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Moderniser
son
systme
dinformation
A
lors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plu-
part des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme
dinformation pour loptimiser.
Un systme dinformation mal gr devient vite
un handicap concurrentiel !
Un hritage technique qui nest plus pilot devient un poids qui emp-
che lentreprise dtre agile et daller vers ce qui cre la valeur : nou-
veaux services la rapprochant de ses clients, infrastructure servant ceux
qui crent et produisent, etc. Pour viter cela, il faut tre capable de
moderniser son SI en vitant les cueils classiques de la conduite de
changement.
Sauver son systme dinformation
Louvrage offre au lecteur des cls pratiques pour analyser et valuer
le rel potentiel de cration de valeur de son systme dinformation,
sa capacit dadaptation, pour mieux le piloter (vue 360partage, rf-
rentiels, gestion de portefeuilles applicatifs, analyse de la valeur, mesure
des risques dobsolescence).
Au-del de conseils organisationnels, il montre comment insrer des
moyens techniques et tactiques de modernisation dans une approche
de pilotage lchelle de lentreprise, afin de concevoir la transforma-
tion du SI comme un levier dvolution pour cette dernire.
Lauteur
Diplme de lENSIMAG (cole Nationale Su-
prieure dInformatique et de Mathmatique
Appliques de Grenoble), Sabine Bohnk est
fondatrice du cabinet de conseil Sapientis. Son
approche des systmes dinformation est fonde
sur vingt ans dexprience en direction de projets
et en missions de conseil : conception ou refonte
de SI, qualification et mise en place de solutions
ERP, CRM, e-commerce, etc.
lorigine de nombreuses tudes et enqutes
auprs des DSI, elle a notamment lanc en 2008
un observatoire de la modernisation des SI pour
recueillir les meilleures pratiques et identifier les
contraintes techniques et freins organisationnels
auxquels sont confrontes les entreprises.
Moderniser son
systme dinformation
A qui sadresse ce livre ?
Aux DSI et aux managers
des systmes dinformation
Aux dirigeants dentreprise
Aux consultants et directeurs
de projets
Au sommaire
Enjeux et risques dun SI qui volue. Lvolution face au
poids de lexistant Sadapter et anticiper : mission impos-
sible ? Lobsolescence, facteur de risque. La DSI et ses
dfis. Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
tapes cruciales dun pilotage russi Activer les leviers de
cration de valeur. Approches tactiques pour la modernisa-
tion. chaque solution, un contexte Abandonner, rutiliser
ou rnover lexistant ? Les meilleures pratiques de lvolu-
tion. Principes darchitecture dentreprise : le SI durable La
prtention lindustrialisation Innovation et intelligence
organisationnelle. Annexes. Un hritage htrogne : 50 ans
dvolutions technologiques.
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Chez le mme diteur
Dans la mme collection
Y. Constantinidis. Fondamentaux du cahier des charges informatique. N12783, 2010,
200 pages.
a. Lupfer. Gestion des risques en scurit de linformation. N12593, 2010, 230 pages.
e. BesLuau. Management de la continuit dactivit. N12820, 2
e
dition, 2010,
298 pages.
p.JouffroY. ERP. N12716, 2010, 318 pages.
f. dufaY. CMMI par lexemple. N12687, 2010, 288 pages.
d. Moisand, f. Garnier de LaBareYre. CobiT. Pour une meilleure gouvernance des systmes
dinformation. N12628, 2
e
dition, 2010, 274 pages.
s. BordaGe, d. thvenon, L. dupaquier, f. Brousse. Conduite de projet Web.
N12665, 5
e
dition, 2010, 432 pages.
A. Fernandez-toro. Management de la scurit de linformation. Implmentation ISO 27001
Mise en place dun SMSI et audit de certifcation. N12622, 2
e
dition, 2009, 284 pages.
C. duMont. ITIL pour un service informatique optimal. Mis jour avec ITIL v3 et la norme
ISO 20000. N12102, 2
e
dition, 2007, 378 pages.
E. oneiLL. Conduite de projets informatiques offshore. N11560, 2005, 336 pages.
Autres ouvrages
V. MessaGer-rota. Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming....
N12750, 3
e
dition, 2010, 278 pages (collection Architecte logiciel).
f. pinCkaers, G. Gardiner. Open ERP. Pour une gestion dentreprise effcace et intgre.
N12261, 2008, 276 pages (collection Accs libre).
X. deLenGaiGne, p. MonGin. Boostez votre effcacit avec FreeMind. Bien dmarrer avec le Mind
Mapping. N12696, 2
e
dition, 2010, 314 pages (collection Accs libre).
G. kepekLian, J.-L. LequeuX. Dployer un projet Web 2.0. N54249, 2008, 248 pages
(ditions dOrganisation).
C. duMont. Mmento ITIL. N12257, 2007, 14 pages (collection Mmentos).
p. ManGoLd. Gestion de projet informatique. N11752, 2006, 120 pages (collection Compact).
p. roques. UML 2 par la pratique. N12565, 7
e
dition, 2009, 396 pages (collection Noire).
p. roques, f. vaLLe. UML 2 en action. De lanalyse des besoins la conception.
n12104, 4
e
dition, 2007, 382 pages (collection Architecte logiciel).
F. VaLLe. UML pour les dcideurs. N11621, 2005, 282 pages (collection Architecte logiciel).
p. roques. Mmento UML. N11725, 2006, 14 pages (collection Mmentos).
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Le code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en effet
expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements
denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point
que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les
faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-
Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2010, ISBN : 978-2-212-12764-5
DITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
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V
Table des matires

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue

Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Promesses des technologies et ralit de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Le dfi de lintgration entre applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Un hritage ingal selon les tailles dentreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

PME/PMI : un hritage sous-estim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Les entreprises en croissance : un hritage redondant au fil de leau . . . . . . . . . 21
Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements . . . . 22

Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Linformatique et la productivit : des liens pas si directs . . . . . . . . . . . 25

Le paradoxe de Solow : un dficit dimage pour les SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Pourquoi lvolution de lconomie immatrielle
pousse la modernisation des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Lobsolescence : bien plus quun problme technique . . . . . . . . . . . . . . 38

Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ? . . . . . 39
Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou . . . . . . . . . . . . . . 42

Faire voluer lexistant pour tre plus agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Mieux vaut prvenir que gurir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI . . . . . . . 44
Le commerce lectronique impose louverture de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Prvenir les risques dobsolescence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit . . . . . . . . . . . . . . . 48
Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre . . . . . . . . . . . . . . . 50
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Moderniser son systme dinformation

VI

Rester au bon niveau de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue . . . . . . . . . . . .52
Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain . . . . . . . . . . .53

Bien grer son patrimoine SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Partie II La DSI et ses dfis

Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs . . . . . . . . . . 59

DSI : un rle difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Le DSI idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Les missions du DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Les modles dorganisation des DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
La vision classique par fonctions informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Lorganisation oriente services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Les modles de positionnement de la DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Les limites du centre de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Rendre le SI intelligible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Matriser ses cots et son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Optimiser la relation avec les autres directions de lentreprise. . . . . . . .80

Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif . . . .80
Responsabiliser les mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Le ncessaire marketing du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
La conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Lautonomisation des mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Grer efficacement les ressources et les moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

La thorie du chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Le cycle de vie des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Anatomie des dsastres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Limplication des utilisateurs au bon moment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Un pilotage multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Exploiter les bonnes pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Grer les comptences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

La valeur passe avant le ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
La vue partage 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Apprivoiser le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
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Table des matires

VII

Sinspirer de la thorie de la simplexit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Le processus de dcision : des rgles pour passer
de la vue locale la vue globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Lanalyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
La gestion du portefeuille applicatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Contrler ses biens logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
valuer la valeur des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Comprendre le cycle de vie des volutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Partie III Approches tactiques pour la modernisation

Chapitre 7 chaque solution, un contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

La gouvernance de lhritage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Lvolution prventive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Chapitre 8 Tactiques orientes solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Quand choisir dabandonner, de rutiliser
ou de rnover lexistant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Faire une croix sur lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Rutiliser des services de surface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Quelle solution privilgier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Lanalyse de la valeur, la cl du choix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Les phases de la rnovation progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution

Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable. . . . . . . . . . 171

Le concept de SI durable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Durabilit et chane dagilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Les cartographies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
La carte nest pas le territoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Les rfrentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . 186
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Moderniser son systme dinformation

VIII

Les rfrentiels darchitecture dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Du bon usage des rfrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190

Chapitre 10 La prtention lindustrialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
Les modles de lindustrie qui font rver linformatique . . . . . . . . . . . .195

Lamlioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
La roue de Deming et le sens du mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Lhumain, moteur de lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198

Industrialisation des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

Le principe dusine logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
De latelier logiciel lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Lindustrialisation de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Les units duvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203

La standardisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Les avantages des standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Standardisation : le trop est lennemi du bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207

Linformatique en flux tendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210

Le pilotage de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
Le parallle avec la production de SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle . . 215

Linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

Diffrenciation ou ncessit : quand innover ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
Domestiquer la courbe des tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Le paradoxe dAchille et la tortue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

Lvolution des comptences et des organisations . . . . . . . . . . . . . . . .223

Le lien entre savoir-tre et savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
Lintelligence de linteraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Des binmes agiles pour lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Annexes Un hritage htrogne

Annexe 1 Les fondations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Lvolution des langages : du binaire au concept . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
La cohabitation entre langages : une ncessit et des contraintes. . . .237
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Table des matires

IX

Le dfi de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Annexe 2 Les changements de paradigmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Premire poque : la priode centralise (annes 1950-1960) . . . . . . . 245

Le rgne des titans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Les amorces du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Deuxime poque : la rupture des systmes ouverts
(dcennies 1970-1980) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Les systmes transactionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Unix : une rupture significative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Larrive des ordinateurs personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Un nouveau modle conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Troisime poque : les architectures distribues (1990-2000) . . . . . . . 252

Le modle client-serveur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Les niveaux darchitecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Les dbuts dInternet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Internet : lvolution des modles
vers plus de portabilit et dagilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Java et le rve dindpendance aux plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Les logiciels libres : lunion fait la force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Une nouvelle faon de penser les dveloppements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Lvolution des modles de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Vers une gestion de projets logiciel agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Du service informatique aux services informatiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Vers un SI construit par assemblage de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche . . . . . . . 273

De la communication la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Une volution en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Le monde interactif de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
La surexposition de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Matrise de linformation : rgulation et coordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Donner du sens linformation : lambition du futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Les deux pressions dvolution sur le SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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1
Avant-propos

Le commencement est la moiti de tout.

Platon

Aprs cinquante ans dexercice en entreprise, linformatique ne devrait plus tre
un secteur si nouveau quil faille en vulgariser lapproche pour les spcialistes.
Rien nest moins sr, pourtant. Les technologies de linformation et des commu-
nications sont une chose ; les systmes dinformation dentreprise, une tout
autre. Une vrit premire que les directions doivent enn comprendre pour
piloter intelligemment le levier stratgique dadaptation lconomie immat-
rielle: leur systme dinformation.
Ce livre a pour ambition dclairer les diffrentes parties prenantes, chefs de
projets, directions des systmes dinformation mais aussi directions gnrales
et directions mtier, sur lenjeu du bon pilotage dun systme dinformation. Il
offre une mthode pour faire voluer les comportements, les organisations et
lhritage du pass pour exploiter pleinement ce levier potentiel.
Il nous parat ncessaire de rappeler sept vrits :
1. La valeur du systme dinformation rside dabord dans ses actifs immat-
riels, pas dans une logique purement tayloriste.
2. Le systme dinformation ncessite davoir rchi sur linformation avant de
rchir aux technologies.
3. La course aux technologies est contre-productive quand on a un existant
grer.
4. Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant. Elle travaille sur ce qui
existe dj. Sil ny a pas de visibilit sur lexistant, on ne peut voluer efca-
cement.
5. La direction des systmes dinformation est une question transverse de stra-
tgie dentreprise.
6. Linnovation par le systme dinformation peut rendre les petites entreprises
aussi concurrentielles que les grandes.
7. Sans gestion proactive du patrimoine applicatif, lexistant devient une dette.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation

2
La valeur du systme dinformation rside dabord
dans ses actifs immatriels

En effet, ce nest pas une logique purement tayloriste qui fonde la valeur dun
systme dinformation.
Quand on parle de productivit et dindustrialisation, les abaques

1

et les mesu-
res des secteurs industriels producteurs de matires, en particulier la logique du
taylorisme, ne sont pas applicables un systme dinformation dont la valeur se
mesure surtout laune dactifs immatriels. Or, ce type de mesures est mal ma-
tris (voir lencart ci-aprs Comment mesurer lintangible ? ).
Les actifs immatriels sont des biens non physiques de lentreprise mais qui
reprsentent un patrimoine valeur ajoute, par exemple la valeur dune mar-
que connue, ou des bases de donnes contenant de prcieuses informations sur
les clients ou les fournisseurs. Ces biens ont une valeur certaine mais implicite
et rarement formalise clairement dans un portefeuille de gestion des actifs. Il
en est de mme pour les risques associs. Pour les entreprises qui assimilent
encore leur informatique un centre de cots (voir dans le chapitre 4,
Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs , les dnitions de

centre
de cots

,

centre de services

et

centre de valeur

), il serait utile quelles rchissent aux
consquences nancires, sur leurs ventes de produits et services, dune inter-
ruption totale de tous leurs systmes, voire de la simple perte de donnes client.
Pour les entreprises qui a contrario souhaitent voluer vers la mise en place
dune DSI pilote par la valeur, les chapitres 4, 5 et 6 dveloppent des pistes con-
crtes en ce sens.

Comment mesurer lintangible ? Une conomie immatrielle 86 %

Selon une tude de la Banque mondiale, lconomie franaise est immatrielle 86 %.
Sur les grandes places nancires, lvolution est de mme nature. Ainsi, la valeur imma-
trielle des entreprises cotes est devenue nettement suprieure leur valeur comptable.
Enn, les normes IAS-IFRS

2

accompagnent ce mouvement en reconnaissant un nombre
important dactifs incorporels et la ncessit de les mesurer prcisment.
Cet extrait est issu du portail de lobservatoire de limmatriel (www.observatoire-immate-
riel.com) ddi la mesure des actifs immatriels. Lobservatoire a t cr en 2005,
suite au constat de limportance nancire et managriale de ces derniers dans la
gestion dentreprise et au manque de normes et mthodes de mesures. Ses contributeurs
ont entrepris un important travail de recherche pour proposer un premier rfrentiel euro-
pen de mesure de ces actifs laide dun outil baromtre qui organise la mesure, la
comparaison et la progression de 9 actifs fondamentaux, 71 critres danalyse et
175 indicateurs de mesure.
Le systme dinformation gure au titre des 9 actifs fondamentaux, mais son rle est
particulier. Jean-Pierre Corniou, prsident dEDS Consulting Services

3

qui livre son tmoi-
gnage sur ce mme portail, souligne : Dans lre immatrielle, nous sommes passs de
la main duvre au cerveau duvre. Le systme dinformation est le bras arm du
cerveau duvre , et de prciser : La capacit du SI fdrer lensemble du capital

1. Les abaques sont des
tables de calcul qui
donnent rapi-dement ( la
lecture) un rsultat de
rfrence selon des
valeurs normes suite la
fourniture de paramtres
en entre. Dans les
systmes dinfor-mation, si
des modles dabaques
existent localement pour
prvoir les dlais et les
cots des projets, la
abilit de ces estimations
na rien dindustriel.
Dautre part, dlais et
cots de production ne
signient rien sans mesure
de la valeur du produit ni
(par exemple, la valeur
dusage des services
fournis par une

application).

2. IFRS

International
Financial Reporting
Standard

, compl-ment
des normes IAS

International Accounting
Standard

, sont des normes
comptables
internationales labores
par lIASB,

International
Accounting Standards

Board

.

3. Socit de services

informatique
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos

3

immatriel de lentreprise reprsente un facteur stratgique pour lentreprise [] en
crant une communaut virtuelle efcace entre tous les acteurs.
Les critres danalyse du SI comprennent les cots, la couverture mtier actuelle en
termes dindicateurs de donnes, sorties et traitement mais galement en terme de rac-
tivit par rapport aux besoins dvolution fonctionnelle. Les limites techniques dobsoles-
cence matriel et logiciel sont galement suivies ainsi que les niveaux de maturit sur les
dimensions culture (de linformation), humaine (comptences), infrastructure (architec-
ture, intgration, pilotage) et processus de connaissance. Les niveaux de services sont
considrs travers les axes robustesse, disponibilit et scurit.
Le baromtre ne propose pas de mtriques et dindicateurs mtiers pour valuer lapport
du SI lentreprise (par exemple temps de traitement dune facture avec ou sans le SI).
Par contre, il permet de mesurer la maturit de lentreprise vis--vis de son SI et sa capa-
cit voluer, notamment travers les mesures de ractivit et dobsolescences.
Reste dnir la contribution du SI aux autres actifs de lentreprise. C'est--dire, dans
chaque entreprise, pour chaque cas dusage dune application ou dun service informa-
tique, lapport que reprsente son utilisation. Que ce soit en termes de rduction de
temps de travail, diminution de litiges et de pertes daffaires grce des informations
plus ables, obtention de chiffre daffaires, amlioration dune image de marque, etc. Ce
qui ncessite, avant tout projet applicatif, destimer lapport attendu avec les utilisateurs
en termes mtiers, et de convenir de moyens ralistes de mesurer cet apport, lapplication
une fois en production.
Penser linformation avant les technologies

Un systme dinformation ne se rsume pas un assemblage de technologies,
loin sen faut. En effet, lobjectif nal de ces fameux systmes dinformation est
de stocker, prserver, exploiter et changer des informations pour automatiser
des tches rplicables de faon plus scurise que ne le pourrait une interven-
tion humaine, ou fournir des utilisateurs les informations indispensables pour
leur permettre dagir bon escient et plus vite.
Les fameuses statistiques dchecs de projets informatiques (voir la section La
thorie du chaos du chapitre 5) nillustrent pas seulement une faiblesse ven-
tuelle de pilotage ou des difcults dordre technique, mais galement la
dfaillance de la ncessaire composante humaine, organisationnelle et architec-
turale de tout projet de changement dun systme dinformation.
Comment architecturer ces informations, comment en expliquer et en diffuser
lutilisation ? Pour le comprendre, il faut mener une rexion en amont sur la
valeur de linformation manipuler.
Il sagit de dterminer non seulement qui a besoin de quelles informations, mais
aussi quels sont les processus et les rgles mtiers auxquels elles contribuent. Il
reste qualier la abilit des donnes dont on dispose pour construire le sys-
tme, de vrier si elles existent dj et sous quelle forme, de comprendre les
contraintes ventuelles lies leur diffusion et dinstaurer des rgles de cra-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation

4

tion, de modication et de consultation pour un partage de linformation en
toute scurit.
Cette rexion amont revient concevoir tout systme dans le cadre dune
architecture dentreprise, avec les concepts de systme dinformation durable
dvelopps dans le chapitre 9.
Sans cela, le systme risque fort dtre insatisfaisant pour les utilisateurs, voire
de conduire une plaie commune aux entreprises de toutes tailles : une orai-
son de petites applications droite et gauche, dveloppes par des utilisa-
teurs sur des applications bureautiques (en particulier grce aux macros
Microsoft Excel) ; autant dapplications cres au l de leau, pour reconstituer
rapidement les informations oublies ou difcilement accessibles des systmes
institutionnels. Les consquences pour la cohrence de lensemble sont facile-
ment imaginables.
Une course aux technologies contre-productive
sil y a un existant grer

Le cycle de vie des applications en entreprise nest pas celui des technologies et
la course folle vers les dernires nouveauts peut se rvler contre-productive si
on oublie lhritage des cinquante dernires annes.
Une application en entreprise peut vivre quarante ans sur des technologies dont
le support sur le march ne dure pas aussi longtemps. Reste, bien entendu,
mesurer aussi toutes les consquences de lobsolescence et comprendre com-
ment prvenir les seuils critiques dobsolescence plutt que de ragir quand ils
sont atteints, au risque de mettre en danger la viabilit de lentreprise toute
entire (voir chapitre 3, Lobsolescence, facteur de risque ainsi que la section
Prvenir les risques dobsolescence ).

Ils lont dit Passer systmatiquement dune technologie la nouvelle : un cot
aberrant, par Paul Strassmann

Tous les sept ans, nous avons mis la poubelle ce qui avait t fait auparavant et
recommenc. Il y a eu huit cycles de mise en place et abandon depuis 1946. Le premier
a cot 100 millions de dollars amricains ce qui correspondait 7 % des investisse-
ments dentreprise lpoque. Le dernier cot 2 milliards, soit 47 %. Le suivant aurait
cot 5 000 milliards mais nous tions court dargent : nous sommes arrivs la n de
lhistoire telle que nous la connaissions.
Paul A. Strassman, ancien patron des systmes dinformation de General Foods, Kraft,
Xerox et du Dpartement de la Dfense amricain.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos

5
Sans visibilit sur lexistant, pas dvolution efficace

La rexion en amont ne suft pas si elle ne prend pas en compte les contrain-
tes ou les forces de lexistant. Les schmas directeurs qui sous-estiment la con-
naissance dj enfouie dans les systmes existants sans mme parler des
habitudes dusage sont vous lchec. Leurs grandes lignes directionnelles
doivent tenir compte des capacits et contraintes de dpart.
Certains de ces systmes sont le fruit de nombreux investissements, opration-
nels depuis des annes, et peuvent avoir recueilli les meilleures pratiques suite
des demandes dvolution de la part des utilisateurs. En outre, ils soutiennent
parfois des oprations critiques pour le mtier des organisations.
En parallle, ils doivent faire face une pnurie de comptences et une perte
de connaissances car ils sont btis sur des technologies anciennes non ensei-
gnes, ou conus par des personnes qui ne sont plus disponibles pour les faire
voluer.
De surcrot, la logique de conception ancienne ne rpond probablement pas
lagilit requise aujourdhui par le contexte conomique, cest--dire la capa-
cit rpondre rapidement de nouveaux besoins fonctionnels et mtier. Ds
lors, la tentation est grande dopter pour des solutions de remplacement ou de
refonte. Or, sans lecture approfondie des avantages et des limites de ces solu-
tions, non seulement par rapport aux nouvelles fonctions et nouveaux services
quelles pourraient fournir, mais aussi par rapport leur capacit de couverture
de tous les services existants, la rponse sera insatisfaisante.
Malheureusement, les services existants ne sont pas sufsamment visibles dans
leur ensemble pour que cette lecture ait lieu sans effort consquent.
De ce fait, le paradoxe est le suivant : cause des difcults mettre de lordre
dans lexistant, le faire ragir plus rapidement et donner plus de visibilit
sa valeur, on rajoute des couches htrognes les unes sur les autres. On cons-
truit alors une architecture accidentelle o chaque nouveau besoin conduit
une nouvelle application, jusqu ne plus avoir du tout de visibilit sur la valeur
relle du systme dinformation global lentreprise devenu une sorte de Tour
de Pise construite par strates et pas plus de capacit y mettre de lordre. Une
gestion de portefeuille applicatif bien mene (voir la section La gestion du
portefeuille applicatif du chapitre 6) peut a contrario prvenir ce scnario.
La direction du SI, une question transverse de stratgie
dentreprise

La direction des systmes dinformation nest pas uniquement affaire de ma-
trise des technologies de linformation ; elle est aussi ncessairement trans-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation

6

verse. En effet, la transversalit est indispensable pour remonter vers la
qualication de la valeur de linformation voque ci-dessus.
Ainsi, si le principe des architectures orientes services (AOS ou SOA

Service
Oriented Architecture

) na pas abouti au succs escompt, cest en partie faute
davoir pris conscience de limplication profonde des autres directions de
lentreprise dans la dmarche et davoir aussi donn du temps cette prise de
conscience. On ne brusque pas le changement (voir la section Optimiser la
relation avec les autres directions de lentreprise du chapitre 5).
Ensuite, la transversalit est ncessaire pour piloter des ressources trs diff-
rentes, alliant des problmatiques dinfrastructure technique celles de gestion
des ressources humaines. Il sagit de mobiliser des comptences htrognes,
multiculturelles et multidisciplinaires, couples celles de fournisseurs inter-
nes et externes lentreprise. Celle-ci ne peut plus tre certaine de disposer
seule de toutes les comptences.
La transversalit est galement ncessaire pour viter les silos et ne pas
dcouper le systme dinformation en applications ou en organisations vertica-
les. Les consquences de ce dcoupage sont souvent les mmes : difcult
grer des processus mtier de bout en bout ou maintenir la continuit entre
lmission dune demande mtier, le dveloppement ou la maintenance volu-
tive y affrant, et la mise en production dune application.
Enn, la transversalit doit aller au-del dune vision projet, ft-il dentreprise.
Nous sommes une poque charnire o les systmes dinformation dpassent le
cadre de lentreprise du fait de lInternet, et le centre de gravit de lconomie des
pays dvelopps bascule des productions lourdes vers lconomie immatrielle.
Linnovation par le systme dinformation : une ncessit
concurrentielle

Cette innovation marque larrive maturation dun processus lanc en 2000. Le
niveau dquipement des mnages (accs Web, smartphone) progresse de telle
manire que les offres purement numriques, cest--dire issues dun systme
dinformation, ont une audience de plus en plus large, et sont mme attendues
des usagers. Linnovation a rencontr le march, et cr une ncessit.
Des entreprises nouvelles fondes sur le commerce lectronique font leur appa-
rition. Leur modle repose sur lusage intensif des technologies de linforma-
tion, tel point que le ratio du budget de la Direction des systmes
dinformation (DSI), par rapport au chiffre daffaires de lentreprise, avoisine les
50 % (par exemple Price Minister), l o les entreprises traditionnelles, tous sec-
teurs confondus, se cantonnent des pourcentages moyens un chiffre.
Cest aussi une formidable opportunit pour les petites et moyennes entreprises
de renverser la donne qui voulait jusqu prsent que seules les organisations
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos

7

ayant sufsamment de moyens en budget et en ressources humaines compten-
tes pouvaient btir des systmes dinformation performants.
La plate-forme Internet a gnr de nouveaux modles de lconomie immat-
rielle, car elle a permis lmergence et la diffusion des offres autour des logiciels
libres ou des solutions de type

Software As A Service

, ou plus largement

X As A ser-
vice

jusquau

cloud computing

(voir dnition dans la section Gouverner lhritage
du pass pour contribuer au futur du chapitre 9).
Aujourdhui des infrastructures puissantes dentreprise, ou mme des briques
logicielles pointues, sont porte de tous et permettent de se concentrer sur la
valeur des services et non sur les contraintes de la technique. Ds lors, linnova-
tion par le systme dinformation peut tre un critre de diffrenciation des
David contre des Goliath. Reste comprendre les principes de ce type dinnova-
tion et la distinguer dune ncessit dvolution par rapport la maturit dun
march, ainsi que le dveloppe le chapitre 11. Il faut galement adapter la direc-
tion des SI aux nouveaux modles dorganisation induits.

La pression dInternet sur les DSI Les plates-formes de services vont modier le rle
des DSI

La mise disposition dune infrastructure rseau mondiale travers une interface convi-
viale (Web), a progressivement conduit faire dInternet un tissu cellulaire de lconomie
immatrielle en tant un rseau dchanges dinformation et dachats/ventes de biens et
services reliant entreprises, clients, fournisseurs et partenaires. En France, les ventes en
ligne brassent aujourdhui des milliards deuros

4

de chiffre daffaires et poursuivent une
croissance deux chiffres. Pourtant, Internet est loin de se cantonner uniquement la
vente en ligne et de nouveaux canaux de ventes.
Le Web (qui ne cesse dvoluer avec le 2.0) a favoris lclosion de nouveaux services, de
nouveaux modles conomiques, de nouvelles logiques darchitecture, de nouvelles bases
dinformation et de connaissance et de nouveaux modes dorganisation. Le mouvement
est loin dtre achev, en particulier pour les DSI .
Lenjeu de modernisation des SI nest ds lors pas seulement technique ou applicatif mais
aussi organisationnel. Avec les offres SaaS (

Software as A Service

) et cloud computing, la
DSI est attendue au tournant sur sa capacit tre ractive. Si lorganisation et la
logique des directions des SI ne changent pas, elles risquent fort de disparatre au prot
de solutions entirement externalises. Au-del des dbats sur les relles conomies de
ces solutions ou des risques sur la scurit des donnes, la DSI doit tre capable de
trouver des rponses efcaces et rapides aux besoins des utilisateurs en montrant une
plus value face aux offres externes. Pour cela il faut quelle arrive instaurer le dialogue
entre tous les acteurs et adapter ses propres processus, ne pas chercher savoir faire,
mais savoir comprendre le besoin, choisir et grer au mieux la rponse, interne ou
externe, tout en gardant cohrence lensemble et en veillant sa scurit. Des intranets
des dbuts aux sites Internet institutionnels en passant par les extranets reliant des
partenaires, puis aux ASP Application Service Provider (dbuts balbutiants du

Software As A Service

qui a amorc des logiques dhbergement dapplications chez le
fournisseur accessible au client par Internet), les technologies et les niveaux de maturits
ont conduit de vritables plates-formes de services protant dune puissance dinfras-
tructure dmultiplie par les techniques de virtualisation et de cloud computing (voir

4. Selon les tudes
publies par la
Fdration des
Entreprises de Vente
Distance (Fevad), le
chiffre daffaires de le-
commerce, produits et
services, reprsentait
25 milliard deuros en
2009, avec une
croissance de 25 % par

rapport 2008.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation

8

dnitions au chapitre 9 dans la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer
au futur ).

Aujourdhui, il y a ncessit et urgence pour toutes les entreprises traditionnel-
les daugmenter leur offre de services numriques ainsi que leur usage interne
de ces technologies, dsormais largement diffuses lextrieur. Sans cela, elles
risquent de perdre des parts de march face des entreprises plus agiles, qui
dmarrent sans passif dexistant ou de codes spciques maintenir.
Avec le Web 2.0, nous avons pass un tournant : lusage des nouvelles technolo-
gies est aussi mature, sinon plus, lextrieur des entreprises quen interne.
Dautre part, les applications dentreprise proposes sur Internet surclassent
parfois en fonctionnalits et en abilit des applications dveloppes en
interne. Ds lors, les utilisateurs et les clients sont plus exigeants sur les servi-
ces informatiques qui leur sont proposs. Si les directions des systmes dinfor-
mation des entreprises narrivent pas sadapter la demande car contraints de
grer un existant coteux sans plus value face aux offres externes, cest non seu-
lement la viabilit de leur fonction qui va tre mise en cause, mais galement le
potentiel dadaptation de lentreprise face aux autres. Ainsi que dvelopp dans
le chapitre 5, le patrimoine applicatif peut tre une ressource de diffrenciation,
comme il peut devenir une dette.
Sans gestion proactive du patrimoine applicatif,
lexistant devient une dette

Pour rester comptitives, les entreprises doivent rchir lintgration part
entire du systme dinformation dans leur stratgie. Il sagit daller bien au-del
dune dclinaison tactique des enjeux mtier qui consisterait aligner le sys-
tme dinformation une stratgie dentreprise dj dtermine.
En parlant dalignement stratgique, on risque dinduire implicitement que le
systme dinformation suit les dcisions stratgiques de lentreprise. Cest ce
qui se passe au mieux dans les entreprises dj matures. Le retard est norme,
car le tournant se situe aujourdhui davantage dans une approche proactive, o
le systme dinformation doit participer aux orientations stratgiques, en impli-
quant les bons acteurs dans les comits de direction.
Or, pour que les directions des systmes dinformation puissent peser sur les
dcisions stratgiques et prtendre un apport de valeur, elles doivent avoir la
capacit prendre du recul et voir plus loin que la gestion des contraintes op-
rationnelles de continuit de services qui est leur premire mission.
Pour cela, elles doivent se librer autant que possible des contraintes non justi-
es par la valeur mais imposes par linertie dun existant, cest--dire appli-
quer en premier lieu lhritage patrimonial cette fameuse gouvernance des
systmes dinformation dont on parle depuis quelques annes. Cest en effet
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos

9

sous le terme

legacies

que nos amis Anglo-Saxons dsignent les applications
existantes. Elles savrent tre aussi bien des legs prcieux que des dettes, si on
ne sait pas les faire voluer en utilisant les meilleures pratiques et rfrentiels
de la profession.
En effet, sans gestion volontaire de leur patrimoine, les directions des systmes
dinformation peuvent se retrouver asphyxies en permanence par le maintien
niveau dun existant de plus en plus rigide et coteux, qui demande de plus en
plus defforts pour fournir a minima les mmes services aux utilisateurs. Pour
cela il faut prvenir les risques dobsolescences et maintenir les bonnes condi-
tions dutilisation et dvolutivit, selon des critres dvelopps au chapitre 5.
qui sadresse ce livre ?

Ce livre veut montrer en quoi il est ncessaire pour les entreprises davoir une
approche des systmes dinformation et des organisations associes qui soit
guide par la valeur.
Cela implique de faire voluer un hritage dapplications et de pratiques exis-
tantes travers une vritable gestion de patrimoine immatriel. Louvrage
dresse les pistes pour y arriver, ncessairement transversales et multiaxes selon
le niveau de maturit et le contexte de lentreprise, et propose quelques princi-
pes de bon sens doubls de bonnes pratiques.
Nous esprons donner au lecteur les moyens de comprendre le pilotage des sys-
tmes dinformation existants, pour que, arm dune vision de ce que devrait
tre la place stratgique du systme dinformation dans lentreprise, il puisse
laborer des trajectoires dvolution.
Au-del de cette ambition premire, lobjectif de cet ouvrage sera atteint si tout
lecteur amen prendre une dcision dvolution sur son systme dinforma-
tion, quelle que soit la direction laquelle il appartienne et la taille de son
entreprise, puisse y trouver matire organiser sa rexion sur la stratgie
dvolution et sa dclinaison oprationnelle.
Nous souhaiterions galement lui donner envie de partager cette rexion avec
ses pairs, car le DSI idal (voir la section Le DSI idal du chapitre 4) qui ras-
semblerait toutes les qualits ncessaires est un collectif de comptences !
Aussi ce livre, sil traite du pilotage des systmes dinformation, ne sadresse pas
seulement aux fonctions transverses et de directions propres aux mtiers des
systmes dinformation, cest--dire directeur des SI, responsables de services
informatiques ou de domaines applicatifs, urbanistes, architectes, chefs de pro-
jet Il sadresse galement tout acteur de lentreprise souhaitant mieux com-
prendre comment faire du systme dinformation un atout gagnant pour la
stratgie de son entreprise et comment piloter la transition vers cet tat.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation

10

Aussi, pour ne pas perdre ses lecteurs, ce livre prendra le parti de revenir, grce
de multiples aparts, sur du jargon technique ou sur des fondamentaux des
systmes dinformation qui paraissent vidents aux spcialistes mais quil est
toujours bon de rappeler, ainsi que sur quelques historiques qui ont sembl
lauteur ne pas manquer dintrt pour comprendre les volutions.
Structure de louvrage

Louvrage est divis en cinq parties. En premier lieu, il part du constat du legs
dun patrimoine htrogne et traite des enjeux exognes de lvolution des sys-
tmes dinformation (pressions externes dues au contexte socio-conomique) et
des risques au niveau de lentreprise. En seconde partie, il dveloppe les ds et
les moyens de la DSI pour se diriger du pilotage oprationnel vers le pilotage par
la valeur, et ouvre la troisime partie sur les solutions tactiques de la moderni-
sation. On expose en quatrime partie les meilleures pratiques de lvolution.
Lannexe revient sur les tapes historiques qui ont men aux difcults faire
communiquer des strates htrognes et montrent en quoi Internet est devenu
un vritable catalyseur de lvolution.
Lvolution est exige par la bascule vers une conomie majoritairement imma-
trielle, o les systmes dinformation sont devenus les colonnes vertbrales
des entreprises. Or, le manque dagilit de ces derniers peut conduire les entre-
prises au bord de la paralysie face des enjeux dvolution qui requirent des
systmes exibles, rapidement adaptables. Outre le risque du manque dagilit
face un environnement concurrentiel mouvant, risque loin dtre neutre,
lobsolescence des systmes conduit dautres risques certains pour les entre-
prises. Cest ce que dcrivent les chapitres 2 et 3 de la partie 1.
En partie 2, les chapitres 4, 5 et 6 dcrivent lvolution des organisations vis--
vis de leurs systmes dinformation (chapitre 4), les enjeux et ds des DSI (cha-
pitre 5) et les mthodes dactivation des leviers de cration de valeur pour faire
du SI un levier dvolution dentreprise (chapitre 6).
La partie 3 souvre sur la mise en perspective des solutions de modernisation
(chapitre 7) pour expliquer ensuite les diffrentes options tactiques (chapitre 8)
et la mthode dapproche pour une rnovation progressive de lexistant.
La partie 4 aborde les meilleures pratiques de lvolution, autant en termes
dapproche architecturale de construction des systmes dinformation quen ter-
mes dindustrialisation ; dune part, pour que les SI puissent sadapter dans la
dure et disposer de composants recyclables dans un cadre de cohrence global
(chapitre 9), dautre part, pour exploiter le potentiel dindustrialisation de cer-
tains processus propres au dveloppement et la maintenance des systmes
(chapitre 10). Pour nir sur lavenir et la cration de valeur, les meilleures prati-
ques de lvolution intgrent les dimensions indispensables de linnovation et
de lvolution des comptences (chapitre 11).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Enjeux et risques
dun SI qui volue

Dans cette partie, nous dcrivons les leviers de la modernisation des systmes
dinformation au niveau exogne. Il sagit des enjeux dadaptation et danticipa-
tion auxquels sont confrontes les entreprises dans un environnement mouvant
model par les technologies de linformation qui poussent moderniser des
systmes existants, devenus incapables dy rpondre. Nous abordons galement
le pourquoi de cette incapacit en traitant les risques de lobsolescence et leurs
consquences.

1
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
13
Chapitre 1
Lvolution face
au poids de lexistant
Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,
car les vnements de ce monde ont en tout temps
des liens aux temps qui les ont prcds.
Crs par les hommes anims des mmes passions,
ces vnements doivent ncessairement
avoir les mmes rsultats.
Nicolas Machiavel
Si beaucoup de choses ont volu depuis cinquante ans dinformatique en
entreprise
1
, si des architectures et des mthodes de conception et de dvelop-
pement mergent pour rapprocher la mise en uvre de services informatiques
des besoins mtier auxquels ils doivent rpondre, lhritage a galement volu
de son ct, pour devenir de plus en plus complexe. Tant quil ne sera pas trait
sa juste mesure, les systmes dinformation auront une pe de Damocls au-
dessus deux, ne tenant qu un l cartel entre risques et valeur.
Promesses des technologies et ralit de lexistant
Une entreprise qui souhaite mettre en place un nouveau service informatique
pour rpondre ses besoins, dispose aujourdhui de moyens techniques ou de
solutions logicielles beaucoup plus performants quil y a vingt ou mme dix ans
et chaque dcennie apporte son lot de progrs (on pourra se rfrer lannexe
pour les retracer sur cinquante ans).
Les socits ayant des ressources en interne pour assurer des dveloppements
en rponse des besoins spciques, peuvent puiser dans un cadre structurant
pour scuriser et acclrer ces dveloppements. Ainsi les mthodes agiles
2
(voir
la section Agilit et logiciel du chapitre 2 de lannexe), les environnements
de dveloppements intgrs (voir la section Une nouvelle faon de penser les
dveloppements de lannexe 2), les bibliothques de programmes, les
1. Voir en annexe
lhistorique des
principales tapes de
lvolution sur cinquante
ans dinformatique
dentreprise.
2. Le d des mthodes
agiles est de produire
des logiciels de meil-
leure qualit, cest--dire
qui satisfassent aux
besoins sans erreur et
sans oubli, dans des
dlais plus courts. Ce qui
peut paratre contradic-
toire de prime abord.
Prcurseur des mthodes
agiles, le RAD, Rapid
Application Development,
fait son apparition au
dbut des annes 1990. Il
sinscrit en rupture par
rapport aux cycles
squentiels classiques.
Depuis, des mthodes
comme Scrum et
eXtrme Programming
(XP) ont fait de nombreux
mules (pour en savoir
plus, voir la section
Agilit et logiciel de
lannexe 2).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
14
approches standardises autour des services web, leur assurent une volution
vers un mode de production de logiciels de plus en plus industrialis (voir la
section Le principe de lusine logicielle ).
Services web
Il sagit d'une technologie permettant des applications de dialoguer distance via
Internet, et ceci indpendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles elles
reposent. Pour ce faire, les services Web sappuient sur un ensemble de protocoles
Internet trs rpandus (XML, http, SOAP, simple Object protocol), an de communiquer.
Cette communication est base sur le principe de demandes et rponses, effectues avec
des messages XML. Les services web sont dcrits par des documents WSDL (Web Service
Description Language), qui prcisent les mthodes pouvant tre invoques, leurs signatures
et les points daccs du service. Des annuaires UDDI (Universal Discovery Description and
Integration) permettent de trouver facilement et de rutiliser les services aux fonctionna-
lits pertinentes pour construire des applications par assemblage de services. Les architec-
tures SOA (oriente services) ont approfondi cette notion de services pour ltendre
toutes les applications de lentreprise dans un cadre architectural commun, souvent struc-
tur autour dun bus de services (ESB ou Enterprise Service Bus) pour linfrastructure
dchanges.
Lessor des logiciels libres (voir la section Les logiciels libres, lunion fait la
force de lannexe 2), coupl avec la rutilisation des services web, autorise ga-
lement la recherche de briques open source pour pouvoir se concentrer sur les
dveloppements vraiment diffrenciateurs et rutiliser des parties dj dvelop-
pes, partages par toute une communaut qui garantit leur maintenance et
leur volution.
Reste quutiliser des logiciels libres requiert a minima des comptences pour les
choisir, les installer et les maintenir.
Dun autre ct, pour les entreprises qui nont pas besoin de dveloppements
extrmement spciques et ne disposent pas dquipes de dveloppement,
loffre de solutions cls en main stoffe.
Dune part, parce que loffre de progiciels se diversie de par la concurrence
entre acteurs commerciaux et solutions open source, dautre part avec lappari-
tion des offres de services logiciels externalises sur le Web, ou SaaS
1
(Software As A Service) et plus largement le cloud computing. Le principe du cloud
computing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capacits de calcul
des ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par Internet
(cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Pour en savoir
plus, voir la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur
du chapitre 9.
La facilit dutilisation de ces dernires est clairement une opportunit pour des
petites entreprises qui nont ni les ressources ni les moyens consacrer un
dveloppement logiciel ou une installation de progiciel, mme libre.
1. SaaS, acronyme de Soft-
ware As A Service, dsigne
des logiciels dploys
comme un service hberg
accessible via Internet, le
plus souvent sur abonne-
ment. Il existe diffrents
modles de SaaS, suivant
larchitecture ou la tari-
cation (voir la section Du
service informatique aux
services informatiss du
chapitre 2 de lannexe).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
15
Progiciels : lembarras du choix
Un choix de fonctions riche mais aussi de modes de commercialisation, entre les
progiciels sous licence (mode classique), les progiciels open source et les progiciels
la demande
Le jeu de la concurrence et les rachats ont consolid le paysage des diteurs de progiciels de
gestion intgrs (ERP) internationaux classiques, autrefois compos dune pliade dacteurs,
trois concurrents majeurs : Oracle, SAP et Microsoft (avec Navision entre autres).
Face ces grands acteurs que lon retrouve souvent chez les grands comptes, des acteurs
locaux se maintiennent auprs des PME/PMI, pour des raisons historiques ou parce quils
rpondent des besoins verticaux mtier prcis.
Ainsi dans le classement 2010 du Trufe
2
des dix premiers diteurs du secteur logiciel
franais, on trouve Cegedim Acitv, en 9
e
position, spcialis dans les progiciels pour les
acteurs de l'assurance la personne (rgime obligatoire, complmentaire, prvoyance...).,
ainsi que Generix group, spcialis dans la gestion des commerces et de la chaine logis-
tique. A la 8
e
position gure ESI Group qui commercialise une solution de prototypage et
de simulation de produit, prenant en compte la physique des matriaux. Si Dassault
systems occupe sans surprise la premire place, on trouve CEGID en 4
e
position, qui
domine encore le march franais des progiciels de gestion auprs des petites et
moyennes entreprises.
Ct progiciels open source, loffre sest toffe en quelques annes, sufsamment pour
concurrencer srieusement les progiciels propritaires.
Au-del de la distribution linux Redhat, du serveur web Apache, du serveur dapplication
JBoss et de la base de donnes MySQL, les communauts du libre ont t fcondes en
solutions, jusqu couvrir dsormais bon nombre de domaines fonctionnels. On trouve des
solutions de CRM
3
(avec SugarCRM, lun des plus connus), des solutions de GED/grou-
pware (tels Alfresco, KnowledgeTree, etc.), une suite bureautique (OpenOfce.org) et un
client de messagerie (Mozilla Thunderbird) capables de concurrencer Microsoft Ofce et
Microsoft Outlook. On trouve galement des progiciels de gestion intgr (tels Adem-
pierre, Compiere, ERP5, Jre, Openbravo, OpenErp, etc.), des solutions de gestion de
donnes (tels Talend) ou dcisionnelles (tels Jaspersoft) et des CMS (Content Manage-
ment System), tels Wordpress, qui nont rien envier aux offres sous licence
commerciale
4
.
Quant aux offres de services sur abonnement (SaaS), les premiers acteurs tels que Sales-
force (CRM), Taleo (RH) Citrix Online (virtualisation et briques dinfrastructures) ont t
rejoints par une pliade de nouveaux dans tous les domaines (marketing, ventes, gestion
de la chane logistique, gestion administrative et nancire, RH, etc.). Paralllement, les
diteurs traditionnels proposent de plus en plus leurs solutions en ce mode. Quant aux
plateformes de services, si Salesforce a ouvert la voie avec Force, une plate-forme de dve-
loppement dapplications qui fournit toutes les briques de base pour se concentrer sur
lassemblage de services, Google Apps propose une plate-forme concurrenant la suite
Ofce de Microsoft. Ce dernier rpliquant son tour avec les Web Apps dOfce 2010.
Pour autant, les risques existent toujours aussi bien dans les dveloppements,
indpendamment des techniques utilises que dans le choix de solutions cls
en mains. Outre le fait que les progiciels sont structurants et que leur mise en
uvre requiert un projet organisationnel, le jeu des rachats entre concurrents
peut mettre mal certaines promesses sur le long terme.
4. Pour une liste plus
complte des solutions
open source, la socit de
services Optaros publie un
rpertoire consultable en
ligne :
www.eosdirectory.com
3. CMR : Customer
Relationship
Management ou gestion
de la relation client.
2. Le Trufe100 est
publi par la socit de
Private Equity Trufe
Capital et le cabinet
d'tudes CXP. Ce
classement des 100
premiers diteurs
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
16
Certains progiciels peuvent tout simplement disparatre au cours du temps, soit
parce quil sagit de progiciels de niche, sur un march sectoriel trs restreint et
que lditeur na pas survcu une anne moins faste que les autres, soit du fait
de multiples rachats, nombreux dans un univers o la meilleure faon dliminer
son concurrent consiste parfois le racheter. Cest une manire de rcuprer sa
base installe, pour convaincre petit petit les utilisateurs de migrer vers les
propres solutions de lacheteur.
Dautre part les offres de type X as A service ncessitent de prendre des prcau-
tions sur la scurit et la capacit rapatrier des donnes externalises ultrieu-
rement.
Ce sont pourtant des risques visibles, ils ne sont pas des freins lvolution ds
lors quon les prend en considration. La problmatique dintgration avec un
existant et de modernisation de ce dernier savre autrement proccupante.
Il nest pas rare de trouver des applications en production de plus de quinze ans
dans bon nombre dentreprises, bien antrieures aux nouvelles pratiques et aux
standard gnrs par le dveloppement dInternet. Une grande partie des pro-
jets de dveloppement du systme dinformation consiste tendre le champ
des fonctionnalits et des services de ces applications. Outre la difcult trou-
ver des comptences sur des langages qui ne sont plus enseigns, ces applica-
tions sont les parentes pauvres de lvolution des techniques. Dune part, les
architectures prsentent des freins structurels aux changes dans un monde
ouvert et les langages utiliss ne disposent pas denvironnement de dveloppe-
ment intgr ou de bibliothques de composants. Dautre part, les mthodes de
dveloppement agile sont rarement applicables en maintenance, pour faire
voluer un existant en production depuis un moment.
Lexistant logiciel ayant vocation se complexier inluctablement (voir les lois
de Lehman la section Le cycle de vie des applications du chapitre 3), la
capacit le modier ncessite de comprendre o raliser une modication
pour obtenir lvolution souhaite, quels sont ses impacts sur les diffrents pro-
grammes et comment garantir la non rgression , c'est--dire la continuit de
services des anciennes fonctions avec la mme qualit. La plupart du temps, il
faut retrouver la connaissance partir du code, sans interlocuteur mtier pour
faciliter la comprhension du systme en place. Ici, linverse des mthodes agi-
les, la documentation de la connaissance est cl, les tests de non rgression
galement et lexpertise du systme nest pas partage.
Pourtant, malgr leur anciennet, beaucoup de ces systmes existants sont con-
servs car ils contiennent une relle logique mtier spcique lentreprise
quaucune offre du commerce ne peut remplacer. Cependant, le manque
douverture darchitectures dates face aux besoins dvolution dun environne-
ment conomique global, o le systme dinformation devient le systme ner-
veux des changes avec les clients et les partenaires, peut savrer pineuse,
voire bloquante terme. Ds lors, il est impratif pour les entreprises de moder-
niser leur existant temps, par exemple an de bncier des perspectives du
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
17
commerce lectronique (voir la section Le commerce lectronique impose
louverture de lexistant du chapitre 3) ou pouvoir sadapter aux changements
lgislatifs.
Le dfi de lintgration entre applications
Les applications sont rarement autonomes, elles ont besoin dchanger avec
dautres soit pour rcuprer des donnes, soit pour fournir leur tour des infor-
mations. Un processus mtier sappuie souvent en transverse sur plusieurs
applications et alimente lui-mme dautres processus mtier. Les ux des
changes sont supports par des protocoles, des formats dchange et des outils
de communication (par exemple : http, smtp, rpc, queue de messages, mid-
dleware, etc.), plus ou moins volus, plus ou moins standardiss.
Dailleurs, quand une entreprise adopte des standards, cest le plus souvent
pour les futurs dveloppements des applications. Reste faire fonctionner ces
dernires avec les applications patrimoniales, dont les dveloppements ont t
antrieurs larrive du nouveau standard.
Comment a marche ? Processus mtier et informatique
Selon la norme ISO 9001:2000, un processus est un ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforment les lments dentre en lments de sortie. Par
lments , il faut comprendre objets matriels ou information.
Dans une organisation, il existe des processus principaux oprationnels directement lis
au cur de mtier de lentreprise (production de biens ou de services) et des processus
secondaires, dits de support , dont les rsultats sont ncessaires pour lexcution des
processus principaux (comptabilit, paye, RH, par exemple). Il existe galement des
processus de pilotage et de dcision pour contrler latteinte des objectifs au regard de la
stratgie de lentreprise. En ralit, tous ces processus sont des processus mtier au sens
o ils dcrivent les activits de transformation de diffrents mtiers sexerant dans
lentreprise.
Un processus mtier nest pas forcment automatis. Il peut ltre pour partie, ou pas du
tout. En revanche, le systme dinformation ne se conoit pas sans sa nalit de support
ou de mise en uvre de processus mtier (au sens large). Do lintrt de cartographier
les processus mtier de lentreprise, pour une meilleure visibilit (quoi et pourquoi) et lisi-
bilit (quoi et comment) de lapport du systme dinformation chacun, an de mieux
comprendre la valeur du SI (le cot quil y aurait faire sans) et ses possibilits dvolu-
tion (les bnces de faire avec).
La maturit des entreprises par rapport lalignement de leur systme dinformation avec
leurs enjeux dpend aussi de leur capacit valuer en quoi celui-ci supporte les objec-
tifs de leurs processus mtier, et en quoi il pourrait aider faire mieux, ou autrement.
Lvolution des sigles relatifs la conception et lautomatisation des processus mtier
dans le systme dinformation montre bien lvolution des proccupations, de la vision
technique la vision mtier. Ainsi a-t-on dabord parl de workow (ux de travail) pour
lautomatisation dun processus, puis de BPM (Business Process Management) pour
voquer une couche de gestion des processus oriente mtiers au-dessus de leur automa-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
18
tisation, la suite de quoi lOMG (Object Management Group) a essay de standardiser
la formalisation des processus mtier pour mieux passer de la modlisation fonctionnelle
son instanciation outille, avec le BPMN (Business Process Modeling Notation).
Il ny a pas que lhtrognit des langages et des plates-formes pour consti-
tuer un d dintgration entre applications. Ces dernires ont souvent t dve-
loppes au coup par coup des besoins, sous lgide dune entit
organisationnelle, et intgres au point par point, suivant une logique de tuyaux
et de ux dune application une autre, pour ses besoins immdiats dchange.
La conception nenvisage pas le plus long terme. Le rsultat est un SI
spaghetti , vritable casse-tte de lintgration.
Il est alors difcile de considrer une intgration avec une autre application
comme un simple branchement. Par ailleurs, les applications dveloppes en
silos organisationnels prsentent des redondances avec dautres lchelle
du systme dinformation dentreprise.
Certaines briques applicatives prsentent des recouvrements de fonctionnalits
ou de donnes. Dautres contiennent dans leurs bases de donnes des informa-
Figure 1-1 : Le SI spaghetti
Appl
Progiciels
Extranets, e-
changes avec
partenaires,
clients,

Dveloppements
utilisateurs sur
poste de travail
(ex : macro
Microsoft Excel)
Entrepts de donnes
Applications
spcifiques hrites
par
fusion/acquisition
Applications spcifiques
patrimoniales
(legacy)
Applications
externalises
(infogrance,
TMA, Saas)
Le SI spaghetti
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
19
tions mtiers historiques essentielles, par exemple, sur les clients, les contrats,
les produits, les articles, les donnes techniques ou les services de lentreprise.
Ds lors il est difcile de remplacer proprement une application en interne par
un progiciel ou une application externalise sans prendre en compte son inser-
tion dans une architecture densemble des services fournis par le systme
dinformation, tant en termes de processus, de fonctions que de donnes.
La possibilit dvaluer leffort de ce quon maintient en exploitation au regard
du bnce diminue en proportion des redondances, tandis que la complexit
et les cots de maintenance augmentent.
Cette approche darchitecture globale nest pas tant affaire de choix techniques
dinfrastructure que danalyse de la valeur des portefeuilles applicatifs et pro-
jets. La visibilit (quest-ce qui fait quoi ? qui lutilise ?) et la lisibilit ( quoi a
sert ?) de ce quapporte le systme dinformation sont ce prix, comme
louvrage le dveloppe en partie 2.
Si une infrastructure dintgration dentreprise peut galement savrer nces-
saire pour mieux contrler lvolution, elle reprsente un investissement davan-
tage du ressort de grands comptes ou dentreprises de taille intermdiaires
(ETI
5
) dont la croissance rapide a conduit a des problmatiques dintgration
complexes.
Un hritage ingal selon les tailles dentreprises
PME/PMI : un hritage sous-estim
Bien que leurs problmatiques dintgration ne soient pas lchelle de grands
comptes, les PME ont galement un hritage grer en systme dinformation.
Leur survie dans un environnement concurrentiel, ou le succs dune reprise,
peuvent dpendre de la bonne gestion de ce legs et son volution.
Certes, les PME franaises ont encore du chemin faire pour considrer leur sys-
tme dinformation comme partie intgrante du pilotage de leur entreprise et en
tirer partie en ce sens. Pour beaucoup, leur SI reprsente encore une fonction de
support sur laquelle rduire les cots au maximum. A lextrme, certaines nont
ainsi pas de responsabilit dsigne pour le systme dinformation ni de service
informatique, mais une personne charge des achats informatiques entre autres
fonctions.
Pour la plupart, elles nont ni la maturit en systme dinformation issue de
lexprience des grandes entreprises ou des entreprises de taille moyenne, ni les
moyens nanciers ou humains pour investir dans des solutions relativement
complexes mettre en uvre. Une bonne partie ne souhaite pas avoir mainte-
nir des dveloppements spciques, mme externaliss.
Ds lors, leurs choix se fondent essentiellement sur lergonomie, la simplicit de
mise en uvre et dimplmentation de solutions qui rpondent spciquement
5. Selon les dnitions de
lINSEE, une entreprise de
taille intermdiaire est
une entreprise qui a entre
250 et 4 999 salaris, et
soit un chiffre daffaires
nexcdant pas 1,5 mil-
liards deuros soit un total
de bilan nexcdant pas
2 milliards deuros. Une
entreprise qui a moins de
250 salaris, mais plus de
50 millions deuros de
chiffre daffaires et plus de
43 millions deuros de
total de bilan est aussi
considre comme une
ETI. Les ETI constituent
une catgorie dentre-
prises intermdiaire entre
les PME et les grandes
entreprises. La catgorie
des petites et moyennes
entreprises (PME) est
constitue des entreprises
qui occupent moins de
250 personnes, et qui ont
un chiffre daffaires annuel
infrieur 50 millions
deuros ou un total de
bilan nexcdant pas
43 millions deuros. Une
grande entreprise est une
entreprise qui a au moins
5 000 salaris. Une
entreprise qui a moins de
5 000 salaris mais plus
de 1,5 milliards deuros de
chiffre daffaires et plus de
2 milliards deuros de
total de bilan est aussi
considre comme une
grande entreprise.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
20
des besoins mtiers verticaux (distribution de mdicaments, gestion de con-
cessions automobiles, industries agroalimentaires).
Bon nombre disposent de progiciels locaux pour des applications de gestion de
la production (GPAO) ou de comptabilit (tels CEGID, SAGE, CIEL, etc.) pour
lesquels elles prfrent les diteurs hexagonaux, plus cibls PME, que les
acteurs internationaux qui cherchent pourtant adapter leur offre ce segment.
Leur systme dinformation est relativement peu complexe. Si certaines ont
franchi le pas du tout intgr , le plus souvent le SI est structur autour de
deux ou trois progiciels, peu dapplications spciques, un intranet et un site
internet.
L o le bt blesse, cest dans lutilisation approprie des progiciels et dans la
gestion de lobsolescence des solutions utilises.
Ainsi pour prendre un exemple simple, faute de formation, un responsable com-
mercial peut se mettre extraire et manipuler des tableurs (par exemple Micro-
soft Excel) pour raliser un reporting des ventes, alors quun paramtrage du
logiciel ddi aurait suf pour obtenir simplement les informations, jour et a-
bles, en moins de temps.
Les commerciaux quant eux verront dun mauvais il la mise jour et le partage
de leurs contacts dans un outil central. Mais sans les sensibiliser cette gestion
centralise et en laissant les contacts tre grs individuellement, ventuellement
sous forme de cartes de visites, un jour viendra o lentreprise naura plus lhisto-
rique des liens avec ses clients (dpart des commerciaux, retraites ).
Il reste galement aux PME franchir ltape des applications en silos pour
considrer le partage dinformation en transverse. Ce qui savre parfois plus
facile raliser pour une PME que pour un grand compte dans la mesure o des
solutions progicielles intgres rpondent lensemble de leurs besoins.
Encore faut-il faire ce choix.
Mme si leurs besoins ne sont pas tous couverts, loin sen faut, par leurs appli-
cations, bon nombre de PME rechignent investir dans de nouveaux quipe-
ments matriels ou logiciels, ou migrer vers des versions suprieures, sans de
fortes contraintes. Faute dattention la prvention des risques de lobsoles-
cence, elles se retrouvent ainsi avec de vieilles versions de progiciels et des sys-
tmes propritaires dats. Au l des ans, elles ont faire face des
obsolescences avres, qui se traduisent par labsence de support ou des con-
traintes structurelles darchitecture qui freinent des volutions stratgiques
(voir la section Faire voluer lexistant pour tre plus agile du chapitre 3).
Ainsi des PME industrielles ont encore des GPAO sous DOS, comme il existe un
parc install chez des PME de progiciels verticaux sur des moyens systmes pro-
pritaires des annes 1980, iSeries et AS400. Ces derniers peuvent prsenter des
limitations structurelles pour laccs aux donnes, contraignant la mise en place
dapplications dcisionnelles ou louverture au web.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
21
Des solutions tactiques de migration existent (voir partie 3, chapitre 8
Tactiques orientes solutions ). Pour autant, mieux vaut prvenir que gurir.
Dautant quil existe une alternative dsormais la migration. En choisissant le
cloud computing et les plateformes de services, les PME peuvent faire abstrac-
tion de linfrastructure et ne pas se proccuper de dveloppements, dinstalla-
tion, ni de montes de version.
Le choix reste toutefois faire au cas par cas selon le degr de spcicit des
fonctionnalits existantes, les donnes garder, les comptences internes. On
renverra ici aux chapitres 3 et 5 sur les analyses faire pour une meilleure ges-
tion des choix dvolution du patrimoine applicatif.
Les entreprises en croissance : un hritage redondant au l de leau
Si les redondances se conoivent ventuellement dans des grands groupes du
fait quune entit puisse ignorer ce qua dj ralis une autre ce qui suppose
de ne pas grer le portefeuille applicatif au niveau global lentreprise , cas qui
na malheureusement rien dexceptionnel les socits de moyenne importance
ne sont souvent pas mieux loties.
En effet, elles ont souvent grer deux facteurs dextension de leur systme
dinformation, lis la croissance, qui gnrent la redondance, la complexit et
les cots croissants de maintenance. Le premier facteur est lhritage de briques
applicatives disparates du fait de rachat de socits ayant leur propre systme
dinformation. Le second est le dveloppement dapplications au l de leau
des besoins, ralis par de petites quipes informatiques qui se trouvent vite
dbordes ds lors que la socit, souvent PME au dpart, poursuit une crois-
sance rapide tant en terme de chiffre daffaires que demploys.
En effet, la redondance nat souvent dun manque dhomognisation des dve-
loppements, de labsence de cadres de rfrence (standards, recommandations
et rfrentiels) et de labsence de recherche de rutilisation. Il est souvent plus
facile, court terme, de copier-coller du code, que de rchir une fonction, un
module qui puisse tre factoris et, ds lors, rutilisable, pourquoi pas en ter-
mes de service mtier, dans les futurs dveloppements du systme dinforma-
tion.
Si les dveloppements seffectuent au l de leau, il ny a en gnral pas de
recherche de mutualisation ou de rutilisation. Un client interne exprime son
besoin, et un besoin correspond une application. Ds lors, il y a de fortes pro-
babilits pour quaucun dispositif dintgration de type middleware, EAI, et
encore moins ESB (Enterprise Service Bus), nait t mis en place. Les interfaces
sont vraisemblablement en mode point point, asynchrone, et lintgration de
toute nouvelle application ventuellement hrite du rachat ou de la fusion
avec une autre structure ncessite dcrire une interface par change de ux.
Ne pas concevoir les fonctionnalits ou les services des applications dans une
logique de rutilisabilit implique une redondance probable de fonctions et de
donnes, voire des incohrences dans la manipulation de donnes de rfrence.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
22
Le cas est particulirement criant pour les applications de gestion de la relation
client (de la gestion des contacts la campagne marketing en passant par la ges-
tion des forces de ventes). La multiplication des applications implique souvent
des oprations lourdes de d-doublonnage de bases ou de chier clients.
Par contrainte de dlais et faute dune vision globale des applications, les mod-
les conceptuels des donnes des applications de gestion sont galement sou-
vent ngligs.
En consquence, les directions utilisatrices ayant besoin dune donne man-
quante dans une application, des ns oprationnelles ou de reporting, vont
tre tentes de dvelopper une solution de facilit ct des applications
ofcielles, qui leur permettront de collecter et de manipuler simplement des
donnes, ce quoffrent les principaux tableurs du march.
terme, la multiplication de ces solutions de contournement conduira des
redondances et des incohrences de donnes, et au non-partage dans lorgani-
sation dinformations cruciales pour tous.
La problmatique est donc de reprendre le contrle de ses actifs logiciels. Une
entreprise qui souhaite fdrer les applications existantes et poursuivre des
rachats peut avoir tout intrt mettre en place un ESB (Enterprise Service
Bus). Il permettra dencapsuler des applications existantes, mme propritaires,
sous forme de services, an de pouvoir les faire communiquer avec dautres au
sein dun processus global. Ensuite, petit petit, on peut remplacer des briques
ou en rajouter quand lensemble est structur autour dun bus central. Linves-
tissement de dpart peut sembler important lchelle dun projet. A lchelle
dune entreprise et compar aux cots de maintenance et aux risques dun sys-
tme dinformation spaghetti , son importance est autrement justiable.
Cette infrastructure dintgration ne suft pas pour autant pour reprendre la
matrise du systme dinformation. Encore faut-il auditer lexistant et en carto-
graphier les processus, les donnes et ux de donnes. Lobjectif de cet audit est
didentier dune part les redondances, dautre part, danalyser le patrimoine
applicatif en termes de cots, risques et valeurs, an de pouvoir dcider des vo-
lutions pertinentes.
Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements
Sil nest pas rare de trouver des applications de plus de quinze ans encore en
exploitation en entreprise, les grands comptes, particulirement dans les sec-
teurs industries et banques/assurances, maintiennent parfois des applications
plus anciennes encore.
Lvolution de ces applications devient progressivement difcile contrler du
fait de leur architecture, encore souvent sur des systmes propritaires et de
leur volumtrie. Il sagit de milliers de programmes contenant des millions de
lignes de code avec une documentation non jour. Le d est de prserver les
fonctionnalits dun patrimoine spcique et stratgique.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant
23
Face lobsolescence des systmes propritaires, la perte dexpertise et de con-
naissance des fonctions et des langages, le manque de comptences, des entre-
prises sont tentes de refondre compltement ces applications, parfois en les
rcrivant totalement. Malheureusement, les projets de rcriture sont souvent
pharaoniques et ne conduisent pas aux rsultats escompts. Ainsi, une entre-
prise de crdit, il y a 5 ans, a abandonn son mainframe
6
et son langage de pro-
grammation de 3
e
gnration, pour rcrire lensemble en Java, dans un
environnement distribu. Le nouveau systme cible nayant t ni prt, ni per-
formant, aux dates escomptes, lentreprise a d reprendre lusage de son main-
frame, avec des programmes de centaine de milliers de lignes remettre au
niveau des fonctionnalits attendues, car leur volution avait t bloqu sur plu-
sieurs annes.
La rcriture nest pas la seule solution de modernisation, il en existe dautres
qui permettent de prserver les fonctionnalits du systme existant, comme
dvelopp en partie 3 dans les solutions tactiques de modernisation.
Pour viter toutefois denvisager les solutions tactiques de modernisation au
pied du mur, quand les contraintes des systmes existant deviennent telles que
la rnovation ne peut plus tre repousse, les entreprises de toutes tailles doi-
vent comprendre que lvolution de leur patrimoine applicatif ncessite une
gestion permanente. Cette dernire implique de garder lil sur les enjeux
dvolution exogne qui peuvent imposer la modernisation de leurs systmes
dinformation, ainsi que sur les risques dobsolescence qui menacent leur capa-
cit sadapter.
6. Apparus la n des
annes 50, les mainframes
sont des ordinateurs de
grande puissance de
traitement fonctionnant
en systmes centraliss
avec un systme dexploi-
tation propritaire. Les
programmes ne sont pas
portables , cest--dire
quils ne peuvent pas
sexcuter sur nimporte
quelle plate-forme car ils
ont de fortes adhrences
aux machines (chaque
ordinateur est diffrent de
par la structure matrielle,
lOS, etc.). Pour en savoir
plus, voir la section
Premire poque : la
priode centralise de
lannexe 2.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
25
Chapitre 2
Sadapter
et anticiper :
mission impossible ?
La modernisation commence l
o les pratiques existantes narrivent pas
rpondre aux objectifs.
adm.omg.org
Par enjeu dvolution, nous entendons les enjeux de changement auxquels
lentreprise et les directions concernes sont confrontes dans leur environne-
ment conomique et qui peuvent pousser la modernisation de systmes exis-
tants pour les rendre plus agiles, cest--dire capables de ragir plus rapidement
aux nouveaux besoins en proposant des rponses appropries.
Linformatique et la productivit : des liens pas si directs
Le paradoxe de Solow : un dcit dimage pour les SI
Le d de lhritage des systmes dinformation nest pas seulement technique.
Il y a un dcit dimage qui a amen les directions gnrales considrer les
directions informatiques dabord comme des centres de cots.
Ajoutez au fameux paradoxe de Solow (voir encadr page 27), les dclarations au
milieu des annes 1980 de Paul Strassmann
1
sur la non-existence de relation
directe entre le montant des investissements informatiques dune entreprise et
ses performances, et vous avez une gnration dentreprises prtes considrer
linformatique comme un centre de cots rduire. Cela en sautant sur des con-
clusions htives, sans passer par lanalyse des raisons du constat.
Les causes sont pourtant de plusieurs natures : dune part, il est difcile de
mesurer sur du court terme des effets qui ne deviennent visibles que sur du long
1. Paul Strassmann :
clbre gourou amricain
succes-
sivement responsable de
systmes dinformation
dentreprises telles que
General Foods, Kraft et
Xerox avant dtre
responsable du traitement
de linformation du
Department of Defense
(DoD).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
26
terme (3 7 ans) ; dautre part, ainsi que le souligne P. Strassmann, on ne peut
mesurer que la productivit des individus, pas celle des ordinateurs.
Est-ce la productivit des individus quil faut dailleurs mesurer, ou ladquation
de linformation quon leur fournit par rapport lenjeu de meilleure
productivit ? En effet, les ordinateurs ne sont l quen tant que ressources dun
dessein plus large, celui de manipuler efcacement de linformation utile, quel
que soit son format (donnes, texte, images, sons, etc.), pour excuter au mieux
des processus mtier, dans et entre des organisations.
Comment dterminer lutilit dune information ? Par lanalyse des enjeux aux-
quels elle doit rpondre, car la valeur de linformation nest pas absolue. Pour en
revenir aux dnitions, le Petit Larousse nous en fournit plusieurs pour le mot
information , dont on retiendra les trois suivantes :
action dinformer, fait de sinformer ;
renseignement obtenu de quelquun sur quelquun ou quelque chose ;
lment de connaissance susceptible dtre cod pour tre conserv, trait ou
communiqu.
Les deux premires montrent bien une dynamique qui fait que lintrt dune
information dpend de son public et de sa cible car il y a volont et action pour
la capter. La dernire introduit implicitement les systmes dinformation
dentreprise en tant que gestionnaires des moyens et oprations pour capter,
utiliser, transmettre et stocker les informations an dexploiter au mieux ces l-
ments de connaissance.
La difcult du paradoxe de Solow est de vouloir faire une quation directe
entre des technologies dautomatisation et des bnces de productivit,
comme il pouvait y en avoir par le pass avec lintroduction dautomates pour le
travail la chane. Seulement, il ne sagit pas ici de travail manuel.
Sans analyse pralable de la valeur de linformation, sans reconnaissance par les
utilisateurs de lapport du systme dinformation pour partager et manipuler
cette dernire dans les processus mtier, il ny aura pas adhsion de leur part, et
donc pas de levier de productivit: ils continueront faire autrement.
Les individus ne sont pas contre le changement sils en voient clairement les
bnces. Or, sils ne sont pas accompagns dans lusage de nouvelles applica-
tions et/ou technologies qui viennent changer leurs habitudes, ils perdront
dabord de la productivit comprendre ou expliquer (pour ceux qui ont com-
pris) le nouveau systme.
Le problme est dabord organisationnel et de pilotage avant que dtre affaire
de technologies. Depuis le milieu des annes 1980, les mentalits ont heureuse-
ment volu et lapparition de mthodes de conduite du changement (voir la
section La conduite du changement du chapitre 5) ont fait progresser les
entreprises jusqu ce quau milieu des annes 1990, on puisse enn mesurer
indirectement les apports des systmes dinformation dans la productivit des
entreprises.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
27
Le paradoxe de Solow Le pch originel de la productivit
En 1987, Robert Solow, conomiste amricain, t cette remarque : Nous voyons des ordi-
nateurs partout, sauf dans les statistiques de productivit, remarque lorigine du
fameux paradoxe de Solow. Le constat de Solow validait une dception quant la
productivit attendue des systmes dinformation, puisque lintroduction massive des
ordinateurs dans lconomie, contrairement aux attentes, ne se traduisait pas par une
augmentation statistique de la productivit dentreprise.
Solow a reconnu aujourdhui que son paradoxe nexistait plus (la tendance stant
inverse depuis le milieu des annes 1990).
Reste que le pch originel na pas ni davoir des effets. Ainsi, une rcente tude du
cabinet Ernst & Young (octobre 2009) rvle que la perte de productivit dun salari
lorsquil est face des outils informatiques quil ne matrise pas peut atteindre 4 000
par an. Face lampleur de ce constat, il devient stratgique pour toute PME dynamique
de consolider les efforts de formation bureautique auprs de ses collaborateurs. Ce
constat stratgique est un peu tardif, mais mieux vaut tard que jamais.
Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs
Si le paradoxe de Solow nexiste plus, les attentes des entreprises vis--vis de
leurs systmes dinformation sont encore extrmement modeles par une vision
bipolaire.
En effet, le systme dinformation est vu la fois comme un acclrateur de pro-
ductivit et comme un vecteur de changement. Il nest dailleurs pas sr que les
entreprises le voient de ces deux faons en mme temps, comme nous y revien-
drons dans le positionnement des DSI.
Ainsi, la question Quels sont les enjeux dvolution dentreprise qui pous-
sent le plus la modernisation des SI ? , pose en 2009 et 2010 un chan-
tillon reprsentatif de DSI par le cabinet Sapientis dans son observatoire
Modernisation des systmes dinformation et maturit des entreprises , la
rduction des cots de fonctionnement et la cration de nouvelles offres/
services sont arrivs en tte deux annes de suite.
En premier, les entreprises attendent toujours beaucoup des systmes dinfor-
mation en matire de productivit, notamment en rduisant les cots de traite-
ment de certaines oprations grce lautomatisation de tches jusqualors
manuelles. Outre le fait de rduire les temps de traitement, cette automatisa-
tion a galement lavantage, en changeant des donnes numriques, de rduire
des risques ventuels derreur de ressaisies qui pourraient gnrer des litiges
dans un processus de facturation, par exemple.
La nouvelle donne de lconomie immatrielle, ce monde plat cher Thomas Fried-
man (voir encadr ci-aprs), apporte un autre clairage cet aspect rduction de
cots de fonctionnement en autorisant la recherche de partenaires et de fournis-
seurs nimporte quel endroit du monde, sans logistique lourde associe.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
28
La terre est plat, Thomas Friedman journaliste, 2004
Thomas Friedman est surtout connu dans le monde informatique en raison de son
ouvrage The World is Flat. Dans ce livre, crit en 2004 et ractualis en 2006, le journa-
liste laurat du prix Pulitzer avait fourni sa vision de lvolution vers laquelle tendait le
vingt-et-unime sicle : un monde plat o les distances sabolissent avec les nouvelles
technologies de linformation, o les changes sacclrent et o le centre de gravit poli-
tique et conomique se dplace vers lAsie avec la globalisation. Un monde galement o
toute tche peut tre dlocalise l o la capacit faire est la plus optimum.
La connexion Internet devient la cl vers ce monde plus ouvert que plat. De mme,
la collaboration et lchange intermtier et intergographie au sein dune mme
entreprise, peuvent bncier dapplications collaboratives, conduisant des rduc-
tions dallers-retours ou de dplacements et, donc, de rductions des cots.
Mais cette vision du systme dinformation le cantonne encore essentiellement
un rle de support. Cest ici un acclrateur de changement, pas un catalyseur.
Il ne modie pas le mtier de lentreprise, il contribue seulement aller plus vite
en rduisant les risques derreurs et les cots.
Figure 2-1 : Les enjeux dvolution dentreprise
Source : Sapientis
0,00 1,00 2,00 3,00
Responsabilit socitale et
environnementale
Gestion de population vieillissantes et
perte du savoir
Consolidation de socits
Internationalisation
Changement de lgislation
Dveloppement e-administration et e-
services
Optimisation de l'entreprise tendue
Cration de nouvelles offres/services
Rduction de cots de
fonctionnement
Enjeux d'volution de l'entreprise qui poussent le plus la
modernisation des SI
Ordre d'importance (0 =
non pertinent 4 trs
lev)
sapientis
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
29
Or, dun autre ct, de plus en plus dentreprises ont conscience dtre entres
dans lre de lconomie immatrielle. En corollaire, leurs clients ont chang. Ils
sont surtout de plus en plus quips de portables, PDA, tlphones mobiles
intelligents, etc. De plus en plus dquipements mobiles font ofce dinterfaces
avec le monde numrique.
La convergence des canaux de diffusion des informations sest acclre en
quelques annes. Les particuliers attendent des entreprises et des institutions
quelles prennent en compte ces changements dans leurs modes de relations
avec eux. De nouveaux services peuvent tre potentiellement dlivrs en utili-
sant exclusivement les technologies de linformation et des communications et
en tirant partie des diffrents quipements de connectivit. Ainsi voit-on appa-
ratre des socits dont le modle conomique repose en premier sur les plates-
formes dchange et de diffusion travers des portails de services.
B2B, B2C, B2B2C, m-commerce : le B.A.-BA du e-commerce
Dans la relation commerciale sur Internet, le systme dinformation (la manipulation et le
contrle de linformation numrique) est la cl des changes de lentreprise avec ses
clients ou avec ses partenaires.
B2C Business To Consumer, se dit des relations de commerce en ligne entre une entre-
prise et ses clients particuliers.
Parmi les diffrents modles conomiques, il y a celui des boutiques dachats en ligne, laflia-
tion, avec des acteurs plus larges comme Amazon, par exemple, les mises disposition de
contenu par abonnement (portails de services dinformation), ou le modle publicitaire qui est
celui retenu par les moteurs de recherche. Avant Google, le modle classique tait dutiliser un
systme de bannires publicitaires afches sur les pages de rsultats. Avec Google et lachat
de mots-cls, il y a un afchage plus discret de liens publicitaires correspondants aux thmati-
ques de la recherche et le paiement se fait au clic . Lannonceur ne paie quen proportion du
nombre dactivations des liens qui pointent vers son site commercial et le positionnement du
lien dans la liste des liens commerciaux dpend de la somme quil est prt verser.
B2B Business to Business, se dit des relations commerciales entre entreprises via le
commerce en ligne, et notamment des places de march qui mettent en relation fabri-
cants, fournisseurs et clients, pour des changes commerciaux ou des projets de collabo-
ration (Exostar pour laronautique et la dfense, par exemple).
B2B2C Business to Business to consumer, se dit dchanges ou transactions commer-
ciales en ligne o une entreprise vend un produit ou un service un consommateur en se
servant dune autre entreprise comme intermdiaire.
m-commerce : il sagit des changes et services commerciaux via les tlphones ou quipe-
ments mobiles (par exemple envoi dune facture par sms, e-ticketing, achat/tlchargement
de sonneries, etc.). En particulier, la technologie NFC (Near Field Communication), le sans
contact mobile permet dchanger ou de collecter des informations en toute simplicit. Il
suft pour cela de positionner un tlphone portable quip quelques centimtres dune
borne. Un mobile NFC peut servir, par exemple, de titre de transport, de billet de concert, de
moyen de paiement et de carte de dlit chez un commerant, de code daccs une entre-
prise, de lecteur dtiquettes lectroniques apposes sur un produit ou un quipement urbain,
ou mme de systme dchange entre deux tlphones.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
30
Le systme dinformation peut ici, au-del daugmenter la productivit au regard
de processus existants, apporter de la valeur au cur de mtier dune entre-
prise, par exemple en permettant la cration de nouvelles offres multicanal, par
une approche et un suivi diffrents du client et de ses besoins, ou par des chan-
ges nouveaux avec les clients et/ou partenaires en exploitant toutes les possibi-
lits du commerce lectronique dans un monde o le PC nest plus le seul
moyen daccs aux offres numriques.
Le systme dinformation peut aussi augmenter la qualit dun processus par
une meilleure traabilit et un contrle dinformations nancires, de ux logis-
tiques ou de biens matriels. Il peut galement aider optimiser la mobilit des
employs (interventions dagents terrain ou de commerciaux, tltravail) et
rpondre des niveaux dengagement levs.
Mobilit : les nomades urbains et loptimisation des interventions sur le terrain
Quentend-t-on par mobilit ? Il sagit de la capacit des personnels itinrants ou
nomades communiquer avec leur entreprise et effectuer des transactions depuis leur
lieu dintervention en sappuyant sur les nouvelles solutions technologiques.
En ralit, la mobilit couvre de nombreux cas de gures, des collaborateurs dits
nomades qui veulent retrouver leur bureau hors des murs de lentreprise et disposer
des mmes services que leurs collgues en poste xe, en toute scurit, aux techniciens
de maintenance en passant par les forces de vente sur le terrain. En accdant en temps
rel au SI de lentreprise, les forces sur le terrain peuvent disposer dinformations perti-
nentes pour rduire les temps de dplacement, grer plus rapidement les donnes logisti-
ques, optimiser les tournes
La mobilit permet galement de la tlsurveillance en temps rel des chanes dquipe-
ments constituant un rseau de distribution (eau ou lectricit, par exemple), en fournis-
sant des informations via RFID (Radio Frequency IDentication) sur ces composants tels
que tuyaux, pompes, rservoir, vannes, installations de retraitement
Les commerciaux, de leur ct, ont la possibilit daccder aux informations clients et
produits sur site, et peuvent tablir des devis ou des promotions sur place.
Derrire ces enjeux dvolution, il y a la fois les nouvelles technologies qui rendent
possible ces gains, le ncessaire questionnement sur les choix dinfrastructure, dquipe-
ments, dintgration et de scurit des changes, mais surtout la prise en compte des
changements dorganisation sans lesquels les gains ne pourront tre obtenus. La mobilit
a une dimension transformationnelle pour les processus de lentreprise.
Au-del des quipements de la mobilit, terminaux mobiles tels que PDA, tablette PC,
smartphone, chez les agents, tlphones plus intelligents, plus interactifs chez les clients
(NFC), technologies de communication (3G, GPRS, WiFi), progiciels de gestion des inter-
ventions, golocalisation, il ne faut pas ngliger le middleware dintgration , cest--
dire la couche dintgration des technologies entre elles. Cest cette dernire qui va
permettre dhomogniser les accs vers le SI. De mme, il faudra adapter linfrastructure
de scurit lenjeu mobilit.
Reste que pour rpondre ces deux natures de besoins rduction des cots de
fonctionnement et cration de valeur le systme dinformation, an dtre cr-
dible, doit, dune part, liminer ses propres cots rcurrents sils ne sont pas
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
31
justis au regard de la productivit recherche et, dautre part, faire rapidement
la preuve de sa valeur dans la cration de nouveaux services diffrentiateurs au
sein dun environnement de plus en plus concurrentiel.
Or, si lvolution est freine par un hritage lourd, aussi bien en matire de con-
traintes darchitecture technique que de freins organisationnels, le systme
dinformation ne sera pas en mesure de rpondre aux attentes de valeur ajoute.
Il existe galement un engrenage pernicieux. Quand lexistant a t construit par
strates htrognes, que le rsultat au l des ans sest transform en un SI
spaghetti avec non seulement un entrelacs de connexions point point entre
applications, mais galement des redondances de fonctions, de donnes et des
codes sources complexes, les cots rcurrents de maintenance et dexploitation
dapplications en production grossissent de faon disproportionne.
Ces cots dexploitation et de maintenance deviennent si levs quils laissent
peu de place linvestissement sur de nouveaux projets, et en particulier ceux
qui devraient contribuer rduire les cots rcurrents en restructurant le sys-
tme dinformation pour plus dagilit et de exibilit. Lengrenage de lvolu-
tion se grippe de lui-mme, progressivement et srement.
Si, en revanche, lentreprise prend la peine de rationaliser ses cots rcurrents,
non dans une optique nancire court terme mais bien avec lambition de rin-
jecter les conomies ainsi obtenues dans le systme dinformation pour nancer
une architecture globale plus agile, alors, dune part, les cots rcurrents dimi-
nueront progressivement et, dautre part, le systme dinformation saura en pro-
portion tre plus ractif aux demandes dvolutions fonctionnelles.
Figure 2-2 : Les leviers dvolution
Rduction des
cots du SI
existant
Besoin de
nouveaux
services et

du SI
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
32
Si les deux leviers cot et agilit sont bien perus comme corrls, ils peuvent
contribuer mettre une dynamique vertueuse en place. linverse, mis en oppo-
sition, ils gent le systme.
Reste que rinvestir les conomies de rationalisation des cots rcurrents dans
une restructuration de lagilit de larchitecture peut sembler trs thorique.
Pour que le projet puisse aboutir, il faut procder par tapes, avec des rsultats
intermdiaires visibles et qui dmontrent concrtement lapport des change-
ments effectus pour la mise en uvre de nouveaux services.
La dmarche pragmatique consiste donc inclure autant que possible la moder-
nisation dun existant dans tout projet mtier auquel il peut contribuer.
Pourquoi lvolution de lconomie immatrielle
pousse la modernisation des SI
Le monde plat o les clients sont connects lentreprise, les employs noma-
des, les partenaires en ux tendu directement connects dans une logique
dentreprise tendue, tout cela ncessite une intgration toujours plus forte de
technologies trs htrognes entre elles. En corollaire, cela impose galement
des contraintes trs fortes douverture du systme dinformation avec les probl-
matiques de scurit lies, ainsi que la ncessit de rutilisabilit des fonctions
et services sous peine de ne pas avoir la exibilit ncessaire face des besoins
et des comportements nouveaux.
Les systmes dinformation ne sont plus totalement dans une logique de dve-
lopper des applications pour des utilisateurs internes lentreprise. Les fronti-
res se sont dplaces sur plusieurs axes la fois.
Laxe gographique : les applicatifs sont devenus mondiaux, les utilisateurs
mobiles et internationaux.
Laxe temporel : les services doivent parfois fonctionner en continu, 24 h/24,
7 j/7. La raison en est autant la mondialisation que lexigence des clients qui
ne se dplacent plus en boutiques ou en agences, mais vont consulter les
informations sur leurs comptes ou effectuer des achats via Internet et au-del
(PDA, smartphone), toute heure.
Laxe services : qui, en dnitive, utilise les services du systme dinformation
dune entreprise ? Au-del de la logique interne o les utilisateurs sont des
employs, les utilisateurs sont aussi les clients, qui il faut fournir des servi-
ces dinformation via des technologies de communication de plus en plus
varies. Ce sont galement des fournisseurs, des partenaires dans la logique
dentreprise tendue. En particulier, lentreprise doit apprendre mieux par-
tager ses services dinformation, par exemple pour les collaborations de type
ingnierie, en conception mais aussi en aprs-vente, sur des savoir-faire poin-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
33
tus (rfrentiels et catalogue de donnes techniques), ou pour les collabora-
tions de type achat/vente sur des catalogues doffres.
Ds lors, les enjeux dvolution poussent la modernisation des SI an quils
puissent fournir les services permettant la mise en place dun modle dentre-
prise en rseau, communicante, ouverte et scurise.
En particulier, il sagit de fournir une infrastructure banalise daccs au SI et
aux outils de communication, tout moment, depuis nimporte o et en toute
scurit. Ensuite, il faut pouvoir partager les donnes efcacement, optimiser
encore les processus, voire les changer en prenant en compte les nouveaux
modes de travail et dinteractions avec le SI.
Les systmes dinformation hrits du pass sont loin davoir la exibilit
requise, en raison dune architecture rarement pense de faon globale (en par-
ticulier pour la scurit) et, le cas chant, pas assez oriente vers un usage de
services partags, au-del mme des murs de lentreprise. Leur logique applica-
tive est mme en cause car elle a souvent entran des silos de donnes et de
fonctions, avec pour consquence des doublons, des incohrences, des redon-
dances. Dailleurs, quand bien mme une application donnerait satisfaction
aujourdhui, cela ne garantit en rien son adaptabilit future.
En annonant la n de lanne 2007 sa banque Web 2.0 , ou la mise en ser-
vice dun environnement personnalisable avec les dernires technologies du
Web pour quune clientle aise puisse grer ses comptes en ligne, la Banque
Barclays prgurait ce que sera linformatique de demain.
En quelque sorte, une thorie de lenvironnement applique au numrique. Exit
donc la vieille dnition de traitement de linformation et, ds lors, la spara-
tion entre informatique industrielle et informatique de gestion.Cette dernire
est fonde sur un nouveau paradigme
2
extension de lapproche centre client
rserve jusqualors aux solutions de gestion de la clientle (CRM). Il sagit ici
de changer lapproche des systmes dinformation pour quils ne soient plus des
usines collecte et retraitement de linformation, mais des organismes adapta-
bles, perptuellement capables de saligner avec les besoins des utilisateurs et
des clients nals en recyclant linformation ncessaire.
Dnition Informatique ou informatiques ?
Longtemps, une distinction a t fait entre :
linformatique industrielle : traitement de linformation lie lindustrie et, au sens
large, tout ce qui a trait aux activits de production ;
linformatique scientique : traitement de linformation issue de la recherche scienti-
que applicable la recherche oprationnelle, la bio-informatique, etc. ;
linformatique de gestion : traitement des donnes de gestion.
Linformatique au sens large devient un outil pour optimiser des services dinforma-
tion des clients, quils soient internes lentreprise (on parlera alors dutilisateurs)
ou externes, cest--dire clients de lentreprise elle-mme. Linformatique devient le
nerf de certains mtiers et non plus un outil de support au traitement des donnes
2. Un paradigme est un
modle de reprsentation
du monde, un schma de
pense qui oriente la
rexion et la recherche
scientiques sur la base
de croyances fondamen-
tales (des principes de
base sont poss comme
permanents mais de
manire empirique). Cest
un terme souvent employ
en informatique pour
marquer des priodes
technologiques axes sur
des principes forts, ou des
modles dapproche de la
conception, du dvelop-
pement, des projets, qui
structurent pendant un
temps lvolution des
systmes dinformation
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
34
comme elle a pu tre considre auparavant. De la mme manire, les outils
dentrepts de donnes (datawarehouse) ont volus vers des outils danalyse et daide
la dcision adapts aux mtiers (BI pour Business Intelligence).
Cette volution nest pas que de pure forme, nen dplaise aux esprits chagrins.
Cela change fondamentalement les rgles de gestion des systmes dinforma-
tion et a de lourds impacts en modernisation de systmes existants. En voici
quelques exemples concrets : une socit du domaine de lnergie avait jusqu
rcemment considr ses clients travers les compteurs et les points dentre
de distribution dnergie. Ce faisant, tablir de nouvelles rgles de gestion ou de
nouvelles offres qui cumuleraient sur une mme facture pour un client donn, sa
maison principale et sa maison de campagne, voire son entreprise dans le cas
dartisans, supposait de modier des systmes existants qui, voyant deux ou
trois compteurs diffrents, tablissaient automatiquement deux ou trois factu-
res diffrentes sans avoir la capacit lier ces factures en fonction de leur point
commun : le client. Cest la conception des liens entre donnes mtier qui est
revoir et cela modie profondment limplmentation.
De mme, de nombreuses compagnies dassurance souhaitent voluer dun
modle traditionnel de gestion par produits vers un modle client multiproduit.
Le changement peut transformer lorganisation lchelle de lentreprise et, l
encore, la conception des systmes dinformation est revoir.
Car si les rgles de gestion des anciens systmes excutent une logique mtier
stable depuis des dizaines dannes, ce nest pas forcment la manire souhai-
te aujourdhui par les utilisateurs. Cest l o la modernisation devient cl pour
accompagner le changement.
Le tableau suivant montre, pour diffrents enjeux dvolution dentreprise, le
type denjeu de modernisation du systme dinformation existant considrer.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?
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Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
37
Chapitre 3
Lobsolescence,
facteur de risque
En juillet 2005, HSBC a admis quune panne matrielle, la pire de toute son his-
toire, a provoqu un crash majeur ayant des rpercussions sur des milliers de
clients des distributeurs et des services en ligne.
En dcembre 2006, une interruption machine a empch des contrleurs ariens
en Floride didentier et de suivre 200 vols, permettant ds lors des avions de
sapprocher trop prs les uns des autres.
En novembre 2004, une panne machine au Department for Work and Pensions
(DWP) a empch 80 000 employs de traiter les retraites et remboursements
sur plusieurs jours.
En 2005, la New Zealands Reserve Bank doit subir une interruption de service, a
priori due une mise niveau dun microcode sur un disque IBM shark qui a mis
en danger la capacit de la banque procder des rglements internationaux.
Ces exemples sont autant davertissements pour les entreprises qui ngligent
les risques que reprsentent lobsolescence ou le manque de support attach
leur systme dinformation.
Il en existe dautres moins retentissants mais tout aussi dommageables, o des
entreprises nont pas russi mettre en uvre des volutions souhaites, faute
dagilit de leur systme dinformation. Nombre sont celles qui ont pay ce
retour dexprience avec des projets coteux de rcriture devenus des ascos.
Avant den arriver l, une bonne gestion des risques simpose et commence par
la gestion de lvolutivit des systmes. Dans ce chapitre, nous montrerons les
diffrentes natures de risques, leurs consquences et pourquoi il faut en appeler
une gouvernance de lvolution des SI.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
38
Lobsolescence : bien plus quun problme technique
Le manque dagilit est le plus grand des risques de lobsolescence.
La gestion des risques de lobsolescence ne consiste pas seulement grer des
risques dinterruption de service due un matriel ou un logiciel obsolte, o il
faut trouver le niveau de maintenance prventive conomiquement viable pour
cibler les oprations indispensables de modernisation technique. Cet aspect
peut relativement bien se grer, dans la mesure o lobsolescence technologi-
que des infrastructures saccompagne le plus souvent darrts de support pro-
gramms, ce qui conduit les entreprises ragir en fonction dchances et de
cots assez bien connus.
Toutefois, mme des problmes techniques prvisibles montrent limprpara-
tion des entreprises pour grer les risques dobsolescence. Elles prfrent traiter
ces derniers le plus tard possible en comptant sur le remplacement progressif
des applications quelles laissent vieillir dans lintervalle.
Le problme de lan 2000 renouvel en 2019 Des formats de dates IEEE
qui attendent lan 2019 pour poser problme
Le problme de lan 2000, aussi relativement simple quil a t premire vue date
code sur les deux derniers chiffres des annes a provoqu une premire prise en
compte des rpercussions catastrophiques potentielles des risques dobsolescence. En
effet, une simple modication rpercute lchelle de millions de lignes de code a
montr brusquement lampleur des enjeux relatifs lvolution de systmes devenus
obses, utilisant des techniques de codage obsoltes sans typage de structure, par
exemple et, de facto, peu exibles. Lan 2000 na pas suf toutefois atteindre le seuil
de conscience ncessaire une remise en tat programme des vieux systmes.
Lapproche a t essentiellement ractive.
En effet, les corrections de programmes ont t effectues au niveau local (sur quelques
applications), pour un problme spcique de date, sans chercher traiter au niveau
global (sur lensemble du portefeuille) dautres problmes prvisibles identiques. Par
consquent, le mme type de problme nous attend pour 2019. Les formats de dates
IEEE, pour les programmes C et C++ coupls certaines versions de bases de donnes
relationnelles, sont prvus pour stocker des dates partir de 1889 sur un diffrentiel de
4 milliards de secondes ce qui nous amne envisager un problme potentiel en 2019.
Dici l, me direz-vous, toutes les applications auront t remplaces. Quen savons-nous ?
Des applications crites en 1965 ont dur jusquen 2000, voire au-del. Pourquoi des
applications crites il y a cinq ou six ans ne dureraient pas jusquen 2019 telles quelles
ont t crites ?
Or, les cycles de remplacement ne sont pas assez courts pour empcher quune
application ne souffre dobsolescence durant son cycle de vie. Il nest pas rare
aujourdhui de trouver des applications en entreprise qui sont en production
depuis une vingtaine dannes. Les applications durent souvent beaucoup plus
longtemps que ne lenvisageaient leurs concepteurs et dveloppeurs initiaux.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
39
Mais faut-il toutes les laisser durer et comment grer efcacement le cycle de vie
des applications en production ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle justier dune application si
cette dernire nest pas si spcique quelle ne puisse tre reproduite par
dautres et propose comme une offre de service partageable, moins coteuse
que des dveloppements et avec une maintenance en interne ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle dpenser de largent uni-
quement pour maintenir une application en tat, sans tre capable ni de la faire
voluer ni de la remplacer ?
Laisser durer des applications sans gestion rchie de son patrimoine
applicatif, cest sexposer dautres risques que techniques, souvent mal va-
lus. En particulier, le risque du manque dagilit par rapport aux nouveaux
besoins mtier. En effet, certaines applications deviennent trs difciles modi-
er rapidement en raison de la complexit de codes mal structurs et volumi-
neux, accompagne dune mauvaise documentation des logiciels, voire de la
disparition des comptences.
Depuis lan 2000, la pression des marchs ouverts et la concurrence mondiale
conduisent vouloir acclrer les temps de mise sur le march de nouvelles
offres, dans une conomie o linformation numrique et la vente en ligne
deviennent des incontournables. Le dbat sur limportance et la valeur de diff-
renciation que les technologies de linformation et des tlcommunications, et
leurs applications, peuvent ou non permettre, a tout lieu dtre car les opportu-
nits saisir ne dureront jamais longtemps.
Il ne sagit pas seulement de crer de nouvelles applications agiles mais de ne
pas laisser des applications existantes hypothquer le futur conomique de
lentreprise, parce quelles empchent dj lagilit de lensemble du systme
dinformation et sa capacit crer de la valeur.
Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ?
Si les entreprises ont lobligation de se servir des systmes dinformation bon
escient pour ne pas jouer avec un arc et des ches dans une guerre conomi-
que mondiale, il reste une question. Est-ce que ces systmes dinformation sont
des ressources rares, stratgiques, fondamentales pour asseoir un avantage
concurrentiel majeur ? Ou est-ce que la standardisation des ressources de stoc-
kage, traitement et transport des donnes, ne fait pas simplement des TIC (Tech-
nologies dinformation et de communication) une composante de plus de
linfrastructure conomique comparer aux systmes deau potable, dirriga-
tion, dassainissement, aux routes, aux trains, linfrastructure lectrique ?
Cette question, Nicholas G. Carr, un crivain amricain, se lest pose et y a
rpondu avec un scepticisme au moins gal lenthousiasme de Thomas Fried-
man vis--vis de son monde plat, quant limportance stratgique des technolo-
gies de linformation pour les affaires.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
40
En effectuant un parallle avec le dveloppement de llectricit et celui de lre
numrique, il argumente que les TIC sont devenus une commodit semblable
aux technologies lies aux transports et llectricit, incontournables, certes,
mais non stratgiques. Aucune entreprise ne construit sa stratgie sur lusage de
llectricit. Do le conseil de G. Carr de grer les TIC par les risques et les
cots, car quand une ressource devient essentielle pour la comptition mais
sans consquence sur la stratgie, les risques quelle cre deviennent plus
importants que les avantages quelle procure .
Ils lont dit IT doesnt matter
Cest en premier le titre dun article de Nicholas G. Carr, publi en mai 2003 dans
ldition de la Harvard Business Review. Cest ensuite devenu un livre de lauteur : Does
IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, publi
par les ditions de la Harvard Business School.
Dans cet article, lauteur examine lvolution des technologies de linformation dans les
affaires et tablit le parallle avec lvolution de technologies plus anciennes telles que
lnergie lectrique et les transports ferrs. Pour lui, lvolution est strictement similaire
et, si pendant une priode, les TIC ont offert une opportunit pour les compagnies vision-
naires de gagner un avantage comptitif srieux, partir de maintenant, la disponibilit
dapplications standardises et la diminution des cots dacquisition et de possession
rendent les TIC invisibles aux yeux de la stratgie, ce qui fait que les TIC nont pas
dimportance .
Selon Nicholas G. Carr, derrire le changement de pense envers linformatique [consi-
dre dabord comme un outil de bas niveau puis une valeur stratgique] repose une
hypothse simple : comme la puissance et lomniprsence des TIC ont augment, il en est
de mme de leur valeur stratgique. Cest une hypothse sense, et mme intuitive. Mais
elle est errone. Ce qui rend une ressource rellement stratgique ce qui lui donne la
capacit tre la base dun avantage concurrentiel durable nest pas lomniprsence
mais la raret. Vous ne pouvez gagner une longueur davance sur vos rivaux quen ayant
ou en faisant quelque chose quils ne peuvent avoir ou faire. Ds prsent, le noyau
mme des fonctionnalits de lIT le stockage, le traitement et le transport de donnes,
est devenu accessible et abordable pour tous. Leur puissance et leur prsence mme les a
transforms de ressources potentiellement stratgiques en des commodits facteurs de
production. Les TIC sont devenus des cots pour faire des affaires que tous doivent payer
sans pour autant fournir de diffrenciation aucun .
Il faut toutefois nuancer la vision de Nicholas G. Carr. Il a en grande partie raison
mais il a aussi tort.
Il a raison dans le sens o nous sommes effectivement arrivs un point de bas-
cule, aujourdhui, o beaucoup dapplications propritaires psent plus lourd en
cot quelles ne valent.
Une petite entreprise peut trs rapidement avoir accs des puissances
serveurs
1
et des fonctionnalits qui taient lapanage des grandes il y a peu. On
voit bien, en effet, lvolution des plates-formes applicatives, des applications
en mode services qui viendront, tt ou tard, concurrencer les diteurs de progi-
ciel.
1. Les offres dhberge-
ment de machines
virtuelles sont nombreuses,
pour proposer des ser-
veurs la puissance
exible en infrastructure
cloud. Amazon a fait
gure de prcurseur avec
son offre EC2 mais on
trouve galement dautres
spcialistes plus petits sur
ce terrain, dont Gandi,
une socit cre en
1999, lorigine franaise,
qui propose ce type de
services dhbergement en
plus de lenregistrement
de nom de domaine
(http://www.gandi.net/).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
41
Car tout ce qui existe et a pu tre pens en termes ddition logicielle
aujourdhui se verra progressivement propos sous la forme dabonnement de
services, sans infrastructure lourde, sans quipe, sans dveloppement spci-
que grer, compte tenu de la rapidit des volutions mises disposition de
tous. Vouloir concurrencer ce futur est inutile et coteux. Cest le moment de
proter des opportunits quil offre. Mais cela sera plus facile pour des petites
structures agiles que pour les groupes, moyens ou grands, qui nont pas su grer
leur hritage.
Quand ce qui a t dvelopp en interne est devenu une meilleure pratique dis-
ponible sous forme de services Web, il est recommand de basculer comme uti-
lisateur de ces services plutt que de maintenir un existant tout prix. Ainsi,
Carr voque juste titre lexemple de AHS (American Hospital Supply), prcur-
seur en 1976 avec ASAP, un systme dvelopp en interne qui permettait aux
hpitaux de passer des commandes lectroniques de mdicaments. Ce systme,
lorigine de prots pendant plus de dix ans, a t dpass par lvolution
dInternet et du commerce en ligne dans le tournant des annes 1990 et est
devenu depuis une corde au cou des dirigeants, selon une tude de cas de la
Harvard Business School.
En effet, les applications vieillissent et il y a un moment o ce qui a t dve-
lopp en interne est revoir. Ne rien faire amne inluctablement payer plus
cher le manque de vision.
Cest l o Nicholas G. Carr a tort, quand il recommande de prendre une posi-
tion dfensive plutt quoffensive vis--vis des TIC, et dattendre la disponibilit
de nouveaux services plutt que dinvestir. Lapproche nest pas si manichenne
dans les choix. Geler linvestissement fait peser le risque sur lvolution des
applications existantes et certaines ne peuvent pas se trouver sous forme de ser-
vices communs tous.
Nicholas G. Carr a doublement tort parce quil confond technologies informati-
ques et systmes dinformation. Sa vision est celle qui a conduit dvoyer le
dcoupage matrise douvrage/matrise duvre vers un dcoupage inefcace
entre organisations mtiers et organisations informatiques (voir la section
Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif
du chapitre 5).
Un systme dinformation dentreprise ne manipule pas que des donnes parfai-
tement standardises dans des tuyaux parfaitement interoprables, loin sen
faut ! Il reprsente une modlisation du cerveau et du corps dune entreprise, il
est la mmoire de ses processus et les informations changes ont un impact
totalement diffrent suivant qui les lit. Pour poursuivre la comparaison avec
llectricit, si le besoin de lumire est quasiment le mme partout, les besoins
en partage dinformation varient selon les objectifs individuels et collectifs.
Il y a des applications spciques qui peuvent apporter un avantage concurren-
tiel srieux des entreprises quand elles portent sur les processus lis leur
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
42
cur de mtier. Il sagit l de la distinction que G. Carr fait lui-mme entre les
technologies propritaires et ce quon peut appeler les technologies dinfras-
tructure. Parce que ces applications spciques nappartiennent qu une seule
compagnie et quelles ne sont pas facilement rplicables car lies profondment
son savoir-faire, ses ressources humaines, ses informations historiques
(qui, soit dit en passant, sont aussi des biens de lentreprise), lusage de ces
applications est un atout concurrentiel.
Oui, les systmes dinformation sont des armes double tranchant. Ils peuvent
servir des innovations dusage et fournir des opportunits de diffrentiation.
Mais si on les utilise pour dvelopper ou maintenir en spcique une applica-
tion pour faire ce que tout le monde fait, ft-ce avec les dernires technologies,
on se trompe de cible. Dautres sauront le faire moindre cot et proposer des
services que vos concurrents gagneront acheter.
En effet, le service ou la fonction fournis par linformatique ntablissent pas de
relle diffrenciation mtier ds lors quils sont largement adopts, et standardi-
ss dans les modes de fonctionnement de la plupart des entreprises. Ce sont l
des commodits dont Nicholas G. Carr peut dire sans hsiter quon ne peut pas
ne pas les avoir, sans pour autant quelles soient stratgiques.
Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou
linverse, indpendamment de leur ge, les applications existantes peuvent
tre des systmes-cls et receler une logique mtier spcique lentreprise
tant en termes de donnes que de rgles de gestion et de processus. Cette proxi-
mit avec le mtier de lentreprise est difcilement remplaable par des applica-
tions en mode services Web ou par un progiciel standard du march, et
reprsente souvent une gageure en temps et cots pour un redveloppement
complet. Ds lors, les applications patrimoniales reprsentent rellement cette
ressource rare que les concurrents ne peuvent avoir ou cette longueur davance
quils ne peuvent franchir aisment.
Mais ce type de bien, tout immatriel quil soit, se dgrade inluctablement plus
ou moins vite. Ne pas faire defforts pour grer son patrimoine en systme dinfor-
mation, cest progressivement perdre le contrle dune bonne partie de ses biens
immatriels. Cest sexposer ds lors transformer un avantage concurrentiel en
corde au cou , selon la formule du AHS (American Hospital Supply).
Ds lors, la question de la modernisation se pose en ces termes :
Les composants de mon systme existant reprsentent-ils une valeur mtier
ou de productivit spcique mon entreprise ? Si oui, est-ce que je les valo-
rise et les prserve de faon approprie mes enjeux ? Si non, est-ce que je
peux en abandonner certains, en remplacer dautres, selon lanalyse de la
valeur ?
Quels sont leurs tats dobsolescence et quels sont les risques ne rien faire
(ne pas agir de faon proactive en prvention de lobsolescence) ?
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
43
Est-il possible den faire un meilleur usage pour les nouveaux besoins de
lentreprise, pour soutenir les changements auxquels elle doit faire face,
moindre cot, plus vite et moindre risque quen choisissant de lcarter au
prot de nouvelles solutions ?
Comment sinsre la modernisation de ce systme dans une gouvernance
globale du systme dinformation ?
prsent que nous sommes effectivement dans une conomie immatrielle,
quand lconomie acclre, ou quitte une vitesse de croisire adosse quel-
ques paradigmes (socits considres comme stables, cours dactions, com-
portement des acheteurs, situation de monopole, cours des matires premires,
etc.) et change de paramtres, le manque de contrle des systmes dinforma-
tion devient agrant, dans leur incapacit prendre rapidement en compte la
uctuation des paramtres.
Les systmes dinformation existants nont jamais que les capacits de contrle
et dadaptation que les organisations leur ont prvues. Force est dadmettre que
cela na pas t leur proccupation jusqu prsent. Il est grand temps pour les
entreprises de faire lanalyse de la valeur de ce dont elles disposent, de nettoyer,
faire voluer, carter, remplacer, les composants de leurs systmes. Sinon, effec-
tivement, lapport de ces systmes ne se lira plus quen termes de cots et de
risques.
Faire voluer lexistant pour tre plus agile
Mieux vaut prvenir que gurir
Les entreprises ont donn priorit au pragmatisme ces dernires annes en
ciblant leurs actions sur latteinte dobjectifs tels que la rduction de cot et les
gains de productivit en maintenance et exploitation, compte tenu des cots
visibles et quantiables associs ces postes. Do des actions tactiques telles
que donner la maintenance des tiers (TMA Tierce Maintenance Applicative) pour
rationaliser les processus de maintenance et leur pilotage sur la base de servi-
ces dnis la cible (SLA Service Level Agreement), ou de loutsourcing pour dimi-
nuer les cots de main duvre.
Toutefois, ces actions ne diminuent pas le risque du manque dagilit car elles
nont pas pour objectif la gestion de lagilit des applications. Or, tous les ris-
ques, en particulier celui du manque dagilit, se traduisent nalement en cots.
Ne pas faire temps la modication du systme dinformation que le mtier ou
les exigences externes imposent est un risque conomique non ngligeable.
Lagilit doit donc faire lobjet de procdures prventives, sauf laisser se dgra-
der jusquau point de non-retour ladaptabilit des applications au l du temps.
En quoi consiste le risque du manque dagilit, comment le contourner ? De
nombreuses socits se satisfont depuis longtemps de systmes mainframe qui
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
44
tournent bien, au sens o ils rpondent des volumes de transactions trs
importantes, et de manire scurise. Beaucoup de distributeurs dargent auto-
matiques reposent encore sur des transactions Cobol
2
sur mainframe. Il nest
pas rare de trouver dans des entreprises particulirement dans les secteurs
nance et industries des applications ayant prs de 40 ans de bons et loyaux
services .
Pour autant, il serait illusoire de croire que ces applications sont hors du champ
des changements de paradigmes dun monde en volution. Continuer faire
toujours mieux ce que lon sait bien faire est un principe de bon sens qui ne
devrait pas pour autant en occulter un autre : dans un monde en mutation, les
savoir-faire peuvent avoir sadapter ou changer. Les mainframes sont
dailleurs loin dtre les seules applications se moderniser. Des applications
dune dizaine dannes ralises en Java souffrent de dfaut de conception pour
avoir t rapidement dveloppes.
Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI
Le domaine bancaire est sujet de nombreuses fusions et acquisitions dans un
contexte international. Un rapport du Gartner
3
met en exergue que les acteurs
internationaux convergeant sur des marchs traditionnellement desservis par
des banques de proximit, ont trouv difcile dtablir des conomies dchelle
en raison des challenges associs aux applications informatiques existantes tels
quinexibilit, cycle de dveloppement long, et modications non documen-
tes.
Pour donner un exemple concret, ce type de fusion et acquisition impose des
systmes prvus pour fonctionner en transactionnel sur des fentres de temps
restreinte (9 h-17 h, par exemple, pour un crneau horaire) une disponibilit
24 h/24 et 7 j/7. Par consquent, le traitement des donnes en batch de nuit,
hritage danciens systmes, nest plus possible. Il faut passer des traitements
quasi temps-rel sous peine de ne plus tre concurrentiel au niveau des temps
de rponse aux clients ou au niveau de la mise en ligne de nouveaux produits et
services, ou encore au niveau du traitement des transactions nancires.
La question se poser est donc : Dois-je refondre mon systme (sans garantie
sur le dlai) ou trouver un moyen de restructurer son architecture en rponse
ce besoin de transaction 24 h/24, 7 j/7 ?
Au-del du domaine bancaire, la croissance par acquisitions de certaines soci-
ts peut tre mise en difcult quand les systmes dinformation des organisa-
tions qui se rapprochent ne permettent pas de mettre en place des moyens de
pilotage et de consolidations des informations nancires communes.
Sans visibilit sur les applicatifs, donnes et ux de donnes, la convergence
des SI va forcment poser problme. Lagilit dans ce contexte consiste dabord
maintenir un SI dans un tat lisible .
2. Acronyme de Common
Business Oriented
Language, voir historique
p.235.
3. Gartner Inc., fonde en
1979, est un clbre
cabinet danalystes
amricain, ralisant des
tudes dans le domaine
des technologies de
linformation. Si son sige
est Stanford, aux tats-
Unis, le Gartner est
implant sur 80 sites dans
le monde. Il est
particulirement cit par
les diteurs pour ses
Magic Quadrant, systmes
de classement et de
positionnement de
solutions sur des marchs
et technologies. Il est
galement connu pour ses
analyses des innovations
technologiques.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
45
Le commerce lectronique impose louverture de lexistant
Autre exemple, la ncessit de grer louverture vers les clients et/ou partenaires
et fournisseurs travers le Web. En particulier, lintgration de prises de com-
mandes de clients en lignes ou laccs distance travers un portail Web pour
des partenaires pour le suivi des achats, des bons de commande, des factures,
des stocks, etc.
Cet aspect a, pour les systmes centraliss sur mainframe, t gr dans un pre-
mier temps par le dveloppement dinterfaces Web en lieu et place des anciens
3270 dIBM. Le bnce immdiat a t de remplacer une interface graphique
peu attrayante et risque derreurs (codes et abrviations saisir au lieu de
menus droulants) par une interface ergonomique permettant de rduire la
dure de traitement des dossiers et de dporter une partie de la saisie chez les
clients et/ou partenaires usagers.
Cette tape de modernisation cosmtique ne modie pas les fonctions existan-
tes et le code des traitements reste souvent inchang. Cest une premire tape
simple dont le retour sur investissement est rapidement dmontrable.
On peut galement choisir pour ce premier stade, suivant le cot ou le risque
dobsolescence des plates-formes, de migrer vers des architectures client-ser-
veur n-tier, qui impliquent de facto une sparation donnes/traitement/prsenta-
tion et une couche de prsentation Web.
Pour tirer pleinement prot de louverture au Web des processus de prise de
commande, la modication des interfaces doit tre accompagne dune appro-
che de rationalisation des donnes, pour pouvoir construire une vue client uni-
que (la fameuse vue 360 du CRM), essentielle dans le commerce lectronique,
dont les avantages sont de trois natures :
centralisation des informations clients pour faciliter les prises de dcision
oprationnelles par une meilleure connaissance du dossier client ;
possibilit dtablir des stratgies marketing via une meilleure exploitation
des donnes ;
meilleure satisfaction des utilisateurs.
Cette approche peut se faire en rutilisant au maximum les systmes et logiciels
existants. Il sagira dabord dtablir un dictionnaire de donnes de rfrences
client (rfrentiel client standardis), grce la ringnierie du code et des don-
nes, puis, dans un second temps, de coner lorchestration des donnes (en
particulier la synchronisation) un Master Data Management (MDM). Ce dernier
vitera toutes redondances et duplications de donnes ou risques dincoh-
rence et simpliera les ux.
MDM Les donnes de rfrence auraient-elles trouv leur maitre ?
Les donnes de rfrences (Master Data) sont des informations essentielles pour lentre-
prise, manipules dans la plupart des processus mtier et qui existent indpendamment
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
46
des applications. Ainsi en est-il des donnes clients, fournisseurs, produits, employs,
sous-traitants, comptables, contractuelles
Le meta-group a dni une mthode de gestion de ces donnes (MDM) destine quali-
er et uniformiser le mode de description des informations pour en garantir une prise
en compte correcte. Elle englobe ainsi tous les moyens pour constituer un rfrentiel de
qualit comme le nettoyage des donnes, la mise en cohrence, la consolidation, la mise
jour, llimination des doublons et ltablissement des descriptifs des donnes de rf-
rence de lentreprise.
Par extension, les solutions sappuyant sur cette mthode ont pris le nom de MDM et
comprennent la base de stockage de donnes matres et les outils de leur gestion.
ce stade, lapplication nest pas tellement plus exible. Elle est plus accessi-
ble, plus rationnelle au niveau des donnes, mais ni plus structure, ni plus
exible. Introduire une nouvelle offre pour un segment de clientle particulier
impliquera encore un cycle de dveloppement et de mise en production long,
pour ce qui pourrait ntre quune modication mineure dun montant dans une
rgle de gestion, et la sparation en deux modules dun traitement indiffrenci.
En effet, cette modication a priori simple peut-tre complexie par laspect
monolithique du code de programmes de centaine de milliers de lignes. Il est
trs difcile de retrouver dans des millions de lignes non documentes o les
donnes sont manipules et o la rgle se dclenche, et quels sont les impacts
de la modication sur les autres programmes, etc.
Une nouvelle rexion quil faut entreprendre ici consiste pouvoir sortir du
monolithe les aspects mtier et les rendre paramtrables en dehors du cycle de
dveloppement et de mise en production, pour ne pas retomber dans le cycle de
lobsolescence, et pouvoir ragir simplement un changement de pure logique
mtier.
Ds lors, on sintressera la modularisation de code (par des techniques de
restructuration), lextraction des rgles mtier que lon pourra grer en dehors
du code grce un moteur de rgles et lenchanement des modules autono-
mes travers un orchestrateur de processus.
Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers
Sadapter une concurrence froce qui impose des cycles de mise sur le march
dinnovations courts, ncessite de rendre les systmes plus adaptables an
quils autorisent des modications doffres ou de services au niveau des mtiers
et non de linformatique.
Il existe aujourdhui des solutions (moteur de rgles, par exemple) qui autori-
sent les utilisateurs modier des rgles de gestion sans pour autant entrer
dans un cycle de remise en production (avec les tests de non-rgression et les
fentres de mise en production associs).
Si hier loffre se dclinait par une rgle de gestion crite directement dans le
code des programmes, demain, la modlisation de la rgle dans un moteur de
rgles permettra un autre modle pour son volution : celui de laisser faire les
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
47
modications un utilisateur par un simple changement de paramtres. Ainsi, il
ny aura pas ncessit repasser par les quipes informatiques avec un cycle de
remise en production complet, comprenant dveloppements et tests unitaires,
intgration, recette et dploiement. Ds lors, il y aura possibilit de faire voluer
plus rapidement certaines offres de services.
Les rgles du jeu des rgles de gestion
Les rgles de gestion partagent en gnral trois aspects : un aspect de calcul, un dclen-
chement conditionnel et des rgles de contrles sur les donnes ou des contraintes.
Le calcul peut tre une formule simple ou un algorithme complet.
Voici deux exemples de dclenchement conditionnel :
Si la quantit disponible en stock devient infrieure la limite, dclencher le processus
de rapprovisionnement.
Le mode de calcul du salaire de retraite dpend du montant net (selon le montant net,
le programme nappellera pas la mme branche).
Quant aux rgles de contrle sur les donnes/contraintes, en voici quelques exemples :
Le salaire dun employ ne peut pas rgresser.
Une facture comporte au moins une ligne de facture.
Le montant total des factures non rgles par un client ne peut pas dpasser le crdit
autoris pour ce client.
Pour cela, il faut pouvoir identier les donnes mtier de rfrences dans le
code existant et les rationaliser, cest--dire supprimer les redondances, les
polysmies, les incohrences et tablir des rgles de nommage. Ensuite, on
pourra identier partir des donnes mtier les rgles de gestion qui sy appli-
quent dans les programmes et extraire ces rgles en respectant les contraintes
de programmation pour pouvoir les modliser dans un systme externe qui
autorise la modication par paramtrage (moteur de rgles).
La mise sur le march plus rapide de nouvelles offres de services aux clients
passe dabord par une meilleure gestion des donnes, ventuellement par une
migration de systmes avec des structures de donnes vieillissantes, le cas
chant, vers des bases de donnes relationnelles pour rpondre aux besoins en
structuration et manipulation de donnes.
Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage
Aux exemples prcdents, il faut ajouter les besoins en pilotage par consolida-
tion dinformation et en manipulation de donnes. En effet, pour pouvoir am-
liorer toute performance, en particulier en termes de productivit ou de
comptitivit dune entreprise sur son march, il faut avoir les donnes nces-
saires pour la mesurer.
Or, les systmes vieillissants souffrent de problmes de structures de donnes,
de scurit, de redondances, daccs et de exibilit, notamment pour la capa-
cit exporter simplement les donnes dans une forme facilement manipulable.
On notera en particulier la difcult changer les structures de donnes ou
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
48
dajouter de nouvelles tables dans les systmes de stockage de donnes sous
chier ou les bases de donnes pr-relationnelle.
Les besoins en statistiques et en alimentation dinfocentres ou dentrepts de
donnes (datawarehouse) peuvent ainsi justier dun projet de modernisation
dune application de type rationalisation de donnes ou migration vers une base
de donnes relationnelle. Il en est de mme dans les cas de gestion de donnes
sensibles (dossiers assurs, dossiers patients) o la protection des donnes est
videmment primordiale.
Tout projet impliquant la cohrence de donnes et la rcupration de donnes
existantes sous de nouveaux formats, tel que la fusion de systmes dinforma-
tion, linstallation dun progiciel ou dun nouveau dveloppement, le transfert
de chiers entre machines htrognes, la mise en uvre dinterfaces entre
applications, lalimentation dun entrept de donnes, devrait imprativement
avoir un chantier modernisation ddi aux donnes.
En effet, les applications de gestion vieillissantes partagent toutes des besoins
en rationalisation de donnes, car elles ont dvelopp au cours du temps un ou
plusieurs des exemples dincohrence suivants :
rgles de nommage incohrentes : une mme donne peut avoir diffrents
noms dans diffrents programmes ;
structures de champs incohrentes : un mme attribut peut avoir une lon-
gueur diffrente dans diffrents programmes ;
valeurs par dfaut incohrentes : des programmes diffrents peuvent affecter
des valeurs par dfaut diffrentes la mme donne logique. Cela peut pro-
voquer des problmes dans les programmes qui nont pas cr la donne ;
diffrence dunit (devise locale versus euro) selon les programmes pour une
mme information : consquences majeures sur les transactions nancires ;
diffrentes rgles de validation appliques selon les programmes ;
diffrentes conventions smantiques dans diffrents programmes, do des
rejets non justis.
Moderniser un programme pour le rendre plus exible au sens mtier passe
donc par une tape indispensable de rationalisation du code o, en plus de la
restructuration de larchitecture du code, les donnes de rfrences devront tre
identies et, grce des techniques de propagation, dextension de champs,
remises en cohrence dans lensemble des programmes.
Prvenir les risques dobsolescence
Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit
Les risques de lobsolescence des applications patrimoniales sont en grande
partie lis leur degr dutilisation et leur degr dvolutivit.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
49
Quentendre par degr dutilisation et degr dvolutivit? Il sagit la fois de ce
quun capital doit respecter pour tre utilis (et rutilisable) et ce quil doit assu-
rer an de pouvoir mettre en uvre rapidement des volutions fonctionnelles et
tre ractif lapparition de nouveaux besoins, mme sur des signaux faibles.
Les critres mesurer pour vrier que le systme est utilisable et volutif sont
dcrits dans le tableau 3-1.
Lobsolescence des applications est lie une baisse invitable des degrs duti-
lisation et dvolutivit pour de multiples raisons, notamment laltration de la
qualit du code du fait de multiples interventions en maintenance, laltration
physique des supports, lobsolescence des formats, des difcults prvisibles
comme larrt du support dun produit, limpossibilit pour un systme, de par
sa conception, de prendre en compte un produit plus rcent ou une architecture
plus rcente, etc.
Ds lors que les conditions dutilisation et dvolutivit nonces ne sont plus
remplies, lentreprise risque dtre confronte :
des temps de non-fonctionnement hors de prix : si lapplication nest plus
connue, le support dun composant dinfrastructure interrompu, le temps de
mise niveau des systmes nest plus prvisible ;
Tableau 3-1 : Usage et volutivit
Degr dutilisation Degr dvolutivit
Critres
mesurer
( respecter
par le
systme
pour tre
utilisable ou
volutif)
Systme connu (documentation
complte et jour).
Systme validable (on peut prouver
tout moment quil est conforme
aux spcications).
Systme facilement accessible
(fonctions accessibles par les
utilisateurs).
Systme maintenu et support.
Le systme assure :
des modications sur des temps
de dveloppement ultra-courts ;
une scalabilit instantane (pour
des pics de charge imprvisibles de
frquentation de sites Web, par
exemple) ;
la abilit et la robustesse : des
temps de non-fonctionnement
rduits au maximum et la
possibilit de mise niveau des
systmes sans les arrter ;
louverture des interfaces et
laccessibilit aux donnes : an de
rpondre aux multiples besoins
dintgration et dchanges avec
des systmes internes ou externes
connus et/ou futurs ;
la scurit : en termes dintgrit
des donnes et des contenus, et en
termes de scurit des changes.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
50
des dfauts catastrophiques sur limage de marque : sil ny a pas eu de
priode de rodage, si les tests ont t insufsants car lapplication nest pas
assez documente, la mise en production se fait en dpit de la qualit et la
satisfaction des clients est directement mise en danger ;
des difcults dintgration : le systme peut avoir des limites dans la capa-
cit exploiter des ruptures technologiques ou architecturales majeures
(objet, web, SOA) par difcult dintgration avec lexistant ;
des dlais de raction inacceptables : en particulier, ces dlais peuvent deve-
nir catastrophiques par rapport aux modications de lenvironnement con-
currentiel, notamment face la ncessit de faire converger des systmes
dinformation pour consolider des donnes nancires.
Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre
Ne rien faire et garder des applications obsoltes nest souvent ni la solution la
moins risque ni la plus conomique. Lvolution est invitable. Elle est guide
par lvolution du march, lenvironnement conomique et technique, la strat-
gie de lentreprise. Elle nest pas guide par lutilisation qui est faite dune appli-
cation dans un systme particulier.
Il faut donc tablir au plus tt une stratgie de rnovation pour pouvoir propo-
ser des politiques patrimoniales long terme, au-del de lurgence de la sauve-
garde quinduisent les ractions aux points de rupture et du court terme de
linnovation technologique.
Cette stratgie consiste trouver, ds les premiers signes de ruptures prvisi-
bles, le meilleur compromis entre le risque et le cot de limmobilisme et ceux
de lvolution.
En parallle, pour se prmunir des manques dagilit, il faut dterminer un seuil
de criticit par application, mesur en fonction du degr dutilisation et celui
dvolution qui, si tt franchi, devrait dclencher une action dentretien et une
rnovation systmatique en prvention des risques.
Le tableau suivant illustre les signes des ruptures prvisibles et indique sur
quels critres valuer la fois les cots et les risques dimmobilisme ainsi que
ceux de lvolution.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
52
Rester au bon niveau de comptences
Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue
Tout changement peut potentiellement entraner des rsistances. Un projet de
modernisation dune application implique une rupture dans le quotidien des
quipes en charge, aussi ne faut-il pas sous-estimer limpact organisationnel et
planier laccompagnement au changement ds le dpart.
En ralit, la problmatique adresser en premier prcde la dcision dun pro-
jet de modernisation. Il sagit de dnir et dvaluer les rels enjeux de change-
ments humains au mme titre que les enjeux dvolution. Ainsi, les questions
fondamentales rsoudre vont bien au-del dune vue projet ponctuelle, et sont
les suivantes :
Peut-on anticiper les besoins RH de la DSI en fonction de facteurs exognes
tels que les volutions technologiques ou les volutions du march IT ?
Peut-on accompagner lvolution des comptences quimpliquent de nouvel-
les mthodes (ITIL ou Information Technology Infrastructure Library, CMMI ou Capa-
bility Maturity Model Integration), de nouveaux modes de fonctionnement des
directions des systmes dinformation ?
Peut-on organiser le transfert des comptences entre gnrations et prserver
la matrise des savoir-faire spciques ?
Si ces questions ne sont pas envisages dans le cadre dune approche globale,
on prendra le risque davoir grer des conits locaux au cas par cas des appli-
cations rnover car ne rien faire en matire dvolution des comptences
revient, de la mme manire que de garder des applications obsoltes, pren-
dre par dfaut une solution risque et coteuse.
Dune part, en raison de la rarfaction des ressources quon laisse sinstaller,
dautre part, de par lultra-spcialisation de ressources sur des systmes
anciens. En effet, avec la pyramide des ges, des comptences disparaissent
naturellement de lentreprise (suite aux dparts de la gnration du papy
boom). Il faut reformer des personnes ou sous-traiter pour prendre la relve et
assurer la continuit oprationnelle.
Par ailleurs, la connaissance fonctionnelle et technique ntant plus documen-
te et les comptences technologiques peu rutilisables hors dun contexte
applicatif particulier, les personnels expriments ne sont plus valoriss que par
la dtention individuelle dune connaissance incontournable.
Ds lors, tout changement entrepris pour rendre lapplication intrinsquement
plus utilisable et volutive est vcu comme un risque de mise lcart et provo-
que naturellement des freins. Or, un facteur-cl de russite du changement est la
collaboration des quipes en place.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
53
Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain
La mise en place dune politique de GPEC (Gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences permet de proposer une dmarche globale pour anticiper et
accompagner les volutions des mtiers et des comptences.
GPEC Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
Cette notion lgale est apparue depuis janvier 2008. Les entreprises de plus de
300 salaris sont obliges de ngocier la mise en place dun dispositif de GPEC. Cette loi
de programmation de cohsion sociale dite loi Borloo a t vote le 18 janvier 2005
(loi n 2005-32) et devait donner lieu louverture de ngociations jusquau 20 janvier
2008. Depuis cette date, les syndicats peuvent exiger une ngociation sur la GPEC.
Selon le rapport du Cigref
4
Outil de scnarisation prospective des besoins RH de la DSI
: facteurs cls de l'volution des mtiers et des comptences de 2007, cette loi met en
place une politique qui permet :
de capitaliser sur les comptences individuelles et collectives ;
danticiper les comptences mergentes et le recrutement ou la formation des person-
nes concernes ;
danticiper les comptences obsoltes et le reclassement des personnes concernes ;
de limiter la perte dexpertise suite notamment aux dparts.
Do lintrt de cette dmarche globale dans une approche gouvernance du patri-
moine SI , car elle accompagne la rnovation progressive des systmes sous langle
ressources humaines.
En parallle, pour tout projet de modernisation, on veillera, ds la planication,
accompagner le changement de paradigme technologique, le changement des
modes de travail et des rles et, enn, le changement culturel dans la vision du
systme dinformation.
Les modernisations par migration de base de donnes, de langages ou de pla-
tes-formes, introduisent de nouveaux styles technologiques. Quand une grande
partie de la logique et des composants du systme source peut tre prserve et
autognre sur de nouvelles cibles darchitectures, il est possible de prserver
une grande partie des acquis de lexistant et des comptences, et daccompa-
gner le changement par un transfert de comptences ainsi que par la mise en
place dquipes mixtes, la fois exprimentes dans les expertises de type
mainframe et sur les nouvelles technologies telles que J2EE et .Net. Quant les
interactions et les transformations entre les deux mondes sont claires, cest ga-
lement plus facile dadopter de nouvelles expertises sur les plates-formes cibles.
De nouvelles mthodes accompagnent souvent les nouveaux paradigmes. Les
principes danalyse des demandes de changement de lexistant voluent, de
mme que les mthodes pour tester les volutions et les rfrentiels pour capi-
taliser. De nouveaux rles apparaissent, les rles existants se transforment et
sont attribus diffremment, des nouvelles expertises sont requises, notam-
ment sur le plan managrial et relationnel, ou sont acqurir (comme par exem-
ple en matire de pilotage dans le cadre de loffshore), et dautres deviennent
obsoltes.
4. Cigref : club
informatique des grandes
entreprises franaises
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue
54
Ce changement peut tre loccasion de tirer prot dun capital de connaissances
acquis par des personnels expriments an de valoriser leurs expriences ter-
rain, du mtier de lentreprise et des bonnes pratiques informatiques, en leur
proposant une volution de primtre mtier (par exemple en passant dune
fonction oprationnelle une fonction de contrle).
Enn, il faudra faire comprendre que lenjeu nest plus de rpondre un besoin
par un projet qui ajoute une nouvelle application partir des donnes rpli-
ques dapplications existantes. Il sagit dsormais, dune part, de mieux aligner
la dpense en applications sur les bnces mtier et, dautre part, de travailler
lchelle du SI, ce qui conduit progressivement passer dune logique dappli-
cations une logique de processus et de services.
Pour lexistant, la pousse de nouveaux modes dexternalisation de la mainte-
nance et la ncessit de faciliter une rnovation progressive inscrite dans des
schmas dvolution durables se traduit par un besoin de contrle dautant plus
pouss des transformations et des volutions. Ce contrle sera dautant plus
accept par les quipes en place quil sera dclin de manire progressive et
exible et quelles y verront la possibilit dadhrer une vision dentreprise.
On ne peut traiter compltement les risques lis lobsolescence sans voquer
galement le risque humain. Ce dernier est souvent laiss de ct au prot de
critres plus dterministes. Pour autant, une politique de gouvernance des
applications patrimoniales ne sera pas complte si elle ne prend pas en compte
lvolution des comptences, les ncessaires transferts de connaissances et la
capitalisation sur les comptences dj acquises. Le facteur humain est primor-
dial dans la russite dun projet de modernisation.
Bien grer son patrimoine SI
La rnovation des applications patrimoniales est une ncessit qui se planie.
En termes de dure et de priodicit des remises niveau, elle entrane des
cots qui doivent tre prvus et accepts lavance. Elle impose une gouver-
nance destine minimiser limpact de ces rnovations, qui implique de dtec-
ter les signes de ruptures et de mesurer en permanence le seuil de criticit.
Ainsi faut-il veiller ne pas descendre en dessous du seuil x pour les degrs
dutilisation et les degrs dvolution an de maximiser lutilisation du patri-
moine existant au sens large, cest--dire le code dj existant, les progiciels
dj connus, les comptences dj acquises.
De mme, il faut minimiser la ncessit de dvelopper du nouveau code, dintro-
duire de nouveaux progiciels intgrer dans une infrastructure, dobtenir de
nouvelles comptences, si rien de cela ne sinsre dans une approche long
terme du systme dinformation.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque
55
Certaines oprations de modernisation se justient delles-mmes de par la
rduction de cot ou de par les risques dobsolescence technique lis un arrt
dnitif de support. Toutefois, lier une approche de modernisation seulement
des critres de rduction des cots ou des risques immdiats savre dangereux
sur le long terme. Les conditions dadaptation un environnement conomique
mouvant incluent linvestissement dans la modernisation du systme dinforma-
tion pour plus dagilit. En focalisant sur les risques et les cots, on ragit tacti-
quement des contraintes immdiates, sans laborer de stratgie pour le futur.
linverse, la mise en uvre dun grand programme de rationalisation pour la
modernisation des applications existantes est rarement envisageable, car il pr-
senterait le mme risque que les grands projets de cartographie de lexistant :
sloigner trs vite de lapproche pragmatique quimplique le rythme des chan-
gements et perdre ainsi leur crdibilit, faute pouvoir prsenter des retours sur
investissement dans un dlai acceptable.
Aussi faut-il appeler une gouvernance du patrimoine SI qui sintgrerait dans
une gouvernance globale, au sens o tout nouveau projet, toute demande
mtier devra tre loccasion dune tape de modernisation dont le retour sur
investissement permettrait de budgter la suivante.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
La DSI et ses dfis
Si le systme dinformation est un levier fort dvolution pour accompagner les
changements vers une conomie de plus en plus immatrielle, les entreprises
vont attendre quil les serve avec agilit, cest--dire rapidement et efcacement.
Or, si lagilit est contrainte par un existant rigide, le systme dinformation ne
servira pas lvolution sans avoir voluer lui-mme. Notamment en mettant
tout en uvre pour disposer dune exibilit qui lui permette de rpondre rapi-
dement des nouveaux besoins mtier, en restant align sur une stratgie
dentreprise.
Cette volution est difcile en raison non seulement dun hritage technique
ventuellement contraignant, mais galement du regard port sur loutil infor-
matique par les directions gnrales.
Les mesures de ROI (retour sur investissement) appliques aux systmes
dinformation sont aujourdhui insatisfaisantes car axes sur des critres de cot
quantiables directement, sans prendre en compte tous les cots induits, les
chiffres daffaires indirects et le prix du non-investissement . Comment grer
conomiquement et globalement un SI ? Comment passer dune vision du SI en
tant que centre de cot une vision du SI en source defcacit et de cra-
tion de valeur pour lagilit et la performance de lentreprise ? Comment incor-
porer lvolution vers un univers numrique pour faire de la stratgie SI une part
intgrante de la stratgie dentreprise ?
Au-del dun outil support, voire acclrateur dune stratgie, le SI peut tre lui-
mme un axe stratgique de conqute de marchs, de clients, llment gnra-
teur de nouveaux produits et services. Ds lors, comment rorganiser lentre-
prise pour que la fonction SI devienne lisible et visible, fournisse une vision
claire de ce quelle apporte conomiquement et, pro-activement, de ce quelle
pourrait apporter ?
Lobjectif de cette partie est daborder ces diffrentes questions en mettant en
relief les enjeux et ds de lvolution et les rponses possibles, tant en termes
dorganisation que de pilotage des SI.
2
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
59
Chapitre 4
Rorganiser
un centre de cots
en centre de valeurs
Tout est changement, non pour ne plus tre mais pour devenir ce qui nest pas encore.
pictte
Ce chapitre traite de lvolution des rles et des modles dune direction des
systmes dinformation, du modle centre de cots au modle centre de
valeurs .
DSI : un rle difficile
Le DSI idal
La liste la Prvert qui suit est extraite des desiderata exprims de chasseurs
de tte de DSI : passionn, technophile, stratge, charismatique, visionnaire,
oprationnel, gestionnaire, communiquant, leader, fdrateur, porteur dides
nouvelles Le prol unique pour raliser tout cela demeure un idal souvent
impossible.
Il nest en effet pas forcment opportun de demander au mme prol dtre op-
rationnel au jour le jour, dassurer la continuit de systmes existants comple-
xes hrits du pass, tout en rduisant les cots et en fournissant une vision
stratgique de la contribution du SI la valeur intrinsque de lentreprise, sans
mme parler de fournir des ides nouvelles pour une cration de valeurs.
Laspect gestionnaire et laspect innovateur restent des tats desprits qui ne
sont pas cumulables au mme moment et on ne peut pas demander lun et
lautre sans tre clair sur le poids de lun par rapport lautre.
Or, les directions qui recrutent le DSI ne sont pas forcment claires sur le rle de
la mission lui attribuer, dautant que, nayant pas de visibilit sur la valeur,
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
60
elles se rattachent le plus souvent des objectifs tangibles et visibles de cot,
tout en attendant cette valeur, ce qui positionne le DSI demble dans une situa-
tion difcile.
Il vaut mieux voir la direction des SI comme une collgiale de comptences com-
plmentaires en systmes dinformation guide par une vision commune de
lentreprise plutt quun individu unique, fut-il surdou. La direction des sys-
tmes dinformation doit chapeauter des responsables gestionnaires et des
innovateurs mtiers technophiles, des innovateurs techniques passionns du
mtier et des concepteurs, des dveloppeurs, des architectes et des techniciens
oprationnels, elle doit piloter en transverse des fonctions trs diffrentes et na
pas pour vocation que le directeur, responsable de la stratgie, les prenne en
direct.
Mais pour prtendre la cration de valeur, elle a vocation prendre des ris-
ques, tre force de proposition et darbitrage et non uniquement force dexcu-
tion. Cette vocation doit tre lgitime par la direction gnrale. La direction
des SI idale serait donc celle qui donne de la visibilit sur ce quelle fait et sur
la valeur du systme dinformation, celle qui est constitue dune collgiale de
comptences et dintelligences transverses toute lentreprise, et qui interagit
au niveau de la stratgie dentreprise avec le soutien de la direction gnrale.
Cela ne suppose pas forcment de recruter davantage de prols mais de faire
intelligemment avec les prols existants et de combler les manques ventuels
par du recrutement si le besoin est essentiel et permanent, ou sinon de faire
appel du conseil externe par choix de comptences quil sagisse daider
prendre des directions stratgiques un tournant ou dapporter des connaissan-
ces pointues, mthodologiques ou technologiques. Il parat galement judicieux
pour une DSI de dvelopper des communauts dintelligence avec des pairs
pour partager les meilleures pratiques et disposer dun miroir rchissant an
dvaluer son propre niveau de maturit.
Les missions du DSI
Quelles sont les missions rgaliennes
1
du directeur des systmes
dinformation ? Celles sans lesquelles le systme dinformation dentreprise
nexisterait pas et qui ne peuvent tre cones aucune autre direction ?
La direction des SI est dabord et avant tout une direction au service des autres
directions de lentreprise ou des utilisateurs. Elle utilise des systmes dinfor-
mation pour fournir des services transverses lentreprise ou des services secto-
riels (propres une branche ou un mtier). Ces services sont des services
dinformation, quils soient de contrle, daccs, de diffusion, dexploitation.
Lutilit du service, sa valeur dusage, dpend tout autant de la pertinence, de la
abilit et de laccessibilit de linformation pour son utilisateur que du fait
dacclrer les changes ou de mettre en cohrence des sources dinformation
varies.
1. Rgalien se dit dun
droit attach la royaut
ou qui manifeste une
survivance danciennes
prrogatives royales. Ici, le
terme est pris dans le sens
de prrogative propre la
direction des SI.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
61
Derrire chacun de ces mots et concepts-cls (pertinence, abilit, accessibilit,
acclration des changes, mise en cohrence) se trouve une des missions
dune DSI.
Derrire le concept de pertinence se cache la mission de traduction par la direc-
tion des SI dexigences mtier en matire de manipulation dinformation, en une
logique darchitecture de linformation efcace. Les composants dun systme
logique et physique devront semboter pour fournir des informations directe-
ment exploitables par lutilisateur, sans gymnastique intellectuelle supplmen-
taire. Il sagit daligner le service dinformation aux besoins auquel il doit
rpondre et de qualier linformation en fonction de son utilit et de ses usages.
Derrire le concept de abilit se cache la mission dassurer la robustesse du
systme qui stocke les informations, de faon ce que celles-ci soient efcace-
ment sauvegardes et mises jour rgulirement, sans perte ni de linformation,
ni de la connaissance de son utilit et de ses usages.
Derrire le concept daccessibilit se cache la mission dassurer, dune part, la
disponibilit de tout service dinformation et, dautre part, den assurer un usage
simple, comprhensible, sans temps derrance pour lutilisateur.
Lutilisateur errant
Le temps derrance est la fois un cot souvent cach, car non mesur, et le temps perdu
par un utilisateur dans la prise en main dun nouvel outil informatique rechercher la
bonne information sur un paramtrage ou une utilisation, voire solliciter dautres coll-
gues (dont la mobilisation reprsente elle-mme un cot) parce que le dploiement de
loutil na pas inclus sufsamment de support ou de formation.
On estime que ce temps improductif dans lusage des moyens informatiques en entre-
prise peut atteindre jusqu 9 % de la masse salariale totale (soit 20 30 fois le cot
dun service dassistance de type help Desk).
Derrire lacclration des changes se cache la mission dtre lcoute du
potentiel de transformation des technologies de linformation et de la commu-
nication pour simplier les modes dchange entre hommes et/ou machines et
repousser des contraintes de temps et despace pour trouver de nouveaux usa-
ges, ou renouveler des modes de fonctionnement jusqualors limits.
Derrire la mise en cohrence de sources dinformation varies se cache la
mission dune DSI de faire du systme dinformation un systme daide lintel-
ligence collective dentreprise, capable de fdrer la connaissance des diffrents
mtiers et suivre les activits de lentreprise, pour en reconstituer un ensemble
cohrent et un acclrateur daide la dcision.
La maturit dune direction des SI vis--vis de ses missions ne svalue pas la
matrise des moyens technologiques dont elle dispose. Il sagit ici dune condi-
tion sine qua non mais pas sufsante. Tout le d est de dpasser lambigut
des rles et des responsabilits entre ceux qui demandent le service et ceux qui
le fournissent. La maturit dune direction des SI svalue dans les mthodes et
les critres utiliss pour dnir le service avec les utilisateurs et en valuer le
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
62
cot de mise disposition avec une logique de valorisation compltement com-
prhensible par toutes les parties prenantes, an que la logique dinvestisse-
ment se fasse en toute connaissance de cause.
Les modles dorganisation des DSI
Il existe diffrents types dorganisation de DSI. Elles dpendent autant de la
taille de lentreprise, de lorganisation de lentreprise elle-mme (si cest une
holding avec des liales, par exemple), que de la maturit de lentreprise par
rapport au mtier de la direction des SI. Lentreprise peut considrer la direction
des systmes dinformation comme un mtier part entire, gnrateur de
valeur de la mme faon que les autres mtiers de lentreprise, ou comme une
fonction de support encore mal dnie dont il est difcile de percevoir la contri-
bution la cration de valeur pour lentreprise. Le cas chant, rien ou quasi-
ment, nest mis en place pour mesurer et valuer la valeur et le pilotage se fait
essentiellement par les cots.Les variantes rvlatrices dorganisation des DSI
On peut toutefois, dans cette multitude dorganisations, dterminer deux axes
pour positionner les typologies dorganisation : lun orient fonctions
informatiques , lautre orient services informatiques , selon que ce dcou-
page est orient vision interne de la structure dune DSI et de ses rles, ou vision
externe, cest--dire plus proche de la nalit des fonctions (rendre des services
des utilisateurs clients) que des moyens pour les assurer.
Il existe beaucoup de variantes entre ces deux visions, selon, par exemple, quil y a un
mixte entre fonctions et/ou mtiers propre la DSI et services fournis aux mtiers, ou
que le dcoupage en termes de services soit purement vertical (par secteur mtier de
lentreprise) ou matriciel (services spciques des divisions mtiers et services trans-
verses). Lenjeu dvolution est toutefois de sortir dun dcoupage vertical, quil soit
interne, orient vers les activits du cycle de vie logiciel, ou externe, orient vers les
donneurs dordre. Cela est indispensable pour viter les silos techniques ou applica-
tifs et pour aller vers un dcoupage matriciel qui soit lchelle des besoins de coordi-
nation dune architecture dentreprise oriente services.
Il faut bien comprendre galement que selon le type dorganisation de la DSI, la
matrise du budget, la rpartition des cots par activit et la possibilit dimpli-
quer plus ou moins la matrise douvrage dans lvaluation de la valeur et des
cots, seront plus ou moins facilites.
Le schma ci-dessous illustre les typologies dorganisation qui pourraient appa-
ratre selon ces deux axes. Les paragraphes suivants dtaillent, dune part,
lapproche organisationnelle historique et classiquement rpandue du dcou-
page de la DSI par fonctions informatique, dautre part, lapproche matricielle.
La vision classique par fonctions informatiques
Ce type, classique au sens historique, est une organisation fonctionnelle
oriente autour des tapes du cycle de vie des logiciels. Ainsi y aura-t-il des enti-
ts spcialises par grandes tapes du cycle de vie de dveloppement et, plus
largement, du cycle de vie de lapplicatif.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
63
Ce sont des dcoupages organisationnels quon retrouve dans bon nombre
dentreprises, en particulier pour la fonction exploitation et production ,
comme lillustre dans la gure ci-dessous un des rsultats de lobservatoire
2
Sapientis sur la Modernisation des SI et maturit des entreprises laquelle
on se rfrera tout au long de louvrage. En 2010, 60 % des participants ont
dclar avoir une entit Production et exploitation et 55 % une entit
tude, dveloppement et intgration .
Pour la partie amont, tudes et dveloppement , une entit se verra charge
deffectuer les tudes de faisabilit et de grer le dveloppement (souvent appel le
Build, par opposition au Run qui est lexploitation) des projets an de rpondre aux
expressions de besoin des directions gnrales et mtier. Suite la mise en produc-
tion, il faut grer lexploitation des applications patrimoniales, maintenir leur qua-
lit et prendre en compte les demandes de changement des utilisateurs, quil
sagisse de corriger des anomalies ou dtendre des fonctionnalits.
Une entit Production et exploitation est le plus souvent ddie cela, tan-
dis quune autre entit gre les aspects infrastructures (serveurs, plates-formes,
rseaux, tlcommunications) qui se sont complexis au l du temps.
Figure 4-1 : Typologie des directions des Systmes dinformation
Fonctions de
support aux
services rendus
Fonctions de
dveloppement

de production
Organisation
oriente
fonctions
Organisation
oriente services
aux utilisateurs
Support
technique et
logiciels
Help-desk Direction
relation client
& Service Desk
applicatif
Directions de
donneurs

Fonctions
transverses
architecture et
mthodes
Organisation
par divisions
de fonctions
Organisation
par divisions
verticales
entits clientes
Organisation
matricielle
Oriente
services
Organisation
matricielle
Oriente
fonctions
Organisation
matricielle
applicative
>^/
2. http://
www.sapientis.fr/conseil/
?page_id=1507
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
64
Dans ce type dorganisation, il nexiste pas toujours dentits transverses responsa-
bles de la cohrence et de la coordination des projets et des applicatifs entre eux, et
les fonctions support ne sont pas forcment centralises dans un centre de services
ddi. La gure suivante illustre lorganigramme classique de ce type dorganisation
avec, en pointill, les structures qui peuvent ou non y exister.
Figure 4-2 : Dcoupages organisationnels reconnus
Source : Sapientis
Figure 4-3 : Organigramme classique dune DSI
0% 20% 40% 60% 80%
Direction qualit & mthodes
Dveloppements Web et collaboratifs
Administration et gestion de la DSI
Support et assistance technique interne
Etudes, dveloppements et intgration
Service utilisateurs (support et assistance
progiciels ou logiciels groupe)
Production et exploitation
Dcoupages organisationnels reconnus pertinents% aux organisations existantes
type de dcoupage organisationnel existant
DSI
Etudes et
dveloppements
applicatifs
Infrastructures
(telecom,
systmes et
rseaux)
Production &
Exploitation
Support
Architecture
Urbanisation SI
Service utilisateurs
(assistance
logiciels ou
progiciels)
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
65
La maturit de ce modle dpend en partie du type de relations entre la DSI et
les directions mtier, et la prsence de fonctions transverses ncessaires la
coordination globale. Si les relations entre DSI et directions mtier sont de type
client-fournisseur mais non formalises, il y a fort parier que linformatique
soit perue comme une bote noire ne pouvant valuer sa contribution aux
autres directions mtier, comme un centre de cots. Le support aux utilisateurs
dans ce contexte ne sera pas gr comme la vitrine des services de linformati-
que quil doit tre, mais plutt comme un passage oblig pour rpondre aux
bugs, aux plantages, aux problmes techniques, sans garantie dengagement de
services.
Si, au contraire, les relations sont formalises, des fonctions transverses de plani-
cation, de conception darchitecture globale, de mutualisation ou de stabilisation
des fonctions de base, existent et si le service utilisateur est bien gr, ce modle
peut contribuer une direction informatique performante. Reste que la dimension
pilotage des systmes dinformation avec les mtiers, manque ce paysage.
Lorganisation oriente services
Lobjectif de cette approche est dorganiser les moyens et les ressources de la
DSI autour de sa nalit, fournir des services dinformation transverses lentre-
prise ou sectoriels (par mtiers de lentreprise), qui contribuent la perfor-
mance de lentreprise sur son march.
Dans cette approche, il est essentiel de dnir et de formaliser le type de presta-
tions fournies par la DSI auprs des clients internes (directions oprationnelles
ou fonctionnelles), ainsi que la faon dexprimer, de valider et de tracer la
demande (grer les exigences).
Les clients sont les entits responsables de la demande de prestations qui
auront prendre en charge les cots correspondant dans un compte dexploita-
tion.
La dnition des prestations passe par un catalogue de produits et services qui
servira ensuite de base pour valuer aussi bien le respect des engagements de la
DSI que sa performance, la satisfaction des utilisateurs au regard du primtre
attendu, etc. Cest une condition indispensable ce que la DSI ne soit pas trai-
te comme un centre de cots mais bien comme une direction oprationnelle
comme les autres directions mtier.
Le catalogue doit non seulement tre comprhensible par les clients (sans jar-
gon trop technique), mais galement correspondre des services o les engage-
ments des parties prenantes peuvent tre clairement dnis, ainsi que prsenter
la mesure de limpact des services rendus au niveau des mtiers (performance
des ressources humaines, gains quantitatifs et qualitatifs des traitements,
volume dinformation gnre ou traite automatiquement, etc.).
An dimpliquer davantage les donneurs dordre, cest--dire les clients internes
lorigine des demandes de services linformatique, lorganisation de la DSI
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
66
peut inclure des divisions ddies un client ou une typologie de clients, et
ensuite estimer les cots par activit pour refacturer les services aux directions
oprationnelles ou fonctionnelles.
Toutefois, la structure ne peut tre seulement divisionnelle car ce serait ngliger
la mutualisation de services transverses, la vision urbanisation de larchitecture
dentreprise, et la ncessaire coordination du portefeuille des applications et
des projets en fonction des enjeux et des priorits de lentreprise.
Il faut donc ajouter ce dcoupage vertical, cest--dire par mtiers de lentre-
prise, un dcoupage horizontal, cest--dire transverse tous les mtiers, pour
les activits qui relvent dune ncessaire vision globale. Ainsi en est-il des
mthodes, de larchitecture et de la scurit (qui doivent, pour tre efcaces,
tre ncessairement vues dans le contexte global de lentreprise).
Pour des organisations larges, plus particulirement des grands comptes, on
trouvera en outre des fonctions transverses lies :
la communication : il sagit ici de communiquer lavance sur les change-
ments (futurs services, modication dun service existant, interruption de ser-
vices) et du ncessaire marketing de la fonction DSI sur lequel on reviendra ;
aux achats informatiques : selon le volume, il peut y avoir une entit ddie
charge de mutualiser, dobtenir des contrats cadre, etc. ;
aux ressources humaines spciques la DSI, ce qui se conoit dans des
groupes o linformatique interne compte des centaines, voire des milliers de
ressources ;
au contrle de gestion IT : la DSI devenant une entit oprationnelle, elle doit
avoir un compte dexploitation et son budget dpendra la fois du volume de la
demande et de sa performance dans la ralisation du service correspondant.
La gure 4-4 illustre le type de dcoupage organisationnel. Dans ce dcoupage,
ne sont pas abords les aspects stratgiques du systme dinformation dans
lvolution de lentreprise.
Il sagit ici dvoluer vers une direction gnrale des systmes dinformation
reconnue au mme titre que les autres directions mtier.
Les modles de positionnement de la DSI
Les enjeux, ds et contraintes des DSI peuvent tre sensiblement les mmes
dune entreprise lautre, mais les priorits changeront de faon drastique sui-
vant le positionnement de la DSI au sein de lentreprise, celui-ci tant directe-
ment corrl la vision que peut avoir la direction gnrale sur lapport du
systme dinformation ses enjeux et objectifs.
Le rattachement hirarchique du DSI est dailleurs en lui-mme une illustration
symptomatique des positionnements que nous dcrivons plus loin, en cela quil
ne reporte pas systmatiquement la direction gnrale (seulement 40 % selon
ltude Sapientis) et quil est souvent proche du directeur nancier qui il
reporte directement ou indirectement.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
67
Aujourdhui, il y a trois modes de positionnement : centre de cots (50 % des
organisations), centre de services (45 %) et centre de valeurs (5 % des organisa-
tions). Lvolution vers ce dernier reste difcile.
Figure 4-4 : Organigramme dune DSI matricielle
Figure 4-5 : Niveau de proximit du DSI avec le DG ou le DAF.
Proche signie un lien de personne (accessibilit), non hirarchique.
Source : Sapientis
DG -SI
Marketing
E-commerce,
CRM
Direction de la
relation client
SI mtiers
Telecom,
rseaux
Contrle de
gestion IT
Scurit et
conformit
Architecture,
mthodes
Communication
Ressources
humaines
Achats
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Autre
Reporte au DAF
Proche DAF
Reporte au DG
Proche DG
Quel est le niveau de proximit du DSI vis--vis du DG ou du DAF?
Sapientis
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
68
Le centre de cots
Dans ce modle, il ny a pas de formalisation des services rendus par linformati-
que ni de refacturation desdits services aux mtiers.
La DSI a un budget de fonctionnement. Cette direction rend compte de son acti-
vit essentiellement travers les dpenses de fonctionnement (cot matriel,
logiciels, ressources humaines, formations).Les rsultats sont trs rarement
mesurs en termes de gains et bnces mtiers. Ce qui conduit un mode
ractif et correctif pilot par les cots, avec un budget menac de constante
diminution au regard du manque de visibilit sur la valeur.
Le centre de services
Dans ce modle, la DSI agit comme une socit de service interne. On constate
une formalisation forte de la relation client-fournisseur qui va jusqu la cra-
tion dun catalogue de services prcisant la dnition des services rendus par la
DSI et la refacturation aux mtiers avec des logiques de tarication plus ou
moins labores de la prestation. Ces logiques vont du calcul de cot au jour-
homme du service, des principes de partage de gains/bnces.
Si le modle permet dobjectiver cette fois-ci les rsultats de la DSI aux regards
des enjeux donns, il peut prsenter deux inconvnients majeurs. Le premier est
daccentuer la relation client-fournisseur au prjudice dune relation partena-
riale et stratgique avec la direction gnrale. Le second est de piloter par un
ROI (Return On Investment) ax sur le prot comptable qui peut freiner la prenni-
sation de la cration de valeur ainsi que lanticipation et linnovation.
Le centre de valeurs
La direction des systmes dinformation est un partenaire stratgique de la
direction gnrale, qui elle rapporte. Elle est juge sur des rsultats objectivs
mais au regard dune analyse de la valeur de lenjeu pour lentreprise. Il sagit
dapporter une valeur diffrenciatrice, que ce soit dans des services support qui
augmentent la productivit interne, ou par lutilisation des SI pour que les pro-
duits ou services de lentreprise soient plus comptitifs sur leur march. Le for-
malisme existe aussi pour contrler linstanciation de la stratgie, mais il ne
sarrte pas au niveau comptable. Dans ce modle, il y a une vritable gestion du
portefeuille des actifs immatriels du SI.
Comment aller du centre de cots vers le centre de valeurs ?
Lvolution du modle centre de cots vers le modle centre de valeurs ne se fait
pas sans heurts mais il est indispensable, dans cette volution, de passer par le
modle centre de services pour donner une visibilit tangible aux services ren-
dus par linformatique et pour tre en mesure damliorer les performances sur
la base de mesures factuelles.
Cette approche fournisseur de services, particulirement quand elle intgre une
logique de refacturation interne, peut sembler un peu rigide pour certains. Elle
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs
69
prsente leurs yeux le risque de ramener la direction des systmes dinforma-
tion un prestataire interne soumis concurrence avec des prestataires exter-
nes, sans prendre en compte le niveau de connaissance et dexpertise qua
dvelopp la DSI sur les applicatifs et le mtier de lentreprise.
Cest une volution qui peut ainsi tre vue double tranchant, comme un pre-
mier pas vers lexternalisation, mais cest se tromper sur son utilit et lemployer
mauvais escient, le cas chant. En effet, lapproche fournisseur de services
qui refacture en interne ne suft pas pour dcider dune stratgie dexternalisa-
tion, sauf tre dans une tactique court terme de rduction de cots. Il y a des
logiques complexes de benchmarking dunits duvre et de gestion des com-
ptences stratgiques quune comparaison rapide sur les cots ignore.
Cette volution vers le centre de services est ncessaire en dpit, parfois, dun
niveau de satisfaction lev au sein de lentreprise vis--vis des services infor-
matiques. Cest la seule garantie dchapper une vision rductrice de services
de frais gnraux, car la satisfaction quune entreprise peut avoir de son infor-
matique ne la dispense pas de formaliser les relations entre sa DSI et les autres
directions oprationnelles.
Une DSI taille humaine peut dvelopper avec les utilisateurs mtier des rela-
tions trs cordiales en acceptant de mettre en place au l de leau les modi-
cations demandes. Lentreprise pourra tre trs satisfaite de la ractivit de
son informatique, jusqu ce quelle ait affronter une croissance rapide. Elle
devra alors affronter les consquences des dveloppements au l de leau vo-
qus au chapitre 1.
Dautre part, la direction des SI tant en mode ractif par rapport aux demandes
mtier, elle naura pas dvelopp avec les directions mtier un dialogue sur
lensemble du parc applicatif pour pondrer les investissements au regard des
enjeux, et il ny aura aucune responsabilit pour dterminer le sort des applica-
tions plus ou moins obsoltes ou, du moins, remplacer par des standards
dont le cot de maintenance et dexploitation vient polluer le budget SI.
Les limites du centre de services
Si on voit bien la ncessit de passer par un centre de services, il faut nan-
moins tre trs prudent sur plusieurs aspects. Ainsi, rduire lvaluation de la
performance informatique la lecture des indicateurs dun tableau de bord
serait aussi dangereux que de se fonder sur une satisfaction a priori.
Le tableau de bord peut tre au vert , quoique le service mauvais et les utili-
sateurs mcontents. Si la dnition des indicateurs na pas t faite en collabo-
ration avec toutes les parties prenantes, les mesures ne sont pas signicatives.
La consolidation dindicateurs est importante en ce sens.
Si la direction des SI mesure sa performance en termes de dlais de temps de
corrections des anomalies, elle naura pas une vision de limpact utilisateurs.
Une anomalie dite critique sur une application peu utilise na pas le mme
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
70
poids que sur une application frquemment utilise, mais si cette application
est elle-mme critique, une seule anomalie sur une fonction essentielle peut
induire des risques suprieurs que dans des cas frquents dutilisation, etc.
De mme, si une anomalie est rapidement corrige, cela ne signie pas que la
correction est de qualit. La pression des dlais conduit souvent les techniciens
de maintenance effectuer des copier-coller de code avec, en consquence, des
codes obses de plus en plus difciles maintenir. Sans indicateurs de qua-
lit, la rapidit de corrections peut tre double tranchant.
Il y a galement un ncessaire devoir de marketing de la direction des SI qui ne
se rduit pas une prestation tarife client-fournisseur : tre lcoute des
clients pour leur proposer les bons services, les informer au mieux des services
existants et en amliorer continuellement la qualit. Cest une volution vers
lanticipation des bons services qui ne peut se produire qu condition davoir
des relations de conance entre la direction gnrale, les directions mtier et la
direction des SI.
Quant la refacturation interne, elle doit privilgier des units duvre dnies
avec les mtiers et adopts par eux, et lisser autant que possible les cots des
services transverses. Par exemple, il serait catastrophique de faire payer au pre-
mier projet mtier le surcot dinvestissement initial dune architecture SOA.
Il faut donc prvoir une logique dabonnement, comme pour les offres SaaS o
tous les clients bncient de la mutualisation, le modle conomique se
basant sur le volume. Cela vite une facturation excessive aux premiers clients
qui, de surcrot, ne bncieront pas tout de suite des bienfaits de la rationali-
sation dune architecture, ces derniers portant sur la rutilisation ou lintgra-
tion.
Dans le cas contraire, on sexpose la mise en uvre de solutions de contour-
nement. Ainsi, un grand groupe international avait mis en place une structure
interne type centre de services pour le dploiement et lutilisation dun EAI
(Enterprise Architecture Integration) dans toutes les liales du groupe. Lesquelles
taient refactures pour chaque application connecte lEAI sur la base dindi-
cateurs non mtier et sur une facturation suprieure ce que leur aurait cot
une intgration point point. Cest ds lors ce dernier mode dintgration qui
sest rpandu, non ofciellement mais rapidement, dans le groupe.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
71
Chapitre 5
tapes cruciales dun
pilotage russi
La libert consiste tre gouvern par des lois
et savoir que les lois ne seront pas arbitraires.
Montesquieu
Nous avons vu prcdemment que le DSI, entre rduire les cots et investir, dis-
pose dune marge de manuvre troite et risque de se retrouver coinc dans un
engrenage g si la rationalisation des cots ne permet pas de rinvestir dans
dautres projets informatiques. En ralit, sa marge de manuvre dpend de sa
capacit rendre le SI lisible, cest--dire expliciter et valoriser les services
fournis, ou limpact de ceux demands. Pour cela, il se trouve confront plu-
sieurs ds, dont quatre principaux que nous dtaillerons dans ce chapitre.
Tout dabord, il doit rendre le SI intelligible : la mconnaissance de ce que fait
lexistant et comment il le fait ne permet pas doptimiser les cots rcurrents.
Cette mconnaissance est structurelle car elle est due un systme de cons-
truction des SI o la gestion des connaissances et les concepts durbanisa-
tion (voir la section Modernisation et urbanisation du chapitre 9) nont
pas t sufsamment pris en compte. Le chapitre 6 suivant Activer les
leviers de cration de valeur dtaillera davantage ce d, mais force est de
reconnatre que sans visibilit sur son parc applicatif, sur les contrats lis et
les cots disperss, le DSI peut difcilement actionner les dispositifs de
mutualisation, dexternalisation, de data centers
1
ou de rationalisation des
applicatifs et/ou des contrats fournisseurs.
Ensuite, il lui faut matriser les cots et le budget : les cots informatiques
sont rarement bien grs, la fois pour des raisons historiques et organisa-
tionnelles. Le DSI lui-mme na pas forcment tous les cots lis aux syst-
mes dinformation sous sa responsabilit directe. Ce qui est plus gnant,
cest quil nen ait pas non plus la visibilit globale, notamment pour les
cots affrant la matrise douvrage ou les cots cachs de non-productivit
des utilisateurs, par exemple. Sans connaissance taye des cots des servi-
ces, il est illusoire pour le DSI de vouloir grer son budget comme celui dun
1. Centres dinfogrance
o sont hbergs des
serveurs et la partie
infrastructure des ns de
mutualisation
(sauvegarde, ressources).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
72
compte dexploitation, ce qui est toutefois ncessaire pour inscrire la direc-
tion des systmes dinformation comme une direction mtier.
Il sagit donc de connatre les cots mais, pour quils aient un sens (sont-ils
trop levs ? faut-il les rduire ou au contraire investir ?) en tant que param-
tres de dcision du budget de la DSI, connatre le cot dun service ne suft
pas. Il faut galement, dans lvaluation des services fournis, faire entrer la
nature et le niveau de qualit des services ainsi que leur contribution la
valeur de lentreprise, aussi bien immdiatement que dans le futur.
Troisimement, il lui faut optimiser la relation avec les autres directions :
limplication des utilisateurs mtier dans la conception, la ralisation, lvo-
lution et le pilotage des systmes dinformation est un facteur-cl de succs
des services fournis et une condition indispensable pour pouvoir rellement
les valoriser. Pour autant, cette implication ne se fait pas sans difcult, faute
du dialogue adquat entre les parties prenantes. Ne pas prendre le temps du
dialogue au bon moment sous prtexte de cots ou de lourdeurs immdiats,
ne fait que reporter ces cots en les multipliant dautres moments.
Certes, lintervention dune direction gnrale (DG) en sponsor des SI, a con-
trario dune DG indiffrente, facilite le dialogue. Il reste toutefois formaliser
plus clairement les processus et les instances de dcision, les rles et les res-
ponsabilits des uns et des autres pour que la relation btie sur la connais-
sance des engagements de chacun se fasse sereinement.
Enn, il lui faut grer efcacement les ressources et les moyens : la gestion de
projets informatiques nest pas une science exacte, en partie en raison des
trois ds prcdents. La mconnaissance de lexistant, le manque de spon-
soring de la direction gnrale, linsufsance dimplication des utilisateurs
aux moments appropris (notamment pour dnir les objectifs et le prim-
tre mtier) et le non-suivi des cots globaux, sont autant de facteurs engen-
drant des drapages en cots et dlais des projets. Il en rsulte galement
beaucoup dinsatisfaction quant la couverture fonctionnelle et la qualit
des rsultats obtenus.
Mieux grer les projets informatiques est donc un d damlioration en termes
de moyens de la direction des SI. Cette dernire a galement un potentiel
damlioration dans la gestion de ses propres processus et ressources, humai-
nes et matrielles. Cest dans cette dmarche damlioration que les meilleures
pratiques, mthodes ou rfrentiels de la profession peuvent fournir des guides
doptimisation apprciables.
Rendre le SI intelligible
La complexit des systmes dinformation a beaucoup augment durant les
deux dernires dcennies. Les entreprises ont souvent ragi des pressions de
ractivit en rpondant un besoin par un projet de dveloppement qui a ajout
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
73
une nouvelle application avec des donnes rpliques partir des applications
existantes. Larchitecture qui en a rsult est accidentelle et le parc applicatif
obse, avec des redondances de donnes et de fonctions.
La plupart des entreprises neffectuent pas dinventaire global de leurs applica-
tions, ni de benchmark.
Le manque de visibilit sur leur parc applicatif est une des premires causes de
difcults des DSI. Une tude du BPM Forum (maintenant connu sous le nom de
BPI Network) en 2004 mettait en exergue le fait que 25 % seulement des sonds
effectuaient une fois lan un inventaire global de leurs applications. 73 % des
entreprises ne disposaient daucun moyen de dtection des applications obso-
ltes ou redondantes.
Lobservatoire Sapientis conrme ces constats en 2009. Les sonds ont reconnu
majoritairement avoir des limitations darchitecture applicative en redondance
de fonctions. En 2010, la majorit des sonds ne faisait pas dinventaire annuel
(avec des chiffres toutefois en augmentation et plus satisfaisants que ceux de
ltude du BPM forum) et nemployait pas de mthode systmatique pour tu-
dier les capacits de lexistant avant tout projet de refonte.
La mconnaissance de lexistant sexplique, dune part, par la difcult main-
tenir une documentation jour pour des modications au l de leau des pro-
grammes et, dautre part, par des difcults trouver le bon grain de collecte ou
Figure 5-1 : Les limitations darchitecture qui contraignent lvolution du SI
Source : Sapientis 2009
79% 80% 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89%
Visibilit des flux
Qualification du code (maintenabilit, qualit,

Non sparation logique mtier/code et prsentation


Visibilit des fonctions
Redondance des fonctions
Quels types de limitations, dues l'architecture applicative de l'existant, contraignent
ventuellement, et quel niveau de contrainte (0= nul, 4 trs lev), l'volution de votre
SI parmi
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
74
Figure 5-2 : Pratiques dinventaire du patrimoine applicatif
Source : Sapientis 2010
Figure 5-3 : Pratiques dtude de lexistant avec refonte
Source : Sapientis 2010
Autre
2%
Non, nous ne faisons
pas d'inventaire
35%
Oui annuelle
28%
Oui, une fois tous les 2
3 ans
17%
Oui, mensuelle
7%
Oui, tous les six mois
5%
Oui, trimestrielle
4%
oui, bimensuelle
2%
Faites-vous rgulirement l'inventaire de votre
patrimoine applicatif et sur quelle priodicit?
Sapientis
Non, c'est au cas par cas
45%
Oui, mais sans mthode
identique
33%
Oui, mthodique
22%
Menez-vous une tude systmatique des capacits de
l'existant avant tout nouveau projet de refonte
(rcriture ou mise en place d'un progiciel)?
Sapientis Sapientis
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
75
la bonne reprsentation (au sens dune modlisation partageable par toutes les
parties prenantes) des informations dcrivant le systme dinformation. Les pro-
jets de cartographie de lexistant, sans parler des choix de mthodes difciles
valuer, pchent par leur inertie (temps de retard sur les besoins mtier) et
narrivent pas tre en ligne avec lacclration des rythmes dvolution
quimpose une conomie dsormais mondiale.
Les causes peuvent se comprendre laune des logiques dorganisation qui privi-
lgient le court terme (la ractivit la demande exprime par le client) au long
terme (inscrire la rponse la demande dans un cycle vertueux de mise jour des
connaissances). Reste les consquences : dans certains cas, pour retrouver la con-
naissance du systme dinformation, pour savoir rellement ce quil fait et com-
ment, il faut plonger dans les programmes des applicatifs existants.
Est-ce le ct aride des bases de donnes ou des algorithmes de programma-
tion (peu lisibles naturellement par un non-technicien), le manque de liens
smantiques, qui fait que lexploitation de la valeur de la connaissance code
des systmes dinformation de gestion hrits du pass est insufsante ? Tou-
jours est-il que beaucoup de ce quon appelle la logique mtier est enfoui dans
des codes sources et peu ou pas utilis.
Parce que linformation ne rpond pas des critres de qualit tels que lacces-
sibilit (il est souvent difcile de lidentier et de la localiser dans des millions
de lignes de code pour partie obsolte), la abilit (le manque de prcision sur
le contenu, la frquence de mise jour, le type de source, etc.), la pertinence
(sans qualication, il est difcile pour un utilisateur de lexploiter), et que, ne
connaissant pas le rel intrt de cette information presque perdue, le cot
de remise niveau de la qualit est jug souvent prohibitif, jusqu, bien
entendu, tre mis en demeure de le faire.
On imagine le cot de maintenance et la perte de connaissance lis aux
11 millions de lignes de code en macro-assembleur de la socit amricaine
Union Pacic, pour que cette dernire se lance dans un programme de migration
de 150 200 millions de dollars, dont la n est prvue en 2014.
Le d relever, sil est devenu partiellement technique au sens o il peut tre
ncessaire de faire appel des technologies de rtro-ingnierie (voir section
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle du chapitre 8) pour
aider reconstituer une cartographie de lexistant, est lorigine essentielle-
ment organisationnel.
En effet, il ny a le plus souvent pas de responsabilit (de rle ou dentit sponso-
ris par la direction) dsigne lvaluation du portefeuille applicatif, cest--dire :
la mesure de la qualit des applications existantes et ce, en termes pragma-
tiques de valeur mtier, de capacit voluer et de risques dobsolescence
la prvention des risques dobsolescence ;
la suppression des applications obsoltes ou redondantes ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
76
lvaluation a posteriori des rutilisations possibles, cette valuation tant
complexie par ladhrence des anciennes applications des technologies
et des plates-formes spciques.
Il sagit donc pour le DSI de reprendre connaissance de lexistant, non seule-
ment en termes dinfrastructures techniques et dapplicatifs, avec un diagnostic
de ltat de lieux, mais galement en termes de mesures lisibles par toutes les
parties prenantes, de lapport du SI. Pour cela, il ne peut agir seul. Il a besoin de
la ncessaire implication des directions mtier, ce qui est un autre d relever.
Matriser ses cots et son budget
Que reprsentent les dpenses informatiques ? quoi correspondent-elles ?
Quels sont les postes de cots et dinvestissements prendre en compte ? Si on
peut noter linitiative de lIGSI (Institut de la gouvernance des SI fond en commun
avec le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, et lAFAI,
Association franaise de laudit et du conseil informatiques), pour mettre en place
un benchmarking des cots informatiques, on peut galement noter le manque de
maturit des entreprises vis--vis de la matrise des cots informatiques.
Ainsi, si le ratio budget IT sur chiffre daffaires de lentreprise est souvent cit
comme mesure de comparaison dune entreprise lautre pour valuer limpor-
tance de linformatique pour le mtier, force est de constater que cette compa-
raison est peu able, tout simplement parce que les entreprises nutilisent pas
les mmes mthodes pour mesures leurs cots. Lorsque, dans son observatoire,
le cabinet Sapientis a interrog les participants lenqute sur leur usage de
mthode normalise de mesure des budgets IT, 84 % des rpondants ont
reconnu utiliser leurs propres mthodes.
Certes, lIGSI remarque que malgr toutes les difcults quont les directeurs
des systmes dinformation justier des cots associs leur activit, nous
constatons aujourdhui une volont croissante du management considrer la
DSI comme un centre de services partags, stratgique pour lentreprise .
Cest donc un premier pas vers le fait de considrer la direction des SI comme
une direction mtier, mme si elle est encore oriente vers une direction de ser-
vice support, comme les services gnraux ou les services comptables. Or, la
gestion des cots de la direction des SI est plus complexe que pour ces services,
dune part, car tous les cots lis au fonctionnement dun service informatique
(fonctionnalit rendue par une application ou service de transmission/change
dinformation comme la messagerie) nentrent pas dans le budget sous la
responsabilit du DSI et, dautre part, parce quil y a des cots de fonctionne-
ment incontournables et dautres dinvestissements, des cots lis au
fonctionnement propre de la DSI et des cots lis ses services. Il y a galement
distinguer les charges informatiques rcurrentes (frais de maintenance, par
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
77
exemple) et la dotation aux amortissements qui permet damortir linairement
les achats de matriels type serveurs sur plusieurs annes.
Les cots cachs de la mise en uvre et du dploiement ont t mis en relief
avec le concept de TCO (Total Cost of Ownership ou cot total de possession) de
Gartner.
TCO : cot total de possession
Le TCO est un terme invent par Gartner pour intgrer tous les cots qui entrent dans
la constitution dun bien IT (logiciel, services, etc.) tout au long de son cycle de vie, en
prenant non seulement en compte les aspects directs (cots matriels tels quordinateurs,
infrastructures rseaux, etc., ou logiciels tels que le cot des licences), mais galement
tous les cots indirects (cots cachs) tels que la maintenance, ladministration, la forma-
tion des utilisateurs et des administrateurs, lvolution, le support technique et les cots
rcurrents (consommables, lectricit, loyer, etc.).
Au-del du terme qui sest rpandu, le TCO est un modle de justication des investisse-
ments et doptimisation des cots. Il est suppos fournir le vritable cot li au soutien
dune ressource informatique tout au long de sa dure de vie utile.
Le tableau 5-1 illustre partiellement sur quelques postes de cots les lments
globaux considrer.
Figure 5-4 : Mthodes de mesure des budgets informatiques
Source : Sapientis 2010
Autre
8%
Non, mthode
interne
84%
Oui, celle
du CIGREF
8%
Est-ce que votre socit se rfre a
une mthode normalise pour mesurer
les budgets IT??
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
78
Il a fallu lapparition des data centers, centres dinfogrance o taient hbergs
des serveurs et la partie infrastructure des ns de mutualisation (sauvegarde,
ressources), pour que certaines entreprises ralisent les cots dlectricit
lis au fonctionnement des machines, cots jusqu prsent imputs sur le bud-
get des services gnraux et non relis lactivit des applications en exploita-
tion.
Il faut prsent le questionnement sur les services, le catalogue de services et la
refacturation des services aux mtiers, pour sinterroger sur la part de nance-
ment du budget informatique par les utilisateurs internes. Il faudrait considrer
galement dans lquation les cots propres la matrise douvrage, cest--dire
les propritaires ou donneurs dordre des projets, pour calculer rellement le
cot total dun projet informatique.
Pendant longtemps, la charge en jours-homme dun projet informatique a t
calcule en fonction des ressources de concepteurs, dveloppeurs et testeurs
impliqus. Reste galement valuer et mesurer la ncessaire contribution des
utilisateurs-cls autour de lexpression des besoins, la conception, la conduite
du changement, la validation, le dploiement de lapplication. Tout cela nest
pas anodin, loin de l (jusqu 50 % des cots dun projet) !
Le d du DSI est par consquent de mettre en place une dmarche de gouver-
nance pour contrler les cots informatiques, qui obtienne ladhsion des
autres parties prenantes. Sans cela, le budget mesur sera incomplet et non
signicatif.
Tableau 5-1 : Exemples de postes de cots
Postes de cots Commentaire
Personnel
Salaire charg Pour le personnel, on peut
considrer les cots rels direct
(salaire charg + formation +
dplacement + ) ou un cot
standard complet (tarif journalier
moyen) fourni par la DRH, incluant
les charges patronales et salariales,
les congs, formations, rduction de
temps de travail, etc.
Formation
Frais de dplacements
Environnement de travail
Recrutement
Outils de travail
Application
Acquisition Cot dacquisition des matriels et
logiciels sous forme
damortissements, de location, de
licences, de leasing, de
maintenance.
Suivant le type de serveur, les units
de mesure du cot ne seront pas les
mmes.
Scurit
Stockage et archivages des donnes
Formation, support, documentation
Maintenance corrective
Mise en production
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
79
Bien sr, au-del de la mesure, reste galement rapporter les cots, ou les
investissements, aux enjeux auxquels ils rpondent. Dans labsolu, les cots ne
signient rien sans chelle de mesure qui permette dvaluer la ncessit
dengager les dpenses, ou de les rduire.
Cest l que le concept de tableau de bord prospectif du SI , autrement dit, lIT
Balanced Scorecard, prend tous son sens.
Le Balanced Scorecard : un tableau bien balanc
lorigine du concept, un article de 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton, publi
dans la Harvard Business Review, devenu en 1996 le livre The Balanced Scorecard: Trans-
lating Strategy Into Action (Harvard Business School Press, 1996). Lobjectif du Balanced
Scorecard est de donner un outil de pilotage orient vers les enjeux, prenant en compte,
au-del des indicateurs nanciers traditionnels, lensemble des indicateurs oprationnels
cls qui conditionnent le succs de lentreprise moyen ou long terme. Pour cela, ils ont
ajout la vue nancire, trois vues supplmentaires (les perspectives clients, les
processus internes, linnovation/la formation) pour mettre en perspective les diffrents
objectifs lis la stratgie de lentreprise, ainsi que les moyens pour les atteindre.
LIT Balanced Scorecard traduit une vision quilibre puisquil permet de cons-
truire une vision sur plusieurs axes de point de vue : celui des clients internes ou
Figure 5-5 : Exemple des vues et indicateurs du balanced scorecard ou tableau prospectif des SI
Perspectives financires

primtre
Ecarts de budget
Rpartition du budget entre fonctionnement et
projets
Rpartition par projet des bnfices pouvant tre
identifis
Amliorations et gains de productivit, etc.
Perspectives clients
Taux de satisfaction
Respect du niveau de service par rapport aux
attentes
Nombre de pannes rencontres
Nombre de requtes pour assistance
d
logiciels, etc.
Processus internes
d
principaux processus
Gestion du catalogue des produits services
proposs
Nombre de fournisseurs et CA par domaine
d

rcurrentes, etc.
Innovation/Formation
Budgets et ressources allous la veille

Nombre ou proportion de projets innovants



Turnover sur nombre de jours de formation, etc.
IT balanced
scorecard
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
80
externes de la DSI (la contribution des SI la productivit des utilisateurs, aux
dveloppements des mtiers, la stratgie de lentreprise en gnral), celui du
directeur nancier (les cots et aussi les perspectives nancires de rentabilit),
celui des processus internes de la DSI (performance oprationnelle, meilleures
pratiques) et celui du futur, dans la gestion des comptences (formation) et la
capacit crer de nouveaux usages contributeurs de valeur (innovation).
Chaque axe doit faire lobjet de la dnition dindicateurs pertinents consoli-
der. Ainsi, laxe des perspectives nancires ncessite une premire rexion sur
les axes danalyse des cots. Une approche complte des cots viserait exami-
ner, dune part, les cots par activit ou par nature de prestations, selon les
mthodes ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management), cest--dire
dexpliquer les cots non par leur origine (do viennent-ils ?) mais par leur des-
tination (que servent-ils raliser ? Par exemple, lexploitation), dautre part, les
cots par services, ou a minima par domaines applicatifs, et par projets.
Lanalyse de ces cots doit viter les cueils classiques des cots cachs ceux
quon oublie savoir les cots logistiques lis au projet (salle, quipement,
lectricit), la valorisation du temps pass par la matrise douvrage ou les cots
de gestion du changement, dont la formation.
Optimiser la relation avec les autres directions
de lentreprise
Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif
La distinction initiale entre matrise douvrage et matrise duvre ( voir
la section Le d de la communication de lannexe 1), marquait une volu-
tion majeure dans lvolution de linformatique en entreprise, en France. En
effet, il formalisait le passage dune vision technologique o linformatique
tait une somme de composants et doutils qui pouvait servir lautomatisation
de tches de manipulation de donnes plutt simples (une volution mais pas
une rupture avec les anciennes techniques de mcanographie) une vision
plus globale de systme dinformation.
La mcanographie : lanctre de linformatique dentreprise ?
Ancienne mthode de dpouillement, de tri ou dtablissement de documents adminis-
tratifs, comptables ou commerciaux, fonde sur lutilisation de machines qui traitaient
mcaniquement des cartes perfores (Le Petit Larousse).
La mcanographie sest dveloppe de la n du XIX
e
sicle jusquau milieu des annes
1960 sous deux formes trs diffrentes, concurrentes ou complmentaires :
lemploi dateliers de machines cartes perfores ;
lemploi dateliers de machines comptables.
Ces deux outils de gestion ont t remplacs par lemploi dordinateurs, progressivement
partir de 1962, et compltement au dbut des annes 1970 (source Wikipedia).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
81
Dans cette vision, ce nest plus lautomatisation de tches de calcul qui prvaut,
mais bien la logique dusage globale. Le systme dinformation est l pour for-
maliser, uidier et abiliser lchange des informations entre acteurs et res-
sources de lentreprise pour que cela produise des rsultats valorisables.
En dautres termes, il contient linformation sur les processus de lentreprise et
les informations dont ces processus ont besoin, avec lobjectif de garantir la
qualit de linformation et lefcacit des changes.
En caricaturant, un systme dinformation peut commencer avec une feuille de
papier pour dcrire les processus de lentreprise et en rester l. Mais il ne sera
pas efcace en termes de rapidit de mise jour et de communication des infor-
mations, et inadapt au stockage et la manipulation de gros volumes de don-
nes. Il deviendra efcace quand il apportera clairement un gain en temps, en
abilit ou en pertinence dans les changes et les manipulations (traitements)
dinformation.
Cest l que les technologies de linformation et des communications intervien-
nent et que se fait le distinguo entre une base dinformations numrises et un
systme dinformation de la mme manire quil existe une distinction entre
une base de donnes et un systme de gestion des bases de donnes.
Il est intressant ce stade dintroduire la dnition de lorigine de la fonction
matrise douvrage extraite du site du Club des matres douvrage des syst-
mes dinformation : Une distinction entre systme dinformation et systme
informatique apparat progressivement au sein des entreprises depuis quelques
annes : le systme dinformation comporte les processus de lentreprise, les
informations manipules par ces processus et les fonctions qui traitent ces
informations. Le systme informatique comporte les composants techniques
(traitements, donnes, matriels) qui supportent le systme dinformation en
permettant de lautomatiser et le distribuer. Dans ce contexte, la fonction de
matrise douvrage du systme dinformation merge et se structure de faon
assurer progressivement la responsabilit du systme dinformation, en
sappuyant sur un matre duvre interne ou externe du systme informatique.
Pour dcrire les processus et qualier les informations, nul besoin dtre un sp-
cialiste des infrastructures, des systmes et des rseaux, un dveloppeur perfor-
mant, un administrateur de base de donnes ou tout autre spcialiste de
linformatique. Il faut juste pouvoir modliser les processus, les fonctions et les
donnes en ne perdant pas de vue le sens de cette modlisation, cest--dire
lobjectif de valeur (pour les acteurs) assign au processus quand il transforme
des lments en entre pour produire un rsultat en sortie.
En effet, le processus est en lui-mme une notion de reprsentation du rel qui
ne vaut que sil est utile lobjectif poursuivi. Cette reprsentation doit faire res-
sortir les points auxquels on sintresse et rpondre aux questionnements lis,
ce qui demande une rexion qui mlange abstraction et comprhension des
enjeux de lentreprise, de ses mtiers et des potentiels dautomatisation.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
82
Si une matrise douvrage sappuie sur un matre duvre pour automatiser et
distribuer ce qui peut ltre, elle ne doit pas se contenter dexprimer une liste de
besoins la Prvert. Elle doit comprendre et faire comprendre le sens de linfor-
mation, cest--dire lobjectif poursuivi dans lchange, le partage, le traitement
de linformation et se faire aider pour comprendre comment les technologies
peuvent contribuer lobjectif.
Sans viser lidal et la complexit du corps humain, la premire chose ta-
blir, quand on veut un SI agile, cest le bon niveau de dialogue entre le
cerveau (le niveau conceptuel du SI : quoi a sert ?) et le corps (com-
ment a marche ?, savoir le systme existant, lensemble des systmes implan-
ts sur lensemble des couches rseaux, applicatives, etc.).
Dans cette reprsentation, qui est le cerveau et qui est le corps ? Le rle que
doivent jouer les mtiers dans les systmes dinformation est primordial. Il ny a
pour sen convaincre qu revenir aux causes dchec des projets de systmes
dinformation (voir la section Anatomie des dsastres du chapitre 5). Pour
autant, il ne faut pas faire de raccourci et limiter la matrise douvrage au client
nal la direction mtier utilisatrice du service informatique (applications ou
autre) et la matrise duvre une entit responsable des moyens informati-
ques, a priori, la direction du SI.
Ce serait, dune part, dvoyer le dcoupage initial o la rexion prcde laction
indpendamment de toute logique organisationnelle et, dautre part, revenir en
arrire sur la notion salutaire de systme dinformation. La direction des syst-
mes dinformation nest pas assimilable un constructeur de matriels ou un
diteur de logiciels (si elle en cre, cest un moyen, pas une nalit).
La DSI est une direction dun mtier de services. Il sagit daider concevoir,
construire et faire fonctionner oprationnellement des systmes dinformation
pour produire un service ayant de la valeur pour lentreprise, de faon globale,
ou travers le bnce retir par une direction oprationnelle. La DSI peut donc
tre vue comme une direction mtier oprationnelle qui a ses propres proces-
sus, mthodes et outils ainsi que des clients les directions mtier (y compris
elle-mme) et la direction gnrale. Ce nest pas neutre.
Cela veut dire aussi que la DSI ne se rduit pas au comment a marche et que la
matrise douvrage ne sarrte pas lexpression dun besoin, autrement, il sagi-
rait juste dautomatiser des processus existants, dj plus ou moins bien forma-
liss, en les comprenant plus ou moins bien, et darriver cette expression
clbre : Garbage In, Garbage Out.
Les technologies de linformation et des communications ont un potentiel
transformationnel ; le systme dinformation a un rle de levier dvolution. Tout
projet de systme dinformation a pour objectif de fournir une prestation de ser-
vice utile un bnciaire. Si lutilit du service pour ce dernier est nul (pas de
ncessit imprative, pas de gain quantitatif ou qualitatif), le projet na pas lieu
dtre. Toutefois, il y a plusieurs difcults quant lidentication de la valeur
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
83
dusage. Lune delles, et pas des moindres, rside dans le fait que le gain
sobtient souvent au prix dun changement dans les modes de fonctionnement
et quil est difcile den mesurer tout limpact lavance.
Or, les solutions et les technologies voluent plus vite que la maturit organisa-
tionnelle des entreprises. Les directions dentreprise ou les directions mtier ne
savent pas forcment ce quil est raliste ou non de demander comme services
au SI. Elles nont pas conscience des limitations ventuelles ou des difcults
dintgration dues lexistant, pas plus que des possibilits de transformation
de certaines technologies qui devront venir pour en obtenir un bnce dusage
et chambouler leurs pratiques de fonctionnement traditionnelles.
Cela conduit deux extrmes quand il ny a pas dintermdiaire entre un matre
douvrage direction mtier nophyte en SI et le matre duvre, la DSI. Dun
ct, la DSI rpondra toujours positivement toutes les demandes, fussent-
elles irrchies, si elle est en position dinfriorit hirarchique ; de lautre, la
DSI, en position de force ou de statu quo, rpondra ngativement des deman-
des qui pourraient tre satisfaites, tout ou partiellement, par des solutions sim-
ples de contournement nanmoins satisfaisantes, mais dont lexpression de
besoins mal ralise laisse envisager des usines gaz.
Si la DSI dit oui , elle va se retrouver dans une position trs dsagrable avec
un cahier des charges de ralisation uctuant au rythme des prises de cons-
cience de la direction mtier et avec beaucoup de difcults de dialogue. Le pro-
jet a peu de chances daboutir car la direction mtier se dsolidarisera trs vite
de la ralisation pour nexprimer que ses besoins bruts, sans forcment com-
prendre la ncessit de son implication diverses tapes du projet. La DSI pal-
liera le manque dimplication avec sa propre perception des enjeux et de la
traduction des besoins en matire darchitecture dinformation. Si le projet
aboutit, le rsultat a de grandes chances de ne pas satisfaire le commanditaire
qui sera autant insatisfait de sa relation avec la DSI quavec un refus initial.
On arrive ainsi une dichotomie directions mtier/direction du SI, en plaquant
sur le dcoupage matrise douvrage/matrise duvre un dcoupage organisa-
tionnel sans commune mesure avec lobjectif poursuivi.
Lerreur est donc organisationnelle dans la dnition des rles et des responsa-
bilits. Avant de lancer un projet, le commanditaire doit pouvoir convaincre du
bnce en sappuyant sur un conseil pertinent en systme dinformation pour
en valider les principes et les conditions de gains, les contraintes ventuelles de
lexistant, les possibilits dvolution, et aider tablir une premire chelle de
grandeur de linvestissement requis et du planning ncessaire. Si le projet est
valid par lentreprise, le conseiller du commanditaire tablira un cahier des
charges plus dtaill an de donner une matrise duvre les lments qui lui
sont ncessaires pour proposer une solution technique raliste.
Ce conseil peut tre ou non issu de la DSI, charge au commanditaire den dci-
der, mais il ne doit pas y avoir dambigut sur les responsabilits. Cest le don-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
84
neur dordre qui doit sengager pour porter linvestissement. Cest donc lui la
matrise douvrage stratgique, si on reprend le distinguo du Club des matres
douvrage, le conseil tant la matrise douvrage oprationnelle.
Comment a marche ? Les niveaux de matrises luvre
Matrise douvrage stratgique (MOAS) :
Le matre douvrage stratgique (parfois appel matre douvrage commanditaire, ou
simplement matre douvrage) est le responsable oprationnel de lactivit qui sappuie
sur un systme dinformation. Il sagit donc dune (ou dun ensemble de) personne(s) qui
ne sont pas des professionnels du systme dinformation , selon la dnition issue du
Club des matres douvrage. Selon le service attendu du systme dinformation, il peut
sagir de la direction de lentreprise ou dune direction mtier. Dans le second cas, il serait
judicieux dimpliquer systmatiquement la direction gnrale (ou en fonction du gain
attendu et/ou du niveau dinvestissement) pour responsabiliser lensemble des acteurs
sur la pertinence de la solution pour lentreprise.
Matrise douvrage oprationnelle
Le matre douvrage oprationnel (parfois appel matre douvrage dlgu ou simple-
ment matre douvrage) assiste le matre douvrage stratgique dans lexercice de sa fonc-
tion. Cest un professionnel du systme dinformation , (Club des matres douvrage).
Cest une fonction de conseil qui doit bien connatre les applications existantes de lentre-
prise, les logiques mtier, les besoins dvolution, les rfrentiels, le cadre architectural et
qui doit tre une interface lgitime et naturelle entre les utilisateurs et les quipes tech-
niques.
Assistance matrise douvrage
Une matrise douvrage peut vouloir tre conseille par des intervenants externes ayant
une expertise dans le domaine des systmes dinformation pour la faisabilit du projet,
ou tre assiste dans la ralisation des tches dont la responsabilit lui incombe dans le
droulement du projet (conception, tests et recettes).
Matrise duvre (MOE)
La matrise duvre a la responsabilit de proposer une solution technique la MOA,
dans lenveloppe budgtaire et les dlais requis, et dalerter cette dernire si ces derniers
prsentent un risque. Elle supervisera le bon droulement des travaux, le respect des
dlais et du budget ainsi que la qualit et la pertinence de la solution, en veillant faire
intervenir les comptences requises pour lexcution. Dans le cas o elle devra faire appel
des fournisseurs externes, elle coordonnera leurs livraisons et sassurera de leur qualit.
Peu importe lorganisation dont le matre douvrage oprationnel est issu sil est
lgitime et crdible pour :
comprendre les enjeux dentreprise derrire les besoins mtier, les parties
prenantes ;
questionner, clarier, expliciter les besoins mtier ;
comprendre en quoi les technologies de linformation et des communications
peuvent tre un levier dvolution, les opportunits dinnovation ventuelles
dans les organisations, les contraintes ventuelles de lexistant, la cohrence
de lensemble respecter ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
85
analyser et aider modliser les processus fonctions et donnes en jeu, ta-
blir ou superviser les spcications gnrales ;
faire linterface entre toutes les parties prenantes, tout au long du projet, en
particulier entre les mtiers ayant exprim des besoins, la DSI et les respon-
sables dapplications patrimoniales ventuellement concernes ;
organiser et piloter le(s) projet(s) avec la matrise duvre an, entre autres,
de pouvoir faire intervenir les bons interlocuteurs ou obtenir leurs rponses
face aux questionnements qui surgiront dans le droulement du projet.
Ce rle, historiquement reconnu plus ou moins sous le vocable de matrise
douvrage oprationnelle dun projet, tend se professionnaliser sous un autre
terme, au fur et mesure quil apparat quil ne sarrte pas au primtre dun
projet. En effet, les notions durbanisations, la part structurante, voire stratgi-
que, que les systmes dinformation prennent dans les entreprises, amnent
considrer un autre niveau dinterface pour faire dialoguer directions gnrales,
directions mtier et direction des systmes dinformation, faire merger les
enjeux et aider exploiter les opportunits des systmes dinformation pour
amliorer la comptitivit de lentreprise. Il sagit de la profession de business
analyst ou analyste daffaires.
Le chapitre franais de lAssociation professionnelle internationale de lanalyse
globale defcience (International Institute of Business Analysis IIBA) exprime
ainsi cette volution sur son site
2
:
Les analystes daffaires longtemps considrs comme des matres douvrage,
revendiquent une fonction plus stratgique qui consiste faire le pont entre les
deux mondes de lentreprise, le monde technique et le monde des affaires.
Une double culture qui prgure de la russite de ce mtier et qui demande une
vritable facult dadaptation, dcoute et de synthse. Souvent associ aux
mtiers de linformatique, lanalyste daffaires est prsent dans tous les projets
de lentreprise, de la conception dun produit la ralisation dune interface
homme-machine.
Responsabiliser les mtiers
La direction des SI, comme tout fournisseur de services, prend des risques ne
pas formaliser clairement sa relation client-fournisseur avec les autres direc-
tions de lentreprise, quitte tablir des contrats de service, en prcisant les
attendus clients, lengagement de niveau de services, voire des modes de refac-
turation en interne.
Sinon, ce nest pas seulement la DSI, mais toute lentreprise qui subira les con-
squences de la non-formalisation, dont :
le manque de visibilit des services rendus par la DSI ;
les niveaux dengagement de services mal formaliss, do rduction de cots
nuisibles la qualit ;
labandon ou le drapage de projets coteux ;
2. http://
parisfr.theiiba.org/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
86
la gestion du court terme de la demande fonctionnelle, pas dvolution des
systmes existants jusqu ce que lvolution soit une ncessit coteuse
impliquant des investissements dans lurgence ;
le dsalignement progressif du systme dinformation avec les enjeux
dentreprise.
Comment a marche ? La contractualisation des services
Si la DSI est perue comme un fournisseur de services dans bon nombre dentreprises, la
relation client-prestataire de services est rarement formalise dans un contrat.
Pour autant, ce dernier a pour objet de clarier les conditions oprationnelles de la four-
niture de service. Ainsi, pour une application en exploitation, le contrat dcrit le niveau
de fonctionnement et de support auquel le prestataire fournisseur du service sengage
vis--vis de lutilisateur, lequel reconnatra explicitement connatre le cadre dexploitation
de lapplication et les limites du service fourni.
Ce contrat a pour mrite de ramener les cots de linformatique a un rfrentiel de
mesures qui permette de les qualier en fonction du niveau de service rendu et non de
manire intrinsque, comme dans un ratio de type cot de lexploitation rapport au
poste de travail, qui na pas de sens. Une application qui doit fonctionner 24 h/24, 7 j/7,
na pas les mmes contraintes de disponibilit que les autres, et son cot de dveloppe-
ment et de fonctionnement en est tributaire.
Ainsi, les niveaux de services formaliss dans le contrat peuvent prendre en compte les
plages horaires du support, les performances attendues, le niveau dassistance fonction-
nelle lutilisation, les temps de correction en cas danomalies et selon leur nature, le
temps de rtablissement du service en cas de panne, les sauvegardes, les fonctionne-
ments en mode dgrad, etc. Tous sont autant de paramtres qui inuent sur les cots.
Le contrat formalise galement les indicateurs qui vont permettre de suivre lengagement
de services et les modalits de revues de ces engagements.
Ce sont des pratiques courantes en infogrance qui peuvent tre reportes sur lexploita-
tion et la production interne. Le terme anglo-saxon qui sest rpandu pour dsigner ses
engagements de niveaux de service est SLA Service Level Agreement .
Si le client na pas sengager sur le cot des investissements pour un projet, sil
nest pas tenu de contribuer au cot de fonctionnement des services quil utilise,
sil na pas clarier dans ses demandes dvolution ou de changement le gain
attendu, et justier de ses enjeux, le champ des demandes peut tre inni. La
direction du SI ne sera pas en mesure de faire le tri, ne disposant pas des critres
qui pourraient le lui permettre, et rpondra de manire ractive en fonction des
pressions exerces et non des axes de dveloppement stratgiques pour lentre-
prise.
Il sera difcile dutiliser rellement le SI comme levier de cration de valeur dans
ces conditions.
En effet, les applications dveloppes ne seront pas alignes sur les vritables
enjeux consolids au niveau de lentreprise, puisque ralises au coup par coup
des pressions souvent accompagnes de dlais irralistes par mconnaissance
des contraintes de ralisation.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
87
Quant aux applications patrimoniales existantes, comment valuer leur valeur
et les risques lis leur obsolescence (donc a fortiori les ventuels efforts faire
pour remdier ces risques), si on a peu ou prou dides de ce quil coterait
lentreprise faire sans ?
Lobservatoire Sapientis, dj voqu, le montre ici galement, il y a un poten-
tiel dvolution extrmement important dans le fonctionnement des organisa-
tions sur ce point.
Sans limplication des mtiers commanditaires dans la dnition de ce qui est
attendu dun projet dinvestissement, il a une forte probabilit dtre vou un
chec onreux, nous y reviendrons dans les chapitres suivants. Mais limplica-
tion ne suft pas, encore faut-il que le commanditaire sengage porter tout ou
partie de linvestissement du projet, puis le cot de fonctionnement du service,
au prorata de son utilisation (sil est le seul utilisateur, la facture globale lui
incombe).
partir de l, il sera plus prudent dans ses demandes et sinterrogera sur les
indicateurs de russite du projet demand. En effet, aucun client nest naturelle-
Figure 5-6 : Moyens de pilotage estims amliorer
Source : Sapientis 2010
2,0 2,2 2,4 2,6 2,8
Des non conformits rglementaires
Des risques
Des retours sur investissement projet
Des engagements en qualit de service
Des gains apports aux mtiers des
applications en production (mesure du
surcot en l'absence de)
Estimez-vous devoir amliorer vos moyens et outils de pilotage
du SI (mesure et suivi) sur les axes suivants, et jusqu' quel point
(de peu = 1 entirement = 4)?
Sapientis
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
88
ment prt payer pour le fonctionnement dun service dont il narrive pas
mesurer les gains son niveau, sauf tre dans lobligation lgale de le faire.
quoi verra-t-on le changement par rapport lexistant ? Comment mesurera-t-
on le succs du changement ? Comment illustrer concrtement le changement ?
Le rle de la DSI nest pas de rpondre ces questionnements, cest le rle du
commanditaire du projet de se les poser avant le lancement, en prenant bien
soin, comme nous lavons voqu prcdemment, de sentourer du conseil per-
tinent pour trouver les rponses et de dnir leur suite les bons indicateurs
mtier qui pourront tre suivis oprationnellement par la suite.
Si les utilisateurs des services rendus par linformatique ne sont pas responsabi-
liss en amont de leur dveloppement, il y a fort parier que la DSI devra les sol-
liciter par la suite pour retrouver la lisibilit du service rendu. Avec
probablement des difcults pour les impliquer, comme le montre la gure 5-7.
La refacturation des cots de fonctionnement par la DSI ses clients, en fonc-
tion de leur utilisation des services ou tout autre moyen de corrler les cots
lusage et aux gains, cest--dire de valoriser les services aura au moins un effet
vertueux. Les utilisateurs seront plus enclins ne rclamer que le niveau de
qualit dont ils ont rellement besoin. Cela limitera drastiquement des fausses
contraintes de disponibilit 24 h/24, par exemple, en raison des surcots
induits. A contrario, cela obligera dnir les niveaux de criticit pour chaque
application et le niveau de maintenance prventive.
Figure 5-7 : Implication des utilisateurs dans les indicateurs mtier
Source : Sapientis 2010
Difficilement
28%
L'implication des
mtiers est
insuffisante
aujourd'hui (frein)
35%
Oui, c'est dj le cas
aujourd'hui ou bien en
cours
37%
Pensez-vous pouvoir Impliquer les utilisateurs pour intgrer des
indicateurs mtiers afin d'obtenir une meilleure lisibilit des services
rendus par le SI?
Sapientis
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
89
De plus, mettre cette valorisation sous la responsabilit des mtiers induira ga-
lement un bilan du projet sur la base dindicateurs ralistes dnis en amont.
On pourra vrier les prvisions de rentabilit du projet et progressivement
construire un rfrentiel pour juger de la crdibilit des estimations de gains
lies aux demandes, au regard des cots et rsultats rels. Sinon, les estima-
tions resteront dclaratives et sans engagement, laissant les projets risquer les
checs et la DSI en porter le poids.
Le ncessaire marketing du SI
Pour aller plus loin dans la logique de la relation client-fournisseur, il peut tre
utile de rappeler certaines dnitions au sujet des approches que doivent met-
tre en place tous les fournisseurs de produits/services. Avant de distribuer une
offre, cest--dire de proposer des services ou des produits des consomma-
teurs (clients qui utilisent cette offre), il faut tablir une stratgie marketing.
De nombreuses dnitions existent sur cette dernire, en voici quelques unes :
Cette stratgie vise mettre lentreprise concerne en adquation avec les exi-
gences implicites ou explicites du march sur lequel elle agit. Les bases de cette
stratgie sont de dcouvrir les besoins des consommateurs potentiels et de d-
nir les produits et services. La politique de communication, la publicit, la pro-
motion et lorganisation de la vente des produits nest quant elle que la partie la
plus visible du marketing auprs du grand public. (extrait de la dnition don-
ne la stratgie marketing dans la page Wikipedia ddie au marketing).
Le marketing est leffort dadaptation des organisations des marchs con-
currentiels, pour inuencer en leur faveur le comportement de leurs publics,
par une offre dont la valeur perue est durablement suprieure celle des
concurrents. (Mercator
3
, 8
e
dition, 2006.)
On appelle stratgie marketing lapproche que lentit concerne met en
place pour atteindre ses objectifs, partir de dcisions prises sur les cibles, le
positionnement, le mix
4
et le niveau dengagement de dpense. , selon
Philip Kotler et Bernard Dubois
5
.
De nombreuses coles de pense existent pour dnir ce quest ou ce que nest
pas le marketing stratgique et quelle est, ou non, sa prsance sur une strat-
gie commerciale. Lvolution des dernires annes montre en tout cas que les
notions de marketing se sont rpandues en dehors des entreprises commercia-
les pour atteindre les associations et les organisations but non lucratif, soit
pour rpondre mieux aux besoins de leurs membres, soit pour mieux faire
connatre leurs actions, obtenir des subventions, des partenariats, etc.
Dans le cas des services dune direction du SI, on retiendra essentiellement que
la stratgie marketing est la dmarche danalyse et de rexion pour raliser
ladquation offre-demande qui sinscrit dans la stratgie globale de lentre-
prise.
3. Denis Lindon, Jacques
Lendrevie, Julien Lvy,
Mercator Thorie et
pratiques du marketing,
Dunod
4. Le mix marketing est
galement connu sous le
nom des 4P : produit, prix,
place (distribution) et
promotion
(communication).
5. Philip Kotler, Bernard
Dubois, Delphine
Manceau, Marketing
Management, 11
e
dition,
Pearson Education
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
90
Certes, une DSI ne cherche pas vendre un produit rplicable de mauvaise qua-
lit en masse, ni inuencer ses clients pour quils achtent plus en leur vendant
des solutions miracles. Au-del de cette ide caricaturale du marketing que peu-
vent avoir certains ingnieurs, il faut garder en tte quune DSI fournit des servi-
ces en rponse une demande qui doit sinscrire dans la stratgie globale de
lentreprise.
Il y a donc ncessit, an dobtenir un rel alignement stratgique des systmes
dinformation aux affaires, cest--dire ladquation du SI aux objectifs stratgi-
ques de lentreprise, de passer par une approche marketing autour des services
du SI. Cette approche comporte deux niveaux :
Le niveau stratgique, savoir lanalyse des enjeux de changement ou dvo-
lution, la dnition des services mtier prioritaires dvelopper et pour qui,
la dnition de services mutualisables lchelle de lentreprise (stratgie
doffres et de dveloppement daffaires), la validation des budgets dinvestis-
sement, la conduite du changement, la dcision des alliances stratgiques.
Le niveau oprationnel, cest--dire la ralisation du service, la dcision des
alliances opportunistes (lies un projet/service), le dploiement, laccompa-
gnement au changement et la communication envers les utilisateurs nals
autour des services ainsi que la collecte des besoins damliorations auprs
de ces derniers.
Cette approche de stratgie marketing ncessaire la cration dune rponse en
adquation aux besoins, est souvent dlaisse au prot dune lecture de
lalignement du SI rductrice et militaire : le SI devrait ler droit avec des
processus industrialiss pour lui-mme et pour les mtiers.
Avant denvisager une industrialisation quelconque (avec ses limites ventuel-
les), il faut rechercher ladquation de loffre la demande et la stratgie glo-
bale. Cela exige rellement un effort dadaptation. Il ne faut pas refaire avec
cette sparation stratgique et oprationnelle, lerreur prcdente faite sur la
sparation matrise douvrage/matrise duvre. La stratgie marketing du SI
demande la participation dun comit de direction incluant le DSI et des prols
de type analyste daffaires pour faire le lien ente les affaires et la technique.
Le rle de responsable marketing stratgique du SI doit tre une responsabilit
rattache la direction gnrale.
Par ailleurs, au niveau oprationnel, il est indispensable que la DSI communi-
que sur ses offres et les prestations de services quelle peut proposer. Elle doit
donner de la visibilit aux utilisateurs sur les services et les produits disponibles
ainsi que leur valorisation en fonction dunit duvre ou de critres non seule-
ment vriables et signicatifs, mais galement exprim en termes utilisateurs.
Comment a (ne) marche (pas)? Les ratios viter pour valoriser les services
Le ratio cot rapport au poste de travail
Le cot au MIPS ou CPU unit de mesure des cots des serveurs mainframes est
la fois non signicatif et incomprhensible pour lutilisateur.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
91
Donner aux utilisateurs des indications sur le cot du service en termes de capacits de
stockage, ou en nombre de jours-homme ncessaires son dveloppement, voire le
tarif journalier moyen de la maintenance, sans rapport avec les services fonctionnels
rendus.
Pour donner cette visibilit, la direction du SI sappuiera sur plusieurs outils,
dcrits ci-dessous.
Le catalogue de produits et services : simple et exhaustif, il dcrit les produits
et services que la DSI fournit aux utilisateurs nals. Les applications du poste
de travail, le poste de travail en lui-mme (quip et maintenu), laccs au
rseau, les formations, les services dassistance, de support et de dpannage,
les conditions dintervention, etc., gurent au titre des services.
Les contrats de services associs pour formaliser les engagements de niveau
de service (ce qui nest pas toujours le cas).
Une politique de communication approprie aux changements (cibles, fr-
quence, moyens). Cette dernire sera dcline dans le cadre dune conduite
du changement plus globale qui en xera les enjeux (voir section La con-
duite du changement du chapitre 5).
Une vitrine soigne de la relation client, cest--dire un point daccs unique
aux services dassistance et de support pour lensemble des moyens informa-
tiques mis disposition de lutilisateur nal. Cette vitrine ou service desk
va accompagner lensemble des clients internes et externes du SI an de leur
faciliter lusage des services informatique rendus. Si on fait le parallle avec
les centres dappels tlphoniques, la ractivit et la crdibilit des rponses
de ce service jouera sur la perception de la performance de la DSI, tous les
niveaux (les directions sont galement consommatrices des services du SI).
La DSI aura donc tout intrt veiller sur les comptences relationnelles des
quipes en charge et sur lefcacit de ses processus de support en termes de
rsolution dincident au premier niveau dappel, ainsi que sur les processus de
gestion des incidents, gestion des demandes de changements, etc.
Si on voit aujourdhui une volution vers cette approche marketing du SI, elle
reste encore cantonne davantage une partie oprationnelle que stratgique.
Cest pourquoi le catalogue de produits et services nest pas rpandu dans tou-
tes les entreprises, encore moins avec des notions de valorisation tarife,
comme le montre ci-dessous un autre rsultat de lenqute Sapientis.
La premire dmarche quaura donc effectuer une direction marketing
stratgique du SI sera de raliser une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats, soit MOFF en franais : Menaces, Opportunits, Forces,
Faiblesses) du systme dinformation, en collaboration avec toutes les parties
prenantes. Un exemple de SWOT se trouve la gure 5-9.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
92
Figure 5-8 : Existence dun catalogue de produits et services pour les mtiers
Source : Sapientis 2010
Figure 5-9 : Exemple de matrice SWOT dun SI
Autre
2%
Logique
d'information
seulement
13%
Niveaux de services
9%
Non
55%
Prix et niveaux de
services
21%
Avez-vous un catalogue de produits et services pour
les mtiers et si oui sur quelle logique est-il
prsent?
Sapientis
FORCES
Productivit et comptences des
quipes de dveloppements
Matrise de la qualit des nouveaux
dveloppements
Mise en uvre russie du cataIogue
de services
Processus de dveloppements, de
gestion des incidents et de demandes
de changement matriss
OPPORTUNITES
Possibilit de se diffrencier de la
concurrence avec le projet Y
Possibilit de passer la virtualisation
(rduction de cots)
IndustriaIisation d'une TMA rplicable
d'autres
Service en mode SaaS accessible et
satisfaisant I'un de nos besoins
Offre de service faire sur mobiles
FAIBLESSES
Temps de ractivit aux volutions
fonctionnelles insatisfaisant
Gestion des comptences
Mesure des gains apports aux
mtiers
Mauvaise quaIit d'appIications
existantes coteuse en maintenance
Tableaux de bord oprationnels
sans visibilit sur la valeur des
services
MENACES
Perte de connaissances et d'expertises
Arrt de support fournisseur de
certains composants techniques
Entreprise X qui lance un nouveau
service en ligne
Application Z non concurrentielle, pas
d'accs pour Ies forces de vente, perte
d'opportunits terrain
Externalisation trop coteuse
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
93
Lanalyse SWOT va faciliter la dtermination et linstanciation de questions-
types :
Comment exploiter les opportunits et les forces ?
Comment neutraliser ou viter les menaces ?
Comment viter ou minimiser les faiblesses ?
Sil sagit dun outil danalyse rapide pour avoir un guide dinvestigation, il ne se
substitue nullement une analyse de valeur multidimensionnelle du SI que
nous dcrivons plus loin (voir la section Lanalyse de la valeur du chapitre 6).
Le SWOT du SI : un nouveau concept marketing ou un outil utile ?
Lanalyse SWOT est un outil daudit marketing de lentreprise et de son environnement
(concurrence). Il aide lentreprise se concentrer sur les questions-cls. Une fois ces
dernires identies, elles sont introduites dans des objectifs marketing. La matrice SWOT
est employe en parallle avec dautres outils daudit et danalyse. Cet outil est trs popu-
laire parce quil est rapide et facile utiliser. Lanalyse SWOT se fait au moyen dune grille
visuelle quatre quadrants (voir gure 5-9).
La conduite du changement
Quest-ce quune dmarche de conduite du changement ? Quel est son prim-
tre, ses mthodes, ses outils ?
entendre les discours des uns, il sagirait essentiellement de communication,
de formation et daccompagnement au changement. entendre les autres,
laccompagnement au changement est justement la partie communication et
formation de la conduite du changement. Mais ne sommes-nous pas l en train
de parler des moyens au dtriment de lobjectif ?
En ralit, lambigut qui prvaut sur le terme conduite du changement nat
de la difcult qui rside toujours dans lentreprise bien dterminer les rles
et les responsabilits en matire denjeux concernant les systmes dinforma-
tion et, surtout, bien faire dialoguer les acteurs entre eux en vitant de som-
brer dans des dcoupages hirarchiques ou organisationnels.
La conduite du changement porte sur lensemble de la dmarche qui va de la
perception dun problme dorganisation ou dune opportunit dvolution
organisationnelle la mise en uvre satisfaisante dune solution de transfor-
mation via la dnition dun cadre dactions humaines pour llaborer, la choisir,
la mettre en place.
cette dnition plutt alambique, on peut prfrer celle quon trouvera sur le
blog de Christophe Faurie
6
, spcialiste des changements de lentreprise : la
conduite du changement, cest identier la transformation que doit subir
lentreprise et la mener bien.
De nombreuses socits de services en intgration de systmes, aprs avoir
longtemps propos des prestations de conduite du changement dans le cadre
de projets lis aux systmes dinformation, les ont rebaptis accompagnement
au changement , faute de pouvoir agir sur la direction de la conduite. Tout sim-
6. http://christophe-
faurie.blogspot.com/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
94
plement parce que leurs mthodes et approches consistaient dnir et dcli-
ner un plan de communication ou de formation sur la base, au mieux, denjeux
partiellement dnis, au pire, du calendrier projet et des fonctionnalits pr-
vues.
Si lentreprise se repose sur cette seule nature daccompagnement pour russir
sa transformation, elle manque une tape essentielle, celle didentier la trans-
formation. Conduire le changement, cest :
identier et formaliser les axes stratgiques de la transformation ;
analyser les enjeux des parties prenantes, apprcier les dynamiques de chan-
gement, les points de rsistance, leurs raisons ;
construire une vision quilibre et partage des enjeux avec les acteurs pour
identier la trajectoire de transformation ;
piloter par les enjeux, cot/objectif, pour garder le cap et xer les bonnes
priorits, voire sadapter bon escient ;
obtenir ladhsion en impliquant les utilisateurs au plus tt dans la dnition
et la conception de la solution, en communiquant, en formant ;
faire porter le changement par lencadrement, mais sappuyer sur des spcia-
listes pour le propager indpendamment du lien hirarchique, an que ces
volutions prennent en profondeur et dans la dure ;
procder par itration et ajuster le plan daction et la trajectoire au rythme de
son volution.
Tout lart de la conduite du changement consiste donc comprendre la politi-
que et les structures dune organisation et faire merger un dialogue ouvert
entre les parties prenantes sur les objectifs rels de lentreprise, sans se laisser
contraindre par des partis-pris, pour pouvoir tablir des recommandations de
transformation qui aideront lorganisation atteindre ces objectifs.
Pour Christophe Faurie, apprendre conduire le changement, cest donc
apprendre matriser les mcanismes qui permettent au groupe de se transfor-
mer en vitant les limites de lhomme .
7
Cela peut entrer dans le cadre des fonctions de liaison revendiques par les ana-
lystes daffaires. Formation, communication, accompagnement seront les trois
leviers pour dcliner oprationnellement la vision des enjeux en transformation
relle de lorganisation.
Lautonomisation des mtiers
Force est de reconnatre que la vision prospective dil y a cinquante ans dun ser-
vice informatique aussi pratique lusage que le branchement de llectricit est
encore illusoire. Certes, lavance des modles comme Google ou Salesforce,
avec les plates-formes dapplication et la possibilit dutiliser virtuellement la
puissance dun superordinateur avec des milliers de processeurs et des millions
de disques durs, dessinent un monde avec un nombre rduit de super-fournis-
seurs de puissance serveur.
7. Christophe Faurie,
Conduire le changement -
Transformer les
organisations sans
bouleverser les hommes,
LHarmatthan, 2008
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
95
Ils lont dit The world needs only ve computers
Le responsable technique de Sun Microsystems, Greg Papadopoulos paraphrasait en
2007 cette phrase attribue au PDG dIBM dans les annes 1940.
En sappuyant sur le modle des eBay, Amazon, Google, Yahoo et autres Salesforce.com,
il envisage un mode o la puissance de calcul des ordinateurs se vendra comme de llec-
tricit avec quelques supers multinationales de lnergie il en cite sept, et mme un
tat, la Chine disposant de centrales gantes. Il faut comprendre par l des rseaux
dordinateurs fournissant la puissance et la performance dun ordinateur grande
chelle et, ds lors, toute la gamme envisageable de services associs. Les entreprises ne
paieront plus la machinerie et les ressources, elles paieront le rsultat, grce au nouveau
modle du Software As A Service.
Reste que les fonctionnalits des applications disponibles en mode service sur
le Web sont encore loin de rpondre tous les besoins des utilisateurs en entre-
prise. Les bonnes vieilles applications patrimoniales qui rpondent spcique-
ment aux besoins ont encore de beaux jours devant elles. Lennui, cest quau l
du temps, elles vieillissent, deviennent complexes, et la moindre demande
dvolution prend du temps.
Un temps trop long pour les utilisateurs qui ne comprennent pas la ncessit
dattendre trois mois pour le changement dune simple rgle de gestion mtier
dans le code, quand la demande de changement tient en quelques lignes (chan-
gement dune chelle de comparaison, dun plafond dautorisation, du mode de
calcul dun champ, etc.).
La faute en incombe des conceptions et des architectures qui ncessitent de
passer par le code pour effectuer ces modications, et donc, par les processus
de dveloppements, de tests et de mise en exploitation classique.
La rexion autour dune architecture agile qui, grce une logique de compo-
sant et de paramtrage, autorisera lutilisateur saisir lui-mme, autant que
possible, les changements quil souhaite au niveau de la logique mtier sans
toucher limplmentation physique, telle est la cl de la facilit dusage du ser-
vice informatique en entreprise.
Cette autonomisation des mtiers est cette fois un d de modernisation
darchitecture qui entre dans la construction des offres, au titre de marketing
produit.
Elle contribuera, comme les autres fonctions de marketing du SI, rendre loffre
simple et lisible et, ds lors, toutes les directions clients en percevront mieux les
bnces.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
96
Grer efficacement les ressources et les moyens
La thorie du chaos
Combien de projets de systmes dinformation chouent avant datteindre leurs
objectifs ? Selon le Standish group, clbre pour sa thorie du chaos (voir
encadr ci-dessous), beaucoup
Certes, des polmiques slvent parfois sur la vracit de ces statistiques, dont
une tude ralise par les universitaires Sauer, Gemino et Reich
8
qui aboutit
des chiffres infrieurs, le taux de projets en chec tant ramen un tiers. Une
amlioration qui correspondrait une meilleure analyse des retours dexp-
rience, voire des mthodes et des outils plus mrs pour la gestion des projets
informatique. Nanmoins, comme le soulignait en 2007 une enqute de Dyna-
mic Markets
9
pour le compte de Tata Consultancy Services, 43 % des responsa-
bles informatique sattendent rencontrer des problmes dans leurs projets.
Un peu dhistoire La thorie du chaos en informatique
En 1994, le Standish group, un organisme indpendant danalyse et de recherche de la
performance des TIC, publie son premier rapport du chaos , documentant travers des
enqutes et des interviews les types dchec de projets, les facteurs majeurs dchec et les
pistes de rduction de ces derniers. Les premiers chiffres de 1994 sont alarmants : des
milliards de dollars sont dpenss pour des projets de dveloppement logiciel jamais
achevs. Depuis 15 ans, le Standish group livre annuellement des statistiques abondam-
ment reprises et publies par tous les spcialistes en performance des systmes dinfor-
mation. Si les cinq dernires annes illustraient une modication positive de la tendance
laissant penser une maturit plus grande du pilotage de projets, le rapport du chaos
2009 est un net retour en arrire.
Seulement 32 % des projets russiraient tre achevs en respectant le contrat temps,
budget et fonctionnalits. 44 % nissent hors dlai et en dpassement de budget et/ou
avec moins de fonctionnalits que prvues, et 24 % chouent et sont annuls avant
dtre achevs ou livrent un rsultat jamais utilis. Effet de la crise ? Lanne 2009 repr-
sente le plus gros taux dchec depuis une dcennie.
Les critres dinuence sur le succs dun projet considr par le Standish group sont au
nombre de dix avec, par ordre dimportance : support de la direction, implication des utili-
sateurs, chef de projet expriment, objectifs mtier clairs, primtre minimis au
possible, infrastructure logicielle standard, exigences fondamentales afrmes, mthodo-
logie formelle, estimations ables, autres critres (mesur avec un poids global
lensemble : la comptence des ressources, un planning dcompos en tapes avec des
jalons intermdiaires et des chances courtes).
Mais pourquoi les projets chouent-ils ? Est-ce la faute des outils
informatiques ? Des comptences? Des quipes ? Des difcults techniques ?
Compte tenu, dun ct, de la maturit des environnement de dveloppement et
dans la majorit des cas, des techniques utilises, et de lautre des comptences
des dveloppeurs, de plus en plus disponibles sur des technologies largement
9. IT Projects: Experience
Certainty; August 2007 :
http://www.tcs.com/
thought_leadership/
Documents/
independant_markets_res
earch_report.pdf
8. Chris Sauer (de
luniversit dOxford
Egrove, USA), Andrew
Gemino et Blaize Homer
Reich (tous deux de
luniversit Simon Fraser
Vancouver, Canada), ont
revu la baisse les chiffres
du Standish Group suite
une tude publie en
novembre 2007 dans les
communications de lACM
sous le titre The impact
of size and volatility on IT
project performance .
Pour eux, seulement 1/3
des projets sont des
checs. noter que leur
mthodologie diffre
entre autres de celle du
Standish group de par les
personnes interroges et
la classication des
projets.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
97
rpandues comme .Net ou Java/J2EE, la cause profonde la plus commune
dchec nest pas chercher l.
Cest la fois plus simple et plus difcile grer : les difcults sont essentielle-
ment dordre organisationnel et de pilotage. Faute de procder mthodique-
ment, progressivement, avec les bons intervenants ayant les bons rles au bon
moment, les bons questionnements et les indicateurs qui en dcoulent, les pro-
jets sont vous driver, et une gestion serre des cots et dlais ny changera
rien, sauf diminuer la couverture fonctionnelle et la qualit du rsultat livr.
Si les projets qui dpassent leur calendrier ou leur budget ne sont pas rares, les
bilans de projets et le partage des retours dexprience le sont davantage. Pour
autant, ils pourraient mettre en lumire un constat gnral.
Si les outils et les mthodes existent, dans les faits, le facteur humain est pr-
pondrant car un projet de construction de tout ou partie dun systme dinfor-
mation fait essentiellement appel une construction intellectuelle, ce qui
ncessite beaucoup plus de concertation, de comprhension et de communica-
tion quun projet de construction de btiments, mme si le vocabulaire des
acteurs emprunte ce domaine (architecture, matrise douvrage, matrise
duvre, etc.).
Ils lont dit Butler group, 2005 Pourquoi les projets chouent-ils ?
Une des raisons majeures est quil existe un norme foss entre les dveloppeurs qui
travaillent sur les projets dapplication et les responsables qui en ont x les objectifs.
Lawrence Charles Paulson, professeur luniversit de Cambridge (Computer Laboratory) :
On peut tester un pont avec des charges extrmes et sassurer ainsi quil ne seffondrera
pas avec des petites charges. Avec un logiciel, chaque entre est une situation diffrente.
Nous avons des modles mathmatiques pour les ponts, pas pour les logiciels.
Frederick P. Brooks, auteur du livre The Mythical Man Month :
Plus vous commencez tt, plus cela va vous prendre du temps.
Rajouter du monde sur un projet en retard, cest uniquement rajouter du retard.
Le cycle de vie des applications
En matire denvironnement, de dveloppement, dateliers logiciels, de gestion
de conguration, de rfrentiels dexigences et de tests, de nombreux outils per-
fectionns existent pour couvrir le cycle de vie des application (ou ALM
pour Application Lifecycle Management).
Dnition ALM : le cycle de vie dune application
Le cycle de vie dune application est le continuum des activits requises pour supporter
une application dentreprise du projet dinvestissement initial jusqu son dploiement et
loptimisation des systmes.
LApplication Lifecycle Management (ALM) intgre et pilote, tout au long du cycle de
vie dune application, les diffrentes phases de planication, dnition, conception, dve-
loppement, test et dploiement.
Source : http://www.eclipse.org/proposals/eclipse-almiff/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
98
Ces outils autorisent la collaboration entre quipes de dveloppement gogra-
phiquement disperses, facilitent la recherche de dfauts, les tests, etc. Ainsi
nest-il gure surprenant den arriver un stade o les communauts open
source garantissent une qualit du code au moins gale celle des diteurs de
progiciels.
Il existe galement, en plus des outils de dveloppement et de tests, des outils
de planication, de gestion de portefeuille projets, etc.
Cela vaut pour le dveloppement initial dune application, mais force est de
reconnatre quune fois une application en production, le contexte change et
particulirement quand lapplication vieillit.
Cest un constat : la gestion des dveloppements lis aux volutions des appli-
cations patrimoniale est moins outille dans les approches de type ALM
aujourdhui. LOMG (Object Management Group) pointe avec raison ce manque
dans le cycle de vie dans la mesure o, a minima, en moyenne 50 % du temps
des quipes informatique est pass sur la maintenance. Dautant que la dure
de vie dune application en production est bien suprieure la dure du projet
qui lui a donn le jour. Si certains de ces projets sont longs, que dire dapplica-
tions en exploitation depuis quarante ans ?
On estime que les cots de la maintenance vont jusqu 67 % du cot total dune
application sur sa dure de vie (si on considre tous les postes de cots, de
linvestissement initial en matriel, logiciel, dveloppements, formation, etc.),
dont 48 % sont consacrs rparer les dfauts.
Or, ce temps consacr rparer les dfauts pse lourd, dautant plus quand
ceux-ci auraient pu tre vits en amont (on y reviendra dans la section
Limplication des utilisateurs au bon moment ) et quand la validation du pro-
blme remont et lanalyse de la modication faire psent normment sur le
cycle de vie de la maintenance.
En thorie, un projet dvolution en maintenance a une grande similitude avec
un projet de dveloppement, au sens o tous deux partagent un cycle de vie,
une pression permanente, des phases danalyse, de dveloppement et de tests.
En pratique, il y a de grandes diffrences. Pour nen citer que quelques unes, les
jalons sont moins bien formuls, les livrables moins explicites, les drogations
plus nombreuses (hot xes
10
), les objectifs sont moins bien dnis et les tests
incluent des tests de non-rgression, indispensables.
Aussi, les modles destimation de chiffrage traditionnels ne sont pas forcment
dun grand secours en maintenance, comme le montre une approche compare
des deux cycles tels quillustrs dans la gure suivante.
Nota bene : les valeurs de pourcentages indiques sont des moyennes adapter
en fonction du contexte.
Une approche incrmentale dapprentissage par la pratique des estimations de
cots et de temps, base sur des donnes historiques, fonctionne mieux en
maintenance que les ratios projets classiques. En effet, il est difcile de dispo-
10. Un hot x est une
mise jour urgente pour
corriger rapidement un
problme identi et
spcique dun logiciel
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
99
ser dun benchmarking, destimations exploitables dans tous les cas de gure,
tant lhritage applicatif change les perspectives.
Il faut en particulier insister sur le fait que, dans une application complexe et
vieillissante, la comprhension des problmes se fait au dtriment des valida-
tions, ce qui entrane des risques danomalies qui, leur tour, entraneront des
demandes de modication, et ainsi de suite On voit le dclenchement du cer-
cle vicieux qui conduit ne plus matriser la maintenance des applications,
cest--dire ne plus matriser ses biens logiciels.
Il ne sagit pas seulement de dlai de comprhension dun problme, mais ga-
lement de rigueur dans le processus des tests et validations. Sans cette rigueur,
les modications les plus simples sont celles qui ont le plus de chances dintro-
duire des erreurs, selon le tableau ci-dessous :
Souvent, les modications simples ne sont pas prises au srieux, les tests ne
sont pas systmatiques Selon L. R. Weiner, les trois erreurs les plus coteuses
Figure 5-10 : Comparaison des cycles de vie projet et maintenance
Tableau 5-2 : Les modications sources derreur
11
.
Nombre de lignes modies
1 5 10 20
Probabilit dintroduire une erreur
50 % 75 % 50 % 35 %
Cadrage
(15%)
Conception
(15%)
Dveloppements
(30%)
Intgration
(15%)
Qualification
(recette
client)
7%
Production
Valider la
demande
(15%)
Analyser la demande
(30%)
Dvelopper et tester la
modification
(30%)
Intgrer la
modification
(10%)
Vrifier et
valider la
modification
(15%)
Production
Projet
Maintenance
Pilotage ~15%
11. Voir ce sujet le livre
de Lauren Ruth Weiner,
Digital Woes: Why We
Should Not Depend on
Software , Addison-
Wesley, 1993, o elle
voque les leons tirer
de quelques ascos
informatiques. Voir
galement larticle de
recherche Towards
Understanding Software
Evolution: One-Line
Changes de R. Ranjith
Purushothaman
(chercheur de Dell) et
Dewayne E. Perry
(universit du Texas), sur
la probabilit dinsrer
une erreur en modiant
une ligne de code. Les
auteurs revoient
largement la baisse le
mythique 50%, Ce qui est
d aussi selon eux
lvolution des techniques
dinspection de code
(article tlchargeable
http://www.ece.utexas.
edu/~perry/work/
papers/DP-03-small.pdf).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
100
de lhistoire de linformatique sont lies la modication dune seule ligne de
code
Une seule ligne de code vous manque et tout ne fonctionne plus
22 juillet 1962 :
Un programme qui comportait une omission mineure dans une quation cota
18,5 millions de dollars au contribuable amricain parce quon dtruisit par erreur une
fuse Atlas-Agena. Cette fuse transportait la sonde Mariner I destine lexploration de
Vnus. Il manquait une barre dans lquation, un trait horizontal sur un symbole indi-
quant quil fallait utiliser des valeurs moyennes et non pas des donnes brutes.
Fin juin dbut juillet 1991 :
Aux tats-Unis, le tlphone ne rpond plus dans de nombreux tats. lorigine de
coupures en srie, un programme de commutation ralis par DSC communications. Trois
lignes non testes, ajoutes un programme de plusieurs millions de lignes de code,
test au pralable pendant treize semaines, ont suf provoquer la situation.
lorigine de ce cercle vicieux , des lois de lvolution des logiciels incontour-
nables, nonces depuis longtemps par Lehman et Belady
12
que lon pourrait
rsumer en deux principes majeurs. Dabord, tout programme qui est utilis sera
modi car il ny a pas dapplication en production qui vive sans demande de
changement et/ou de corrections. Ensuite, la complexit dun logiciel augmente
naturellement avec le temps si aucun effort spcique additionnel nest effectu
pour la contenir ou la rduire.
Que les causes soient connues ne veut pas dire quon les traite. Peu dentrepri-
ses, surtout duques dans lesprit de rduire les cots informatiques, sont pr-
tes payer leffort spcique additionnel voqu par les lois de Lehman et
Belady pour rduire la complexit. La meilleure dmonstration est la difcult
croissante quont bon nombre de DSI matriser les cots de maintenance. Cela
leur cote cher au-del de la valeur montaire, autant pour leur crdibilit que
pour leur capacit investir dans linnovation, par manque de budget.
La complexit croissante du code entrane une baisse de productivit des pro-
grammeurs et lincapacit ragir rapidement aux besoins fonctionnels. Quant
la difcult tester la qualit du code, voire limpasse sur des tests rigoureux,
ils entranent des pertes conomiques pour lentreprise elle-mme qui ose pas-
ser en production des systmes insufsamment tests. En mai 2002, un rapport
du NIST (National Institute of Standards and Technology), Les impacts cono-
miques dune infrastructure pour les tests logiciels , estimait que le cot de
logiciels dfectueux en production aux tats-Unis svaluait en termes de dizai-
nes de milliards de dollars par an.
Il est surprenant, dans ces conditions, de voir se dvelopper des logiques de
gestion de portefeuilles projets sans quil y ait de corollaire quivalent : la ges-
tion du portefeuille dapplications et la gestion du cycle de vie des volutions
(voir le chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeurs ).
12. Lois de lvolution
logiciel : M. M. Lehman
and L. A. Belady, Program
Evolution: process of
Software Change, London
Academic Press (premire
publication 1984).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
101
Reste que cette logique de gestion de portefeuilles projets est ncessaire, mme
si elle reste insufsante sans gestion du portefeuilles dapplications, comme
nous lavons vu ci-dessus, ou sans comprhension et moyens de remdiation
contre les risques principaux dchec du projet, essentiellement dus des
aspects de pilotage humain et organisationnel ainsi que lexpliquent les para-
graphes suivants.
Anatomie des dsastres
Dans un de ses cours de gnie logiciel pour luniversit de Cambridge, le profes-
seur Lawrence C. Paulson revenait sur lanatomie des dsastres , en compa-
rant les causes dchecs de plusieurs grands projets. En particulier, il citait un
projet dvelopp pour le service des ambulances londonien (LAS London
Ambulance Service) et un projet CONFIRM destin assurer la rservation
combine de vol, htel et voiture de location.
Ces deux cas furent des checs patents et trs coteux, respectivement environ
9 millions de livres (environ 11 millions deuros) et 160 millions de dollars. Le
premier systme, qui visait informatiser le dispatching et le routage des ambu-
lances, a t mis en production avec 81 erreurs connues et abandonn aprs dix
jours dessai pour revenir au mode manuel.
Le second, qui devait en principe russir car dvelopp par lquipe lorigine
de SABRE
13
, tait arriv un tel niveau de dsastre, volontairement dissimul
par les responsables, que la moiti de lquipe cherchait un nouvel emploi au
milieu du projet. Un consultant fut embauch pour un audit, mais son rapport
ayant dplu ses suprieurs, il fut purement et simplement enterr. Le projet
continua encore un an aprs cela avant labandon. Les analyses effectues en
1994
14
sur les causes dchec sont dcrites dans le tableau ci-dessous.
Lanalyse comparative des deux projets illustre un mode de pilotage hirarchi-
que lextrme, sans remise en cause. En effet, les directions de projets refusent
de voir les faits (indicateurs de dlais irralistes, par exemple) et prfrent dissi-
muler plutt que corriger les erreurs. Les dlais irralistes sont connus ds le
dbut du projet, mais accepts pour signer laffaire tout prix.
Le projet LAS montre un dfaut de comptence de lquipe en charge en matire
de systmes critiques. Si le choix des dveloppeurs est critiquable, pour autant,
ils auraient pu viter une erreur de conception grossire grce au dialogue avec
les utilisateurs. Or, ces derniers nont mme pas t impliqus dans la concep-
tion, phase o leur collaboration est indispensable.
Quant au projet CONFIRM, non seulement les liens entre clients et dve-
loppeurs sont insufsants, mais il y a eu un manque vident mthodologique. Il
ny a en effet pas de gestion des demandes de changements, ce qui aboutit un
primtre projet ou et extensible lenvie.
Ces deux exemples montrent que la gestion de projets seulement mene par
des critres de dlais et de cots est voue lchec. Sans pilotage intelligent et
13. SABRE : systme de
rservation de places
d'une compagnie
arienne. Il a t
notamment rachet par la
SNCF pour raliser le
projet Socrate. Le fait quil
ny ait pas eu de
radaptation totale au
cahier des charges du
transport ferroviaire fait
du projet Socrate un cas
dcole dchec patent et
coteux.
14. Sources : Steve Flowers
dans le journal The
Guardian du 28 avril
1994 et Effy Oz dans
larticle When
professional standards are
lax: the CONFIRM failure
and its lessons dans les
Communications de
lACM (Association of
Computing Machinery),
Vol. 37, No. 10, pp.29-43,
10/1994.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
102
commun avec le client nal (le propritaire du besoin), sans sponsoring de la
direction gnrale, en particulier pour ngocier des dlais ralistes, sans impli-
cation des utilisateurs dans les phases cruciales, en particulier de conception et
de test, les projets risquent de nir en dsastres.
Certes, on peut critiquer le choix des deux exemples : projets ventuellement jugs
pharaoniques (bien que ce ne soit pas le cas pour le LAS), exemples dats (1994)
et dveloppements spciques, mais il ne sagit pas que dune problmatique de
grands comptes dpasse. Des exemples rcents (moins de cinq ans), existent en
France. Il sagit de projets de dveloppements spciques qui furent dsastreux
pour les mmes raisons, au point dtre abandonns en cours de route.
Ainsi un des premiers projets europen de refonte dun processus de prise de com-
mandes en architecture oriente services, ralis en 2005-2006, a t abandonn
avant terme. Ce projet devait dployer sur plusieurs pays un processus commun, qui
sappuyait sur des architectures existantes. Ce nest pas tant la nouveaut des con-
cepts mis en uvre qui en a t la cause dchecs, mais davantage le calendrier
Tableau 5-3 : Comparaison de causes dchec pour deux projets
Projet Las Projet Conrm
Dlais
La matrise duvre a t
choisie sur les critres cots (le
moins cher) et dlais. Lchance
de ralisation 6 mois a t
juge par tous irraliste.
Conclusion : pression sur les
dlais au dtriment des tests.
Personnel licenci si refus
daccepter des calendriers
irralistes.
quipe en
charge
Les dveloppeurs taient
inexpriments dans les systmes
critiques sur le plan de la scurit.
Pilotage
Un mode de pilotage dcrit
comme macho, dtermin
passer cote que cote.
Des responsables dissimulant les
problmes srieux leurs
suprieurs.
Difcult
technique
ventuelle
La conception a ignor les
limitations dun systme de
guidage radio dans les zones
urbaines.
Incapacit intgrer deux
systmes.
Liens clients/
dveloppeurs
Conception fondamentalement
dfectueuse. Or les utilisateurs
ont t exclus de la phase de
conception
Pas assez de liens entre clients et
dveloppeurs.
Gestion des
changements
Changements des exigences
clients tardivement dans le projet.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
103
extrmement contraint (un an pour dvelopper un noyau dployable) et les difcul-
ts de convergence des pays ayant chacun un patrimoine applicatif diffrent, ainsi
que des contraintes rglementaires ou des cultures locales distinctes.
A contrario, la SMABTP a choisi de mener son projet SOA de refonte, dbut en
2001, en donnant du temps au temps et en talant sa rnovation progressive
sur plusieurs annes (de 5 10 ans), en se basant sur le concept dACMS (Agility
chain management System, voir la section Durabilit et chane dagilit du
chapitre 9). Ce qui fait de cette refonte un modle tudier (en environnement
franco-franais).
Quant aux projets pharaoniques, ils existent encore, on peut prendre pour
exemple Chorus et Cassiope.
Chorus, le projet de gestion de la comptabilit publique qui doit quiper
terme tous les ministres et les tablissements publics, selon un article de
juillet 2010
15
, porte en lui un concentr des dysfonctionnements des projets
informatiques , dont accumulation des retard, dpassement de budget, fonc-
tionnalits qui ne correspondent pas aux besoins, etc.
Le projet Cassiope concerne le systme dinformation pnal des juridictions.
Une note publie dans le JO Snat du 04/02/2010 - page 220, attire lattention de
Mme la ministre d'tat, garde des sceaux, ministre de la justice et des liberts, sur
les difcults rencontres dans le dploiement du systme d'information Cassiope
et sur les perturbations qu'il entrane pour le service public de la justice .
Cette note pointe sur d'importantes difcults d'utilisation, ainsi que des
erreurs de conception du systme d'information et met en cause la conception
mme de Cassiope puisque ce systme mconnat des aspects importants
de la procdure pnale. . On peut se demander la lecture de cette note, com-
ment les utilisateurs ont t impliqus dans la phase de conception et quels ont
t les liens entre quipes.
Quant croire que la mise en uvre dun progiciel change la donne prcdente,
autant se dtromper rapidement. Un projet progiciel est avant tout un projet
fonctionnel et organisationnel, le cot logiciel ne reprsente au mieux que 25
30 % du projet.
Les progiciels intgrs ont un impact fort sur lorganisation mme de lentre-
prise. Larrive de ces outils oblige les entreprises dcloisonner leurs services
et les contraint rednir leurs procdures de gestion non plus par services,
mais de manire globale.
Do limportance dune campagne dinformation et de formation pour faciliter
lintroduction de ce type doutils car il faut convaincre les divisions opration-
nelles de lutilit dun progiciel intgr. Les utilisateurs doivent apprendre
communiquer dans un langage commun. La conduite du changement incluant
larbitrage par les enjeux, la communication et la formation, limplication des
utilisateurs sont des enjeux cruciaux dans la russite du projet.
15. Source : ITR manager,
www.itrmanager.com/
tribune/107225/chorus-
off-line-borderline-guy-
hervier.html
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
104
Un autre aspect est prendre en compte : les progiciels ne sont pas la panace
si lobjectif est den nir avec une application patrimoniale vieillissante. Opter
pour un progiciel en remplacement dune application spcique maison
peut conduire tout aussi srement au dsastre si la ralit de la couverture
standard du progiciel, et par l-mme des besoins qui ont conduit lappli-
cation initiale, na pas t correctement value. Pour sen convaincre, il suft
de jeter un il sur les chiffres ci-dessous et les quelques exemples qui suivent.
Un projet ERP plus de 10 millions de dollars ? Vous tes statistiquement perdants !
Si un projet ERP vous cote plus de 10 millions de dollars, vos chances pour le mener
dans les temps et dans le budget sont statistiquement nulles. [] Vous avez aussi une
chance sur deux quil soit annul avant dtre achev et aprs avoir dpens 200 % de
votre budget , Jim Johnson, prsident du Standish Group International.
Selon le Standish Group, 35 % des projets ERP sont abandonns dnitivement avant
dtre termins, tandis que 55% souffrent de dpassement.
Le Gartner nest pas plus optimiste quand il note que seulement 30% des projets ERP rencon-
trent le succs et que, statistiquement, seulement 40 % des fonctionnalits sont dployes.
Pour en nir avec la culture de lchec des projets informatiques, il faut en nir avec
la gestion simpliste par cots et dlais. Ces derniers ne signient rien si les enjeux
du projet ainsi que les rles et responsabilits nont pas t clairement dnis et
partags entre les diffrents acteurs contribuant au succs commun de lentreprise.
Un peu dhistoire Des exemples de projets ERP malheureux publis
Ford Motor Co. : systme dachat abandonn aprs un dploiement 400 millions de
dollars (2004) ;
Avis Europe : dploiement de lERP Peoplesoft abandonn : 45 millions deuros
(2004)
Irish Health service : systme SAP pour HR, paie et systmes lis. Budgt
10,7 millions de dollars, prvu sur une dure de trois ans. Rsultat : 10 ans et
180 millions de dollars (1995-2005).
Limplication des utilisateurs au bon moment
Trop souvent, la ncessaire contribution de la matrise douvrage nest pas clai-
rement formalise au dmarrage de la ralisation des projets, ou fortement
minimise pour ne pas effrayer les utilisateurs qui ne doivent pas tre trop
sollicits , formule rgulirement rencontre par tout chef de projet. Sil sagit
l dun calcul pour conomiser un temps jug prcieux, il se trompe de cible.
En occultant la part qui revient la matrise douvrage, on sous-estime le budget
du projet et on entrine les drives de planning, les erreurs de conception futu-
res ou, pire encore, les erreurs grossires en production et les surcots associs.
Sil sagit de ne pas heurter en impliquant les utilisateurs trop tt dans un
projet qui risque de changer leurs habitudes, cest l encore une erreur agrante.
Car cest en les impliquant au plus tt que les rsistances au changement same-
nuiseront, pour peu que les utilisateurs puissent comprendre les bnces du
projet. Sils nen voient aucun cette phase, on peut lgitimement sinterroger
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
105
sur la viabilit du modle conomique du projet, se demander si les enjeux
son origine ainsi que les gains attendus ont t correctement modliss et
revoir la copie sil y a lieu.
Il faut donc estimer les charges de la matrise douvrage au dmarrage du projet au
mme titre que la matrise duvre et, si cette dernire est dlgue un sous-trai-
tant, ne pas en proter pour lui dlguer aussi lestimation des charges de la ma-
trise douvrage. Il nest pas exclu de demander conseil un spcialiste pour obtenir
des chelles de valeurs moyennes, mais seule la connaissance relle des utilisa-
teurs, lhistorique des projets passs et des modes de comportement, permet daf-
ner cette valuation. Pour autant, le prestataire choisi aura tout intrt demander
un niveau minimum dengagement de la matrise douvrage.
Le tableau suivant illustre une faon de reprsenter lengagement des uns et des
autres sur la dure des projets (les pourcentages ne sont absolument pas repr-
sentatifs de tous les types de projets).
Tableau 5-4 : Exemple de formalisation des niveaux dengagement et des rles
des contributeurs projets
Niveau attendu dengagement
Conception Construction
Intgration
et
validation
Formation
des
formateurs,
Go live
Rles de la matrise
douvrage
Engagement
Comit de pilotage 20 % 20 % 20 % 20 %
Responsable projet 80 % 50 % 50 % 80 %
Propritaire des
processus mtier
70 % 50 % 50 % 80 %
quipe processus 50 % 25 % 50 % 80 %
quipe responsable
des applications
existantes
25 % 30 % 10 % 10 %
Rles de la matrise
duvre
Engagement
Chef de projet Pendant la dure du projet : planie, contrle, value
Concepteur et
dveloppeur
Pendant la dure du projet : excute
Consultant technique Pendant la dure du projet : excute
Consultants produits
le cas chant
Engagement
Consultant produit
100 % 10 % 10 %
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
106
Si lon modlise grossirement dans la gure suivante les grandes phases dun
projet logiciel, on sapercevra que les zones plus claires ncessitent toutes une
implication non ngligeable de la matrise douvrage. En effet, la documentation
doit tre revue avec les utilisateurs, la prparation de la formation galement,
les migrations de donnes (sil y a lieu) ncessitent un investissement de leur
part pour qualier les sources, les typer smantiquement (la connaissance
des acronymes de champ pour dsigner un client nest pas inne).
Quant la gestion de projet, elle doit tre conjointe pour arbitrer sur les enjeux
mtier autant que possible et ne pas laisser la matrise duvre arbitrer seule.
Car, mise en demeure de le faire, elle ne pourra arbitrer au mieux quen termes
de cots et de dlais et dans tous les cas, avec un potentiel dinsatisfaction pr-
visible sur le rsultat, voire des retours en arrire coteux.
Pourtant, on insiste souvent davantage sur deux phases particulires o linter-
vention des utilisateurs est critique : la conception, avec la dnition des
besoins, et la recette, pour la validation. Les deux phases sont lies et pour tre
assur que la seconde se passe au mieux, il faut impliquer srieusement les uti-
lisateurs ds la conception sur la logique de tests et la construction des rfren-
tiels associs.
En effet, plus une erreur est dcouverte tard dans le cycle de vie des applica-
tions, plus la rparation est coteuse. Une erreur de spcication trouve en
maintenance cote de 60 100 fois plus cher que si elle avait t trouve lors
des spcications. La gure ci-dessous donne une estimation des ordres de
Figure 5-11 : La gure ci-dessus montre la srialisation et la paralllisation possible des phases
projets. Le bleu clair montre des zones ou la participation des utilisateurs est requise.
Conception fonctionnelle
Gestion de projet
et contrle
qualit
Documentation,
formation
Architecture et
Conception
technique
Dveloppement
Migration de
donnes
Test,
validation
et support
Les briques du cycle de vie applicatif phase 1, le projet
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
107
grandeur de cette logique de multiplication pour une erreur dcouverte en
phase de spcications qui coterait 1 .
Impliquer les utilisateurs le plus en amont est une manire de rduire autant
que possible le cot des erreurs de spcication. Limportant est de pouvoir
faire au plus tt la corrlation entre le code ralis et les besoins demands
pour dtecter les dfauts avant les phases de tests ofcielles (excution de cas
de tests).
Ces dernires, indispensables, ne sont pas et ne doivent pas pour autant tre les
seuls moyens de vrier la qualit dun logiciel, dabord, parce que tester com-
pltement un logiciel cote cher, voire est pratiquement irralisable et ensuite
parce quil existe une combinatoire leve de cas de tests et que chaque entre
peut donner un rsultat diffrent en sortie.
On sen rfrera plus prcisment aux chiffres de Capers Jones, minent spcia-
liste de la qualit logicielle et auteur de nombreux livres et tudes sur le sujet
16
:
un taux de couverture de code de 50 % ne dtecte quenviron 10 % des
dfauts ;
un taux de couverture de code de 100 % ne dtecte que 47 % des dfauts ;
un taux de couverture de 100 % MC/DC (tests de dcisions-conditions modi-
es, tests de conditions de branchement et tests de conditions de branche-
Figure 5-12 : Estimation de la multiplication des cots des erreurs au fur et mesure
de leur dcouverte tardive dans le cycle de vie des applications
16. Capers Jones,
Programming Productivity,
Mcgraw-Hill, 1986. ISBN
978-0070328112
Capers Jones, Estimating
Software Costs, 2nd
Edition, McGraw-Hill,
2007. ISBN 978-
0071483001
Capers Jones, Software
Assessments, Benchmarks
and Best Practices,
Addison-Wesley
Professional, 2000. ISBN
978-0201485424,
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
108
ment combines) dtecte 97 % des dfauts. Il est utilis en avionique critique,
pas dans les banques et assurances.
De nombreuses mthodes de validation et de vrication de la qualit existent
mais, ainsi que le souligne Caper Jones, aucune, seule, nest adquate . Il faut
donc combiner les diffrentes mthodes de tests, tout au long du cycle de vie de
lapplication pour optimiser la prvention des dfauts.
Caper Jones nous alerte aussi sur le fait que la qualit ne signie pas la
conformit aux demandes des utilisateurs , tout simplement parce que ces
demandes, si elles ne suivent pas un cycle de gestion des exigences, contien-
nent plus de 15 % des sources derreurs et peuvent grandir excessivement dans
la vie dun projet (2 % de nouvelles demandes par mois).
La gestion des cots et dlais ne sufsant pas, les tests seuls ne sufsant pas, la
qualit ne signiant pas stricto sensu de se conformer aux exigences sans quali-
cation de la demande et vrication du primtre projet, nous en arrivons la
ncessit de mettre en uvre un pilotage multidimensionnel des projets.
Ce dernier doit prendre en compte aussi bien les enjeux, la qualit et les risques
que la gestion des cots et des dlais.
Un pilotage multidimensionnel
En premier lieu, un projet, quel quil soit, ne devrait pas dmarrer sans quune
tude de cas de ses bnces ait t mene, sans que les critres qui permet-
tront den valuer le succs dnis et les objectifs dentreprise initiaux atteints.
Cest laxe de pilotage par les enjeux. Ces derniers serviront toujours arbitrer
en cas de risque de drive (en dlais ou en cot), en ramenant lvaluation une
logique cot/objectif.
Il existe un autre axe, celui de la qualit, qui vise dterminer la pertinence des
exigences, la bonne traabilit des spcications de code au regard de ces exi-
gences (permettant par l de vrier la documentation), et lobtention dune
couverture du code maximale par des tests dont les cas doivent eux-mmes cou-
vrir les exigences (demandes clients). Cest en mettant en place ce triptyque
laide de rfrentiels (exigences, codes et tests) quil est possible dassurer un
rsultat satisfaisant au mieux les utilisateurs, en minimisant les risques de
dfauts du produit livr.
Laxe classique est celui du suivi davancement o on mesure les dlais des
phases, le respect des jalons de livraisons, les charges en hommes/mois et les
cots globaux.
En ne se concentrant que sur cet axe, il est clair que le projet na pas la capacit
ragir aux alas, ni prvenir les risques de non-qualit, qui inueront sur la
satisfaction des utilisateurs.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
109
Exploiter les bonnes pratiques
En cinquante ans, linformatique dentreprise a su se professionnaliser et il
existe dsormais beaucoup de rfrentiels sur les processus propres au mtier
de linformatique, processus de dveloppement de logiciels, processus de ges-
tion des incidents, processus de demande.
Il est dailleurs signicatif que ce qui est au nal le plus rpandu et commence
tre partag par la profession porte davantage sur les pratiques en exploitation
et production, et en dveloppement que les pratiques de pilotage au sens large,
cest--dire de gestion des budgets et investissements, de gestion du porte-
feuille des actifs (ici les applications), de gestion de projets, etc.
Lobservatoire Sapientis montrait que lusage dITIL dpassait de loin les autres
rfrentiels. A contrario, Val IT, un cadre de rfrence qui pose la question de la
gnration de la valeur des projets composantes SI pour une gouvernance
claire des investissements, nest pas entr dans le paysage
17
. Quant aux bon-
nes pratiques de gestion de projets (PMI), elles mergent peine.
Les processus les mieux pourvus en matire de rfrentiels sont ceux de la cons-
truction de solutions, mais pas ceux qui contribuent la proposition de valeur
du SI. Ils sont orients vers la continuit de services et les corrections dun exis-
tant. Ainsi, limplmentation dITIL, qui se prte bien une approche progres-
Figure 5-13 : Rfrentiels en support au pilotage multidimensionnel
Processus
Fonctions
Rgles de
gestion
Processus
Scnarios
Cas de
tests
Rfrentiel
des
exigences
Rfrentiel
des tests
Processus
Composants
applicatifs
Programme
Rfrentiel
du code
Vrification de
la couverture
du logiciel par
les tests
Traabilit des
spcifications au
regard des
exigences
Vrification de la
couverture des
exigences par les tests
17. Plus de dtails peuvent
tre trouvs dans le guide
de 2006 : Enterprise
Value : Governance of IT
Investments de lIT
Governance Institute.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
110
Figure 5-14 : Rfrentiels les plus utiliss pour les SI
Source : Sapientis 2010
Figure 5-15 : Les questionnements de Val IT, par lAFAI
Source : AFAI
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%
Val IT
IT/Business scorecards
PMI
Autres
Six Sigma
COBIT
Normes ISO 9000
CMMI
ITIL
Utilisez-vous un ou plusieurs rfrentiels et/ou mthodes parmi les suivants?
Sapientis
Le faisons-nous
faire comme il
faut?
En obtenons-
nous les
bnfices?
Le faisons-nous
comme il faut?
Faisons-nous

La question
stratgique :
-il
conforme notre
vision, correspond-t-il
nos principes
mtiers, , contribue-t-
il nos objectifs
stratgiques
La question
architecture :
-il
conforme nos
principes

cohrent avec nos

La question de la
ralisation :

management efficace
et rigoureux, des bons
processus de
pilotages, des bonnes

La question de la
valeur :
Avons-nous une
comprhension claire
et partage des
bnfices, des
responsabilits, des

user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010


Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
111
sive, commence majoritairement par la gestion des incidents et des demandes
de changements.
Une seconde approche est demprunter des approches gnriques issues de
lindustrie des notions damlioration continue de processus en envisageant
dindustrialiser ces derniers autant que possible. On le constate sur la gure sui-
vante qui rete la vision du Gartner sur le choix des modles qua un DSI et le
positionnement des uns et des autres.
La mthode Six Sigma, qui gure au rang des mthodes gnriques ayant un
intrt global pour linformatique, a longtemps t un modle pour lindustrie
pour loptimisation des performances, dans le cadre de production industrielle.
Mais cette industrialisation, souvent envisage pour amliorer la qualit des
services de lexploitation, na gure de sens si, en amont, la rexion sur les
enjeux et la gnration de valeur na pas eu lieu. Viser le zro dfaut est une
ambition curieuse quand on ne connat pas le bnce du service ou la valeur
dutilit perue par le client, qui sont les points essentiels amliorer, en amont
de la production du service.
Ces rfrentiels ont certes le mrite dexister et ils apportent clairement chacun
une contribution non ngligeable la maturit des entreprises dans la mise en
uvre des processus lis au mtier de la DSI . Lequel choisir ? En ralit, plu-
sieurs, car ils sont tous plus ou moins complmentaires et donnent des vues dif-
frentes qui senrichissent entre elles.
Figure 5-16 : La vision de Gartner sur le positionnement des rfrentiels
Source : Gartner research, juin 2008
/

E
faible modr lev
global
gnral
spcifique
TCO
ITIL CMM
Cobit
Six Sigma
ISO9000
Scorecard
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
112
Certains de ces rfrentiels comme CMMI et ses niveaux de certication, sont
aussi trs normatifs et contraignant dans leur dploiement. Cest pourquoi ITIL,
plus simple et oprationnel, est mis plus facilement en place, par briques.
CobiT, qui se rclame de la gouvernance, est trs orient contrle et audit et ne
suft pas lalignement stratgique des systmes dinformation. Val IT lui
apporte un complment. La question nest donc pas forcment : lequel choisir ?,
mais plutt : Que faut-il prendre aux uns et aux autres ? Que me manque-t-il ?
Le tableau suivant donne une liste de rfrentiels de meilleures pratiques exis-
tantes avec quelques commentaires sur leur champ dapplication et liste les
organismes et/ou associations qui en sont lorigine.
Tableau 5-5 : Liste de rfrentiels
Sigle Dnition et commentaire
Association
franaise de
laudit et du
conseil
informatiques
AFAI LAFAI est le chapitre franais de lISACA (Information System
Audit & Control Association), association lorigine entre
autres des rfrentiels et modles CobiT, Risk IT, Val IT.
Capability
Maturity model
integration
CMMI Conu ds 1987 partir des meilleures pratiques du logiciel par
le SEI (Software Engineering Institute) et des reprsentants de
lindustrie du logiciel, le CMMI est un modle/guide de
dveloppements des applications informatiques (largi avec
CMMI for maintenance aux problmatiques doutsourcing).
Il est donc trs orient dveloppement et intgration logiciel
sa conception, tandis que lapproche ITIL est davantage
oriente production . Le CMMI est un rfrentiel
international qui dcrit cinq niveaux de maturit pour lesquels
il existe des programmes de certication.
Control
OBjectives for
Information &
related
Technology
CobiT Modle de gouvernance IT dcrivant les processus IT initi par
lISACA (voir AFAI) et dont lobjectif est de faire le lien entre les
exigences mtier, les besoins de contrle et les contraintes
techniques ventuelles. Cest un cadre de contrle qui vise
aider le management grer les risques (scurit, abilit,
conformit) et les investissements. Il est utilis notamment dans
le contexte daudits.
Design For Six
Sigma
DFSS DFSS (Design For Six Sigma) est la mthode danalyse des
processus qui reprend les quatre dernires tapes de Six Sigma
en les adaptant :
identier : dnir les exigences des clients et leurs limites ;
concevoir : choisir les concepts, analyser les risques ;
optimiser : optimiser la conception pour diminuer les variations
du process de production ;
valider.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
113
Institut de la
gouvernance
des systmes
dinformation
IGSI Fond par lAfai et le Cigref, lIGSI a en particulier ralis un
modle de benchmarking des cots informatiques (version
doctobre 2006 tlchargeable
1
) dont lobjectif est daller vers
un standard de pilotage des cots informatiques.
Information
Technology
Infrastructure
Library
ITIL Ne en Angleterre dans les annes 1980, cette dmarche se
fonde sur une bibliothque douvrages de meilleures pratiques
qui sappliquent notamment lindustrialisation de la
production des systmes informatique, particulirement en
termes de performance et de disponibilit, mais galement la
gestion des services informatiques.
IT Service
Management
ITSM Rfrentiel de gestion de services informatiques rendus sur la
base dune infrastructure informatique et de
tlcommunications, en suivant les recommandations ITIL.
LITSM est normalis au niveau international dans la norme
ISO/CEI 20000. ITIL permet de supporter dautres types de
standards tels que CobiT (utilis pour les audit). Un autre
modle populaire est le CMMI pour le dveloppement logiciel.
Project
Management
Institute
PMI Linstitut a t cr en 1969 par cinq volontaires avec lobjectif
de crer un rfrentiel des connaissances de la profession du
management de projet. Il est depuis notamment lorigine du
PMbok et de programmes de certication (voir le chapitre
franais Paris-le de France : http://www.pmi-fridf.org/).
Project
Management
Body of
Knowledge
PMBOK Guide du PMI dnissant les champs de connaissances
couvrant les fondamentaux de la gestion de projets (et ce, sur
un large primtre incluant la construction, le logiciel,
lingnierie et lindustrie, etc.). Du dmarrage dun projet sa
clture, en passant par la planication, lexcution et le contrle
des travaux, ce guide accompagne les processus du cycle de vie
dun projet. Il donne la mthodologie suivre dans lestimation
de la charge de travail, des moyens mettre en uvre et des
cots induits. Les aspects lis la qualit, aux risques ou la
communication interne/externe sont galement abords. Sa
quatrime version date de n 2008. Il sert de base de rfrence,
entre autres, pour tablir les contenus de cours sur la gestion de
projets et pour llaboration dexamens de certication
(certication PMP Project Management Profession).
Val IT
Le cadre de rfrence Val IT explique comment une entreprise
peut tirer la meilleure valeur possible de ses investissements
informatiques.
Six Sigma
Cest une mthodologie de contrle de la qualit base sur
ltude dindicateurs de variation (sigma) cre par Motorola
dans les annes 1980. Adapte la production industrielle, elle
vise une qualit proche du zro dfaut en mesurant la
dispersion des produits autour dune moyenne (notion
statistique dcart type).
Tableau 5-5 : Liste de rfrentiels
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
114
Grer les comptences
Les DSI ont rarement en interne toutes les comptences ncessaires pour ma-
triser lensemble de leurs systmes, cest encore un constat que conrme
lobservatoire Sapientis.
Pour autant, la mme enqute fait apparatre peu de stratgies dexternalisation
choisies pour des comptences spciques et un paradoxe : si la gestion prvi-
sionnelle des ressources nest pas perue comme un des premiers enjeux dvo-
lution endogne des SI, elle est vue parmi les premiers points fortement
amliorer lavenir.
Six Sigma
(suite)
La mthode Six Sigma peut se dnir en cinq phases :
dnir : dterminer les exigences du client et les processus
adapts ;
mesurer : supprimer les suppositions des exigences du client
par rapport au processus ;
analyser : identier les carts entre les performances, classer
les problmes par importance ;
amliorer : mettre en uvre les moyens ncessaires pour
liminer les problmes ;
contrler : vrier que les actions correctives produisent le
rsultat espr sans nouvelle anomalie.
1. http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2006/2006_-
_Benchmarking_des_couts_informatiques_-_Modele_et_Guide_de_mise_en_oeuvre_IGSI_Pilotage_des_couts.pdf
Figure 5-17 : Disponibilit des comptences en interne
Source : Sapientis 2010
Tableau 5-5 : Liste de rfrentiels
non
51%
oui
49%
Avez-vous en interne toutes les comptences pour
matriser l'ensemble de vos systmes?
non
oui
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi
115
Les directions des systmes dinformation, vecteurs profonds de changement
dans les organisations, nestiment pas que la gestion de leur propre personnel
soit un enjeu dvolution, mais le considre comme un enjeu damlioration. La
nuance est de taille, comme considrer que lalignement des SI la stratgie
dentreprise passe dabord par lindustrialisation des processus. Or, les proces-
sus sans les hommes ni les enjeux auxquels ils rpondent, ne peuvent pas mar-
cher. Ce sont des moyens, et les moyens ne sont jamais une n en soi.
La richesse des systmes dinformation, leur potentiel de cration de valeur, ne
peut tre actionne sans les bonnes ressources humaines, dautant quen ra-
lit, il y a clairement un besoin dvolution des comptences dans les SI et une
gestion prvisionnelle prvoir, dans un domaine o les technologies voluent
plus vite que les applications et que les organisations. On peut donc noncer
quelques principes dvolution prendre en compte pour une gestion harmo-
nieuse des comptences.
Les comptences cls, rares, seront celles de directeurs de projets ayant la capa-
cit piloter les projets sur les axes multidimensionnels voqus plus haut, en
abandonnant le ct force abrupte du pilotage hirarchique.
Dans des projets composantes systmes dinformation, il est essentiel dtre
lcoute des diffrents acteurs et de faire le lien entre des comptences trs dif-
frentes pour faire merger une intelligence collective. Tout mode classique hi-
rarchique ou macho , consistant faire taire les voix dissonantes et trouver
des responsables quand les drives arrivent, ou dissimuler les erreurs plutt que
trouver les solutions (voir la section Anatomie des dsastres dans ce chapi-
tre), est proscrire. Cela suppose une volution dans le cadre du management
dans son ensemble, pour construire des relations fondes sur la conance et la
responsabilisation et non sur le dni et la non-dlgation.
Le rle de prol type analyste daffaires (Business Analyst) pourrait tre amen
se dvelopper pour ramener la conduite du changement son rle initial, faire
merger la transformation utile, et jouer le rle de conseil des commanditaires,
en loccurrence la matrise douvrage voque plus haut.
Il faudra clarier et valoriser les comptences des quipes de maintenance, ou
mainteniciens comme un mtier part, avec diffrents rles attachs et un
niveau de qualication adapt, non sur dimensionn.
Les socits de services en infogrance ou en tierce maintenance applicative
positionnent souvent de jeunes ingnieurs sur ces missions. Ds lors, il y a un
turnover
18
fort lev qui se ressent parfois sur la qualit des prestations et la
ractivit du traitement des demandes. Lquation est simple : il faut six mois
minimum pour matriser la connaissance fonctionnelle dune application
moyenne en production depuis plusieurs annes. Pour un turnover frquent o
les nouveaux arrivants partent au bout dune priode de six mois un an,
linvestissement en connaissance est rgulirement fond perdu. Lerreur est de
ne pas adapter la recherche de prol au poste.
18. Turnover : Rotation
des employs dans
lentreprise
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
116
Un jeune ingnieur dbutant naura aucun enthousiasme tre plac sur un
projet de maintenance, quil jugera non valorisant en termes de reconnaissance
intellectuelle, car ce projet fera probablement appel des technologies qui ne
sont pas celles qui lui ont t enseignes et on ne lui demandera pas de mod-
liser/conceptualiser. On peut au contraire le valoriser en lutilisant pour tra-
vailler sur des prototypes et des essais avec les nouvelles technologies dont il
est familier pour les faire pntrer dans lentreprise, tout en le formant aux
mthodes avec un binme plus expriment. En donnant des responsabilits
encadres et en valorisant lapport des nouveaux talents, lentreprise pourra
les attirer et les retenir.
linverse, un maintenicien g, dont les comptences sur les anciennes tech-
nologies et la connaissance des applications sont relles et font partie du porte-
feuille des actifs immatriels, doit tre valoris dans une approche de
transmission du savoir. La gestion des connaissances est une cl de la reprise en
main des actifs immatriels de lentreprise, et elle passe ncessairement par la
motivation des ressources humaines. Pourquoi ne pas utiliser des mainteni-
ciens plus gs pour former spciquement des jeunes mainteniciens , et
non utiliser des ingnieurs dtudes ?
Dautres mtiers apparatront lis au marketing des DSI. Dune part, pour
laspect stratgique, o il y aura une vritable logique dcoute des clients et de
dveloppement doffres de services en adquation avec la stratgie de lentre-
prise, pouvant utiliser linnovation ou innovant dans les usages. Dautre part,
pour la communication, de laccompagnement au changement au dveloppe-
ment de prols professionnaliss pour laccueil de lassistance aux services.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
117
Chapitre 6
Activer les leviers
de cration de valeur
Le prix, cest ce que lon paie, la valeur, cest ce que lon reoit.
Warren Buffet
Monsieur le Chat, demanda Alice.
Pourriez-vous mindiquer le chemin prendre ?
Cela dpend en grande partie de lendroit
o vous voulez aller, dit le Chat.
Cela mest gal, dit Alice.
Alors, peu importe le chemin que vous prenez dit le Chat.
Lewis Carroll
Pour passer dune DSI centre de cots a minima une DSI centre de services,
voire centre de prots, il faut que le DSI ait dj relev les ds prcdents et fait
voluer aussi bien ses mthodes, son organisation et ses moyens. Ds lors, il
sera en posture de proposer un pilotage par les enjeux et dactiver les leviers de
cration de valeur du systme dinformation, avec les outils de pilotage ad-
quats, de la gestion des portefeuilles applicatifs la gestion des portefeuilles
projets, en passant par la gestion des services.
La valeur passe avant le ROI
La pression forte des marchs et les volonts de rduire les cots ont conduit
beaucoup dentreprises vouloir tablir des plans de ROI, cest--dire de retour
sur investissement, pour les projets du systme dinformation comme pour les
autres, le problme tant, dune part, quelles narrivent pas le faire et, dautre
part, quelles occultent pour partie un potentiel dvolution.
Sil est vrai que les projets lis au systme dinformation doivent justier dun
objectif de bnce, le retour sur investissement est un calcul purement nan-
cier. Au nal, on risque dans cette logique de navoir pour objectif que de rcu-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
118
prer plus dargent quon en a vers, dans les deux ans. Or, la cration de valeur
par le SI ne se rsume pas un ROI de projet.
Pour faire un parallle, il est abusif de dclarer que la cration de valeur par une
entreprise se traduit par : faire augmenter le prot des actionnaires . Il faut
dabord que lentreprise cre une offre commercialisable qui ait une valeur ajou-
te pour des clients an quils soient prt la payer. Cest ce quon appelle la
Valeur dutilit perue par le client (VUPC) qui fait quun client accepte dacheter
une offre un prix donn quil estime en de du bnce personnel induit.
Une proposition de valeur lchelle dune entreprise, cest dabord ce qui dcrit
sa mission spcique, lattractivit conomique de sa proposition. Cest gale-
ment la faon dont elle partage avec tous les acteurs de la chane la valeur
(client, partenaires, fournisseurs) pour que chacun y trouve son compte, et ce
quelle garde pour elle an davoir des affaires rentables. Quil y ait un rsultat
nancier positif pour les actionnaires est la consquence et non lobjectif de
la cration de valeur.
Un autre lment, et non des moindres : les ressources et les comptences ma-
trises par lentreprise sont les lments fondateurs de la valeur cre. Si ces
ressources ne sont pas spciques, pas rares, parfaitement standard, elles ne
sont ni valorisables ni durables. La proposition de valeur ne reprsenterait ds
lors pas un foss trs difcile franchir pour les concurrents, et narriverait pas
sduire trs longtemps les clients faute dtre capable de proposer de relles
innovations dusage.
On peut immdiatement faire le parallle avec les ressources du SI. Une DSI qui
nutiliserait que des applications standard, qui sous-traiterait la plupart de ses
dveloppements des prestataires en jouant sur le moins-disant nancier et
non la recherche de comptences spciques, risquerait videmment davoir de
son SI une proposition de valeur limite pour ses clients.
Le rgne du ROI
Le retour sur investissement (RSI) ou return on investment (ROI) est un pourcentage pour
indiquer la rentabilit dun projet. Il est dni pour une priode donne comme la somme
des prots actualiss du projet, cest--dire les revenus moins les cots, divis par les
fonds investis dans le projet.
RSI = (bnces annuels cots annuels actualiss)/cot du projet 100
Le taux utilis pour lactualisation correspond souvent au taux dintrt ou au loyer de
largent. Au RSI est souvent associe la notion de dlai de remboursement ou payback
period qui exprime le temps ncessaire pour atteindre le point dquilibre o les
prots raliss auront rembours compltement linvestissement initial.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
119
La vue partage 360 du SI
Apprivoiser le changement
Selon langle de vue, les attentes envers le systme dinformation et les ques-
tions poses ne seront pas de mme nature. Par exemple, une direction gn-
rale sinterrogera entre autres sur la valeur que peut produire le systme
dinformation (SI) au regard du mtier. Une direction informatique sinterrogera
sur les gisements de productivit, sur les possibilits de rduire les cots en
interne ou en externe, sur la rationalisation du parc pour supprimer les applica-
tions devenues redondantes ou inutiles, mais galement sur le niveau de satis-
faction des utilisateurs et sa propre performance, eu gard leurs attentes.
Les directions oprationnelles clientes auront cur de der le SI et les inves-
tissements raliss au regard des besoins des clients et galement de la racti-
vit obtenue face aux nouveaux besoins mergeants dans un environnement
comptitif.
bien y regarder, cest la capacit dinnovation elle-mme qui peut tre juge,
car le systme dinformation peut contribuer au business futur en rendant possi-
ble de nouveaux modles dinteraction avec les clients, fournisseurs ou parte-
naires de lentreprise, tels ceux qui ont mergs avec le Web. En parallle, ces
questions doivent tre compltes par un axe de matrise des risques du sys-
tme dinformation, indispensable une relle gouvernance, au sens du vieil
adage mieux vaut prvenir que gurir .
Lobjectif de la gouvernance est de rassembler des vues et des modles de cons-
truction htrognes, disputer les questions des uns et des autres, ensemble,
pour faire merger les vrais besoins dvolution, les vrais axes de transforma-
tion.
Car si la gouvernance consiste amliorer ce qui est, apprendre faire toujours
mieux, savoir piloter les efforts dans la bonne direction, cest aussi savoir chan-
ger. Sans une approche douverture au changement, la gouvernance cre des
socits ges et, en matire de systme dinformation, des applications
mammouths dnitivement non agiles, donc inadaptes un environne-
ment mouvant.
Christophe Faurie propose ainsi une dnition du changement Le change-
ment, cest faire ce que lon ne sait pas faire. Cest une volution que lentreprise
ne sait pas mener bien sans un travail dadaptation prliminaire, quelle ne
sait pas a priori par quel bout prendre.
O chercher justement ? Par quel bout prendre ce travail dadaptation ? Avant
mme de chercher faire ce quon ne sait pas faire, il sagit de percevoir lutilit
de faire autrement. Cette perception passe par le regard et lcoute. Il sagit non
de changer de point de vue pour adopter celui dun autre, mais dcouter les
points de vue des autres, partager ce quon entend et avancer dans une cons-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
120
truction commune. Cest laffaire dune construction humaine, dune intelligence
collective et dune vision partage. Il faut couter pour remettre en cause les
textes fondateurs , au moment que lon sent opportun. Or, les sens dune
entreprise sont aiguiss quant ils ne dpendent pas de visions ou de dcisions
exclusivement individuelles.
La gouvernance ne consiste pas assner des rponses a priori mais savoir se
poser les bonnes questions. Ou, plus lgamment, pour reprendre une citation
attribue Einstein il ne faut pas chercher tout savoir mais savoir o tout
chercher .
Linformatique en entreprise nest pas une science de lautomatisme unique-
ment traductible par des algorithmes. Les systmes dinformation comprennent
des processus o il y a effectivement automatisation de la collecte, du traite-
ment et du partage de linformation mais aussi beaucoup dinteractions humai-
nes entre diffrents acteurs et des prises de dcisions qui ne peuvent tre
automatises.
Sinspirer de la thorie de la simplexit
La formulation uniquement logico-mathmatique des problmatiques des sys-
tmes dinformation serait ds lors voue lchec car elle ne prendrait pas en
compte la dimension humaine. La loi de Murphy le rappelle sa manire, non-
ce de la faon suivante : Sil y a plus dune faon de faire quelque chose, et
que lune delles conduit un dsastre, alors il y aura quelquun pour le faire de
cette faon . Le facteur humain est la prise en compte dune diversit de com-
portements.
Lhumain nest pas un paramtre dune quation car son comportement nest ni
tout fait alatoire, ni tout fait prvisible. Il introduit lincertitude, mme sil
recherche la stabilit. En outre, il a besoin de fonder ses dcisions sur un nom-
bre limit dinformations et les systmes dinformation lui opposent un vaste
espace multidimensionnel dinformations prendre en compte.
Ds lors, observer et sinspirer empiriquement des mcanismes qui permettent
aux organismes vivants de trouver des solutions la complexit qui les entoure
pour se diriger malgr tout efcacement sur la base de principes simplicateurs,
a un sens pour mieux modliser et comprendre les besoins de reprsentation ou
de simplication des informations (et des systmes) sous-jacents aux processus
de dcision. Comme lcrit Alain Berthoz
1
, il sagit l dune capacit de simpli-
cation dont lefcacit rside dans une relle prise en compte de la complexit.
Les mthodes ainsi slectionnes par lvolution ouvrent des pistes dinvestiga-
tion passionnantes pour dcouvrir de nouveaux modes de rsolution des pro-
blmes poss par la complexit. [] Il sagit, entre autres pistes, de
comprendre comment sinspirer du vivant pour rsoudre des problmes de
prise de dcision .
Membre de lAcadmie
des sciences, lauteur de
La thorie de la simplexit,
paru aux ditions Odile
Jacob, Alain Berthoz est
professeur au Collge de
France et directeur adjoint
du Laboratoire de
physiologie de la
perception et de laction
(LPPA, CNRS/Collge de
France).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
121
Deux principes issus de cette thorie sont appliquer la gouvernance du SI :
les dcisions importantes se font sur un petit nombre de paramtres ;
il faut pouvoir regarder le local et le global et avoir la capacit de passer dun
point de vue lautre pour pouvoir se diriger efcacement et viter les impas-
ses ou points de blocage.
Le chiffre 7, un chiffre magique ou une limite humaine ?
Pourquoi ne pouvons-nous dcider que sur un nombre restreint de paramtres ?
On connat limportance du chiffre sept dans lhistoire humaine, quil sagisse de dtailler
les vertus, les pchs, les arts, les merveilles, les catastrophes et plaies diverses Ce
chiffre semble marquer les esprits.
Pourquoi cela ? La raison quen donne les psychologues semble fort simple. Ils afrment
que lhomme ne peut avoir une perception globale dun ensemble ds quil comporte plus
de sept lments. Nos capacits tablir des bijections spontanes auraient trouv l
leur limite. Ds lors, nous avons besoin de mcanismes, de rgles ou dinstruments pour
passer de linni au ni et rciproquement pour voir, analyser, agir dans le monde qui
nous entoure et prendre des dcisions.
Par exemple, en mathmatiques, la rcurrence est un de ces mcanismes qui permet de
passer de linni au ni.
Henri Poincar, dans La science et lhypothse, pour en justier le raisonnement, crivit :
Un joueur dchecs peut combiner quatre coups, cinq coup davance, mais si extraordi-
naire quon le suppose, il nen prparera jamais quun nombre ni ; sil applique ses
facults larithmtique, il ne pourra en apercevoir les vrits gnrales dune seule intui-
tion directe ; pour parvenir au plus petit thorme, il ne pourra saffranchir de laide du
raisonnement par rcurrence parce que cest un instrument qui permet de passer du ni
linni. Cet instrument est toujours utile, puisque, nous faisant franchir dun bond
autant dtapes que nous le voulons, il nous dispense de vrications longues, fasti-
dieuses et monotones qui deviendraient rapidement impraticables.
En ralit, les dcisions stratgiques se font sur la base de trs peu dinforma-
tions, dautant plus quand elles doivent tre rapides. Comme le souligne Alain
Berthoz : En effet, alors que le cerveau peut traiter un trs grand nombre
dinformations en parallle cest une des proprits de la vision les parties
frontale et prfrontale du cerveau impliques dans les mcanismes de dcision,
darbitrage, ne peuvent traiter que trs peu dinformations simultanment, en
fait souvent une seule . Do lobjectif dun bon processus de dcision darriver
la simplication ncessaire la prise de dcision.
Le processus de dcision : des rgles pour passer
de la vue locale la vue globale
Pour Alain Berthoz, dcider implique de choisir les informations du monde perti-
nentes par rapport aux buts de laction . Cest ce qui est sous-jacent au deuxime
principe de la simplexit, celui de la spcialisation et de la slection. En retour, le
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
122
prix payer est que nous nous privons dun grand nombre dinformations. La slec-
tion rduit le nombre de solutions disponible. Dans un tel contexte, avoir plusieurs
valuations dune mme variable pour pallier le risque derreur est du plus grand
intrt . Cest le principe de la coopration et de la redondance quon peut traduire
par la capacit changer de point de vue .Compte tenu des capacits humaines,
ds que nous voulons extrapoler ou prendre des dcisions sur un primtre com-
plexe au-del de nos sens, nous devons trouver des rgles de passage de ce prim-
tre au ni, et rciproquement, cest--dire nous affranchir de nos propres limites. Il
sagit de passer dun point de vue local (autrement dit egocentr ) un autre plus
global (qui implique un point de vue subjectif de survol, allocentr ) que nous ne
pouvons directement apprhender avec nos sens physiques.
Alain Berthoz illustre cette capacit par lexemple dun trajet dans une ville du point
de vue du marcheur ou du point de vue global cartographique : Ces deux points de
vue sont complmentaires et composent une forme de simplexit. Par le dtour de
deux perspectives et la capacit de travailler avec les deux en parallle ou simultan-
ment, nous pouvons simplier notre dambulation. [] Disons ici que cest la capa-
cit de changer de point de vue qui nous permet de prendre des dcisions .
Pour changer de point de vue et disposer de cette vision globale, nous avons
besoin de rgles, de rfrentiels et dinstruments simplexes pour projeter
quelque chose dinni en termes dinformation en un espace de reprsentation
ni. Pour comprendre larchitecture de lexistant ou la globalit des systmes
dinformation, cest l o se joue la valeur des rfrentiels et des cartographies
(voir la section Les rfrentiels du chapitre 9).
En ce qui concerne laspect gouvernance des systmes dinformation, en croi-
sant les vues, on obtient une vision 3D (ou 360) au plus proche de notre
faon de nous diriger au rel, pas une vision plane . Cette vision stablit sur
diffrents axes, savoir un nombre plus important que celui de lIT Balanced
Scorecard, mais pour rester dans la limite humaine dune perception globale,
nous nen proposerons que six, dcrit dans la gure ci-dessous.
Chacun des axes se subdivise lui-mme en sous-axes , soit diffrents points
de vue du sujet. Bien entendu, pour prendre des dcisions, il ne sagit pas de
dtailler toutes les donnes de chaque axe et sous-axe. Il faut ramener lensem-
ble au plus petit nombre dinformations pertinentes par rapport lobjet de la
dcision, ou la question que lon se pose.
La simplexit est ce qui donne du sens la simplication selon Alain Ber-
thoz; les solutions simplexes sont portes par une intention, un but, une fonc-
tion. Cest ce principe qui contient la direction prendre.
Avant toute chose, il faut partager les points de vue entre acteurs (les parties
prenantes de la gouvernance) pour en sortir les questions se poser. Ce sont ces
questions qui permettront de dterminer lintention et dorienter les types
danalyses lancer, les critres de recherche et de classement pour les diagnos-
tics tablir.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
123
Simplier la dcision prendre ne consiste pas simplier les indicateurs de
dcisions via des consolidations plus ou moins pertinentes. Il sagit de rendre le
choix plus pertinent avec une mthode de construction des indicateurs qui soit
en lien avec lintention de dpart. Lapproche pour collecter les bonnes informa-
tions et choisir les bons indicateurs par rapport aux questions poses, peut
sinspirer de diffrents moyens. On peut, par exemple, adapter une approche qui
existe dj dans la qualit logicielle. Il sagit de lapproche Goal Question
Metrics , o il faut poser dabord la question en fonction de lobjectif pour
savoir les mtriques que lon souhaite utiliser.
On peut ltendre aux questions de la gouvernance et avec lapproche par axes,
afner la question selon les diffrents axes choisis. Ainsi, la question Mon
systme dinformation est-il agile, peut-il ragir rapidement aux besoins
mtier ? , il faudra tudier le problme sous diffrents angles. Sous langle des
comptences, on sinterrogera sur le fait davoir ou non les bonnes compten-
ces, sur la capacit les attirer, etc. Sous langle marketing, on sinterrogera sur
le niveau dcoute de son march, sur les opportunits technologiques ven-
tuelles non utilises qui pourraient simplier lusage des solutions, autonomi-
Figure 6-1 : La vue 360 du SI
Ouverture
(interoprabilit)
Fondations
(processus,
mthodes, actifs
logiciels)
Agilit
Robustesse
Mutualisation
Scurit
applicative
Scurit Globale
Contrle des
risques
Traabilit &
compliance
Axe financier
Axe marketing
Axe
architecture
Axe Ressources
humaines
Axe
mtiers/affaire
Axe scurit
Lgende des axes
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
124
ser les mtiers, etc. Langle architecture pourra ragir en sinterrogeant sur la
possibilit dutiliser ces nouvelles solutions, si elles sont interoprables avec
larchitecture existante, etc.
Sous langle architecture, lagilit peut recouvrir plusieurs axes dinterrogation,
notamment celui de savoir si les applications spciques hrites du pass ont,
au niveau du code, une architecture qui permette de faire voluer relativement
facilement le code, ou si ce dernier est contraint par une structure lourde, avec
des programmes obses ayant de nombreuses lignes de code et peu de modula-
risation, etc. (voir la gure 6-2).
La remonte des mtriques permettra de se concentrer sur les quelques axes
de problmes/contraintes que fera ressortir le diagnostic et entranera sans
doute dautres questions danalyse. Existe-t-il des solutions darchitecture pour
modulariser le code ? quel cot ? en avons-nous les comptences ?
Cest une approche par allers-retours successif entre choix des questions, choix
des mtriques, choix des axes de diagnostic. Il sagit de trier par slection les
problmes et darriver par fusion/dichotomie une proposition de dcision sim-
ple. Cest la mthode connue sous le nom de divide and conquer. Nous som-
mes bien dans une logique de rcurrence, pour passer du ni linni en
considrant la formulation suivante : Si vous savez passer de ltape n ltape
n + 1 et que vous savez dmarrer, vous pouvez traiter toutes les tapes .
Lapproche inspire de la mthode GQM (Goal Question Metrics) est un des
moyens de simplication du processus de dcision qui vise garder une vue
globale, 360, du SI pour avoir plusieurs valuations dune mme variable
Figure 6-2 : Exemple dapproche diagnostic et mtriques guide par les enjeux et les questions
Agilit
Rduction des
cots
Amlioration de la
productivit
Adquation
mtier/ stratgie

Diagnostic
agilit
Ex : ENJEUX Ex : Diagnostic
OBJECTIF

Diagnostic
cot
Diagnostic
processus
>
est-elle lourde
maintenir?
Le code est-il
bien structur?
>
est-elle
modularisable?
>
est-elle
portable?
Amlioration

vue code
Nombre
de lignes
de code
Indice
Mc Cabe
Points de
fonction
Violation
des
normes
eV(G) :
complexi
t
Ex : Objectifs
Ex : Questions
Ex : Mtriques
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
125
pour pallier le risque derreur , si on se rfre nouveau la thorie de la sim-
plexit dAlain Berthoz
Il en existe dautres, notamment en suivant le principe de Pareto (voir encadr
Comment a marche ? La loi des 80/20 dans la section suivante) avec une
logique danalyse par la valeur.
Lanalyse de la valeur
Lanalyse par la valeur est davantage une approche de pense quune mthode
car, en ralit, il existe plusieurs mthodes sous ce vocable et diffrents outils,
comme nous allons lexpliquer ci-aprs.
Le champ de lanalyse de la valeur est vaste, mme sil tire son origine dune
recherche de meilleure dnition des besoins, en se concentrant sur la fonction
dun produit (le quoi a sert ? ), avec la logique dobtenir la meilleure cou-
verture des besoins au meilleur cot.
Ds lors, il est assez naturel que lapproche analyse de la valeur se soit dabord
rpandue dans le domaine de lanalyse fonctionnelle pour faciliter lexpression
de besoins et la ralisation de cahiers des charges fonctionnels.
Toutefois, limportant dans lanalyse de la valeur est la remise en question ini-
tiale, le principe de ramener tout choix (dcision, fonction, outils, mthodes,
priorits, etc.) lintention, le but, la fonction, an de pouvoir trouver les rpon-
ses en solutions optimales. Ce ne sont pas les moyens utiliss qui doivent con-
traindre la rexion sur la performance et la comptitivit dune entreprise, dun
produit, dun processus.
Sinon, si ces derniers ne fonctionnent pas assez bien, ou se basent sur des res-
sources rares, on va chercher rgler le problme au niveau des moyens quon
matrise habituellement, alors quil faut peut-tre tout simplement faire autre-
ment. Do limportance de structurer mthodiquement lapproche, de conduire
le changement.
Une naissance valeureuse
Lanalyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la n de la
Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de Lawrence Delos Miles, ingnieur la
General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles
dcouvre alors que ce qui compte dans un produit, cest la fonction quil exerce quelle
que soit la solution utilise pour satisfaire cette fonction.
partir de ce constat il cherche des solutions cratives qui permettent de raliser des
conomies et rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe.
LAFNOR la dnit ainsi : Lanalyse de la valeur est une mthode de comptitivit, orga-
nise et crative, visant la satisfaction de lutilisateur, par une dmarche spcique de
conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur dun
produit est une grandeur qui crot lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
126
le cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
laptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.
En France, plusieurs normes sont en vigueur concernant lanalyse de la valeur, on peut
citer :
NF X 50-153 : Analyse de la valeur Recommandations pour sa mise en uvre Fasci-
cule de documentation mai 1985 ;
NF X 50-151 : Analyse de la valeur, Analyse fonctionnelle Expression fonctionnelle du
besoin et cahier des charges fonctionnel 1991, dernire mise jour en septembre 2007.
NF EN 1325-1 : Vocabulaire du management de la valeur, de lanalyse de la valeur et de
lanalyse fonctionnelle Partie 1 : analyse de la valeur et analyse fonctionnelle
novembre 1996.
NF X 50-100 : Analyse fonctionnelle Caractristiques fondamentales 1996.
NF X 50-152 : Management par la valeur Caractristiques fondamentales de lanalyse
de la valeur septembre 2007.
Le principe de lanalyse par la valeur tant pos en ces termes, son champ
dapplication est assez vaste, non rduit un produit ou un projet et couvre,
sans tre exhaustif :
La gouvernance de lentreprise, cest--dire la facilitation de la prise de dci-
sions en se posant toujours la question du bnce en termes de valeur (et
non uniquement en termes nanciers) ramen loptimisation des cots, en
particulier pour les dcisions nancires (budgets de fonctionnement, inves-
tissements, conomies). On vite ainsi les approches de rduction de cots
qui conduisent la destruction de valeur. Le budget base zro, ou cost killing,
sont deux outils disponibles pour sinterroger sur la rduction efcace des
cots.
Lanalyse fonctionnelle : champ historique de lanalyse de la valeur, elle
dcline le concept dans les mthodes dexpression des besoins. Elle permet
dexpliciter les besoins tout en cadrant les objectifs et les contraintes Cest un
outil mthodologique qui permet didentier puis dexprimer sous forme
dexigences lensemble des besoins, attentes et contraintes relatifs un pro-
jet.
La conception dun produit : le Design To Cost (ou CCO Conception cot
objectif) consiste concevoir un produit en remettant en cause ds sa con-
ception les matriaux ventuellement utiliss traditionnellement, pour satis-
faire la fonction le plus conomiquement possible.
La conduite du changement : on ne change pas pour changer mais parce que
cela devient ncessaire pour prserver la valeur, ou en crer. Il est important,
avant de lancer toute transformation, den dterminer lintrt, de revenir
lobjectif de cration de valeur pour lentreprise, en ne se trompant pas sur ce
VALEUR
FONCTIONS (satisfaction dun ensemble optimum de besoins)
COTS (limitation de la consommation de ressources)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- =
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
127
que proposition de valeur veut dire (voir la section La valeur passe avant
le ROI du chapitre 6).
Tueurs de cots
Des actions ou des dcisions tueuses de cots peuvent en fait savrer de fausses
conomies in ne destructrices de valeur. On peut en citer quelques unes :
bloquer ou reporter les investissements de fond matriel ou logiciels : les systmes
atteindront tt ou tard un niveau dobsolescence tel quil faudra effectuer les investis-
sements dans lurgence, avec des cots trs probablement suprieurs ceux initiaux en
prventif ;
choisir comme prestataire le moins disant nancier un ou dimensionner au plus juste
les plannings de projets : dtrioration de la qualit, surcots et drives des projets ;
se dfausser de son informatique et/ou des ressources rares : plus de proposition de
valeur du systme dinformation ;
externaliser pour rduire les cots sans aucune tude pralable de ltat des systmes
(voire remise niveau) ou des niveaux de services internes : augmentation des cots,
rduction de la qualit ;
bloquer les budgets dinvestissements/dinnovation : plus de proposition de valeur du
systme dinformation.
Il faut donc tre mthodique quand on chasse les cots, sauf vouloir scier la branche
sur laquelle on est assis. Lanalyse de la valeur est une approche qui prend tout son sens
en ce domaine, notamment avec le budget base zro. Ce dernier nhsite pas remettre
en cause la lgitimit des dpenses en remontant aux racines. Le budget de chaque acti-
vit est remis zro chaque anne et lintrt (cration de valeur) de toute dpense doit
tre dmontr.
On change pour obtenir un gain, quantitatif en termes nanciers, ou qualitatif
(avec probablement des retombes nancires indirectes) ou parce que cela est
indispensable pour prserver les ressources et les comptences matrises par
lentreprise. Ces derniers sont en effet les lments fondateurs de la valeur
cre. On peut galement changer en raison de facteurs exognes lis lenvi-
ronnement social et conomique et aux contraintes de lgislation.
Quand il sagit de la dcision de lentreprise, du groupe humain qui porte le pro-
jet de changement, cest toujours une question de valeur prserver, tendre,
crer, un gain tant attendu en ce sens. Il sagit dune cration de valeur qui
porte la vue 360 du SI sur les six axes dnis prcdemment :
axe nancier : optimiser les ressources de fonctionnement (rationaliser les
serveurs, par exemple) pour diminuer des cots non justi, augmenter le
chiffre daffaires en distribuant grce un SI ouvert, des offres multicanal
(mobile, PC) ;
axe marketing (DSI): amliorer limage de marque de la DSI et diminuer les
temps derrance des utilisateurs, amliorer loffre de services ;
axe architecture : amliorer lagilit de larchitecture pour amliorer la racti-
vit aux demandes dvolution ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
128
axe ressources humaines : amliorer la gestion des connaissances-cls en les
formalisant pour les partager/transmettre, attirer les nouveaux talents ;
axe mtier/affaires : amliorer limage de lentreprise par des offres nouvelles
obtenues grce au SI (e-business, par exemple) ;
axe scurit : amliorer laccs au SI pour les utilisateurs nomades, tout en
prservant la scurit
Si lanalyse de la valeur se prte bien analyser justement, et tayer les rai-
sons de choix de solutions optimales, il faut galement choisir au dpart les
sujets dattention de cette analyse (quels axes, quels sous-axes privilgier ?).
Cest l quun instrument comme le principe de Pareto (selon la dnition de
Juran, voir encadr page suivante) est intressant plus dun titre. Ce principe
permet darriver par fusion/dichotomie une proposition de dcision simple,
qui peut tre combine lapproche GQM telle que dcrite prcdem-
ment.
La loi des 80/20
La loi de Pareto connue sous le nom de loi des 80/20 est une proportion remarquable
mise en vidence de faon empirique par Vilfredo Pareto (1848-1923). Elle snonce de la
manire suivante : 80 % des effets sont gnrs par seulement 20 % des causes , ou
inversement (loi des 20/80), 20 % des causes gnrent 80 % des effets .
Le principe de Pareto est attribu Joseph Juran, qualiticien, qui en a donn la dnition
suivante : Le principe de Pareto est la mthode gnrale permettant de trier un quel-
conque agrgat en deux parties : les problmes vitaux et les problmes plus secondaires
dans tous les cas, lapplication du principe de Pareto permet didentier les proprits
des problmes stratgiques et de les sparer des autres . La mthode ABC, quon doit au
mme personnage, est une variante prcise ainsi : Jai un peu exagr en avanant
que le principe de Pareto permet seulement de sparer les choses en deux parts. En
ralit, il existe 3 parties. La troisime est un rsidu qui prend place entre les compo-
santes prioritaires et les composantes secondaires. Ce rsidu peut tre dnomm zone
risques (awkward-zone). Chaque lment de cette zone risques nest pas assez impor-
tant pour justier un lourd investissement dans lanalyse, mais leur regroupement
dpasse les capacits danalyse (Juran, 1964).
Le diagramme de Pareto est une sorte de preuve par limage pour voir plus facilement o
concentrer les efforts (exemple ci-dessous tir de Wikipedia, avec des donnes hypothti-
ques sur les causes de retard au travail la ligne rouge est le cumul des valeurs en pour-
centage. Ici les trois premires causes gnrent 80 % des effets).
Quelques exemples de la loi de Pareto :
management : 80 % des problmes peuvent se rsoudre avec lanalyse stratgique de
20 % des causes ;
gestion de projet : 80 % daccomplissement dune mise au point ncessite 20 % de
leffort ;
conception : les fonctionnalits les plus utilises (80 % du temps) mritent le plus
dattention, mme si elles sont les plus banales, alors que celles qui sont peu utilises
(20 % du temps) devraient se satisfaire dun effort moindre ;
ergonomie : 20 % des possibilits offertes lutilisateur sont utilises 80 % du temps ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
129
analyse des cots : 80 % des cots sont laffaire de 20 % des postes.
La gestion du portefeuille applicatif
Contrler ses biens logiciels
Nous avons vu prcdemment combien les applications patrimoniales pesaient
lourd dans la gestion dune DSI, et combien au nal il y avait peu doutils pour
aider piloter les applications dveloppes en spcique en maintenance/pro-
duction. En fait, le champ des outils et mthodes est relativement insatisfaisant
sur deux aspects primordiaux : la gestion du portefeuille applicatif et la gestion
du cycle de vie de lvolution des applications patrimoniales.
La gestion du portefeuille dapplications ncessite a minima une visibilit sur
ltat des lieux du parc applicatif, et une relle stratgie de maintenance
incluant la maintenance prventive et la partie de maintenance perfective visant
lamlioration de larchitecture du systme (exigences non fonctionnelles),
souvent simplement oublies ou dlaisses faute de temps et de budget.
Figure 6-3 : Exemple de diagramme de Pareto (source Wikipedia)
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
130
Les cinq types de maintenances
1. Maintenance corrective
Identier et retirer les dfauts
Corriger les anomalies relles
2. Maintenance prventive
Identier et corriger les fautes latentes
Systmes avec des proccupations de scurit
3. Maintenance perfective
Amliorer la performance, la maintenabilit, la portabilit
Ajouter de nouvelles fonctionnalits
4. Maintenance adaptative
Adaptation un nouvel environnement (ou une monte de version) ( savoir hardware,
operating system, middleware)
5. Maintenance durgence
Maintenance corrective non programme
Les applications logicielles vieillissent et se complexient au l du temps, cest
un fait. Comment dnir leffort prventif et le bon ratio dinvestissement pour
garder le contrle de ses actifs logiciels ? Sans effort, la complexit du logiciel va
augmenter et les cots pour le maintenir vont augmenter en proportion tandis
que la qualit perue par les utilisateurs va chuter rapidement. Si, en revanche,
un effort prventif est ralis pour matriser la complexit, il est possible de ma-
triser la complexit et de limiter la dgradation de la qualit perue au cours du
temps, comme indiqu dans la gure ci-dessous.
Figure 6-4 : Matrise de la complexit et consquences sur la qualit et les cots
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
0
20
40
60
80
100
120
140
T1 T2 T3 T4
Cots de la complexit Cas1
Cots de la complexit Cas2
Qualit perue cas 1
Qualit perue cas2
Cas 1 : Complexit
non matrise
Cas 2 : Complexit
matrise
Qualit perue
Cots lis la
complexit
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
131
Il faut une maintenance prventive pour garder le contrle et viter non seule-
ment laugmentation des cots mais aussi les risques de dgradation de la qua-
lit perue et les risques nancier, juridique, et dimage de mises en production
qui sont lis une dgradation relle de la qualit du code. Mais il faut gale-
ment que cette maintenance prventive soit conomiquement viable.
En effet, cots et dlais plafonns, on ne peut pas, dune part, avoir une quali-
cation couverture exhaustive du code pour y rechercher toutes les fautes
latentes (qui produiront tt ou tard des anomalies et des demandes de correc-
tion en production), et dautre part, raliser toutes les oprations doptimisation
de performance, de portabilit ou de maintenabilit quon pourrait souhaiter. Il
y a, comme le montre la gure suivante, un point dquilibre trouver pour que
la maintenance prventive soit conomiquement viable au regard de lobjectif
poursuivi.
Il faut donc tablir le budget de maintenance prventive, gnralement accepta-
ble, et axer les efforts sur les vrications indispensables conduire pour limiter
les risques selon une approche des risques et de la valeur des applications.
Cest bien l dailleurs que rside une grande part de lutilit du portefeuille
applicatif. Il sert garder le contrle de ses actifs logiciels, mais aussi en sur-
veiller la valeur et faire crotre la valeur globale.
Il sagit encore une fois de se poser les bonnes questions et daborder les rpon-
ses la fois par des angles de vues complmentaires, dans une approche multi-
Figure 6-5 : Lquilibre du budget prventif : ne pas dpenser ni trop ni trop peu au regard du risque
Cot
maintenance
Prventif %
Cot
Idal
25 35%
Cot du risque
Cot prventif
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
132
dimensionnelle (vue 360 du SI), et par lanalyse de la valeur pour toute
solution propose.
valuer la valeur des applications
Ainsi doit-on sinterroger sur une application qui ne donne plus satisfaction en
termes de fonctionnalits et dont le cot en maintenance crot : quelle valeur a-
t-elle pour lentreprise ? Est-ce une valeur purement utilitaire ? A-t-elle de
limportance pour les mtiers tout en restant relativement standard ? Est-ce que
cette application est directement lie au chiffre daffaires, aux performances, la
productivit, la capacit dinnovation ? Si elle est utilitaire, peut-on lobtenir
autrement en consommant moins de ressources, de temps et deffort ? On peut
envisager dans certains cas de remplacer cette application par un service en
mode SaaS (Software As A service) si lquation valeur est respecte, le tout
tant de pouvoir le dterminer en positionnant lapplication sur les axes dana-
lyse, comme dans lexemple de la gure ci-dessous.
Dans lillustration ci-dessus, on peut sinterroger sur la ncessit de maintenir
lapplication B en interne. Apparemment, il sagit dune application de back
ofce/support, dont larchitecture est insufsamment robuste et/ou ouverte et
volutive, la scurit nest pas satisfaisante et elle consomme trop de ressources
humaines pour un service somme toute moyen un cot excessif. Doit-on
lexternaliser en tierce maintenance applicative, cest--dire coner la mainte-
nance un tiers professionnel ? Cela cotera sans doute plus cher que lapport
Figure 6-6 : Positionnement de la valeur des applications sur les axes danalyse
0
1
2
3
4
5
Axe mtiers/affaires
Axe marketing
Axe financier
Axe architecture
Axe scurit
Axe ressources
humaines
AppliA
AppliB
AppliC
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
133
puisquil faudra de toute faon une remise niveau avant lexternalisation. Peut-
on la remplacer en mode SaaS ? Si loffre existe pour une couverture des fonc-
tions optimales, cest sans doute une des meilleures solutions.
Lapplication A et lapplication C prsentent dautres cas de gure. Lapplication
C est une application dans la droite ligne de la stratgie marketing de la DSI, elle
est dveloppe et maintenue par les bonnes ressources et sans doute dispose-t-
elle des niveaux de services optimum pour les attentes des utilisateurs. Linves-
tissement est clairement ncessaire mais les cots semblent un peu trop levs,
quen est-il rellement ?
Lapplication A est sans doute critique pour le mtier, voire stratgique, et les
cots sont optimiss pour la satisfaction dun ensemble optimum de besoins.
Cependant, le ratio sur laxe ressources humaines est insatisfaisant. Y-a-t-il un
bon dimensionnement des ressources ? Lapplication requiert-elle trop de res-
sources rares ou y-a-t-il un risque de perte de connaissances et dexpertises
(dpart de personnes expertes pour retraite ou dmotivation) ?
Comprendre le cycle de vie des volutions
Une fois lanalyse du portefeuille applicatif effectue et les dcisions prises
(investissement pour un effort de maintenance prventive plus ou moins grand,
rarchitecture, remplacement par des services en mode abonnement, redimen-
sionnement des ressources ou redocumentation, etc.), encore faut-il grer le
cycle de vie des volutions.
Il sagit ici de mettre en place lensemble des processus, outils et mthodes qui
permettent de grer de manire efcace (en termes de valeur , au sens qualit
du rsultat produit en rponse la demande versus cot de lvolution), lvolu-
tion des applications patrimoniales. Cest un besoin qui va bien au-del de la
gestion des exigences et des demandes de changements et qui doit progressive-
ment conduire la mise en place des meilleures pratiques, ou lvolution des
pratiques, dans toutes les tapes du cycle de vie telles que dcrites dans la
gure ci-dessous, avec des points-cls de dcision qui sont grer au niveau du
portefeuille applicatif, par un comit stratgique.
Pour autant, la gestion du changement est une composante-cl dans ce cycle dvo-
lution car, nous lavons vu, des demandes de changement non gres dans le cycle
de vie dun projet dstabilisent toute la construction et mettent en danger latteinte
des rsultats. Dans le cycle de la maintenance, si elles sont faites htivement ou
sans tenir compte des impacts sur lexistant, elles conduisent des dfauts de qua-
lit, des risques derreur en production et des incohrences globales.
Il faut donc, pour toute demande de changement, avoir un dispositif qui value
la nature et la complexit de la modication demande, la criticit fonctionnelle
et les risques dimpact (sur les composants du systme existants). Ce sont des
paramtres indispensables la dcision de ralisation et, le cas chant, la
planication de la ralisation, an de dimensionner en consquence les res-
sources et les tests ncessaires.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie II La DSI et ses dfis
134
Trois aspects majeurs lis la gestion des changements sont problmatiques
aujourdhui, et ncessitent encore des volutions des mthodes et outils pour
optimiser leur traitement. Il sagit de lanalyse dimpact, loptimisation des tests
et le calcul des units duvre pour estimer le temps de ralisation et dintgra-
tion dune modication.
Par manque de documentation, de connaissance des applications et de disposi-
tif daide lanalyse, le temps danalyse dimpact pour les applications existan-
tes est long et le rsultat souvent incomplet. En raction, particulirement
quand la demande dvolution est faite sous pression, les tests sont bcls et ne
couvrent pas tous les cas quils devraient. Cela est galement le cas dans un pro-
jet o plus une modication demande sera proche de la n du parcours, plus
son impact pourra tre signicatif, et plus il psera sur les dlais, cots et qua-
lit du projet.
un certain stade, les projets doivent faire passer les demandes de changement
vers une version suivante. Si une certaine exibilit est possible jusquau stade
des spcications dtaille, une fois les dveloppements lancs, seules les
modications critiques doivent tre prises en compte, et une fois lapplication
stabilise, les demandes doivent rentrer dans un cycle dvolution des versions
de lapplication.
Figure 6-7 : Cycle de vie de lvolution des applications patrimoniales
Gestion du changement
Demandes d'volution
Dfinition du primtre
projet
Analyse d'impact et devis
Refonte des processus
mtiers
Reconception de
l'architecture
Redocumentation
Evaluation et
analyse du
portefeuille
applicatif
(Au regard du
cadre gnral de
l'architecture
d'entreprise)
Analyse et prparation
des tests
Gestion de projet et contrle qualit
Industrialisation
de l'exploitation et
de la maintenance
Rutilisation de
composants ou
remplacement ou
r-criture
Cadre de scurit
Rarchitecture code
Rarchitecture donnes
Rarchitecture
infrastructure
Re-Interface et
architecture d'ntgration
Framework de Tests
Excution
des tests
Dploiement et
industrialisation
GO GO
Dcision
projet
GO GO
Dcision base sur
les risques, les
cots & le ROI
Dcision
entreprise et
projet
Intgration de processus
mtiers
Dcision base sur
les risques, les
cots & le ROI
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur
135
En maintenance, toute solution qui permet de fournir une aide automatise
lanalyse des dpendances entre objets et composants de milliers de lignes de
code est bien sr considrer de prs.
Quant aux tests, comme il sagit en grande partie de tests de non-rgression, la
mise en place dun rfrentiel de cas de tests sur la dure de vie dune applica-
tion est une bonne pratique ne pas ngliger.
La problmatique des units duvre est autre, nous y reviendrons au chapitre
9, Principes darchitecture dentreprise le SI durable .
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Approches
tactiques pour
la modernisation
Les parties 1 et 2 se sont attaches voquer les enjeux, risques, ds et con-
traintes dvolution du SI, aussi bien un niveau exogne, cest--dire au niveau
de lentreprise du fait de lvolution de lenvironnement conomique et social,
quau niveau endogne, cest--dire au sein des DSI, dans lvolution ncessaire
des organisations et des pratiques de pilotage. Dans cette partie, nous allons
aborder les diffrentes solutions tactiques de modernisation qui permettent de
rnover un patrimoine et de le faire voluer pour une meilleure proposition de
valeur.
Le chapitre 7 remet toutefois en perspective ces solutions, pour rappeler
quaucune na de sens sans une vision globale des objectifs dvolution.
3
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
139
Chapitre 7
chaque solution,
un contexte
Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant.
Elle travaille sur ce qui existe dj,
soit quelle transforme un systme ancien
pour lui donner une fonction nouvelle,
soit quelle combine plusieurs systmes
pour en chafauder un autre plus complexe.
Franois Jacob, Le jeu des possibles
La gouvernance de lhritage
Toute tentative de modernisation de SI est inefcace dans la dure sans la mise
en place effective dun modle de gouvernance de linformatique.
Il ne faut pas oublier que le systme dinformation doit permettre lorganisa-
tion datteindre ses objectifs. Ds lors, toute dmarche qui se fonde sur la ruti-
lisation et lamlioration des actifs logiciels existants doit tre faite dans le but
datteindre les objectifs corporatifs.
Quelles que soient les solutions de modernisation envisageables, un premier
acte est dtablir un diagnostic du patrimoine applicatif appropri aux enjeux,
car toute demande dvolution doit tre sous-tendue par un alignement avec la
stratgie de lentreprise. La dmarche doit tre supporte dans la dure par la
mise en uvre effective dune gouvernance de linformatique an de :
valoriser le patrimoine applicatif existant et le rendre plus cohrent, plus per-
formant et plus agile ;
dnir les schmas dvolution du SI et le rendre durablement plus souple ;
faciliter une rnovation progressive tout en inscrivant les nouveaux dvelop-
pements dans un ensemble cohrent.
Cette inscription dune dmarche dans la dure se justie dautant plus que :
la stratgie pourrait consister dabord apporter une rponse tactique un
besoin court terme, avant de mettre en uvre en parallle une vision plus
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
140
long terme, ventuellement rendue possible grce aux retours sur investisse-
ment de la premire tape (exemple du service la clientle : doit-on soute-
nir le service la clientle dans une vision long terme ou rpliquer
rapidement une attaque de la comptition ?) ;
les systmes dvelopps aujourdhui seront lhritage, les legacies, de demain.
La modernisation va de pair avec une dmarche durbanisation ;
le changement est invitable. Les systmes dinformation doivent le suppor-
ter, voire le prcder, et non pas devenir un frein.
Une stratgie de modernisation doit ds lors pouvoir sappuyer sur une dmar-
che durbanisation et utiliser des modles de cas dusage mtier par type de
solutions de modernisation, comme outils de dcision et de pilotage. Elle
pourra alors les dcliner au regard des enjeux de lentreprise dune part, et dun
diagnostic de ltat des systmes, dautre part, en considrant les degrs dobso-
lescence et dvolutivit. Le diagnostic doit pouvoir tre tabli sur la base de
remontes de mtriques et de critres de dcision factuels.
Cest pourquoi les approches que nous dveloppons, mme si elles illustrent
des orientations diffrentes, ne sont pas exclusives : au contraire, les considrer
sparment conduirait en limiter, voire annuler les effets. Il faut quelles sins-
crivent dans cette gouvernance de lhritage, sans laquelle la gouvernance infor-
matique se retrouve dsquilibre.
Lvolution prventive
La modernisation est un facteur dinuence sur le succs des stratgies dentre-
prise.
Bon nombre de directions gnrales ont pris conscience que linformatique
intervenait de manire importante dans le succs de la stratgie de leur entre-
prise. Mais pour que cette dernire soit cratrice de valeur, il est indispensable
de passer outre les cots ngatifs que les applications existantes gnrent.
Cots induits en matire dopportunits perdues dinnovation, du fait du budget
trop lev sur la maintenance, cots induits en matire defcacit, les systmes
existants devenus trop complexes ntant plus capables dvoluer pro-active-
ment ce qui fait que toute modication dimportance, mtier ou technique, est
traite en mode de crise. Les maux sont partags par les entreprises et la longue
liste devient une litanie : manque de documentation, difcults dvolutions,
difcult dintgration, manque dinteroprabilit, cot total de possession, ris-
ques dinterruption de services induits par lobsolescence des plates-formes,
etc.
Le schma directeur du plan de modernisation sinscrit dans la gouvernance
informatique. Or, pour avancer, il faut savoir o lon veut mener les systmes
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 7 chaque solution, un contexte
141
existants, et pour cela, il faut un plan et des engagements stratgiques partags
qui alignent le mtier et le systme dinformation.
Certes, cette logique de bon sens relve dune approche gouvernance mais selon
une tude de lIT Governance Institute (ITGI)
1
le thme de la gouvernance
informatique nest pas encore rentr totalement dans les murs des dirigeants.
24 % des entreprises interroges seulement dclarent que cest leur plus haut
niveau que le PDG de lentreprise a en charge cette gouvernance informatique .
Or, sans implication de la direction, il est peu probable de russir dvelopper
cette ncessaire vision partage entre mtier et technologie.
La modernisation peut avoir adresser les dimensions complexes de rels ds
architecturaux. Elle doit mettre en place des processus nouveaux, ne serait-ce
que pour valuer les architectures existantes, capturer puis rutiliser et migrer
les artefacts logiciels existants, ou pour identier et valuer les services Web qui
peuvent venir en remplacement danciennes applications. ces processus peu-
vent correspondre des rles et des responsabilits nouvelles, tels ceux du mar-
keting des services SI qui vont identier les ressources disponibles et les
dveloppements doffres envisageables pour rpondre au mieux aux attentes et
besoins des clients de la DSI.
Il sagit didentier la meilleure stratgie pour couvrir la fois des besoins court
terme et des besoins mtier long terme, et danticiper les actions pour maintenir
a minima, voire augmenter, la valeur des biens logiciels de lentreprise.
Avec une logique danalyse de la valeur du portefeuille dapplications, la moder-
nisation peut remettre radicalement en cause lexistant. Cest la condition pour
obtenir les objectifs de valeur dune telle entreprise : diminution des cots
dexploitation et de maintenance, meilleure exibilit et agilit, rduction du
temps de mise sur le march des nouvelles offres, et enn possibilit de faire de
linformatique une valeur diffrenciatrice capable de crer un avantage compti-
tif.
Sans cette gouvernance applique la modernisation, cette dernire ne restera
que le mouton cinq pattes de lvolution, dvelopp dans le chapitre suivant :
remplacement, rcriture, rarchitecture, rationalisation/industrialisation et
raction court terme !
1. www.itgi.org
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
143
Chapitre 8
Tactiques orientes
solutions
Dans la vie, il ny a pas de solutions.
Il y a des forces en marche, les solutions suivent.
Antoine de Saint-Exupry
Sil y a beaucoup de choix possibles en matire de rnovation de patrimoines,
en ralit, il nexiste quune alternative stratgique avant le choix tactique : faire
une croix sur lexistant (car celui-ci ne correspond vraiment plus aux besoins ou
est beaucoup trop coteux pour des fonctions standard), ou pas. Cette alterna-
tive ncessite au pralable davoir connaissance de la valeur de ses applications
ou de stre mis en mesure de lanalyser correctement.
Ensuite, dans le premier cas, il existe plusieurs moyens de procder, selon
ladhrence au mtier de lentreprise ou non :
si les fonctions recherches sont relativement standard et le cot des res-
sources pour les maintenir/dvelopper trop lourd en interne, il faudra cher-
cher un service quivalent, progiciel installer ou abonnement une plate-
forme applicative ;
si lapplication peut rellement tre un facteur de distinction pour lentre-
prise, mais quil faut radicalement en changer la conception et larchitecture,
on peut songer rcrire. Cette rcriture quivaut un remplacement.
Dans le second cas, celle de la rnovation progressive dune application ayant
de la valeur aux yeux de lentreprise, il existe plusieurs faons de procder.
Nous traiterons ici des techniques de ringnierie logicielle pour remettre en
tat un existant spcique ayant plusieurs dfauts de vieillesse.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
144
Quand choisir dabandonner, de rutiliser
ou de rnover lexistant ?
De nombreuses socits de services proposent des solutions de modernisa-
tion. Pour la plupart, ces solutions sont soit des approches projets pour des
besoins ponctuels trs spciques, dentreprises en difcult avec une applica-
tion trop coteuse en maintenance, difcile faire voluer, soit pour faire face
un problme dobsolescence avr dun de leurs composants matriel ou logi-
ciel. Cest souvent dans lurgence que la recherche de solutions seffectue dans
le second cas et dans le premier, lapproche est essentiellement oriente cots.
Dans les deux cas, il sagit dapproches tactiques.
Il est plus simple de rsumer ces quatre R dans lalternative faire une croix sur
lexistant ou utiliser la ringnierie logicielle, cest--dire la mise en place de
techniques pour amliorer un dveloppement spcique, en augmenter la qua-
lit et lvolutivit.Quand on voque les stratgies de modernisation possibles,
les acteurs dans le domaine citent en gnral les quatre R, savoir remplace-
ment, rcriture, rarchitecture, replatforming ou Application extension, Application
replacement, Application and platform migration, Application re-development.
Les quatre R de la modernisation
Remplacement : il sagit dcarter la voie du dveloppement en spcique pour pren-
dre une solution standard.
Rarchitecture : il sagit de restructurer le code pour quil soit plus facile maintenir,
plus lisible, plus volutif et rponde mieux au cadre architectural de lentreprise. Si cest
une meilleure productivit en maintenance qui est attendue, elle se mesurera en dimi-
nution de charges ou en meilleure ractivit aux demandes de changement. Si cest
une meilleure agilit du systme dinformation qui est attendue, on devra la mesurer
par des indicateurs mtier (diffrence en rapidit de traitement de dossiers pour pren-
dre en compte plus de demandes clients ou rapidit de mise en ligne de nouvelles
offres, des prises de commandes plus rapides sur des cycles de ventes plus courts, etc.).
Replatforming (changement de plates-formes) : il sagit de migrer dune solution tech-
nique une autre. En gnral, il sagit de remplacer un serveur par un autre, ce qui
saccompagne souvent dune conversion de base de donnes et ventuellement de lan-
gages. En migrant des mainframes vers le client serveur, on jouera en priorit sur la
rduction du TCO (Cot total de possession). Elle se calculera sur lconomie ralise
sur le poste maintenance et exploitation, principalement au niveau du cot annuel des
licences logicielles.
Rcriture : lapplication ne satisfaisant plus aux besoins qui restent trs spciques
lentreprise, on dcide de la rcrire dans un environnement de dveloppements et des
concepts architecturaux nouveaux, accordant plus de exibilit et de prennit. Il
sagit souvent dun investissement qui prend le risque de linnovation.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
145
Faire une croix sur lexistant
Remplacer ou rcrire reviennent au mme constat : lapplication telle quelle
nest pas la bonne rponse au besoin, elle ne vaut pas les ressources quelle
consomme. Il faut donc labandonner car tt ou tard, elle cotera bien plus que
sa valeur.
Il se peut mme quune troisime option requiert labandon dune application
existante : la mise en uvre dune nouvelle application qui couvre le champ de
lexistant.
Derrire ce constat, il est impratif de bien comprendre la couverture fonction-
nelle de lapplication et davoir analys les processus quelle supporte, les don-
nes quelle manipule. Cette connaissance servira faire une analyse des carts
entre les besoins et lexistant pour dterminer jusqu quel point ce dernier ne
correspond plus.
En cas de satisfaction des besoins par lexistant, la redocumentation sera nces-
saire pour dcider dune rnovation ou dun remplacement par un service qui-
valent, facilement accessible et moins coteux. Sinon, il faudra rcrire le cas
chant les besoins modis .
Dans tous les cas, il faudra faire une seconde analyse des carts entre ces
besoins rcrits et les progiciels du march.
En gnral, on estime que si les progiciels ne couvrent pas 80 % des besoins
principaux, ils vont entraner trop de dveloppements spciques additionnels
pour justier du bnce de la standardisation. Encore faut-il bien analyser la
rgle des 80/20 (voir encadr dans la section Lanalyse de valeur du
chapitre 6). Cest une analyse de la valeur qui sous-tend lapproche.
Il ne faut envisager la rcriture que dans le cas de besoins radicalement modi-
s et dune inadquation trs importante entre les nouveaux besoins et le
niveau de satisfaction en rponse apport par la solution spcique actuelle ou
les progiciels du march.
Car outre le fait dignorer la capitalisation et la valorisation du patrimoine appli-
catif existant, les risques de rcriture ex nihilo sont importants. En effet, ces
derniers sont de facto comparables des projets de dveloppement classiques,
avec les risques de dpassement souvent cits dans des tudes. Mais il y a plus.
Une rcriture complte dapplications complexes et volumineuses seffectue
sur une chelle de temps importante, ce sont souvent des projets pharaoniques
avec un dlai suprieur trois ans. cela, il faut ajouter la gestion de nouvelles
comptences, car dans une rcriture complte, larchitecture, les langages, les
outils logiciels utiliss ne sont plus les mmes.
Les exemples ne manquent pas, avec souvent des abandons devant la com-
plexit de la rcriture. Aux dbuts des annes 2000, par exemple, une banque
europenne a abandonn son projet de rcriture au bout de cinq ans aprs
avoir investi 150 millions deuros. Une institution publique en Scandinavie avait
amorc une rcriture en Java dune application en Cobol sur vieux systmes
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
146
avec une quipe de plus de 150 personnes sur trois ans. Au bout de ce dlai, en
2007, seuls 20 % des composants logiciels taient rcrits, avec de surcrot une
mauvaise qualit des livrables.
Lerreur, dans ces exemples, a t de rcrire des applications sans modication
relle de la couverture fonctionnelle, juste pour en disposer sur des infrastructu-
res plus rcentes.
Or, ds lors quil ny a pas de changement fonctionnel majeur, on peut estimer
un ratio de cot a minima de 2 3 entre une migration dinfrastructure et la r-
criture.
Avant de faire une croix sur un existant, il faut donc imprativement tudier la
couverture des besoins quil propose. Une tude documente de lexistant est
donc un pralable indispensable tout projet de refonte.
Rutiliser des services de surface
Quant on en vient aux stratgies de modernisation dun existant obse rsidant
sur des mainframes, de nombreuses tudes dmontrent que la rcriture des
applications est rarement envisageable, et le remplacement par des progiciels
pas forcment adapt des spciques vieux de trente ans et plus.
La rutilisation est souvent le choix de la raison, et nombreux sont les acteurs
qui viennent sur ce march proposer des solutions pour intgrer les services
mtiers dans les mainframes. Toutefois, les variantes sont nombreuses et toutes
ne satisfont pas la mme ambition. Autrement dit, du revamping Web (spara-
tion des couches de prsentation de la logique mtier) lextraction de rgles
mtier pour en faire des services Web, la philosophie et la complexit ne sont
pas les mmes.
Une demande forte existe dans les banques et les assurances pour se donner la
possibilit dinterconnecter les systmes mainframes et les applications Web.
Une solution relativement simple existe qui consiste encapsuler lapplication
existante dans un service Web qui pourra communiquer avec les autres au tra-
vers dune architecture oriente services (avec les couches dintgration nces-
saires, notamment lESB). Les solutions analysent les messages et la logique de
navigation des transactions mainframe, initialement prvues pour des termi-
naux, et gnrent automatiquement le code ncessaire.
Lapplication est vue comme une bote noire et ce qui est expos en services
web
1
reste limit aux entres/sorties. Si la solution rpond aux besoins dint-
grer un mainframe dans une architecture SOA, elle reste supercielle au sens o
elle ne rpond pas au besoin dapporter de lagilit des systmes monolithi-
ques. Elle rpond en fait un autre objectif : le besoin de faire coexister des sys-
tmes. Typiquement, une nouvelle application de prise de commande dans cette
logique pourra communiquer avec une ancienne solution de gestion de stock
sur mainframe. Mais les ventuelles rgles mtier au sein de la gestion de stock
1. Les services Web
s'appuient sur un
ensemble de protocoles
Internet trs rpandus
(XML, http, SOAP, simple
Object protocol), an de
faire communiquer des
applications htrognes
entre elles. Cette
communication est base
sur le principe de
demandes et rponses,
effectues avec des
messages XML.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
147
ne pourront tre manipules pour sadapter aux nouvelles rgles de tarication
par offres, il faudra rappliquer une couche logicielle pour cela.
Si, en revanche, un dcoupage de la logique mtier avait lieu au sein de lappli-
cation, et non ses interfaces dentres et de sorties, les rgles mtier pour-
raient tre extraites et utilises en services Web, ventuellement paramtres
dans un moteur de rgles, et sintgrer dans une architecture SOA tout en lais-
sant le reste inchang. Le cas chant, on garderait la puissance du mainframe
en gagnant lagilit escompte. Cest l que rside le potentiel de ce quon
nomme la ringnierie logicielle .
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle
Quand lapplication patrimoniale est estime comme un rel bien de lentre-
prise, les fonctions juges satisfaisantes et le dveloppement en spcique jus-
ti, nous entrons dans le cadre de la rnovation, de la ringnierie logicielle.
Sous ce concept se trouvent toutes les mthodes et outils pour partir dun tat
dun code existant, implment dans un environnement en production et pr-
sentant des dfauts varis, un autre tat, jug plus satisfaisant, ventuelle-
ment dans un autre environnement technique.
Le problme logiciel aujourdhui nest pas tant le dveloppement que la ma-
trise de lvolution. Les nouveaux dveloppements suivent des processus de
plus en plus rigoureux, les environnements de dveloppement actuels sont
sophistiqus et intgrent les bonnes pratiques du dveloppement en matire de
qualit et de traabilit. Seulement, ces outils ne sont pas toujours disposi-
tion de technologies anciennes et les mthodes de maintenance sur une qua-
rantaine dannes ont peu de chance davoir suivi les mmes principes de
qualit.
Comment remettre niveau ce qui ne lest plus et qui ne respecte pas lun ou
lautre des principes de performance, dinteroprabilit, douverture, de rutili-
sabilit ou de exibilit ?
Une application qui a t dveloppe en spcique a volu souvent bien au-
del de la conception dorigine suite aux multiples volutions et maintenances
en production tandis que les documentations disponibles ne sont plus jour et
quil nexiste pas de lien entre limplmentation et un modle de conception qui
permette de comprendre globalement les fonctions mtier de lapplication,
encore moins de les modier aisment.
Le code source existant devient le seul lment rattach directement au sys-
tme. Seulement, quand des applications sont depuis trs longtemps en pro-
duction, il semble ardu de reprendre connaissance des milliers de lignes de
code manuellement et inenvisageable sans risques derreur.
Cest l o des outils de rtroconception et de ringnierie fournissent des aides
la comprhension et la redocumentation dune application.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
148
Nous utiliserons dans ce chapitre la terminologie de Chikofsky
2
, pour dnir les
tches de rtroconception et de ringnierie dun logiciel.
Ainsi, la tche de rtroconception (ou reverse engineering) consiste analyser un
systme an didentier ses composantes et ses relations dans lobjectif de
crer des reprsentations avec des formalismes varis ou des niveaux dabs-
traction diffrents . La ringnierie est, selon Chikofsky, une tche dexamen
et daltration dun systme an de le reconstituer sous une nouvelle forme sui-
vie de limplantation de cette nouvelle forme
Comment dbuter ?
Si le langage naturel est cratif, suggestif, associ au cognitif, le langage infor-
matique se conforme imprativement des rgles syntaxiques. Telle est sa logi-
que. Quant la smantique, qui dsigne en linguistique le sens dun texte pour
le distinguer de sa forme, en informatique, elle est dabord formelle. Elle dsi-
gne linterprtation dun langage sous forme de rgles et de structure mathma-
tique (typage des donnes). On ne programmera pas un ordinateur de faon le
doter de la comprhension du sens du langage, sans lui fournir une repr-
sentation de domaines de connaissances, signicative et extensible.
Quelle que soit lopration de modernisation que lon souhaite effectuer sur un
code existant, il existe une premire tape incontournable pour prendre con-
naissance du code et le stocker dans une forme exploitable pour lanalyse et la
transformation automatique : le parsing de code.
En ingnierie logicielle, le parsing est dni comme le processus danalyse du
code source dun programme de faon dterminer sa structure grammaticale.
Un parser est ds lors un outil logiciel dont lobjectif consiste traduire dans une
forme intermdiaire un langage de programmation, laide dune description de
la grammaire du langage. Invents lorigine lusage des compilateurs et des
interprteurs des langages de programmation, le champ dapplication des par-
sers sest vite tendu aux outils de modernisation de code, dont ils sont une bri-
que essentielle.
Si tous les parsers partagent le mme principe danalyse, il nen reste pas moins
des diffrences non ngligeables entre eux. En effet, pour traiter des volumes
imposants (MLOC - Million Lines of Code) et des systmes complexes, un parser
industriel est indispensable. car il permettra de restituer au bon niveau de
granularit et de compltude les informations collectes et de les stocker dans
une base de donnes ( linverse des compilateurs qui ne restituent quun
chier).
Un parser industriel vise par dnition des oprations industrielles de ring-
nierie. Pour tre apte les satisfaire, il doit fournir une reprsentation abstraite
du code qui respecte des principes dacuit, de stockage de larges volumes dans
une base de connaissance interrogeable, de compltude et de granularit des
composants collects, an dautoriser, dune part, la recherche prcise de
2. Elliot J. Chikofsky est un
expert (reconnu
internationalement) des
technologies de
ringnierie logicielle. Il
enseigne dans diffrentes
universits amricaines et
exerce en tant que
consultant. Chikofsky est
membre du comit de
direction du conseil
technique de lIEEE sur
lingnierie logicielle (IEEE
Technical Council on
Software Engineering
(TCSE)). Il prside le REF
(Reengineering Forum
industry association) et a
galement son actif de
nombreuses publications
et lorganisation de
confrences
internationales. Pour en
savoir plus :
http://pathbridge.net/
chikofsky/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
149
patrons ( pattern ) et lidentication dobjets, et dautre part, la transforma-
tion du code.
Mais cela nest pas sufsant, encore faut-il quil soit extensible, cest--dire quil
ait la capacit de traiter les dialectes de langages inhrents la grande varit
denvironnements existants. Ainsi laccent en modernisation doit-il tre mis sur
les outils chelle industrielle. Ils se dnissent la fois par un rfrentiel de
gros volumes de code dot dun systme de gestion, an de pouvoir interroger
lexistant avec un langage de rgles danalyse et de transformation, mais gale-
ment par leur capacit dvelopper rapidement de nouveaux analyseurs de lan-
gages.
Parser contre parser
La connaissance par avance de la grammaire dun langage est une condition non satis-
faite en ringnierie. , extrait de larticle de M. Van den Brand, A. Sellink, C. Verhoef,
Current Parsing Techniques in Software Renovation Considered Harmful icpc, pp.108, 6th
International Workshop on Program Comprehension, 1998.
Il existe des milliers de langages, si on prend en compte en plus de la varit des
langages, les extensions, les dialectes, les versions, etc. Par exemple, il ny a aucune appli-
cation de Cobol en production qui utilise purement des programmes Cobol de norme
ANSI. Comprendre une application en production Cobol sous MVS exige de comprendre
le Cobol (sous ses nombreuses formes incluant OS/VS Cobol, VS Cobol II, MVS Cobol,
etc.) mais aussi le JCL, le CICS, lembedded SQL, lIDMS, et les rfrences aux programmes
dans dautres langues telles que lassembleur, le PL/I, le RPG. Cest l o des technolo-
gies de gnration de parser telles que Yacc ou Bison, atteignent leurs limites, car elles
partent dune description de la grammaire du langage, considre connue et dlimite,
et non soumise de continuels changements.
An de sadapter aux exigences spciques des applications en production, la modernisa-
tion requiert des outils de parsing incluant des gnrateurs de parser qui puissent
tendre continuellement, par apprentissage, la connaissance des grammaires.
Le domaine de la ringnierie logiciel est extrmement porteur pour optimiser
les projets de modernisation dune application patrimoniale issue dun dvelop-
pement spcique, grce des possibilits dautomatisation de transformation
vers une cible, partir de lanalyse de limplmentation de la source existante.
En particulier, les techniques de ringnierie logicielle permettent :
la migration dun systme dinformation vers un nouvel environnement
technologique :
migration de plate-forme,
migration de bases de donnes,
migration de langages ;
la rarchitecture dun code existant pour une meilleure maintenabilit et vo-
lutivit, donc lamlioration de son degr dutilisabilit et de son degr
dvolution ;
la redocumentation et le contrle qualit partir de mesures factuelles
issues de limplmentation grce des outils de comprhension du code
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
150
(inventaire, mesure des mtriques qualits, navigateurs de code, rfrences
croises et relations entre composants, etc.) et le contrle qualit des codes
sources pour rduire les risques derreurs en amont du passage en
exploitation ;
la rtromodlisation des applications existantes pour crer, par exemple, des
modles de conception UML, qui pourront ensuite servir de cadre une gn-
ration de code vers la cible retenue.
La ringnierie logicielle autorise lautomatisation dune bonne partie des op-
rations voques ci-dessus. En particulier, les migrations peuvent atteindre un
taux lev dautomatisation quand la source et la cible retenues partagent le
mme paradigme architectural (conversion dun langage procdural un autre,
par exemple).
Ds lors que la cible est un niveau dabstraction plus lev que la source, ou
que la transformation implique une connaissance mtier pour valider, par exem-
ple, le primtre dune rgle de gestion ou lassociation dune donne mtier
une variable, lautomatisation savre plus complexe et a ses limites. Cest
notamment le cas des changements de paradigme, type Procdural vers objet,
par exemple Cobol vers Java, NSDK vers J2EE (Java2 Enterprise Edition).
Le champ de la ringnierie logicielle
La gure 8-1 illustre le principe de la ringnierie logicielle et ses champs
dapplications.
La rtrodocumentation
La ringnierie permet en particulier de reprendre connaissance du patrimoine,
par lanalyse du code et des dpendances entre programmes. Le tableau 8-1
illustre une classication des techniques danalyse pour reprendre connaissance
des applicatifs travers leurs codes, et lutilit de ces techniques.
La conversion de langage
Pour des raisons pratiques defcacit et de cot, lvolution des applications ne
suit pas celle des langages. Si un nouvel environnement de programmation
devient la norme de lentreprise, la plupart des anciennes applications restent
maintenues dans le langage de dveloppement initial. Leur dure de vie se
compte en dcennies, voire en fraction de sicles. Il nest pas ncessaire daban-
donner un langage, tant quil ne devient pas une langue morte, autrement dit,
sil ne fait plus lobjet de supports, de formations, et si les comptences pour le
programmer disparaissent. Un langage devient donc obsolte quand il nexiste
pratiquement plus doutils de dveloppement supports par les fournisseurs ou
de comptences sur le march.
Auquel cas, il faut faire appel des experts pour le traduire dans un langage plus
rpandu et ce, de faon plus ou moins automatise, selon la source, la cible et la
facilit le cas chant reconstituer le signiant conceptuel , classes, sch-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
151
Figure 8-1 : Le champ dapplication de la ringnierie logicielle
Tableau 8-1 : Classication des techniques de rtrodocumentation
Description Commentaire
Analyse
de code,
qualimtrie
Outils danalyse statique des
codes sources, mise en vidence
des dfauts. Orients mtrologie.
Opration qui peut tre
automatise. Une attention
particulire doit tre mise sur les
indicateurs qualits choisir.
quelles questions doivent-ils
rpondre, par rapport quel
objectif ?
Analyse
de code,
cartographie
Notion de portail qualit,
graphes de dpendances, et
intgration avec des donnes
externes au code.
Attention la capacit analyser
sur plusieurs programmes, et avec
des capacits danalyse de
langages varis.
Analyse
de redondance
Recherche de similarit de code
deux niveaux :
syntaxique : travers une
reprsentation abstraite du code ;
fonctionnel : travers des
graphes de contrles et de
donnes.
Pour bien analyser laspect
fonctionnel, lintervention
humaine reste ncessaire.
Transformer une
reprsentation
UML en
implmentation C
Gnrer un
diagramme de
contrle des
flux partir du
code source
Extraire des
rgles mtiers
du code et de
la
connaissance
du domaine
Transformer
des Go Tos
Cobol en
instructions
structures
Partir d'un
programme
assembleur,
arriver du
Cobol
implmentation
spcification
De
l'abstraction
une
reprsentation
D'une reprsentation une autre D'un systme un autre
Implmentation +
connaissances
Construction de
vues
alternatives
Dvelopper
(forward
engineering)
Redocum
enter
Remodliser
(design
recovery)
Restructurer
(systme
quivalent)
Migrer
Ancien ->
Nouveau
systme
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
152
mas, modles. Le dveloppement nest pas le point dur du gnie logiciel, le pro-
blme est lvolution et, en particulier, retrouver le sens qui a prsid aux
implmentations pour obtenir la exibilit mtier souhaite.
Le modle du fer cheval
Ce modle a t nomm ainsi par le Software Engineering Institute (1999) dans la note
Options Analysis for Reengineering (OAR): Issues and conceptual approach, fruit du
travail de John Bergey, Dennis Smith, Nelson Weiderman et Steven Woods, qui dcrit
comment concilier ringnierie logicielle et volution darchitecture.
La dmarche consiste abstraire la problmatique en remontant au niveau des modles
et redescendre vers la cible en effectuant ventuellement des interactions complmen-
taires. Ce type de dmarche fait appel des techniques de rtroconception de dcoupage
de code (slicing) et de mtamodlisation.
Analyse
dimpact
Recherche des dpendances entre
objets.
tablir un dictionnaire de
donnes est une table pralable
indispensable.
Rtrodocument
ation des rgles
metiers
Recherche de rgles de gestion
dans le code travers de lanalyse
de donnes mtier et lusage de
graphe de contrle du code.
Cette opration ne peut tre que
semi-automatique et ncessite
une intervention humaine lie
la connaissance mtier.
Approche
unitaire
(extraction
cible de rgles)
Ces outils restreignent le champ
de recherche des rgles et
effectuent du code slicing, cest--
dire du dcoupage de code.
Cette opration ne peut tre que
semi-automatique et ncessite
une intervention humaine lie
la connaissance mtier.
Figure 8-2 : Modle du fer cheval pour lintgration de la ringnierie et larchitecture logicielle
(source SEI)
Tableau 8-1 : Classication des techniques de rtrodocumentation
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
153
Il faut toujours avoir en tte le modle du fer cheval pour juger les solutions proposes
pour la modernisation, notamment dans le domaine des conversions de langage, car les
outils de transformation restent souvent des niveaux plans intermdiaires qui peuvent
tre interprts automatiquement et ne permettent pas de migrer une logique de concep-
tion (niveau suprieur de la gure 8-2) Le rsultat, quand les deux langages ne partagent
pas le mme paradigme (exemple langage procdural vers langage objet), peut tre
surprenant. Ainsi, si lautomatisation de la conversion de langage est ncessaire, elle a
ses limites : le Jabol , par exemple, hybride rsultat dune conversion de source source
entre le Cobol et le Java.
Moderniser une application patrimoniale peut passer par la conversion de son
code source partir du langage initial, jug obsolte, vers un langage de pro-
grammation plus moderne. Cette opration, lchelle de millions de lignes de
code, nest raliste qu condition de disposer dun traducteur automatique,
compte tenu des risques levs dinsertion derreurs que provoquerait une tra-
duction manuelle.
Lautomatisation nest pas pour autant efcace dans tous les cas de gure. En
effet, des taux levs de conversion automatique peuvent tre atteints entre
deux langages partageant le mme paradigme, la mme syntaxe ou du moins
des syntaxes compatibles. Si les diffrences syntaxiques entre la source et la
cible relvent dun changement de paradigme, comme pour le Cobol et le Java, il
est illusoire de vouloir faire lconomie dune phase de reconceptualisation
intermdiaire. Cette dernire sert identier les objets partir du code proc-
dural existant, ou les fonctionnalits orientes objet, telles que les relations de
sous-classe et le polymorphisme
3
.
En effet, en procdant une traduction automatique de source source, on ris-
querait dobtenir un langage hybride sorte de Jabol dans le cas de la traduc-
tion Cobol vers Java. Si la tentation existe de procder cette transformation
dans loptique de disposer doutils de dveloppements plus modernes, ou
daugmenter les prols pour maintenir le code cible, cette solution ne satisfait
en ralit pas les exigences de la modernisation.
Lobjectif dune traduction est damliorer la qualit du code traduit et daug-
menter sa capacit tre traduit. Dans le cas du Jabol , le rsultat para-
digme procdural appliqu avec un langage orient objet ne sera
comprhensible que par des programmeurs Cobol disposant dun vernis Java.
En outre, les avantages de lorient objet seront de facto carts (principes des
sous-classes, modularit, rutilisabilit). Quant la lisibilit et la maintena-
bilit du code cible, elles sont loin dtre prouves.
Pour passer dun paradigme un autre, il faut une couche dabstraction dans le
processus de transformation, et des rgles extensibles de reconnaissance et de
transformation de code.
Les systmes dinformation ont aujourdhui faire face lhtrognit des
langages et ils auront galement y faire face demain. Il ny a pas plus de garan-
tie quant la dure de vie dun langage choisi un moment donn, que de
3. Notions lies la
gnricit, lhritage et la
spcialisation que
permettent lapproche
oriente objet. Le
polymorphisme est une
forme de surcharge. La
mme mthode peut
effectuer des traitements
diffrents selon la classe
qui limplmente. Les
objets de diffrentes
classes reoivent le mme
message mais y ragissent
diffremment. Ce type de
notions nexistant pas
dans les langages
antrieurs cette
approche, il ny a pas de
traduction entirement
automatique possible.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
154
limite dterministe quant la dure de vie dun langage prouv. Le Cobol est
cens tre mort depuis vingt ans, il se porte encore bien.
Ds lors, un pr-requis des solutions de conversion de code est ladaptabilit
de nouveaux langages, et la capacit grer des diffrences de niveaux entre la
source et la cible. Ce type de solution doit fournir une reprsentation abstraite
du code, phase dabstraction intermdiaire dans le processus de traduction
avant la r-implmentation en code cible, ainsi que des mthodes congurables
et des rgles interactives pour la dnition et la reconnaissance de pattern ,
comme les objets, les classes, etc.
La rarchitecture de code
Il y a de nombreux intrts rarchitecturer un code existant, du simple fait de
rendre la maintenance plus simple en diminuant la complexit des programmes
et en amliorant la qualit du code, jusqu lobjectif dextraire des services
mtier rintgrer dans une architecture SOA, en passant par la modularisation
qui sert autant pouvoir rutiliser des fonctions que parallliser le travail des
quipes.
Selon les objectifs poursuivis, les oprations sont plus ou moins complexes et
ncessitent plus ou moins dinteractions avec des comptences humaines et
mtier.
Le refactoring (rarchitecture de code) vise amliorer la structure du code pour
le rendre plus maintenable et rutilisable sans pour autant modier son com-
portement. Il sagit de transformations iso-fonctionnelles. On distinguera ici
dans les pistes damlioration trois niveaux de refactoring, du plus automatisa-
ble, qui vise amliorer la qualit du code maintenu, au plus complexe, qui vise
amliorer la rutilisabilit.
La restructuration syntaxique
Il sagit dune restructuration simple du code, pour le nettoyer des syntaxes
incorrectes ou qui nuisent la lisibilit et amliorer sensiblement sa qualit. Par
exemple, on remplacera des clauses conditionnelles ngatives (if not (A > B and
(C < D or not (E > F))) qui peuvent nuire la lisibilit, par des conditions simpli-
es (if (A <= B and (C>= D or E > F))).
On peut ainsi restructurer un code automatiquement, par exemple en simpli-
ant les conditions pour le rendre plus lisible, ou en renommant les variables
pour corriger les syntaxes non autorises qui peuvent tre sources potentielles
derreur. On peut galement simplier la complexit, notamment en rduisant
les boucles de contrles qui augmentent statistiquement les risques derreurs.
De mme peut-on automatiser relativement aisment la suppression des
codes morts : certains codes sont dits morts physiquement car il sagit de
codes qui ne sexcuteront jamais, dautres sont dits morts logiquement, car ils
font appel une condition de logique mtier qui ne savrera jamais vraie
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
155
(ancien numro de police dassurance qui nest plus utilis). Ces codes augmen-
tent la volumtrie et la complexit des applications alors quils sont inutiles.
Sil est simple didentier les codes morts physiquement automatiquement, les
codes morts dits logiquement impliquent de pouvoir identier les donnes de
rfrences et davoir un premier dictionnaire de donnes. Il faut ensuite passer
par des techniques de dcoupage pour proposer validation dun utilisateur
une portion de code vraisemblablement morte logiquement .
On quitte alors progressivement le champ du syntaxique et du purement auto-
matique.
Pour quantier les bnces de la restructuration syntaxique, on peut mesurer :
la volumtrie du code avant/aprs la transformation ;
les mtriques qualit avant/aprs la transformation (robustesse, maintenabi-
lit, abilit, conformit des standards, documentation ou critres spci-
ques tels que pourcentage de codes morts physiques ou codes
similaires) ;
le pourcentage derreurs/danomalies dans les mises en production avant/
aprs la transformation.
Le support dun outil pour automatiser ce type de refactoring syntaxique est
extrmement apprciable, voire indispensable, car vrier les pr-conditions
pour un type de refactoring prcis requiert souvent une analyse de programme
non triviale, et la transformation doit pouvoir sappliquer lensemble du patri-
moine, sans mme voquer les risques dintroduction danomalies dune inter-
vention manuelle.
La restructuration syntaxique est hautement automatisable et bnque pour
augmenter la maintenabilit du code car elle peut en rduire la volumtrie, la
complexit (par simplication dun code complexe en code simple) et elle traite
toutes les syntaxes qui sont identies comme sources derreurs potentielles.
Elle augmente donc la qualit du code rsultant de la transformation.
Plus largement, on peut automatiser, via des outils danalyse et de transforma-
tion de code, toute transformation de masse sur un code o les rgles danalyse
et de transformation se modlisent de manire univoque, cest--dire o les pr-
conditions remplir sont sufsantes pour identier srement les segments de
code cible de transformation et les post-conditions clairement tablies.
Le champ de la restructuration inclut donc des changements dits de masse
(type extension de champs pour lan 2000, internationalisation). Il sagit de
propager automatiquement dans tout le code du systme (inter et intra-pro-
grammes), grce des graphes de ux de contrles ou de donnes, une modi-
cation rplicable sur des bouts de codes ou des variables rpondant des
conditions particulires bien bornes (extension dun champ de date, par exem-
ple).
Cette propagation automatique dune modication cadre minimise les risques
derreurs des modications manuelles, en plus de rduire le temps ncessaire
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
156
la transformation (inenvisageable en manuel sur des millions de lignes de
code).
La restructuration pour factoriser des codes similaires
Elle est utile notamment pour factoriser les codes dupliqus ou similaires. Les
codes similaires
4
sont une des plaies des applications en maintenance car ils
sont le rsultat dun effet de type copier-coller o, pour des raisons de rapidit,
les mainteniciens reproduisent quasiment lidentique un bout de code exis-
tant pour corriger un bogue ou introduire une volution.
Au lieu de produire un code rutilisable travers la factorisation dune fonction,
la copie de code produit plus de risques derreurs et dincohrences (une per-
sonne qui corrige le code un endroit ne pensera pas forcment rpliquer la
modication dans toutes les copies). Les estimations classiques vont de 8 %
10 % de codes similaires dans un code normalement industrialis, mais suivant
la longvit de lapplication, le pourcentage peut augmenter sensiblement.
Le principe pour factoriser les codes similaires est dutiliser un outil danalyse
statique de code en support de diagnostic de dtection de clones, puis de rem-
placer les codes similaires par un appel une fonction rutilisable.
Pour largir lefcacit de la dtection, on prfrera oprer au niveau de la repr-
sentation logique. Quand un code est pars et restitu sous forme darbre abs-
trait syntaxique, on peut calculer des tuples
5
de mtriques pour chaque sous-
arborescence (cest--dire les fonctions) et procder une comparaison des
arbres/tuples ainsi obtenus pour identier les similarits.
Cette approche, si elle peut tre en grande partie automatisable dans la
mthode de dtection et, une fois les codes isols, dans la factorisation, nces-
site toutefois une vrication humaine et donc des tapes dinteractivit.
Les oprations de refactoring doivent pouvoir sinscrire dans des cycles de tests
de non-rgression pour la uidit du processus.
La modularisation
Quand les socits ou organismes utilisent dnormes programmes qui sont
monolithiques, ils subissent les consquences de la complexit et notamment
la lourdeur de la maintenance. En effet, on ne peut pas parallliser les quipes
et les volutions sont difciles. Car un simple changement peut ncessiter dtre
rpliqu dans de multiples parties du code faute dune modularisation des fonc-
tions.
Des modules solidaires mais solitaires
Un module peut tre dni comme un groupe de fonctions ayant une cohsion forte et
un couplage faible.
Couplage faible :
pas de liens entre les donnes internes et des donnes manipules par dautres
programmes ;
4. Par dnition, les codes
similaires sont des
segments de code que lon
retrouve plusieurs
endroits dun systme ou
dans des chiers
diffrents, ou encore dans
le mme chier mais dans
des fonctions diffrentes,
voire dans la mme
fonction
5. En mathmatiques, un
tuple est une squence de
valeurs (aussi connue en
tant que liste ordonne)
appeles composants du
tuple. Un tuple est un n-
uplet (paire, triplet,
quadruplet, etc.). En
programmation, un tuple
est une donne objet
contenant dautres objets
en lments, ventuel-
lement de types diffrents.
En SQL, un tuple est une
ligne de table (ex : nom,
prnom, ge, etc.).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
157
le module dit possder ses propres zones de travail jamais utilises par dautres modu-
les.
Liaisons externes (interface) :
les donnes dentre/sortie sont des paramtres passer au module ;
on dnira de manire prcise la structure des donnes dentre passer au module,
de mme que la structure des donnes fournies en sortie.
Cohsion :
la fonction doit tre clairement identie et cohrente.
La modularit des programmes est une orientation pousse depuis plus de vingt ans,
surtout avec lorientation objet.
La fonction dun module est lensemble des transformations appliques par le module sur
les donnes dentres pour produire les donnes de sorties, chaque appel du module.
Pourquoi modulariser ? Il sagit tout la fois de faciliter la maintenance, dopti-
miser larchitecture et de mettre en place les meilleures pratiques de mutualisa-
tion et de rutilisation.
La meilleure faon de rsoudre un problme complexe est de le dcomposer.
Les programmes modulaires sont plus faciles comprendre, documenter et
maintenir. Ils fournissent des lments interchangeables, rutilisables et combi-
nables entre eux.
Lobjectif est de rduire la complexit en restructurant le systme en un assem-
blage de sous-systmes plus simples qui peuvent tre maintenus sparment.
Le principe est de dcouper les programmes en modules, ou groupes de fonc-
tions lies, dcoupage fond sur lobservation quun module peut tre dni
comme un groupe de fonctions ayant une forte cohsion et un couplage faible.
La modularit a pour bnces de faciliter la comprhension, la maintenance et
la rutilisabilit, en particulier en autorisant la paralllisation des dveloppe-
ments et des tests. Elle a galement pour consquence une meilleure portabi-
lit.
La maintenance sera facilite car une modication sur un module sera automa-
tiquement rpercute dans tous les programmes qui lappellent. Les modules
permettent la cration dune bibliothque de composants rutilisables.
Lapplication du principe de modularit du code, au niveau du dveloppement,
est ltape-cl pour le rendre rutilisable. Le module tant un sous-programme,
son autonomie est assure par la force des choses (rgles du langage de pro-
grammation).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
160
Les spcications externes (donnes dentre/sortie) et internes (rgles de trai-
tement) tant clairement dnies, on pourra donner la programmation du
module toute personne comptente, mme si elle ne connat pas le reste du
programme.
Les modules permettent la sparation des diffrentes composantes de lapplica-
tion (par exemple, sparation donnes/traitements/afchage) an de rendre leur
dveloppement indpendant les uns des autres.
En outre, via la modularisation, on peut envisager dextraire les rgles de ges-
tion crites en dur dans le code pour les rendre paramtrables dans un moteur
de rgles, des ns de exibilit mtier.
Selon lobjectif des bnces recherchs par la modularisation dun existant, le
champ des techniques utilises sera diffrent. Lapproche la plus tendue tant
une recherche de modularisation applicative au niveau dun systme dinforma-
tion, pour passer dun patrimoine applicatif dvelopps en silos applicatifs ,
une architecture dassemblage de composants.
Si la modularisation vise une application seule, elle peut tre ou technique et
dans ce cas on cherche partager des traitements ou fonctionnelle, et on cher-
che alors mutualiser des fonctions. On passe au niveau smantique
(niveau conceptuel/abstraction) quand on cherche extraire la logique mtier
(services mtier ou rgles de gestion) pour aller au-del de lapplication et pou-
voir viser lassemblage de composants mtier.
Le tableau 8-2 illustre les diffrents niveaux de recherche de modularisation, les
techniques possibles et les limites.
La migration de plates-formes
Appele galement replatforming, la migration dapplications vers une nouvelle
plate-forme est en gnral envisage pour deux raisons principales :
une obsolescence avre de la plate-forme : arrt du support et/ou de la
commercialisation ;
des cots excessifs : plates-formes propritaires, verrouillage fournisseur,
cot du modle conomique rcurrent des mainframes au regard du cot des
licences perptuelles Unix, par exemple, ou de Linux, encore plus avantageux
(pas de cot dacquisition).
Dautres aspects dinteroprabilit peuvent jouer, mais ils sont rarement les
leviers qui activent la dcision de migration. ce niveau, elle est essentielle-
ment technologique, lobjectif tant de migrer vers un systme iso
fonctionnalits . On ne touchera pas la couverture fonctionnelle de lapplica-
tion et on devra veiller ce que le comportement applicatif soit identique, dans
lenvironnement cible, ce quil tait dans lenvironnement source. Ce type de
migration doit tre transparent pour lutilisateur.
La migration a donc pour objectifs majeurs dadresser des facteurs de risques
importants ou de rduire des cots qui le sont tout autant. Les objectifs secon-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
161
daires qui peuvent jouer sont la volont durbaniser et de passer dans des envi-
ronnements ouverts et/ou des architectures distribues, ou celle de rduire les
dpendances envers des plates-formes propritaires avec des composants plus
portables et rutilisables.
La migration va seffectuer en sparant prsentation, donnes et traitements,
tout en prservant liso-fonctionnalit et la performance. Cette solution pr-
sente lavantage de soulager rapidement le risque oprationnel (cest--dire n
de vie dune plate-forme), le cas chant, du fait dun niveau dautomatisation
lev grce des outils prouvs et des processus de migration connus. La
rduction des cots et la possibilit daccder des services interactifs, dans le
cas du passage du mainframe des environnements ouverts, sont galement
des bnces possibles (reste faire le calcul du TCO).
Face aux bnces, la solution ne rsout pas les inconvnients dune architec-
ture applicative monolithique et de codes de mauvaise qualit (except une res-
tructuration syntaxique minimum).
Cette migration doit seffectuer avec les principes suivants :
prouver liso-fonctionnalit ;
garder les performances la cible ;
ne pas introduire de rupture technologique pour les quipes en place ;
viter dintroduire des anomalies en automatisant autant que possible le pro-
cessus.
Quelle solution privilgier ?
Lanalyse de la valeur, la cl du choix
Encore une fois, il ny a pas de solution miracle qui sapplique tous les cas de
gures, pas plus que dapproche absolue qui les rsoudrait tous. Reste privil-
gier une mthode dapproche pour rnover progressivement, et selon les enjeux,
savoir en fonction de lanalyse de valeur du patrimoine applicatif.
An de moderniser le patrimoine pour lexploiter au mieux et choisir une (ou
plusieurs) solution(s), il faut dabord analyser sa compltude et sa qualit, avant
de pouvoir dterminer quelle application mrite dtre remplace, rutilise
en surface ou rnove en profondeur. Il sagit deffectuer cette analyse sur
plusieurs axes ainsi quvoqus prcdemment (la dimension risque tant
incluse dans laxe scurit). La dcision se fera sur la valeur, cest--dire le
meilleur ratio entre la satisfaction optimale des besoins et le cot en consom-
mation de ressources.
Il ne sagit pas seulement dobtenir un quilibre entre les cots et les risques, il
sagit de ne pas oublier quoi servent les systmes dinformation. Les cots ne
veulent rien dire dans labsolu. Ils peuvent tre faibles et pour autant devoir tre
revus. Rien ne sert, encore une fois, de maintenir une application en interne si
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
162
elle napporte pas de valeur. A contrario, ne pas investir dans une application,
mme sans extension fonctionnelle, peut dgrader sa valeur.
Une fois la dcision prise de rnover tout ou partie dun patrimoine crit en sp-
cique, il est trs possible, voire recommand, dutiliser plusieurs techniques
pour prparer lvolution.
Comme le montre la gure suivante, la redocumentation du patrimoine applica-
tif est une tape qui prcde toutes les pistes de solutions envisageables.
Mme si on ne souhaite pas rnover en profondeur une application, si on sou-
haite lexternaliser, il est indispensable de remettre au prestataire qui en aura la
charge une application dans un tat comprhensible, sous peine de perdre les
bnces escompts dune ventuelle industrialisation, ou les rductions de
cots envisages.
Quant au passage vers un progiciel ou vers un service sous abonnement qui
assure des fonctions mtier, il ncessite toujours un pralable, lanalyse des
carts pour tablir si le niveau de couverture du progiciel ou du service est
satisfaisant.
Repartir de zro pour rednir les besoins est un principe louable si on souhaite
effectuer une analyse de la valeur rigoureuse de chaque fonction pour ne focali-
ser que sur les fonctionnalits les plus utilises. Selon la loi de Pareto, les fonc-
tionnalits les plus utilises (80 % du temps) mritent le plus dattention, mme
si elles sont les plus banales, alors que celles qui sont peu utilises (20 % du
temps) devraient se satisfaire dun effort moindre (voir encadr dans la section
Lanalyse de valeur du chapitre 6).
Reste que cette logique doit tre couple avec lanalyse des fonctions existantes
pour acclrer cette phase de cadrage. Sinon, la phase durera plus longtemps
que souhait, ou on prendra le risque doublier des fonctions utiles, insres au
l du temps dans le logiciel spcique, suite des demandes des utilisateurs.
Une aide la redocumentation des applications, sous la forme pour partie
doutils de ringnierie, est donc fortement souhaitable. Le niveau de redocu-
mentation souhait est ensuite envisager selon le niveau de rutilisation
escompt.
Redocumenter des rgles mtier est en particulier intressant pour la rcriture,
en simpliant la mise en uvre de moteurs de rgles, par exemple. On peut aller
plus loin en voulant minimiser les risques dune rcriture complte via une
logique de rutilisation progressive de modules de lancienne application, qui
seront dcoups et revus sous forme de services en insrant lapproche de rin-
gnierie dans une approche darchitecture globale.
La gure 8-3 montre comment la ringnierie logicielle peut sinsrer dans une
approche globale dvolution.
Ensuite, pour chaque besoin, on peut trouver plusieurs types de solutions en
rponse et il faudra nouveau le support de lanalyse de la valeur pour faire le
choix efcient qui peut conduire lusage dune combinaison de solutions.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
163
Aujourdhui, une application critique pour le mtier, avec un rel impact sur
lefcacit oprationnelle, peut souffrir du cot de plates-formes propritaires et
des limitations dinteroprabilit quelles imposent. Une migration dinfrastruc-
tures visera diminuer le cot total de possession, ds lors quelle peut con-
duire des conomies signicatives. Pourquoi ne pas y ajouter, au bon moment,
des oprations de restructuration de code pour plus de facilit de maintenance ?
Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place
Dans tous les cas, tout projet dvolution doit dbuter par une analyse du patri-
moine, consolide autant que possible par des outils danalyse automatique et
des bases de connaissance.
Chaque projet doit tre, dans une logique de cycle de vie de lvolution du
patrimoine , une occasion de mettre en place ou de venir enrichir des rfren-
tiels de contrle sur la dure, en particulier :
Rfrentiel de limplmentation
Les outils de cartographie, de qualit et de lotissement mis en place pendant
le projet, pourront continuer tre utiliss et pourront sintgrer un portail
ou une interface daccs unique qui donnera la visibilit sur lensemble des
cartographies techniques disponibles pour lanalyse de la qualit. Ces outils,
pour tre totalement exploitables, doivent combiner lanalyse un mtalan-
Figure 8-3 : La ringnierie en support des besoins dvolution
Maintenance trop
coteuse- complexit des
programmes
Valeur Fonctions
insatisfaisantes
rapportes au cot
Agilit ou interoprabilit
insuffisante,
rarchitecture envisage
Analyse de la valeur

identifis
Etape indispensable Piste volution
Risques d'obsolescence
ou cot trop lev
d'environnement
technique
Pas assez de ressources
ddies pour maintenir
en interne
Identification de
composants r-utilisables
d'un systme existant pour
les spcialiser et les
incorporer dans un
nouveau systme
Restructuration d'un systme
mal structur pour le rendre
plus maintenable
Pertes de connaissances
et de comptences sur le
systme
Redocumentation d'un
systme pour en extraire
dpendances entre
composants et information
de conception mtier
Changer le systme
examin pour utiliser de
nouvelles technologies
(migration bases de
donnes, langages,
infrastructure .)
Analyse des carts avec un
progiciel
Externalisation
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
164
gage de descriptions, des rgles de transformation et une grammaire extensi-
ble.
Rfrentiel de tests
Un rfrentiel enrichir progressivement des cas de tests et des captures de
rfrence (lors de la mise en uvre de tests de non-rgression). Cela permet
dindustrialiser la totalit du processus de non-rgression (debug inclus) en
cas de transformations.
Rfrentiel de connaissance
Il sagit de retrouver progressivement le sens des applications, cest--dire
lobjectif de valeur auquel elles doivent rpondre, les objets smantiques
qui sont les processus quelles viennent supporter, les donnes mtier
quelles manipulent et les fonctions dusage quelles proposent. Les ontolo-
gies sont envisager comme moyens. Ces ensembles structurs qui modli-
sent les concepts dun domaine, leurs attributs et les relations utilises,
peuvent sappliquer la connaissance mtier de lentreprise par la dnition
des donnes mtier de rfrence (le rfrentiel), puis des liens entre ces don-
nes, et des liens entre processus mtier, etc.
Ontologies : de la thorie philosophique la pratique informatique
Dnition didactique : en philosophie, partie de la mtaphysique qui sapplique ltre
en tant qutre, indpendamment de ses dterminations particulires (Le Petit Robert).
Dnition pratique applique lingnierie des connaissances : une ontologie est une
spcication rendant compte (on espre de faon gnrique) dune conceptualisation
(Gruber,1990).
Selon Borst
6
une ontologie est dnie comme tant une spcication explicite et
formelle dune conceptualisation partage .
Lexplication de cette dnition est donne par Studer
7
:
explicite : tous les concepts, les relations, les proprits, les contraintes, les fonctions et
les axiomes sont dnis explicitement ;
formelle : lontologie peut tre traduite dans un langage interprtable par la machine ;
conceptualisation : un modle abstrait qui correspond lidentication des concepts
appropris un phnomne dans le monde ;
partage : toutes les connaissances dtenues dans lontologie sont partages par un
groupe ou une communaut.
Les phases de la rnovation progressive
Nous allons tenter de dnir ici les conditions pour une approche progressive
de la rnovation dapplications patrimoniales, la fois dun point de vue trans-
formation pour plus de ractivit mtier et dun point de vue contrle de lvolu-
tion logicielle. Il ne sagit pas dtre exhaustif sur un sujet complexe, mais de
fournir des indications sur les points-cls de lapproche.
6. Borst W., 1997,
Construction of
Engineering Ontologies
for Knowledge Sharing
and Reuse: Ph.D.
Dissertation, University of
Twente.
7. Rudi Studer est un
expert allemand des
sciences de linformatique
et professeur luniversit
de Karlsruhe. Il est la
tte du groupe de
recherche sur le
knowledge management
de linstitut AIFB.
Pour en savoir plus :
http://semanticweb.org/
wiki/Rudi_Studer
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
165
Les principes gnraux des objectifs prsidant la rnovation dun systme
dinformation pour plus de exibilit, portent sur :
la dnition et la mise en place de rfrentiels smantiques . Ces rfren-
tiels modliseront des informations qui ont un sens pour le mtier de lentre-
prise et autoriseront un niveau plus souple de manipulation de ces
informations, non contraint par limplmentation ;
la modularisation des monolithes applicatifs.
Ces principes portent galement, pour que ce dcoupage puisse rpondre au
mieux une approche guide par les processus mtier, sur :
la dnition des zones dchanges aux partenaires ;
la dnition des multiples canaux daccs.
Nous dcrirons six phases principales, qui ne sont pas obligatoirement squen-
tielles et peuvent tre optionnelles lexception du diagnostic et du contrle
de lvolution pour rpondre ces objectifs. Elles sont explicites dans le
tableau ci-dessous. Nous nous attacherons dans les paragraphes suivants en
dtailler les enjeux et points-cls.
Tableau 8-3 : Les phases dune rnovation progressive
Objectif
Diagnostic
Obtenir une meilleure visibilit de ltat dun patrimoine pour
prendre les dcisions appropries concernant sa rnovation. tablir
un diagnostic de ltat de lapplication grce un inventaire des
composants de limplmentation, et des mesures sur la base des
enjeux (ouverture, exibilit, optimisation des cots,).
Redocumentation
Lobjectif est de pouvoir comprendre ce qui est implment.
Simplication/
rationalisation
La simplication et la rationalisation ont pour objectif de faciliter la
maintenabilit et la rutilisabilit en liminant en particulier les
redondances et les imbrications, pour supprimer autant que possible
les adhrences entre blocs fonctionnels.
Cette phase comporte un axe donnes et un axe modularisation.
Transformation
dinfrastructure
Minimiser les risques dobsolescences ou rduire les dpendances
envers des produits (plates-formes, langages, bases de donnes)
propritaires ou diminuer un cot total de possession.
Introduction
du paramtrage
Lobjectif est dautoriser les utilisateurs raliser des modications
la vole , sans pour autant passer par des cycles de
redveloppement et de tests.
Contrle
de lvolution
Mise sous contrle de la qualit de lvolution, suivi et traabilit des
volutions sur un existant, gestion du cycle de vie de lvolution.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
166
Diagnostic
Le diagnostic ncessite de dterminer les objectifs dvolution en fonction des
enjeux damlioration pour ensuite pouvoir dcliner les mtriques appropries
(approche GQM Goal, Question, Metrics).
Le diagnostic doit sappuyer sur des critres de mesures factuels (mtriques
normes) obtenus par une analyse de limplmentation. Le support dun outil
danalyse automatique est recommand compte tenu des volumes manipuls et
des risques dune intervention manuelle. Cet outil doit tre paramtrable dans
la dnition des rgles dinspection.
Redocumentation
Il faut tre capable davoir une reprsentation abstraite du code, stocker dans
une base de connaissances, capable de collecter et de traiter un volume impor-
tant de millions de lignes de codes, et de fournir une reprsentation abstraite
sufsamment ne pour lacuit des recherches dinformation sur lexistant et la
capacit transformer.
La redocumentation peut seffectuer plusieurs niveaux, suivant quelle restitue
uniquement des informations sur limplmentation (documentation des compo-
sants, documentation des relations entre composants et des graphes de dpen-
dances) ou quelle rajoute des informations de connaissance smantiques
(documentation des donnes mtier, documentation des rgles de gestion),
voire quelle remonte la modlisation des besoins mtier.
La granularit ne permet de modliser toutes les informations syntaxiques et
smantiques du programme (constante, instruction).
An denvisager la restructuration des sources du patrimoine applicatif, la capa-
cit de transformer doit tre inhrente cette reprsentation (arbre syntaxique,
modle dabstraction, production dune grammaire syntaxique propre au lan-
gage les rgles de transformation dpendent du langage).
En particulier, on sattachera recrer autant que possible une abstraction du
code pour remonter au niveau de modles, avant de pouvoir oprer des transfor-
mations slectives (en fonction des objectifs/enjeux et risques).
Si on cherche extraire la logique mtier (services mtier ou rgles de gestion)
pour aller au-del de lapplication et pouvoir viser lassemblage de composants,
il faudra dabord dnir les donnes de rfrences ncessaires aux changes
globaux et locaux. Le dictionnaire de donnes est un composant indispensa-
ble de la redocumentation dans cette orientation an de :
savoir o sont manipules les donnes mtier ;
implmenter des conventions de nommages ;
effectuer si ncessaire un typage de donnes (quelles sont les donnes de
mon systme qui reprsentent une valeur montaire, une date, ou un numro
de compte ?) ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 8 Tactiques orientes solutions
167
effectuer lassociation smantique des donnes mtier avec les donnes phy-
siques pour pouvoir ensuite propager cette association tous les objets tra-
vers le graphe de ux de donnes (do la ncessit de la compltude des
graphes de dpendances) ;
pouvoir identier et redocumenter les parties de code implmentant des
rgles de gestion partir de la connaissance des donnes mtier manipules.
Simplication/rationalisation
La simplication et la rationalisation ont pour objectif de faciliter la mainte-
nance et la rutilisabilit, en liminant en particulier les redondances et les
imbrications, pour supprimer autant que possible les adhrences entre blocs
fonctionnels.
Cette phase comporte deux axes :
un axe donnes : les rfrentiels des donnes doivent tre structurs et leurs
accs isols et standardiss ;
un axe modularisation : il sagit de dcomposer le SI en fonctions, de limiter
les imbrications entre elles, de les rendre les plus modulaires possibles.
Ltape suivante serait de normaliser lappel de ces fonctions et de les rf-
rencer en une bibliothque.
La modularisation ne peut tre entirement automatique, cest une approche
semi-automatique. Il faut en particulier sattacher :
identier les candidats la modularisation en fonction des enjeux. Choisir les
mthodologies de recherche de code en fonction des enjeux. Obtenir une
reprsentation abstraite du code pertinente pour automatiser la recherche ;
nettoyer syntaxiquement avant de modulariser en approche globale ;
dnir le processus de dcision et les critres darbitrage pour attester de la
validit dun fragment de code/composant propos la modularisation :
critre darbitrage fonctionnel sur la granularit de la dcomposition,
critre darbitrage performance du systme ;
clarier les critres techniques dextraction de composants.
Transformations dinfrastructures
En matire de transformations dinfrastructures, il faut regarder avec intrt les
possibilits dautomatisation ds lors quon a affaire des programmes volumi-
neux. Il faut ainsi vrier le niveau dautomatisation possible, passer par des
processus de transformation industriels, avec une exibilit quant lapproche
du tout automatique versus une approche de rcriture slective.
En particulier, une migration de langage procdural vers un langage objet nces-
site des interactions complmentaires ce qui peut tre automatisable.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie III Approches tactiques pour la modernisation
168
Introduction du paramtrage
Lobjectif est de pouvoir masquer les dtails techniques dimplmentation et de
remonter vers un niveau dabstraction qui autorise certaines modications tre fai-
tes la vole par les utilisateurs, sans pour autant passer par des cycles de redvelop-
pement et de tests qui impliquent les quipes techniques et des dlais plus longs.
En particulier, les systmes existants ont souvent des rgles de gestion codes en
dur. La rnovation consistera donc identier les parties de code implmentant ces
rgles de gestion pour les extraire et alimenter un moteur de rgles, an quelles
soient accessibles et modiables par les utilisateurs et non les dveloppeurs.
Le paramtrage des rgles de gestion via un moteur de rgles obit la fois un
besoin de exibilit mtier et un besoin darchitecture, dune part, en autonomi-
sant les mtiers via la mise disposition doutils de modlisation et de dvelop-
pement de rgles mtier pour plus de exibilit, dautre part, dun point de vue
plus technique, en vacuant les rgles mtier de la grammaire BPEL (Business
Process Execution Language) an de favoriser maintenance et rutilisabilit des
paquets de rgles.
Contrle de lvolution
Toute volution/intervention sur un code existant peut potentiellement dgra-
der un systme et le rendre moins rutilisable faute de documentation ou de
suivi de principes darchitecture , ou moins maintenable, sil y a dgradation de
la qualit du codage ou introduction derreurs. La maintenance dun code exis-
tant doit donc tre mise sous contrle de la qualit de lvolution, particulire-
ment dans le cadre de lexternalisation de la maintenance o la ncessit de
rduire les dpendances ou le verrouillage avec un prestataire est agrante.
Le contrle est la fois statique , au sens analyse des sources du code pour dter-
miner lvolution des critres qualit (maintenabilit, portabilit) et dynamique ,
au sens de lexcution du code pour en dterminer entirement le comportement.
Il faudra galement veiller la qualit de la documentation (documentation
mise jour rgulirement, modle UML, etc.), voire la mise jour dun
rfrentiel de connaissance si cette bonne pratique a t mise en uvre.
Le contrle de lvolution ne sarrte pas une analyse de la qualit des volu-
tions sur du code spcique. Il stend galement la mise en cohrence des
diffrentes interventions et des oprations avec un cadre darchitecture dentre-
prise global, dans une approche durbanisation (voir la section Modernisation
et urbanisation : les deux faces de Janus du chapitre 9).
Si la tentation doublier le pass est facile, il est impossible dviter le futur, ce
dernier tant inluctablement transform par lhritage du pass. Dans le cas
des systmes dinformation, les architectures mergentes doivent franchir
lcueil dun existant complexe et htrogne, avec lequel elles doivent compo-
ser. En crant un pont entre les anciens paradigmes darchitecture et les nou-
veaux, les techniques de modernisation aideront franchir cet cueil.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Les meilleures
pratiques
de lvolution
En cinquante ans dinformatique et de mise en place de systme dinformation,
la profession toute entire a eu le temps dapprendre du retour dexpriences
des erreurs passes. Cela nvite pas den rpter certaines, car lvolution
humaine est bien plus lente que celle apparente des technologies, ce qui nous
amne parfois oublier des principes simples en nous laissant griser par la nou-
veaut. Reste quune science a lge de ses instruments de mesure , selon Pasteur, et
que ceux des systmes dinformation se construisent peu peu, comme le mon-
trent les chapitres suivants, dans des logiques darchitecture qui privilgient les
notions dadaptabilit et de recyclage et des processus de dveloppement de
plus en plus matriss.
Sans oublier, bien sr, quune des meilleures pratiques des systmes dinforma-
tion, cest ne jamais cesser de proposer des innovations dusage ou dorganisa-
tion, grce lexploitation des nouvelles technologies, tout en prservant
lhritage du futur.
4
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
171
Chapitre 9
Principes
darchitecture
dentreprise le SI
durable
Nous nhritons pas de la Terre de nos anctres, nous lempruntons nos enfants.
Proverbe amrindien
Ce proverbe pourrait devenir ladage des gnrations futures, forces dhriter
de nos expriences passes, cest--dire de nos erreurs. Sans vision globale des
composants du systme dinformation, sans recherche de cohrence entre eux,
les constructions de ces dernires annes, au l de leau, ont t erratiques et
souvent la cause de bon nombre de redondances, de manque de performances
et de manque de qualit.
Pour contrer cette architecture instable, cette construction sans cohsion, les
approches darchitecture dentreprise proposent des mthodes et des cadres de
cohrence, notamment pour arriver un systme dinformation capable de sur-
vivre au futur. Ce chapitre va expliquer les concepts darchitecture autour des
systmes dinformation conus pour durer, grce leur capacit dadaptation et
lapproche des cartographies. Ces dernires sont lies la dnition de rf-
rentiels de larchitecture et sont indispensables pour dbuter toute logique de
reconstruction dune architecture densemble cohrente ou durbanisation du
SI.
Le concept de SI durable
Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur
On le sait, lactivit humaine augmente la concentration de gaz effet de serre
(GES) dans latmosphre. Nous ne matrisons plus lchelle du globe les con-
squences bien physiques de notre consommation effrne dnergie. Tout se
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
172
passe comme si, pour citer Robert Socolow, professeur dingnierie Princeton,
nous avions lanc une exprience non contrle lchelle du globe .
Le monde virtuel des technologies de linformation nest pas mieux matris car, au
fond, il nest pas rellement virtuel. Il sancre dans la ralit par des machines, des
chiers, des centres de donnes, des listings de code, de la bre optique, etc.
Une partie de liceberg ralit du monde des TIC sest montre au grand public
travers une prise de conscience autour du concept denvironnement durable et la
consommation dlectricit des ordinateurs, devenus si rpandus, a fait frmir.
En ralit, la partie immerge de liceberg reste matriser, elle aussi.
La motivation des DSI et des responsables dinfogrance tourne aujourdhui, en
matire dnergie, autour de deux problmes cruciaux :
le cot dlectricit sur les data centers (centre de traitement des donnes) : il
sagit dun gros poste de dpense puisquil contribue plus de 50 % du cot
total. Il dpasse les matriels informatiques et autres, sachant que ce sont les
matriels non rellement informatiques qui font la moiti de la consomma-
tion nergtique ;
la disponibilit de llectricit : dans certains data centers, il ny a plus assez
dlectricit disponible. Les locaux sont moiti vides grce la miniaturisa-
tion des quipements, mais la surface restante ne peut tre utilise faute de
disposer de courant pour lalimenter.
De ce fait, il y eu beaucoup dannonces sur de nouveaux ordinateurs plus verts et
les bienfaits des mthodes de rationalisation et de virtualisation. Sur ce dernier
point, beaucoup de DSI ont entrepris ainsi des actions visibles, lgitimes par
des rductions de cots.
Rduire toutefois les rponses la durabilit cette approche, cest ne voir
quun aspect du problme, lequel nest pas davantage trait en globalit. Car si
on remplace danciens ordinateurs par des ordinateurs plus verts, comment
recycle-t-on les anciens, comment traite-t-on des dchets ?
Si la nouvelle gnration de centre de traitements de donns, mme dans les
nuages (voir encadr ci-dessous sur le cloud computing), trs standardise
(serveurs fabriqus en srie, implmentation physique identique, etc.), rduit
lempreinte nergtique, elle ne rpond pas forcment la gestion dapplica-
tions spciques critiques dues lhritage informatique.
Le cloud computing ou linformatique dans les nuages
Le principe du cloud computing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capa-
cits de calcul des ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par
Internet (cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Un nuage
est compos dun certain nombre de serveurs distants interconnects au moyen dune
excellente bande passante indispensable la uidit du systme.
On peut dporter tout ou partie dune infrastructure informatique dans un nuage
gr par un prestataire de services qui fournit les fonctionnalits lies au stockage
(sauvegarde y compris) traitement et transport de donnes.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
173
Reste ensuite le problme des donnes. Leur volume ne cesse daugmenter
selon un rythme encore appel crotre avec lexpansion des moyens informati-
ques, les capacits des microprocesseurs (voir encadr ci-dessous) et la diminu-
tion des cots de stockage. IDC estimait cette croissance 30 % par an en 2008.
La prolifration de donnes est semblable une logique de consommation
effrne : tant que la ressource existe, nest pas rare et chre, le volume de don-
nes crot.
La loi de Moore demeure-t-elle vraie ?
Loi ainsi nomme du nom de Gordon Moore, un des trois fondateurs dIntel, qui, suite au
constat que la complexit des semi-conducteurs proposs en entre de gamme doublait
tous les dix-huit mois cot constant depuis 1959, avait fait lextrapolation empirique
dans Electronics Magazine que cette croissance exponentielle se poursuivrait.
En 1975, Moore rvalua sa prdiction en posant que le nombre de transistors des micro-
processeurs (et non plus de simples circuits intgrs moins complexes car forms de
composants indpendants) sur une puce de silicium double tous les deux ans. Sans parler
des contraintes physiques que la loi de Moore peut rencontrer, en 2015, les proces-
seurs devraient donc contenir plus de 15 milliards de transistors !
En 1960, Sony met sur le march le tout premier tlviseur transistor, le TV8-301, intgrant
23 transistors en silicium et en germanium. Ce dernier est suivi par lIntel 404, intgrant plus
de 2 000 transistors, pour nous mener la dernire ne des puces quatre curs dIntel,
sortie le 12 novembre 2007, la Core 2 Extreme, grave en 42 nanomtres avec 820 millions
de transistors rpartis sur les quatre curs. Un nombre de transistors comparer avec celui de
lItanium 2 1,7 milliards destin aux serveurs haut de gamme. Sur prs de quarante ans, la
loi de Moore, une loi du changement, semble tre reste relativement stable.
Ainsi, mme si de nouvelles technologies, de nouvelles fonctionnalits, des
architectures optimises apparaissent, de nouvelles donnes suivront. Lina-
tion des donnes entranera une demande de plus despace de stockage, de plus
de matriels pour aboutir plus de consommation dnergie et les centres de
traitement des donnes devront nouveau optimiser leur infrastructure.
Une question manque lquation : est-ce que toutes ces donnes sont utiles ? Cer-
tainement pas. Dun ct, il y a des e-mails, des chiers et vidos personnels des
employs qui peuvent se retrouver sur des rseaux Microsoft Windows. Le journal
informatique Computerworld estime dj que 70 % des capacits de stockage de ce
type de rseau est dpens inutilement. De lautre, il y a des redondances de don-
nes compltement inutiles entre applications, faute de rfrentiel standardis.
Pour nir, il y a aussi les impratifs rglementaires de traabilit et de contrle
qui conduisent un paradoxe : parce quon ne sait plus tracer et classier avec
pertinence ce qui a rellement de limportance, on sauvegarde trop, plutt que
pas assez. Il devient donc impratif de casser le cercle vicieux. Selon Frederic
Laura
1
, qui sexprimait ce sujet une confrence au G9+
2
: il devient impra-
tif de canaliser les anciens et nouveaux ux de donnes dans les SI en mettant
en place une vritable gouvernance des donnes (Data Governance).
1. Consultant green
storage auteur dune
thse en 2009 : Green
Storage : enjeux et
facteurs-cls de succs.
Optimisation et rationa-
lisation de linfrastructure
de stockage pour un
dveloppement plus
durable (lien direct
de tlchargement :
http://www.cri.ensmp.fr/
classement/doc/
these_FRL_04.pdf).
2. Cest n 1995 que sest
cr le Groupe des 9+ (ou
G9+) an de rassembler
les clubs, commissions et
groupes informatique,
tlcoms, multimdia
constitus par les anciens
lves de neuf grandes
coles franaises.
Transform en association
dclare en 2007 avec la
dnomination Institut
G9+, il runit aujourdhui
une vingtaine dcoles
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
174
Optimisation de linfrastructure : pour rendre le rel des TIC plus virtuel
Les deux principes majeurs de loptimisation dinfrastructures (matriels serveur, stoc-
kage, sauvegarde, poste de travail, etc.) taient, avant larrive de la virtualisation :
consolider et optimiser. Consolider en mutualisant les ressources, en rduisant les
espaces inutiles et les systmes trop consommateurs, en ramenant des applications
disperses sur de trop nombreux serveurs physiques, sur des serveurs avec des partitions
logiques (mais encore le mme OS). Optimiser en utilisant des systmes RAID, la ddupli-
cation et la compression, etc.
Larrive de la virtualisation ouvre encore plus de perspectives loptimisation.
Un logiciel de virtualisation permet de partitionner un serveur physique en plusieurs
machines virtuelles . Chacune delles excute son propre systme dexploitation
serveur et peut fonctionner de manire transparente en rseau avec les serveurs exis-
tants. Chaque serveur physique peut, en thorie, tre divis en plusieurs dizaines, voire
centaines de serveurs virtuels. Les avantages sont les suivants : en crant des pools de
ressources, la virtualisation en amliore de manire signicative lutilisation et libre les
organisations de lhritage du modle une application, un serveur . La virtualisation
permet dassocier une activit normale les ressources appropries et de pouvoir
absorber les pics dactivits en ajoutant dynamiquement de nouvelles ressources si nces-
saire. En outre, grce la virtualisation, on peut rduire le nombre de matriel dun
centre de traitement de donnes et en diminuer ainsi les cots dinfrastructure.
Au-del des donnes, il y a tous les programmes qui les manipulent et toutes les
couches intermdiaires conues pour faire communiquer le tout.
En 2000, Somerville
3
estimait 250 milliards les lignes de code en maintenance
dans le monde, tandis que selon Mueller et al
4
. (1994), le volume de code en
maintenance tait cens doubler tous les sept ans.
De la mme manire, il faut un cycle de cinq dix ans pour voir lmergence de
nouvelles technologies alors quen moyenne, la dure dutilisation dun ERP est
proche de sept ans (IDC), mais les applications critiques dentreprise, dvelop-
pes en spcique, vivent plus de vingt cinq ans.
Les entreprises qui dveloppent toujours de nouvelles applications, sans con-
sulter lexistant et sans sintresser aux programmes qui nont plus dutilit,
vont tre confrontes par ngligence une complexit croissante, et des logi-
ciels obsoltes ou redondants, freinant la capacit de leurs systmes dinforma-
tion ragir aux nouveaux alignements stratgiques.
Ces systmes sont comparables une ville qui, en se dveloppant de manire
anarchique, augmente les risques dincendie non maitris sur les btiments
anciens, et diminue sa capacit conduire des travaux davenir pour la crois-
sance conomique. Do le concept durbanisation pour instaurer un cadre de
cohrence lvolution des systmes dinformation. Par analogie avec larchitec-
ture dune ville, ce concept va de pair et englobe celui de modernisation.
Pour viter mille milliards de lignes de code ou de donnes immaitrisables dans
un futur proche, il faut reprendre le contrle des biens logiciels parce quil est
prvisible de perdre le contrle dun systme sur lequel on na pas de relle visi-
bilit ( savoir, que lon puisse tout moment mesurer la valeur de ce quil
3. Ian Sommerville,
Software engineering,
6
th
edition, Addison
Wesley Longman, 2000
(livre actuellement en 9
e

dition). Universi-
taire, auteur et consultant,
Ian Somerville a effectu
de nombreuses publica-
tions dans le champ de
lingnierie logicielle.
Pour en savoir plus :
http://www.software-
engin.com/
4. Hausi A. Muller,
Department of Computer
Science, universit de
Victoria, Canada. Lire
Reverse Engineering :
a roadmap :
http://www.cs.ucl.ac.uk/
staff/A.Finkelstein/fose/
nalmuller.pdf
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
175
apporte et quon sache avec acuit comment et avec quoi il lapporte, sous peine
de ne pas pouvoir rellement piloter).
Dnition
Comment changer rapidement quand on ne sait pas mesurer rapidement limpact et le
cot de nimporte quel changement mtier sur le SI ? Ou quand on ne dispose pas des
moyens de tester efcacement au pralable ces changements ? Quand on ne sait pas
concevoir proprement le changement pour quil puisse se faire la demande du mtier,
sans repasser par des cycles de dveloppement et de mise en production complets ?
Quand on ne sait pas ce qui a de la valeur, quelle soit de productivit ou mtier, dans les
processus, les donnes, les applicatifs ou les pratiques ? Quand la fentre de dialogue
entre mtiers et informatique est unidirectionnelle ou avec des retours avants/arrires,
toujours en mode unitaire projet, plutt quen mode collaboratif instantan avec une
vision globale et transverse du SI ?
La gouvernance ou comment instaurer un gouvernement clair
Selon Le Petit Larousse, la gouvernance est dabord laction de gouverner, une manire de
grer, dadministrer, pour exercer le pouvoir excutif.
Le terme sest popularis avec les diffrents scandales nanciers aux tats-Unis (Enron,
Worldcom, Tyco) qui ont conduit des lois de contrle, en particulier aux tats-Unis, o
la loi fdrale de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits cotes et la protec-
tion des investisseurs a impos de nouvelles rgles sur la comptabilit et la transparence
nancires. Le texte est couramment appel loi Sarbanes-Oxley , abrge en SOX du
nom de ses promoteurs, les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley.
La demande, au-del du seul contrle nancier, est dinstaurer une gouvernance dentreprise
qui puisse rendre compte aux diffrentes parties prenantes (actionnaires, certes, mais aussi
employs, clients, fournisseurs, partenaires et pouvoirs lgislatifs) que lentreprise est bien
gre et administre, dune part, dans le respect des lois sociales et conomiques et, dautre
part, dans la construction de sa proposition de valeur et la gestion de ses biens.
Une proposition de valeur bien construite suppose un partage de la valeur cre avec les
diffrents contributeurs, tout en prservant la rentabilit conomique de lentreprise.
La gouvernance du systme dinformation est un principe driv qui porte sur la faon de
grer et dadministrer le systme dinformation de lentreprise pour quil puisse contribuer
la cration de valeur. La prservation et le dveloppement des biens immatriels ,
ainsi que la traabilit et le contrle des donnes nancires, entrent dans ce cadre.
La question de la gouvernance du SI nest pas seulement stricto sensu dins-
taurer un mode de gouvernement du SI et de sassurer que le systme dinforma-
tion en action soit bien pilot. Il sagit plutt de sinterroger sur la faon de
reprendre le contrle. Une gouvernance qui ne regarderait que vers lavant sera
amene trbucher faute davoir veill aux fondations de son pouvoir.
Il sagit de reprendre le contrle sur les informations, sur larchitecture (linfras-
tructure conomique du SI), sur la faon dont on peut rassembler les individus
dans une communaut dintrts adhrant une vision stratgique. La gouver-
nance, cest la capacit donner de la connaissance et de la souplesse une
organisation pour quelle sache sadapter aux volutions sans renier le pass,
davantage que la volont de conduire force abrupte vers le futur.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
176
Cest pourquoi la gouvernance est complexe et multidimensionnelle, car elle
concerne autant les informations, les technologies que les hommes et quelle ne
se dcline pas seulement au prsent : la prise en compte du pass et louverture
vers le futur lui sont essentiels.
Les espces voluent avec leurs communauts cologiques. Cest une ralit du
monde qui nous entoure et en loubliant, nous avons mis en pril beaucoup de
choses. Lenjeu de lvolution des SI est similairement dtre capable de com-
prendre, rutiliser, adapter lexistant, le patrimoine applicatif. Pour cela, il faut
apprendre concevoir autrement, en introduisant la notion de recyclable dans
la conception, pour les gnrations futures, tout en rnovant progressivement
ce qui existe an de pouvoir lutiliser dans les nouveaux schmas.
Mais si la gouvernance doit prendre en compte de multiples dimensions, elle a tou-
tefois une priorit quel que soit langle de son regard : se concentrer sur la valeur.
Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus
Le concept europen durbanisation est frre de celui de modernisation. Le
changement en informatique est inluctable. Pour viter un dveloppement
anarchique de son systme dinformation qui conduira invariablement une
complexit non maitrise, il faut envisager les nouvelles applications et techno-
logies laune de lanalyse et la rutilisation de lexistant.
Lurbanisation : de la ville au systme dinformation
Urbaniser, cest organiser la transformation progressive et continue du systme dinfor-
mation visant le simplier, optimiser sa valeur ajoute et le rendre plus ractif et
exible vis--vis des volutions stratgiques de lentreprise, tout en sappuyant sur les
opportunits technologiques du march , Club Urba-EA
5
.
Lurbanisation reprsente laction durbaniser, cest--dire dorganiser le dveloppement
des villes. En systme dinformation, le principe est le mme. Il sagit de substituer aux
constructions big bang une dmarche qui vise faire voluer le SI de faon continue,
cohrente avec la stratgie de lentreprise et qui ne fasse pas table rase du pass.
Ce concept est apparu la premire fois lors dun expos en 1989 du colloque de Cerisy
intitul Les nouveaux rapports entre linformatique et lentreprise , par Elisabeth
Heurgon (responsable lpoque des systmes dinformation de la RATP). Les concepts
de lurbanisation de lhabitat humain (organisation des villes, du territoire) ont t
ensuite rutiliss en informatique (notamment par Jacques Sassoon dans les annes
1990 dans le secteur bancaire) pour formaliser ou modliser lagencement du systme
dinformation de lentreprise.
Les concepts durbanisation reposent sur une organisation du systme dinformation suf-
samment modulaire pour pouvoir rnover une fonction (par exemple, la gestion des stocks)
sans paralyser lensemble de lentreprise, tout en dnissant les principes et les protocoles
permanents qui assureront la cohrence et le fonctionnement de lensemble sur le long
terme (Christophe Longp, Le projet durbanisation du SI, Dunod, 4
e
dition, 2009 [2001]).
En parallle du concept est n le rle darchitecte urbaniste, ou urbaniste du SI. Il vient
sinscrire comme architecte mi-chemin entre les mtiers et le SI. Cest aussi lui
dtablir les rgles durbanisme et daccorder les permis de construire et le cadre archi-
5. Le Club URBA-EA,
Urbanisme des SI -
Enterprise Architecture,
association inter-
entreprises rgie par la Loi
du 1
er
juillet 1901, a pour
vocation de favoriser ces
partages d'expriences,
ces changes entre
praticiens de l'Urbanisme
des SI et de lArchitecture
dEntreprise ainsi que de
promouvoir la reconnais-
sance et lorganisation
de ces fonctions.
Pour en savoir plus :
http://www.urba-ea.org/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
177
tectural des nouvelles constructions an quelles sinsrent dans le SI global en respec-
tant le patrimoine et lenvironnement.
Le concept repose sur le constat quil est illusoire de vouloir reconstruire entirement un
systme dinformation en faisant table rase de lexistant, mais quau contraire les rorga-
nisations et modernisations sont permanentes, un peu comme dans une ville.
Le d des nouveaux modles reste de ne pas oublier lexistant des SI sous
peine de crer des strates de complexit. Il nest gure raliste, pour des raisons
de cots, de dlais et dadquation fonctionnelle, dentreprendre une rcriture
complte des applications mtier pour proter des nouveaux paradigmes
darchitecture, ou de substituer un systme dinformation spcique, mmoire
de lentreprise, un progiciel indiffrenci.
Lenjeu est de faire voluer cet hritage complexe en minimisant les risques
dchecs et les cots. Insrer une nouvelle technologie par got de linnovation
ou pour la promesse de ce quon pourrait faire avec ne suft plus convain-
cre. Il faut linsrer l o elle sera ncessaire et en mesurer la valeur relle. Cela
veut dire quil faut analyser la diffrence entre larchitecture existante, les fonc-
tions oprationnelles et les nouveaux besoins, ce quon peut rutiliser et com-
ment voluer progressivement vers un cadre architectural sufsamment souple
pour amortir et intgrer les bnces des nouvelles technologies et rpondre
rapidement aux nouveaux besoins mtier.
La ncessit de dcomplexier et modulariser le SI est trs vite apparue.
Comme pour les fonctions, pourquoi ne pas dcomposer un assemblage com-
plexe le systme dinformation en le considrant comme un assemblage de
sous-systmes plus simples ?
Figure 9-1 : Principe de la modularisation
Bote noire
Modules
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
178
Comme lindique la gure ci-dessus, lurbanisation du SI consiste simplier la
bote noire du SI en la dcomposant en sous-modules fonctionnels, puis simplier
et mutualiser ds que possible et rationaliser les changes entre blocs. Par analogie
avec lurbanisation dune ville, il sagit didentier, voire crer, des quartiers relative-
ment indpendants et les relier entre eux par des voies de communication.
On va donc dcouper le SI en modules fonctionnels autonomes (suivant la logi-
que de cohsion forte et de couplage faible) de taille de plus en plus petite :
les zones ;
les quartiers (et les lots si ncessaire) ;
les blocs (blocs fonctionnels).
Entre chaque module (zone, quartier, lot, bloc), on concevra des zones
dchange dinformations an de dcoupler les diffrents modules pour quils
puissent voluer sparment tout en conservant leur capacit interagir avec le
reste du systme.
Ces zones dchanges sont soutenues par les concepts et technologies dint-
gration, dabord EAI (Enterprise Application Integration) et prsent ESB
(Enterprise Service Bus).
Lurbanisation sappuie sur des pr-requis comme une rednition des axes
stratgiques et une connaissance prcise des processus mtier et du patrimoine
an que les nouvelles applications sinsrent dans le cadre de cohrence et
sintgrent lexistant.
Cette dmarche durbanisation passe par la dnition des axes stratgiques de
lentreprise puis par une cartographie de lexistant an de pouvoir analyser le SI
et proposer des recommandations, par la dnition dune architecture cible et
par son plan dvolution.
La cartographie implique un diagnostic de ltat du SI avec une reprsentation
commune une maille qui permette :
didentier les incohrences de construction : redondances, obsolescences ;
didentier les processus et les rgles mtier mis en uvre ;
didentier le lien entre loutil informatique et le systme dinformation.
Lobjectif de lurbanisation tant dtermin cest--dire passer dun systme
dinformation complexe une structure modulaire, apprhendable et volutive,
aligne avec les objectifs de lentreprise le principe connu (rduire la com-
plexit dun tout en le dcomposant en parties) et lacte fondateur pos, savoir
tablir une cartographie , reste la ralit : un labyrinthe avec non pas un,
mais plusieurs, ls dAriane.
tablir des cartographies utiles, partageables et exploites est loin dtre une sincure,
comme on le verra par la suite (voir la section Les cartographies du chapitre 9).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
179
Durabilit et chane dagilit
On ne peut couvrir les principes de SI durable sans voquer galement les archi-
tectures orientes services (SOA) et combien leur principe est li ces notions
dvolutivit, de recyclage, de rutilisation.
En introduction du livre Le systme dinformation durable : la refonte progressive du SI avec
SOA (Lavoisier, 2008), les auteurs, Pierre Bonnet, Jean-Michel Detavernier et Domi-
nique Vauquier, crivent : Lambition de construire aujourdhui nos systmes
dinformation de telle sorte quils ne limitent pas les capacits daction pour les
gnrations futures est une ligne de conduite retenue par larchitecture oriente ser-
vices. [] Cest dans ce contexte que lentreprise se dote dune architecture infor-
matique durable qui saura absorber les volutions, cest--dire capable de se
recycler plus facilement face aux changements mtier et technique. Il nest pas int-
ressant de reconstruire un systme si celui-ci est incapable de sadapter aux nou-
veaux besoins qui se prsentent. Nous devons penser diffremment linformatique
dans le but de la rendre recyclable au fur et mesure des volutions.
Ainsi exprime, lambition du systme dinformation durable avec la SOA nest
pas tant penser diffremment quarriver laboutissement tangible de courants
de pense tels que lurbanisation et la modularisation fonctionnelle, dune part,
et llvation des niveaux dabstraction, des modles des systmes au-dessus
des plates-formes de dploiement et la logique dassemblage par compo-
sants de lorient objet, dautre part.
En annexe on trouvera des rfrences Corba et lOMA (le modle SOA de lorient
objet), au modle MDA (Model Driven Architecture les mta-mtamodles de linforma-
tique) et galement lvolution des architectures dintgration pour arriver lESB
(Enterprise Service Bus). Tous ces composants sont les ferments en gestation de larchi-
tecture SOA. Les catalyseurs qui ont permis la maturation en un concept global sont
autant la logique douverture induite par le dploiement des systmes sur le Web et
la ncessit dexposer rapidement des fonctions dusage, que lvolution des con-
cepts de rutilisabilit avec la notion de service.
Un service rpond un besoin et ne traite quune seule proccupation. Cest
aussi un composant autonome qui ne dpend daucun contexte ou service
externe. Surtout, on peut crer des services indpendamment de la plate-forme
dimplmentation, sans besoin dtre forcment en orient objet.
votre service , mais lequel ?
Le service est lunit atomique dune architecture SOA. Une application est un ensemble
de services qui dialoguent entre eux par des messages.
Le service peut tre cod dans nimporte quel langage et sexcuter sur nimporte quelle
plate-forme (matrielle et logicielle).
Un service est une entit de traitement qui respecte les caractristiques suivantes :
large granularit (coarse-grained) : les oprations proposes par un service encapsulent
plusieurs fonctions et oprent sur un primtre de donnes large, au contraire de la
notion de composant technique ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
180
linterface : un service peut implmenter plusieurs interfaces et plusieurs services peu-
vent implmenter une interface commune ;
la localisation : avant dappeler (bind, invoke) un service, il faudra le trouver (nd) ;
linstance unique : la diffrence des composants qui sont instancis la demande et
peuvent avoir plusieurs instances en mme temps, un service est unique. Il correspond
au Design Pattern Singleton
le couplage faible (loosely-coupled) : les services sont connects aux clients et autres servi-
ces via des standards. Ces standards assurent le dcouplage, cest--dire la rduction des
dpendances. Ces standards sont des documents XML comme dans les Web services ;
Toute la difcult de la conception en SOA est didentier la bonne granularit du service ,
cest--dire la maille mtier o le traitement a un sens en termes dusage et o il peut tre faci-
lement rutilis et/ou adapt dans dautres circonstances, pour dautres besoins et processus
mtier. Les services doivent imprativement dpasser les silos applicatifs traditionnels pour
tre utiles. Ils ne peuvent donc pas tre conus dans une approche danalyse fonctionnelle
classique et surtout pas par des informaticiens qui en verraient dabord laspect ingnierie logi-
cielle. Reste donc dnir la bonne mthode dapproche.
Une proposition intressante, qui tablit la continuit avec les mthodes durbanisation
et les approches orientes objets est la mthode Praxeme (voir la section Les rfrentiels
darchitecture dentreprise ). Cest le nom dune initiative ouverte, regroupant plusieurs
socits (en association loi 1901) en vue dlaborer une mthode publique.
Cette mthodologie dentreprise couvre tous les aspects de lentreprise, de la stratgie au
dploiement. On y trouve notamment des procds pour larchitecture logique et la
conception des services SOA, pour la conception des organisations et des processus, pour
la modlisation smantique (rfrentiel mtier), etc.
Il apparat que la maille service est la maille idale pour faire fonctionner les
systmes ensemble, couple avec trois logiques :
une logique dindustrialisation des canaux de communication : linfrastruc-
ture dintgration devient un ESB, un bus dintgration lchelle de lentre-
prise et non limit un silo applicatif ;
une logique de gouvernance des donnes ;
une logique de paramtrage pour rendre le SI plus souple et autonomiser les
mtiers.
Si les techniques dencapsulation
6
des applications existantes en mode services
ont prouv aujourdhui leur faisabilit et leur efcacit, il reste encore aller au-
del pour que la notion de services ne soit pas juste une rfection temporaire
dune faade, en laissant les fondations saffaisser. Cela nest pas quaffaire de
technologie, il sagit galement dune rnovation en profondeur de nos faons
dagir, savoir ne pas seulement penser linformatique diffremment mais revoir
nos organisations en ce sens.
Le SOA nest pas un outil dassemblage de composants arrivs maturit mais
un paradigme transformationnel.
Larticle SOA is dead ; long live services de Anne Thomas Manes
7
du Burton
Group, ne dit pas autre chose : sil y a eu des checs spectaculaires, et
aujourdhui une dsillusion la hauteur de ce que le concept SOA avait pu sus-
6. Il sagit de mettre
lensemble dune
application dans un seul
service, en utilisant les
transactions existantes
(par exemple une
transaction CICS prsente
les caractristiques pour
tre encapsule sous
forme de service). Cette
solution technique est
toutefois limite car elle
ne prend pas en compte
les concepts de
dcoupage en services
rutilisables des
architectures SOA. Tout au
plus rsout-elle la
communication des
legacy en
environnement distribu
avec les applications
client/serveur et Web,
pour pouvoir sinsrer
dans un processus global,
en communiquant avec
un ESB (Enterprise Service
Bus).
7. Anne Thomas Manes
est le vice-prsident et le
directeur des recherches
des stratgies sur les
plateformes applicatives
au Burton Group (cabinet
danalystes et de conseil).
Elle a pour champ
dtudes les architectures
SOA, les services web,
XML, la gouvernance,
Java, les serveurs
dapplications, les super
plateformes et la scurit
applicative. Avant de
rejoindre le Burton group,
Anne Thomas Manes a
t responsable technique
de Systinet (un diteur de
solution de gouvernance
SOA rachet par HP) et
directeur de linnovation
march pour la partie
logicielle de Sun
Microsystem. Son post en
2009 SOA is dead, long
live services (http://
apsblog.burtongroup.com
/2009/01/soa-is-dead-
long-live-services.html) sur
son blog a gnr
beaucoup de dbats.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
181
citer comme enthousiasme, cest que la mise en uvre dun paradigme transfor-
mationnel requiert une transformation complte de notre faon de concevoir et
doprer les SI. Ce nest pas juste affaire, ainsi quelle le souligne, de dployer
une nouvelle technologie et de crer des interfaces de service par-dessus des
applications existantes .
Dans cette optique de transformation, Praxeme et une communaut sur,
sustainable IT , poussent galement lutilisation dune chane dagilit
ou ACMS (Agility Chain management System) fonde sur lusage de concepts et
doutils tels que les MDM (Master Data Management) pour la gestion des donnes
transverses lentreprise (les donnes matre), les BRMS (Business Rules Manage-
ment System) pour la gestion des rgles mtier, et les BPM (Business Process Mana-
gement) pour la gestion des processus mtier et pour orchestrer le tout.
Les dispositifs des deux premires briques facilitent le partage smantique et
lensemble autorise des processus paramtrs (MDM et BRMS) et allgs (BPM).
Limplmentation de cette chane repose sur un cycle de dveloppement itratif
et commence par le MDM pour arriver squentiellement au BPM.
Cest une approche qui a le mrite de sadresser au besoin de paramtrage du SI
et de respecter lalignement en conduisant aussi lapproche avec les processus.
Les cartographies
Les systmes dinformation des entreprises sont des territoires quil faut pou-
voir cartographier pour voyager sans risque sur les terres connues, et explorer le
potentiel de dveloppement de nouvelles routes dchanges dinformation
(extra-entreprise). Autrefois, les lignes maritimes servaient aux changes de
biens matriels et ceux qui possdaient les bonnes cartes pour naviguer dis-
posaient dun temps davance pour la conqute de terres ou de commerces. De
mme, pour les systmes dinformation, il faut sinterroger sur les cartes de
reprsentation de ce monde virtuel : comment les construire (quelles reprsen-
tations, quels repres, quels moyens de collecte) ? Comment les exploiter (quel-
Figure 9-2 : La chane dagilit de la communaut sustainable IT
Source : Sustainable IT community
8
ACMS (Agility Chain Management System)
MDM BRMS BPM
8. www.sustainableitarchi
tecture.com
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
182
les routes prendre, quels obstacles viter, quels mouvements prvoir, de quelles
connaissances se prvaloir) ? Comment les comprendre et les tendre en explo-
rant dautres dimensions .
Les premiers cartographes utilisaient des systmes de projection, des rfren-
tiels et des repres, et tablissaient des cartes du monde connu en fonction
des descriptions obtenues. Comme pour le monde rel, les cartes de notre
monde immatriel se btissent sur les mmes ttonnements, les mmes
rgles, certaines bien visibles, dautres plus subtiles.
Ce nest pas le gographe qui va faire le compte des villes, des euves, des
montagnes, des mers et des ocans. Le gographe est trop important pour -
ner. Il ne quitte pas son bureau. Mais il reoit les explorateurs. Il les interroge, et
il prend note de leurs souvenirs . Cette citation du Petit Prince de Saint-Exupry
nous rappelle galement comment stablissent aujourdhui bon nombre de car-
tographies, du moins fonctionnelles, des systmes dinformation : par la col-
lecte dinformations travers des interviews.
Le cartographe a besoin dexplorateurs , ici, de ressources pour rechercher
les informations sur les systmes. Sans cela, il ne peut compiler la somme des
connaissances de son temps et mettre jour de nouvelles cartes. Ce que le car-
tographe apportera en plus, cest la manire dtablir une projection du
monde et la mthode pour tablir les repres de la carte.
Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel
Si la carte peut matrialiser le voyage, la trace et litinraire, eux ne le peu-
vent sans repre et sans rfrentiel. Le mouvement se dcrit et se partage en
fonction dun rfrentiel spatial et temporel. Ce qui nous amne nous pencher
sur deux dnitions de rfrentiel dont la diffrence est lourde de consquences
pour les systmes dinformation : le rfrentiel de lecture et le rfrentiel
despace/temps.
Le rfrentiel de lecture de cartes consiste partager des dnitions sur les don-
nes de la carte (informations et objets que lon veut y faire apparatre en fonc-
tion de lobjectif de la carte). An de faciliter la lecture des cartes et de traiter
certaines informations, plusieurs rfrentiels administratifs ou techniques sont
utiliss dans nos cartes du monde. Ces rfrentiels agissent ici plutt comme
mode opratoire, ce sont des systmes de lecture, de partage de sens et sont
plus ou moins assimilables des catalogues ou des systmes de classication
dobjets, a priori invariants. Les gographies des systmes dinformation ont de
leur ct des difcults autres :
dans lapprciation de ce qui est rellement invariant pour tablir une carto-
graphie souvent partage entre lutile court terme et lindispensable long
terme ;
dans lusage du temps comme repre pour pouvoir parler de mouvement et
dvolution ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
183
et dans le temps donn ltablissement des cartes, tant pour la comprhen-
sion du primtre, des objectifs, des repres (axes de reprsentation dans
lespace et axe temporel), le choix ou ltablissement dun modle de projec-
tion, que pour la collecte.
Lutile et lindispensable
Lapproche de la cartographie pour une logique durbanisation du SI est une
approche long terme o il faut pouvoir dgager la notion dinvariant mtier, les
objets mtier et leur sens.
Lidal est de pouvoir disposer dun mtamodle avec des couches dabstrac-
tions qui permettent lindpendance vis--vis des plates-formes physiques et
des modles de rconciliation/drivation (on se rfrera au MDA, (Model Driven
Architecture), avec le PIM (Platform Independant Model) et PDM (Platform Dependant
Model)
9
. Peu peu, cette logique nous guide vers une approche plus durable des
systmes dinformation.
Encore faut-il restructurer lexistant en ce sens, et pour le restructurer, compren-
dre sa gographie et ses informations. O donc commencer dans ltablisse-
ment de la cartographie ? Faut-il envisager le modle idal cible (et sengager
dans une qute du Graal ) ou commencer par rpertorier les traces dj exis-
tantes, les itinraires tracs, quitte ne garder de la route existante que le rel-
lement signiant (qui a un sens sur la dure, du moins) ? Il y a un juste milieu
entre vouloir tout cartographier en profondeur et se xer dabord des objectifs
de dialogue utile sur le plus grand primtre possible pour avancer concrte-
ment. Le risque sinon est de se perdre dans la cartographie du dtail au dtri-
ment de lusage.
Selon les services que doit rendre la cartographie, on la voudra plus ou moins
tendue et lon se concentrera sur les informations indispensables faire appa-
ratre, dans un premier temps, pour prendre des dcisions. Les cartes devront
stoffer de lexprience pratique du parcours, comme autrefois les cartographes
mettaient jour leurs cartes avec le retour des explorateurs.
Il y a deux temps pour tablir la carte avec ce qui est indispensable pour quelle
soit utile dans lobjectif quon lui xe. Celui de la rexion pour une carte gn-
rale (indpendamment de tout voyage ou projet), qui devra sastreindre ne pas
tre trop dtaille, et celui du parcours toffer projet par projet avec ce qui
savre rellement utile, en plus de lindispensable.
Le temps comme repre
Si nous voulons utiliser la cartographie du SI pour aller au-del dun tat des
lieux statiques, pour savoir vers o progresser, pour dterminer vers o nous
dirige un mouvement, on doit imprativement dnir un systme de rfrence.
Lvnement pourra sembler diffrent selon lemplacement o se trouve lobser-
vateur, et selon les repres quil a. Pour dcrire le mme vnement de la mme
9. Le principe de base du
MDA est l'laboration de
diffrents modles, en
partant d'un modle
mtier indpendant de
l'informatisation
(Computation
Independent Model, CIM),
la transformation de celui-
ci en modle indpendant
de la plate-forme
(Platform Independent
Model, PIM) et enn la
transformation de ce
dernier en modle
spcique la plate-forme
cible (Platform Specic
Model, PSM) pour
l'implmentation
concrte du systme. Les
techniques employes
sont donc principalement
des techniques de
modlisation et des
techniques de
transformation de
modles.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
184
manire, les observateurs devront se mettre daccord sur le repre partir
duquel ils tudient le mouvement.
Nous sommes donc ici dans lapproche physique et non plus catalogue du rf-
rentiel, o l on appelle systme de rfrence, ou rfrentiel, un systme de
coordonnes muni dune horloge
10
. Des notions telles que le cycle de vie de
linformation et le cycle de vie des objets prennent alors leur importance. La
dnition dindicateurs dvolutivit est importante pour positionner tout ou
partie du SI sur une carte de rfrence avec des coordonns spatiales (des axes
orients danalyse) et temporelles.
Le temps de cartographier
Le problme est de passer dun repre despace, avec un ensemble important
daxes orients, a un repre plan. Les axes sont multiples dans un SI, quil
sagisse danalyser les donnes, les applications, les ux, les processus, les
tches, les fonctions ou les comptences et lalignement avec une stratgie
daffaires.
Comment choisir les axes danalyse bon escient ? Faut-il tout dabord se poser
la question de laxiologie : quelles ns ? Selon quelles valeurs/modles ? Puis
questionner loprationnalit : quels objectifs ? Une certication, une optimisa-
tion prcise ? Une mesure de performance, de maturit ? Encore faut-il le faire
par rapport un modle de valeurs spciques aux natures de besoins (optimi-
sation, conception, production, alignement stratgique). Quels rfrentiels ds
lors utiliser ? Ce temps de dnition du primtre est indispensable pour opti-
miser le temps et lefcacit dune dmarche de cartographie. Connatre ainsi la
cartographie des rfrentiels est un pralable la cartographie du SI.
Le problme est quon ne parle pas ici dun rfrentiel mais de plusieurs, dont
quelques-uns sont voqus ci-dessous. Certains sont des rfrentiels de lecture,
dautres plus ou moins spatio-temporels dans la mesure o ils permettent de
positionner le SI sur un modle de maturit et dobserver lvolution sur des
axes dnis.
Les premiers rfrentiels voqus dans les systmes dinformation ont t les
rfrentiels de donnes, envisags dans un premier temps au niveau applicatif,
pour dsigner un ensemble rationalis des donnes dont se sert une applica-
tion. Lobjectif est double : dune part, il vise le meilleur partage des informa-
tions de rfrence (en termes de qualit et de matrise des changes de
rfrence) et, dautre part, il sinscrit dans une optique de meilleure ractivit du
SI face aux volutions. En loccurrence, lvolution du rfrentiel de donns
applicatif est le MDM (Master Data Management) qui rconcilie une approche
globale des donnes de rfrence au niveau du SI.
Ces rfrentiels permettent une cartographie des applications avec le ux
dinformation entre applications. Reste faire le lien entre les applications et les
infrastructures techniques et les informations relatives la scurit des applica-
tions, cest--dire ventuellement les rfrentiels de rgles y affrant.
10. J. Hladik, M. Chrysos,
Introduction la
mcanique quantique,
Dunod
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
185
un autre niveau, les rfrentiels de processus mtier sont au-del de lappro-
che applicative car ils ne doivent pas tre soumis aux contraintes dimplmenta-
tion ou dautomatisation mais bien apporter une modlisation partageable
entre acteurs, avec des dnitions smantiques des objets mtier autre rf-
rentiel de lecture construire , un dcoupage en tches et sous-tches pour
arriver une granularit qui peut tre observe/analyse (de faon dcompo-
ser la complexit et pouvoir rutiliser des services). la cl : partage dinforma-
tion, vision rellement attache la valeur pour les mtiers plutt quaux
contraintes techniques, rutilisation, etc.
Quant aux rfrentiels de comptences, ils servent tenir compte de laxe res-
sources humaines, ils facilitent la gestion prvisionnelle des comptences et la
capitalisation sur les retours dexpriences projet, dterminant les comporte-
ments attendus en fonction des activits et les pr-requis dexpriences ou de
connaissances. L encore, la granularit du dcoupage en sous-tches et tches
sera cl dans lefcacit du rfrentiel (objectif de formation attach une
micro-activit, par exemple).
Les rfrentiels portant sur la qualit ou les processus SI (tels Cobit, ITIL,
CMMI), sont quant eux des rfrentiels de meilleures pratiques qui permettent
de positionner son SI sur une cartographie cible. Reste l encore que chaque
rfrentiel est plus ou moins bien adapt un domaine et des objectifs (ITIL :
exploitation, CMMI : dveloppement avec une version maintenance, Cobit : con-
trle et pour partie gouvernance) et que leur usage doit passer par une nces-
saire rexion sur laxiologie de la cartographie et les objectifs court terme/long
terme.
On peut galement parler de rfrentiel risques (y compris risques vis--vis de
lvolutivit), pour que les entreprises puissent tre en mesure dy positionner
leurs enjeux, dvaluer leur exposition selon diffrents scenarii et de prendre ou
de faire prendre des mesures visant rduire la vulnrabilit des enjeux o cela
est possible.
Choisir dabord les axes danalyse (a priori ceux dnis pour la gouvernance),
cartographier les rfrentiels existants (internes et externes) et en rutiliser ce
qui est pertinent, commencer avec lindispensable sur une trajectoire utile
court terme (projet locomotive, par exemple), voil comment le cartographe
peut dbuter. Il lui reste toujours le problme de la collecte, et son besoin
dexplorateurs.
La carte nest pas le territoire
Si la collecte par tmoignages a volu aussi dans les systmes dinformation de
par lexistence de mesures automatiques (essentiellement remontes de sour-
ces techniques), il nen reste pas moins que de nombreuses donnes sont
encore remontes par lanalyse humaine. On ne peut faire abstraction des ques-
tions suivantes : Qui collecte les informations ? Qui construit les cartes et pour
quelle utilit ? Qui valide et publie les cartes ? Nous avons fait la distinction
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
186
entre le cartographe et lexplorateur, reste galement voquer le commandi-
taire et se rappeler la citation de Philippe Rekacewicz, responsable de lquipe
de cartographes de latlas du Monde diplomatique : La carte gographique nest
pas le territoire. Elle en est tout au plus une reprsentation ou une perception.
La carte noffre aux yeux du public que ce que le cartographe (ou ses commandi-
taires) veut montrer. Elle ne donne quune image tronque, incomplte, partiale,
voire traque de la ralit .
De par le choix dun systme de projection du SI sur des axes danalyse, nous
avons de toute faon une dformation de la ralit et nous devons nous satis-
faire de reprsentations tronques, moins de poursuivre un idal de dtails
prjudiciable lusage rel de la carte. Mais il serait naf de croire que la carto-
graphie des SI ne soit pas galement sujette des enjeux gopolitiques. Quid de
ce qui est entre deux eaux, deux domaines, deux responsabilits dans les carto-
graphies applicatives ? On se dispute aussi sur les territoires limitrophes pour
repousser des responsabilits du champ des mesures de performance, si elles
nont pas t prises en compte dans le choix des indicateurs qui permettront les
mesures, ou tendre son pouvoir de dcision.
Ds lors, il faut une logique transverse, une lgitimit du cartographe qui lui per-
mette dacter aux frontires sans avoir chercher un consensus qui nest pas for-
cment lavantage commun de lentreprise mais qui sinscrit plutt dans la
logique datteinte dobjectifs individuels insufsamment mis en cohrence.
Ensuite, le choix des axes danalyses, le choix du niveau de reprsentation,
relve dune stratgie dentreprise, une volont de direction, et cest la valeur
escompte de lexploration qui dcidera des explorateurs.
Les rfrentiels
Ainsi quvoqu prcdemment, les rfrentiels sont de multiples natures.
La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI
Un rfrentiel, par dnition, est un ensemble dlments formant un systme
de rfrence. Ils sont des guides qui font autorit dans une profession et que
lon consulte pour trouver une information dans un domaine particulier. Ils peu-
vent aussi tre plus directifs et fournir avec prcision un ensemble dexigences
satisfaire pour lobtention dune certication reconnue.
La pratique et lexprience ont conduit les professionnels des logiciels et des
systmes dinformation constituer un certain nombre de rfrentiels, modles
types ou cadre gnrique de meilleures pratiques. La gure ci-dessous illustre
sur la vue 360 du SI , les diffrents types de rfrentiels, et nous allons reve-
nir sur quelques-uns des modles et cadres de rfrences.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
187
Certains sont des rfrentiels de lecture, dautres plus ou moins spatio-tempo-
rels dans la mesure o ils permettent de positionner le SI sur un modle de
maturit et dobserver lvolution sur des axes dnis.
Par extension, nous avons mis dans scurit tout ce qui concerne le contrle
qualit et la vrication de la conformit des exigences.
Une des premires briques de la qualit et du contrle est le rfrentiel de test.
Il contient les jeux de donnes et les cas de tests spciques aux services fournis
par le SI et facilite les oprations sur des applications en production en autori-
sant lautomatisation des tests de non-rgression. Il est important de raliser
ces rfrentiels au plus tt dans le cycle de vie dune application, en principe ds
la modlisation, an de limiter les erreurs qui peuvent tre gnres au moment
des spcications.
Les rfrentiels, ITIL, CMMI (Capability Maturity Model for Integration), Cobit sont
des rfrentiels de type guide, portant sur les processus internes de la DSI, an
que les dveloppements, lexploitation, les pratiques de contrle conduisent
Figure 9-3 : Les diffrents types de rfrentiels sur la vue 360 du SI
Cartographies
techniques
REFERENTIEL
ENTREPRISE
W
Bibliothque de
Standards
Cadre de
rfrence
Rfrentiel
tests
Rfrentiel risques
Politique de
scurit
Processus et
procdures qualit
et contrle
Axe financier
Axe marketing
Axe
architecture
Axe Ressources
humaines
Axe
mtiers/affaire
Axe scurit
Lgende des axes
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
188
produire des systmes de meilleure qualit, conformes aux exigences, pour des
cots et des dlais moindres. Ils sont donc considrs sur laxe scurit, dans la
classication processus et procdure qualit et contrle .
CMMI, aussi bien quITIL, proposent des certications plusieurs niveaux selon
le degr de maturit que lorganisation a dans la mise en uvre des recomman-
dations et le respect des prescriptions.
CMMI peut tre considr comme un rfrentiel spatio-temporel car il distingue
plusieurs niveaux de maturit de lentreprise (1 5).
De plus, le SEI (Software Engineering Institute) lorigine de CMMI a tendu le
modle original, ax sur les dveloppements logiciels en spcique, sur des
modles de maturit pour la gestion des comptences (CMM for people), ou des
modles de contrle des sous-traitants pour la maintenance (CMM for mainte-
nance).
Le modle MDM (Master Data Management) est une rponse la gestion du dic-
tionnaire de donnes de rfrence qui offre une premire brique de la compr-
hension smantique des mtiers. Pour tre complet, nous devrions lui adjoindre
un rfrentiel des rgles de gestion, pour faciliter la exibilit des systmes
dvelopps.
Les rfrentiels darchitecture dentreprise
Ct architecture, il existe plusieurs cadres de rfrences dentreprise (EAF,
Enterprise Application Framework) qui proposent des mthodes globales pour abor-
der la conception et la ralisation dun systme dinformation dans une logique
architecture dentreprise, en recensant les informations collecter et la manire
dont elles interfrent entre elles et sont manipules.
Ainsi, le framework de Zachman, reprsent par la gure suivante, est un cadre
trs gnral, pratiquement exhaustif, qui croise deux dimensions : celles du
questionnement sur ce quon veut raliser (quoi, comment, o, qui, quand et
pourquoi) et celle des groupes de parties prenantes (visionnaire, propritaire,
concepteur, ralisateur, sous-traitant et excutant). Si la vue est holistique (elle
ramne des vues individuelles et complmentaires lensemble dans lequel
elles sinscrivent), elle est malheureusement peu exploitable avec les 36 mod-
les gnrs.
Zachman est un guide de rfrence fort utile mais peu exploit en pratique en
entreprise, du fait de sa complexit et des limites humaines dapprhension.
Nous rappelons ici en effet la difcult davoir une perception globale dun
ensemble ds quil comporte plus de sept lments.
Autre cadre darchitecture trs connu, le Togaf, dabord conu par le DoD
(Department Of Defense) aux tats-Unis, puis repris et dvelopp par lOpen
Group (voir l'historique de lassociation dans la section Unix : une rupture
signicative de lannexe 2). linverse du cadre de Zachman, le Togaf (The
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
189
Open Group Architecture Framework) est davantage port par les entreprises. Il
identie quatre plans de description de lentreprise :
larchitecture mtier (description de lorganisation et des activits, par les
fonctions et les processus) ;
larchitecture des donnes (modle logique des donnes) ;
larchitecture applicative ;
larchitecture technologique (choix techniques et infrastructures).
La mthode Praxeme (initiative pour une mthode publique) a t labore en
France dans le cadre du chantier Praxime pour devenir ensuite une mthode
publique pousse par une organisation loi 1901. Ses principaux contributeurs
sont les socits SACEM et SMABTP.
Praxeme se fonde sur une topologie du systme dentreprise, un schma qui
identie et articule huit aspects, qui sont les angles de vue du systme pour
pouvoir le reprsenter de la manire la plus efcace possible.
Figure 9-4 : Le framework de Zachman
Source : John A. Zachman
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
190
Du bon usage des rfrentiels
En plus des rfrentiels dj cits, on ajoutera sur les axes mtier et marketing
SI, le BABOK (Business Analyst Body Of Knowledge) qui est le guide international
conu par lIIBA (International Institute Business Analyst) pour recueillir les
meilleures pratiques des analystes daffaires, notamment dans la gestion des
exigences (traabilit des besoins, des demandes des utilisateurs, exigences
fonctionnelles ou non fonctionnelles).
Sur laxe scurit et contrle qualit, il faut galement citer le PMBOK du PMI
(Project Management Institute) pour la gestion de projets.
De nombreux guides existent sur lensemble des axes de la vue 360 du SI . Ils
sont plus ou moins complets, plus ou moins prcis sur la faon de dcliner les
modles, mais ils sont pour la plupart trs utiles pour se rfrer aux meilleures
pratiques. Lobjectif pour une entreprise nest pas de poursuivre une certica-
tion lun ou lautre de ces modles pour garantir la matrise de son SI. Il faut
dabord quelle matrise sa comprhension de lutilit des diffrents rfrentiels
par rapport sa propre situation, ce quelle peut en choisir pour combler ce qui
lui manque ou amliorer ce quelle a dj, ou encore ce quelle doit crer quelle
ne trouvera pas forcment dans les modles existants mais qui savre indispen-
sable pour une vue complte du systme dinformation, en tant que recueil des
questions et des vues en rponse.
Ce ne sont pas les rfrentiels ni les outils qui font la gouvernance, mme sils
sont ncessaires pour partager de linformation et des savoir-faire. De ce fait, la
modernisation dun systme dinformation passe par la ncessaire rexion sur
Figure 9-5 : Topologie du systme dentreprise selon Praxeme
Source : Praxeme
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable
191
les outils utiliss : comment ils le sont, et pourquoi ils devraient continuer, ou
non, ltre. Lart de la mthode, en somme, est aussi important que celui de la
technique, et tous deux ncessitent un savoir-faire qui doit sapprendre par la
pratique et du bon sens.
Le bon sens, selon Descartes, est une chose reue en partage par tous les
hommes : La puissance de bien juger et distinguer le vrai davec le faux, qui est
proprement ce quon nomme le bon sens ou la raison, est naturellement gale
en tous les hommes; et ainsi que la diversit de nos opinions ne vient pas de ce
que les uns sont plus raisonnables que les autres, mais seulement de ce que
nous conduisons nos penses par diverses voies, et ne considrons pas les
mmes choses. Car ce nest pas assez davoir lesprit bon, mais le principal est
de lappliquer bien.
Le bon sens ne suft donc pas, car si tous ont reu la capacit bien juger, reste
lexercer en cherchant une vrit qui nest pas acquise, en utilisant cette capa-
cit de distinguer ses erreurs (le vrai du faux) dans la facult de concevoir, la
mmoire, limagination, la volont de crer. Ainsi est-il a priori possible de bien
gouverner sur la base de dcisions raisonnables qui se btiront sur notre con-
naissance des faits. Do lintrt davoir des rfrentiels de bases de capitalisa-
tion, des outils pour nous donner une meilleure connaissance des faits.
Toutefois, il ne faut pas oublier deux fondamentaux. Les rfrentiels sont rare-
ment complets et dessinent au mieux une carte une chelle ge (un angle de
vue), du systme dinformation. La connaissance des faits est le plus souvent
partielle et il faut accepter une part dincertitude ncessaire, dans les choix,
compte tenu de ce que nous pouvons savoir, car poursuivre une cartographie
complte et dtaille du systme dinformation, qui reterait toutes les diver-
ses voies de la pense, est irraliste. Ensuite, la ralit de la vie est le
mouvement : le changement est la seule constante. Une gouvernance en accord
avec la ralit exige ds lors une grande adaptabilit dont lensemble des rf-
rentiels existants dits de gouvernance ne se font pas forcment le reet.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
193
Chapitre 10
La prtention
lindustrialisation
Il faut tre ambitieux, mais il ne faut pas se tromper dambition.
Jacques de Bourbon Busset
Pourquoi linformatique rve-t-elle dindustrialisation ? Sans doute pour effacer
dnitivement le fameux paradoxe de Solow voqu au chapitre 2 et montrer
lexemplarit de la performance des processus internes des services informati-
ques. Eux qui doivent justement optimiser par lautomatisation des changes
et la numrisation de linformation les processus de lentreprise.
Il est lgitime de perfectionner les processus de conceptions, de dveloppe-
ments et de maintenance dapplications, en particulier pour lier la conception
limplmentation, automatiser les tches rptitives, envisager de meilleures
faon de grer des traitements de masses ou de rpliquer ce qui peut ltre. La
cible est louable : il sagit de rduire les cots et les dlais des projets tout en
optimisant la qualit des rsultats produits. Toutefois, il faut garder lesprit
que la cration de valeur ne passe pas par le tout standard ou tout
industriel .
Avant de rpliquer des processus existants laide des TIC pour quils soient
plus performants et les amliorer continuellement, la valeur des systmes
dinformation est galement de remettre en cause les faons de faire. Il ne faut
pas hsiter faire autrement si ncessaire, quand la valeur est au rendez-vous.
De mme, il ne faut pas sattendre pouvoir appliquer des moules des situa-
tions complexes sans avoir ajuster et instancier des principes, crs pour tre
le plus gnrique possible, des environnements existants qui, eux, sont uni-
ques.
Enn, il ne faut pas se tromper de cible et oublier les pralables
lindustrialisation : avoir des mthodes, des outils, des instruments de mesure
et de pilotage et un environnement de production relativement standardis.
Demander lexternalisation les bnces de lindustrialisation immdiate-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
194
ment, en conant un prestataire une application spcique artisanale, est une
incomprhension de fond de tous ces principes.
Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites
Linformatique nest pas encore une discipline industrielle en croire le manque
de prdictibilit de projets, mais elle tend de plus en plus emprunter ses der-
niers concepts aux modles de lindustrie : usines logicielles ,
industrialisation
1
, centre de services, Lean Six Sigma , etc.
Lindustrialisation dun produit ou dun processus, cest utiliser des techniques
de production qui permettent de pouvoir rpliquer en grande quantit la fabri-
cation de produits partir de matire premire, ou de faire en sorte quun pro-
cessus soit reproductible grande chelle. Lobjectif recherch est de matriser
la qualit du produit ni et de pouvoir fabriquer plus de produits des cots et
des dlais moindre.
Cest dans la dnition mme de lindustrialisation quon peut en trouver les
avantages et les limites pour les systmes dinformation. En particulier, on ne
fabrique pas forcment des produits grande chelle dans ce domaine et la
chane de production joue plus sur une chane de valeur faire collaborer
ensemble des expriences et des expertises diffrentes. La matire premire, ici,
est lhumain.
Sans pour autant comparer linformatique une chane de production, il est
possible dautomatiser certaines tches rptitives et contraignantes du dve-
loppement, par exemple des activits de test et de compilation, et ds lors, de
laisser les dveloppeurs et les concepteurs se concentrer sur la valeur ajoute et
linnovation des solutions.
En matire de maintenance, on peut minimiser les cots et les dlais tout en
augmentant la qualit travers une automatisation slective des oprations et
des modles de sous-traitance sous contrle de tout ou partie du processus,
tout en garantissant que le rsultat sera mieux structur, plus ais maintenir et
faire voluer, avec des cots dexploitation moindres quau dpart. Ce sont l
les bnces de lindustrialisation du processus.
Il est galement possible de trouver ladquation cot/dlai/qualit en utilisant
les meilleures pratiques issues des leons de la maturit informatique.
Lapproche MDA (Model Driven Architecture) soutenue par lOMG prvoit plusieurs
modles, du mtier indpendant de la plate-forme physique celui li la
plate-forme physique et des logiques de gnration qui permettent de garder le
lien avec le besoin mtier. Ainsi les logiciels dvelopps le sont-ils dans une
logique de chane de production entre la conception et la construction.
De faon plus globale, la vision architecture dentreprise a pour ambition de
mieux formaliser autant le systme dinformation en tant que brique mtier de
1. On trouvera dans Le
Petit Larousse la dnition
suivante : Lindustria-
lisation, cest laction
dindustrialiser, le fait de
sindustrialiser . Indus-
trialiser, cest donner un
caractre industriel une
activit, caractre qui se
traduit par la mcani-
sation et la production
en masse .
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
195
lentreprise, que lentreprise et ses autres processus mtier travers les carto-
graphies et reprsentations/modles fournis par le systme dinformation. Les
rfrentiels tels quITIL, CMMI et Cobit sont dailleurs des cadres de cohrence
pour identier les meilleures pratiques en matire de processus propres au
mtier DSI. Le mtier sindustrialise ainsi dans ses mthodes de conception,
construction et pilotage.
Reste quil ne faut pas confondre meilleures pratiques avec production de
masse, et assimiler un cadre de cohrence un moule unique. Les systmes
dinformation sont des productions intellectuelles avec des ressources physi-
ques particulires, chaque produit tant unique, de par son adhrence avec un
existant et des enjeux dentreprise quil sert. Il faut savoir adapter les modles
gnriques aux cas individuels.
Tant quil sagit dindustrialiser un processus de maintenance parce que lon
juge que la conception de lapplication existante est rde ce qui veut dire peu
de changements dans les besoins, sinon des corrections mineures, et du sup-
port dinfrastructure et utilisateur tout va relativement bien. Industrialiser le
dveloppement logiciel dune application via des briques rutilisables de servi-
ces a ses limites dans la rplicabilit de modles, quand cette nouvelle applica-
tion doit apporter une valeur perue unique, diffrenciatrice tant dans sa
conception (nouvelles mthodes et/ou nouvelles technologies) que dans son
usage.
Cela relve de linnovation industrielle et ncessite des maquettes et des proto-
types avant dtre certain de la faisabilit technique et de la recevabilit marchs
ou utilisateurs dun concept. Des tests doivent tre excuts au plus tt pour
limiter les risques et augmenter la qualit. Les systmes dinformation cur
de mtier ne sont pas dans une logique de production de masse.
Cest l o lindustrialisation atteint ses limites et o lanalyse de la valeur doit
sinscrire en rupture avec des mthodes damlioration continue, pour ne pas
hsiter rompre avec un existant qui ne rpond plus lquation valeur car il
nvolue plus quen fonction du triptyque cot/dlai/qualit.
Les modles de lindustrie qui font rver linformatique
Lamlioration continue
De la roue de Deming
2
, utilise dans les manuels qualit de toutes les socits
de services dans les annes 1990, au Six Sigma et sa roue DMAIC, lapproche
lean, puis Lean Six Sigma, le souhait reste toujours le mme : rendre prdictible
linformatique, contrler des chanes de production de services calibrs, amlio-
rer les processus de fabrication jusquau zro dfaut .
Le principe amorc par la mthode PDCA de Deming (Plan Do Check Act) illustre
sous la forme dune roue un cycle damlioration continue en quatre tapes :
2. La roue de Deming est
une illustration de la
mthode de gestion de la
qualit dite PDCA (Plan-
Do-Check-Act). Elle est un
moyen mnmotechnique
permettant de reprer
avec simplicit les tapes
suivre pour amliorer la
qualit dans une
organisation. Son nom
vient du statisticien
William Edwards Deming.
(Wikipdia)
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
196
1. planier les actions ;
2. excuter le plan ;
3. vrier que les rsultats sont bien conformes aux attentes ;
4. agir pour amliorer le dispositif en suivant nouveau la mme boucle.
Ce principe a t repris et amend dans de nombreuses autres mthodes et rf-
rentiels rcents : ITIL et la gestion des services ou Togaf, par exemple.
Les mthodes qualit damlioration continue des processus sont non exclusi-
ves entre elles et plutt complmentaires. On retrouve des points communs
entre lapproche PDCA et le DMAIC (Dene Measure Analyze, Improve, Control) ou le
DFSS (Design For Six Sigma) de Six Sigma ou encore les 5S du lean management.
Linvention continue de la roue damlioration
Six Sigma est une mthodologie de contrle de la qualit base sur ltude dindicateurs
de variation (sigma) cre par Motorola dans les annes 1980. Adapte la production
industrielle, elle vise une qualit proche du zro dfaut en mesurant la dispersion des
produits autour dune moyenne (notion statistique dcart type).
Le Six Sigma peut se dnir en cinq phases (mthode DMAIC) :
dnir : dterminer les exigences du client et les processus adapts ;
mesurer : supprimer les suppositions des exigences du client par rapport au processus ;
analyser : identier les carts entre les performances. Classer les problmes par
importance ;
amliorer : mettre en uvre les moyens ncessaires pour liminer les problmes ;
contrler : vrier que les actions correctives produisent le rsultat espr sans nouvelle
anomalie.
DFSS (Design For Six Sigma) est la mthode danalyse des processus qui reprend les
quatre dernires tapes de Six Sigma en les adaptant :
identier : dnir les exigences des clients et leurs limites ;
concevoir : choisir les concepts, analyser les risques ;
optimiser : optimiser la conception pour diminuer les variations du process de
production ;
valider.
Le Lean management est une technique de gestion essentiellement concentre vers la
rduction des pertes gnrs lintrieur dune organisation pour une production et un
rendement plus justes (inspire de Toyota dans les annes 1970).
Les objectifs sont :
rduire la dure des cycles de production ;
diminuer les stocks ;
augmenter la productivit ;
optimiser la qualit.
Parmi les outils du lean gurent :
les 5S, (Seiri : dbarrasser, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser,
Shitsuke : progresser) ;
le Kaizen : principe damlioration continue ;
le Kanban : principe de ux tendu ou de ux tir.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
197
Ces mthodes, apparues dans les annes 1970, continuent faire des mules et
on en trouve des traces jusquaux mthodes agiles (voir la section Agilit et
logiciel de lannexe 2). Ainsi, Jeff Sutherland, le pre de Scrum
3
, reconnaissait
linuence du lean management dans la premire version de sa mthode.
Si elles sont utiles pour approcher un processus existant et loptimiser, elles ne
sinscrivent pas en rupture . Il faut voir ces mthodes comme des moyens
doptimiser des processus rplicables ou pour calibrer ce qui tourne dj, et non
comme des moyens dinnovation dusage ou de cration de valeur.
La roue de Deming et le sens du mouvement
La roue de Deming, lapproche Lean ou Six Sigma sappliquent dans un univers
assez cloisonn : celui de la production et de lamlioration continue de probl-
mes plutt mcaniques ou de procdures plutt dj dnies. Ces approches ne
sinscrivent pas rellement en rupture. Il sagit damliorer ce qui existe. On ne
se pose pas la question de savoir si le projet men, le produit fabriqu, le pro-
cessus utilis, va dans la bonne direction. On applique une mthode et des
directives pour produire plus vite et mieux, sans dchets. Reste que si la ques-
tion de dpart sur la valeur dusage de ce quon fait nest pas pose, il est clair
quon peut amliorer vide des faons de faire inadaptes.
Un systme dinformation est un ensemble dinformations, de ressources et de
moyens pour les manipuler, changer, stocker, exploiter, dont lobjectif nest rien
dautre quamliorer un systme rel, en support des processus existants ou
pour automatiser ce qui peut ltre, ou lamliorer grce des technologies de
communication dinformation.
Surtout, cest un systme dont la valeur repose sur la capacit des ressources
humaines en tirer parti, que ce soit dans lusage ou dans la possibilit de
ladapter des besoins, et le faire voluer pour apporter une plus-value dans
lchange ou lexploitation de connaissances. Lhumain est au cur du systme,
dune manire ou dune autre.
De nombreux projets applicatifs ont chou parce quils avaient sous-estim la
ncessaire part de formation aux usages. Dsormais, laccompagnement au
changement est une condition sine qua non laquelle on songe au plus tt.
Cela nest pas antinomique avec la roue de Deming, on reste ici dans le domaine
du planiable.
Que dire alors de ladaptation ? Ltre humain a prouv sa capacit dadaptation
au l des millnaires grce aux mthodes slectionnes par lvolution. Ces der-
nires sont davantage empiriques que planies.
La roue de Deming part dun problme identi rptitif ou rplicable quil
est possible danalyser sur un grand volume de donnes. Elle nest pas adapte
pour limprvu ou des situations qui voluent rapidement et pour lesquelles les
solutions planies laissent trop peu de marge de manuvre pour adopter rapi-
dement une alternative radicalement diffrente. Elle correspond bien la cons-
3. Scrum est lune des
mthodes agiles les plus
utilises. Elle est voque
la section Agilit et
logiciel de lannexe 2.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
198
truction des pyramides, mais correspond-t-elle aux changements que
ncessitent les alas dun monde beaucoup plus ouvert et est-elle adapte la
crativit ?
La roue de Deming est dans une logique de rptition, pas de remise en cause.
Elle peut amliorer une situation donne, elle peut apporter des solutions, mais
elle napporte pas de uidit dans lapproche crative des problmes. Elle peut
mme noyer dans les procdures les mthodes empiriques ou intuitives de
rsolution.
La mthode PDCA de quatre tapes est squentielle, lente, et ne favorise pas
forcment un change rapide entre plusieurs points de vue diffrents. La libert
des commentaires est dans ltape de vrication (check) mais faut-il vrier ou,
comme Deming lui-mme le pressentait, tudier les rsultats ? Vrier signie
que lon essaie de corriger par rapport une ide prconue avec le risque
danalyser les rsultats via un ltre subjectif. tudier ouvre plus de latitude, sans
pour autant rsoudre laspect trs encadr du moment o on accepte les retours
et les commentaires.
Telles sont les premires questions de sens. Cela ne veut pas dire que lappro-
che PDCA est mauvaise. L nest pas le propos. Il sagit de questionner lappro-
che par rapport lusage et ne pas en faire un cheval de bataille pour toutes les
situations, pas plus quune roue de secours. Encore une fois, une seule roue ne
suft pas pour avancer. Lintuition ne suft pas non plus pour rsoudre tous les
problmes et, entre lintuition dune chose et sa preuve qui en permet lexploita-
tion, le temps peut scouler trs lentement.
Nous arrivons au deuxime questionnement concernant la roue de Deming,
celui portant sur la connaissance. Lexpression On ne peut amliorer ce quon
ne peut mesurer est souvent associe au PDCA ou au DMAIC. Certes, il faut
avant toute chose faire ltat des lieux, mesurer ce qui pose problme pour iden-
tier les axes damlioration. Il faut donc prendre connaissance du systme qui
pose problme ou qui est amliorer. Mais ny-a-t-il pas, dans lapproche, un
risque de paradoxe ? Si nos connaissances sont restreintes nos propres
mthodes, nos propres habitudes, quelle est la probabilit de ne pas rpliquer
une erreur de conception lorigine du systme, due un point de vue trop
restrictif ? Dans ce cas, on amliorera une erreur, mais on ne changera rien son
origine. Par exemple, rduire le cot de pices inutiles est une erreur, ce qui
donne plaisanter en dtournant lexpression PDCA en Please Dont Change Any-
thing. La logique a une deuxime faille : elle focalise sur les dysfonctionnements.
Elle ne cherche pas les succs, ne valorise pas les cas o des solutions naturel-
les sont apparues et ntudie pas ces cas et leur potentiel de changements.
Lhumain, moteur de lvolution
Pour raisonner efcacement, il faut pouvoir sortir dun cadre prdni qui aurait
tendance nous apporter de la surinformation ou des paramtres restrictifs. Il
faut tre capable de disposer dune base de connaissances largie et agile, et
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
199
dchanger rapidement des informations entre diffrents acteurs qui reprsen-
tent diffrents points de vue. Ainsi, la rapidit de la rsolution de problmes
dans nos cerveaux rsulte de la catalyse dun change massif dinformations
entre tous les acteurs, de mme que pour notre systme biologique (pour lequel
les acteurs sont les agents anti-infectieux). Par analogie, pour analyser rapide-
ment une situation complexe, rien ne vaut un change entre individus ayant des
expertises complmentaires et des points de vue diffrents.
Applique aux systmes dinformation, lide serait non seulement damliorer
les changes entre les parties prenantes qui doivent concevoir ou amliorer un
systme, mais aussi douvrir ces changes au monde extrieur via un rseau
entre pairs qui changeraient rapidement sur les meilleures pratiques et les cas
de rsolution connus. Bien sr, les changes avec lextrieur peuvent avoir leurs
limites, mais une civilisation qui ne les pratique pas nvolue pas, ni dans son
langage, ni dans sa culture. On peut considrer les systmes dinformation
comme une sorte de corpus qui modlise et formalise la culture dune entre-
prise, ses mtier, ses ressources. Pour que lentreprise entre dans la logique
dune histoire en mouvement, elle doit faire du systme dinformation un vhi-
cule de lvolution.
Lchange entre les acteurs humains du systme dinformation est le moteur
principal de lvolution. La roue de Deming nest pas forcment une roue
motrice, elle est un support pour des problmes ponctuels canaliss. Pour con-
tinuer sur une ligne droite, il faut lui adjoindre un systme de direction et
dautres roues pour faire un vhicule qui tienne la route. la roue de Deming
oriente amlioration continue, on peut adjoindre les mthodes Lean et Six
Sigma. Mais pour remettre en cause le corpus du systme dinformation, pour le
faire voluer dans le sens o il crera de la valeur, il ne faut pas hsiter com-
menter ce corpus. Cest possible avec des mthodes comme le BBZ (Budget Base
Zero le budget de chaque activit est remis zro chaque anne et lintrt, au
sens cration de valeur, de toute dpense doit tre dmontr), le Design To Cost
(conception cot objectif) ou tout simplement lanalyse de la valeur.
Limportant est dans la remise en cause de ce qui fait sens pour pouvoir sadap-
ter un univers mouvant, une route de lvolution qui nest pas, et ne sera
jamais, ni plate ni rectiligne.
Industrialisation des logiciels
Le principe dusine logicielle
Pour industrialiser les dveloppements, il faut poursuivre les objectifs de :
matrise de la complexit ;
abilit ;
rutilisabilit ;
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
200
confort de dveloppement ;
maintenabilit.
Lapproche industrielle a commenc avec la volont dautomatiser le lien entre
la conception et les dveloppements, tout dabord avec les ateliers de gnie
logiciel, ensuite avec les environnements de dveloppement intgr (IDE) dont
lobjectif est de fournir un ensemble doutils cl en mains pour faciliter la vie du
dveloppeur. Aujourdhui, mme lopen source bncie dIDE robustes, les-
quels couvrent tout le cycle de vie, des applications du dveloppement au
dploiement.
De latelier logiciel lusine
Cette premire tape mne la notion datelier, avec des modles, des outils
spcialiss, mais pas encore, si on veut faire le parallle avec lindustrie, une
vraie automatisation de la production et une rutilisation de conception et de
composants pour crer toujours plus vite de nouvelles lignes de produits. Cest
l lambition de la software factory (ou fabrique de logiciels), lusine de linformati-
que du XXI
e
sicle. Son objectif est de simplier et dacclrer la fabrication de
systmes logiciels de qualit, avec des patterns (modles de conception) spci-
ques certains environnements. Une fabrique de logiciels combinera les ateliers
de modlisation et de gnration de code avec des processus, des outils, des
plans pour fournir aux dveloppeurs un environnement parfaitement adapt
leurs besoins singuliers, en rutilisant les concepts et composants dj exis-
tants.
Aprs linvestissement initial ncessaire, le rsultat vise des projets plus pr-
dictibles, de meilleure qualit et qui devraient conduire une maintenance du
rsultat plus aise, du fait de lexploitation de pices communes. Il reste tou-
jours aller au-del des pices standard pour crer des produits logiciels diff-
rentiateurs.
Ils lont dit Le logiciel, cest lusine !
Une usine logicielle est une ligne de produit logiciel qui congure outils extensibles,
processus et contenu en utilisant un modle dusine logicielle bas sur un schma an
dautomatiser le dveloppement et la maintenance de chaque instanciation dun arch-
type produit en adaptant, assemblant et paramtrant un cadre de composants de
rfrence , Jack Greeneld
4
, architecte pour les environnements et outils de dveloppe-
ment dentreprise chez Microsoft
Autrement dit, une bibliothque de fonctions se base sur un langage de programmation
pour crer une application. Un framework est un ensemble de bibliothques de fonctions
utilisable pour crer une application. Une usine logicielle permet de rassembler des
modules et fonctionnalits pour crer une application.
Lindustrialisation de la maintenance
Linfogrance et lexternalisation ont longtemps fait rver les entreprises pour
lillusion de pouvoir en obtenir des rductions de cots drastiques, sans effort.
4. http://blogs.msdn.
com/b/jackgr/
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
201
La dception tait prvisible. Ce nest pas en rduisant les cots de la main
duvre que lon rduit les cots du systme dinformation ou les cots de
maintenance dune application, bien au contraire.
On peut ventuellement choisir un prestataire, par exemple en tierce mainte-
nance applicative, en se disant quil saura peut-tre mieux faire ce que lentre-
prise tente de raliser en interne, grce sa connaissance de ltat de lart des
pratiques, ses outils, ses mthodes, ses collaborateurs expriments, et la pos-
sibilit den mutualiser les bnces grande chelle. Mais si ce qui lui est livr
est trs spcique, dans un trs mauvais tat, que la visibilit des processus,
fonctions et donnes de lapplication est quasiment nulle, et quil nexiste aucun
rfrentiel jour, il ny aura pas de miracle. Ce ne sont pas les processus stan-
dard de la maintenance qui amlioreront ce qui a t livr, parce quils suppo-
sent des pr-requis qui nont pas t respects.
Si ltat est mauvais au dpart ou si lapplication livre est monolithique et, de
fait, difcile faire voluer, le prestataire aura peut-tre intrt rester dans le
cadre correctif ou faire de trs petites volutions, ntant pas en mesure
deffectuer des analyses dimpact approfondies.
Si le contrat avec le prestataire ne fait apparatre que des cots et des dlais de
correction aux anomalies, il est prvisible quau bout du compte, la qualit de
lapplication se dgradera rapidement et que lvolutivit pourra tout autant
tre remise en question.
En 2008, dans une enqute effectue auprs des directions informatique, il res-
sortait pour Gartner que les contrats entre fournisseur et client taient en majo-
rit rengocis une fois pass les douze premiers mois, avec le manque de
exibilit comme problme le plus important (50 % des rponses). Gianluca Tra-
macere, analyste sourcing chez Gartner, commente : la majorit des entrepri-
ses ont tabli des relations dexternalisation sur le long terme, fondes sur des
impratifs immdiats de rduction des cots. Ces accords en gnral man-
quaient de la exibilit requise pour sadapter la nature dynamique des envi-
ronnements mtier et nous avons prvenu les entreprises que cette inexibilit
conduirait terme coter davantage lentreprise.
Si la maintenance se prte la mise en place de processus rptitifs, avant de
vouloir obtenir le bnce de ces derniers, il faut une phase dindustrialisation.
Il ne faut pas se leurrer, cette phase ncessite des efforts de mise en uvre et
donc des cots associs. La gure ci-dessous illustre cette dmarche.
Il y a des prrequis toute maintenance industrialise, le premier tant de
sinterroger sur la valeur de lapplication car mieux vaut passer par un abonne-
ment des services logiciels que continuer maintenir en interne ou externali-
ser une application standard.
Cela tant pos et la spcicit de lapplication pour le mtier ne faisant aucun
doute, il faut inventorier les composants applicatifs, valuer la qualit de lappli-
cation, la redocumenter pour fournir une application lisible, cest--dire dont on
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
202
comprend le fonctionnement et le mode de fonctionnement. On protera de
cette phase de prise de connaissance de lapplication pour mettre en place les
outils, mthodes et rfrentiels de la maintenance, qui sont indispensables
toute dmarche industrialise. Un soin tout particulier doit tre apport aux
rfrentiels de gestion des exigences, de test et de traabilit du code, cest--
dire la gestion de conguration.
Ensuite seulement peut-on tablir des indicateurs de contrle pour suivre la
qualit des livraisons et lintgration des changements, et ainsi obtenir de
lindustrialisation une rduction des cots et une meilleure qualit. Il faut gale-
ment intgrer dans la stratgie de maintenance, le niveau deffort prventif, ainsi
quvoqu prcdemment, pour ne pas dgrader la qualit.
Dans tous les cas, que la maintenance soit externalise dans des centres de ser-
vices ou cone une quipe interne, il faut tablir un contrat de services avec
des SLA (Service Level Agreement) pour bien dnir les niveaux de services
attendus et y incorporer les indicateurs de qualit et dvolutivit obtenus en n
de phase dindustrialisation. Ceci an de pouvoir suivre le processus qui va de
lmission dune demande de changement au passage en exploitation sans
erreur dans la livraison dune correction ou dune volution.
Il faudra galement voquer, dans le cadre du contrat, la part des activits et du
budget qui sera dvolue la maintenance prventive, notamment pour provi-
sionner les activits de rnovation de lapplication qui la rende plus facile
modier pour sadapter lvolution naturelle des besoins mtier.
Figure 10-1 : Lindustrialisation progressive de la maintenance
Re prise de connaissance de
l'application
Mise en place des processus,
rfrentiels et indicateurs qualit
Mise jour des rfrentiels
Corrections et tests
Evolutions et tests
Suivi et contrle qualit
Efforts (et cots) avant
industrialisation
Point d'industrialisation
Temps
Effort
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
203
Les centres de services et la mutualisation
La notion de centre de services partags (CSP) est apparue pour dnir une fonction
informatique industrialise, avec la mutualisation de comptences, de ressources et de
services.
Le Cigref dnit un centre de services partags informatiques comme une entit interne
autonome charge de fournir des services informatiques ncessaires plusieurs socits
ou divisions au sein dun groupe. Ces services valeur ajoute sont raliss de bout en
bout, industrialiss et mesurables.
Le Cigref distingue trois sortes de CSP :
les CSP informatiques (par exemple : infrastructures, applicatifs, messagerie, projets,
Plan de reprise dactivit PRA) ;
les CSP applicatifs (par exemple : un centre de comptences ERP) ;
les CSP mtier (par exemple : un CSP compta, RH, achat, juridique).
Une entreprise peut donc avoir un ou plusieurs CSP, par branche ou par zone gogra-
phique.
Lobjectif est clairement lindustrialisation, par le biais dconomies dchelles sur les
achats de prestation, la mutualisation des moyens, et un centre ddi en termes de
mthodes, outils et comptences.
Reste que ce centre, opr ou non en interne de lentreprise, ne peut fonctionner sans
clarication des niveaux de services attendus, de contractualisation de ces derniers dans
des SLA, et sans logique de facturation ses clients sur la base dunits duvre compr-
hensibles par ces derniers.
Les units duvre
Les units duvre sont dabord un moyen de pouvoir estimer sur des mesures
ables et partageables ce que va coter, en efforts et en temps, la mise en uvre
dune demande, quil sagisse dune demande de mise en uvre dun nouveau
service informatique, de corrections/rparations dun service ou dun matriel
existant, ou encore dune extension dun service.
Quand on fait rparer sa voiture, on souhaite avoir un devis au plus prs de ce
que va coter la rparation, avec des units duvre comprhensibles comme le
cot des pices et la dure de rparation avec la charge en heure ou jour/homme
de la main duvre quelle implique et le cot associ au type de main duvre
(qualie ou non).
Pour la refacturation des services en interne, il est important davoir des units
duvre qui aient un sens pour les mtiers, an de comprendre ce que cote
une amlioration dun processus. Cest lobjectif damlioration quil faut factu-
rer (temps de traitement diminu dune facture, volume de factures sans erreur
augment, baisse des cots des litiges, cot de transaction rduit, acclration
dun processus de prise de commande, etc.), et non le temps pass multipli par
un taux journalier moyen. Sans cela, le client interne naura pas de visibilit de
la valeur du service, il nen verra que les cots.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
204
Pour estimer la charge en dveloppement, il est ncessaire davoir des mtho-
des destimation, des abaques pour planier la dure du projet et dnir les
charges en jours-homme par type de ressources ou comptences ncessaires.
Dans une relation avec un prestataire extrieur qui assure une maintenance, le
principe est de pouvoir partager ces abaques pour estimer la charge de la
rponse tout type de demande, en particulier celles lies lvolution dun
existant, qui implique la mise en uvre dun contrat de longue dure.
De ce fait, les mthodes destimation font partie des bonnes pratiques de lAQL
(Assurance qualit logiciel) et dnir des units duvre standard pour la mainte-
nance et la recette applicative externalises (TMA et TRA), devient un passage oblig.
Pour autant, ce qui semble une vidence nest pas si simple mettre en uvre puis-
que de nombreux programmes de mesure sont abandonns en moins de dix-huit
mois. Si les estimations pour les dveloppements deviennent ables, il ny a pas
dtudes systmatiques sur le sujet qui permettrait de dnir un modle de produc-
tivit unique pour la maintenance. Y-a-t-il dailleurs un modle unique ? Pas forc-
ment, il suft den voir pour preuve les diffrentes mthodes (Cocomo Cost
COnstructive MOdel, Cosmic COmmon Software Measurement International Consortium,
Points de Fonction) utilises des titres divers pour mesurer la charge de la rponse
une exigence ainsi que de ses ventuelles volutions. Toutefois, ces mthodes ont
mri et certaines apparaissent relativement bien rdes pour des types dapplica-
tions particuliers, telle la mthode des points de fonction (IFPUG version 4) pour les
applications de gestion.
Un peu dhistoire Une science a lge de ses instruments de mesure , Pasteur
La problmatique de mesure et destimation des cots logiciels a un historique. Barry
Boehm a prsent dans les annes 1980, un premier modle appel COst COnstructive
Model (Cocomo), qui se fondait essentiellement sur le nombre de lignes de codes sources
pour valuer la charge de dveloppement. Outre une efcacit toute relative au langage
(tout les langages ne sont pas gaux devant la reprsentation algorithmique), en ce qui
concerne la maintenance qui relve de la rtro-ingnierie (on travaille sur des codes exis-
tants), ce nest pas une mesure able, un algorithme pouvant avoir une dizaine dinstan-
ciations diffrentes trs dpendantes du programmeur et non de la fonction
implmente.
Le Cocomo initial tait issu dun panel de projets analyss par Boehm. Pour un projet
proche de lchantillon de dpart, la mthode pouvait fournir des rsultats assez ralistes.
Mais pour les autres les divergences ont rapidement saut aux yeux. Ainsi dautres
versions plus volues de Cocomo mais encore dpendantes du comptage de lignes de
code mal adapt aux applications orientes donnes.
la mme priode, Allan Albrecht dIBM, proposait une autre approche, lors dune conf-
rence en 1979 : un comptage indpendant des technologies utilises la mthode des
points de fonction fonde sur la prise en compte des besoins exprims par le client. Son
avantage tait la possibilit dvaluer la charge ds les spcications fonctionnelles. Sa
mise en application a dmontr son efcacit dans le cadre de linformatique de gestion
ou pour les logiciels forte composante dinterfaces graphiques. En revanche, la
mthode a ses limites lorsquil sagit de mesurer des applications en temps rel ou embar-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
205
qus qui ne manipulent quun faible volume de donnes, et elle ne prend pas en compte
les charges lies des algorithmes complexes ou le pilotage dlments matriels.
Lorganisation IFPUG (regroupement dutilisateurs de la mthode des points de fonction)
a travaill depuis sur les limites de la proposition initiale dAlbrecht pour lamender avec
des critres plus objectifs et la prise en compte de facteurs dinuence technique. La
mthode Cosmic (COmmon Software Measurement International Consortium) sest atta-
che quant elle, avec une approche par processus et par couches, fournir une
meilleure assimilation de la structure des logiciels en temps rel.
Lensemble de ces travaux est reconnu et dni dans la norme ISO 14143 (technologies
de linformation Mesurage du logiciel Mesurage de la taille fonctionnelle) qui caract-
rise ce quest la mesure de la taille fonctionnelle utilise par les modles des points de
fonction IFPUG et Cosmic.
Cartographier convenablement et lotir fonctionnellement une application exis-
tante est un pralable une bonne mesure. Les points de fonction bruts (PFB)
sont estims sur lvaluation des traitements (manipulation de donnes, calculs
et recherches, par exemple) et la dtermination du poids des groupes de don-
nes suivant des grilles de complexit (voir la norme ISO 14143). Ces PFB sont
ensuite nuancs par un certain nombre de coefcients dajustement, relatifs
des caractristiques du systme (telles que communication de donnes, com-
plexit des traitements, portabilit de lapplication, rutilisation) pour obtenir
des PFA (Points de fonctions ajusts), puis des formules de conversions (dpen-
dant du langage, du type dapplications) sont utilises pour la traduction des PF
en charge de travail, voire en cot pour obtenir les units duvre.La condition
sine qua non pour dbuter est davoir dni un primtre applicatif de mesure
signicatif, pour ne pas mesurer une fonction dans labsolu. Si cela se conoit
aisment dans une phase de dveloppement, cest paradoxalement plus difcile
dans une maintenance o la tentation est grande de mesurer en fonction de de
groupes de programmes.
Les points de fonction bruts, peuvent tre remonts automatiquement des
codes existants pour des applications de gestion, en recherchant les instruc-
tions codes relatives aux types de traitements dcrits par la norme, ainsi quen
analysant les donnes et groupes de donnes. La problmatique va tre dans le
passage de lestimation de leffort au calcul de lunit duvre pour valuer une
demande de changement. Pour cette dernire, une analyse de limpact en ter-
mes de traitements et de donnes va tre effectue, de laquelle on pourra
dduire les points de fonction bruts.
Si lestimation de leffort est juste, lestimation de la charge risque dtre plus
relative car sujette une multiplication par une valeur subjective. Pour une
maintenance, en plus de coefcients classiques , les paramtres dajuste-
ment prendre en compte sont lis au niveau de connaissance de lapplicatif de
lquipe en charge, la portabilit, la documentation existante, la capacit
danalyser avec acuit le code et, ds lors, la capacit mesurer de faon able
traitements et poids de donnes , la capacit identier rapidement les cas
de tests rejouer pour la non-rgression, etc.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
206
Cest pourquoi, si les points de fonction sont une piste intressante pour esti-
mer des charges, encore faut-il tre conscient des limites et procder par tapes.
Cest sur la dure que le rfrentiel points de fonction prendra tout son sens
en comparant progressivement les rsultats obtenus et en industrialisant la
mthode. Toutefois, ces units duvre seront pratiques au sein dun grand
groupe qui pourra les imposer un sous-traitant, mais la possibilit de faire
rellement des benchmarks sur ces mesures est vraiment interroger en main-
tenance, compte tenu des paramtres dajustement voqus qui sont trs spci-
ques un environnement dentreprise.
Dans tous les cas, une socit a tout intrt tracer toutes les units duvre
employes en son sein et construire progressivement son rfrentiel dabaques
sur les meilleures pratiques remontes, ce qui impose galement de faire des
bilans de projet tays sur les cots et les charges et de justier les carts par
rapport aux estimations initiales.
La standardisation
Les avantages des standards
On peut difcilement mettre en doute lutilit des standards de formats pour
linteroprabilit entre systmes. Ce qui est valable pour les systmes dinfor-
mation intra-entreprise lest encore plus pour les ux interentreprises et, au
niveau global, pour le commerce lectronique. Il faut trouver des formats parta-
geables, sortir des systmes propritaires, on en convient. Bien sr, quand le for-
mat de donnes devient plus sectoriel, sort du cadre de linteroprabilit
technique, sentache dinformation mtier, donc types smantiquement, les
choses deviennent plus difciles, il suft de regarder lhistoire des normes
dchanges de donnes de lEDI (Odette, Galia) et les nombreuses versions
sectorielles du standard UN/EDIFACT.
Mais il est clair que normaliser les changes de donnes informatises, partager
un ensemble de rgles communes, facilite et abilise des changes tendus
pour ladministration, le commerce et le transport. On ne peut que saluer les
efforts qui ont t mis en uvre dans ces domaines par les organismes de nor-
malisation dhier, poursuivis dans dautres domaines par les organismes
daujourdhui, tel lOMG qui uvre continuellement pour plus de rutilisabilit,
douverture et dinteroprabilit des systmes.
Standardiser des processus mtier ncessite de prendre en compte la localisation.
Au-del des standards dchanges, on peut aussi avancer que la standardisation
au sein dune entreprise de certains processus mtier assez norms (tels ceux
lis la comptabilit gnrale), le fait duniformiser et consolider des processus
et donnes techniques, permettent des conomies dchelle, la mutualisation
des pratiques, la abilisation des informations.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
207
Cest le principe mme des progiciels. Si toutefois les processus ne sont pas
rellement standard savoir ouverts lensemble de la communaut informa-
tique, sans restriction daccs et normaliss par un organisme indpendant car
cela reste des processus propritaires avec les droits de proprits inhrents, ils
sont une faon duniformiser et dindustrialiser des pratiques. Mais il reste des
limites prvisibles luniformisation. Pour preuve, il y a une dizaine dannes de
cela, les diteurs de logiciels ont dcouvert le principe de la localisation, connu
depuis longtemps par les grands du marketing la Procter & Gamble, qui a con-
duit au retrait local de produits innovants lancs au niveau mondial, que ce soit
des couches-culottes ou des concepts dont la commercialisation a t des
checs faute davoir pris en compte les diffrences socioculturelles locales.
La localisation consiste adapter le produit commercialiser aux conditions
locales du march. Vrit en de des Pyrnes, mensonge au-del disait
Descartes. Il ne sagit pas seulement de donner son point de vue selon le versant
de la montagne quon occupe, il sagit, de faon trs pragmatique dans le
domaine informatique des changes dinformation, de respecter les obligations
lgales locales. Nous parlerons ici, pour illustration, du plan comptable la
franaise qui a conduit certains diteurs, tel PeopleSoft
5
, a beaucoup investir
dans la localisation de leur produit sous peine de ne pouvoir le dployer.
Un plan comptable la franaise, aussi spcique quil puisse paratre des
yeux anglo-saxons, reste pour autant du domaine norm. On sait ce quil y a
dedans, on peut faire ce quil faut pour structurer la collecte et la consolidation
dinformations de faon ce quelles correspondent aux exigences de traabilit.
On peut donc continuer avancer dans la standardisation sous rserve de pren-
dre en compte les contraintes de chaque environnement (local et/ou mtier). On
peut avancer, au del de la standardisation technique qui assure la compatibi-
lit et linteroprabilit des quipements, dans la standardisation des changes
de donnes (donc la structure et la syntaxe des formats) pour faciliter la compr-
hension et lexploitation des donnes par les systmes dinformation et abili-
ser la communication et le partage dinformation. On peut avancer galement
dans la standardisation des processus pour gnraliser les meilleures pratiques
et diminuer les cots de mauvaises saisies ou dtapes automatisables, voire
rduire les cots de dveloppement et de maintenance.
Standardisation : le trop est lennemi du bien
Tant que les choses sont normes naturellement ou, du moins, quelles ont une
nature qui conduit rationnellement au processus de normalisation, la standardi-
sation est une bonne chose, elle apporte une valeur au sens de la rutilisabilit,
de la abilit et de la rplicabilit grande chelle. Mais quand la valeur des
choses dpend justement de leur diffrence, de leur atypie, les processus de
standardisation peuvent conduire des aberrations.
Dans les processus achats, par exemple, la base du e-procurement (approvisionne-
ment lectronique) est de standardiser un catalogue de fournitures et de ratio-
5. PeopleSoft est un
diteur de progiciels de
gestion intgrs et de
gestion de la relation
client destins aux
entreprises, qui a t
rachet par Oracle.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
208
naliser en lautomatisant et en lintgrant avec le back-ofce (comptabilit
gnrale et nancire), le processus des demandes dachats. Cela rduit les
temps de recherche de produit/fourniture, supprime les erreurs de saisie, limite
les litiges, et supprime les comportements de type Maverick buying
6
. A priori, la
liste nest que positive. Jusqu un certain point seulement, car le succs de la
standardisation des processus achats de petites fournitures conduit vouloir
ltendre au MRO (commande de matriel de maintenance et de rparation),
puis aux achats de production au sens large, ensuite, pourquoi pas, aux achats
hors production, jusqu ltendre aux sous-traitants de prestations intellec-
tuelle.
Si lon peut normaliser une mthode de recherche de sous-traitants, passer des
contrats cadre qui garantissent un certain niveau de services et de prix, voire
uniformisent des politiques groupe pour limiter les risques juridiques, peut-on
vraiment standardiser la matire grise comme la matire technique ? Quen est-
il de lvaluation des sous-traitants et de la catgorisation des prestations
intellectuelles ? Jusquo le taylorisme des cols blancs et lindustrialisation des
services sont-ils une bonne chose ?
Cest l que la standardisation atteint ses limites. Dune part, on ne peut pas
traiter la matire grise de la mme faon que la grande distribution traite lachat
de produits laitiers ou de botes de conserve, sauf conduire une politique du
moins disant qui diminue automatiquement la valeur pouvant rsulter de la
prestation. Dautre part, dans toute approche dvaluation, de benchmarking, la
base reste de comparer ce qui est comparable. Certains contrats cadre de pres-
tations partent sur un dlai moyen de rponse toute demande de proposition,
quotation et engagement y compris, quelle que soit la nature de la demande en
entre.
Ce qui conduit traiter de la mme manire des interventions de quelques jours
ou des projets de plusieurs mois, et gripper le systme de rponse, sans mme
parler de lapproche, toute expertise confondue. Mieux vaut classier un tant
soit peu le type des demandes, la nature des expertises requises, le niveau de
difcult (li ventuellement la connaissance des systmes existants), pour
laisser le temps minimum ncessaire une analyse correcte de la demande an
que lvaluation du temps et des moyens requis pour raliser lintervention soit
la plus pertinente possible, et non pas axe sur le cot minimum.
Il peut tre utile de saider, pour la classication, de benchmark permettant de
mesurer des fourchettes de niveau de difcult en comparaison avec des projets
similaires ayant dj eu lieu, dans des socits diverses. On peut approfondir
avec une approche de quantication volontariste, type unit duvre, condi-
tion toutefois que sa dnition ne soit pas discutable et puisse tre commun-
ment admise par le plus grand nombre, quel que soit le besoin, le mtier, les
technologies et les contraintes de lexistant.
Ce qui nous amne penser, compte tenu de lhtrognit des approches et
des existants, que lapproche qualitative de comparaison par similarit peut
6. Maverick buying :
comportements dachats
anarchiques effectus en
dehors dun contrat cadre
et au coup par coup avec
des fournisseurs diffrents.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
209
savrer parfois plus efcace. Dans tous les cas, il faut tablir une capitalisation
sur la dure qui mixe les deux approches, quantitative et qualitative.
Ensuite, des approches strotypes du benchmarking peuvent conduire des
comparaisons de solutions errones. Des critres trop formats dapprciation
conduiront, par exemple, valuer chaque ligne dune matrice de choix ind-
pendamment les unes des autres, pour arriver une note globale ventuelle-
ment pondre par la priorit attribue chaque critre.
Mais la pondration des critres entre eux ne sera pas regarde. Par exemple,
deux solutions sont juges sur la capacit de lditeur apporter du support, et
sont values sur ce point en fonction du dimensionnement et de la localisation
des quipes de support. Lune des solutions ncessitant peu ou prou de support
au regard de lautre, cette comparaison des quipes de support na pas de sens
indpendamment de la facilit dutilisation ou de dploiement et de la robus-
tesse du produit.
Cet exemple est peut-tre caricatural, mais on peut rappeler que lengouement
initial pour lopen source tait majoritairement sous-tendu, pour beaucoup
dentreprises, par les baisses de cots drastiques des licences, sans que celles-
ci pensent un instant considrer les cots dadministration, de support et de
formation des quipes. La considration du fameux TCO (Total Cost of
Ownership) du Gartner est venue aprs coup.
Ainsi pour tout benchmark faut-il garder lesprit une approche globale, qui pri-
vilgie une vision sur lensemble des axes du systme dinformation (mtiers/
services, conomique (valeur/cot/risque), organisation et ressources humai-
nes, infrastructures, architecture donnes et informations, processus de dve-
loppement, maintenance et exploitation) tout en ne mesurant pas ces axes
indpendamment les uns des autres mais bien dans leurs interactions.
Dans le cas dun dploiement mondial de processus standardiss, la question
est toujours de vrier, entre deux approches de solution, laquelle convient le
mieux. Il sagit de choisir entre prendre un progiciel unique et le dployer de
faon indiffrencie au niveau mondial pour ensuite le localiser, ou choisir des
systmes locaux ouverts et interoprables, adapts aux lgislations locales, par-
fois dj dans la place, permettant une rconciliation au niveau global en com-
muniquant avec un systme transverse par-dessus. Le choix entre les deux
approches nest pas standard car il dpend vraiment de lhritage organisation-
nel et informatique des socits.
Dans un environnement de monopole, on peut imposer un standard de facto.
Dans un environnement concurrentiel, on doit se diffrencier. Cest l o une
diversit politique est essentielle et o il peut tre intressant de chercher des
fournisseurs hors normes pour ne pas reproduire ce que la plupart savent faire le
mieux, cest--dire ce que tout le monde fait. Une entreprise naime pas quon
bouscule ses ides reues ; cest un tissu humain, et les hommes naiment pas le
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
210
changement. Mais le changement nest pas un choix, cest une ncessit dvo-
lution.
Autant il est primordial de pouvoir standardiser des formats de composants,
dchange et de donnes pour favoriser linteroprabilit enjeu non discutable
autant on peut sinterroger sur la limite ne pas franchir dans la standardisa-
tion des tches et des services fort quotient intellectuel. Vouloir standardiser
tout prix ce qui ressort de processus humain dchanges et de rexions,
dexpertises et dexpriences, et ce, pour limiter les risques, ou pour une appro-
che plus noble trouver o se cre la valeur an de la rpliquer conduit une
uniformisation des pratiques qui peut, grande chelle, tre linverse prjudi-
ciable la cration de valeur et la diffrenciation.
Linformatique en flux tendu
Le pilotage de la chane logistique
Le ux tendu ou juste temps (JAT ou en anglais JIT Just In Time) est un classi-
que de la chane logistique qui consiste minimiser les stocks et les en-cours de
fabrication. Initi au japon ds les annes 1960, il rassemble un ensemble de
techniques, de lamont laval de la production, qui visent amliorer la pro-
ductivit globale de lentreprise et rduire les cots induits par les stocks.
Au l du temps, les techniques de pilotage de la chane logistique se sont am-
liores, bnciant des dernires avances technologiques en matire dinfor-
mation et de communication. Aujourdhui, on parle davantage de demand driven
supply chain, au sens o le pilotage est tir par la demande du consommateur
nal et non plus par loffre ou la disponibilit des produits. Des avances tech-
nologiques telles que le RFID (Radio Frequency Identication)
7
(notamment pour la
traabilit), louverture et linteroprabilit des systmes dinformation entre
acteurs (grce Internet), et lusage de solutions de type business intelligence, ont
conduit des pistes tangibles damlioration et doptimisation dans ce sens en
permettant rapidement dvaluer les tendances et tre proactifs.
videmment, on en voit toute limplication une poque de crise conomique
qui conduit rduire la production dans de nombreuses industries souffrant
dune baisse de la demande, mais galement ajuster loffre de nouveaux
types de demandes et/ou comportements dachat dans la grande distribution.
Ce ux tendu, pratiqu de manire industrielle, est aujourdhui relativement
bien matris par les industries ayant grer des stocks et/ou des matires pre-
mires, sur lensemble des tapes de la chane, de la conception/fabrication au
transport, distribution, commerce et aprs-vente. Mais quen est-il des cono-
mies plus immatrielles ? En dautres termes, cette logique de ux tendu est-
elle uniquement applicable des problmatiques de gestion de stocks et au
7. Technologie utilise
pour stocker et rcuprer
des donnes distance
sur un objet (localisation,
caractristiques, etc.) en
utilisant des balises
mtalliques, les Tag RFID
. Ces balises ou tiquettes
radiofrquence, peuvent
tre colles ou incorpores
dans des produits. Elles
mettent des ondes radio,
lues par un lecteur qui
capte et transmet
linformation. La RFID a
de nombreuses
applications notamment
dans loptimisation de la
chane logistique, ou le
suivi des bagages, grce
la traabilit que cette
technologie peut procurer.
Elle permet galement
didentier des personnes
en tant intgre dans les
passeports, carte de
transport, carte de
paiement, etc.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
211
secteur de lindustrie ? Ou peut-on lattendre des chanes de production de
systme dinformation ?
Le parallle avec la production de SI
On parle dsormais dconomie et dactifs immatriels de lentreprise. Il est vi-
dent que les technologies de linformation et de la communication et de faon
plus globale, les systmes dinformation jouent un rle prpondrant dans
cette nouvelle donne conomique, et ce, deux titres principaux. Dune part, en
tant que constituants du capital immatriel et, dautre part, en tant que rels
outils de production. En effet, une base de donnes client est un actif immat-
riel (plus prcisment une immobilisation incorporelle selon les termes admis).
La mise en ligne dune offre de services la personne, travers un portail
dabonnement ou une offre de services dinformation ddie un secteur (par
exemple pharmacie, sant), ncessite de passer par un processus de production
informatique qui transforme une (ou des) matire(s) premire(s) pour aboutir
la livraison de produits nis.
Les matires premires sont, dune part, des ressources immatrielles telles que
la connaissance, linformation (mta-donnes, rfrentiels, etc.), le savoir-faire
(ressources humaines et mthodes) et, dautre part, des ressources physiques
(plates-formes serveurs, rseaux, etc.). La chane de transformation consiste
passer de la conception du systme, qui va utiliser ce type de matire premire
dinformation, la livraison de lapplication en production.
Force est de reconnatre quentre la cible et la ralit, il y a un foss : le monde
industriel. La mise en place du juste--temps et des diffrentes techniques qui
sy appliquent a pris plusieurs dizaines dannes aux industries. En ralit, les
tapes ne sont pas si industrielles que cela dans la conception et la mise en pro-
duction dapplications informatiques et il reste beaucoup faire pour aboutir
des processus de production dits industriels .Ds lors, si on se penche sur
une autre dnition du juste temps
8
, celle du zro dlai ou des cinq zros (zro
panne, zro dlai, zro papier, zro stock et zro dfaut), on peut envisager
dappliquer la thorie du ux tendu la conception de systmes dinformation,
mis part la problmatique de stock (encore quil y a tout de mme le parc infor-
matique grer). Les zro panne, zro dfaut portent sur la garantie de conti-
nuit de services et la qualit de service ( Qualit of services ou QoS). Le zro
papier, a priori, se comprend de lui-mme, mme sil y aurait beaucoup en dire
en termes de gestion de documents, de numrisation et darchivage. Le zro
dlai, cest ce qui est attendu aujourdhui des systmes dinformation : la rapi-
dit dvolution pour aligner le SI aux besoins march ou, du moins, la rduction
au minimum du temps de passage entre lexpression du besoin et la livraison du
service informatique, pour sortir les bons produits temps.
linverse, le niveau dattente est nivel sur celui des productions industrielles,
do un niveau certain de stress induit. Ainsi, si on regarde plus prcisment le
secteur des tlcommunications, a fortiori tributaire des systmes dinformation
8. Le juste temps est une
mthode dorganisation et
de gestion de la
production, propre au
secteur de lindustrie, qui
consiste minimiser les
stocks et les en-cours de
fabrication. La mthode
est issue du toyotisme et
consiste rduire au
minimum le temps de
passage des composants
et des produits travers
les diffrentes tapes de
leur laboration, de la
matire premire la
livraison des produits nis.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
212
et de la matrise des nouvelles technologies, loffre de services, en particulier
pour les mobiles, est bien tire par la demande, et le DSI na pas le choix des
dates auxquelles sortent les nouvelles offres , comme le soulignait Jean-Luc
Lucas, directeur des plates-formes de service chez France Telecom, le
19 novembre 2008, une table ronde de DSI organise par Compuware France.
Dans ces conditions, lanticipation est ncessaire, lvolution chaud aussi.
Do une mise sous tension du systme dinformation qui doit saligner sur un
rsultat industriel tout en ne disposant pas encore de processus totalement
industriels. Devenir plus industriel, avoir des processus industriels : que recou-
vre ce souhait si largement partag, si ce nest lenfance de lart de lindustrie ?
Certes, on parle aujourdhui de lignes de produits logiciels, conues dans des
usines logicielles (software factory) capable dassembler des briques grce une
base de modles qui permet de standardiser et dautomatiser la conception,
lintgration, la validation et la maintenance des logiciels.
Mais les gains esprs dune telle volution, productivit, innovation, comptiti-
vit, ne sobtiendront quen allant au-del dune logique centre sur la construc-
tion dune usine et ses chanes de montage. Pour que le comparatif ait du sens,
il faut aussi rexploiter les techniques doptimisation de la chane de produc-
tion, et appliquer la logique de ux tendu lvolution des services fournis par
les systmes dinformation, ce qui suppose, a minima :
avoir des mthodes danalyse de la valeur applicables tout nouveau projet
ou dveloppement de service. Il sagit de rpondre une question a priori
simple. Est-ce que le produit (au sens rsultat) de ce projet, le service que
remplira le logiciel dvelopp, rpond parfaitement aux besoins qui en ont
dtermin lexistence et ce, au cot le plus faible ? Il faut ds lors en compa-
rer la valeur mtier, au sens par exemple de nouvelles parts de march, de la
satisfaction client, de la qualit dun produit ou dun service, avec le cot
total de fabrication (cot du projet y compris matriels et logiciels et cots
annexes telle la formation) ;
considrer les cots informatiques comme de rels cots de production et
non des cots administratifs ou de support ;
avoir, pour optimiser la chane de production, des mthodes et des modles
(par exemple les principes dusine logicielle, dapplication tire par les mod-
les (MDA), etc.) qui facilitent la rplicabilit des processus et librent des
contraintes de localisation ;
aller au-del de la fabrication dune usine. En exploitant pleinement le poten-
tiel de lre numrique pour quitter les prceptes de la rvolution industrielle
et trouver dautres modes de collaboration et de travail.
Il reste ici un champ dexploration o linnovation nest pas seulement de rex-
ploiter les techniques de lindustrie, mais bien de trouver, avec les nouvelles
technologies, une possibilit daller au-del de linformation brute, de la don-
ne, et de modliser facilement le sens de ce quon veut concevoir, an de
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10 La prtention lindustrialisation
213
rduire davantage encore le dlai entre le besoin exprim et sa concrtisation,
en supprimant les interprtations intermdiaires. Dans ce cas, la logique du ux
tendu applique linformatique prendrait tout son sens. Mais cela reste encore
trs futuriste.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
215
Chapitre 11
Pour voluer :
innovation
et intelligence
organisationnelle
La ncessit est la mre de linvention.
Platon
Celui qui nappliquera pas de nouveaux remdes
doit sattendre de nouveaux maux ;
car le temps est le plus grand des innovateurs.
Francis Bacon
Linnovation fait partie des meilleures pratiques de lvolution des systmes
dinformation car sans elle, pas dvolution quil sagisse, dun ct, dinno-
ver dans les usages en adoptant de nouvelles technologies que personne nose
encore adopter et acqurir ainsi une longueur davance sur ses concurrents ou,
de lautre, dinnover dans les services du systme dinformation en proposant
des changes dinformation et/ou des modles de transactions conomiques
qui nexistent chez aucune autre entreprise. Si linnovation tait strictement
rgule par des lois et des processus que tous peuvent apprendre et rpliquer,
ce ne serait plus linnovation, car celle-ci est faite dinvention, dintuition et de
prise de risques.
Reste nanmoins certains principes, certains retours dexpriences des syst-
mes dinformation que ce chapitre va sattacher dcrire. De mme quil abor-
dera galement lvolution des comptences et des organisations, car cest dans
ces domaines que linnovation en systme dinformation amne souvent ses
plus grands fruits et o lvolution des TIC a entran des changements profonds
qui sont loin dtre termins.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
216
Linnovation
Peut-on mettre linnovation dans les meilleures pratiques de lvolution ? Les
meilleures pratiques sont une somme de connaissances utiles et de mthodes
efcaces qui ont t accumules avec les retours dexprience. Linnovation,
elle, est une cration en action, la capacit dinventer et de crer quelque chose
de nouveau. Il sagit dintroduire une rupture dans un domaine particulier, faire
quelque chose quon ne savait pas faire avant, ou faire autrement. Pourquoi les
retours dexprience pourraient donc tre utiles ?
Il y a bien des meilleures pratiques en innovation, non pas tant au niveau de la
cration et de lmergence des ides que dans le processus qui mne de lide
une fois cre sa mise en uvre et son adoption. Dans cette optique, les
retours dexpriences sont plus quutiles pour comprendre non forcment ce qui
marchera, mais pour viter les piges des occasions dinnovations manques,
ou des innovations restes orphelines dusage , car jamais adoptes.
Diffrenciation ou ncessit : quand innover ?
Cest la rencontre entre le concept ou linvention et la facilit dusage qui gnre
ladoption.
Dans les systmes dinformation, linnovation consiste introduire des moyens
technologiques, ou des pratiques dutilisation de linformation, pour transfor-
mer loffre de services ou devenir plus performants et donc, plus comptitifs.
Linnovation dans ce domaine permet de trouver un moyen de diffrenciation
dans la proposition de valeur de lentreprise, que les concurrents ne savent pas
faire ou ne peuvent pas faire.
Il y a deux moyens pour cela : adopter rapidement de nouveaux concepts ou
outils pour avoir une longueur davance dans la faon de transformer les usages,
ou crer rellement un service nouveau laide des technologies de linforma-
tion et des communications.
Dans le premier cas, il faut tre visionnaire ; dans le second, il faut tre cratif.
tre visionnaire prsente des avantages et des inconvnients, selon la longueur
davance que lon a vis--vis du march et de la maturit des technologies utili-
ses. Si la longueur davance est trop courte, la diffrence concurrentielle
sestompera trs vite. Si elle est trs importante, il y a les risques de manque de
maturit et de non-adoption grer.
Il existe un dlai certain entre larrive dun nouveau concept en informatique et
son adoption massive. Quand faut-il alors adopter ? Pas trop tt, pour ne pas
payer les pots casss, pas trop tard, pour ne pas tre quun suiveur qui va payer
pour une condition ncessaire mais pas sufsante. En effet, le service ou la
fonction fournis par linformatique ntablissent pas de relle diffrenciation
mtier ds lors quils sont largement adopts et standardiss dans les modes de
fonctionnement de la plupart des entreprises. Si vous choisissez un produit que
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
217
tout le monde a, quavez-vous de plus ? Toutefois, il y a un certain seuil o il
devient indispensable de mettre en place certaines fonctions de support infor-
matique standard car ne pas les avoir vous fait perdre des contrats, des
employs, ou la satisfaction du client.
linverse, vous ne vous distinguerez pas les mettre en place sauf si vous les
utilisez judicieusement an de proposer vraiment un nouveau service et si vous
tes le premier le faire. Cest l, entre autres, que lon distingue cette frontire
tnue entre innovateurs et premiers suiveurs.
Ainsi les grandes entreprises ne se posent-elles quasiment plus la question de
savoir sil faut mettre en place des progiciels de comptabilit/nance ou de RH.
Le centre de gravit de la question se dplace plutt sur lequel choisir, comment
ventuellement passer une version suprieure de lexistant, ou externaliser ce
dernier (parfois jusquau niveau des processus comme avec le Business Process
Outsourcing) et/ou faut-il le remplacer par une offre SaaS ventuellement plus
conomique ?
Ce qui est plus exemplaire, cest de voir apparatre grande chelle la mise en
pratique de solutions technologiques aujourdhui prouves, mais jusqualors
relgues des expriences individuelles, et qui sont parfois trompeusement
qualies dinnovation.
Quand le concept rencontre largement le march, il ny a plus innovation, mais
ncessit.
Cest le cas pour la dmatrialisation, dj propose il y a une dizaine dannes
travers des offres de gestion de documents combinant reconnaissance de
caractres
1
, workow, signature lectronique et archivage lgal.
Elle a vu depuis, non seulement ses offres acqurir la maturit technologique
ncessaire, mais galement son champ dapplication se dmultiplier, notam-
ment dans le secteur public, en dmatrialisant le dialogue avec lusager.
Pour les administrations, la libert daccs et lgalit de traitement face
linformation et le service gal pour tout public entranent des contraintes tech-
niques et dvolution. Dune part, il faut migrer un existant avec une masse criti-
que, dautre part, quelle que soit la nature du service (information, dmarche
administrative, traitement des rclamations, tlprocdures, etc.), la qualit du
rsultat que le support soit papier ou numrique doit tre la mme pour tous
les administrs en termes de dlais et de pertinence de rponses. Mais le mou-
vement est bien l quand la plupart des usagers peuvent aujourdhui utiliser les
tlprocdures pour dclarer leurs revenus, raliser des dmarches spciques
ou sinformer via des portails ddis.
On peut proposer des services diffrencis avec des technologies relativement
standard. Bien sr, limpact sur lorganisation nest pas ngligeable et il faut
savoir ngocier le changement. Si concrtement, dmatrialiser, cest substituer
un ux lectronique un ux physique (en un sens plus restreint, dissocier
linformation de son support traditionnel, le papier), les processus mtier qui
1. RAD (Reconnaissance
automatique de
documents), LAD (Lecture
automatique de
documents) et LAF
(Lecture automatique de
formulaires).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
218
sont sous-tendus par des processus de traitement de linformation peuvent tre,
certaines tapes, contraints par le type de support (documents, formulaires,
courriers, pices justicatives, etc.) et le vhicule (courrier physique, par exem-
ple) du ux associ. En dmatrialisant, non seulement on acclre le traite-
ment en mettant linformation plus vite disposition des systmes mtier, mais
on permet galement un meilleur suivi de lavancement des dossiers, en pou-
vant faire abstraction de tches rptitives de classement ou de circulation
manuelles, sans valeur ajoute.
Reste que ce passage pour partie au numrique, sil est bien ngoci, allge con-
sidrablement le cot global dun processus. Par exemple, il permet la rduction
du cot et de la charge de contact avec les administrations pour les entreprises,
la rduction du cot d des erreurs de saisie pour les dossiers dassurances, de
rclamations, etc., tout en permettant plus de ractivit en supprimant les
allers-retours par les contrles et le suivi adquat. De surcrot, il autorise plus de
prsence, au sens disponibilit du service. Par exemple, la banque multicanal
permet de dliser des populations nayant pas la possibilit de se dplacer aux
horaires douvertures des agences. La qualit du service en est amlior partir
du moment o des informations de premire importance sont galement trans-
mises via SMS, tel quun dcouvert bancaire, par exemple.
Ainsi la dmatrialisation, qui ne consiste pas proprement parler en une appli-
cation spcique cur de mtier, tait typiquement un moyen de se diffrencier
par le service. Aujourdhui, cest tout simplement une ncessit de service. On
ne peut plus ne pas lavoir.
Domestiquer la courbe des tendances
Faut-il tre le premier mettre en place de nouveaux concepts informatique ?
Pour le tertiaire et le secteur du high tech et de llectronique, quand les pro-
duits et les actifs deviennent de plus en plus immatriels, les opportunits de
crer rapidement et moindre cot des services diffrentiateurs avec de nou-
veaux modles technologiques, conomiques ou organisationnels, sont leves.
Le systme dinformation, avec la tertiarisation de lconomie, est plus que
jamais un outil de production dans cette nouvelle donne conomique.
Mais il y a aussi des risques et beaucoup dambigut vouloir rester le premier
introduire une rupture technologique. Cest autant valable pour les entreprises
utilisatrices, qui mettent en place de nouvelles technologies, que pour les di-
teurs/constructeurs qui les conoivent ou les dveloppent. Pour mmoire, IBM,
pourtant lorigine du concept, sest vu doubl par Oracle, plus rapide com-
mercialiser un systme de gestion de base de donnes relationnelle.
Par ailleurs, les vrais paradigmes de rupture, comme Unix ou lopen source, sont
sur des cycles dadoption longs et, comme tout vrai paradigme, apportent des
bouleversements autres que technologiques car ils ont des impacts organisa-
tionnels et mtier. Pourtant, les entreprises qui ont su bncier au plus tt
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
219
des avances de linteroprabilit ou des avantages de lopen source ont pu
marquer des points pendant un moment.
En informatique, savoir innover bon escient, cest savoir domestiquer les mon-
tagnes russes du hype cycle, cest--dire la courbe des tendances du Gartner. Cette
courbe montre que le lancement de nouvelles technologies suscite beaucoup
dattentes, jusqu atteindre un pic dination qui risque fort dtre suivi par
une dception proportionnelle, voire un rejet, si les premires expriences ne
rpondent pas aux rsultats escompts. Ainsi une technologie peut rester quel-
ques temps oublie, carte par les entreprises qui la jugent soit peu mature,
soit pas la hauteur de ses promesses initiales. La dure de cet oubli corres-
pond au creux de la dsillusion selon le Gartner. Ensuite, dans les cycles
dadoption, cette technologie peut rencontrer nouveau un regain dintrt, car
utilise avec succs dans plusieurs entreprises, auquel cas elle se rpandra pro-
gressivement jusqu atteindre le plateau de productivit qui prcde une
adoption gnralise.
Comme le montre les symboles sur la gure, une technologie qui a t lance
rcemment (techno C qui gravit le pic des attentes), peut se retrouver rapide-
ment deux ou cinq ans dune adoption gnralise, alors quune technologie
lance antrieurement (ici techno D) aura d attendre dtre passe par un
Figure 11-1 : Hype cycle ou la courbe dadoption des technologies mergentes selon le Gartner
Visibilit
Temps
Pic inflation
des attentes
Lancement
d'une nouvelle
technologie
Creux de la
dsillusion
Pente
d'claircissement
Plateau de productivit
Nombre d'annes avant adoption gnralise
Moins de 2 ans
2 5 ans
5 10 ans
Plus de 10 ans
Obsolescence avant arrive au plateau
TechnoA
TechnoB
TechnoC
TechnoD
TechnoE
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
220
creux de la dsillusion avant dtre elle-mme aussi proche de ladoption. Le
RFID, par exemple, est une technologie peu rcente, pour autant son adoption a
d attendre une baisse des cots des tiquettes et dans lintervalle, beaucoup
dentreprises se sont dtournes de son usage. Il peut galement arriver quune
technologie natteigne jamais le plateau de productivit, frappe dobsoles-
cence avant terme, en tant concurrence par une nouvelle technologie plus
simple ou plus conomique.
Pour se diffrencier par lusage des technologies, mieux vaut arriver au plateau
de productivit avant les autres, et mieux vaut pour cela partir le premier, avec
les prcautions requises. Partir au bon moment et sur le bon chemin (certains
natteignent jamais ledit plateau de productivit), voil lpineux problme de
linnovation.
Le paradoxe dAchille et la tortue
Dans le paradoxe dAchille et de la tortue, mis par le philosophe grec Znon
dEle, le hros dispute une course pied avec le reptile et lui concde
lgamment une avance de cent mtres. Tout lenjeu du raisonnement du
philosophe est de dmontrer quAchille na jamais pu et ne pourra jamais rattra-
per la tortue. Achille ne le pourra pas, puisquil doit toujours parvenir dabord au
point que la tortue vient de quitter et que celle-ci aura pris un peu davance.
Achille doit donc passer par une innit de points que la tortue a dj franchis.
Mme si la distance entre eux se rduit de faon innitsimale, il reste toujours
une distance franchir qui sadditionne aux prcdentes, pour que la somme de
secondes qui scoulent avant quAchille ne rattrape la tortue comporte une in-
nit de termes. Il lui faudrait dont une dure innie pour rattraper la tortue. Bien
sr, la dmonstration mathmatique des sries convergentes a rsolu le para-
doxe, pour la course pied, tout du moins.
Pour linnovation, lavance prise au dpart dans les technologies est de mme
essentielle, mais encore faut-il la garder.
Une autre fable rappelle qu trop sommeiller, on se laisse distancer. En dautres
termes, une entreprise qui reste sur ses acquis de leader et ne veut pas prendre
le risque dinnover, prend tout de mme un autre risque : celui de se laisser dis-
tancer pas ses challengers. Cest l o il est intressant de se situer dans le
modle du cycle de vie de ladoption des technologies de Everett Rogers. Faut-il
tre parmi les innovateurs ? Les premiers adopter ? En tous cas, il nest pas
conseill dtre les derniers.
Innover, daccord, mais comment ? La question est pertinente, surtout en infor-
matique o il y a tant de concepts diffrents, de nouvelles technologies, de nou-
velles solutions, de rfrentiels, tant de pistes et de prsums miroirs aux
alouettes, et que le DSI, transform en entrepreneur sil touche linnovation et
veut en faire une source de valeur pour lentreprise, sinterroge sur la direction
prendre et a du mal calculer ses risques. Certes, sil y avait des recettes mira-
cles pour innover, il ny aurait par nature plus dinnovation. Mais lon devine
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
221
bien certains principes, certains effets pervers vouloir tout prix diminuer les
risques inhrents linnovation en lencadrant par des processus.
Cest avec la logique que nous prouvons et avec lintuition
que nous trouvons
Linnovation est dabord, avant toute chose, affaire dintuition, pour dterminer
le bon paradigme de lvolution. Ensuite seulement, il faut prouver de faon
logique son apport et comment la mettre en uvre. Y-a-t-il ds lors des condi-
tions particulires pour que cette intuition vienne ? Linnovation demande-t-elle
des talents spciaux ? Est-ce quinnover est un mtier ou une capacit ? Linno-
vation mrite-t-elle des processus ? force de vouloir contraindre la logique
dinnovation rentrer dans des tapes structures, on peut la perdre, car lenjeu
nest pas de savoir a posteriori ce quil fallait penser a priori. Dcrire un
moment, via les processus, les ralits que nous trouvons sous nos sens et nos
vies ne suft pas. Qui dit ce qui est ne peut induire de l ce qui devait tre ,
notait Henri Poincar, mathmaticien et philosophe, lequel a introduit la diff-
rence entre un axiome
2
et une dnition.
Partons de laxiome suivant, que nous ne contestons pas : Il y a un potentiel
dinnovation dans chaque employ dentreprise . Sous ce concept, nous trou-
verons la fameuse bote ides de Renault, implmente depuis presque une
quinzaine dannes, ou le programme dinnovation participative, lanc par Accor
en 2001. Derrire ces initiatives, il faut certes des processus pour canaliser les
ides, les rcompenser cest un principe du Knowledge Management en
entreprise : rcompenser la contribution par une valeur montaire ou une forme
de reconnaissance professionnelle mais la question essentielle se poser,
sans chercher nullement amoindrir lapport des contributions, est la suivante :
combien dides sont des raisonnements a posteriori, cest--dire des ides
damlioration et doptimisation des processus existants, et combien sont rel-
lement transformationnelles ? Une bote ides nest pas de nature faire
prendre des risques ou proposer une vision diffrente, elle peut induire com-
ment faire mieux, mais peu proposer comment faire autrement.
Figure 11-2 : Cycle de diffusion de linnovation
Innovateurs
(2,5%)
(13,5 %)
Retardataires
(laggards, 16 %)
Adeptes
prcoces
Majorit prcoce
(34 %)
Majorit tardive
(34 %)
Z
2. Laxiome est une
hypothse, non
dmontrable, pose au
pralable, admise comme
tant vraie, le plus
souvent issue dune
intuition que nous avons a
priori. La dnition vient a
posteriori, en cela quon
doit la dmontrer comme
non contradictoire avec
les axiomes.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
222
La reconnaissance et la libert des rseaux du Web :
un ferment de linnovation ?
Ce potentiel dinnovation individuel sexprimera sans doute mieux dans un envi-
ronnement ouvert o le risque de porter ombrage lorganisation de lentreprise
sera amoindri, voire inexistant, et o la forme de reconnaissance sera relaye et
dmultiplie par laudience. Ainsi, typiquement, les rseaux sociaux sont un ter-
reau dinnovation potentiel : reconnaissance par les pairs, culture dchanges,
pas dorganisation hirarchique, foisonnement dides Cest peut-tre l o le
bt blesse.
Comme le souligne Poincar, lesprit nuse de sa facult cratrice que quand
lexprience lui en impose la ncessit . Cela peut induire, dune part, que la
recherche et linnovation ne font pas forcment bon mnage et, dautre part,
quun environnement foisonnant dides, mais non contraint la ncessit
dinnover, naura pas forcment lintuition ncessaire pour avancer. A contrario,
lcosystme de lopen source a trouv un modus vivendi o lexprience elle-
mme lui impose la ncessit davancer, ensemble, et avec une logique de pro-
jets introduisant la rigueur l o elle est ncessaire.
Pour innover, il faudrait donc concilier un environnement non contraint par des
processus stricts ou une organisation hirarchique, mais par la ncessit davan-
cer, un espace ouvert dchange dides, et mlanger des personnalits intuiti-
ves pour dnir les axiomes, avec des approches plus rigoureuses pour prouver
logiquement que le chemin est bon.
La recherche de linnovation est une recherche de sens (de valeur pour lentre-
prise) dans le choix de chemins possibles. La capacit innover pourrait tre un
mlange entre louverture aux champs des possibles et la capacit choisir rapi-
dement un possible parmi dautres. Pour innover, il faudrait donc pouvoir dispo-
ser dune vision large dun terrain et avoir la capacit sengager rapidement sur
lun ou lautre des chemins, en dehors dune logique organisationnelle impose
a posteriori.
Poser la bonne question, partir du bon axiome intuitif de ce qui, en informati-
que, permettra la cration de valeur pour lentreprise, cest cela qui ouvrira le
champ des possibles et donnera lavance ncessaire la tortue, challenger
dAchille. Plus que jamais, en priode de crise, celui qui aura su partir temps,
et sengager dans une relle transformation, sera assur de garder son avance
face ceux qui restent sur leurs acquis.
Cela nous amne un autre paradoxe. lheure o de nombreuses voix se rejoi-
gnent pour dire (ou prdire ?) que linnovation sera un outil de sortie de crise,
quel est le budget rel accord linnovation ? En informatique, si diffrents
spcialistes saccordaient avancer que moins de 5 % du budget IT tait dvolu
linnovation avant la crise, tout porte croire, une poque au mieux de bud-
get constant ou iso-budget , que le pourcentage est encore moindre
aujourdhui. Est-ce sufsant ? Ou ne serait-il pas temps que la rduction de
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
223
cots soit entreprise non pour dgager plus de bnces immdiats, au risque
de bloquer le futur, mais, en restant budget constant, soit ddie augmenter
linvestissement en innovation ? Il y a fort parier malheureusement linnova-
tion, ne tombant pas sous le coup de processus bien structurs et dindicateurs
totalement quantiables a priori que lon choisisse de faire une croix sur ce
quon ne sait pas matriser par peur du risque, au risque de ne plus maitriser la
sortie de crise a posteriori.
Lvolution des comptences et des organisations
Lenvironnement des systmes dinformation est par nature changeant. Des
entreprises apparaissent et disparaissent, des regroupements se font entre
constructeurs, diteurs et utilisateurs, tandis que plthore de nouveaux fournis-
seurs proposent des technologies certes attractives, mais dont le couplage avec
les applications existantes nest pas toujours limpide. La complexit des fusions
et acquisitions, des consolidations de socits, mettent galement en lumire la
ncessaire restructuration des systmes dinformation pour plus de qualit, de
cohrence, de capacit de collaboration (interne entre mtiers et externes vis--
vis des partenaires et clients), condition de ladaptation au changement.
Mais, dun point de vue humain, comment sadapter, comment valuer lexper-
tise ncessaire le faire, en particulier pour apprhender les nouvelles techno-
logies, comment mesurer les retours dexprience, capitaliser dessus et
exploiter ce quon a appris ? Enn, comment faire voluer les comptences an
de pouvoir contrler que les informations que nous collectons, stockons, mani-
pulons et utilisons grande chelle, grce aux technologies sont, dune part,
pertinentes, ables et scurises et, dautre part, utiles les unes pour suppor-
ter au quotidien le fonctionnement de lentreprise, les autres pour laborer et
mettre en uvre de faon cohrente la stratgie et les tactiques ncessaires
latteinte de ses objectifs ?
Dans un monde de changement, doit-on privilgier la capacit faire voluer
rapidement les expertises technologiques ? Doit-on veiller dans un monde
htrogne o se juxtaposent des strates technologiques ne pas perdre les
comptences acquises et privilgier lexprience ? Ces questions proposent dj
une rponse : il ne faut pas opposer exprience expertise, lune et lautre se
compltant. Mais la rponse ne sarrte pas l : expriences et expertises ne suf-
sent pas supporter compltement lvolution, il faut galement crer le lien
entre des savoir-faire et savoir-tre diffrents.
Exprience est le nom que chacun donne ses erreurs , crivait Oscar Wilde.
Connaissant lironie de lauteur, il est clair que lexprience des uns ne vaut pas
celle des autres. Au-del de lironie, une erreur est souvent source dexprience
quand nous apprenons en retirer de la sagesse et avoir le recul ncessaire
pour ne pas la reproduire. Ainsi voque-t-on souvent, en programmation, des
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
224
erreurs de dbutants , signiant ainsi quaprs quelques annes, viter ce
type derreur devient un automatisme.
Le lien entre savoir-tre et savoir-faire
Si on prend un dveloppeur dbutant ayant t form sur des technologies
rcentes (deux ou trois ans dge), il a certainement plus de capacits dvelop-
per rapidement sur ce nouvel environnement quun programmeur ayant dix ans
dexprience et devant se former ces technologies. On peut mme dire que le
dbutant a paradoxalement plus dexpertise sur les technologies en question
que le programmeur conrm. Toutefois, il est probable quils mettront lun et
lautre le mme temps dvelopper une application; car le dveloppeur dbu-
tant fera des erreurs qui ncessiteront des retours en arrire, tandis que la per-
sonne exprimente rattrapera son retard dapprentissage par la mthode.
Do lintrt dutiliser le principe de programmation en binme
3
en loptimisant
via le couplage expertise et exprience, pour transfrer des comptences com-
plmentaires. Doubler les quipes naugmente pas la dure de dveloppement
mais rduit les cots lis aux erreurs de non-qualit du logiciel. De mme, les
revues de code (pair review), sont une approche encore complmentaire, au sens
o, intervenant plus tard dans la chane de dveloppement, elles permettent
dutiliser exprience et expertise pour rduire au maximum les erreurs avant la
mise en production, et un partage dexprience une autre chelle.
Au-del de la programmation logicielle, lexprience est une valeur sre dans
toutes les approches de gestion des projets, car si des mthodes, des rfren-
tiels et des outils issus de nombreuses capitalisations existent pour structurer
lapproche, reste que leur mise en uvre requiert le bon sens de dterminer, en
fonction de chaque entreprise, ce qui peut tre adapt rapidement et qui am-
nera court terme un retour dinvestissement mesurable et ce qui ne fera
qualourdir des processus pour peu de plus-value.
De mme faut-il avoir lintelligence des situations (qui sacquiert par la prati-
que) pour exploiter efcacement les indicateurs de gestion de projets an dy
dceler les signes avant-coureurs de drive ou de non-qualit, et mener ainsi
une politique de gestion des risques adapte, mais galement pour dialoguer
avec diffrentes instances de dcision et pour grer en cohsion une quipe
soude vers les mmes objectifs. Ce dernier point est un critre-cl de russite
parfois plus efcace quun tableau de bord nintgrant plus la dimension
humaine des projets.
Une exprience assez large des concepts et usages des systmes dinformation
est un atout dans lapproche de conception des nouveaux systmes, o la com-
prhension des enjeux mtier facilite le choix de progiciels verticaux ou la
modlisation des objets et des processus mtier rellement signicatifs, et ce,
dans une architecture dentreprise. Mais nul besoin pour cela davoir une relle
expertise mtier, lessentiel tant de savoir collecter les informations, en dter-
miner la pertinence et les types de liens, puis davoir la capacit modliser
3. La programmation en
binme ou pair
programming est une
bonne pratique issue des
mthodes agiles et de
lextrme programming ou
XP (voir la section Agilit
et logiciel de lannexe 2).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
225
cette connaissance acquise dans un schma visuel comprhensible par dautres,
et exploitables dans un processus de dveloppement ventuellement outill, ou
un processus de choix de solution par analyse des carts (gap analysis).
Lintelligence de linteraction
lexprience de la mthode doit sassocier une utilisation de capacits assez
spciques. Elle ncessiterait dutiliser au moins, parmi les formes dintelligen-
ces quHoward Gardner
4
, thoricien des formes multiples dintelligence, a classi-
au nombre de sept, les trois suivantes:
lintelligence interpersonnelle, pour interagir de faon adapte avec les
tenants du savoir mtier et avec les dveloppeurs ;
lintelligence spatiale, pour avoir une reprsentation spatiale de larchitecture
dentreprise et comprendre comment y progresser ;
lintelligence logico-mathmatique, cest--dire une intelligence plutt orien-
te vers lanalyse et les raisonnements logique, la catgorisation et la classi-
cation.
Cette dernire est dailleurs un exemple intressant dvolution des expertises,
car elle fait apparatre une volution des schmas de pense. En effet, lvolu-
tion des langages informatiques, les successions de paradigmes, suivent une
logique relativement similaire lvolution des langages des civilisations, au
sens o dans ces derniers, des mots, des rgles syntaxiques ou lexicales, sont
apparus pour rpondre lvolution des besoins quotidiens, dabord axs sur la
survie (chasse, pche, climat), ensuite tourns vers les changes, le commerce
facilitant lenrichissement du langage.
Ainsi, la fonction cre le besoin dusage du mot, puis le mot lui-mme qui, son
tour, conduit dautres niveaux dchanges. De ce fait, lvolution des langages
procduraux vers des langages de plus haut niveau dabstraction, avec une logi-
que objet puis pattern, sest accompagne dune volution des schmas de pro-
grammation et des comptences.
Il y a une dizaine dannes, on seffrayait du taux dchec former danciens pro-
grammeurs Cobol au C. Aujourdhui, compte tenu du fait que les mainframes
sont loin de lagonie quon leur prdisait, on forme linverse de jeunes pro-
grammeurs au Cobol, et il existe galement du Cobol-Objet, bien moins
rpandu. De plus, les barrires dapprentissage pour passer dun monde lautre
se sont estompes.
La diffrence vient probablement du fait que les premiers Cobolistes
ntaient pas tous informaticiens mais certains forms sur le tas lusage du
Cobol. Les gnrations suivantes ont t formes aux approches algorithmi-
ques. Elles utilisent donc plus des capacits proches de ce quHoward Gardner
nomme intelligence logico-mathmatique .
Un exemple de cette volution pourrait tre le problme dEinstein et des
cinq voisins. Einstein le prsentait son poque comme accessible seulement
4. Howard Earl Gardner
est le pre de la thorie
des intelligences multiples
quil expose en 1983 dans
Frames of Mind : the
Theory of Multiple
Intelligence. Il suggre
quil existe des formes
diffrentes dintelligence,
indpendantes les unes
des autres, dans la mesure
o, lorsque certaines sont
dtruites, les autres ne
sont pas affectes. Il en
dnombre sept :
lintelligence logico-
mathmatique,
lintelligence spatiale,
lintelligence
interpersonnelle,
lintelligence
kinesthsique,
lintelligence
linguistique,
lintelligence
intrapersonnelle et
lintelligence musicale.
Gardner utilise le terme
intelligence pour frapper
limagination, pour autant
il estime que cest un
terme complexe et ne le
dnit pas au sens large.
Des sept formes
dintelligences dcrites
dans ses premiers travaux,
il est pass huit, avec
lintelligence naturaliste.
Depuis quelques annes,
Gardner et son quipe
tudie la possibilit dune
autre intelligence :
lintelligence existentielle.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
226
2 % de la population. Aujourdhui, ce problme est pos des lves de collge
ou de lyce, en tant quexercice logique relativement simple. Cela sexplique par
une volution de lenseignement, plus orient vers le raisonnement logique. De
mme, lvolution des technologies conduit une volution de lducation et
galement des schmas de rexion.
Jamais autant quaujourdhui la phrase dEinstein il ne faut pas chercher tout
savoir, mais savoir o tout chercher , na pris autant de relief avec la masse de
connaissances numriques disponibles sur Internet. Naviguer sur Internet ne
suppose pas forcment exprience ou expertise mais capacit dpasser des
systmes de classication et de catgorisation logique pour tablir des liens
ouverts, voire intuitifs et trouver, par des voies multiples, la solution un pro-
blme. Par exemple, il peut sagir de rechercher une brique logicielle open
source pour une fonction relativement classique, plutt que de la dvelopper.
valuer lopportunit et la relle valeur ajoute de cette brique ncessitera alors
de lexpertise, et lintgrer tout un cadre de rfrence pour le dveloppe-
ment requiert lexprience des mthodes et des organisations. Il est intressant
de voir que cette approche rutilisabilit et recherche de linformation sur Inter-
net est une volution dans lapproche des problmes lis limplmentation
des systmes dinformation, que ce soit dans la recherche de solutions ou de
meilleures pratiques. Le nivellement de laccs linformation ne doit pas con-
duire une sous-estimation du potentiel de cette information, mais bien une
ncessaire rexion sur les formes dusage qui peuvent en tre fait et comment
les relier entre eux.
Si lexpertise au sens connaissance se nivelle par le partage ou par la mise dis-
position de larges bases de connaissances, ce qui prime nest plus lexpertise
technique mais la capacit faire le lien entre cette connaissance et un besoin
dtermin, sans forcment passer par une analyse de causalit trop stricte, donc
une intelligence logico-mathmatique.
Depuis longtemps, les approches en gestion des comptences distinguent diff-
rents types de savoirs : savoirs formaliss (connaissances et procdures) et
savoirs agissants (savoir-faire, exprience). Ainsi, elles distinguent ce qui pour-
rait tre expertise dun domaine de connaissance (le savoir), ce qui est savoir-
faire acquis par la pratique; et une notion, pas toujours bien dnie, de capaci-
ts relationnelles (le savoir tre ).
Mais leur dfaut principal est souvent de sappuyer sur un systme de classica-
tion hirarchique, une arborescence assez stricte, pour recenser diffrentes
expertises technologiques ou mtiers, ou des niveaux dexpriences, avec des
passerelles et des logiques dvolution par lires et trs compartimentes.
Cest msestimer la dimension collaborative, lintelligence interpersonnelle, qui
permet doptimiser lusage de comptences complmentaires et de faire voluer
les individus dans un rseau social : lentreprise. Ainsi quvoqu prcdem-
ment, les binmes de programmation, en alliant nouvelle expertise et exp-
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle
227
rience, font avancer plus vite pour un rsultat de meilleure qualit. Ce nest pas
forcment lexpertise quil faut dvelopper mais la capacit travailler avec
dautres expertises, et transfrer sa connaissance dautres contextes. De plus,
au-del de lexprience et de lexpertise, il faut comprendre quelles formes de
capacits, ou formes dintelligences sont requises dans des situations donnes,
qui peuvent varier du tout au tout pour une mme tche selon le contexte en
entre.
Contrairement Howard Gardner qui pense les formes dintelligence comme
exclusives (un individu aura une forme dintelligence plus dveloppe que les
autres), le monde des systmes dinformation, son volution mme, nous force
les voire multiples et complmentaires, et galement raliser limpact des
technologies sur nos formes de raisonnement ou dapproche qui voluent au l
du temps.
Cest pourquoi, pour une relle approche dvolution des comptences qui sup-
porterait lvolution des technologies et des systmes, il faut raisonner non par
comptences individuelles, mais par interrelations entre individus. Cest pour-
quoi il faut privilgier les binmes permettant de coupler une expertise nouvelle
une exprience prouve et raliser un transfert bidirectionnel. Savoir relier les
comptences a priori distinctes entre individus permet den retirer les compl-
mentarits en termes dapproche et de garder lintelligence des situations. Cela
permet de maintenir les expertises ncessaires au fonctionnement des anciens
systmes (exemple des mainframes), tout en intgrant les experts de ces der-
niers dans des groupes de rexions mixant galement des expertises sur les
nouvelles technologies et des comptences diverses.
Ces rseaux de rexion et dexpertises, fonds sur lchange, le partage et la
transmission de savoirs entre tous ses membres, doivent se concevoir en intra-
entreprise, mais aussi en interentreprise, tant il est vrai que les facteurs dvolu-
tion peuvent tre endognes pouvant rsulter dune dcision de lentreprise
qui dcide de matriser son volution ou exognes et se dvelopper sous
linuence des meilleures pratiques constates chez dautres entreprises.
Des binmes agiles pour lvolution
On pourra rtorquer que la mise en place de binmes, la rexion sur linterrela-
tion des comptences, les groupes de rexions intermtiers, ou enn les
rseaux dexpertises mettant en commun des gnrations de dveloppeurs ou
darchitectes forms des paradigmes diffrents, reprsentent un cot dinves-
tissement que les entreprises ne sont pas prtes fournir, car non li un projet
dtermin. une poque de rduction de cots, la gestion des connaissances
au sens large ne fait pas recette. cela, on peut rtorquer, dune part, que les
technologies de partage dinformation et de collaboration peu coteuses abon-
dent grce aux solutions open source et dautre part, pour faire un client dil
Einstein, quen matire de cot, tout est relatif ce que linitiative rapporte.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution
228
La ralit, cest que bon nombre de systmes existants ont des fonctions redon-
dantes dans plusieurs systmes, si ce nest des processus redondants, une visi-
bilit insufsante sur les ux de donnes, peu de traabilit des processus, et
des donnes dont la qualit et la cohrence sont revoir, sans parler des struc-
tures. Ils nont pas t nettoys non pas par ignorance de la situation, mais
parce que cela reprsentait un investissement a priori purement technique pour
des applications existantes, le plus souvent vises par des rductions de cots.
court terme, le retour sur investissement tait difcile mesurer.Car le pre-
mier champ dapplication de ces rseaux de rexion et dexpertise pourrait tre
lvolution pratique des systmes existants. En effet, pendant quInternet modi-
e radicalement le paysage de lusage des technologies, les entreprises doivent
faire face plus que jamais la gestion de leur hritage informatique. La gouver-
nance est ce prix.
Aujourdhui, on mesure davantage le prix de ce non-investissement au cours des
dix vingt dernires annes, laune des difcults dintgration, de conver-
gence et dvolution. Nous ne devons pas ngliger cette exprience, et agir tant
quil est temps. Rendre progressivement agile lexistant, bien plus que ladapter
au jour le jour aux nouvelles technologies, pourrait tre un nouveau concept
issu des erreurs du pass. Ce serait une premire piste de rexion pour une
volution des comptences axe sur linterrelation et la collaboration entre les
experts des systmes existants et les tenants des nouvelles technologies ou
architectes des approches durables.
Alors, avant que lcart entre le pass dont nous hritons et le futur que nous
devons anticiper ne soit trop douloureux et les deux extrmes irrconciliables, il
est temps pour les entreprises de prendre conscience, au-del de la vitesse
incroyable de lvolution des technologies, de la ncessit dtre agile
5
aussi
bien dans leurs choix et nouveaux projets, que dans la faon dont elles feront
voluer leur hritage et leurs formes dintelligences.
Par ailleurs, elles ne devront pas oublier ce principe de gouvernance, issu de la
Rpublique de Platon o Socrate montre quun chef un gouvernement ne com-
mande pas ce qui est en son propre intrt mais toujours ce qui est dans lint-
rt de celui quil commande.
5. Dans lapproche agile,
en croire le manifeste
agile
(www.agilemanifesto.org),
les personnes et
interactions priment sur
les processus.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
229
Conclusion
Un principe de gouvernance de lvolution pourrait tre de considrer le sys-
tme dinformation comme un organisme vivant.
En effet, tout SI a des invariants au sens dun cadre architectural , on retrou-
vera les mmes principes gnraux darchitecture qui font quil y a forcment
des plates-formes matrielles, des serveurs, des rseaux, des interfaces, des
donnes de rfrence, des environnements de dveloppement qui suivent cer-
tains paradigmes, des domaines dapplications qui sinscrivent dans des carto-
graphies fonctionnelles mtier, et des mthodes ou des processus relativement
standardiss, le cas chant.
On peut donc toujours lier un systme dinformation implment linstancia-
tion de concepts connus. Mais linstanciation ne sarrte pas aux seuls proces-
sus matriels et la connaissance physique de lunivers matriel dans lequel le
systme dinformation sinscrit. La ralit est devenue beaucoup plus complexe
au fur et mesure que linformation immatrielle ainsi que les outils qui la
grent se sont dmultiplis. Le systme dinformation est vivant parce quil est
mouvement . Il volue en fonction des besoins des entreprises, mais gale-
ment en fonction des comptences des personnes qui le manipulent et qui le
considrent diffremment.
Dnir le SI en tant qu organisme vivant signie aussi, en principe, quil est
un ensemble constitu par des lments ou des organes remplissant des fonc-
tions diffrentes et coordonnes. Ce qui conduit le regarder comme un tout en
matire de bonne gouvernance, en portant attention aux parties qui forment ce
tout et non pas en le morcelant dans des parties distinctes qui ne permettent
pas davoir la coordination densemble ncessaire poursuivre une stratgie et
des objectifs spciques et adaptables aux besoins.
Cela tant dit, considrer les systmes dinformation comme des organismes
vivants comporte dautres implications majeures pour la gouvernance.
La gouvernance, cest prvenir la sclrose du SI et permettre la reproduction
pour durer.
Sans vouloir redessiner une dnition du vivant qui est un exercice prilleux
dans lequel de nombreuses questions biologiques, thiques et philosophiques
se posent et qui font que, stricto sensu, la comparaison a des limites, deux con-
cepts sont intressants dvelopper dans le cadre de la notion de systmes
dinformation vivants. Le concept dvolution qui va de la naissance la mort
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser son systme dinformation
230
en passant par le dveloppement et le processus actif dauto-entretien, qui
recouvre la fonction de lutte contre les maladies et les accidents, et la reproduc-
tion.
Le systme dinformation vivant change en permanence et dveloppe, comme
tout organisme, des pathologies qui ont des symptmes auxquels on peut appli-
quer un diagnostic et, ventuellement, des posologies. Sil ne peut pas tre pro-
tg contre tout accident, on peut du moins en rduire les risques (tels que les
risques dobsolescence avre, les risques dincohrence ou de non-scurit des
donnes).
Le changement implique aussi, pour tout organisme vivant, une dgradation
progressive. De ce fait, il est logique denvisager la mort de tout ou partie de cer-
tains systmes dinformation, cette dernire arrivant quand lorganisme, scl-
ros, ne peut plus voluer et se rparer. La contrepartie est de repousser cette
mort le plus longtemps possible avec la prvention mdicale ncessaire pour se
rgnrer, durer et engendrer de nouveaux systmes dinformation pour perp-
tuer une fonction semblable avec de nouvelles forces.
Quant au processus de reproduction, il consisterait, pour un systme dinforma-
tion, partir de gnes invariants (des donnes dentreprise, des rgles mtier,
des meilleures pratiques, des traitements rutilisables, par exemple), crer un
individu de la mme famille, mais avec un nouveau corps, plus jeune, plus
robuste, plus capable de sadapter et dvoluer rapidement, en vitant la scl-
rose le plus longtemps possible.
Crer un nouveau corps signie changer radicalement les outils, le back ofce, le
front ofce et ventuellement les terminaux nomades. Typiquement, webier
des crans 3270 en leur donnant une ergonomie Web est juste un lifting sur un
vieux systme. linverse, changer radicalement larchitecture des interfaces
pour utiliser toutes les opportunits du Web 2.0 est un changement de gnra-
tion de corps avec des nouvelles capacits, des nouveaux types dinteraction
possibles avec le client, qui offrent de nouvelles perspectives de ventes ou de
services dinformation grce une interface riche plusieurs onglets et agr-
gation de contenus.
Un systme dinformation qui permet dalerter via SMS, avant un dcouvert pr-
visible, est dune autre gnration quun systme qui ne permet de raliser ce
dcouvert que dans un bulletin papier mensuel, avec les agios qui laccompa-
gnent. Un systme dinformation utilisant un ordonnanceur, de la golocalisa-
tion et toutes les nouvelles solutions technologiques lies la mobilit,
permettra une gestion ne des forces dintervention sur le terrain, et loptimisa-
tion des interventions an darriver en urgence au bon moment dans des situa-
tions critiques, ou fournir un service dintervention ractif, lheure prs, pour la
plus grande satisfaction des clients, tout en rduisant les cots logistique,
doprations, de pilotage et de maintenance. La technologie NFC utilise pour
rendre des tlphones plus intelligents, plus interactifs, peut autoriser lachat
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Conclusion
231
dun produit vendu en distributeur en approchant le tlphone portable de la
vitre, ou grer efcacement la vente et le contrle de billets de spectacles.
Crer un nouvel individu pour un systme dinformation ne signie pas seule-
ment changer le corps grce de nouvelles solutions technologiques. Il faut
galement avoir un nouvel esprit, cest--dire faire voluer lorganisation et les
pratiques en parallle du corps.
Pour grer le SI comme un organisme vivant, il faut reconnatre les invariants du
savoir-faire et accepter le mouvement qui est la condition de la vie.
En dautres termes, il ne faut pas hsiter faire les sauts gnrationnels
quimpliquent des ruptures technologiques pour avoir un SI durable. Il faut se
mer, selon Bergson, des habitudes quon rige en lois, rpugner au change-
ment, cest laisser distraire ses yeux du mouvement qui est la condition de la
vie .
La sclrose des systmes dinformation, leur manque de exibilit actuel, nest
pas seulement d aux limitations des outils hrits du pass, mais aussi
lincapacit remette en cause et se dgager dun choix prcdent pour en
faire un nouveau. En ne considrant pas les systmes dinformation comme
vivants et soumis des changements permanents (et des maladies), cest une
sorte dinaptitude enrichir un point de vue sur le rel que lon a cre.
linverse, ne pas considrer les invariants des systmes dinformation, cest,
dune part, ne pas tre capable de reconnatre et prvenir les symptmes de
maladie quant ils se prsentent et, dautre part, ne pas tre capable de transmet-
tre le savoir-faire acquis pour voluer sur la dure.
Nous avons besoin des outils informatiques, des meilleures pratiques, des auto-
mates, pour nous aider voluer, mais sans le mouvement de la main qui con-
trle loutil, sans la capacit non programme changer sa direction et son
usage, lautomate est sans intelligence et ne fait quimiter mcaniquement le
mouvement de la vie.
Une bonne gouvernance du systme dinformation, au-del des mthodes et des
types doutils prconiss des meilleures pratiques de lvolution, est aussi bien
de prendre en compte le savoir-faire hrite propre un domaine de connais-
sance que de souvrir au mouvement, ne pas hsiter lanticiper, pour savoir
sadapter intelligemment au changement. Lun ne se conoit pas sans lautre.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ANNEXES
Un hritage
htrogne
Cette annexe a pour objet de dresser le paysage des systmes dinformation
actuels, en expliquant les fondations qui y ont prsid ainsi que les grandes ta-
pes historiques des changements de paradigmes et leurs consquences. Lvo-
lution des systmes centraliss, propritaires, vers les environnements
distribus y est ainsi traite. Nous traiterons galement dInternet et des mta-
morphoses du Web, devenu un catalyseur du changement pour les systmes
dinformation.
Car ce sont les volutions du Web qui ont, dune part, permis dacclrer linte-
roprabilit et la logique de services dusage pour linformatique, et dautre part,
accentues le schisme entre lvolution des technologies et la maturit des
organisations.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
235
Annexe 1
Les fondations
Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,
car les vnements de ce monde ont en tout temps
des liens aux temps qui les ont prcds.
Crs par les hommes anims des mmes passions,
ces vnements doivent ncessairement avoir les mmes rsultats.
Nicolas Machiavel
Lvolution des langages : du binaire au concept
Il est un peu arbitraire de dclarer que linformatique a cinquante ans. On pour-
rait tout aussi bien dire quelle remonte au XVII
e
sicle, Blaise Pascal et
linvention de la Pascaline, premire machine calculer, auquel cas nous pour-
rions parler de sicles. Nous pourrions aussi prendre 1946, anne durant
laquelle Turing prsente son projet de construction dun calculateur lectroni-
que, comme lacte de naissance de lordinateur.
Quen est-il alors des dbuts de linformatique en entreprise : commencent-ils
la naissance du terme, en France, au dbut des annes 1960 avec la contraction
d information et automatique ? aux calculateurs et simulateurs des pro-
jets Manhattan et Enigma ? au concept de la machine de Turing ? larchitecture
du calculateur universel de Van Neumann ?
En ralit, il ny a gure plus de cinquante ans. Il faudra attendre 1956, avec
Grace Murray Hopper, pour assister la naissance du premier langage compr-
hensible hors du cercle scientique. Ce langage, spcialis pour la gestion et le
domaine bancaire, destin un usage mtier, fut nomm le Cobol (Common
Business Oriented Language).
Un tel langage tait la cl de vote qui manquait pour que la programmation des
ordinateurs devienne accessible un plus grand nombre, conduisant progressi-
vement un usage de plus en plus rpandu des technologies de linformation et
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexes Un hritage htrogne
236
des communications en entreprise. Lhistoire des systmes dinformation com-
menait.
Un peu dhistoire Pre et mre fondateurs de linformatique
lorigine de linformatique moderne, un homme et une femme ont particulirement
marqu les esprits et le cours de lhistoire. Tous deux mathmaticiens, ils eurent pourtant
des destins et des reconnaissances diffrentes. Pour dmentir la rgle, la femme fut
couverte dhonneurs, linverse de lhomme. Il sagit de lamricaine Grace Murray
Hopper et du britannique Alan M. Turing.
Grace Murray Hopper, morte en 1992 lge de 86 ans, tait encore consultante chez
Digital IBM 80 ans et a obtenu plusieurs prix prestigieux. En 1969, elle fut la premire
femme nomme homme de lanne en Computer Science et en 1971, Sperry cra un
prix annuel portant son nom pour honorer de jeunes scientiques. En 1973, elle fut la
premire personne aux tats-Unis et la premire femme au monde tre Distinguished
Fellow de la British Computer Society.
Cette pionnire eut la vision dune informatique la porte de tous, du moins une
programmation largie hors du cercle des mathmaticiens et des experts en super calcu-
lateur. Elle participa activement concrtiser cette vision avec les premiers compilateurs
et le premier langage commun de gestion, le Cobol. Elle stait aussi engage dans la
marine lentre en guerre des tats-Unis et, pour lanecdote, tait contre-amiral dans la
rserve en 1986.
Alan M. Turing fut galement un mathmaticien de gnie, engag, lui aussi, pendant la
Seconde Guerre mondiale. Cest grce une machine algorithmique de sa conception
que le code secret Enigma, qui protgeait les transmissions des sous-marins du Reich, fut
dchiffr. Selon Gordon Brown (The Daily Telegraph, Londres, 10 septembre 2009) : Il
nest pas exagr de dire que sans sa contribution hors du commun, lhistoire de la
Seconde Guerre mondiale aurait pu tre trs diffrente.
Cette dclaration intervient toutefois titre dexcuses posthumes dun pays qui a
condamn Turing, ainsi que 100 000 autres Britanniques, la castration chimique pour
raison dhomosexualit, pratique en vigueur jusqu ce que le vote du Sexual Offences
Act, en 1967, ne considre plus lhomosexualit masculine comme un dlit. Entre-temps,
Turing, interdit quasiment de tout projet scientique suite sa condamnation en 1952
pour indcence caractrise , se suicida en croquant une pomme empoisonne au
cyanure, en 1954.
Une pomme demi croque tant limage dune clbre marque, certains y ont vu un
hommage titre posthume. Que cette rfrence soit vraie ou fausse, linformatique doit
beaucoup Alan Turing et aurait pu lui devoir davantage ; on ne peut que regretter quil
nait pas eu une carrire aussi longue que Grace Murray Hopper, pour quil en soit ainsi.
Aprs le Cobol, bien des gnrations de langages se sont succdes, variantes et
versions venant compliquer la donne de la liation. Lvolution nous conduit
progressivement, en partant des langages rudimentaires dit de bas niveau ,
cest--dire proche de la machine, des meta-langages (langages de descrip-
tion dautres langages), en passant par des langages volus. Lobjectif est tou-
jours le mme : parler avec la machine. Cette dernire ne comprenant que le
binaire, a ne rend pas le dialogue passionnant si on en reste ce bas
niveau .
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1 Les fondations
237
Lvolution a consist laborer des langages de haut niveau (volus, donc),
lesquels autorisaient le programmeur manipuler de plus en plus dinstructions
et de concepts structurellement comprhensibles par un humain, pour les tra-
duire ensuite en langage comprhensible par la machine. Dabord, une
machine, puis progressivement les machines, ds lors que des plates-formes
virtuelles permettaient de faire abstraction des adhrences avec le systme
dexploitation.
Le traducteur qui permet de parler la machine est un programme capable de
traduire un jeu de symboles en un autre jeu, par application de rgles de syntaxe
et de smantique. Suivant la nature du langage de programmation employ, ce
programme sappelle un compilateur ou un interprteur (voir dnition ci-des-
sous). Plus le langage est volu, plus il prsente un niveau dabstraction par
rapport la machine.
Parlez-vous le compil ou linterprt ?
Langages compils
Les langages compils sont des langages o toutes les instructions sont traduites en code
objet avant dtre excutes. Cette conversion seffectue au moyen dun compilateur.
Langages interprts
Les langages interprts sont des langages dcods et excuts instruction par instruc-
tion laide dun programme appel interprteur (par exemple le BASIC, bien que la
plupart des versions actuelles en permettent ou en imposent la compilation).
La cohabitation entre langages : une ncessit
et des contraintes
Le mythe le plus pertinent pour linformatique serait la tour de Babel : il ny a
pas de langage unique pour les contrler tous . Ainsi comptait-on dj 700
langages en 1969 la NASA pour la mission Apollo, 2 000 langages en lan 2000,
plus de 2 500 aujourdhui, sans prendre en compte variantes et versions, car
alors les chiffres peuvent devenir faramineux !
1

En ralit, cette diversit sexplique non seulement par les volutions techni-
ques mais galement par des objectifs diffrents, car tous les langages ne se
valent pas au regard de lapplication recherche. Il existe des langages ddis
pour concevoir du matriel, des langages orients systme, des langages bali-
ses pour grer lhtrognit, des langages plutt utiliss en mathmatiques
appliques, en simulation et gros calculs, etc. En particulier, il existe des langa-
ges adapts aux systmes embarqus (pour les transports, lastronautique,
larme, les tlcommunications) dont les multiples contraintes (denvironne-
ment, de ressources, de performances) ncessitent des technologies spci-
ques, tant en terme logiciel que matriel.
1. Pour avoir un aperu de
ltendue des langages,
quelques listes de
rfrence sont disponibles
sur le Web, dont celle de
Bill Kinnersley,
(http://people.ku.edu/
~nkinners/LangList/
Extras/langlist.htm) ou
celle dEric Lvnez
(www.levenez.com/lang/).
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexes Un hritage htrogne
238
Une intressante taxonomie sur les langages a t tablie par luniversit de
Murdoch en Australie
2
. Ds lors, et en toute logique, de nombreux langages
cohabitent en entreprise. Selon une tude de T. Welsh Cutter, de 2004, 59 % des
services informatiques utilisent plus de deux langages, 15 % en utilisent plus de
quatre. On retrouve cette diversit dans la constitution de logiciels open source.
Cela dit, bon nombre de langages ont disparu au l des ans et peu de langages
sont rellement industriellement utiliss.
Par ailleurs, outre la multiplication des langages, ds 1974, le dveloppement
dapplications prend une autre tournure avec lapparition de progiciels, cest--
dire dapplications qui peuvent tre vendues sur catalogues par des socits
ditrices de solutions logicielles. la diffrence des dveloppements dits
spciques , dont lobjectif est de raliser des applications spciales desti-
nes aux besoins dune entreprise et adaptes son environnement, les progi-
ciels rpondent lenjeu dintresser le plus de clients possibles. Ils fournissent
en consquence des fonctions standard dun domaine, gnriques toutes les
entreprises (par exemple : paie, comptabilit, facturation, prise de commande)
ou verticales, cest--dire visant un secteur de march prcis, par exemple, dans
lindustrie, la planication des ressources de production.
Comment choisir entre un progiciel et un dveloppement spcique ?
Cela ne va pas toujours sans heurt dans la mise en uvre, puisque limpact organisa-
tionnel du choix dun progiciel nest pas ngligeable. Quoi quil en soit, si ces derniers
sont peu utiliss dans les annes 1970, ils ont pris peu peu de lampleur et constituent
aujourdhui la moiti du parc applicatif des entreprises, voire davantage.
Avantages et contreparties
On choisit en rayon une application qui dispose dj en standard de la plupart des fonc-
tions dsires par les utilisateurs auxquels elle est destine. Il sagit dacheter, auprs
dun diteur, le produit logiciel qui couvre le mieux des fonctions indiffrencies,
lesquelles seraient une perte de temps dvelopper en interne puisque, identiques pour
toutes les entreprises, elles napportent pas davantage concurrentiel. Les Anglo-Saxons
dsignent ces applications par le terme COTS (Commercial On the Shelf).
Derrire le choix dun progiciel se cache une promesse : matriser davantage les services
rendus par lapplication (en termes de fonctions), la abilit des donnes, les cots et les
dlais de mise en uvre et le rsultat nal.
Autre intrt, lentreprise utilisatrice bncie en principe constamment des volutions
technologiques et fonctionnelles que lditeur introduit dans le progiciel au l des
nouvelles versions ( condition toutefois que le passage dune version une autre soit
simple, ce qui nest pas toujours le cas).
En contrepartie de ces avantages, les entreprises doivent ajuster leurs organisations et
leurs procdures de travail, revoir le contenu de certains de leurs mtiers et dvelopper de
nouvelles comptences.
Ainsi cohabitent dans les entreprises des progiciels (applications standard) avec
des applications spciques de gestion, des applications temps rel/embarqu,
des applications scientiques et tous les langages employs dans les dve-
2. http://hopl.murdoch.
edu.au/taxonomy.html
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1 Les fondations
239
loppements Web. Le fait quun langage soit rcent ou non nest pas une garantie
sur son dploiement ou son utilisation, cest sa pertinence par rapport lobjec-
tif recherch qui remporte ladhsion. Certes, le fait quil soit largement rpandu
et populaire facilite sa mise en uvre en entreprise, tant pour la capacit trou-
ver des comptences quoutils de dveloppements et des logiciels tierce partie.
La socit Tiobe, spcialise dans lanalyse de la qualit des codes sources,
maintient un index mensuellement
3
qui donne une indication de la popularit
des langages de programmation. Les indicateurs sont bass sur le nombre
dingnieurs expriments dans le monde, les formations et les diteurs tierce
partie. Les moteurs de recherche Google, msn, Yahoo ainsi que Wikipedia et
YouTube sont utiliss pour calculer les indicateurs. La gure ci-dessous donne
le classement du mois daot 2010.
Au niveau franais, un sondage organis par la communaut du portail Develop-
pez.com
4
conrme les langages en tte ( lexception de PHP, mais ce dernier est
un langage de script, pas de programmation), avec quelques variantes, comme
le montre la gure ci-dessous.
Les choses se compliquent quand la cohabitation des langages en entreprise
nest plus due une ncessit dutiliser le langage adquat ou le bon progiciel,
mais quand elle vient de couches htrognes de qualit ingale hrites de
rapprochement organisationnels, ou de dveloppements antrieurs (quil
sagisse dapplications qui datent de 1969, en Fortran ou Cobol, encore utilises
Figure A1-1
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Go
RPG (OS/400)
ABAP
Pascal
Lisp/Scheme/Clojure
MATLAB
SAS
PL/SQL
Ruby
JavaScript
Delphi
Objective-C
Perl
Python
C#
(Visual) Basic
PHP
C++
C
Java
index de popularit des langages selon Tiobe
3. www.tiobe.com/
index.php/content/
paperinfo/tpci/
index.html
4. www.developpez.com
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexes Un hritage htrogne
240
plus de quarante ans aprs leur apparition, ou dapplications dveloppes en
Java, il y a dix ans, qui ne prsentent pas forcment une meilleure qualit que les
prcdentes).
Dans les deux cas, les symptmes dobsolescence sont les mmes : les dve-
loppeurs initiaux sont partis ailleurs, ceux qui maintiennent le code sont peu au
fait des fonctionnalits mtier et prfrent faire des correctifs rapides du type
dupliquer et remplacer plutt que restructurer intelligemment le code.
Ajoutons cela quen parallle lvolution des langages et de celle des solu-
tions logicielles proposes par le march, des changements technologiques
majeurs ou de nouveaux modles impactent profondment la faon de conce-
voir et mettre en uvre les systmes dinformation. Ils modient ainsi durable-
ment le cours de lhistoire informatique. Cest ce quon appelle les changements
de paradigme tels que, pour nen citer que quelques-uns : lapparition des syst-
mes ouverts, lordinateur personnel, lapparition des communauts open source
ou loffre Software As A Service.
Le paradigme perdu ?
Un paradigme est un modle de reprsentation du monde, un schma de pense qui
oriente la rexion et la recherche scientiques sur la base de croyances fondamentales
(des principes de base sont poss comme permanents mais de manire empirique).
Figure A1-2 : Sondage de developpez.com
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
PowerBuilder
Fortran
Cobol
BASIC
ADA
Pascal
Perl
Ruby
Sans opinion
VBA (Office)
Langages fonctionnels (OCaml, Haskell, F#,.)
Visual Basic 6 (et antrieurs)
WinDev
Autres (prcisez)
Visual Basic .NET
Python
C
Delphi
C++
C#
Java
Quel est votre langage de programmation prfr en 2009?
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1 Les fondations
241
Que les principes changent du fait dune dcouverte qui branle les fondamentaux scien-
tiques, ou parce que lenvironnement lui-mme change et autorise des mthodes de
travail diffrentes, et nous assistons un changement de paradigme .
Lapparition de vrais ordinateurs portables, les PC (Personal computer) ont ainsi mis mal
le paradigme dordinateurs rservs exclusivement aux entreprises. Coupls lapparition
dInternet, les PC ont permis au numrique, et avec lavance des technologies de
communication, de modier profondment la socit et ses modles conomiques.
Lapparition du systme dexploitation Unix, qui ouvrait le champ aux systmes dits
ouverts , puis distribus , est un changement de paradigme par rapport lpoque
des ordinateurs centraliss (mainframes), car il impliquait galement de revoir complte-
ment la faon de concevoir et raliser des systmes dinformation.
Pour autant, un changement de paradigme informatique ne se diffuse pas du
jour au lendemain dans les entreprises. Entre la conception en laboratoire
dUnix au dbut des annes 1970 et son utilisation large chelle dans les
annes 1990, il se passe prs de vingt ans. Entre la cration du noyau linux par
Linus Torvalds en 1991 et lexpansion large des licences Gnu/linux, il se passe
galement prs de quinze ans.
Les cycles dadoption des changements technologiques sont longs, bien plus
longs que les cycles dadoption des innovations dusage. En outre, cela est sou-
vent ncessaire pour mrir des pratiques de dveloppement, voire les standardi-
ser, et ce nest pas forcment sufsant pour substituer une application
installe, en exploitation, la mme application restructure avec de nouvelles
technologies.
Encore faut-il que le jeu en vaille la chandelle. Or, si lapplication rpond bien
aux demandes des utilisateurs et que lobsolescence technologique ne repr-
sente pas de risques (tels que la perte de comptences ou larrt du support, par
exemple), sengager dans un redveloppement coteux de mmes fonctionnali-
ts est difcile justier.
La ncessit de cohabitation initiale entre langages peut trs vite se transformer
en une srie de contraintes quand il ny a pas de gestion de patrimoine applicatif
lchelle de lentreprise. Des applications vieillissantes dveloppes dans des
langages qui ne sont plus enseigns vont devoir faire face une rarfaction des
comptences.
Il sera galement contraignant de les faire entrer dans le cadre architectural de
nouveaux dveloppements. Car pour certains langages anciens il nexiste pas
denvironnement de dveloppement intgrs, par exemple et les moyens mis en
place pour contrler la qualit du code en maintenance ne sont souvent pas
lchelle de ceux mis en place pour les nouveaux dveloppements. Ensuite, il
sera difcile de faire communiquer les applications entre elles, ds lors que les
standards et protocoles de communication des unes sont largement postrieurs
ceux des autres.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexes Un hritage htrogne
242
Le dfi de la communication
Le problme initial Comment communiquer avec la machine ? lorigine
de diffrentes gnrations de langages, sest complexi au cours du temps en
Comment faire communiquer la machine avec lutilisateur ? puis Comment
faire communiquer toutes les machines entre elles ? , et nous conduit des
machines virtuelles. Les systmes dinformation sont multiformes, ils reposent
non plus sur une gnration de technologie mais sur plusieurs gnrations qui
doivent cohabiter et communiquer.
Depuis les annes 1960, le systme dinformation sest construit avec des strates
technologiques et applicatives htrognes, entre progiciels divers et varis aux
sigles multiples
5
, applications spciques en langage Cobol sur mainframe,
plate-forme .Net cohabitant ventuellement avec des applications Java, solu-
tions de-commerce, etc.
Les composantes du systme dinformation constituent une constellation
dapplications, darchitectures, dinfrastructures (systme dexploitation,
rseaux, bases de donnes) diffrentes, mais qui doivent imprativement pou-
voir communiquer, et de prfrence indpendamment de leurs particularits
dimplmentation physique.
Cest ce quoi semploient les technologies dintgration, voluant progressive-
ment dune logique point point , proche des tuyaux physiques dchange
avec des formats standard et des logiques de le de messages, vers ltablisse-
ment de couches dabstraction. Celles-ci mettent en uvre des processus plus
complexes autorisant piloter un bus dintgration entre applications (ESB
pour Enterprise Service Bus).
Ce dernier est lvolution de ce qui ntait au dpart quune simple couche inter-
mdiaire (ou middleware) entre logiques applicatives, devenue ensuite couche
dintgration transverse lentreprise (EAI : Enterprise Architecture Integration) pour
voluer, en une troisime tape, vers une approche oriente mtier de lintgra-
tion avec la composante BPEL (Business Process Execution Language) des architectu-
res orientes services (SOA).
5. Pour exemples, MRP :
Manufacturing Resource
Planning, ERP : Enterprise
Resource Planning, PDM :
Product Data
management, PLM :
Product Lifecycle
Management, SCM :
Supply-Chain
Management, CRM :
Customer Relationship
Management, etc.
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 1 Les fondations
243
La communication est dailleurs loin de se cantonner laspect machine. Un des
aspects les plus structurants de linformatique dentreprise est que la construc-
tion de systmes permettant doptimiser avec des outils automatiques lexploi-
tation dinformations, ncessite une vraie rexion collaborative sur la valeur et
le cycle de vie de linformation, ainsi que sur la meilleure faon de la stocker, la
partager le cas chant, et la traiter.
Or, faire communiquer les diffrents acteurs de cette rexion utilisateurs, res-
ponsables mtier, responsables fonctionnels, architectes, experts techniques,
dveloppeurs, etc. est lun des ds les plus pineux depuis plusieurs dcen-
nies. Ce d est lui-mme lorigine de nombreux modles, voire des paradig-
Figure A1-3 : Lvolution des mthodes dintgration
Tableau A1-1 : Les mthodes dintgration
Dnitions
Mode point
point
Les interfaces sont dveloppes entre une application et une autre.
lajout dun nouveau systme, il faut dvelopper, de faon spcique,
chaque change de ux (asynchrone) avec chaque systme avec lequel il
communique.
EAI
Cest un centre de traitement o tous les changes passent. Il permet
dorganiser et de normaliser ces derniers avec des formats pivots, de
mutualiser des fonctions