Metodología de Administración de Procesos en Las Instituciones Públicas

201 0
SUBSECRETARA DE ORGANIZACIN MTODOS Y CONTROL METODOLOGA PARA ADMINISTRACIN DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS
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METODOLOGA PARA ADMINISTRACIN DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS (Identificacin, Priorizacin, Modelado, Medicin, Control, Rediseo y Mejora Continua)
METODOLOGA PARA ADMINISTRACIN DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS

Subsecretara de Organizacin, Mtodos y Control
PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA 07/12/2010
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INDICE
INDICE...................................................................................................2 RESUMEN EJECUTIVO..............................................................................4 INTRODUCCIN.......................................................................................5 OBJETIVO................................................................................................ 8 ALCANCE................................................................................................ 9 DEFINICIONES.......................................................................................10 MACRO PROCESOS, PROCESOS Y SUBPROCESOS.............................................................10 INTERVINIENTES EN UN PROCESO..................................................................................12 TIPOS DE PROCESOS.................................................................................................. 12 QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS?.................................................................13 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS..................................................14 Herramientas de Calidad..................................................................................14 Herramientas de priorizacin............................................................................16 Herramientas de Modelado...............................................................................17 Herramientas de Anlisis de Procesos..............................................................18 Herramientas de Medicin y Control ...............................................................20 METODOLOGA......................................................................................22 1. PRELIMINAR...................................................................................................... 25 1.1 Compromiso................................................................................................ 25 1.2 Formacin del Equipo de Trabajo................................................................26 Anexo 2. Formato para formacin de Equipos................................................26 1.3. Planificacin............................................................................................... 31 Anexo 3. Formato para Planificacin inicial......................................................32 Anexo 4. Formato para Planificacin Continua.................................................32 EL CICLO DE MEJORA CONTINUA..........................................................................34 2. IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN, PRIORIZACIN Y SELECCIN DE PROCESOS. .35 2.1. Identificacin de Procesos..........................................................................35 2.2. Descripcin de Procesos............................................................................39 2.3. Priorizacin y Seleccin de Procesos..........................................................46 3. DISEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS........................................................49 3.1. Levantamiento del Proceso .......................................................................50 3.2. Modelamiento de los Procesos...................................................................51 3.3. Notacin de Modelamiento (BPMN)............................................................62 3.4. Documentacin de Procesos y Procedimientos (As-is como To-be) ..........72 4. MEDICIN Y CONTROL............................................................................................ 75 4.1 Establecer Indicadores (Puntos de Control)................................................77 4.2 Medicin..................................................................................................... 79 4.3 Anlisis y Priorizacin.................................................................................85 5. IDENTIFICACIN DE MEJORAS, IMPLEMENTACIN Y MEJORA CONTINUA..............................88
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5.1 Identificacin de Mejoras ..........................................................................88 5.2 Modelamiento de procesos TO BE...............................................................91 5.3 Implementar mejoras .................................................................................91 ANEXOS................................................................................................ 93 ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO 1. Formato Acta de Compromiso Mxima Autoridad.............................94 2. Formato para formacin de Equipos.................................................95 3. Formato para Planificacin inicial ....................................................96 4. Formato para Planificacin Continua................................................98 5. Deber Ser - Ser ..............................................................................102 6. Simulacin.....................................................................................103 7. Matriz Valor agregado....................................................................104 8. Diagrama de Pareto.......................................................................105 9. Diagrama Causa Efecto.................................................................108 10. Lluvia de ideas.............................................................................109 11. Cinco porque y como paso....................................................113 12. Herramienta de clculo de UCAs .....................................116 13. Ficha Resumen de Notacin BPMN...............................................118 14. Formato para la Documentacin del Proceso .............................119
BIBLIOGRAFA.....................................................................................120
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RESUMEN EJECUTIVO Tradicionalmente, las instituciones del Gobierno Central han gestionado sus procesos basndose en departamentos funcionales, donde cada departamento se responsabiliza nicamente de las actividades que le corresponde sin importar que el conjunto de las mismas forme en su totalidad un solo proceso. Partiendo de la premisa anterior, se elabor una metodologa, cuyo objetivo es establecer un mtodo estndar para administrar y gestionar los procesos dentro de toda la funcin pblica, con la finalidad de mejorar continuamente la gestin de las entidades a travs de la administracin de procesos. La administracin de procesos eficientes propone la gestin interfuncional generadora de valor para el ciudadano y permite la administracin de todos los procesos a travs de un nico sistema que permita identificar los procesos prioritarios o de mayor impacto para su intervencin, donde cada mejora de proceso que se efecte se har de acuerdo a las necesidades que tenga la institucin en un determinado momento. La metodologa contempla la identificacin de los procesos, la priorizacin, modelado, definicin de indicadores, medicin y control, as tambin brinda un pool de herramientas para la mejora de los procesos lo que permitir gestionarlos en su totalidad y mejorarlos continuamente. La industria considera la posibilidad de unir las mejores prcticas de dos enfoques: ISO 9001 y 6 sigma, sacando lo mejor de cada una y evitando un sesgo o preferencia de una sobre otra. Algunos lderes industriales se han dado cuenta de los beneficios de usar las dos metodologas complementndose, por tanto esta metodologa contempla los dos enfoques. Por tratarse de entidades pblicas el proceso de contratacin de auditora puede demorar, adems que la disponibilidad de fondos podra ser escasa. ISO 9001 puede servir como una estrategia para identificar, definir, estandarizar y documentar los procesos sin necesidad de certificarse por una entidad auditora externa. Una vez se cumplan las condiciones anteriores, es necesario que los procesos estandarizados se midan y controlen para que as puedan mejorar continuamente, por lo que se recomienda la implementacin
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de seis sigma como estrategia de medicin, control y mejora continua e ISO 9001 como estrategia para identificar, definir y documentar los procesos. Es necesario para la aplicacin de esta metodologa la conformacin de equipos especializados con contacto directo con los tomadores de decisiones, adems institucionalizar la administracin de procesos en unidades organizacionales. INTRODUCCIN Esta metodologa de procesos se basa en la administracin de los mismos con enfoque en el usuario o cliente, que en muchos casos es el ciudadano, tal como lo estipula la Norma Internacional ISO 9001:2008. Tradicionalmente, las instituciones se han ordenado en base a su estructura organizacional. La existencia de jerarquas en las estructuras de gobierno conlleva a una orientacin hacia la organizacin, olvidando sus procesos y lo ms importante al usuario/ciudadano o cliente. Una institucin pblica puede ser considerada como un sistema de procesos correlacionados entre si y que coexisten con la administracin funcional. El hecho de tener diferentes planes y procesos horizontales, dificulta el control y gestin de los mismos. Cada rea se responsabiliza de sus actividades, pero ninguna asume la responsabilidad y compromiso del proceso en su totalidad. El sistema que esta metodologa propone, se basa en la designacin de un responsable para cada uno de los procesos ( Dueo del proceso), siendo el responsable de la gestin funcional entre departamentos, la cual genera valor para el usuario o ciudadano, buscando siempre su satisfaccin. Este sistema enlazar a todos los sistemas y procesos que interviene en la funcin pblica, los cual permitir alcanzar los objetivos detallados en el Plan Nacional para el Buen Vivir, por lo que est alineado a los objetivos, estrategias y lneas de accin establecidos en el plan. Esta metodologa sugiere la separacin de los procesos en cuatro tipos: a) Procesos Gobernantes: Tambin denominados gobernadores, estratgicos de direccin, de regulacin o de gerenciamiento. Estos
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procesos son responsables de emitir polticas, directrices y planes estratgicos para el funcionamiento de la organizacin. b) Procesos Agregadores de Valor: Tambin llamados especficos, principales, productivos, de lnea, de operacin, de produccin, institucionales, primarios, claves o sustantivos. Son responsables de generar el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misin y objetivos estratgicos de la institucin. c) Procesos de Apoyo: Son conocidos como de sustento, soporte, staff o administrativos. Son responsables de brindar productos de apoyo logstico para generar el portafolio de productos y/o servicios institucionales demandados por los procesos gobernantes, agregadores de valor, de asesora y por ellos mismos. d) Procesos de Asesora: Tambin conocidos como de apoyo horizontal, son procesos que sirven como fuentes de consulta y ayudan en la toma de decisiones, sin embargo no tienen injerencia en las mismas. Los procesos detallados deben ser tratados de manera particular, es por ello que se clasificar los mismos para realizar una metodologa especfica cuando corresponda. La mejora de la eficiencia en las instituciones del sector pblico no radica solamente en la mejora de sus procesos agregadores de valor, sino tambin en los procesos de apoyo (administrativos), gobernantes y de asesoras. Estos tambin deben ser objeto de mejora, previa realizacin de un anlisis para conocer su eficiencia y reas de oportunidad. Por ello es importante identificarlos y separarlos. Para alcanzar los resultados esperados de esta metodologa, es necesario que los funcionarios de la institucin con alto nivel jerrquico, se comprometan con la implementacin de las acciones definidas en la misma.
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OBJETIVO Para que un gobierno sea considerado confiable, debera garantizar las condiciones mnimas para que sus procesos proporcionen servicios de calidad a sus ciudadanos de manera coherente y confiable. Para lograr esto, se recomienda que la organizacin identifique claramente los procesos que, conjuntamente, le ayudan a lograr sus objetivos.
Este documento busca brindar la metodologa adecuada y capaz de identificar, seleccionar los procesos prioritarios monitorearlos, controlarlos y mejorarlos continuamente, con el fin de:
Mejorar la eficiencia y eficacia de la gestin, con procesos adecuados. Identificar puntos crticos de intervencin. Renovar la Cultura Organizacional. Eliminar puntos de conflicto o corrupcin. Insertar concepto de calidad y mejora continua.
o o o o
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ALCANCE Esta metodologa est diseada para realizar la administracin de los procesos en las instituciones pblicas contemplando la identificacin y seleccin, el rediseo, medicin, monitoreo, control y la mejora continua de los mismos, con particular nfasis en los procesos habilitantes de apoyo y agregadores de valor. Por ltimo, esta metodologa es una primera versin que va a estar sujeta a mejoras a travs del tiempo.
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DEFINICIONES A continuacin se presentan algunas definiciones importantes que son necesarias para el entendimiento de esta metodologa:
Macro Procesos, Procesos y Subprocesos

Macro proceso: Conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general comn. Ejemplo: Macro Proceso de Contratacin Pblica
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Proceso: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida o producto que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Entrada: Es lo que ingresa en el proceso para ser transformado en el producto del mismo.
Producto: Resultado de un proceso. Para fines del catlogo de proceso de apoyo, se entiende como la salida de actividades que realizan las reas recursos humanos, administrativo, financiero y de tecnologas de informacin. Por ejemplo: Compra realizada, vitico entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario contratado. Ejemplo: Proceso de Contratacin de Consultora Entrada: Necesidad de contratacin Salida: Contratacin Productos comunes: Son los productos elaborados por todas las reas de recursos humanos, administrativo, financiero y de tecnologas de informacin. Sub proceso: Es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, actividades, entradas y salidas. Ejemplo: Subproceso de Contratacin de Consultora Lista Corta Actividad: Es cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas. Ejemplo: En el subproceso Corta de Contratacin de Consultora Lista
Actividad: enviar invitacin Tareas: Elaborar consultores, etc. invitacin, aprobar invitacin, identificar
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Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o subproceso.
Ejemplo: Procedimiento del Subproceso de Contratacin de consultora lista corta
Intervinientes en un Proceso
Responsables de Procesos: Son los dueos del proceso, responsables del xito del mismo. Ejemplo: En el proceso de contratacin el responsable del proceso es la Unidad de Contratacin Pblica. Proveedor: Es la organizacin o persona que proporciona la entrada, pueden ser interno o externo. Ejemplo: En el proceso de contratacin el proveedor es la unidad requirente. Cliente o usuario: Organizacin o persona que recibe el producto. Puede ser externo o interno a la organizacin Por ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario, comprador y ciudadano. Ejemplo: En el proceso de contratacin el cliente es nuevamente la unidad requirente.
Tipos de Procesos
Procesos Gobernantes: Tambin denominados gobernadores, estratgicos de direccin, de regulacin o de gerenciamiento. Estos procesos son responsables de emitir polticas, directrices y planes estratgicos para el funcionamiento de la organizacin. Procesos Agregadores de Valor: Tambin llamados especficos, principales, productivos, de lnea, de operacin, de produccin, institucionales, primarios, misionales, claves o sustantivos. Son responsables de generar el portafolio de
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productos y/o servicios que responden a la misin y objetivos estratgicos de la institucin. Procesos de Apoyo: Son conocidos como de sustento, soporte, staff o administrativos. Son responsables de brindar productos de apoyo logstico para generar el portafolio de productos institucionales demandados por los procesos gobernantes, agregadores de valor, de asesora y por ellos mismos. Procesos de Asesora: Tambin conocidos como de apoyo horizontal, son procesos que sirven como fuentes de consulta y ayudan en la toma de decisiones, sin embargo no tienen injerencia en las mismas. Mapa de Procesos Organizacional: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus interrelaciones principales.
Qu es la Administracin de Procesos?
Es un conjunto continuo de actividades sistemticas de todo el ciclo de la gestin por procesos, que implica planificar, identificar, priorizar, seleccionar, definir, visualizar, medir, controlar, informar, y mejorar los procesos. La gestin por procesos: es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas, tcnicas y sistemas para identificar, priorizar, seleccionar, definir, visualizar, medir, controlar, informar y mejorar los procesos. La identificacin de procesos: es la definicin de los mismos dentro de la institucin, esto incluye listarlos, ponerles un nombre que los represente de tal manera que los mismos queden enunciados e identificados. La priorizacin de procesos: es la definicin de los procesos de mayor impacto. La seleccin de procesos: es la determinacin de los procesos que van a ser intervenidos. La definicin y visualizacin: incluye el levantamiento y modelamiento de la situacin actual del proceso y su anlisis para el rediseo.
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La medicin y control: Es la determinacin de indicadores cualitativos y
cuantitativos para que los puntos crticos del proceso sean monitoreados e intervenidos constantemente.
La mejora de los procesos: son las acciones que se realizan a raz de los resultados obtenidos en la medicin y control para mejorar la gestin. La medicin, control y mejora se hace consecutivamente lo que se llama mejora continua. Mejora Continua: conjunto de actividades recurrentes para aumentar las capacidades de un proceso, programa o proceso para cumplir con los requisitos del cliente o ciudadano. Principio de Automatizacin: Utilizar en su gestin herramientas y servicios basados en tecnologas de la informacin y comunicacin; para optimizar el tiempo, los recursos y obtener la satisfaccin de los usuarios de las entidades y organismos de la Funcin Ejecutiva. Mxima Autoridad: Funcionario del ms alto nivel responsable de la institucin.
Herramientas para la Administracin de Procesos

Herramientas de Calidad
Calidad: Grado en el cual un conjunto de caractersticas inherentes satisfacen los requisitos de un cliente. Crculo Deming: Es un procedimiento para el mejoramiento. Es una gua lgica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones, cuyo fin es resolver problemas para mejorar continuamente.
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Planear: Es un proceso de toma de decisiones sobre lo que la institucin va a hacer y no va a hacer, para administrar sus procesos. Ejecutar: Se trata de coordinar personas y otros recursos para ejecutar los procesos. Analizar: Consiste en determinar puntos crticos de mejora a travs del anlisis de la situacin actual. Actuar: Equivale a la toma de decisiones para intervenir en los puntos crticos identificados para mejorar continuamente. Estas 4 actividades continuamente siguen el ciclo de tal manera que la mejora llevar a alcanzar altos niveles de calidad. Principio de Calidad de los en la Administracin y recursos Pblica: Determina la para brindar
implementacin
medios
necesarios
continuamente acciones o servicios satisfactorios para los ciudadanos, cumpliendo de esta manera sus expectativas con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos pblicos. Sistema de Gestin de Calidad: Conjunto de elementos interrelacionados o que interactan o permiten a la institucin establecer su poltica y objetivos relacionados con la calidad y lograr dichos objetivos. Norma ISO 9001: Es una norma internacional que define los requisitos para la adopcin de un sistema de gestin de calidad cuyo enfoque central es la satisfaccin del cliente/ciudadano. 15
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6 Sigma: Es una herramienta de calidad que representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta. Mtrica: Representa una manera de medir el desempeo de un proceso o servicio fuera de especificacin. Filosofa de trabajo: Significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa seis sigma la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas. Meta: Un proceso con nivel de calidad seis sigma significa estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm), proceso centrado y hasta 3.4 ppm, con un proceso descentrado de 1.5. Para efectos de la metodologa, la herramienta 6 sigma ser utilizada para la mejora continua. El Proceso 6 sigma es el siguiente:
Existen muchas otras herramientas de calidad utilizadas tanto en la priorizacin, como en el anlisis y mejora continua de los procesos.
Herramientas de priorizacin
Matriz de Correlacin: La matriz de correlaciones es una herramienta muy til para priorizar los procesos con base en su valoracin del impacto y repercusin con el usuario del proceso. Medicin de cargas administrativas: La medicin de cargas administrativas tiene como fin conocer la carga de los procesos administrativos para de acuerdo a este clculo priorizarlos. 16
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Unidades de carga administrativas (UCA): Resultado numrico de la medicin de la eficiencia de los procesos de Apoyo comunes, Consideran: Unidades de esfuerzo: Que resultan de la consideracin de las personas que intervienen en las actividades q generan un producto, tomando en cuenta: Nivel salarial de quien realiza la actividad El tiempo total de elaboracin del producto Los documentos utilizados en la elaboracin del proceso
Estas herramientas se detallan con ms profundidad ms adelante, en el desarrollo de la presente metodologa.
Herramientas de Modelado
Qu es un BPMN? Esta metodologa usar la notacin BPMN, estndar a nivel internacional. Business Process Modeling Notation o BPMN (en espaol Notacin para el Modelado de Procesos de Negocio ) es una notacin grfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow). El principal objetivo de BPMN es proveer una notacin estndar que sea fcilmente comprensible y entendible por parte de todos los involucrados. BPMN es una notacin necesaria para expresar los procesos de negocio en un nico diagrama de proceso de negocio (Business Process Diagram BPD). BPMN permite hacer un mejor uso de la gestin de procesos del negocio (BPM), ya que normaliza el mtodo de notacin que sirve como ayuda en la automatizacin de procesos. Qu es un BUSINESS PROCESS DIAGRAM BPD (Diagrama de Flujo)? Es un diagrama de procesos de negocio (BPD) que se usa para modelar grficamente las operaciones de forma que los usuarios no tcnicos del negocio puedan leer y comprender hasta los procesos de negocios ms complejos. Los BPD pueden mapear los procesos a los lenguajes de ejecucin del negocio para automatizarlos usando las notaciones que definen las normas 17
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BPMN. Dentro del BPD, el usuario crea el modelo de procesos del negocio, representado por una red de objetivos grficos que muestran las actividades y el flujo de trabajo en orden de ejecucin. Cadena de Valor: Detallar el cuadro general del Proceso con sus respectivos Subprocesos, como se muestra en el siguiente cuadro:
Herramientas de Anlisis de Procesos

Son herramientas que permiten diferenciar entre las actividades que agregan valor y las que no agregan valor al proceso con la finalidad de establecer e implementar acciones de mejora.
A continuacin se describen las distintas herramientas existentes que se podran utilizar:
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Ser y Deber ser1: En esta herramienta se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas. Matriz de Valor Agregado2: Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso Es o no necesaria en el proceso Simulacin3: La simulacin de procesos es una herramientas de la ingeniera industrial, la cual sirve para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho mas simple y entendible, es en algunos casos casi indispensable. La simulacin permite analizar las caractersticas de un proceso. Diagrama de Pareto4: El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales. Diagrama de causa efecto5: La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa. Lluvia de ideas6: Es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del personal que est ms familiarizado con l en el rea de trabajo, oficina, etc. Diagrama de Causa Efecto Invertido: Se le conoce tambin como espina de pescado invertida y su finalidad es ayudar a proponer soluciones a las causas que influyen en un problema.
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Anexo 5: Ser y Deber ser Anexo 7: Matriz de Valor Agregado 3 Anexo 6: Simulacin 4 Anexo 8: Diagrama de Pareto 5 Anexo 9: Diagrama de causa - efecto 6 Anexo 10: Lluvia de Ideas
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5 Porques y que pas7: Es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en ingls: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo), Why (Por qu) y How (Cmo).
Herramientas de Medicin y Control

Para administrar eficientemente los procesos es necesario valorar o evaluar su desempeo (avance, calidad y cantidad de lo realizado) e identificar desviaciones y riesgos, a fin de realizar los ajustes o cambios necesarios para lograr los resultados deseados. Por ello es necesario contar con una serie o sistema de indicadores para comparar las variables clave del proceso con referentes externos e internos, es decir, con valores objetivo deseados (metas). Indicador: Instrumento de medida utilizado para monitorear los aspectos ms importantes de un proceso y proyecto. Deben ser medibles, claros, sencillos y fciles de obtener datos. Dentro del seguimiento gubernamental existen indicadores de gestin que dan cuenta de las operaciones, indicadores de resultado de corto plazo que muestran un producto final en ese rango de tiempo e indicadores de impacto, que entregan un producto final para alcanzar un objetivo de mediano y largo plazo. La mejora gradual: Cambio contino en los elementos, actividades y secuencia de un proceso para conseguir mejoras en los resultados (eficiencia o efectividad). La mejora radical: Repensar la forma de actuar, rediseando el proceso para conseguir un salto hacia mejores niveles en los resultados globales. Esta mejora tambin se conoce como reingeniera de procesos. Lnea base: Conjunto de datos tomados en una situacin inicial del proceso, es decir antes de la intervencin. Lnea de comparacin: Conjunto de datos tomados en el momento en el que se va a evaluar para compararlos con la lnea base.
Anexo 11: 5 Porques y Que pas
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Medicin: Es determinar la dimensin de la magnitud de una variable en relacin con una unidad de medida preestablecida y convencional. Muestreo: Para la recoleccin de datos siempre existir un grupo especfico de proveedores de informacin que los llamaremos poblacin; pero muchas veces resultar muy difcil o caro tomar mediciones de toda la poblacin objetivo, es por esto que se aplica una herramienta de investigacin cientfica llamada muestreo cuya finalidad es enfocar los esfuerzos de recoleccin de datos sobre una versin simplificada de la poblacin, que genere de algn modo datos lo ms cercanos a la realidad; es por esto que se debe escoger una muestra significativa. Poblacin: Es todo conjunto de elementos, finito o infinito, definido por una o ms caractersticas, de las que gozan todos los elementos que lo componen, y slo ellos. En muestreo, se entiende por poblacin a la totalidad del universo que interesa conocer, y que es necesario que est bien definido para que se sepa en todo momento qu elementos lo componen. Conviene recordar que poblacin es el conjunto de elementos a los cuales se quieren inferir los resultados. Transparencia: Resultados de procesos, procedimientos, mtodos, fuentes de datos y suposiciones usados por las instituciones del gobierno, que estn disponibles para todas las partes interesadas y los ciudadanos, y que en conjunto aseguran que las partes interesadas sean conscientes de sus funciones, derechos y obligaciones en el gobierno local.
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METODOLOGA La pregunta y el problema esencial se basa en como los procesos de las instituciones pbicas deben trabajar. La metodologa propuesta adapta las mejores prcticas para alcanzar xito en la administracin de procesos en las instituciones pblicas, considerando que normalmente los procesos son integrados y se desarrollaron inicialmente como un encadenamiento de actividades, con lo cual, si las actividades no se las realizaba adecuadamente el problema se arrastraba y se haca cada vez ms complejo. La metodologa est conformada por 5 etapas que se subdividen en actividades principales, se las puede categorizar de la siguiente manera:
GRFICO 1: FASES DE LA METODOLOGA
Planificacin Continua
FasePreliminar Identificacin, Priorizacin y Seleccin de Procesos Proces osGoberna ntes, Ag reg a doresdeva lor y deAsesora Proces osdeApoyo Diseoy Modelamiento de Procesos An lisisdeProces os Modela m iento
Ejecutar
Mediciny Control Indica dores
Identificacinde Mejoras e Im plem entacina
Com prom is o. Conform a cindeE quipo. Pla nifica cinInicia l
S eleccindem ejora s Modelam ientoT O-B E Im plem enta cin
Mejorar
Medir
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1. Preliminar: Esta etapa implica el establecimiento de compromiso de la mxima autoridad, la formacin de los equipos de trabajo, la planificacin inicial del proyecto, la organizacin de los equipos, la unificacin de conceptos e introduccin de la metodologa.
CICLO DE MEJORA CONTINUA 2. Identificacin, priorizacin y seleccin de procesos: En esta etapa se realiza una revisin de la estrategia de la institucin, de los lineamientos estratgicos y principalmente la identificacin de los procesos y, la priorizacin y seleccin de los principales procesos que apoyan a la consecucin de los objetivos. 3. Diseo y modelamiento de procesos: En esta etapa se analiza los procesos existentes, se revisan si estn documentados y se realiza el diseo, modelamiento y documentacin respectiva con diferentes tcnicas. Los modelos de los procesos existentes son desarrollados con herramientas de modelado de procesos. 4. Medicin y Control: Una vez levantado y modelado el proceso as-is (como est), se procede a identificar puntos de control y definir indicadores y el perodo de monitoreo para realizar continuamente mediciones de los ndices de capacidad del proceso y abalizar si cumplen con los valores 6 sigma. 5. Identificacin de mejoras e implementacin: En esta etapa se seleccionan las mejoras a realizar con base a los resultados de los indicadores y los ndices de capacidad del proceso, y se disea un nuevo proceso. En casos factibles se puede hacer uso de herramientas de simulacin que permiten anlisis de costos o de optimizacin de recursos (anlisis del to-be), para modelar las mejoras. Esta etapa incluye y propone cambios en las estructuras de organizacin, cultura, gestin, recursos humanos y tecnologas de la informacin en caso de ser necesario y en caso de requerirse, el empleo de sistemas informticos para la automatizacin de los procesos. Adems, esta etapa incluye la planificacin de talleres y estrategias para la implementacin de los nuevos procesos, donde se requiere mucha gestin del cambio.
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1. PRELIMINAR
1.1 Compromiso
Los cambios que se puedan producir en los procesos en el sector pblico son muy limitados y a menudo relacionados con los cambios de las leyes, estatutos, reglamentos, es decir, cambios a la base legal. El compromiso de la alta direccin debe incluir voluntad de hacer los cambios necesarios y, a veces, tambin proponer modificaciones de las leyes y los reglamentos. Es necesario el compromiso por parte de la mxima autoridad necesariamente por escrito. La mxima autoridad debe dar prioridad dentro de su institucin a los procesos, mismos que deben fundamentarse en la identificacin de manera continua de las necesidades y expectativas de sus clientes/ciudadanos. La mxima autoridad se debe comprometer a: a) Delegar una representante/delegado de la mxima autoridad, quien ser responsable de la administracin de procesos dentro de su institucin. A su vez, el delegado de la mxima autoridad ser responsable de: 1. Comunicar el compromiso de la institucin con la metodologa de administracin de procesos para que todos los miembros lo conozcan y comprendan. 2. Asegurar que se establezcan los objetivos a ser alcanzados y que sean coherentes con las necesidades del ciudadano. Se debe identificar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, identificacin de potenciales reas de desarrollo, priorizacin de procesos y acciones, disponibilidad de recursos, valoracin y evaluacin de riesgos. 3. Llevar a cabo revisiones peridicas y planificadas del estado de la administracin de los procesos. 4. Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para cumplir los objetivos. Estos incluyen recursos econmicos, recursos humanos, infraestructura, y ambiente de trabajo. GRFICO 2: COMPROMISO 25
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En esta etapa se realizan reuniones de alto nivel con las autoridades de la institucin a intervenir, en las reuniones se trata sobre el alcance de la intervencin y posteriormente se llega a un acuerdo de entendimiento debidamente documentado8. El acuerdo adquirido entre la SNAP y la institucin a intervenir debe ser comunicado a toda la institucin.
1.2 Formacin del Equipo de Trabajo

El compromiso de la mxima autoridad incluye el respaldo al proyecto de administracin de procesos asignando equipos competentes de trabajo con las funciones adecuadas para la labor. Es as que se partir de la formacin de 2 equipos de trabajo interdisciplinario 9 (1 para procesos de apoyo y otro para los dems procesos) que tenga las siguientes caractersticas: 1.2.1 Formacin de equipos para procesos agregadores de valor, gobernantes y de asesora
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Un representante de cada unidad, Un delegado de la mxima autoridad, Un representante de procesos y su equipo. Una persona que apoye en el anlisis legal.
Anexo 1. Formato Acta de Compromiso Mxima Autoridad Anexo 2. Formato para formacin de Equipos
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1.2.1.1 Funciones del Equipo para procesos agregadores de valor, gobernantes y de asesora Delegado de la mxima autoridad: Responsable de que la institucin cumpla con el compromiso adquirido:
Ser contraparte de la SNAP Comunicar compromiso a toda la institucin Dirigir las reuniones de trabajo Aprobar procesos levantados Aprobar mejoras a implementar Tomar decisiones como delegado de la mxima autoridad
Responsables de rea: Comprometer y representar a su unidad Asistir a los talleres, reuniones y planificaciones. Entregar informacin general y necesaria sobre su rea Revisar y validar los procesos de su rea.
Responsable Procesos: Coordina reuniones de equipo. Asesora durante la seleccin de procesos a mejorar. Responsable del levantamiento de procesos, actividades, verbos, etc. Da seguimiento a las actividades en el sistema. Revisa informacin.
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Responsable de Anlisis Legal: Asesora durante toda la administracin de procesos sobre la normativa ligadas a los procesos. De requerirse, propone cambios para la optimizacin de los procesos. Elabora informes de inconsistencias legales relacionados con los procesos.
1.2.2 Formacin de equipos para procesos de apoyo De acuerdo a estas caractersticas, el equipo de trabajo de los procesos habilitantes de apoyo estar formado por: Delegado mxima autoridad: Coordinador Director Administrativo Financiero u otro. Administrativo Financiero,
Responsable de rea: recursos humanos (RH), tecnologas de informacin (TI) y financieros (FI). Responsable de procesos y su equipo. Responsable del anlisis legal.
administrativo
(AD),
1.2.2.1 Funciones del Equipo para Procesos de Apoyo El equipo encargado de los procesos de apoyo, adems de ser responsable de la aplicacin de la metodologa, tiene las siguientes funciones: Delegado de la mxima autoridad: Responsable de que la institucin registre actividades en la herramienta para el clculo de las cargas administrativas: Cerrar y abrir el registro de actividades para revisin o generacin de reporte. Revisar la informacin registrada y emitir reportes.
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TPC-01 Versin 0.2
Coordinar con los encargados de reas de recursos humanos (RH), administrativo (AD), tecnologas de informacin (TI) y financieros (FI). Aprobar los procesos seleccionados para mejora.
Responsables de rea: Registra informacin por proceso de su unidad administrativa. Ingresa informacin general sobre rea solicitada en la herramienta para el clculo de carga administrativa. Revisa la informacin registrada y emitir reportes para revisin y seguimiento.
Responsable Procesos: Coordina reuniones de equipo. Asesora durante la seleccin de procesos a mejorar. Responsable del levantamiento de procesos, actividades, verbos, etc. Da seguimiento a las actividades en el sistema. Revisa informacin.
Responsable de Anlisis Legal: Asesora durante toda la administracin de procesos sobre la normativa ligadas a los procesos. De requerirse, propone cambios para la optimizacin de los procesos. Elabora informes de inconsistencias legales relacionados con los procesos.
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TPC-01 Versin 0.2
1.2.4 Lineamientos para el trabajo de los equipos Los equipos conformados son responsables de aplicar la metodologa a travs de planificaciones, reuniones de discusin y toma de decisiones, talleres de trabajo, el compromiso de su unidad con el proyecto, etc. El responsable de procesos y su equipo son responsable de realizar el levantamiento correspondiente de acuerdo a las planificaciones realizadas.
Los equipos de trabajo debern realizar reuniones peridicas, talleres de trabajo, etc., para la aplicacin de esta metodologa y adems deben seguir los siguientes lineamientos:
Es recomendable que la mayor parte de sus miembros sean delegados de los puestos directivos. Alguno de los miembros tienen que ser expertos en sistemas de gestin y en rediseo de procesos. Nombrar como coordinador del proyecto al responsable de procesos quien liderar las reuniones, ser el moderador de talleres, realizar las actas de las reuniones y consolidar la informacin que salga de las reuniones, talleres, etc. Nombrar como responsable de las aprobaciones al delegado de la mxima autoridad. De ser posible, contar con un experto externo. Los funcionarios que participan en los procesos claves escogidos deben ser informados por medio de actas o de algn boletn. El equipo de procesos debe trabajar a tiempo completo en el proyecto.
30
TPC-01 Versin 0.2
1.3. Planificacin
Existen dos tipos de planificacin planificacin inicial y planificacin en ciclo: dentro de esta metodologa,
Mejora Continua Ejecutar

FasePreliminar Identificacin, Priorizacin y Seleccin de Procesos ProcesosGoberna ntes, Ag reg a doresdeva lor y deAs esora ProcesosdeApoyo Diseoy Modelamiento de Procesos An lisisdeProces os Modela m iento Medicin y Control Indica dores
Identificacinde Mejorase im plementacin
C om prom iso. C onform a cindeEquipo. Pla nifica cinInicia l
S eleccindem ejoras Modelam ientoT O-B E Im plem enta cin
Planificacin Inicial
Mejorar
Medir
1.3.1 Planificacin Inicial Se refiere a la planificacin que se inicia para aplicar esta metodologa de administracin de procesos. Contemplar la estimacin de los tiempos y recursos necesarios para llevar a cabo el levantamiento inicial de informacin. Este levantamiento de informacin deber incluir la estimacin para llevar a cabo las siguientes etapas del proceso: La identificacin de los procesos La priorizacin de los procesos La seleccin de los procesos
La planificacin inicial deber tener como producto final, la matriz de administracin de procesos de la institucin. Para estimar los recursos 31
TPC-01 Versin 0.2
necesarios se deber documentar la planificacin debidamente 10. La SNAP monitoreara el fiel cumplimiento de esta planeacin. 1.3.2 Planificacin de ciclos Una vez seleccionados los procesos crticos, mediante una planificacin se determinar qu acciones se tomaran sobre estos procesos crticos. Las acciones son: Levantamiento y documentacin de la situacin actual Construccin de indicadores Rediseo y mejora del proceso (incluye el punto anterior) Automatizacin (incluye todos los anteriores) Talleres de implementacin (incluye todos los anteriores)
Para esto, se debe utilizar herramientas de planificacin y administracin de proyectos. Se define la estructura analtica del proyecto, se programa las actividades y calendario de ejecucin. Se determina recursos, interrelacin con el tiempo y dems para una buena administracin del proyecto. La planificacin del proyecto 11 se debe hacer considerando: Objetivo del proyecto (depende de las acciones) Alcance del proyecto Hitos intermedios para evaluar grado (documentacin, informes, pilotos, etc.) Nmero de Ciclo (fecha inicio, fecha fin) Procesos a intervenir Descripcin de los procesos a intervenir
10 11
de
avance
del
proyecto
Anexo 3. Formato para Planificacin inicial Anexo 4. Formato para Planificacin Continua
32
TPC-01 Versin 0.2
Responsables de los procesos a intervenir Cronograma del proyecto. Reuniones en el tiempo (peridicas y no peridicas) Esta planificacin ser tambin remitida a la SNAP para su monitoreo y asesora. La planificacin inicial se diferencia de la planificacin de ciclos ya que esta ltima es la que implementar la metodologa propuesta y a partir del cumplimiento de la misma, se llegar a un ciclo permanente de Planificar (planificacin de ciclos), Ejecutar, Medir y Mejorar.
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TPC-01 Versin 0.2
EL CICLO DE MEJORA CONTINUA

El ciclo de mejora continua inicia desde la identificacin, priorizacin y mejoras. De aqu seleccin de procesos a mejorar; contiene el modelamiento y medicin de procesos; y culmina en la implementacin de las continuamente se sigue el ciclo de mejora continua que, a travs de la administracin de procesos y sus distintas fases, contribuye a mejorar los mismos y con esto el desempeo y gestin de la institucin. En el ciclo de mejora continua se deber establecer un lazo de conexin entre los procesos sometidos a mejora y la fase de priorizacin y seleccin de procesos, esto debido a que se deber seleccionar continuamente procesos para analizarlos y proceder con identificacin e implementacin de mejoras. Es as como, una vez implementado las mejoras se debe continuamente medir los indicadores e implementar mejoras hasta alcanzar el valor deseado (6 sigma); una vez que se alcance este valor, se debe volver a priorizar y seleccionar procesos para mejorarlos y as continuamente se mejorarn los procesos de la matriz de administracin de procesos y se verificarn sus mejoras con el histrico de datos. Con ste fin se celebrarn reuniones semestrales en las cuales se seleccionarn procesos prioritarios que no se hayan sometido a mejora continua para seguir con el ciclo. Entonces, cada seis meses se van a evaluar los procesos. De ser necesario cambios en un proceso, se pasa a la etapa planeacin continua, y se evaluar la pertinencia de ser rediseados nuevamente junto con otros procesos priorizados segn la Matriz de Administracin de Procesos. 34
TPC-01 Versin 0.2
2. IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN, PRIORIZACIN Y SELECCIN DE PROCESOS

En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la institucin. Los procesos son identificados, priorizados y seleccionados de acuerdo al siguiente grfico: GRFICO 3: Identificacin, Priorizacin y Seleccin de Procesos
2.1. Identificacin de Procesos

Para identificar los procesos se utilizar tcnicas como lluvia de ideas 12 entre el equipo de trabajo, para esto es importante iniciar con la unificacin de conceptos. Los procesos a identificar deben ser procesos completos y no solamente subprocesos o etapas de un proceso. Si el proceso forma parte de una cadena de procesos internos secuenciales, entonces se deber considerar como un subproceso dentro de un proceso de mayor nivel y se deber mejorar la
12
Tcnica expuesta en el Anexo 10
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TPC-01 Versin 0.2
cadena completa de subprocesos, desde la primera entrada hasta la ltima salida. Como se mencion anteriormente, mediante la tcnica de lluvia de ideas se arma la lista de los procesos institucionales, para esto deben considerar las siguientes premisas: El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente simboliza. Ejemplo: para hacer una contratacin de consultora el proceso debe llamarse Contratacin de Consultora. Debe ser nombrados o titulados con un sufijo derivativo como gestin, ensamblaje, contratacin, elaboracin, etc. La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Las actividades debe nombrarse o redactarse con verbos en infinitivo. Por ejemplo: comprar, enviar, analizar, filtrar, etc. Identificar los requisitos del cliente/ ciudadano para cada producto y proceso identificado. Si el producto o proceso no cumple con un requisito del cliente/ ciudadano, o no apoya a lo consecucin del mismo, el proceso no debera existir. Se debe considerar la misin institucional: Qu se hace como institucin? Cul es el negocio de la institucin?; los clientes: Quines son los clientes de la institucin? Cules son las necesidades de los clientes? estas necesidades pueden ser especificadas, no especificadas, legales o extraordinarias. Debemos saber Qu se est satisfaciendo? Qu no se est satisfaciendo? Se recomiendan identificar el nmero preciso de procesos. Como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior. La forma ms sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno. No se deben olvidar los procesos de cara al cliente, es decir procesos en los cuales se involucre atencin al cliente/ciudadano o se proporcione el 36
TPC-01 Versin 0.2
producto directamente al mismo; pues estos son los que afectan inmediatamente y de manera influyente en la satisfaccin del cliente/ciudadano.
Matriz de Identificacin de Procesos El producto de la identificacin de procesos mediante la tcnica de lluvia de ideas ser una matriz, en la que se deber clasificar los procesos segn su naturaleza y de acuerdo a su jerarqua; a continuacin se muestra la matriz que se utilizar para este fin:
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TPC-01 Versin 0.2
GRFICO 3: Identificacin, Priorizacin y Seleccin de Procesos
Proveed or: Es la persona que entrega la entrada del Proceso.
Insumos: Son los bienes y servicios que incorporan al proceso productivo y son transforma dos en bienes o servicios
Actividad es: listar las actividade s principale s de cada proceso
Cliente: Persona que recibe el producto final del proceso puede ser interno o externo
Product o: Lo que se entrega al cliente
Requisit os del Cliente: identifica r los requisito s que se cumplen con el producto o servicio.
Unidad responsa ble: El departame nto persona que manejan principalm ente el proceso
Proceso: Incluir el nombre del proceso, este debe identificar clarament e el mismo
Maro Proceso: Ser el que incluya a los procesos
Actividad es Subproce so: Es implicada s por parte de un cada proceso de proceso mayor segn nivel que base tiene su propia legal: Se meta, vern las atribucion propietario , es en la actividade base legal s, 38 que entradas y pertenece salidas. n a este proceso.
TPC-01 Versin 0.2
Mapa de Procesos Una vez identificados los procesos en la matriz, se realiza la representacin grfica de los mismos de la siguiente manera:
GRFICO 5: MAPA DE PROCESOS ORGANIZACIONAL
2.2. Descripcin de Procesos

La descripcin del proceso consiste en determinar los componentes bsicos de los procesos identificados: inicio del proceso En qu actividad comienza?, fin del proceso En qu actividad termina?, Cules son las entradas y recursos?, Cules son las salidas? (productos o servicios), Quines son los proveedores y clientes?, Qu departamentos estn involucrados?, Qu 39
TPC-01 Versin 0.2
responsabilidades participan?, subprocesos, interaccin con otros procesos internos y externos. Cada uno de los procesos dibujados en el mapa de procesos, sern objeto de un anlisis individual. Descrito en los siguientes secciones:
Puntos clave a identificar Deber identificarse diferentes puntos clave de cada proceso para poder conformar las fichas de proceso posteriormente.
Lmites de los procesos Para saber con certeza dnde inicia y dnde termina el proceso a analizar, es necesario identificar los lmites funcionales y de responsabilidad establecidos entre las reas o unidades que intervienen en el proceso. El proceso comienza con la primera entrada (insumo) y termina con la ltima salida (bien o producto final). Los salidas (bienes y servicios) intermedias son resultado de los subprocesos que conforman al proceso, donde cada salida intermedia de un subproceso puede ser la entrada del siguiente subproceso. El proceso no debe considerarse concluido mientras no se obtenga el bien o servicio final, por eso es necesario identificar todos sus subprocesos y salidas.
Subprocesos y conexiones con procesos internos y externos Con el propsito de garantizar un anlisis completo de todos los elementos que inciden en el proceso, es necesario identificar: los subprocesos y etapas que lo conforman; las relaciones existentes con otras reas e incluso con otras instituciones, las responsabilidades en las que participan y el responsable del proceso; si el proceso forma parte de un proceso de nivel superior o macro proceso. Los niveles que se deben considerar se los describe a continuacin con un ejemplo:
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TPC-01 Versin 0.2
Macro proceso: Conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general comn. Mapa de Procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus interrelaciones principales. Mapeo de Proceso: Detalla el cuadro general del proceso con sus respectivos subprocesos. Proceso: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA o PRODUCTO que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Entrada: Es lo que ingresa en el proceso para ser transformado en el producto del mismo. Producto: Resultado de un proceso. Para fines del catlogo de proceso de apoyo, se entiende como la salida de actividades que realizan las reas recursos humanos, administrativo, financiero y de tecnologas de informacin. Por ejemplo: Compra realizada, vitico entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario contratado. Sub proceso: Es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, actividades, entradas y salidas. Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o subproceso. 41
TPC-01 Versin 0.2
Formatos y Registros: Documentos que evidencian la ejecucin de los procedimientos (formatos, instructivos, fichas, formularios, etc.).
Establecimiento del objetivo del proceso Otro elemento esencial para la descripcin de un proceso es el objetivo o finalidad del mismo. Para determinar cul es el objetivo de un proceso es conveniente contestar la siguiente pregunta: Qu necesidad dio origen al proceso? Es necesario considerar que los procesos del gobierno se originan en necesidades sociales, por lo que no repercuten nicamente en sus clientes/ciudadanos, sino que tambin tienen un impacto social (seguridad, salud, educacin, proteccin del patrimonio nacional, recaudacin de impuestos, etc.), por lo que la pregunta podra reformularse de la siguiente manera: Qu necesidad (o demanda) social dio origen al proceso?
Conformacin de la Ficha del Proceso Luego de haber identificado claramente todos los pasos anteriores y tenerlos claros, podremos conformar la Ficha del Proceso, mismo que es una compilacin de fichas que contienen todos los aspectos fundamentales de cada Proceso y tambin los sub-procesos que se encuentran dentro del mismo para una comprensin clara. La ficha del proceso se ubicar antes del detalle del procedimiento de cada proceso. Este levantamiento se har para todos los tipos de procesos. La ficha es la siguiente:
Nombre del Proceso [Nombre del proceso identificado. El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar].
Responsable del Proceso [Es quien se responsabiliza de la gestin del proceso en su totalidad, ya que si cada rea que interviene en el proceso se responsabiliza nicamente del conjunto de actividades que desarrolla, pero no hay un responsable del proceso completo, difcilmente el
Objetivo
[Es la finalidad del proceso].
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TPC-01 Versin 0.2
Intervinientes Internos
desempeo del proceso ser ptimo]. Actividad inicial [Es la actividad donde inicia el proceso].
Intervinientes Externos
[Son unidades o personas de la institucin que intervienen en el proceso]
Actividad final [Es la actividad donde termina el proceso].
[Son entidades externas a la institucin que intervienen en el proceso]
Entradas
Subprocesos
Salidas
[Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para unos mismos procesos]. [Es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas y salidas].
[Una salida es el bien o servicio resultado de un proceso. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios].
Proveedores
Clientes
[Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o externo(s)].
[Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la organizacin].
Documentos [Informacin y su medio de soporte utilizado en el proceso. El medio magntico puede ser papel, disco magntico, ptico o electrnico, fotografa o muestras patrn, o una combinacin de stos].
Recursos [Son los materiales, tecnologa, personas, dinero, que se requieren en un proceso para transformar las entradas en salidas].
Controles
[Mtodos, herramientas procedimientos y actividades de medicin y control].
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TPC-01 Versin 0.2
Para identificar a los usuarios (clientes) del proceso se recomienda listar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han sido considerados. Para que un proceso transforme los insumos en productos, requiere de recursos (materiales, tecnologa, personas, dinero), mtodos y controles (mediciones). Por tanto es importante identificar los mismos. Muchas veces los mtodos, controles y recursos se confunden con las entradas del proceso. Para identificar si un elemento del proceso es una entrada se debe responder la pregunta: Se va a transformar (agregar valor a) ese elemento? Si la respuesta es afirmativa, el elemento del proceso se considera una entrada. Las siguientes preguntas ayudan a elaborar la ficha del proceso: Quin recibe las entradas? Qu es lo primero que se hace con la entrada? Qu se produce o realiza con las entradas? Qu sucede despus? Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?
Una vez completada la ficha del proceso, revselo hacindose estas preguntas: Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no se muestran? Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas? Muestra la ficha la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos? Cules son las expectativas de los clientes? Cuentan con estndares de servicio?
Matriz de Administracin de Procesos La informacin de las Fichas ser registrada en la matriz de administracin de procesos misma que ser validada a travs de entrevistas, reuniones de trabajo y talleres. La principal funcin de la Matriz de Administracin de Procesos es tener los procesos identificados en una matriz e inventariar todas las acciones sobre el proceso, asignando una codificacin especfica al mismo. 44
TPC-01 Versin 0.2
Esta matriz ser modificable en el tiempo a medida que se vayan implementando mejoras a los procesos, ingresen o eliminen procesos, o tambin si el proceso se ve afectado por cambios institucionales. Para la Matriz de Administracin de Procesos el equipo debe analizar entre otros factores la pertinencia del proceso; es decir la factibilidad de que este proceso o subproceso exista o no. En otras palabras, el equipo debe analizar si el proceso tiene razn de ser o no. Una manera de analizar la pertenencia es, pensando si el proceso en discusin agrega o no valor a la organizacin, esto es si colabora holsticamente en la mejora de otros procesos. La Matriz de Administracin de Procesos deber contener la informacin necesaria de cada proceso independientemente de su tipo. Se sugiere que la tabla sea llenada de izquierda a derecha. A continuacin se muestra la Matriz de Administracin de Procesos:
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TPC-01 Versin 0.2
2.3. Priorizacin y Seleccin de Procesos

2.3.1. Priorizacin y Seleccin de Procesos Gobernantes, Agregadores de Valor y de Asesora Una vez identificados, definidos y descritos todos los procesos de la institucin, se procede a seleccionar los procesos a mejorar, priorizndolos a travs de la matriz de correlacin, donde se buscar:
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TPC-01 Versin 0.2
Calcular el impacto del Proceso Para cada proceso se har una valoracin de la importancia del mismo teniendo en cuenta su relacin con los Parmetros Gubernamentales, ste criterio ser definido por el equipo de trabajo. Podrn existir desde uno hasta veinte o ms dependiendo del equipo evaluador, quien determinar el nmero de parmetros gubernamentales. Existirn tres tipos de correlacin: alta (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). El impacto del proceso es la suma de cada uno de los puntajes obtenidos en la correlacin del proceso con los parmetros gubernamentales.
Repercusin en el cliente Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definicin de los parmetros gubernamentales, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo tendra en el cliente. Para esto recurriremos a los mismos tres tipos de correlacin para utilizarlo como variable de ponderacin: alta (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). La repercusin en el cliente es parte de la matriz de correlacin. Se podr utilizar la siguiente diferenciacin de acuerdo al tipo ponderacin: Alto: ciudadana, agentes econmicos Medio: organismos internacionales, autoridades Bajo: servidores pblicos de
Anlisis de pertinencia Despus de priorizar los procesos, el equipo debe analizar individualmente cada uno de los procesos seleccionados, para evaluar si es pertinente o no redisear el mismo. Para esto se utiliza la calificacin: alta (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto) Siempre hay que tener en cuenta el ambiente poltico, social y econmico que rodea los procesos a mejorarse. Muchas veces existen reglamentos o leyes incoherentes que podran interferir con el proceso mejorado, por lo tanto el 47
TPC-01 Versin 0.2
equipo encargado del rediseo debe considerar si el momento es el pertinente para hacer los cambios.
Procesos a Mejorarse El valor total que se da a cada proceso se obtiene multiplicando el impacto del proceso por la repercusin en el cliente y por el anlisis de pertinencia. Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el impacto de los procesos, las repercusiones en los clientes y el anlisis de pertinencia, el equipo de trabajo selecciona los ms significativos tomando como referencia los procesos con ms puntos segn directrices detalladas anteriormente. Dentro de los procesos que se hayan definido como prioritarios, se recomienda seleccionar a los que tengan posibilidad de alcanzar mejores resultados a corto plazo, siempre teniendo el enfoque social de la Administracin Pblica. Matriz de Correlacin A continuacin se presenta la Matriz de Correlacin, en la cual se ingresan todos los factores detallados anteriormente:
Criterios
Parmetros Gubernamentales (PG) Repercus in en el Cliente (RC) SUBTOTAL() P1+P2+P3+P 4+P5 Anlisis de Pertinen cia (AP) SUBTOT AL
(PG) * (RC) * (AP)
Proce so a mejora r? (SI/NO)
PROCESO S Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso "N"
Parme tro 1
Parme tro 2
Parme tro 3
Parme tro 4
Parme tro 5
Independientemente de los resultados obtenidos en la matriz de correlacin, el equipo de trabajo podr determinar y seleccionar como prioritario los procesos que ellos consideren de acuerdo a su experiencia en la institucin.
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TPC-01 Versin 0.2
2.3.2. Priorizacin y Seleccin de Procesos de Apoyo Lista de Procesos Habilitantes Priorizados Una vez identificados, definidos y descritos todos los procesos de la institucin, se procede a revisar la lista de procesos habilitantes de apoyo ya priorizados; misma que se presenta a continuacin:
sta lista de procesos habilitantes de apoyo priorizados fue determinada en funcin de un proceso previo de calificacin y jerarquizacin; y se lo aplicar en todas las instituciones debido a que los procesos habilitantes de apoyo tienen un funcionamiento similar de una institucin a otra. La prioridad establecida previamente indicar el orden en el cual se intervendrn los procesos habilitantes de apoyo; y esta intervencin se la podr realizar paralelamente con la intervencin de los procesos Gobernantes, Agregadores de Valor, o de Asesora priorizados y seleccionados.
3. DISEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS

Despus de un proceso de identificacin, priorizacin y seleccin de los procesos a mejorar, lo importante es tomar los procesos seleccionados y modelarlos. La siguiente figura muestra un proceso X que ser tomado para su anlisis y mejora. Vendr una etapa de levantamiento detallado del proceso, se proceder 49
TPC-01 Versin 0.2
a modelar en base a tcnicas y herramientas que se describirn a detalle. Habr una etapa de validacin por parte de responsables y finalmente se documentar en base a un formato establecido.
3.1. Levantamiento del Proceso

Es importante tener definido la tcnica de levantamiento de procesos y la herramienta para esto. Un proceso de levantamiento se da en varias interacciones con los miembros de los equipos conformados en la planificacin inicial. Despus de la discusin u organizacin de los grupos se documenta, verifica y se realiza la revisin. Es esencial para cada proceso modelado y descrito que sea confirmado por la persona responsable (usualmente un mando medio) para evitar mal entendidos en las etapas futuras. Estos modelos suelen cambiar varias veces por sugerencias de los miembros de los grupos en las entrevistas que el equipo realiza. Se debe tener en cuenta que es una etapa que consume muchos recursos y que requiere en tiempo gran parte del programado. Esta parte de la etapa requiere mucha reflexin por parte del equipo.
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TPC-01 Versin 0.2
Organizar grupos y entrevistas: Estos grupos la conforman actores y participantes del proceso, grupo de levantamiento de informacin y mandos medios en la toma de decisiones. Por lo general se empezar desde la comprensin conceptual del proceso. Es importante ac definir los actores de los procesos haciendo un levantamiento rpido por parte del equipo. Se realizan entrevistas a actores claves dentro del grupo organizado para el proceso. Documentar: Existe un modelo para la documentacin, donde se detalla el diagrama de flujo de acuerdo a la notacin BPMN que ser explicado ms adelante y que se puede tener referencia en www.bpmi.org. Adems, se hace una descripcin de los diagramas de flujo correspondientes y se incluye dems documentacin de apoyo (descripcin y comentarios adicionales).
Revisin: La revisin es una parte importante, los mandos medios o responsables de los procesos deben revisar los procesos modelados e ir aprobando parcialmente el flujo de trabajo levantado.
3.2. Modelamiento de los Procesos

Este apartado de la metodologa es uno de los ms importantes ya que del Modelamiento se desprende el anlisis para mejorar los procesos y en algunos casos la optimizacin y/o automatizacin. El Modelamiento de procesos requiere mucho aprendizaje de los conceptos y tcnicas, adems va mejorando con la experiencia al modelar los procesos. Hay muchas razones porque se necesita definir y modelar los procesos de la organizacin entre ellos: Entender y analizar la manera actual de trabajar (AS IS). Redisear y mejorar los procesos de la organizacin (TO BE). Documentar los procesos segn las mejores prcticas. 51
TPC-01 Versin 0.2
Analizar el desempeo de un proceso actual (AS IS) en contraposicin a un proceso futuro (TO BE). Usar el modelo en un sistema o paquete informtico que te permita automatizar el proceso. Determinar roles y responsabilidades de las tareas de un proceso. Definir riesgos y controles. Definir el modelo del proceso para administracin de la calidad y mejora continua.
Con esto se tendr la situacin actual del proceso, el cual podr ser puesto a anlisis y mediciones para su rediseo en base a herramientas que se proporcionan tambin en esta metodologa. Finalmente se podr analizar la posibilidad de ser automatizado o no. Paralelamente con el modelamiento de los procesos, se iniciar con una etapa de ingreso de la informacin levantada de los Procesos Habilitantes de Apoyo en la herramienta de clculo de cargas administrativas; esto como insumo principal para el anlisis pertinente de la Subsecretara de Organizacin, Mtodos y Control. A continuacin se muestra el esquema de los pasos antes descritos:
3.2.1. Herramienta de clculo de Cargas Administrativas para los procesos de apoyo Esta herramienta se utilizar paralelamente con el modelamiento de los procesos debido a que se fundamenta en las actividades que se realizan dentro de cada proceso; es decir, una vez que se estn modelando los procesos en funcin del levantamiento realizado tambin se ingresarn las actividades levantadas de los procesos habilitantes de apoyo en la herramienta de clculo de cargas administrativas que se detalla ms adelante. Las cargas administrativas se expresan en Unidades de Carga Administrativa (UCA). Las UCA se calculan con base en el costo de la persona que realiza la actividad (VC), el tiempo total necesario para la elaboracin del producto/ servicio (T) y la cantidad y tipo de documentos utilizados (D). 52
TPC-01 Versin 0.2
Catlogo de verbos Los verbos corresponden a las acciones que se realizan en cada una de las actividades que concluyen con salida o producto. La subsecretaria de organizacin, mtodos y control (SOMyC) de la Secretara Nacional de la Administracin Pblica es responsable de elaborar este catalogo de verbos, mismo que se muestra a continuacin:
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TPC-01 Versin 0.2
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ACCIN Acusar Recibo Adoptar Agrupar Analizar Aprobar Archivar Asignar Autorizar Calcular Calificar Capturar Catalogar Categorizar Clasificar Codificar Comparar Comunicar Confirmar Confirmar Consolidar Consultar Copiar Cuantificar Dar a conocer Definir Depositar Descargar Determinar Dictaminar Difundir Distribuir Divulgar Elaborar Emitir Entregar Enviar Estimar Evaluar Expedir Firmar
41 Formular No. 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 ACCIN Identificar Imprimir Ingresar Integrar Jerarquizar Obtener Opinar Ordenar Organizar Ponderar Preparar Presupuestar Procesar Procurar Proporcionar Proveer Proyectar Realizar Recabar Recibir Recoger Recopilar Registrar Remitir Requisitar Resguardar Respaldar Revisar Rubricar Solicitar Someter Sumillar Suscribir Tramitar Trasladar Trasmitir Turnar Validar Verificar
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Catlogo documentos Incluye aquellos documentos que se utilizan en cada una de las actividades que concluyen en la salida o producto. La Subsecretaria de Organizacin, Mtodos y Control (SOMyC) de la Secretara Nacional de la Administracin Pblica es responsable de definir este catlogo de documentos, mismo que se muestra a continuacin:
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
ACCIN Acta Acta administrativa Acta circunstanciada Acuse electrnico Acuse impreso Anexo Atenta nota Aviso Bases Boleto de avin, autobs o tren Catlogo Cdula Certificacin presupuestaria Cheque Citatorio Constancia Contrato Convocatoria Correo-E Cuadro comparativo Dictamen Documento electrnico Ejecucin presupuestaria Especificaciones tcnicas Estados financieros Factura Ficha de depsito bancario Ficha tcnica Finiquito Formulario en lnea Formulario impreso
32 Garanta 33 Inconformidad No. 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 ACCIN Justificacin Lista Memoria de clculo Minuta Nota informativa Oficio PAC PAI Pedido Plan anual POA Pliza Presupuesto Programa anual Programacin Cuatrimestral Propuesta Proyecto Queja Recibo Registro Relacin Reporte o informe 1-10 Pg. Reporte o informe 11-30 Pg. Reporte o informe 31 Pg. o ms Requisicin Solicitud Trminos de Referencia Transferencia electrnica de fondos
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62 Vale 63 Viticos
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TPC-01 Versin 0.2
Catlogo de niveles salariales Basado en los niveles salariales establecidos por el MRL, se crea un catlogo de niveles salariales. El cuadro deber contener el valor mnimo y mximo para cada nivel, mismo que se muestra a continuacin:
GRAD O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
GRUPO OCUPACIONAL Servidor Pblico de Servicios 1 Servidor Pblico de Servicios 2 Servidor Pblico de Apoyo 1 Servidor Pblico de Apoyo 2 Servidor Pblico de Apoyo 3 Servidor Pblico de Apoyo 4 Servidor Publico 1 Servidor Publico 2 Servidor Publico 3 Servidor Publico 4 Servidor Publico 5 Servidor Publico 6 Servidor Publico 7 Servidor Publico 8 Servidor Publico 9 Servidor Publico 10 Servidor Publico 11
RMU USD 500 525 555 590 640 695 775 855 935 1030 1150 1340 1590 1670 1930 2190 2345
GRUPO OCUPACIONAL Servidor Publico 12 Servidor Publico 13 Servidor Publico 14 Presidente de la Repblica Vicepresidente Secretario General Subsecretario General Secretaria General Secretario Tcnico Subsecretario Asesor 1 Asesor 2 Asesor 3 Asesor 4 Director Tcnico de rea Asesor 5 Coordinador
GRADO 18 19 20 10 NJS 9 NJS 8 NJS 7 NJS 8 NJS 6 NJS 6 NJS 6 NJS 5 NJS 4 NJS 3 NJS 2 NJS 1 NJS 5 NJS
RMU USD 2505 2815 3360 6000 5760 5280 4805 5280 4320 4320 4320 3600 2880 2400 2190 1920 3600
La metodologa busca disminuir y balancear las cargas administrativas de los procesos comunes para las reas de apoyo. Esta herramienta tiene la finalidad de establecer un criterio general de gasto por proceso habilitante de apoyo en las instituciones del Estado.
3.2.1.1. Registrar informacin relacionada con las actividades para la elaboracin de los productos de las reas de apoyo Este registro se lo realizar para cada uno de los procesos identificados. Las reas recursos humanos (RH), administrativo (AD), tecnologas de informacin (TI) y financieros (FI) debern registrar en la herramienta de clculo de cargas administrativas la siguiente informacin: Actividades Documentos 57
TPC-01 Versin 0.2
Servidor que realiza la actividad y nivel salarial
Registro de Actividades para los procesos de apoyo Cada accin debe registrarse mediante el verbo que corresponda, escogido del catlogo. Se consideran slo acciones que corresponden a un buen desarrollo de las actividades; por ello no figuran verbos como rechazar, declarar desierto, etc. En caso de que el verbo no figure en el catlogo, se debe escoger el que ms se asemeje. Para escoger el verbo se debe hacer la pregunta qu accin realiza el sujeto? Ejemplo: El Director General (DG) revisa el dictamen para la contratacin del World Trade Center con el objeto de verificar el cumplimiento de la normatividad correspondiente vigente. En este caso, la accin realizada es revisar. En caso de que varias reas de la unidad administrativa financiera intervengan en la realizacin del producto se incluyen actividades realizadas por todas las reas, por ejemplo: En el producto compra, operada por el rea de compras pblicas, tambin puede intervenir finanzas. En este caso se deben incluir actividades de finanzas aunque sea operado principalmente por la unidad de compras pblicas. Registro de documentos utilizados para las actividades El documento es el objeto sobre el cual se realiza la accin y se debe seleccionar del catlogo. Cada actividad puede tener un solo documento impreso o electrnico. Si hay una actividad con varios documentos, se debe repetir la actividad tantas veces como documentos intervengan. Si el documento no figura se escoge uno semejante. Registro de servidores pblicos que realizan las actividades Luego se debe de identificar el servidor pblico que realiza efectivamente la actividad, para esto se escoge el nivel salarial de acuerdo a las escalas establecidas por el MRL. En caso de que varias personas participen en una actividad se debe replicar tantas veces como personas participen en ellas cada una debe atribursele un nivel salarial de acuerdo a las escalas del MRL. Por ejemplo: En el producto analizar el proyecto de bases de invitacin, si en el anlisis del proyecto participan 6 personas, se deber repetir la actividad 6 veces escogiendo el nivel salarial que corresponde a cada uno de los participantes. Sistematizacin de la informacin 58
TPC-01 Versin 0.2
A continuacin se muestran las instrucciones y una matriz en la cual se puede sistematizar esta informacin: Instrucciones: 1. Registrar el nombre del proceso . 2. Registrar una cifra q corresponda al tiempo real promedio transcurrido entre la primera y la ltima actividad. Puede estar dado en das, horas o minutos. 3. Registrar el nmero de unidades del proceso que se elabora al ao. 4. Registrar el nmero de normas internas o emitidas por la misma institucin que rigen la elaboracin del producto. 5. Registrar la primera actividad que se realiza. 6. Registrar el documento que va ligado a la primera actividad. 7. Registrar el nivel salarial de quien realiza la primera actividad. 8. Registrar la segunda actividad que se realiza. 9. Registrar el documento que va ligado a la segunda actividad 10.Registrar el nivel salarial de quien realiza la segunda actividad. 11.Repetir el paso 5 y los pasos subsiguientes que sean necesarias hasta llegar a la ltima accin del proceso.
Registro de Informacin para Herramienta Nombre del Proceso Tiempo total de elaboracin del Proceso Nmero Total de unidades por ao Normas internas aplicables Actividades Actividades Actividades Documentos Documento 1 Documento 2 Nivel Salarial Nivel Salarial 1 Nivel Salarial 2 59
TPC-01 Versin 0.2
Actividades Actividades
Documento 3 Documento N
Nivel Salarial 3 Nivel Salarial N
3.2.1.2. Cuantificar las cargas administrativas de cada producto Para cuantificar utilizaremos la Herramienta para la Medicin de las Cargas Administrativas. Para la medicin de cargas administrativas se asignaron valores a las variables consideradas en la metodologa: accin, documentos, tiempo, costo. En la herramienta de clculo UCAS 13, se indica para cada producto las acciones, documentos y nivel salarial de acuerdo al registro realizado en la fase previa. Una vez ingresados estos valores en la herramienta, automticamente se calcula la carga de la UCA; el clculo se realiza de la siguiente manera: Clculo del valor de variable tiempo (VT)
Es una combinacin de las variables de accin y documento: VT = VA * VD * K K = 100 / max VA * max VD Donde VT = valor tiempo VA = Valor de accin VD= valor documento K = Es una constante que se calcula a partir del valor mximo de las acciones y documentos.
Clculo de los valores de variable costo Esta variable depende de los montos mnimos y mximo de las escalas salariales definidos por el MRL. La frmula es la siguiente: VC = (LI + LS ) / (2xK1) Donde:
13
Anexo 12: Herramienta de clculo UCAS
60
TPC-01 Versin 0.2
VC = valor costo LI = lmite inferior LS = lmite superior K1 = este valor es una constante que ser dada de forma automtica en la herramienta de calculo de UCAS. Calculo de las UCAs Para calcular el valor de las UCAs se multiplica las cargas administrativas para cada una de las actividades utilizando la siguiente frmula: CA = VC * VT Donde, CA = Carga administrativa por actividad
MATRIZDECALCULO DECARGASADMINISTRATIVASUCAS
Institucin: Nombre del Proceso: Tiempo total de elaboracin del Proceso: Nmero Total de unidades por ao: Tiempo total de elaboracin del Proceso:
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Accin Documento Nivel S alarial Valor de accin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Valor de Documento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Codigo: Fecha: Levantado por: Revisado por: Aprobado por:

Valor de Tiempo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Valor de Costo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 UCA 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
61
TPC-01 Versin 0.2
3.3. Notacin de Modelamiento (BPMN)

Uno de los objetivos para el desarrollo de BPMN es proveer una notacin simple y adaptable por los analistas de negocios. Adems, BPMN proporcionar el poder para describir los complejos procesos de negocio y transformar en lenguaje de ejecucin de BPM para automatizar los procesos. Cabe destacar que uno de los fines para el desarrollo de BPMN es crear un mecanismo simple para crear modelos de procesos de negocio, y al mismo tiempo ser capaz de manejar la complejidad inherente a los procesos de negocio. 3.3.1. Set de elementos para graficar procesos A continuacin se presenta un conjunto de categoras de notacin BPMN, donde se podr reconocer los tipos bsicos de elementos, los grficos respectivos de cada uno se mostrarn ms adelante en esta metodologa. Las cuatro categoras bsicas de elementos son: Objetos de Flujo: Son los elementos grficos principales para definir el comportamiento de un proceso. De este se desprenden tres objetos de flujo: Eventos Actividades Compuertas de enlace (Gateways)
Objetos de Conexin: Para conectar los objetos de flujo existen tres tipos de objetos de conexin: Flujo de secuencia Flujo de mensaje Asociacin
Carriles de agrupacin: Existen dos formas de agrupar elementos primarios de modelado a travs de: Piscinas (Pools) Carriles
Artefactos (Artifacts): Los artefactos se utilizan para proporcionar informacin adicional sobre el proceso. Hay tres artefactos estandarizados, pero modeladores 62
TPC-01 Versin 0.2
o herramientas de modelado son libres de aadir tantos artefactos como sea necesario. El conjunto actual de los artefactos incluyen: Objetos de Datos Grupos Anotaciones
Se presenta a continuacin de forma resumida cada uno de los elementos que pueden componer un diagrama de procesos. Estos elementos tienen una breve descripcin que detalla el por qu y l para que usar este. Tambin se detalla grficamente la notacin respectiva a cada uno de los elementos. En un segundo conjunto de tablas se detallar un set de elementos ms complejos y relaciones entre ellos que servir para el Modelamiento correcto de un proceso. La notacin a utilizar en BPMN y es la siguiente: Elemento Descripcin
Un evento es algo que sucede durante el curso de un proceso. Estos eventos afectan el flujo del proceso y usualmente tienen una causa o un impacto.
de
Notacin
Evento
(Objetos Flujo)
Son representados por un crculo, y su interior est vaco; de esta manera se pueden incluir diferentes formas (marcadores) para diferenciar eventos intermedios o resultados diferentes. Existen tres tipos de eventos que pueden afectar el flujo, se los detalla a continuacin y su descripcin se presentar ms adelante. De inicio Intermedio Final
Actividad
(Objetos Flujo) de
Una actividad es un trmino genrico para un trabajo determinado realizado por una organizacin. Los tipos de actividades que son parte de un Proceso (Flujo) se describen a continuacin y se detallarn ms adelante: Procesos (Contenidos en una
63
TPC-01 Versin 0.2
Compuerta
(Objetos Flujo) de
piscina. Sub-Proceso (Rectngulo redondeado) Tareas (Rectngulo redondeado) Una compuerta es usada para controlar la diferencia o concordancia del flujo y su respectiva secuencia. Por lo tanto, determinar la ramificacin, bifurcacin, fusin, y unin de caminos. Las formas (marcadores) al interior indicarn el tipo de comportamiento de control.
Elemento
Flujo secuencia
(Objetos Conexin)
Descripcin
El flujo de secuencia es utilizado para mostrar el orden que tendrn las actividades en un proceso.
Notacin
de
de
Flujo mensaje
(Objetos Conexin)
de
de
Un flujo de mensajes es usado para mostrar el flujo de mensajes entre dos participantes que estn preparados para enviarlos y recibirlos.
Los participantes sern representados por 2 piscinas separadas. Asociacin

(Objetos Conexin) de
Una asociacin es usada para relacionar informacin con objetos del flujo. Texto independiente y objetos no grficos pueden estar asociados con un objeto de flujo, y la punta de flecha indicar la direccin del flujo.
Elemento
Piscina Pool
(swinlanes)
Descripcin
Una piscina representa un participante del proceso; es un contenedor que separa varias actividades de otras piscinas. Un carril es una sub particin dentro de una piscina y se extiende a lo largo de la piscina tanto de manera horizontal como vertical. Los carriles son utilizados para organizar y categorizar actividades.
Notacin
Carril Lane
(swinlanes)
64
TPC-01 Versin 0.2
Objetos Datos
(Artefactos)
de
Los objetos de datos son considerados artefactos debido a que no tienen ningn efecto directo en el flujo de la secuencia o en el flujo del mensaje del proceso, stos proveen informacin acerca de qu actividad requiere para ser realizada y/o cual produce. Una agrupacin de actividades que estn dentro de la misma categora, no afectan la secuencia del flujo de actividades dentro del grupo. El nombre de la categora aparece en el diagrama como etiqueta del grupo. Grupos son una forma en que las categoras de objetos pueden ser mostrados en el diagrama. Anotaciones de texto es un mecanismo Anotacin para proveer informacin adicional para que se entienda correctamente el diagrama.
Grupos
(Artefactos)
Anotaciones de texto
(Artefactos)
Detalle de elementos de BPMN a profundidad Elemento

Evento
Descripcin
Un evento es algo que ocurre durante el curso de un proceso. Estos eventos afectan el flujo del proceso y usualmente tienen una causa o un impacto.
Notacin
Dimensin del Flujo. Inicio Indica en donde un proceso en particular
65
TPC-01 Versin 0.2
Intermedio
inicia.
Final
Eventos intermedios ocurren durante el inicio y el final del evento. Afectan el flujo de los procesos, pero no iniciarn o terminarn directamente el flujo de un proceso. El evento Final, indica en el lugar en donde el proceso termina.
Tipo de Dimensin
Los eventos de inicio y la mayora de intermedios tienen conectores (desencadenantes) que definen la causa para un evento, pueden existir varios conectores diferentes de acuerdo al evento. Eventos de inicio solo pueden reaccionar capturando a un conector. Eventos de fin solo pueden crear resultados. Eventos intermedios pueden recibir o disparar conectores; para eventos que reciben conectores los conectores se muestran sin pintar, y los conectores que son disparados se mostrarn pintados de negro.
Elemento
Tarea
Descripcin
Una Tarea es una actividad que es incluida dentro de un proceso. Una tarea se utiliza cuando el trabajo en el proceso no se descompone en un mayor nivel de detalle en el modelo. Un sub-proceso es una actividad compuesta que se incluye dentro de un proceso. Est compuesto por un conjunto de sub actividades. Los detalles de los sub-procesos no son visibles en el diagrama. Un signo ms en la parte inferior central de la forma indica que la
Notacin
Proceso / Sub-Proceso
66
TPC-01 Versin 0.2
actividad es un subproceso y tiene un menor nivel de detalle.
Sub-Proceso Expandido
El lmite del sub-proceso se expande y los detalles son visibles dentro de su lmite. La secuencia del flujo no puede cruzar los lmites del Sub Proceso.
Elemento
Compuerta
Descripcin
Una compuerta se utiliza para controlar la diferencia y la concordancia de mltiples secuencias del flujo. Por lo tanto, determinar la ramificacin, bifurcacin, fusin, o unin de caminos. Las formas (marcadores) al interior indicarn el tipo de comportamiento de control. Las formas (marcadores) dentro de la forma de diamante (compuertas) indica el comportamiento del control de flujo. Los tipos de controles incluyen: Decisin exclusiva y fusin Decisin Inclusiva y fusin Compleja Paralela
Notacin
Tipos de control de las Compuertas
Cada tipo de control afecta tanto al flujo entrante como el saliente; y se explicarn ms adelante.
Elemento
Flujo normal de secuencia
Descripcin
Un flujo normal de secuencia se refiere al flujo que se origina de un evento de INICIO y contina a travs de las actividades por va alternativa o paralela hasta que termina en un evento FIN.
Notacin
67
TPC-01 Versin 0.2
Flujo control
sin
Se refiere a que el flujo no se ve afectado por las condiciones de una Compuerta o bifurcacin. Adems pasa a travs de una puerta de enlace. El ejemplo ms simple de esto es una sola secuencia de flujo de la conexin de dos actividades. Flujo de secuencia que puede tener expresiones de condicin que se evalan en tiempo de ejecucin para determinar si el flujo se utilizar. Si el flujo condicional es una actividad de salida entonces el flujo de secuencia tendr una mini - diamante en el principio de la lnea. Si el flujo condicional es saliente de una compuerta de entrada, entonces la lnea no tendr un mini-diamante
Flujo condicional
Flujo Defecto
por
Flujo de excepcin
Este flujo se utilizar solo si todos los otros flujos de condicionales salientes no son ciertos. Este flujo de secuencia tendr una lnea diagonal en el inicio de la lnea. El flujo de excepcin ocurre fuera del flujo normal de un proceso y est basado en un evento intermedio que ocurre durante la ejecucin del proceso.
Asociacin de compensaci n
Asociacin de compensacin se produce fuera del flujo normal del proceso y se basa en un evento que se activa a travs del fracaso de una transaccin o un evento. El objetivo de la Asociacin debe ser marcada como una actividad de Compensacin.
Elemento
Descripcin
Notacin
68
TPC-01 Versin 0.2
Bifurcacin
(fork)
BPMN utiliza el trmino "bifurcacin" para referirse a la divisin de un camino en dos o ms caminos paralelos. Es un lugar en el proceso donde las actividades se pueden realizar al mismo tiempo, en lugar de secuencial. Hay dos opciones: Secuencia de Flujo de Salida Mltiple, representa un flujo sin control, es el preferible para la mayora de casos. (Grfico primero)
Una compuerta paralela puede ser utilizada, se usa rara vez, usualmente en combinacin con otras Compuertas. (Grfico segundo) Fusin BPMN usa el trmino fusin para referirse a la combinacin de dos o ms caminos paralelos y llegar a un solo camino. Una compuerta paralela suele mostrar la fusin de varios flujos.
Elemento
Compuerta Exclusiva
Descripcin
Una compuerta exclusiva restringe el flujo de tal manera que slo uno de un conjunto de alternativas se puede elegir en tiempo de ejecucin. Pueden existir dos tipos de compuertas exclusivas: Basadas en datos y Basadas en eventos.
Notacin
Compuerta Exclusiva Basada en Datos
Esta decisin representa un punto de bifurcacin donde las alternativas se basan en expresiones condicionales que figuran en el flujo de la secuencia de salida. Slo una de las alternativas ser elegida. 69
TPC-01 Versin 0.2
Compuerta Exclusiva Basada en Eventos
sta decisin representa un punto de bifurcacin donde las alternativas se basan en un evento que ocurre en ese momento en el proceso. El evento especfico, normalmente la recepcin de un mensaje, determina cul de los caminos se debe adoptar. Otros tipos de eventos pueden ser utilizados, como temporizador. Slo una de las alternativas ser elegida. Hay dos opciones para recibir mensajes: Tareas de tipo recibo pueden ser utilizadas. (Grfico primero) Eventos intermedios de tipo de mensaje se puede utilizar. (Grfico segundo)
Compuerta Inclusiva
Esta decisin representa un punto de bifurcacin donde las alternativas se basan en expresiones condicionales que figuran en el flujo de la secuencia de salida. En cierto sentido, es una agrupacin de decisiones binarias (Si/No). Debido a que cada ruta de acceso es independiente, todas las combinaciones de las vas pueden seguirse, a partir de cero para todos. Sin embargo, debera ser diseado para que al menos una ruta de acceso se tome. Hay dos versiones de este tipo de decisin: El primero utiliza una coleccin de flujo de secuencia condicional, marcados con mini-diamantes. (Grfico primero) El segundo utiliza una puerta de enlace inclusiva. (Grfico segundo) 70
TPC-01 Versin 0.2
Elemento
Actividad bucle de
Descripcin
Los atributos de la tarea y subprocesos determinarn si se repite. Hay dos tipos de bucles: estndar y de mltiples instancias. Un indicador de bucle pequeo se mostrar en el centro de la actividad. Un objeto es considerado como repetitivo (bucle) si tiene un flujo de salida de secuencia que conduce a una entrada de otra secuencia, la ltima de las cuales es una secuencia de flujo de entrada para el objeto original. Los atributos de las tareas y subprocesos determinarn si se repetirn o no las tareas; en caso de hacerlo se colocar el smbolo graficado a continuacin. Es una locacin en el proceso que muestra donde se espera un retraso. Un evento intermedio se utiliza para mostrar el retraso.
Notacin
Secuencia de flujo con bucle (estndar)
Bucle Multiinstancia.
de
Pausa/espera
(Algo fuera proceso) del
Elemento
Transaccin
Descripcin
Una transaccin es un sub-proceso soportado por un protocolo especial que asegura que todas las partes involucradas estn de acuerdo que la actividad debe ser terminada o cancelada. Los atributos de la actividad determinarn si la actividad es una transaccin.
Notacin
Conector cambio pgina
de
Generalmente usado para imprimir, estos objetos muestran en que lugar la secuencia del flujo deja una pgina para reiniciar en la siguiente.
71
TPC-01 Versin 0.2
3.4. Documentacin de Procesos y Procedimientos (As-is como To-be)

Independientemente del tipo de proceso, se deber documentar el mismo con sus respectivos procedimientos, donde se detallan la situacin actual de cada uno de los procesos. A continuacin se presenta como debe estar documentado cada proceso. 3.4.1. Aspectos Generales del Documento Los aspectos a detallar por cada proceso en el documento: Propsito del Proceso: Describe la finalidad del proceso. Alcance del Proceso: Detalla el inicio y fin del proceso de forma que se delimite el proceso.
Glosario de trminos: Conjunto de conceptos necesarios para que el proceso se comprenda de manera adecuada. Marco Legal del Proceso: Toda la normativa legal que rige el proceso Polticas del Proceso: Son las reglas de juego del proceso y sus subprocesos; determinan la manera especfica de realizar las actividades mediante lineamientos claros y concisos. Ficha del Proceso: Se ubicar inicialmente la Ficha del proceso realizada anteriormente.
Cadena de Valor del Proceso Se mapear el proceso de manera grfica; de tal forma que se muestren claramente los subprocesos y su lgica, a continuacin se muestra un ejemplo de la Cadena de Valor de un Proceso.
72
TPC-01 Versin 0.2
Desarrollo del Proceso: El desarrollo de cada proceso se mostrar en dos partes: Diagrama de Flujo de los Sub Procesos: Cada subproceso deber tener su diagrama de flujo detallado con la metodologa antes descrita. Cada actividad del subproceso deber contener referencias numeradas para su posterior descripcin. El diagrama de flujo es la representacin grfica de las etapas de un proceso, obtenindose una descripcin detallada de cmo funciona el mismo, ste es til para el anlisis de oportunidades para la mejora continua, pues proporciona una visin panormica de lo que se est haciendo, permitiendo establecer de forma clara los puntos sensibles del proceso, adems su simbologa simple permite establecer un estndar fcil de interpretar, la simbologa utilizada ser acorde a la notacin BPMN (Se encuentra explicado en el apartado de Modelamiento de procesos). Por ejemplo:
73
TPC-01 Versin 0.2
Descripcin de los flujos de los Sub Procesos: Es la descripcin detallada del diagrama de flujo, estableciendo los pasos secuenciales en palabras y clarificando detalles extras que no se pueden incluir en el diagrama debido a su espacio reducido, en este punto se describir textualmente todas las actividades del subproceso de acuerdo a las referencias numeradas. Siguiendo el Ejemplo anterior la descripcin sera: INICIO 1. En el proceso de atencin de quejas de un Servicio X, la unidad de atencin a quejas recibir la queja por parte del cliente y la registrar en el sistema. 2. Posterior a esto se clasificar las quejas de acuerdo al criterio de dinero; de la siguiente manera: 2.1. Si la queja supera los $10.000 entonces se proceder a recolectar informacin adicional. 2.2. Si la queja es menor a $10.000 se procede a analizar el documento que contiene la poltica de aceptacin de quejas y se la acepta o rechaza de manera normal. 3. Si el caso es que la queja fue mayor a $10.000, y ya se recolect la informacin necesaria entonces se procede a aceptar o rechazar la queja en base al documento de poltica de aceptacin de quejas de manera extensa, es decir con mayor intensidad en la defensa o acciones correctivas. 4. En cualquiera de los casos, si se acepta o se rechaza la queja se proceder a elaborar el informe para el cliente con la respuesta. FIN
Observaciones 74
TPC-01 Versin 0.2
Estas observaciones son puntos de mejora que no se pueden implementar por limitaciones legales, polticas o de otro mbito y tambin recomendaciones para un mejor funcionamiento de procesos similares. A partir del levantamiento de la situacin actual del proceso, se cumple con un hito intermedio de la planificacin de la mejora.
4. Medicin y Control
Esta fase contempla una parte crucial en la gestin por procesos que es el sistema de medicin, mismo que se convierte en el panel de control de la gran maquinaria llamada matriz de administracin de procesos.
La medicin y control dentro de esta metodologa se hace a travs de mediciones al comportamiento del proceso, mediante indicadores seleccionados. Para esto se aplicar la metodologa 6 sigmas, donde los datos estadsticos mostrarn el funcionamiento y desempeo adecuado o no de los indicadores de los procesos. Aplicando la teora de seis sigmas, los datos medidos en los procesos deben estar en: Valores = +/- 6 = Media de los datos medidos = Desviacin estndar de los datos medidos Esto equivale a que el 99,999966 % de los valores estn dentro de los lmites, o a un reclamo por cada milln de transacciones.
75
TPC-01 Versin 0.2
La siguiente figura muestra los pasos necesarios del sistema de medicin y control de procesos:
Identificar puntos de control
Calcular medias y desviaciones estndar
Analizar ndice de capacidad de proceso
Establecer Indicadores
Calcular ndice de capacidad de proceso
Priorizar procesos a mejorar
Recolectar Datos
Establecer Lmites
76
TPC-01 Versin 0.2
El primer paso comprende la identificacin de los puntos de control, el establecimiento de indicadores y la recoleccin de los datos necesarios para medir los indicadores. El segundo paso es la medicin que comprende: calcular medias y desviaciones estndar, establecer los lmites de los indicadores y calcular los ndices de capacidad del proceso lo que permitir ver el rendimiento de los procesos de acuerdo con la teora del SIX SIGMA. Finalmente, se debe analizar los ndices de capacidad del proceso comparado con la teora SIX SIGMA para realizar una priorizacin y seleccin de los procesos que se van a mejorar.
La medicin y control de esta metodologa va a ser igual para todos los procesos, independientemente de su tipo; es decir, se realizarn los mismos pasos para la medicin y control de los procesos en su situacin actual ( AS-IS), as como para los procesos como deberan ser ( TO-BE).
4.1 Establecer Indicadores (Puntos de Control)

4.1.1 Identificar Puntos de Control ste paso iniciar una vez identificados los procesos de la institucin, modelados (AS IS o AS TO BE) y analizados. Se utilizar la documentacin de procesos existente y se determinar para cada proceso, los puntos de control. Un punto de control comprende un punto especfico del proceso que quiere medir. Los punto de control son identificados por varios factores: importancia, su impacto, existen problemas o insatisfacciones, etc. identificacin de los puntos de control debe estar a cargo de un especialista procesos. 4.1.2 Establecer Indicadores Un indicador es un instrumento de medida utilizado para monitorear los aspectos ms importantes de un proceso (puntos de control). Los indicadores son
necesarios para poder mejorar ya que lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
se su La de
Los indicadores deben ser medibles, claros, sencillos y fciles de obtener datos. Los indicadores tambin deben ser establecidos por especialistas de procesos. Los indicadores se establecen para medir los puntos de control del proceso antes identificados, es decir, para cada punto de control se debe 77
TPC-01 Versin 0.2
establecer un indicador. Un indicador genrico es el tiempo que demora una transaccin desde la entrada hasta la salida de un proceso. Este tiempo debe ser determinado con la fecha y hora de entrada y la fecha y hora en el final del proceso. As por ejemplo, un proceso de contratacin pblica inicia cuando la unidad requirente solicita la contratacin y finaliza cuando la contratacin est adjudicada y se firme el contrato. Punto de control= fin del proceso de contratacin Indicador= (fecha y hora de firma del contrato fecha y hora de solicitud de contratacin) 4.1.3 Recolectar Datos Es necesario que en la rutina diaria de trabajo se incorpore la recopilacin de datos por cada uno de los indicadores ya establecidos en el punto anterior. Los datos recolectados deben ser fidedignos, de tal forma que permitan cierto grado de confiabilidad en los resultados obtenidos. El especialista de procesos debe determinar la periodicidad de medicin y los datos necesarios. En otras palabras se debe tener las siguientes condiciones al trabajar con datos: Qu datos? Cundo? Dnde? Quin? Cmo?
Una herramienta til para la recopilacin de datos es la hoja de recoleccin de datos, mismas que se utiliza para recolectar datos en un formato lgico. La hoja de recoleccin de datos sirve para: Registrar de manera eficiente los datos necesarios. Proporciona un registro histrico, que permite percibir los cambios en el tiempo. Facilitar el inicio del pensamiento estadstico. Facilitar la medicin de los indicadores para ver el rendimiento de los procesos de acuerdo con la teora del SIX SIGMA. El desarrollo y utilizacin de esta herramienta es explicada en la hoja de recoleccin de datos que se detalla a continuacin: 78
TPC-01 Versin 0.2
HOJA DER ECOL EC C IN DE D ATOS

PR OCES O: PUNTO D EC ONTR OL: IND ICAD OR :
F ECHA D ATOS UNIDAD
MTOD OD E R ECOL ECC IN: P EROD O: F UENTE D E INF OR MAC IN:

RES P ONS ABL E OBS ERVAC IN
Es importante considerar que la recoleccin de datos debe realizarse al menos en una hoja de clculo de Excel, ya que esto permitir automatizar la medicin. Se pueden utilizar adems para la recoleccin de datos lo siguiente: - Encuestas directas a clientes/ciudadanos - Reunin de grupo objetivo - Grabaciones de las llamadas a la lnea directa de atencin al ciudadano - Encuestas de opinin a terceros
4.2 Medicin
4.2.1 Recolectar Medias y Desviacin Estndar Despus de la primera recoleccin de datos, de acuerdo al perodo de medicin establecido, se obtendr la media estadstica y desviacin estndar de los indicadores ya determinados, mismas que sern calculados a partir de los datos recolectados. = Media de los datos medidos = Desviacin estndar de los datos medidos Si bien el indicador de tiempo promedio es el indicador base no ser el nico; debern existir indicadores de medicin que reflejen la calidad del
79
TPC-01 Versin 0.2
servicio, la satisfaccin del cliente (ciudadano), la inversin realizada, costos incurridos por el servicio, etc. 4.2.2 Establecer Lmites El equipo responsable de los procesos, establecern los lmites aceptables para los valores promedio de cada indicador establecido. Es decir que, que establecern un valor mnimo y un valor mximo de aceptacin. TS = Limite Superior = + 6 TI = Limite Inferior = - 6 Dependiendo del tipo de proceso, se pueden tener un solo lmite ya sea inferior o superior, de igual manera los analistas son responsables por definir los lmites de los procesos. Los lmites del proceso tambin pueden ser determinados por decisiones polticas de los cargos medios y altos. 4.2.3. ndice de capacidad del proceso Es un ndice que permite al especialista ver como se est comportando el indicador del proceso, o en otras palabras permite ver como se est comportando el proceso en funcin de los indicadores. Este ndice, es el que le dice al analista que tan cerca esta el indicador del proceso de alcanzar los niveles de calidad seis sigma. El clculo del ndice del proceso se realiza en funcin de los lmites aceptables para el proceso previamente definidos. En caso de que el proceso tuviera tanto limite inferior como superior, se procede a utilizar la siguiente formula, la cual calcula lo que el proceso sera capaz de producir si el proceso estuviera centrado. Presupone que el resultado del proceso sigue una distribucin normal. CP = Donde: CP = ndice de capacidad del proceso cuando se tienen limite superior e inferior TS = Limite superior del proceso TI = Limite Inferior del Proceso = Desviacin estndar del proceso 80
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Por ejemplo: En un proceso de atencin al cliente que puede demorar entre 15 y 25 minutos, se toma una muestra con una desviacin estndar de 2,5 minutos. Se pide al analista calcular el ndice de capacidad del proceso. Donde: TS = 25 minutos TI = 15 minutos = 2.5 minutos CP =
CP =
El proceso tiene un ndice de capacidad de proceso de 0.67. El resultado de CP servir al analista para la toma de decisiones, la interpretacin del mismo ser explicada en la siguiente seccin. En caso de que el proceso nada mas tuviera un lmite inferior, se procede a utilizar la siguiente formula, la cual calcula la capacidad del proceso para especificaciones nicamente con un lmite inferior. Presupone que el resultado del proceso est aproximadamente distribuido de forma normal. CP inferior = Donde: CP inferior = ndice de capacidad del proceso cuando nada mas se tiene limite inferior = Media Estadstica de la muestra TI = Limite Inferior del Proceso = Desviacin estndar del proceso Por ejemplo: En un proceso de atencin al cliente, se le exige a los brigadistas que como mnimo suministre 150 dosis por da. Se toma una muestra 81
TPC-01 Versin 0.2
con una media estadstica de 155 dosis y desviacin estndar de 15 dosis por da. Se pide al analista calcular el ndice de capacidad del proceso. Donde: TI = 150 dosis = 155 dosis = 15 dosis CP Inferior=
CP Inferior =
El proceso tiene un ndice de capacidad de proceso de 0.11. El resultado de CP inferior servir al analista para la toma de decisiones, la interpretacin del mismo ser explicada en la siguiente seccin. Debido a que se utiliza el concepto matemtico de valor absoluto, el resultado no podr ser negativo. En caso de que el proceso nada mas tuviera un lmite superior, se procede a utilizar la siguiente formula, la cual calcula la capacidad del proceso para especificaciones nicamente con un lmite superior. Presupone que el resultado del proceso est aproximadamente distribuido de forma normal. CP Superior = Donde: CP Superior = ndice de capacidad del proceso cuando nada ms se tiene lmite inferior = Media Estadstica de la muestra TS = Limite Superior del Proceso = Desviacin estndar del proceso 82
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Por ejemplo: En proceso de atencin ciudadana, se establece que un servidor debe demorarse mximo 15 minutos atendiendo a cada ciudadano. Se toma una muestra con una media estadstica de 10 minutos y desviacin estndar de 2 minutos. Se pide al analista calcular el ndice de capacidad del proceso. Donde: TS = 15 minutos = 10 minutos = 2 minutos CP Superior =
CP Superior =
El proceso tiene un ndice de capacidad de proceso de 0.83. El resultado de CP superior servir al analista para la toma de decisiones, la interpretacin del mismo ser explicada en la siguiente seccin. Debido a que se utiliza el concepto matemtico de valor absoluto, el resultado no podr ser negativo. 4.2.4. Muestreo En caso de requerirlo y asumiendo su alto costo, la institucin podr realizar la recoleccin de datos travs de un muestreo. Esta metodologa considera la utilizacin de muestras representativas para recolectar datos y posteriormente analizar cmo se est comportando el indicador del proceso. Por ejemplo, en un proceso de emisin de certificados, se realizan 6000 emisiones mensuales; el analista decide tomar una muestra representativa de 1280 emisiones para analizar el indicador de tiempo del proceso. Para fines metodolgicos se utilizar el Muestreo Aleatorio Simple, el cual se detalla en breves rasgos a continuacin: Muestreo Aleatorio Simple 83
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Es un muestreo probabilstico, en el cual se selecciona una muestra de tamao n de una poblacin de N unidades; cada elemento tiene una probabilidad de inclusin igual y conocida de n/N. Donde: S = Desviacin estndar de la muestra X = Media Estadstica de la muestra Ventajas: - Sencillo y de fcil comprensin. - Clculo rpido de medias y varianzas. - Se basa en la teora estadstica, y por tanto existen paquetes informticos para analizar los datos. Desventajas: - Requiere que se posea de antemano un listado completo de toda la poblacin (fcil de conseguir en nuestro caso). - Cuando se trabaja con muestras pequeas es posible que no se represente a la poblacin adecuadamente. Si la medicin del indicador se realiza a travs de un muestreo, el especialista en procesos debe establecer primeramente los lmites de los indicadores: TS y TI. Cada estudio deber tener un tamao muestral idneo. El tamao de las muestras va a estar ligado al nmero de transacciones. A mayor nmero de transacciones la proporcin de la muestra ser menor. Por ejemplo, si tengo 150 transacciones l % de la muestra ser del 70%, mientras que con 1200 transacciones l % de la muestra ser del 52%. La cantidad de datos que conformarn la muestra estarn ligados al nmero de transacciones que se lleven a cabo en los diferentes procesos. La siguiente tabla 14muestra el nmero de transacciones en un periodo determinado, y l % de tamao de muestra sugerido. Numero de Transacciones / periodo 2a8 9 a 15 16 a 25
14
% de Tamao de Muestra 100 94 88
Numero de datos Recolectados 2a8 8 a 14 14 a 22
Elaboracin propia en base Douglas Montgomery (2004). Introduction to Statistical Quality Control, Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., pp. 776.
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26 a 50 51 a 90 91 a 150 151 a 280 281 a 500 501 a 1200 1201 a 3200 3201 a 10000 10001 a 35000 35001 a 150000 150001 a 500000 5000001 o mas
82 76 70 64 58 52 46 40 34 28 22 16
21 a 41 39 a 68 64 a 105 97 a 179 163 a 290 261 a 624 552 a 1472 1280 a 4000 3400 a 11900 9800 a 42000 33000 a 110000 80000 o mas
Con estos datos de la muestra se calcula la media estadstica y la desviacin estndar, para posteriormente determinar si el indicador est dentro de los lmites preestablecidos a travs del clculo del ndice de capacidad del proceso, donde se remplazara: Media por X Desviacin estndar por S
4.3 Anlisis y Priorizacin

4.3.1 Analizar los indicadores Los ndices de capacidad del proceso enfatizan la necesidad de mejorar la capacidad del proceso. Valores prximos o por debajo de cero indican que el proceso no est centrado o bien son inestables. Un valor del ndice de capacidad del proceso aceptable no es algo de carcter general. Las metas de una organizacin as como el sector o centro de produccin afectado incluso el proceso en observacin, pueden contar con diferentes objetivos diferentes para el ndice. Sin embargo, al menos un experto acadmico recomienda lo siguiente: Recomendacin de capacidad mnima de proceso con 2 lmites (Superior e Inferior) 1.33 1.50 Recomendacin de capacidad mnima de proceso con 1 lmite (Superior o Inferior) 1.25 1.45 85
Caso
Proceso existente Proceso Nuevo
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Proceso de calidad de Seis Sigma
2.00
2.00
Por lo tanto, los analistas de procesos debern procurar que los procesos bajo su control tengan un ndice de proceso al menos igual o arriba de 1.33 para 2 lmites, y al menos igual o arriba de 1.25 cuando se tiene un solo lmite. Sin embargo, los analistas debern buscar que sus procesos tengan ndices de capacidad iguales o arriba de 2, para estar dentro de los estndares de seis sigma. En base a los ejemplos de la seccin anterior: CP: 0.67 CP Inferior: 0.11 CP Superior: 0.87 Los analistas debern tomar medidas para mejorar o redisear los procesos, ya que los valores se encuentran debajo de 1.33 y 1.25 (2 lmites y 1 limite). Adicionalmente, los analistas podran analizar los lmites de proceso establecidos, ya que tienen control sobre ellos y podran estar afectando al ndice de capacidad definiendo valores sobre o por debajo de lo ideal. Para determinar correctamente los lmites de procesos, los analistas debern realizar investigaciones bibliogrficas de normas, estndares, y dems documentos de apoyo que los ayuden a determinar correctamente los lmites, y as no afectar el clculo de los ndices de capacidad. 4.3.2 Priorizacin de procesos para mejora continua Despus de revisar los indicadores e identificar los procesos que todava necesitan mejorar, es necesario priorizar los mismos, ya que es imposible implementar todas las mejoras de golpe, adems que no es recomendable. Es por esto que se sugiere el uso una herramienta como el diagrama de Pareto 15, al cual nos permite identificar el 80% de los problemas utilizando un 20% de las causas.
15
Tcnica explicada en el Anexo 8
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87
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5. Identificacin de mejoras, Implementacin y Mejora Continua

Esta etapa tiene como finalidad redisear u optimizar los procesos priorizados, basndose en informacin proporcionada por los indicadores y los ndices de capacidad del proceso. Cuando ha habido cambios de responsabilidades y autoridad, los procesos de mejora deben considerar las iniciativas y decisiones anteriores para asegurar la continuidad, eficacia y eficiencia de los servicios prestados. Con la informacin de los indicadores y de los ndices de capacidad del proceso, se puede determinar qu se desea mejorar. Por ejemplo: para el indicador tiempo del proceso, si el ndice de capacidad del proceso no alcanza los valores de 6 sigma, lo que se debe identificar es cmo mejorar el tiempo del proceso para alcanzar ste valor. Para seleccionar las mejoras se deber llevar un proceso minucioso utilizando varias herramientas y tcnicas:
5.1 Identificacin de Mejoras

5.1.1 Identificacin de oportunidades de mejora ste proceso se realizar focalizando esfuerzos en determinadas variables clave, y utilizando sus respectivas herramientas. Las herramientas que se sugieren a continuacin, son tiles para determinar el cmo debe ser (TO-BE) de los procesos a mejorar. VARIABLE DE IDENTIFICACIN HERRAMIENTA PARA ANLISIS
Identificar funcionamiento actual Comparacin del deber ser con del proceso y oportunidades de el ser. mejora. Evaluacin de valor agregado
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Identificar burocracia, duplicaciones y otras causas que originan problemas a los procesos.
(detecta y elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso) Simulacin Cinco por qu? y cmo pas? Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto Lluvia de ideas
Adems de las herramientas descritas anteriormente en esta metodologa, existen criterios cualitativos que permitirn determinar acciones de mejora. Se podra utilizar los siguientes criterios para adquirir la informacin necesaria y evaluar adecuadamente los procesos: Transversalidad
Los procesos que consiguen un trabajo interno transversal, implicando a las distintas reas relevantes para el proceso tanto a nivel tcnico como poltico, son procesos ms eficientes, al mismo tiempo que se reducen las resistencias a la implementacin de los resultados. Iniciativa y liderazgo
Un proceso puede ser iniciativa de distintos actores, sin embargo dicha iniciativa debe ser liderada para que los resultados del proceso sean implementados y, por tanto, para que el proceso sea eficaz. Claridad de los objetivos
Identificar los objetivos del proceso, si los hay, y analizar su claridad, as como el cumplimiento de los mismos. En caso de no cumplimiento de los objetivos, se debe analizar los causas por la cuales no se han cumplido, informacin que puede ser obtenida a travs de cuestionarios, talleres o grupos de discusin internos. Planificacin y recursos
Prever los recursos econmicos y tcnicos que sern necesarios. Un proceso podr obtener una mayor calidad cuando los recursos econmicos y tcnicos sean adecuados a los objetivos planteados. Adicionalmente, es indispensable realizar una valoracin subjetiva del impacto de los resultados (satisfaccin cliente), a travs de entrevistas o encuestas, a fin de mejorar relaciones de trabajos internas por un lado, y por el lado externo, garantizar la legitimidad de los procesos e incrementar la confianza
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de la ciudadana en las instituciones; de sta manera se podrn establecer registros peridicos de satisfaccin del cliente que nos proporcionarn resultados de mejora continua. 5.1.2 Determinar viabilidad de las alternativas De acuerdo a las oportunidades de mejora detectadas previamente se debe realizar un anlisis de viabilidad, el cual determinar las alternativas que pueden ser aplicadas inmediatamente y las que no pueden ser modificadas debido a varios factores ya sean de naturaleza poltica (legal), tecnolgica o las que implican cambios estructurales. Para identificar las oportunidades de mejora viables deberemos tomar en cuenta varios factores importantes, como son: Los cambios ayudan a simplificar el proceso? Los cambios ayudan a reducir la documentacin innecesaria? Los cambios necesitan de automatizacin del proceso? El proceso es susceptible a descentralizacin? Los cambios colaboran a incrementar la eficiencia de recursos? Existen actividades dentro del proceso que se puedan realizar en paralelo, sucesivamente y sin interrupciones; es decir colabora con la reduccin de tiempo del proceso?
Tomando en cuenta los criterios antes expuestos, se determinar las acciones que se realizarn para obtener una mejora en el proceso y si tiene algn tipo de restriccin; a continuacin algunas de las acciones a tomar: Automatizacin: se deber realizar despus de simplificar y redisear los procesos, es decir se debe automatizar los procesos ideales (optimizados). PUNTO CRTICO: RECURSOS NECESARIOS. Modificacin de normativa legal: se deber aplicar en caso de que la normativa vigente se contraponga a dicha mejora. PUNTO CRTICO: ASPECTOS POLTICOS Simplificacin o Eliminacin de trmites: se deber tomar en cuenta en qu grado afecta a la estructura organizacional y prever sus modificaciones; ser de implementacin inmediata. PUNTO CRTICO: FUNCIONARIOS QUE EJECUTAN EL TRMITE Despus de realizar una valoracin de la mejora en funcin de la accin que se deber tomar se proceder a modelar los cambios correspondientes.
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5.2 Modelamiento de procesos TO BE

En ste apartado utilizaremos los aspectos de modelamiento de procesos para todos los procesos establecidos previamente, pero incluyendo lgicamente cada aspecto a mejorar identificado y seleccionado en los pasos anteriores. En esta etapa es donde se define el debe ser (TO-BE) para los procesos. La documentacin del Proceso y de los Procedimientos es la misma que la utilizada y descrita en la etapa de Levantamiento de procesos 16.
5.3 Implementar mejoras

Una vez se concluya con la documentacin del proceso se procede a la implementacin de las mejoras. La implementacin de mejoras se realizar de manera dinmica, con una activa participacin de los involucrados teniendo en cuenta que: Se deben evitar las resistencias al cambio; para ello podemos hacer partcipes del proceso de cambio a los involucrados y talleres de sensibilizacin. Realizar una capacitacin adecuada. Implementar de manera progresiva iniciando con las personas que estn dispuestas al cambio y con los procesos que estn listos.
Podemos complementar sta implementacin con programas de cambio cultural, talleres de gestin de cambio, y otras herramientas que colaboran al clima organizacional y neutralizan a las personas renuentes al cambio. El proceso de implementacin necesitar tomar en cuenta las acciones viables para el proceso determinadas en la etapa de identificacin de mejoras; por lo tanto se debern realizar en ste punto tambin: los cambios de la base legal, implementacin de sistemas de informacin (automatizacin) , reestructuracin organizacional, cambios en la infraestructura fsica y tecnolgica. Al llevar a cabo este proyecto, se debera lograr automatizar todos los procesos del sector pblico para as lograr una gestin por procesos totalmente eficiente, ya que todos los procesos estn relacionados entre s y por ende, son fundamentales para lograr la eficiencia esperada en el sector pblico y en gran parte, depende de la definicin y el control de stos para conseguir dichos objetivos. La automatizacin de los procesos depender de los recursos disponibles por cada institucin.
16
Tema desarrollado en la etapa de Modelamiento de Procesos
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Dentro de la implementacin deberemos realizar pruebas piloto (aplica cuando son procesos en los cuales se invirti una cantidad significativa de recursos y se necesita tener la certeza de que funcionarn de manera adecuada). La implementacin de los procesos debe hacerse de forma concertada con todos los implicados, sin dejar de lado los lineamientos de la institucin; es decir, se busca con ello que las personas que proponen los cambios al interactuar con el ejecutor del proceso final logren una empata entre lo conceptual y lo ejecutado. De acuerdo a los criterios de seleccin de mejoras se determinar un tiempo para su implementacin y se considerar de la siguiente manera: Corto Plazo: menos de un seis meses Mediano Plazo: entre seis meses y un ao Largo Plazo: ms de un ao
Los equipos correspondiente debern documentar la implementacin de mejoras, estableciendo al menos tiempo, actividades, responsables, riesgos, talleres a realizarse y un cronograma de trabajo. El responsable de procesos en la institucin coordinar la ejecucin de las acciones y evaluar si las mejoras implementadas fueron efectivas. 5.3.1 Medicin post implementacin de mejoras Despus de implementar las mejoras, es necesario verificar el comportamiento de los indicadores, de acuerdo al perodo de medicin establecido en el punto 4 de esta metodologa. Si se utilizan herramientas para simular, este paso podra simplificarse, sin embargo siempre hay que realizar las mediciones de los indicadores de manera real. Del resultado de estas mediciones, depende el ciclo de mejora continua, el cual es detallado en la siguiente seccin. Los cambios de procesos pueden venir por disposiciones de las autoridades sin que esto necesite mediciones, y que ests arrojen datos que obliguen a redisear los procesos. Para verificar que los cambios realizados y las mejoras implementadas han sido efectivas se deben realizar evaluaciones tanto internas como externas en donde el cliente/ ciudadano sea parte del proceso y con esta informacin continuar con el ciclo de mejora continua hasta haber completado todos los procesos que fueron identificados.
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Anexos
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ANEXO 1. Formato Acta de Compromiso Mxima Autoridad
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ANEXO 2. Formato para formacin de Equipos

FORMACIN DE EQUIPO DE TRABAJO 1 (PROCESOS AGREGADORES DE VALOR, GOBERNANTES Y DE ASESORA)
NOMBRE CARGO QUE OCUPA ROL A DESEMPEAR RESPONSABILIDADES A CUMPLIR MAIL INSTITUCIONAL
Delegado de la mxima Estar al tanto de todas las acciones que se sucedan en el autoridad transcurso del proyecto. Realizar las aprobaciones pertinentes Apoyo poltico. Representante de la Liderar las reuniones Direccin de Gestin moderador de talleres Institucional Realizar actas de las reuniones Consolidar la informacin que salga de las reuniones, talleres, etc. Persona de Apoyo para Asesorar legalmente todas las acciones que se desempeen anlisis Legal en el transcurso de la implementacin. Representante Unidad 1 Proporcionar informacin necesaria. Representante Unidad 2 Proporcionar informacin necesaria. Representante Unidad n Proporcionar informacin necesaria. Experto externo Asesora Tcnica y apoyo operativo en el transcurso del proyecto.
FORMACIN DE EQUIPO DE TRABAJO 2 (PROCESOS DE APOYO)

NOMBRE ROL A DESEMPEAR RESPONSABILIDADES A CUMPLIR MAIL INSTITUCIONAL
Delegado de la mxima Cerrar y abrir el registro de actividades para revisin o autoridad generacin de reporte. (Coordinador /Director Revisar la informacin registrada y emitir reportes. Administrativo Coordinar con los encargados de reas de recursos humanos Financiero) (RH), administrativo (AD), tecnologas de informacin (TI) y financieros (FI). Aprobar los procesos seleccionados para mejora. Director de Recursos Registra informacin por proceso de su unidad administrativa. Humanos (o su Ingresar informacin general sobre rea solicitada en la Delegado) herramienta para el clculo de carga administrativa. Revisar la informacin registrada y emitir reportes para revisin y seguimiento Director Administrativo Registra informacin por proceso de su unidad administrativa. (o su Delegado) Ingresar informacin general sobre rea solicitada en la herramienta para el clculo de carga administrativa. Revisar la informacin registrada y emitir reportes para revisin y seguimiento Director de Tecnologas Registra informacin por proceso de su unidad administrativa de Informacin (o su Ingresar informacin general sobre rea solicitada en la Delegado) herramienta para el clculo de carga administrativa. Revisar la informacin registrada y emitir reportes para revisin y seguimiento Director Financiero (o Registra informacin por proceso de su unidad administrativa. su Delegado) Ingresar informacin general sobre rea solicitada en la herramienta para el clculo de carga administrativa. Revisar la informacin registrada y emitir reportes para revisin y seguimiento Director de la Unidad de Coordina reuniones de equipo Gestin Institucional (o Asesora durante la seleccin de procesos a mejorar su Delegado) Da seguimiento a las actividades en el sistema Director Jurdico (o su Asesorar durante el transcurso de la implementacin en
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Delegado)
aspectos legales.
ANEXO 3. Formato para Planificacin inicial

PLANIFICACIN INICIAL INSTITUCIN FECHA PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES TIEMP ACTIVIDAD O RECURSOS IDENTIFICACIN DE PROCESOS PRIORIZACIN DE PROCESOS
SELECCIN DE PROCESOS EQUIPO DE TRABAJO CARG RO RESPONSABILIDA NOMBRE O L DES
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ANEXO 4. Formato para Planificacin Continua

Detallar la siguiente informacin: CICLO No. Fecha inicio: Fecha Fin: NUMERO DE PROCESOS A INTERVENIR EN ESTE CICLO Cd. Nombre del Situacin Redise Automati Proceso Actual ar zar Proceso 1 Proceso 2 Proceso n
Nombre del Proceso Tipo de Proceso
X
Nmero de Subprocesos
X X
Recursos Econmic os X X
Objetivo
Alcance (Se detallan los Hitos a Conseguir)
Responsable
Nmero de Participantes que intervendrn (con Datos)

* * * * * ____________ ____________ ____________ ____________ ____________
Necesita recursos adicionales (SI/NO)
Necesita capacitacin por parte de la SNAP (SI/NO)
Proceso 1
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Proceso 2
* * * * *
____________ ____________ _______________ _______________ _______________
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Cronograma ciclo: 2010 PROCESOS Proceso A Levantamient o 15-Abr Documentaci n 25-May Rediseo 04-Jun Implementaci n 07-Jul Proceso B Levantamient o 15-Abr Documentaci n 25-May Rediseo 04-Jun Implementaci n 07-Jul Automatizaci n 07-Jul Fecha Inicio Fecha Fin E F M A M J J A S O N D E 2011 F M FECH A HITOS DESCRIPCION
15-May 30-Nov 15-Ene 02-Feb 30Nov Manual de procedimientos
15-May 30-Nov 15-Ene 02-Feb Mar-11
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ANEXO 5. Deber Ser - Ser

Esta herramienta nos permite identificar de manera grfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las reas de oportunidad para implementar acciones de mejora. En la hoja de trabajo para anlisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas. Para la aplicacin de esta herramienta se utilizan diferentes smbolos que representarn el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso. Esta herramienta no remplaza a los smbolos definidos en el manual de BPM, sin embargo sirve para modelar los procesos a un nivel ms alto; sin tantos detalles:
La mecnica de aplicacin de esta herramienta consiste en: Diagramar el proceso y listar sus actividades. Identificar el tipo de operacin que se realiza en cada actividad (operacin, traslado, demora, verificacin, archivo o correccin). Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad. Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo no es suficiente. Tambin se requieren datos cuantitativos que expresen en forma real el tiempo, nmero de personas, cantidad de errores u otra informacin relativa al proceso.
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S im bolos de Flujo Num Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R
ANEXO 6. Simulacin
Si la entidad analizando sus procesos, cuenta con presupuesto para la compra de paquetes de modelacin, estas lo podran considerar como una opcin para comparar alternativas. Estas herramientas permiten simular escenarios del debe ser. Una vez que las instituciones modelen los diferentes escenarios, podrn monitorear los indicadores e identificar falencias del proceso. Adems, con la simulacin se puede analizar el comportamiento de los indicadores y como se utilizan los recursos ya sean econmicos o de personal con los cambios propuestos por los escenarios.
Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador N As-Is To-be Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Modelo N
Recursos de P ersonal
R ecursos Econm icos
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ANEXO 7. Matriz Valor agregado

Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso Es o no necesaria en el proceso Las combinaciones de estas dos dimensiones son: S agrega valor y S es necesaria. No agrega valor pero S es necesaria. S agrega valor pero No es necesaria. No agrega valor y No es necesaria.
Agrega Valor?
Necesa ria Si No SI Mejorar Transferir a otra rea NO Optimizar Eliminar
Para determinar si una actividad agrega valor al proceso se utiliza el siguiente diagrama, considerando que no todas las actividades que no proveen valor agregado han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de Legislacin; sin embargo, se deben reducir al mnimo el nmero de estas actividades. Se cuestiona sistemticamente todas las actividades.
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ANEXO 8. Diagrama de Pareto

El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.
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Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas las variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la inflacin, etc.). Es importante describir las que s son controlables. De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado. Las ventajas de usar esta herramienta en el anlisis de procesos son: Nos indica cul(es) problema(s) debemos resolver primero. Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los problemas o reas de oportunidad de mejora. Es el primer paso para la realizacin de mejoras. Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la informacin que permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos.
Elaboracin del diagrama de Pareto: 1. Determinar el tiempo que se asignar para recabar datos, puede ser el caso de que solo se requieran unas cuantas horas o tambin varios das. Si se hacen consideraciones minuciosas se asegurar un mnimo de problemas ms adelante. 2. Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilacin de datos. Puede ser general para que la informacin se acomode de diferentes maneras. 3. Anotar la informacin de acuerdo a la frecuencia en forma descendente en la hoja de trabajo diseada, la cual se muestra a continuacin: Activida Frecuen Frecuencia d cia Acumulada
Total 4. Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la grfica de Pareto. 5. Proyectar la lnea acumulativa comenzando de cero hacia el ngulo superior derecho de la primera columna. La lnea acumulativa se termina
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cuando se llega a un nivel de 100% en la escala de porcentajes.
El problema que presenta el mayor ndice de frecuencia se deber someter a un anlisis de causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cual se recomienda utilizar el diagrama de causa-efecto.
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ANEXO 9. Diagrama Causa Efecto

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa7. Para hacer un anlisis bsico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos: PASO 1 Definicin del problema Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado. PASO 2 Determinacin de los conjuntos de causas Sobre la lnea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Mtodo, Materiales, Medio ambiente. PASO 3 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas Cada persona debe indicar exactamente a qu conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de la sesin de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitar su anlisis. PASO 4 Revisin de ideas Se identifica la espina con las causas ms recurrentes, y posteriormente, se priorizarn las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.
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ANEXO 10. Lluvia de ideas

Esta herramienta es til: Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se aboca un grupo determinado. Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo. Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas. Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.
Reglas para una buena sesin de lluvia de ideas Enfocarse en cantidad: Mientras ms ideas generadas, ms altas son las probabilidades de producir una solucin radical y efectiva. Retener las crticas: La crtica de ideas debe ser puesta en pausa. Es mejor enfocarse en expandir o agregar ideas, lo cual estimular a la gente a generar ideas inusuales. Aceptar ideas inusuales: Para crear una lista larga de ideas, las inusuales son bienvenidas, por lo tanto es necesario no prejuzgar ideas.
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Combine ideas: Las buenas ideas pueden ser combinadas para formar una sola buena idea. Las ideas pueden irse asociando hasta llegar a consolidar una sola idea.
Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesin de lluvia de ideas son las siguientes: Se expresa solo una idea en cada turno. Cada participante expone una idea en orden subsecuente. La idea debe expresarse con respeto y libertad. Si no se tiene alguna idea se dice simplemente paso. La sesin termina cuando todos dicen paso o el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que se tengan.
Para que la sesin resulte lo ms productiva posible, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones: Buscar generar la mayor cantidad de ideas. Esto facilitar llegar a ideas de calidad. Pensar siempre en trminos de suprimir, modificar o sustituir las cosas. No realizar sesiones muy largas. Es preferible interrumpir la sesin y reiniciarla en otra ocasin. La clave del xito espontneamente. es usar el poder del pensamiento libre y
Usar la imaginacin. Por ejemplo: imaginar como debera ser tal o cual situacin.
Pasos para llevar a cabo una sesin de lluvia de ideas con la finalidad de identificar procesos de apoyo 1. El encargado de la unidad de organizacin, mtodos y control (SOMyC), enva por email a los organizadores la definicin de procesos agregadores de valor, asesora o gobernantes, junto con un organigrama de la institucin. a. Es responsabilidad de los miembros del equipo informarse y prepararse para la sesin de lluvia de ideas.
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2. El encargado de OMyC, convoca al equipo que es parte del proceso de identificacin de procesos agregadores valor, asesora o gobernantes a un taller/reunin de equipo. 3. El encargado de la unidad de OMyC ser el encargado de moderar la sesin de lluvia de ideas. 4. El moderador pide una lista de procesos a cada uno de los integrantes. 5. Los integrantes del equipo aportan con una idea, lista o algo que consideren un proceso. 6. Los integrantes validan la lista de procesos identificados. 7. Una vez que se tiene la lista, el moderador pregunta como se realiza el primer proceso de la lista. 8. Los miembros del equipo deben aportar con ideas hasta detallar el proceso de principio a fin. 9. Los miembros del equipo votan y validan el proceso. 10.El moderador pregunta como se realiza el segundo proceso. 11.Los miembros del equipo aportan con ideas hasta detallar el segundo proceso de principio a fin. 12.Los miembros del equipo vuelven a votar para validar el segundo proceso de la lista. 13.Se necesita validar todos los procesos identificados en la lista de procesos, por lo tanto todos los procesos identificados necesitan ser detallados, y todo el equipo necesita votar para validar cada uno de los procesos agregadores de valor. 14.Los miembros del equipo y el moderador firman un acta de la sesin, la cual detalla cada uno de los procesos agregadores de valor. 15.El acta es revisada por el dueo del proceso, el cual da la firma final y aprueba lo que establece el acta.
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Diagrama para lluvia de ideas
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ANEXO 11. Cinco porque y como paso

El mtodo 5 W's y 1 H es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en ingls: Who (Quin), What (Qu), Where (Dnde), When (Cundo), Why (Por qu) y How (Cmo). La pregunta why (por qu) se debe formular tantas veces como sea necesario (al menos 5 veces como sugera el Dr. Edwards Deming). Personas de la organizacin, participa en el proveedores, clientes o visitantes que Who Quin problema estn presentes o forman parte de la situacin a resolver Delimite las caractersticas del problema a) materiales b) humanas c) logsticas d) tecnolgicas e) What Qu es el problema financieras f) relacin e impacto entre caractersticas g) efectos ocasionados por el problema Identifique el momento, horario o poca del ao en que ocurre el problema, as como el punto en el When Cundo ocurre el problema diagrama de flujo de actividades en que sucede. Es importante identificar en el diagrama de flujo el punto en que ocurre el problema Define "la zona de conflicto ya sea por ubicacin fsica en las Where Dnde ocurre el problema instalaciones de la organizacin o el proceso de trabajo del que se trate 1. Por qu ocurre el problema? (Respuesta 1) 2. Por qu ocurre el problema de la respuesta 1? (Respuesta 2) 3. Por qu ocurre el ocurre el problema, problema de la respuesta 2? Why Por qu cul es la ruta (Respuesta 3) 4. Por qu ocurre el problema de la respuesta 3? (Respuesta 4) 5. Por qu ocurre el problema de la respuesta 4? (Respuesta 5)
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How
Cmo
ocurre el problema
Secuencia de sucesos que desencadenan o forman el problema
Las matrices de anlisis son de gran ayuda para manejar gran cantidad de variables, sin perder el objetivo: Por qu? 1er Por Qu 2do Por Qu 3er Por Qu 4to Por Qu 5to Por Qu
Quin? Qu? Cundo? Dnde? Cmo Ocurre? Cmo Resolverlo? A continuacin se muestran algunas otras preguntas que pueden ser de utilidad en la aplicacin de esta herramienta:
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ANEXO 12. Herramienta de clculo de UCAs

Esta herramienta permite conocer el resultado de la modificacin de actividades, documentos y niveles salariales en el total de UCAs. Puede ser usada para comprobar el impacto de la modificacin y mejora del proceso en el total de UCAs.
Instrucciones 1. Copiar las actividades registradas en el formato de registro y pegarlas en la herramienta de clculo de cargas administrativas tabla 1. Se debe utilizar la funcin de edicin/pegado especial/valores. TABLA NO. 1
2. Para modificar acciones, documentos o niveles salariales, posicionar el cursor en las celdas de registro de la tabla 1 para seleccionar de los catlogos, las acciones, documentos y niveles salariales. 3. Luego de haberlos seleccionado, automticamente aparecern los datos en la columna UCA.
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4. En el recuadro verde se presentar automticamente el total de UCAs que generan las actividades registradas. 5. En caso de una reingeniera del proceso se aconseja no copiar las actividades registradas en el formato de registro y escoger directamente en la tabla 1 las acciones, documentos y niveles salariales del proceso rediseado.
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ANEXO 13. Ficha Resumen de Notacin BPMN
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ANEXO 14. Formato para la Documentacin del Proceso

Independientemente del tipo de proceso, se deber definir un documento donde se detallan el debe ser de cada uno de los procesos que necesitan ser mejorados. El formato viene detallado a continuacin: Identificacin
PROCESO DE CONTRATACIN PBLCA
ndice o contenido Ficha del Proceso Propsito del Proceso Alcance del Proceso Glosario de Trminos Marco Legal del Proceso Polticas del Proceso Matriz de definicin del Proceso: responsable, entradas, salidas, recursos. Cadena de Valor del Proceso 1. Desarrollo del proceso Diagrama de Flujo de los Sub Procesos Descripcin de los flujos de los Sub Procesos Observaciones
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Bibliografa SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Programa de mejora de la gestin procesos eficientes. Accesado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/wb/SFP/pmg_procesos_eficien tes
SFP, Mexico. (2008, Octubre). Gua tcnica sistema procesos eficientes. Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/sistema_procesos_eficientes_octubre_2008.pdf
SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Herramientas para el anlisis y mejora de procesos. Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/herramientas.pdf
SFP, Mexico. (2008, Octure). Matriz de correlacion. Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/matriz_de_correlacion.pdf
SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Herramientas para el anlisis y mejora de procesos. Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/herramientas.pdf
SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Instructivo para el registro de los productos de las OM o equivalentes en simca . Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/instructivo_registro_en_simca.pdf
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SFP, Mexico. (2008, Septiembre). Clculo de ucas y metas. Bajado desde http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/Loca lContent/1581/8/calculo_de_ucas_y_metas.pdf
Manu, M. (2006, Noviembre 27). Por que la gestin por procesos. Bajado desde http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
Manu, M. (2006, Noviembre 27). Integrar sistemas. http://web.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htm
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OMG, .(2008, Enero 17).Business process model and notation v1.1.Bajado desde http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF/
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METODOLOGA PARA ADMINISTRACIN DE PROCESOS EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA 07/12/2010

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Macro Procesos, Procesos y Subprocesos

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Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o subproceso.

Ejemplo: Procedimiento del Subproceso de Contratacin de consultora lista corta

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La medicin y control: Es la determinacin de indicadores cualitativos y

Herramientas para la Administracin de Procesos

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Estas herramientas se detallan con ms profundidad ms adelante, en el desarrollo de la presente metodologa.

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Herramientas de Anlisis de Procesos

A continuacin se describen las distintas herramientas existentes que se podran utilizar:

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Herramientas de Medicin y Control

Anexo 11: 5 Porques y Que pas

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GRFICO 1: FASES DE LA METODOLOGA

Com prom is o. Conform a cindeE quipo. Pla nifica cinInicia l

S eleccindem ejora s Modelam ientoT O-B E Im plem enta cin

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1.2 Formacin del Equipo de Trabajo

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Mejora Continua Ejecutar

C om prom iso. C onform a cindeEquipo. Pla nifica cinInicia l

S eleccindem ejoras Modelam ientoT O-B E Im plem enta cin

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EL CICLO DE MEJORA CONTINUA

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2. IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN, PRIORIZACIN Y SELECCIN DE PROCESOS

2.1. Identificacin de Procesos

Tcnica expuesta en el Anexo 10

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GRFICO 3: Identificacin, Priorizacin y Seleccin de Procesos