 N. 10 - 66 SAN GILSANTANDER- TEL. 3124548285 - correo electronico: haciendalavega@hotmail.com Gerente: David Rios Vargas FORMATO DEEVALUACION DIAGNOSTICA
NIT: 2225440-6 AR EA FACTOR ITEM Nombre de la empresa Visin Misin Polticas Plan Estratgico DOFA Organigrama Manual de funciones y responsabilidades Manual de Contratacin Capacitacin Motivacin Estudio de Salarios Seguros Gestin de Calidad BSC Cumplimiento de procesos e indicadores Econmico Social Tecnolgico Poltico Legal NO x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x CUMPLE S I x EXCEL ENTE VALOR ACION BUENO R EGUL AR x MAL O x x x x x x x x OBSERVACIONES Acorde No estaescrita No estaescrita No definida No tiene No tiene No tiene No tiene No tiene Periodica Permanente No tiene No todos No tiene No tiene no se hace no se hace no se hace no se hace no se hace

ANALISISINTERNO

ADMINIS TRATIVA

ANAL IS ISDELENTOR NO

R IES GOSEMPRESARIALES

Ambiente Negocio Logo Slogan Empaque

x x x x x x

x x x x

No se estiman No se estiman No tiene No tiene Acorde

IMAGEN CORPORATIVA

CULTIVOS PERMANENTES

AGRICOLA

CULTIVOS TEMPORALES

PROGRAMACION DE PRODUCCION

PECUARIA

BOVINOS

PR ODUCCION

DECRIPCIONDEPR OCES OS

PRODUCTOSPECUARIOS

PRODUCTOSAGRICOLAS PRESTACION DE SERVICIO DISEO DEPLANTA

CITR ICOS Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas CAFE Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Control de sombros Re - Re Semilleros TOMATE Preparacion de Suelos Tutorado Fertilizacin Control de malezas Control de plagas FRIJOL Preparacion de Suelos Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Tutorado PAS TOSYFORR AJES Fertilizacin Control de malezas Control de plagas MACHOSD EENGORD E Compra y Seleccin Vacunacion Control de Peso Rotacion de pastoreo HEMBR ASDEENGORD E Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso H EMBRASDER EPRODUCCION Terneros de levante Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso TERNEROS Seleccin Vacunacion Control de peso MACHOSREPRODUCTORES Seleccin Vacunacion y Monitoreo Venta de Novillos Venta de Hembras Venta de Machos Venta de Terneros Venta de Caf Venta de Ctricos Venta de Frjol Venta de Tomate

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado R edisear R edisear R edisear S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar Adecuado S e puede Mejorar R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado R edisear S e puede Mejorar R edisear

x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x

COMERCIALIZACION

Tolva de Recibo Desmucilaginador Tanque de deshechos orgnicos PLANTA DEBENEFICIO DE CAF Manejo de aguas residuales Silo de Secamiento Clasificadoray Empaque Bodega de Almacenamiento Bodega de insumos agrcolas Sistemas de seguridad industrial Campamento Corrales PLANTA DE AREA PECUARIA Bscula

x x x x x x x

x x x x x x x

S e puede Mejorar S e puede Mejorar R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar R edisear

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x x

x x

R edisear Adecuado

Bodega de Insumos Pecuarios x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar

Sistemade Seguridad Industrial Programacin de Mantenimiento de equipos Ubicacin Gestin de compras y proveedores Compra de insumos agrcolas y pecuarios Activos requeridos Compray reposicin de equipos de equipos Activos existentes Mantenimiento peridico Estado de los activos Impacto social

PRODUCTORA AGROPECUARIA LA VEGA TIPO DEEMPRESA: INDUSTRIAL VEREDA GARCESBAJO MUNICIPIO DEPINCHOTESANTANDER COLOMBIA CALLE16 N. 10 - 66 SAN GILSANTANDER- TEL. 3124548285 - correo electronico: haciendalavega@hotmail.com Gerente: David Rios Vargas FORMATO DEEVALUACION DIAGNOSTICA
NIT: 2225440-6 AR EA FACTOR ITEM Nombre de la empresa Visin Misin Polticas Plan Estratgico DOFA Organigrama Manual de funciones y responsabilidades Manual de Contratacin Capacitacin Motivacin Estudio de Salarios Seguros Gestin de Calidad BSC Cumplimiento de procesos e indicadores Econmico Social Tecnolgico Poltico Legal NO x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x CUMPLE S I x EXCEL ENTE VALOR ACION BUENO R EGUL AR x MAL O x x x x x x x x OBSERVACIONES Acorde No estaescrita No estaescrita No definida No tiene No tiene No tiene No tiene No tiene Periodica Permanente No tiene No todos No tiene No tiene no se hace no se hace no se hace no se hace no se hace

ANALISISINTERNO

ADMINIS TRATIVA

ANAL IS ISDELENTOR NO

R IES GOSEMPRESARIALES

Ambiente Negocio Logo Slogan Empaque

x x x x x x

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No se estiman No se estiman No tiene No tiene Acorde

IMAGEN CORPORATIVA

CULTIVOS PERMANENTES

AGRICOLA

CULTIVOS TEMPORALES

PROGRAMACION DE PRODUCCION

PECUARIA

BOVINOS

PR ODUCCION

DECRIPCIONDEPR OCES OS

PRODUCTOSPECUARIOS

PRODUCTOSAGRICOLAS PRESTACION DE SERVICIO DISEO DEPLANTA

CITR ICOS Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas CAFE Poda Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Control de sombros Re - Re Semilleros TOMATE Preparacion de Suelos Tutorado Fertilizacin Control de malezas Control de plagas FRIJOL Preparacion de Suelos Fertilizacin Control de malezas Control de plagas Tutorado PAS TOSYFORR AJES Fertilizacin Control de malezas Control de plagas MACHOSD EENGORD E Compra y Seleccin Vacunacion Control de Peso Rotacion de pastoreo HEMBR ASDEENGORD E Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso H EMBRASDER EPRODUCCION Terneros de levante Rotacin de pastoreo Vacunacin Control de peso TERNEROS Seleccin Vacunacion Control de peso MACHOSREPRODUCTORES Seleccin Vacunacion y Monitoreo Venta de Novillos Venta de Hembras Venta de Machos Venta de Terneros Venta de Caf Venta de Ctricos Venta de Frjol Venta de Tomate

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado R edisear R edisear R edisear S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar Adecuado Adecuado S e puede Mejorar Adecuado S e puede Mejorar R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar Adecuado R edisear S e puede Mejorar R edisear

x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x x x

COMERCIALIZACION

Tolva de Recibo Desmucilaginador Tanque de deshechos orgnicos PLANTA DEBENEFICIO DE CAF Manejo de aguas residuales Silo de Secamiento Clasificadoray Empaque Bodega de Almacenamiento Bodega de insumos agrcolas Sistemas de seguridad industrial Campamento Corrales PLANTA DE AREA PECUARIA Bscula Bodega de Insumos Pecuarios Sistemade Seguridad Industrial Programacin de Mantenimiento de equipos Ubicacin Gestin de compras y proveedores Compra de insumos agrcolas y pecuarios Activos requeridos Compray reposicin de equipos de equipos Activos existentes Mantenimiento peridico Estado de los activos Impacto social

x x x x x x x

x x x x x x x

S e puede Mejorar S e puede Mejorar R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar R edisear

x x

x x

R edisear Adecuado

x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x

R edisear S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar S e puede Mejorar

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PRODUCTORA AGROPECUARIA LA VEGA TIPODEEMPRESA: INDUSTRIAL VEREDA GARCESBAJOMUNICIPIODEPINCHOTESANTANDERCOLOMBIA CALLE16N. 10- 66 SAN GILSANTANDER- TEL. 3124548285- correoelectronico: haciendalavega@hotmail.com Gerente: DavidRiosVargas FORMATODEEVALUACIONDIAGNOSTICA
ANALISISDELENTORNODEMERCADEO Ubicacin Tamao Precios de cultivos semestrales y anuales Precios de bovinos en pie y en canal Fortalezas Debilidades Factores de Atraccin y Rechazo Amenazas Oportunidades Definicin de la Demanda Ubicacin de los Clientes Segmentos y sus Caractersticas Perfil de la Demanda Horarios Forma de Presentacin del Producto Precios Dispuestos aPagar Anlisis del Negocio Diseo de la investigacin Encuestas Tabulacin Anlisis de los Resultados Acciones de mercadeo Fuerza de ventas Posicionamiento del negocio Desarrollo de laimagen del negocio Precio Normal Clientes selectos Precios de temporada Precio Minorista Precio Mayorista Descuento por pronto pago Descuenta por compra de volmenes Cuatro por Mil Tarjetas de Crdito Descuento para los Vendedores SERVICIOSALCLIENTE PRESUPUESTODEVENTAS Especificaciones FICHATECNICADELPRODUCTO Caractersticas Garanta Datos del Fabricante Regimen Comun Regimen Simplificado Planeacin Tributaria Sistemade contabilidad Sistemade valuacinde losinventarios Costosde losproductos Ventas Costos Nmina Gastos Generales Depreciacin Flujo de Caja Estado de Costos Estado de reultados Balance General de dos aos anteriores
AREA DEFINANZASYCONTABILIDAD

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

ANALISISDELOSCOMPETIDORES

ANALISISDELADEMANDA

ESTRATEGIA DEMERCADEO AREACOMERCIAL

ESTRATEGIAOPERATIVADEMERCADEO

ESTRATEGIADEPRECIOS

x x x x x x x x x

x x x x x

Tipo de Rgimen ImpuestosaCumplir

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Hayque estimar Hayque estimar Hayque estimar Hayque estimar Hayque estimar Hayque estimar Hayque estimar Hayque calcular Hayque calcular Hayque calcular Hayque calcular

PRESUPUESTOMAESTRO

ANALISISDELAHISTORIA

Tendencias del comportameinto de las ventas Costos Gastos Tasas de Inters Factibilidad Liquidez Rotacin Endeudamiento Rentabilidad Costos Fijos Costos Variables Punto de Equlibrio Tradicional Punto de Equlibrio con una Utilidad Predeterminada Costo de Capital

FINANCIAMIENTO

INDICADORESFINANCIEROS

PUNTODEEQUILIBRIO

COSTODELADEUDA

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ANEXO 2

ENTREVISTA DIRIGIDA AL PROPIETARIO DE LA FINCA LA VEGA VEREDA GARCS BAJO DEL MUNICIPIO DE PINCHOTE. 1. EN LA ACTUALIDAD LA FINCA QUE DESARROLLA. TIPO DE PRODUCCIN

2. COMO SE ESTN DANDO A CONOCER EN LOS MERCADOS DE LA REGIN. 3. TRABAJA EN ASOCIO CON OTRAS INSTITUCIONES, CUALES. 4. EN LOS LTIMOS AOS COMO SE HA PRESENTADO EL CRECIMIENTO EN CUANTO A PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN Y NUEVAS OFERTAS. 5. ESTA CONTEMPLADA LA POSIBILIDAD DE CONVERTIR LA FINCA EN EMPRESA. 6. RESPECTO A LA CREACIN DE EMPRESA QUE METODOLOGA APLICARA O QU ESTRATEGIAS SE HAN DISEANDO. 7. QUE FENMENOS CONSIDERA USTED SE HAN DADO PARA LOGRAR CONSTITUIR LA FINCA AGROPECUARIA EN EMPRESA AGROINDUSTRIAL. 8. COMO VE A FUTURO EL SECTOR AGROPECUARIO PARA ENFRENTAR LOS NUEVOS MERCADOS.

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