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Club des Responsables dInfrastructure et de Production

LiVRE BLANC

LOBSERVATOIRE

des Directeurs dInfrastructures et de Production

CMDB

Enqute et Analyse des Tendances

Juin 2010

Table desmatires
EDITORIAL 1 CONTEXTE ET DEMARCHE
1.1

5 6
6
6 6 7

LE GROUPE DE TRAVAIL CMDB DU CRiP


1.1.1 1.1.2 1.1.3 Responsables du groupe et des sous-groupes Participants au groupe de travail Rdacteur et contributeurs la rdaction

1.2

LA DEMARCHE

2. CONSTATS PRINCIPAUX DE LENQUETE


2.1 2.2

9
9 10
10 11 12 13 14

LE CONTEXTE DE LENQUETE LE PROJET CMDB


2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 lments gnraux Organisation Droulement Atteintes des objectifs Points cls Outil(s) Processus associ(s) Tableaux de bord et reporting Points cls

2.3

LES CHOIX RELATIFS A LA CMDB

15
15 16 18 19

3. DECISION DE METTRE EN PLACE UNE CMDB


3.1 3.2 3.3 3.4

21
21 22 24 27
27 27

LA PROBLEMATIQUE ADRESSEE LA REPONSE PROPOSEE LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES LES RECOMMANDATIONS DU CRIP
3.4.1 3.4.2 Les piges viter Quelques suggestions

4. STRUCTURER ET DEFINIR SON MODELE DE CMDB


4.1 4.2 4.3 4.4

29
29 30 36 37
37 37

LA PROBLEMATIQUE ADRESSE LA REPONSE PROPOSEE LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES LES RECOMMANDATIONS DU CRIP
4.4.1 4.4.2 Les piges viter Quelques suggestions

5. CHOISIR SON OUTIL CMDB


5.1 5.2

39
39 40
40 40 40 41 41 42 45

LA PROBLEMATIQUE ADRESSE LA REPONSE PROPOSEE


5.2.1 Les fonctions discriminantes, les questions se poser 5.2.1.1 Dmarrage de la dmarche projet de slection 5.2.1.2 Les outils intgrs, les outils modulaires 5.2.1.3 Terminologie 5.2.1.4 Les processus ITIL couverts 5.2.1.5 Le mta-modle 5.2.1.6 Fonctions ddition, de navigation, de requtage

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5.2.1.7 Analyse dimpact 5.2.1.8 Alertes, propagation dindisponibilit 5.2.1.9 Technologie de base de donnes 5.2.1.12 Dfinition de rles, contrle daccs 5.2.1.13 Les cots 5.2.1.14 Le tableau des solutions du march 5.2.2 Les facteurs dinfluence sur la rponse 5.2.2.1 Standard CMDB Federation 5.2.2.2  Offres SaaS (Software as a Service ou fourniture de logiciels sous forme de services) 5.2.2.3 Evolutions des technologies supportes

47 47 47 50 50 51 52 52 52 53

5.3

LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES


5.3.1 Les tapes 5.3.2 Les ressources

53
53 54

5.4

LES RECOMMANDATIONS DU CRIP


5.4.1 5.4.2 Piges viter Quelques Suggestions

54
54 54

6. CONCLUSIONS DE LETUDE
6.1 6.2 6.3 6.4 UN SUJET ANCIEN AVEC UN ECLAIRAGE NOUVEAU UN OUTIL TACTIQUE UN OUTIL FEDERATEUR UNE COHERENCE ENTRE OUTIL, PROCESSUS ET ORGANISATION

55
55 55 56 56

A PROPOS DU CRiP ITIFORUMS, Une relation stratgique et privilgie avec le CRiP

58 61

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Le groupe de travail CRIP CMDB a vu le jour au cours du second semestre 2008 et a pour objectif de traiter le sujet CMDB dont il est tant question aujourdhui dans les entreprises, chez les consultants et les diteurs. Initialement compos de sept personnes, les premires runions de travail ont surtout consist se mettre tous daccord sur ce que chacun entendait par le terme CMDB, et la mise au point dune dfinition et dune terminologie commune pour adresser ce sujet na pas t si simple ! La dfinition que nous avons retenue de la CMDB est la suivante : La CMDB (Configuration Management DataBase) a pour but de rassembler toutes les informations descriptives et oprationnelles des composants grs du systme dinformations, ainsi que des liens entre composants. Dans la pratique daujourdhui, la CMDB sappuie sur plusieurs outils et/ou bases de donnes et/ou fichiers. Aprs tre parti sur une tude globale du processus de gestion des configurations, nous avons dcid de rester dans le cadre uniquement de loutil CMDB, mme si une dmarche CMDB ne peut tre dissocie des processus qui vont avec. Nous avons alors pu mettre en commun nos expriencessur ce sujet afin dapprofondir les sujets traiter, notamment : - Le projet CMDB Point de dpart, tat des lieux  Sponsoring, positionnement dans la stratgie de lentreprise  Le primtre : quels processus et quels acteurs ? Etapes du projet - La CMDB proprement dite Fonctionnement Contenu Outil(s) Retours dexprience

Pour traiter ces sujets, nous avons utiliss trois outils : - Le questionnaire CMDB adress aux socits membres du CRIP, dont nous faisons la restitution dans ce livre blanc - Des groupes de rflexion, runis dans un premier temps raison dune sance pour le groupe complet tous les mois et demi, - Fin 2009 et sur tout le premier semestre 2010, la cration de trois sous-groupes de rflexion qui se sont runis indpendamment des runions groupe complet Cest au total pas moins de vingt-cinq runions qui ont permis de produire ce livre blanc, avec la participation dune quinzaine de membres actifs ! Nous avons choisi, au regard des premiers retours de lenqute et des sujets de discussions au sein du groupe dapprofondir pour ce livre blanc trois thmes, poss sous forme de questions, qui font lobjet chacun dun chapitre : - Pourquoi mettre en place une CMDB ? - Comment structurer et modliser sa CMDB ? - Comment choisir son outil ? Lapproche du groupe de travail est de fournir dans ce livre des rflexions doprationnels sur limplmentation dune CMDB au sein dune entreprise. Les points de vue et les conseils proposs viennent tout droit de nos retours dexprience, dans loptique de fournir notamment des pistes de rflexion, des piges viter, des modes opratoires, Ce livre est le fruit dune implication trs forte des membres du groupe de travail car la rdaction a t ralise par sept membres du groupe. (Ce que vous sentirez peut tre dans le style !). Je tiens galement remercier Lionel Loyer de la socit CG2 Conseil pour son clairage sur certaines problmatiques lies la CMDB. En esprant que ce livre blanc rponde vos attentes sur ce sujet CMDB et vous soit une aide dans vos projets en cours ou pour lvolution de la CMDB existante, je vous souhaite une bonne lecture.

Frdrick PAQUET Leader du Groupe de travail CMDB THALES

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Edito rial

LiVRE BLANC

CONTEXTE ET DEMARCHE
1.1 LE GROUPE DE TRAVAIL CMDB DU CRiP
1.1.1 Responsables du groupe et des sous-groupes

Frdrick PAQUET THALES

Joris DAUMONT CA CIB

Fabrice JOSSERAND La Banque Postale

Christian VILLEMOT CRiP

1.1.2 Participants au groupe de travail


ADP GSI Allianz Crdit Agricole CIB Crdit Foncier Cellfish Media CRIP ESSILOR Groupe Casino La Banque Postale La Banque Postale MANPOWER PSA Peugeot-Citron PSA Peugeot-Citron Socit Gnrale SGCIB STIME THALES Jean-Luc GALLO Eric CONSTANZO Joris DAUMONT David LEBROCH Emmanuel VIENNOT Christian VILLEMOT Anne JAFFRE Gilles CORRON Fabrice JOSSERAND Vronique BARDET Alain MAJERLHOLC Jeannine BAC Fabrice COLIN Thierry CHAMFRAULT Mamy ANDRIANARIVONY Frdrick PAQUET

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1.1.3 Rdacteur et contributeurs la rdaction

Jeannine BAC PSA Peugeot-Citron

Fabrice COLIN PSA Peugeot-Citron

Mamy ANDRIANARIVONY STIME

Dautre part, nous avons pu compter pour le travail de relecture la participation des personnes suivantes : - Eric Constanzo Allianz - Emmanuel Viennot Cellfish Media - Anne Jaffr Essilor - Alain Majerholc Manpower - Franois Stephan Thales

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1.2 LA DEMARCHE Dans le cadre de ses groupes de travail, le CRIP procde des enqutes internes auprs de ses membres afin de dresser une cartographie de lexistant. La photographie ainsi obtenue permet de mieux cerner les problmatiques sur lesquelles les groupes de travail se penchent.
A linitiative du groupe de travail CMDB, une enqute a t ralise courant 2009 auprs des membres actifs du CRIP. Le questionnaire support de lenqute, prsent aux membres du CRIP lors de la runion plnire de mars 2009, visait tablir un panorama global des projets de CMDB sur base denviron 200 questions classes selon quatre axes principaux : - Le contexte des socits ayant un intrt pour la CMDB ; - Lorganisation du projet de CMDB ; - Les rsultats du projet de CMDB en termes de structuration, doutillage, de processus et de tableaux de bord ; - Le retour dexprience des socits ayant men un projet de CMDB.

Les premiers rsultats du questionnaire, prsents lors de la runion plnire de juin 2009, ont servi de base de rflexion aux trois sous-groupes de travail. En parallle des travaux des trois sous-groupes, les rsultats de lenqute ont t complts et le groupe de travail sest toff par larrive de nouveaux participants. Nous avons, dans le cadre de nos rflexions, dcid daborder le sujet CMDB dans un angle de base contrle, principalement en liaison avec les processus de changement et de mise en production. On peut en effet distinguer deux types de bases de donnes, celle qui est centre sur les processus et celle qui est une vue temps rel de la situation. Il sagit dune diffrence trs importante qui se rpercute dans la dmarche de mise en uvre car nous partons du principe quil ne suffit pas davoir une information temps rel, il faut galement savoir si ce qui nous est remont est bien ce que nous aurions du avoir.
Amlioration de la disponibilit des services : contrle de la gestion des changements Amlioration de la rponse aux utilisateurs : Support / gestion des incidents / demandes

Contrles en amont
Gestion des demandes et des changements

Bases de donnes : informations sur le SI


CMDB
Informations Contextuelles

Contrles en aval
Contrle par chantillonage

Gestion des MEP et des configurations

Informations contrles

Informations non contrles

Inventaire ou analyse par outils

Mise jour automatique Identification et analyse des carts avant mise jour

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Source : CG2 Conseil

Les entreprises ayant rpondu au questionnaire de lenqute sont de taille importante ou trs importante dont la production informatique est trs majoritairement rpartie sur 2 sites informatiques ou plus : - Le nombre dutilisateurs est, pour la moiti du panel de rponses, suprieur 1000, lexception dune entreprise, et pour lautre moiti, suprieur 5000 ; - Leffectif de la DSI est, pour la moiti du panel de rponses, suprieur 100 personnes, lexception dune entreprise, et pour lautre moiti, suprieur 500.

Rpartition par nombre de postes de travail

Rpartition par nombre de serveurs

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CONSTATS PRINCIPAUX DE LENQUETE


2.1 LE CONTEXTE DE LENQUETE

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Rpartition par nombre dapplications

Les nombres de matriels et dapplications, bien que plus variables sont galement reprsentatifs car les rpondants sont issus de grandes socits franaises. Le pourcentage assez modeste de rponse au questionnaire, savoir environ 35 % des entreprises ayant des membres adhrents au CRIP, sexplique en partie par le fait que la majorit des entreprises ayant rpondu : - Soit ont ralis un projet de CMDB et envisagent une volution de leur CMDB, - Soit prvoient den mener un court terme.

La totalit des entreprises ayant rpondu au questionnaire sont engages dans une dmarche ITIL. Il est dailleurs significatif de constater que le dbut en 2001 de la formalisation des projets CMDB et le rythme de croissance du nombre de projets concide avec lmergence et lessor dITIL en France. Cette proccupation est relativement ancienne puisque pour la majorit des entreprises interroges, le premier projet CMDB date de plus de 3 ans voire jusqu 8 ans. Ce type de projet, quil soit men de manire indpendante ou dans le cadre dun programme plus vaste, est gnralement men en parallle dune dmarche dalignement sur un ou plusieurs rfrentiels de bonnes pratiques (ITIL, CMMI, e-SCM, ), et en juxtaposition avec un ou plusieurs projets stratgiques (rorganisation, changements dinfrastructures, volutions applicatives majeures, ).

2.2 LE PROJET CMDB


2.2.1 lments gnraux Prs de 55 % des rpondants dclarent un projet ralis au sein de leur entreprise, et environ 20 % ont indiqu quun projet tait prvu. Pour tous les membres le positionnement du projet CMDB dans la stratgie de lentreprise est considr comme majeur ou important.
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Un projet CMDB stale typiquement sur 1 2 ans et essentiellement peru comme un projet technique (cf. section 2.2.2 Organisation ). Environ 25 % des entreprises ayant rpondu ont prcis quaucun projet CMDB ntait ralis ni prvu, principalement du fait de : - Labsence de besoin avr ; - Le manque de ressources ou de sponsor pour initier le projet.

2.2.2 Organisation Dans la majorit des cas le projet CMDB est port par la Production Informatique, et plus rarement par la DSI. Si la Production Informatique est implique dans la totalit des projets CMDB, il est not que la participation des autres entits de lentreprise est gnralement limite voire quasiment nulle.

Implication des entits

La prpondrance de la Production Informatique et la faible implication des autres entits de lentreprise traduit la perception du projet CMDB comme un projet essentiellement technique. La participation rduite des quipes des tudes surprend de prime abord dans la mesure o les applications sont souvent intgres dans la CMDB et ce dautant plus lorsque la possibilit de raliser des analyses dimpact constitue un des objectifs de la mise en place de la CMDB.
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Ce constat sexplique essentiellement par le fait que la CMDB reste avant tout associe au rfrentiel ITIL souvent peru comme spcifique la Production Informatique. A contrario la participation du Contrle de Gestion apparat significative, notamment si la CMDB est dvelopp partir dune gestion de parc prexistante, et quelle a pour objectif de disposer dinformations de volumtries fiables pour des besoins financiers. Dans le cadre de leur projet CMDB, les entreprises ont gnralement recours des prestations externes auprs de : - Socits de conseil dans plus de 80 % des cas pour des besoins dassistance matrise douvrage (expertise, assistance, ) ; - Editeurs dans environ 65 % des cas essentiellement pour des besoins de matrise duvre.

Le recours prfrentiel des consultants ITIL plutt qu des spcialistes techniques tonne en regard du positionnement essentiellement technique des projets CMDB. Ce choix rsulte en partie de la complexit structurer et formaliser les informations intgrer dans la CMDB. Mais surtout ces chiffres sexpliquent par loption doutillage de type solution propritaire , retenue dans plus dun tiers des cas et supposant une matrise technique en interne. 2.2.3 Droulement La dcision dinitier un projet CMDB est gnralement motive par un constat initial dinsatisfaction globale sur : - Les sources de donnes ou rfrentiels existants ; - Et dans une moindre mesure les outils en place ou les processus de gestion des donnes.

Mme si la dfinition de la structure de la CMDB est logiquement positionne en dbut de projet, les rponses au questionnaire montrent que le choix de loutil ou la validation du primtre sont effectus pralablement dans plus de 2/3 des cas. Bien que ce constat sexplique par lexistence de rfrentiels ou de sources dinformations avant le projet CMDB dune part, et par le souci de prise en compte des limitations et structures des outils retenus dautre par, ce squencement pose des difficults : - En termes dvolutivit de la CMDB mise en uvre : la plupart des entreprises ayant men un premier projet CMDB ont d la restructurer en profondeur pour pouvoir intgrer les nouveaux besoins ; - En termes de charge de maintien jour et de cohrence des donnes contenues dans la CMDB : certaines informations sont dupliques dans diffrents objets de la CMDB et leurs volutions au cours du temps finissent par introduire des divergences.

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Les processus de gestion de la CMDB sont logiquement dfinis pralablement la mise en place de loutil. Ils sappuient gnralement sur le processus ITIL de Gestion des Configurations. Enfin les rsultats de lenqute marquent une nette prfrence pour un chargement et un dmarrage progressif de la CMDB, ce qui constitue une bonne pratique pour limiter les effets de jeunesse et garantir la possibilit de corriger dventuelles imperfections sans avoir manipuler des volumtries dinformation trop importantes. 2.2.4 Atteintes des objectifs Dans le questionnaire nous avions demand dans les premires parties quels taient les objectifs (parmi une liste dfinie) attendus de la mise en place de la CMDB, et dans le retour dexprience, quels taient les objectifs atteints (toujours avec la mme liste). Le graphique ci-dessous reprsente les proportions de rponses par objectif initial, objectif final et le taux datteinte de lobjectif (calcul en fonction du nombre de personnes ayant atteint un objectif initial, et non de personnes ayant atteint un des objectifs lists sans quil ne soit initialement prvu).

Ce graphe confirme latteinte prs de 90 % du principal objectif attendu dun projet CMDB savoir Disposer dinformations fiables .

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En revanche, il rvle une difficult marque, taux datteinte des objectifs autour de 75 % voire 50 %, pour atteindre des objectifs souvent positionns comme importants lors du dmarrage du projet CMDB savoir : - Garantir lunicit des sources de donnes, - Supporter les processus ITIL, - Contrler les modifications faites sur le SI, - Pouvoir raliser des analyses dimpact (environ 50 %), - Rduire le nombre dincidents.

Lanalyse des objectifs atteints, attendus ou non au dmarrage, met en exergue les gains rels dun projet CMDB. Parmi les 5 objectifs en tte lobjectif Pouvoir raliser des analyses dimpact apparat nouveau en retrait avec un taux infrieur 40%. Outre les principaux objectifs attendus, on peut noter les bnfices suivants qui excdent les objectifs attendus : - Clarifier la responsabilit des rfrentiels ; - Grer les actifs financiers.

2.2.5 Points cls Un projet CMDB ne doit pas se limiter la Production Informatique ni mme la DSI car certaines des informations de la CMDB peuvent tre, et gnralement sont, des donnes dentreprise (liste et donnes des utilisateurs, localisations gographiques, ). Ainsi les membres ayant men un projet CMDB insistent sur limportance davoir un sponsor dun niveau hirarchique adapt et une implication de la Direction. En regard de la dure significative dun projet CMDB, ils soulignent galement limportance de soutenir limplication des acteurs et de communiquer tout au long du projet. Les cueils potentiels dun tel projet remonts par les membres du CRIP concernent principalement : - La justification du projet CMDB au dmarrage ; - La difficult de recueillir les informations pendant le projet ; - La charge dalimentation initiale de la CMDB lors du dmarrage oprationnel ; - Ou encore lefficience de la mise jour des donnes en phase oprationnelle.

Certaines de ces problmatiques, et des lments permettant de les traiter, sont prsents dans les chapitres suivants. Le dernier point souligne notamment la ncessit de veiller la cohrence entre lorganisation, les processus et les outils mis en place qui est essentielle la russite dun projet CMDB.

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2.3 LES CHOIX RELATIFS A LA CMDB


2.3.1 Outil(s) Le principal enjeu dune CMDB est de disposer dun outil de centralisation et fdrateur pour la DSI.

Entits utilisatrices de la CMDB

Bien quil sagisse dun outil essentiellement ddi la DSI, il est intressant de noter que lenqute atteste quil est galement utilis par le Contrle de Gestion de plus des trois-quarts des entreprises. Le rapprochement entre les entits impliques dans le projet CMDB et les entits utilisatrices de la CMDB semble paradoxal. Par exemple, les tudes sont considres comme des acteurs actifs du projet CMDB dans seulement 25 % des cas alors que cette entit est utilisatrice de la CMDB dans prs de 75 % des cas. Limplication plus marque des tudes dans le projet CMDB permettraient de mieux prendre en compte leurs besoins propres et probablement par la mme occasion de favoriser latteinte des objectifs de capacit danalyse dimpact et de fiabilisation des oprations de maintenance. Ce sentiment est renforc par le retour dexprience attestant que les outils de CMDB ne sont pas cantonns aux donnes des environnements de production et de pr-production mais couvrent galement les environnements de qualification, dintgration et de dveloppement dans environ 75 % des entreprises consultes. Le contenu de la CMDB est particulier chaque entreprise car, dune part il rpond des besoins spcifiques, et dautre part il est souvent adapt au primtre de responsabilit de la Production Informatique, principal acteur du projet CMDB. De faon gnrale, les principales informations dtailles de la CMDB concernent : - La cartographie du rseau ; - Les matriels dinformatiques (serveurs, postes de travail, ) et les systmes dexploitation associs ;
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- Les personnes en relation avec la Production Informatique (utilisateurs des matriels informatiques, acteurs de la DSI, ) ; - Et la localisation des matriels et des personnes (site, btiment, bureau ou salle, ).

Les informations sur les applications techniques (middleware, outils dexploitation, ) ou sur les applications fonctionnelles (logiciels, applications mtiers, ) sont souvent plus macroscopiques. Au-del des informations contenues dans la CMDB, les liens entre les composants se rvlent comme essentiel et probablement lun des premiers intrts dune CMDB. A ce titre il est significatif de noter que si des liens sont formaliss dans plus de 90 % des entreprises consultes, ceux-ci sont typs dans environ 80 % des cas. Ainsi les donnes sont disponibles dans la CMDB et la possibilit danalyse des relations entre les diffrents composants du SI est favorise par ces liens. Les membres soulignent dailleurs limportance des requtes et des fonctionnalits dinterrogation. Pour ce faire, le langage des requtes est format, des fonctions dinterrogation volues sont implmentes dans la moiti des cas, et les outils sont trs majoritairement pourvus dun systme de navigation graphique. Concernant le choix de loutil, lenqute montre quun progiciel du march a t prfr une solution propritaire dans prs de 65 % des entreprises consultes. On note galement, avec les retours des groupes de travail, que beaucoup dentreprises ont commenc implmenter leur CMDB avec des solutions dveloppes par leurs propres moyens, avant dtudier le passage sur un progiciel du march. Les membres affichent une satisfaction quasi unanime sur les outils choisis et sur leur implmentation. 2.3.2 Processus associ(s) Comme soulign prcdemment, les entreprises ayant ralis, ou prvoyant de mener un projet CMDB, sinscrivent aussi dans une dmarche ITIL. De fait, les processus sont formaliss et documents, dans la plupart des entreprises sous la responsabilit de la Production Informatique.

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Niveau de dpendance des processus la CMDB

Lefficacit de la CMDB vis--vis du support des processus est illustre ci-contre avec la convention suivante : - Niveau 0 Indpendant ; - Niveau 2 Favoris ; - Niveau 4 Trs dpendant.

Cette figure met en exergue la dpendance des processus de Support des Services la CMDB. Au contraire les processus de Fourniture des Services sont considrs comme quasiment indpendants de la CMDB. On retrouve ici le schma classique de reprsentation des processus ITIL V2 :

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Les activits du processus de Gestion des Configurations sont en grande partie implmentes : - laboration/volution de la CMDB ; - Normalisation des informations ; - Chargement de masse ; - Contrle des modifications ; - Inventaire et vrification rguliers des donnes.

A loppos, lactivit daudit et de revue priodique du processus est formalise et effective dans seulement la moiti des entreprises consultes. Les modifications sont gnralement dtectes par les inventaires raliss priodiquement, et seulement dans 70 % des cas suite un vnement initiateur dclench par un autre processus (incident, changement, mise en production, ). Cette caractristique confirme la prpondrance du besoin de fiabilit des donnes par rapport la volont de contrle des processus mis en uvre pour tracer les modifications apportes aux composants du SI (utilisation de la CMDB en mode base contrle). Les carts dtects lors des inventaires sont cependant analyss pour identifier la cause de leur origine dans plus de 90 % des entreprises consultes. Cette analyse est majoritairement faite a posteriori afin de ne pas dcaler la mise jour des informations corriges. La rpartition entre le choix dinventaires manuels ou automatiques est peu prs quivalente. tant donnes les volumtries importantes de donnes (on peut rapidement atteindre entre 20 000 50 000 CI) et la difficult de conserver des informations fiables dans la dure, il est essentiel de dfinir les processus de maintien jour de la CMDB pralablement au dmarrage oprationnel du projet. Loption de privilgier un dmarrage et un chargement progressif de la CMDB concourt aussi se prmunir de ce risque potentiel. 2.3.3 Tableaux de bord et reporting

Pertinence et taux de mesure des indicateurs


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Les rsultats de lenqute sur la pertinence et le taux de mesure des indicateurs cls de performance sont illustrs ci-dessus. La pertinence est value sur une chelle de 4 Pertinent 0 Non pertinent. Le taux de mesure des indicateurs est aussi valu sur une chelle de 0 4, le niveau maximal traduisant une mesure de lindicateur dans 100 % des entreprises consultes. Les tableaux de bord sont gnralement labors avec une frquence mensuelle. Ces rapports sont diffuss, galement mensuellement, au sein de la Production Informatique et selon les contextes la Direction Informatique ou lentit Qualit et Mthodes. Le fait quaucune des entreprises consultes na indiqu une diffusion aux tudes est nouveau symptomatique que la CMDB demeure considr comme tant du primtre exclusif de la Production Informatique. Cette mise en uvre assez limite sexplique en partie par labsence ou la parcimonie des tableaux de bord proposs en natif dans les outils de CMDB dune part, et par la difficult de dfinir des indicateurs pertinents et facilement mesurables dautre part. Ce constat est amplifi par le besoin dquilibre entre disposer dinformations fiables et matriser ces informations, ce qui engendre une incertitude quant la pertinence des indicateurs retenus. Quoi quil en soit, lanalyse des rsultats de lenqute sur la pertinence des indicateurs proposs dmontre lintrt de suivre les carts et danalyser leur origine, et de faon flagrante la pertinence de la mesure de lutilisation de la CMDB. La mise en place et le maintien jour dune CMDB constitue en effet un effort trs important et les bnfices en rsultant sont typiquement illustrs par la mesure de cet indicateur. 2.3.4 Points cls La ncessit de veiller la cohrence entre lorganisation, les processus et les outils mis en place qui est essentielle la russite dun projet CMDB est nouveau mise en exergue par les constats de lenqute. Le processus de Gestion des Configurations du rfrentiel ITIL vise essentiellement contrler le respect des processus de Soutien des Services, et en particulier la Gestion des Changements et la Gestion des Mises en Production. Lenqute rvle que les entreprises consultes adaptent souvent ce processus pour rpondre au besoin primordial de disposer dinformations fiables, un membre ayant mme indiqu que ce processus ntait pas implment au sein de son entreprise. Limportance de lefficience de la mise jour des donnes est souligne dans les conclusions de lenqute. Un taux de fiabilit des informations dau moins 80 % est souvent admis pour garantir une confiance et une utilisation effective de la CMDB.

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Compte tenu des volumtries des donnes manipules, il est impratif de disposer dun outil de CMDB adapt. Bien que cet outil soit souvent considr comme interne la Production Informatique, il apparat clairement que son primtre est en ralit plus large et quil conviendrait dimpliquer toutes les entits de la DSI voire des interlocuteurs externes la DSI. Les outils disponibles sur le march sont de plus en plus matures et offrent une meilleure adaptation aux besoins des entreprises. Aussi le choix de solutions propritaires est-il de moins en moins frquent. Cependant cette tendance ninfluence en rien les spcificits du primtre de la CMDB propres chaque entreprise. Il ressort dailleurs de lenqute quil est trs difficile voire utopique dimaginer une structure universelle de CMDB qui convienne tous les contextes. Lvolutivit des outils et surtout de la structure de la CMDB constituent un critre essentiel de russite. En effet mme si les membres sestiment quasi unanimement satisfait des outils mis en place, lvolutivit et la facilit de maintenance sont galement soulignes. Cest pourquoi de nombreuses entreprises disposant dj dune CMDB, prvoient de faire voluer en profondeur leur outil, voire de changer doutil, pour pallier leurs limitations actuelles. Afin de garantir la prise en compte de ces considrations nombre de membres insistent sur le besoin daccompagnement, de formalisation et dimplication de tous les acteurs avant le choix de loutil

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> Pourquoi avoir trait ce sujet ? Parce quil nest pas toujours facile didentifier quel moment et quels sont les critres qui permettent de lancer efficacement ce type de projet. Lors des runions du groupe de travail, il est apparu que les besoins en activits et reporting transverses aux organisations de production informatique sont de plus en plus ncessaires. La production informatique stant constitue autours de silos mtiers dans la plupart des socits, les rponses ces nouveaux besoins ntaient plus adaptes (consolidation des diffrentes donnes trs coteuses en temps, et trs complexes). La plupart des organisations ayant un niveau de complexit important de leurs infrastructures sorientent alors vers des outils pour grer leurs donnes de manire transverse. La CMDB est une rponse possible ces problmatiques et ces nouveaux enjeux. Une CMDB napparat pas de faon spontane ou isole dans une entreprise. On ne se dit pas un beau matin : Tiens, et si je mettais en place une CMDB . Cest gnralement dans un cadre plus global, comme celui dune dmarche qualit structure, par exemple, que lide de mettre en place une CMDB merge. Lapproche est oriente processus ITIL puis outillage . Trs vite est identifi le besoin de disposer dune base de donnes, sans savoir exactement si ce sera la CMDB. > Comment a-t-il t trait ? Trois socits ont, plus particulirement, approfondi dcision, lors de quelques ateliers en sous groupes, (anciennement Calyon) reprsent par Joris Daumont, par David Lebroch et Thales reprsent par Frdrick CMDB. les motivations de cette savoir Crdit Agricole CIB Crdit Foncier reprsent Paquet, leader du groupe

Lors de ces runions, les participants se sont appuys sur deux lments principaux : - Leur retour dexprience sur leurs projets respectifs, - Le questionnaire CRIP CMDB, repris et consolids de lexprience des socits, membres du CRIP, qui leur a t propos en mai 2009, sur lequel il y a eu 15 rponses (sur 40 socits interroges lpoque) :  85% sont dans une dmarche ITIL (les autres ont prvues de lancer cette dmarche prochainement)  60% sont dans des dmarches de rorganisation interne 75% ont lanc ou vont lancer un projet CMDB
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DECISION DE METTRE EN PLACE UNE CMDB


3.1 LA PROBLEMATIQUE ADRESSEE

LiVRE BLANC

Les lments qui participent la dcision de dclencher le projet de construction et de mise en place dune CMDB, au sein dun organisme, tournent autour des points que nous dtaillerons dans les paragraphes qui suivent.

3.2 LA REPONSE PROPOSEE


Notre premire constatation, cest la corrlation entre un projet CMDB et une dmarche processus. Dans tous les cas que nous avons tudis, le projet CMDB venait en support aux processus ITIL mis en place dans la socit. Dans la majorit des cas la dcision de mettre en place une CMDB sappuie sur les limites de fonctionnement des processus sans CMDB. Il est intressant de constater que majoritairement les socits implmentent leurs processus sans CMDB (du moins initialement), mais en sappuyant sur de multiples bases existantes, faisant office de pseudo CMDB, en attendant mieux. Cest grce une certaine maturit dans ces processus que lorganisation peut alors se rendre compte de laboutissement de la CMDB. A linverse, il semble naturel de ne pas mettre une CMDB en place de faon exogne aux processus, tout au plus, elle pourrait simplmenter en mme temps que les processus. Nos retours dexprience mettent en vidence limpossibilit de monter une CMDB sans processus. Nous avons constat chez plusieurs des socits du panel que les projets CMDB staient fait en plusieurs phases : - Mise en place des processus avec une pseudo CMDB, ou pas - Selon le cas On met en place une pseudo CMDB O  n rflchit au projet dune vraie CMDB (sur la base de lexprience acquise dans le fonctionnement des processus) - Mise en place dune nouvelle CMDB, avec radaptation / volution des processus Un projet CMDB ne devrait pas tre vu comme un projet uniquement technique mais galement comme un projet dorganisation. On reprsente usuellement la CMDB, soit comme support aux processus, formant ainsi un socle, soit comme au centre de la chane de processus. La CMDB doit avoir un rle de facilitateur auprs des oprationnels afin que ceux-ci trouvent une vraie valeur ajoute dans leur travail quotidien :
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- Diminution du travail administratif (de plus en plus croissant) - Baisse du risque oprationnel - Amlioration de la capacit de faire du reporting - Possibilit de tracer le travail effectu (besoins de refacturation, de preuves, )

Dans le questionnaire CRIP CMDB, nous avions pos une question libre sur Pourquoi avoir lanc un projet CMDB ? . Nous vous livrons ici lensemble des verbatims que les entreprises nous ont communiqus : - Cartographie et matrise des composants grs par la sous-direction. Articulation avec les processus implmenter. - Support des processus ITIL. - Gestion des configurations, analyse dimpact, Service Level Management. - Besoin transversal aux processus dploys ou en cours de ltre. - Meilleure efficacit de tous les autres processus. - Fournir en priorit des informations aux processus Soutien des services. - Remplacer 6 rfrentiels isols par un rfrentiel unique, pour assurer la cohrence des donnes, et simplifier leur mise jour et leur utilisation. - Rfrentiel unique - fournir les analyses dimpact pour les gestions Incident et Changement.

Pour synthtiser la rponse que nous donnons sur les raisons qui peuvent entrainer la dcision de mettre en place une CMDB, de faon pragmatique, nous retenons : - Des bases disparates, qui ne communiquent pas et desquelles il nest pas possible ou difficile de sortir des indicateurs fiables robustes et efficaces. - Des processus qui existent, certes parfois imparfaits, mais qui ne peuvent pas sappuyer sur une base fondatrice, ni sen nourrir ni lalimenter. - Des responsabilits inexistantes, mal identifies ou pas suffisantes. - Pas dindicateur pour piloter les processus via les bases de donnes - Des oprationnels qui nadhrent pas au respect des processus du fait dun outillage bancal adoss des bases trop diverses, entrainant trop de mises jour et les puisant. Avec, de plus, ce sentiment de ne jamais bien faire en perdant un temps fou. - Un mlange de CI (Configuration Item) pas importants et de CI qui le sont. Ce qui est du business et ce qui nen est pas. Ce qui est dans le PRA (Plan de Reprise dActivit), , rendant ncessaire la possibilit de classifier ces CI et de se concentrer sur ce qui est important pour le business - Une mauvaise coordination entre les quipes due de grandes carences de communication, labsence de donnes fiables et uniques - Gains financiers sur le fonctionnement et la matrise des risques - Optimisation des organisations - Transparence vis vis des utilisateurs ou clients

Bien entendu, ces lments lists ci-dessus vont dpendre du contexte de lentreprise, et plusieurs facteurs peuvent venir appuyer plus particulirement un lment par rapport un autre. Parmi les facteurs qui peuvent influer sur la dcision de lancer un projet CMDB plus rapidement ou facilement, on retrouve principalement : - Lenvironnement de production : de plus en plus complexe (multitechnologies, scurisation des donnes, ), une CMDB devient ncessaire pour en assurer une matrise globale.
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- Les gains attendus : ROI direct (financier) et/ou sur lamlioration des processus. - Audit : besoins de preuves, reporting, contrles lors de suivi de normes (ISO 20 000, SOX, rgulateur lois, commissaires aux comptes, inspections internes, ) - Services supplmentaires : possibilit de vendre ces informations consolides et cette transparence aux clients (internes ou externes)

3.3 LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES


Le rflexe commun de toutes socits, lorsque la cration doutillage se pose, est gnralement de faire un tour dhorizon des outils et bases de donnes dj disponibles en interne. Ensuite il est souvent procd lvaluation de leffort ncessaire pour commencer adapter les outils ou peindre ces bases de donnes en CMDB . En effet, il est assez ais de dcrter quune base dasset, faite plutt dans un esprit de gestion de patrimoine, peut servir de CMDB. Mais cest omettre le rle profond de la CMDB, qui est de partager entre les quipes de production et les utilisateurs des informations avec des donnes justes, de lasset au service business modlis. Nous sommes de facto tous tombs daccord sur le service que devrait nous rendre une CMDB, et donc les types de CI pourraient tre par exemple : - Les serveurs - Les mainframes - Les applications - Les stockages - Les locaux - Les incidents / problmes / changements - Les services techniques - Les SLA - Les services applicatifs

> Dmarche globale pour la mise en place Nous en sommes venus tablir une dmarche type suivre pour la mise en place de son projet CMDB : - En pr-requis, avoir une dmarche processus dans la production informatique A minima gestion des changements et incidents  Cette dmarche processus est tout de suite inscrite dans un plan damlioration continue - Faire linventaire de tous les outils ou bases utiliss par la production et mettre en place cette pseudo CMDB, et faire la distinction Outils ou bases potentielles pour participer la pseudo CMDB Outils ou bases qui ont vocation alimenter ou sinterfacer avec la CMDB Outils ou bases qui peuvent tre supprims et intgrs dans la CMDB
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> Dmarche projet Un projet CMDB reste un projet complexe mener, nous constatons dailleurs que 80% socits ayant rpondu au questionnaire et ayant mis en place une CMDB se sont fait aider par des cabinets de consulting (en tant quexpert, assistance de projet et/ou en acteur sur le projet) et quils se sont galement fait accompagner par lditeur dans 65% des cas. Bien entendu, cela a t fait avant que le livre blanc CMDB ne paraisse . Pour un projet CMDB qui part sur de bonnes bases, nous avons list un certain nombre de points que nous recommandons de traiter, afin dviter tout nervous breakdown , que lon peut regrouper en deux catgories : - Des bonnes pratiques usuelles dune dmarche projet Dfinir un vrai cadre projet (MOA, MOE) Avoir un sponsor Disposer des moyens associs (budget, ressources) Organiser des comits de pilotage Publier des indicateurs de suivis - Des bonnes pratiques dune dmarche projet sur lesquelles on va plus particulirement insister sur : C  onduite du changement : primordial dans le cadre dun projet doutillage de production, prendre en compte le plus tt possible (Maquette, POC (Proof Of Concept), spcifications) I  mpact sur lorganisation : comme nous lavons dit prcdemment, un projet CMDB est surtout un projet dorganisation. Dans le projet CMDB, nous recommandons de prendre en compte ds le dbut laprs projet, avec notamment : 1. U  n responsable CMDB pouvant tre la mme personne que le responsable de la gestion de Configuration 2. Des indicateurs de suivi de la CMDB et du processus 3. D  es comits de suivi de processus de Gestion de Configurations (parexemple pour les circuits dhomologation de nouveaux types de CI) 4. Un plan damlioration continue C  hoix du primtre : Etape essentielle pour une CMDB, que nous traitons dans le chapitre suivant, mais qui va conditionner tout le projet. 1. Environnements : Prod, Dev, Prprod, Intgration, Test, 2. Relations entre CI 3. Criticit pour le business 4. Finances

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- Identifier les limites des processus en place sarticulant sur la pseudo CMDB C  ette tape intervient aprs des retours dexprience et latteinte dun certain niveau de maturit sur le fonctionnement des processus - Tirer les consquences des dysfonctionnements et manquements en vue de la modlisation de la CMDB cible - Revoir ou rajuster les processus - Entrer dans une nouvelle boucle damlioration continue de la CMDB et des processus

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C  ommunication : Un risque fort nous est apparu, cest le manque de communication autour de la CMDB. La communication qui annonce la naissance dune CMDB ou qui donne des nouvelles de son tat de sant nest pas suffisante, il faut galement : 1.  Une communication pour faire de la CMDB la pierre angulaire des changes entre les quipes oprationnelles, les clients, la direction, les auditeurs, 2.  Une communication sur la base des informations enregistres, bien sr, mais galement sur la base de statistiques des fins de reporting, car une dmarche de cette nature qui ne se mesure pas, est vritablement un risque sur le plan de lefficacit, mais aussi sur le plan de la crdibilit. Un reporting dont lobjectif est dtre en partie inject dans les instances de gouvernance. R  esponsable / Propritaire du CI : Nous recommandons fortement quun des critres dhomologation des CI dans la CMDB soit dassocier chaque CI un propritaire identifi avec un processus de mise jour des donnes associ. Il sera alors linterlocuteur pour toute activit sur ce CI tout au long de son cycle de vie.  Relation avec les autres processus : La CMDB a pour vocation servir de socle pour les processus, aussi bien ITIL que mtier. Par exemple, afin que le service desk puisse convenablement renseigner lutilisateur, les attributs devraient permettre de connatre les lments qui ont affect le CI : -  Incident/problme en cours, oui/non et si oui lequel, quel impact business, qui la en charge, dlais de rsolution, -  Changement en cours, oui/non et si oui, sa substance, son impact business, qui en est propritaire, la ressource est elle indisponible, pour combien de temps, y a-t-il un contournement en cours/possible Nous avons constat que gnralement les entreprises ayant mis en place une CMDB avant les processus, ont eu des dysfonctionnements sur le plan de lorganisation et de lamlioration des services. Par ailleurs, dans nos entreprises, nous devons bien entendu rpondre aussi diffrents besoins, comme par exemple : - Grer les immobilisations et/ou bien grer les actifs. La vie des actifs sappuyant sur les processus ITIL - Grer les incidents, les changements.

Toutes les tapes que nous venons de mentionner ne sont ni exhaustives ni obligatoires, mais correspondent nos retours dexpriences de socits ayant plutt russi leur projet CMDB. Dans le cadre du projet CMDB, deux tapes essentielles sont adresser :
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- La structuration et le modle de donnes de la CMDB - Le choix de loutil CMDB.

Ces deux points sont traits dans les chapitres suivants.

3.4 LES RECOMMANDATIONS DU CRIP


3.4.1 Les piges viter Parmi tous les changes recueillis dans le groupe de travail, nous avons slectionn plusieurs piges prendre en compte dans le cadre du projet CMDB -  Ne pas savoir suffisamment expliquer au sponsor la diffrence entre une base asset et une CMDB et donc confondre base asset et CMDB : un CI nest pas quun asset :  CI qui nest pas un asset. Exemples : un service (mtier, applicatif, technique, ), une personne, un local (salle, ) T  out Asset peut potentiellement tre un CI. Exemple : serveur, logiciel, -  Il peut y avoir plusieurs bases qui constituent les rfrentiels de la CMDB, mais attention en limiter le nombre, et garder une responsabilit unique et transverse, mme si chacune de ces bases sont sous la responsabilit de diffrentes personnes. -  Ngliger le travail sur ladhsion des oprationnels. Un nouvel outil pour des quipes de production informatique qui est mis en place sans les oprationnels a de fortes chances de provoquer un rejet et voire pire, dengendrer la naissance de bases parallles spcifiques chaque mtier et non consolides entre elles. -  Une dmarche non outille ou mal outille entrane des critures sans cohrences, faites la main, sans rel contrle, source derreurs et de conflits -  Attention tous les outils de dversement massifs (abords par ailleurs dans ce livre blanc) qui, dans le cadre de la mise en place dun projet CMDB peuvent faire perdre de vue ce qui est essentiel au business. -  Ne pas avoir nomm ou identifi le responsable de CMDB, et bien sr, de limpliquer dans le projet - Ne pas avoir dengagement durable de la direction -  Ne pas mesurer lefficacit et limpact de la CMDB sur le fonctionnement de la production 3.4.2 Quelques suggestions En complment des diffrentes informations relatives au projet CMDB et aux facteurs de dcisions, nous avons tablit les remarques / conseils suivants : -  Sassurer du fort sponsoring de la direction (nous insistons sur ce point car nous jugeons ce point essentiel), par exemple : identifier un budget, participer la communication, la fixation dobjectifs des collaborateurs, -  Dterminer ds le dbut du projet lorganisation cible - Disposer dune conduite du changement efficiente, car sagissant doprationnels, si les quipes ne participent pas la conception et la mise en uvre de la CMDB (alors quelle est l aussi pour rpondre leurs besoins), le risque de non adhsion est trs lev. -  Sassurer que les bases qui existaient avant la CMDB et qui nont plus raison dtre aprs sont bien supprimes

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-  Nous pensons que la CMDB devrait comporter en priorit les CI business, cest--dire ceux qui servent produire de la plus value pour lentreprise, (directement dans un premier temps). Les CI non business (ceux qui ne sont pas dans un PRA Plan de Reprise dActivit - par exemple) sont prendre en considration, mais prjuger de leur intgration dans la CMDB et sans priorit forte. Ces CI devraient tre slectionns un un, et tous les attributs renseigns. Car ce qui peut sembler un peu rigide dans un premier temps peut savrer payant par la suite. -  Le rle de responsable CMDB est trs important, il doit tre visible dans lorganisation (participer aux diffrents comits de gouvernance, ) et avoir les moyens (financiers, ressources, ) de mener bien les politiques de gestion des configurations. -  Il faut prendre en compte quune CMDB nest pas un outil fig, donc que ds sa conception il faut envisager ses futures volutions (modle de donnes, interfaage avec les outils, les processus ou les autres bases) -  Dans le cadre de la prise de dcision de la mise en place dune CMDB, on constate que la CMDB permet de sensibiliser le client, au travers de la notion de cots de service que lon peut grer, sur les cots de production et les devis de fourniture de nouveaux services. Cest un facteur valeur ajoute pour le client.

En synthse, comme le disent nos amis Japonais : Poka-yoke ! , qui signifie. viter les erreurs (Mot Japonais signifiant viter (Yokry) les erreurs (Poka). Dispositif pour viter les erreurs leur source).

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4.1 LA PROBLEMATIQUE ADRESSE


> Pourquoi avoir trait ce sujet ? La dfinition de la structure de la CMDB est une activit cruciale de la gestion des configurations. Il faut tre vigilent sur ce point car : - La modlisation de la CMDB ne pourra tre revue sans impacter lourdement les processus clients (Gestion des incidents, problmes, changements, mise en production, ) et les outillages qui sappuieront sur elle, - Cette activit reprsente une charge de travail non ngligeable et ncessite des intervenants avec des comptences multiples (modlisation, connaissance fonctionnelle et technique pointue, ) souvent difficiles trouver en interne.

Lors de la mise en place dune CMDB plusieurs questions reviennent systmatiquement concernant sa structure et son contenu : - Quels types de CI doivent tre dfinis ? (choix du primtre) - Quelle granularit choisir pour les CI ? (profondeur) - Quel cycle de vie pour les CI ? (statuts) - Quelles relations mettre en place entre les CI ? quelles rgles dimpact ? (primordial pour les analyses dimpact/de cause) - Quelles configurations de rfrence ? (prise dimage du SI ou CI de rfrences)

Il faut bien garder galement lesprit : - Pour quoi faire ? : uniquement pour disposer dinformations jour et fiables ou contrler le respect des processus ITIL - Comment alimenter la CMDB ? - Quelle politique daccs aux donnes ? (scurit) - Comment va-t-on contrler la mise jour (gestion des changements et des mises en production) du contenu da la CMDB ? - Comment confronter le contenu de la CMDB et les inventaires ? - Comment va-t-on positionner la CMDB par rapport aux donnes quelle contient : la CMDB est le rfrentiel matre (MDR Master Data Repository) ou la CMDB synchronise / fdre un ou plusieurs rfrentiels matres ? Ces derniers points ne sont nanmoins pas traits dans ce document car reprsentent des sujets part entire.

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STRUCTURER ET DEFINIR SON MODELE DE CMDB

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> Comment a-t-il t trait ? Cinq socits ont plus particulirement approfondi le sujet, lors de plusieurs ateliers en sous-groupes : La banque postale, reprsente par Fabrice Josserand, PSA Peugeot-Citron, reprsent Jeannine Bac et Fabrice Colin, ADP GSI, reprsent Jean-Luc Gallo, STIME, par Mamy Andrianarivony et Thales, par Frdrick Paquet. Nous avons tudi la structure des CMDB mises en place par les participants de ce sous-groupe ainsi que la dmarche quils ont suivie pour y parvenir.

4.2 LA REPONSE PROPOSEE


> Typologie des CI et granularit En croisant lensemble des modles de CMDB nous retrouvons une typologie de CI commune :
Famille de CI Organisation Types de CI Exemples Personnes Localisations site, btiment, bureau, pilier, local technique Entits Socits/Clients/Mainteneurs Change Incident Problem Niveaux de services OLA, SLA Services mtier, services d'infrastructure, Services Informatiques services applicatifs (SOA) Applications internes Applications mtier Logiciels bureautiques, Outils de dveloppement, Outils d'exploitation et de Logiciels/progiciels production, ERP, CRM, SGBD Oracle, DB2, SQLServeur Middleware Tuxedo, ETL, Serveurs Web Systmes d'exploitation Unix, Windows, Mainframe, OS400 Patchs station, portable, ultraportable, poste intgr, Postes de travail tablette, client lger Priphriques postes de cran, graveur, imprimantes, disques, travail webcam, lecteur code barre, Serveur, lame, chssis, consoles de Serveurs physiques management hardware Elments internes des serveurs cartes rseaux zone, partition logique, sysplex, Virtual IO Serveurs virtuels Server Cluster, ferme (applicative, d'infrastructure), Regroupement de serveurs grappe PABX, passerelle SIP, IPBX, Tlphonie audioconfrences, Equipements mobiles Tlphones mobiles, cartes 3G, PDA Audiovisuel Tlviseurs, visioconfrences switch, routeur, tap, sonde, borne wifi, gateway VPN, rpartiteur de charge, serveur de temps, modem acclrateur rseau, analyseur de flux, ligne Rseau rseau firewall, sonde IDS, proxy, boitier antispam, Scurit boitier antivirus Baie, Routeur SAN, Switch SAN, Disques, Stockage dispositif de stockage virtuel Ressources rseau @IP, VLAN, LAN, url VTL, Robot, Baie de sauvegarde, lecteur de Sauvegarde robot, armoire de robot Infra Technique Rack, Climatisations, Onduleurs

IT Process Engagements et services

Applicatifs

Equipements

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Ces types de CI restent volontairement gnriques. En effet, ces types de CI et la granularit associe sont adapter : - A chaque contexte dentreprise (industriel, bancaire, .) - Au primtre couvrir (datacenter, postes de travail, .) - Au besoin processus: gestion des incidents, des changements, des demandes, analyse dimpact,

Il faut toujours se poser la question : quoi va servir ce type de CI ? Nest-il pas prfrable de se limiter un attribut port par un autre type de CI ou une relation ? Exemple de choix de granularit :  Si on souhaite dclarer des incidents/changements sur Switchs uniquement

Connexion switch <> serveurs

 Sil est ncessaire de pouvoir dclarer des Incidents/changements sur chaque port des Switchs

Connexion switch > port > serveur


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A retenir que mme dans les CMDB les plus complexes on retrouve toujours moins de 100 types de CI (50 en moyenne). Il est noter que la gestion des documents nest pas une priorit pour la moiti des socits ayant particip la rdaction de ce livre blanc alors que toutes les autres familles sont systmatiquement implmentes. Le choix de la cl (identifiant unique de chaque CI) reste primordial pour garantir la fiabilit de la CMDB. Souvent il simpose de lui-mme toutefois il faut bien sassurer : - Quune rconciliation est possible avec les autres rfrentiels en utilisant cette cl - Que cette cl est connue et peut tre retrouve facilement (typiquement elle ne doit pas tre un code interne impossible retrouver sur le CI, elle ne doit pas tre un numro de srie)

La compltude des attributs des CI nest pas un critre dterminant dans la rflexion car ils sont facilement modifiables postriori. La notion dhritage entre types de CI (conception proche des modles objets) permet de limiter la complexit de conception. Toutefois cette notion dobjet nest pas comprhensible par les utilisateurs finaux de la CMDB. La notion dhritage doit donc tre transparente pour ces utilisateurs. > Le cycle de vie associ aux CI Les statuts suivants relvent des bonnes pratiques de la gestion du cycle de vie des biens matriels et immatriels :
Statut Rserv Description Llment de configuration est rserv pour une utilisation future ou dans le cadre d'un projet En commande/ en Llment de configuration est command, planifi. dveloppement Reu L'lment de configuration est disponible mais n'est pas encore install. Par exemple, il est positionn mais non encore cbl (ex dune baie). Install Statut Install. Llment de configuration est en place et oprationnel Utilis Llment de configuration est utilis. PRA Llment de configuration est rserv pour les plans de reprise d'activit En maintenance Llment de configuration est en cours de maintenance programme ou suite une panne En Stock Statut Entrept. Llment de configuration est stock dans un entrept. Il est disposition pour un dpannage rapide ou toute autre utilisation Hors service / Sorti Llment de configuration nest plus en du parc service (retirs, .) Il est souvent sortir, dtruire ou vendre
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> Les relations entre les CI Les relations entre les CI constituent la valeur ajoute fondamentale de la CMDB. Les relations fournissent une cartographie du SI qui rend possible : - Les analyses dimpact dans le cadre dun changement ou dun incident - Les analyses de cause dans le cadre dun incident.

Voici les relations que lon retrouve communment entre les grandes familles de CI que nous avons voques prcdemment :
Organisation Hberge Est le manager Impacte Est souscrit Est Fourni Est sous responsabilit de IT Process Engagements et services A souscrit Fournit Impacte Applicatifs Est responsable de Impacte Concerne Participe Utilise Est utilis quipements Est responsable de Impacte concerne Est hberg par Est compos de Fait partie de Prend ses ressources de Fournit des ressources Sauvegarde Est sauvegard par Utilise Est utilis par Contient Est contenu dans Est relatif Connect Concerne Documents Est responsable de Utilise Impacte concerne Est concern par

Organisation IT Process Engagements et services Applicatifs

Est impacte Li Est impact Est impact

quipements

Est sous responsabilit de

Est impact

Participe

Hberge

Est concern par

Documents

Est sous responsabilit de

Est impact Est utilis

Concerne

Fait rfrence

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En thorie chaque type de CI peut avoir son cycle de vie propre (par exemple : matriels et applications ont des cycles de vie et des terminologies dtats qui peuvent diffrer). Toutefois les outils imposent parfois davoir un seul ensemble dtats pour tous les types de CI. Les CI passent dans ce cas par tout ou partie de ces statuts.

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Exemple de liens entre CI

Les relations peuvent porter des attributs. Par exemple sur une relation du type connect entre un serveur et un switch on pourra retrouver comme attributs : vitesse, port de connexion, statut, Les outils proposent des relations unidirectionnelles ou parfois systmatiquement bidirectionnelles. Ce sens des relations est structurant pour la ralisation des analyses dimpact et de cause. Il est important didentifier clairement qui est responsable de chaque relation (propritaire). Cela se comprend notamment lorsque les CI relis dpendent dentits diffrentes (par exemple : propritaire de la relation Application <installe sur> Serveur). A ce titre, on peut galement considrer que les relations sont gres comme des CI. Si les relations sont unidirectionnelles, nous recommandons de partager au sein de lentreprise une rgle de dfinition de leur sens (toujours des services vers linfrastructure par exemple). Lors de la dfinition des relations entre CI, nous proposons de toujours de poser la question suivante : Est-ce quil nest pas prfrable de dfinir un attribut port par chaque CI plutt quune relation (factorisation de la relation sur le CI) ?
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> Les rgles dimpact Les rgles dimpact exploitent les relations entre des instances de CI pour identifier les impacts sur les utilisateurs finaux. Exemples de rgles dimpact : Application mono-serveur : Application1 <-> serveur1 > impact 100% Application hberge sur une ferme de serveurs : Application2 <-> cluster de serveur > impact 50% (ou pas dimpact) Switch non redond : Serveur <-> switch1 > impact 100% Switch redond : Serveur 1 <-> switch1 > impact 50% Serveur 1 <-> switch2 > impact 50% La dfinition de ces rgles dimpact est proche du mtier mais lensemble doit rester cohrent au sein de lorganisation pour avoir un traitement similaire des analyses. Toutefois, limplmentation de ces rgles reste fortement lie loutil choisi (port par la relation, dfini de faon spcifique, ). Configurations de rfrence, ou modles Les configurations de rfrence, ou modles, ont deux usages : - La dfinition dune rfrence qui servira de modle et par rapport laquelle on pourra contrler la conformit dautres CI. Par exemple : poste de travail dveloppeur serveur web release 1.2 - Lhistorisation des tats dun groupe de CI, de leurs attributs et des relations qui les unissent. e  n vue de pouvoir faire un retour arrire rapidement suite des changements multiples, de retrouver le contexte dun environnement un instant donn. Dans le cas de configurations de rfrence ayant pour but dhistoriser un contexte, il faut dfinir prcisment le primtre (quels CI, quels attributs, quelles relations) ainsi que la frquence/vnement dclencheur de la prise de photo.

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Ces tapes sont trs importantes car la richesse des outils de CMDB rside dans leur convivialit dans la navigation entre les CI et leur requtage en utilisant les liens qui les relient.

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Les configurations de rfrence (Baseline) sont dfinir en mme temps que le modle de la CMDB mais ne sont absolument pas impratives. Elles dpendent fortement des outils choisis et des contextes. > Les facteurs dinfluence sur la rponse Avant tout, la dfinition de la structure et du contenu dune CMDB est troitement lie aux processus outiller. Le choix des outils est un point extrmement structurant. Il est notamment trs li lcosystme informatique (outils existants pour le support des processus, interfaage avec des inventaires, ) et la stratgie des entreprises. Le Choix de loutil est trait dans un autre chapitre de ce livre blanc. On notera galement que le choix de la mthode de dfinition du modle est li lexistant ou labsence dexistant. On pourra ainsi partir dun modle vierge totalement adapt au contexte de lentreprise ou sappuyer sur des modles standards (DMTF CIM, modles standard des progiciels, ).

4.3 LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES


Lapproche gnralement retenue est de partir sur un besoin prcis et dtendre le primtre en fonction des nouveaux besoins. Il est en effet difficile de prvoir lensemble du contenu de la CMDB du premier coup, nous privilgions une approche itrative. Nous prconisons donc les tapes suivantes : 1. Homologation du CI :  Identifier les besoins et le primtre partir des objectifs qui sont fixs la CMDB. La CMDB nest pas une fin en soi, cest lusage des donnes quelle va contenir qui est primordial. I  dentifier les propritaires de chaque CI/relation et le cycle de vie associ. Modliser le CI et ses relations 2.  Vrifier la capacit alimenter le modle retenu. Il faut privilgier autant que possible lalimentation automatique, sous rserve de bien appliquer les deux points suivants, des CI et des relations afin de garantir la qualit des donnes. 3.  Prvoir un nettoyage des donnes en amont de la mise en production de la CMDB, car il faut viter de prsenter des donnes globalement fausses/ errones/mal renseignes. 4.  En mode rcurrent sassurer en permanence de la fiabilit et la mise jour des donnes (revues rgulires avec les propritaires de CI/relations, traitement des erreurs de rconciliation et les rejets, raliser les audits, ) Pour dfinir la structure et le contenu dune CMDB, nous recommandons davoir une quipe projet constitue des comptences suivantes :
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Il est relativement difficile de trouver des comptences pointues sur les CMDB en interne dans les productions des DSI, ces mtiers relevant plus des tudes. Cette dfinition du contenu et de la structure peut tre modlise sur des outils traditionnels de bases de donnes. Nous noterons ce propos lexistence de loutil eGen SKD de la socit ISC, le seul que nous ayons vu qui est spcialis dans la modlisation de CMDB.

4.4 LES RECOMMANDATIONS DU CRIP


4.4.1 Les piges viter En partageant entre les membres du groupe, nous avons essay de lister plusieurs piges ou points viter lors de la dfinition de son modle de CMDB, nous les rsumons ci-aprs : - Figer son modle et ne pas le prvoir volutif. La modlisation des aspects virtuels, notamment, peut rapidement devenir un casse-tte si lon nest pas assez souple dans les volutions - Eviter leffet poubelle : crer une multitude de CI et de relations qui ne seront in fine soit pas utiliss, soit pas aliments. Il faut traiter lalimentation de la CMDB en mme temps que la dfinition de sa structure. - Ne pas effectuer de pilote sur le sujet avant de lancer un projet sur toute la DSI. Un pilote permet de gagner en maturit. Il faut bien garder lesprit la cible globale. - Ne pas identifier dans la mission des oprationnels lalimentation et la qualit de la CMDB (chaque CI et relation doit avoir un responsable qui les maintiendra jour). - Se tromper de casting pour le gestionnaire des configurations (approche qualit, connaissance de lentreprise, ) ou pour lquipe projet (connaissance des modlisations, ).

4.4.2 Quelques suggestions A contrario des piges lists ci-dessus, voici une liste de quelques points que nous conseillons de prendre en compte dans le cadre de la dfinition de son modle : - Dfinir ds le dpart trs clairement le primtre et les objectifs de la CMDB, ce quelle couvrira, et ce quelle ne couvrira pas, ceci toujours dans
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- Chef de projet de mise en uvre avec une culture transversale du SI et de lentreprise, assist de spcialistes en modlisation pour la conception du modle de la CMDB (culture objet, UML, MERISE, ) - Les fournisseurs de donnes : Sachant technique de chaque domaine/ mtier, - Les clients : Les pilotes des processus, - Les intgrateurs pour les alimentations de la CMDB et les interfaages avec dautres rfrentiels.

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lobjectif de raisonner globalement, de pouvoir ainsi anticiper les volutions, et tre sr de ne rien oublier - Tenir compte des outils dinventaires qui seront susceptibles dalimenter la CMDB et de maintenir la qualit de celle-ci. - Faire appel des consultants spcialistes du domaine. - Rechercher des expriences dans des contextes similaires - Penser galement la traabilit de linformation, indispensable pour avoir une CMDB dont les donnes gres, sur lesquelles on peut faire des analyses, des audits, du suivi. - Penser intgrer la rflexion sur la scurit daccs aux informations ds ltablissement du modle, car il sagit dun sujet complexe qui peut influer sur le modle - Modliser sa CMDB en se basant sur la ralit oprationnelle. Sur du moyen terme, il est prfrable de rajouter une classe dfinissant la ralit que de vouloir simplifier. Le temps gagn dans la modlisation sera perdu par 10 dans ltape dintgration.

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> Pourquoi avoir trait ce sujet ? Un projet CMDB est un projet transverse au sein de lentreprise, il requiert un investissement important en temps, il convient donc de faire les bons choix au dpart. Celui de loutil CMDB constitue une tape importante pour laquelle nous proposons ce chapitre afin de prsenter et dorganiser les questions se poser, les critres diffrenciateurs. Loffre sest considrablement dveloppe ces dernires annes, partir doutils de gestion des actifs, doutils intgrs prexistants, mais aussi avec des solutions spcifiques, ddies, et novatrices pour quelques unes. Nous citons ensuite les facteurs potentiels dvolution : progrs techniques et normatifs, apparition doffres SaaS. Au-del de la description des fonctions et de linventaire des offres, nous indiquons pour terminer les grandes lignes dune dmarche de slection du produit ou dun ensemble de produits. Nous avons joint un relev dun certain nombre doffres du march, cet inventaire nest sans doute pas exhaustif, il correspond une vue du march dbut 2010. Dans la plupart des cas, nous avons caractris loffre sur la base des critres diffrentiateurs explicits dans ce chapitre : le tableau reflte ainsi la comprhension des socits du CRIP sur les produits et leurs fonctions. > Comment a-t-il t trait ? Six socits ont, plus particulirement, tudi la problmatique du choix de loutil, lors de quelques ateliers en sous groupes, savoir ESSILOR, reprsent par Anne Jaffr, STIME, par Mamy Andrianarivony, Casino, par Gilles CORRON, Socit Gnrale, par Thierry Chamfrault, Thales, par Frdrick Paquet et le CRIP par Christian Villemot. Le sous-groupe a dvelopp la prsentation des fonctions diffrenciatrices partir des constats et retours dexpriences respectifs des membres du sous-groupe. Un reprsentant de lITSMF nous a aid intgrer la vision professionnelle ITIL. Nous avons crois ces constats avec les visions exprimes dans des articles rcents (01 Informatique, Gartner), et avec une tude ralise par la socit CG2 Conseil. La liste des offres a t construite en analysant les sites WEB respectifs des diteurs, et en ajoutant les retours dexpriences des membres du sous-groupe ainsi que les lments collects via le questionnaire.

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CHOISIR SON OUTIL CMDB


5.1 LA PROBLEMATIQUE ADRESSE

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5.2 LA REPONSE PROPOSEE


5.2.1 Les fonctions discriminantes, les questions se poser 5.2.1.1 Dmarrage de la dmarche projet de slection

Il est rare quun dmarrage de projet CMDB se fasse en terrain vierge : minima, toute production dispose de rfrentiels existants, plus ou moins partiels, de formats divers et varis ; au-del de ces rfrentiels, certains processus de soutien et fourniture des services peuvent dj tre supports par un ou plusieurs produits, progiciels ou dveloppement maison . Le contexte et lexistant sont donc des paramtres incontournables prendre en compte : dans la mesure o le choix na pas encore t dj fait pralablement au projet CMDB, il faut se positionner sur larchitecture retenir : - La (nouvelle) CMDB est intgre au sein dune suite de composants (de gestion des services) dune offre dun mme diteur, - La (nouvelle) CMDB constitue un module autonome dot de ses propres fonctionnalits de gestion, et auquel viendront sinterfacer les composants prexistants ou non pour la gestion des services : ces composants, dots de leurs propres rfrentiels, pourront provenir dun ou de plusieurs diteurs, y compris de solutions maison . 5.2.1.2 Les outils intgrs, les outils modulaires

Deux approches se retrouvent en effet dans les architectures des produits du march pour mettre en place une CMDB : - Architecture intgr : Le produit (ou la suite de produits dun mme diteur) fonctionne avec une base dinformations unique pour tous les processus de Gestion des Services Informatiques. La base centralise toutes les informations concernant les lments de configurations (CI) et les relations entre les CI. Son mta-modle est le plus souvent fig ou peu modifiable. Cette approche est bien adapte sil ny a pas ou peu dexistant, ainsi que pour des organisations petites et moyennes. - Architecture modulaire : Le produit de gestion CMDB est organis autour dune base dinformation ouverte pouvant recueillir dautres sources dinformations : la base peut sinterfacer avec une ou plusieurs sources dinformations (des CMDB secondaires). Le mta- modle est par conception volutif et modulaire. Cette approche convient bien dans le cas de rfrentiels dj existants.

Dans cette approche de construction modulaire , les mcanismes dinterface (peuplement et usages ultrieurs) avec les rfrentiels externes sont appels fdration . Ces fonctions sont dcrites plus aprs dans ce document

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5.2.1.3 Terminologie

- CMDB : Cest une dfinition apparue dans les versions 1 et 2 dITIL. Nous lavons dfini en prambule ce livre blanc. Elle a un rle de soutien en produisant des informations fiables pour les processus des Gestion des Service. - CMS : cest une dfinition propose dans la version 3 dITIL pour mieux rpondre la ralit des organisations dlivrant les Services. Le CMS se diffrencie de la dfinition CMDB ITIL V2 sur 3 points :  Cest un systme soutenant la Gestion des Actifs de Service et des Configurations ( Service Assets and Configuration Management ). Cest un ensemble doutils et de bases de donnes servant la gestion des donnes des configurations dun fournisseur de services informatiques.  Il peut recueillir des informations de plusieurs CMDB physiques qui pourront tre fdres au sein dune CMDB matre.  Il permet de lier les informations de configuration avec les informations des incidents, problmes, erreurs connues, changements, mises en production ainsi que les informations sur les utilisateurs, les soustraitants et les clients. Dans la suite, nous nous limiterons la CMDB, sachant que beaucoup doffres intgrent ou voluent vers le CMS. 5.2.1.4 Les processus ITIL couverts

La CMDB est le cur de la Gestion des Services, elle peut fournir toutes les informations ncessaires pour rendre des services efficaces aux utilisateurs et satisfaire les exigences exprimes dans le contrat de service (SLA). Parmi les critres diffrenciateurs des outils, on peut vrifier sur les produits identifis, une fois que les processus grer auront t slectionns (prsent et futur) : - le mta-modle : permet-il daccueillir toutes les informations relatives aux besoins des diffrents processus ITIL slectionns ? - le niveau de support des processus slectionns.

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La notion de CMDB (Configuration Management Data Base) a t introduite en premier. Le CMS (Configuration Management System) a t introduit plus rcemment, mais il est dsormais utilis largement par les diteurs. Le CMS accueille non seulement les lments de la CMDB mais aussi dautres lments comme les donnes des actifs par exemple :

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5.2.1.5 Le mta-modle

> Introduction La CMDB est intrinsquement une modlisation du systme dinformation axe sur les composants techniques (infrastructure) et sur leurs relations avec les composants applicatifs (urbanisation) et mtiers (processus, services, organisations). En tant que telle, elle doit sappuyer sur un modle de donnes capable de reprsenter ces 3 axes, suivant des degrs de prcision qui dpendent du contexte et des besoins dfinis pour la CMDB. Ce modle est lui-mme dfini partir dun mta-modle. Dans le cadre du choix dun outil de gestion des configurations, lobjectif de lanalyse du mta-modle des outils est donc dvaluer sa capacit produire un modle de donnes correspondant aux besoins et au contexte. Cette analyse peut se faire avec les critres suivants. > Conformit avec les besoins Le critre prioritaire danalyse dun mta-modle est sa conformit avec les besoins exprims pour la CMDB. Cela parat une vidence mais il ne faut pas oublier que la mise en uvre dune CMDB, comme tout projet, doit se faire en fonction de besoins clairement exprims, et non comme simple consquence de loutillage de tel ou tel processus ITSM. La ralit montre que la gestion des incidents ou la gestion des changements peut tre faite sans CMDB, avec des limitations. Pour chaque besoin on vrifiera la capacit du mta-modle reprsenter les objets concerns et leurs interrelations - Pour une modlisation des composants techniques matriels : l es serveurs (modle, fabricant, n de srie, CPU, mmoire, disques, ) ; l es lments de rseaux LAN/WAN (switchs, routeurs, VLAN, ports physiques, ) ;  les lments de rseaux SAN (baies, disques, units logiques, ) ;  la localisation des lments dans les centres de donnes (salles, racks, tagres, ) ; - Pour une modlisation des composants techniques logiciels : Les OS,  les bases de donnes et leur configuration (SGBD, version, structure)  les composants web (serveurs HTTP, webapp J2EE ou .Net, connexions aux bases de donnes) l es composants de flux synchrone (messagerie applicative) ou asynchrone (transfert de fichiers) l es relations avec les composants techniques matriels 
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- Pour une modlisation des composants mtiers : les organisations les processus mtiers avec leurs activits, tches les services, au sens du catalogue de services de lIT les relations avec les composants applicatifs > Conformit avec lexistant -  Idalement, le choix dune CMDB devrait tre fait aprs une revue de lexistant, qui aura permis de faire une liste des rfrentiels des composants destins tre reprsents dans la CMDB. Que ces rfrentiels soient ou non remplacs par la CMDB, leur modle de donnes doit pouvoir tre produit, tout ou partie en fonction des besoins, par le mta-modle de la CMDB. - Un point particulier concerne les identifiants dans les rfrentiels existants : la CMDB doit pouvoir utiliser ces identifiants pour la rconciliation des donnes. > Gestion du cycle de vie Une activit importante autour de la CMDB est la gestion du cycle de vie des CI, de leur entre leur sortie. Il faut donc sassurer que le mta-modle permet de reprsenter ltat dun CI, ventuellement de reprsenter lhistorique des changements dtats et des vnements ayant provoqu ces changements. Le cycle de vie des CI doit tre autant que possible adress spcifiquement dans lexpression des besoins et la revue de lexistant car il sagit dun lment fortement dpendant du contexte. Exemple : Actif Planifi, Actif Utilis, Inactif Archiv, Inactif pur, Inactif - Spare

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- Pour une modlisation des composants applicatifs : les applications et leurs modules ; les zones, quartiers, blocs de lurbanisation ; les relations avec les composants techniques logiciels ...

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> Historisation des mises jour, des versions Lhistorique doit permettre de tracer toutes les modifications (cration, mise jour, suppression) effectues sur les CI quils soient modifies manuellement ou automatiquement (le mode de mise jour doit aussi tre reprable). Le nom du modificateur, la date et lheure de modification, ainsi que les champs modifis doivent tre reprables. Le produit peut fournir une fonction dhistorisation de versions de lensemble ou sous-ensemble dune configuration : une version historise pourra ainsi servir de rfrence, alias Baseline. Le temps et le nombre de versions conserves peuvent tre limits. Par contre, la possibilit de repartir dune version antrieure peut tre un critre dterminant. > Evolutivit - En fonction des critres danalyse prcdents, il sera possible didentifier les carts avec le mta-modle des CMDB out of the box (fourni). Nous pourrons donc analyser les capacits des CMDB pouvoir faire voluer leur mta-modle afin de rduire ces carts. - Dans ce cadre, un mta-modle base sur une hirarchie de classes dobjets est un avantage car lextension par spcialisation (ou hritage) y est naturelle. Cette remarque est aussi valable pour les relations entre objets, qui peuvent tre des instances de classes de relations. - Il faut aussi porter attention aux modalits dextension du mta-modle et aux impacts : Se fait-elle chaud ou froid ?  Peut-elle tre ralise en environnement de dveloppement puis transporte sous forme de package en environnement de production ? Quel retour-arrire est possible ? Rend-elle ncessaire un traitement de mise jour sur les donnes ?


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> Conformit avec les bonnes pratiques ITIL Si une CMDB est conforme aux besoins et lexistant, ou que son mta-modle est suffisamment volutif pour assurer cette conformit, un autre axe danalyse est la conformit du mta-modle aux bonnes pratiques ITIL. ITIL ne fournit pas de mta-modle standard, tels que le propose le DMTF (Distributed Management Task Force) avec le modle CIM (Common Information Model). Si ITIL V2 propose une description de la CMDB base sur des CI, des attributs et des relations, ITIL V3, en tendant le primtre de la CMDB, propose plutt des fonctions autour dun nouveau rfrentiel, le CMS (Configuration Management System). La compltude du mta-modle sur le primtre du CMS peut donc tre un critre important dans le choix dune CMDB. 5.2.1.6 Fonctions ddition, de navigation, de requtage

Une fonction ddition de tous les composants (techniques, mtiers) ainsi que des informations mtiers (organisation, catalogue de services, ) doit tre disponible. Des slections pourront tre faites tant au niveau des composants que des champs caractrisant ces composants ou des informations provenant du mta-modle. > Vues adaptes aux mtiers : - Les vues peuvent tre paramtrables via des profils utilisateurs : au niveau des slections, des champs affichs  au niveau de la prsentation : dessin dune baie, dune salle de Data Centre, pour des raisons de Scurit / confidentialit - On distingue plusieurs types de vues :  la vue du CI et de ses caractristiques la vue des liens entre les CI  la vue des liens entre CI et vnements (changements, incidents, problmes) > Les tats (reporting) peuvent tre dfinis lors de la phase de spcifications et dvelopps ou paramtrs ce moment l. Il peut tre statique (cest--dire ne pas tre modifiable sans dveloppement) ou volutif (Ce qui peut avoir un impact sur les performances de la CMDB, notamment sur la base de donnes, voir plus aprs dans le document), bien que lexprience montre que les besoins en reporting voluent galement dans le temps, donc une interface simple de cration dtats peut tre un plus > La cartographie est une fonction de prsentation et de navigation : - La cartographie permet de reprer facilement tous les liens entre CI (par : exemple pour un composant technique, lensemble des composants applicatifs qui sont rattachs). -  La cartographie peut tre reprsente graphiquement, et tous les outils vont dans ce sens.

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> Suivi des modifications - Les informations de suivi des modifications peuvent tre rcupres :  par envoi dalertes automatiques sur la modification des CI (les administrateurs ou aux personnes intresses par ces modifications peuvent sabonner et recevoir par email les informations lors de changements qui peuvent ou non tre paramtrables ex abonnement lors de la cration dun type particulier de CI) p  ar consultation des modifications au cas par cas. > Export Excel / autre format La fonction export Excel est-elle prsente en natif dans loutil ? Dans ce cas, lexport doit tre li aux slections qui ont t faites. Quelles sont les versions dExcel acceptes ? Si lexport Excel nest pas disponible, un export sous forme de fichier txt ou csv est-il mis disposition ? > Requtage Outre les modalits de consultation intgres dans loutil CMDB (vues, ), ainsi que les fonctions de navigation de type cartographie, loutil peut disposer dune fonctionnalit de requtage. Si oui cette fonctionnalit demande-t-elle des connaissances techniques (SQL par exemple) ou existe-t-il un outil dassistance au requtage (via drag and drop par exemple) ? > Reporting statique ou analyse multidimensionnelle Le reporting mis disposition dans loutil peut se prsenter sous forme dun reporting statique (tableaux de bord prdfinis) ou multi-dimensionnel (il sera alors possible de choisir les axes danalyse et galement de pouvoir zoomer sur les donnes). Exemple : dans le premier cas, un rapport du nombre dquipements par type (serveur, poste de travail, ) indiquera le nombre global par type dfini. Dans le second cas, il sera possible (par simple click ) pour les postes de travail par exemple, de connatre le nombre de PC fixes, le nombre de portables, le nombre de PC industriel, puis en clickant encore, davoir le nombre par nom de fournisseur. > Lien avec dautres outils -  La fonctionnalit de reporting peut tre incluse dans loutil CMDB ou il peut tre ncessaire de connecter un autre outil de reporting (Hyperion, Cognos, BO,...) -  Un outil de reporting est-il impos par lditeur de la CMDB? Est-ce quil y en a un seul ou plusieurs ? Dans le cas de lutilisation dun outil externe, du support est-il fourni par lditeur de loutil CMDB ? - Dans le cas doutil externe, les licences sont-elles fournies par lditeur de la CMDB ? Il faut en tenir compte dans le cot global de la solution.

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5.2.1.7 Analyse dimpact

- Comprendre et danalyser les configurations qui contribuent la livraison des services aux clients.  Evaluer les effets dune action dun changement sur une configuration et dapprcier lampleur et les risques induits sur les Services par le changement.  Comprendre le service impact par un incident et contribuer aux diagnostiques pour sa rsolution.  Analyser lhistorique des changements, des incidents ou des problmes pour trouver la solution dfinitive dun problme. C  omprendre et aider la prise de dcision sur le dploiement de nouveaux composants et sur lvolution de linfrastructure. A  nalyser lutilisation et lapprovisionnement des ressources, et les solutions doptimisation des capacits des CI.  Analyser la disponibilit et la continuit des services.  Evaluer les cots de linfrastructure en cas de renouvellement. 5.2.1.8 Alertes, propagation dindisponibilit

La fonction danalyse dimpact rsulte dune demande explicite de lutilisateur : le produit peut aussi fournir une fonction paramtrable permettant par exemple la remonte dune alerte dindisponibilit dun service suite un vnement de type incident. Ce mcanisme pourra alors sappliquer tout type dvnement : capacit disque, charge CPU, 5.2.1.9 Technologie de base de donnes

Dans le domaine des produits CMDB, il existe deux technologies de bases de donnes : - Base objet : les donnes sont reprsentes sous forme dobjets, on les classe de manire hirarchique et chaque objet possde des donnes dtat et des fonctions pour les manipuler. - Base relationnelle : donnes stockes dans des tables qui ont des relations entre elles.

En complment, la technologie de Cube OLAP (On-line Analytical Processing) permet laccs des informations dj agrges selon les besoins utilisateurs, de manire simple et rapide. Ces cubes sappuient sur des tables relationnelles et/ou multidimensionnelles. Ils sont principalement utiliss pour du datamining , afin de prdire et simuler des informations.
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Pendant la phase dexpression de besoins, il est ncessaire dinventorier les usages danalyse dimpact qui seront entrepris laide de loutil CMDB, ainsi que le croisement ventuel avec des profils ou rles : ci-dessous, une liste non exhaustive dexemples de telles requtes danalyse :

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Le modle de Base de Donnes Relationnelle, notamment pour linterfaage avec dautres sources de donnes dans le cadre de fdrations de rfrentiels peut se rvler complexe et peu performant. Il savre moins souple pour les volutions et les fonctions de recherche peuvent tre trs lourdes lorsque le nombre de donnes devient important. 5.2.1.10 Fdration, Rconciliation / normalisation, synchronisation

Le produit de gestion CMDB peut adresser les trois fonctions majeures relatives lalimentation et la mise jour doivent tre analyses : ces fonctions sont croiser avec larchitecture slectionne et lexpression de besoin concernant les rfrentiels externes ainsi que la mise en uvre des processus de gestion des configurations au sein de lentreprise : - Intgration, fdration : les donnes de la CMDB peuvent tre intgres partir de rfrentiels externes (donnes intgres), ou rester rsidentes dans dautres rfrentiels (donnes fdres). Dans les deux cas, il faut sinterfacer au rfrentiel extrieur pour le peuplement et les mises jour, ainsi que lors des accs.  La mise en uvre de lintgration repose sur des connecteurs fournis (ou vendus) par lditeur de loutil CMDB ou celui du rfrentiel extrieur. L  a mise en uvre de la fdration repose sur des fonctions intrinsques de loutil de gestion CMDB : concept de mta-modle. On dcrit les attributs de la donne fdre stocke dans son rfrentiel externe : la CMDB matre devient ainsi une mtaCMDB , simple crire, beaucoup plus complexe mettre en uvre et fiabiliser. Le standard CMDB Federation est un facilitateur, en particulier dans lapproche modulaire (potentiellement multiditeurs) cite ci-dessus, sous rserve que les diteurs adhrent au standard.  A noter quil existe des solutions simplifies de fdration consistant utiliser un outil de reporting multi-bases pour visualiser les donnes rsidentes des rfrentiels externes.

- Normalisation, rconciliation : les CI (intgrs ou fdrs) peuvent donner lieu des doubles si leur identification (cl) nest pas normalise dans les diffrents rfrentiels extrieurs : cest particulirement courant dans une approche fdre, et de mme, lorsque le domaine couvert par la CMDB matre franchit des frontires de domaines grs par des quipes spares (exemple : systmes, rseau). La normalisation des identifications de CI est donc un idal rarement atteint dans la pratique. La rconciliation consiste identifier puis alerter et/ou corriger ces identifications diffrentes. La nonnormalisation peut aussi correspondre la prise en compte dobjets des niveaux diffrents, baie de disques et volume disque par exemple : dans ce cas, la rconciliation impliquera une agrgation. Le produit pourra fournir

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5.2.1.11 Outils dinventaire et de dcouverte

Un outil dinventaire remonte les actifs dun certain type. Un outil de dcouverte va remonter les lments dinventaire et les relations associes. De nombreuses solutions du march mettent en avant des outils de dcouverte automatique. Ces outils fournissent des aides incontestables lorsquils sont bien utiliss : - Ils peuvent tre trs efficaces dans le cadre dun processus bien prpar (avec de multiples recettes) et bien contrl, avec validation des CI et des relations : cela garantit le respect de la rgle dor : ne rentre dans la CMDB que des CI valids . Ce mode de fonctionnement constitue un choix structurant pour le processus de gestion des configurations. - Ils sont particulirement intressants pour des lments techniques de configuration qui ne pourraient pas tre maintenus jour manuellement sans une certaine automatisation.

Par contre, il est important de rappeler quelques points surveiller : - Un actif nest pas forcment un CI, et pourtant les outils dinventaire / dcouverte remontent en gnral des actifs : exemple, une baie de disque est un actif, mais le CI est en gnral un volume disque : une rconciliation est ncessaire. - Le risque est important quun outil dinventaire / dcouverte remonte des informations trs ou trop dtailles pour ce quon souhaite grer : l aussi, une rconciliation (manuelle) sera ncessaire pour associer les informations dtailles avec le ou les CI que lon a choisi de grer : la charge pourra alors trs lourde, en particulier si loutil de dcouverte est utilis de manire systmatique. - Plus gnralement, les outils dinventaire / dcouverte remontent les informations selon leur propre mta-modle, modle auquel il faut donc tre capable de sinterfacer, et donc l aussi, rconciliation. - Ne pas oublier galement les contraintes imposes par les composants de scurit (firewall) qui peuvent limiter le domaine de dcouverte, et alourdir le cot des serveurs de dcouverte, - Importance de la rconciliation des donnes avant mise jour, - Comment sassurer que loutil remonte bien tous les lments ? Si certains sont teints ou non joignables lors du passage de la sonde ? Il faut donc prvoir tous les scnarios de traitement.
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des outils de dfinition des rgles de rconciliation. - Synchronisation : les informations contenues dans la CMDB doivent reprsenter ltat certifi (gr) tel quil rsulte du processus de gestion des changements. Il faut donc pouvoir synchroniser les changements rels avec la mise jour de la CMDB, puis de manire rcurrente contrler puis corriger les carts constats entre ltat gr et le rel remont par les outils.

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5.2.1.12 Dfinition de rles, contrle daccs

Une CMDB tant un outil contenant un nombre trs important dinformations, la dfinition des rles et des contrles daccs associs est une tape trs importante. A ces rles seront associs des vues , telles que dfinies prcdemment dans ce chapitre. Dune manire gnrale, on peut dissocier grossirement les populations qui auront accs la base, savoir ceux qui auront un accs en consultation et ceux qui auront un accs en modification. Cette rpartition dpend de chaque structure et du primtre fonctionnel de loutil choisi. Une fois le curseur positionn, les rles et les accs associs pourront tre dfinis plus prcisment indpendamment des diffrents acteurs potentiels, on pourra par exemple avoir une liste de rles tels que : Responsable daffaire Comit des changements (CAB) Chef de Projet Responsable des changements Responsable des mises en production Responsable mtier Responsable des Assets Responsable des Configurations Administrateur mtier (BDD, Windows, Unix, LAN, WAN, ) Coordinateur du changement Architecte Rceptionniste du matriel Client Rfrant technique Agent du Service Desk Gestionnaire des Incidents Superviseur Direction de la production Direction informatique

Certains de ces rles peuvent se cumuler, ou mme ntre attribus que temporairement (coordinateur dun changement par exemple) 5.2.1.13 Les cots

Les cots de licence et de maintenance des progiciels constituent un poste important, et il existe une grande diversit de mode de facturation, par module, par nombre dutilisateurs identifi ou flottant, en bundle, selon le nombre de CI, . Il est
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5.2.1.14 Le tableau des solutions du march

Le tableau ci-dessous recense les offres du march les plus notables : les grands diteurs et les moins grands ctoient des offres Open Source, ainsi que quelques solutions SAAS. Outre les noms de produits, diteurs, et ventuellement suite associe, nous avons retenu dans ce tableau quelques colonnes caractrisant les diffrentes solutions approche modulaire / intgr, modle volutif / fig, Option SAAS -, un commentaire, et une identification des nouveaux entrants et des volutions notables.
Editeur ASG Avocent / Landesk AXIOS BMC CA CMDBInfo EasyCMDB EMC (rachat de Infra en 2008) Firescope Front Range GLPI HP iET Solutions IBM Tivoli Interlink Software ISILOG Mexon N(I) Novell (Managed Objects) ONECMDB PS'SOFT Pytheas Qpit ServiceNow Sextant Staff & Line Symantec Symphion oui oui oui oui oui oui iET CMDB Discovery and Intelligence N(I) Configuration Center Novell MyCMDB One CMDB PS SOFT IT Asset Management Next Generation (ITAM NG) Pytheas Asset Management oui oui oui oui HP Universal CMDB iET ITSM Configuration Management IBM Tivoli Change and Configuartion Management Data Base Service Configuration Manager Support en France open source oui oui oui oui oui oui Firescope Configuration Management Data Base Front Range ITSM Gestion libre de parc informatique HP Service Management Center iET ITSM Gestion des systmes et des actifs Modulaire IWS 2009 Suite complte soutien des services ITIL iET ITSM N(I) Management Center intgr intgr modulaire modulaire intgr intgr intgr intgr intgr intgr intgr Limite Etendue Option X X Nom du produit spcifique CMDB ASG MetaCMDB Module Assyst de gestion des actifs et des configurations BMC Atrium CMDB Enterprise Manager CA CMDB ECDB ToolSet Nom ou lien de la suite logicielle de gestion des services ASG Business Service Platform LanDesk IT Service Management Help Desk et incidents, problmes, changements, niveaux de service Remedy IT Service Management Suite Service and It Management Suite complte soutien des services ITIL Infra : Suite complte soutien des services ITIL Architecture intgre ou Mta-modle modulaire personnalisable Intgr Intgr intgr modulaire modulaire modulaire intgr intgr Modulaire Intgr intgr modulaire Intgr Etendue Etendue avec paramtrage standard livr Limite Etendue Limite Etendue Etendue Option Option X X SaaS Nouveaux entrants ou volutions notables X

option X

PS Soft Service Management Pytheas Service Desk / Center Quism : Universal ITIL Service Manager Service Now.com : IT Service Management MPI : Gestion de service IT compatible ITIL Easyvista 2009 Altiris Total Management Suite

Limite Limite Limite Exclusiv. SaaS Limite Etendue Limite Option Managed Service Provider

oui oui oui CMDB Snif

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important de considrer aussi les postes suivants : - Cots dintgration : fonction du niveau de personnalisation souhait (et/ ou ncessaire compte tenu du progiciel choisi) et du nombre de rfrentiels existants. Ce poste peut tre particulirement lourd pour les solutions complexes ralises sur la base des produits des grands diteurs. - Cots rcurrents dadministration technique : exemple, jusqu 1 ETP pour les solutions des grands diteurs, compar 1 3 jours par mois pour des solutions plus petites. - Cots rcurrents dadministration fonctionnelle, l aussi fonction de la complexit de la solution mise en uvre, du nombre de rfrentiels, - On peut enfin faire une analyse sur 5 ans en intgrant une migration de version logicielle de lditeur avec une certaine charge de ringnierie dintgration, et les impacts en cascade dans le cas de configurations multi- diteurs (qui aggrave dailleurs le risque dune telle situation de migration).

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Nous renvoyons le lecteur, pour des informations complmentaires, des articles parus ces derniers mois : - Comparaison des outils ITSM paru dans 01 Informatique Octobre 2009 - IT Service View CMDB, Vendor Landscape, Gartner, 2009

5.2.2 Les facteurs dinfluence sur la rponse 5.2.2.1 Standard CMDB Federation

Le standard CMDB Federation : BMC, CA, Fujitsu, HP et IBM ont initi en 2006 une dmarche leve en juillet 2009 au rang de standard DMTF. Ce standard est pour linstant encore peu intgr dans loffre actuelle. Ce standard dcrit le modle et les services que doit fournir un outil CMDB pour fdrer plusieurs rfrentiels, ainsi que les services que pourront fournir les rfrentiels externes partenaires. Le modle comprend : - La CMDB fdre, - Une interface avec les fournisseurs de donnes : les rfrentiels externes ou plutt les logiciels associs, - Une interface avec les utilisateurs de donnes : les outils de reporting, de data mining).

Les services fournis par la CMDB seront utiliss par les fournisseurs de donnes et les utilisateurs de donnes. Quatre sries de services : - Services dadministration de la CMDB : permet de dcrire et dabonner un rfrentiel externe en dcrivant son modle de donnes, - Services de gestion du modle de la CMDB : permet de dcrire le mtamodle des ressources CI, relations, process, grs dans la CMDB. - Services de Requtes soumises la CMDB, - Services dabonnement et de notification sur vnements (changement, ).

De leurs cots, les rfrentiels externes pourront fournir deux types de services : - Services de Requtes soumises au rfrentiel, - Services dabonnement et de notification sur vnements (changement, ). 5.2.2.2  Offres SaaS (Software as a Service ou fourniture de logiciels sous forme de services)

Quelques offres apparaissent avec une option SaaS et mme en SaaS exclusif pour lune dentre elles. Pour lentreprise utilisatrice, il sagit de laccs distance par le rseau Internet des applications hberges et exploites par un fournisseur de services qui facture un droit dusage.
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Le mode Saas peut tre considr dans certains projets comme un moyen de mettre la CMDB plus rapidement en place, et de ne se concentrer que sur les spcifications et paramtrage. Il peut apporter des avantages sur : - Le plan financier : rduction des budgets dinvestissement et de la prise de risque sur les projets, TCO (Total Cost of Ownership) rduit, - Le plan fonctionnel : rapidit de dploiement, connectivit, volutivit permanente...

Nanmoins, la prudence est de mise sur la jeunesse du march (prennit des fournisseurs,) et sur la notion dexternalisation (confidentialit des donnes, disponibilit, scurit, ). Comme dans toute externalisation, il faut conserver la matrise des donnes. 5.2.2.3 Evolutions des technologies supportes

Selon la complexit de certaines architectures et la taille des socits, les modles de donnes peuvent avoir voluer (nous avons parl prcdemment de circuit dhomologation de nouveaux CI), et notamment la CMDB peut tre une base importante dune stratgie Cloud Computing , car elle permet de grer les bases dinfrastructures ncessaires pour fournir ces services de Cloud . Plus particulirement, on peut imaginer une CMDB au travers de laquelle seraient grs directement : - La modlisation de Cloud et Virtualisation de serveurs en relation avec les composants physiques de linfrastructure : cela est cl pour une CMDB dans ce contexte - Le provisionning de serveurs (comme pour du PaaS ou SaaS) : lactivation de ces serveurs peut se faire au travers dune demande de changement standardise qui sappuie sur les informations disponible en base

5.3 LA DEMARCHE ET MOYENS PRECONISES


5.3.1 Les tapes Nous recommandons une dmarche en 4 tapes : -  Elaboration du cahier des charges en fonction de : lexpression de besoin, - les choix structurants : approche intgr / modulaire , - Recherche des solutions sur le march (ventuellement RFI) et des entits en charge de leur commercialisation et support local, identification de consultants possdant lexprience de slection. - Consultation pour constitution dune Short list partir des rponses papier. - Maquettages des solutions short listes : un point important sera la mesure du temps de modlisation par les diffrents soumissionnaires. Dans la mesure du
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possible, cette tape sera ralise par lditeur lui-mme. 5.3.2 Les ressources Nous recommandons de rassembler pour cette tape de choix de produit(s) un panel le plus reprsentatif possible des futurs utilisateurs : il est en particulier fondamental dassocier pendant le maquettage et le choix final ceux qui auront utiliser les crans et fonctions du ou des produits slectionns. On peut alors crer un groupe de contributeurs au projet qui spcifiera et validera les tapes, afin de renforcer ladhsion des quipes et de se positionner dans la futur organisation : par exemple, les quipes de production impliques dans les tapes davancement du projet peuvent commencer modifier leurs rfrentiels ou faons de traiter les donnes afin de rendre la transition encore plus facile. Lassistance de consultants spcialiss pour le choix de loutil peut savrer utile.

5.4 LES RECOMMANDATIONS DU CRIP


5.4.1 Piges viter Dans ce chapitre aussi, nous vous proposons une liste de diffrents lments que nous considrons comme des piges, quil faut garder en tte dans la dmarche de choix de loutil CMDB : - Prise de dcision htive suite dmo marketing brillante. - Sous-estimer les cots dintgration initiale. - Sous-estimer les cots dadministration technique et fonctionnelle de loutil. - Sous-estimer les cots de maintenance, dautant plus dans le scnario modulaire multi-diteurs o le risque de modification de mta-modle de lun ou de lautre loccasion dun changement de version est prsent. - Surestimation de lapport des outils dinventaire et de dcouverte : si la mise en uvre est inadapte, le risque deffet poubelle est prsent. - Survalorisation du critre sur les capacits de modlisation de la virtualisation (et par extension Cloud) : cette modlisation est le plus souvent assez limite sur le terrain, car trs lourde suivre.

5.4.2 Quelques Suggestions


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- Choisir loutil aprs la mise en place des process ITIL, ou bien linverse, mais il faut tre conscient quon devra alors sadapter au modle de lERP !, - Faire raliser un maquettage pour les solutions short-listes sur un primtre le plus reprsentatif possible, avant la dcision, - Impliquer tous les futurs utilisateurs lors de llaboration du cahier des charges et du processus de choix de loutil, - La mise en place de loutil CMDB est un projet : prvoir MOA et MOE spares, conduite du changement, communication, adhsion des utilisateurs, - En fonction de la situation de votre organisation, intgrer des scnarii dvolutions dans les objectifs gnraux de la solution : externalisation, fusion / acquisition, - Tenir compte des outils dinventaires qui seront susceptibles dalimenter la CMDB, - Demander pouvoir visiter un client de loutil (si possible sans lditeur) qui la implment dans son entreprise.

6.1 UN SUJET ANCIEN AVEC UN ECLAIRAGE NOUVEAU


La CMDB est troitement lie dmarche ITIL, et la proccupation croissante dadresser ce sujet concide avec lessor du rfrentiel de bonnes pratiques. Si le besoin de rfrentiels de donnes et de leur gestion est une problmatique ancienne, son caractre essentiel est mis en lumire lors de la mise en place des processus ITIL. Et ce nest certainement pas un hasard si dans la majorit des cas, la dcision de mettre en place une CMDB sappuie sur les limites de fonctionnement des processus sans CMDB. La notion de CMDB est apparue dans ITIL V1 et V2 et alors cantonne un concept de base de donnes, elle a dailleurs vu son primtre et sa nature voluer dans ITIL V3 o on parle maintenant de CMS (Configuration Management System). La CMDB suppose une vision globale et apporte donc un clairage nouveau sur les rfrentiels de donnes traditionnellement limits des considrations techniques.

6.2 UN OUTIL TACTIQUE


Le fait davoir d prciser une dfinition commune du terme CMDB pour le groupe de travail (comme mentionn au dbut de ce livre) montre quil est impratif de clarifier explicitement les objectifs et attendus de la CMDB. La question primordiale lorsquon parle de CMDB nest en effet pas : quest-ce que cest ? , mais pour quoi faire ? . La CMDB se dfinit avant tout par son but, et cest pourquoi il sagit dun outil essentiellement tactique. La dcision de mettre en place une CMDB est dtaille dans le chapitre 3. La CMDB est un moyen dapporter une plus value la gestion des services rendus aux utilisateurs et aux clients. Elle ne se restreint donc pas la DSI mais concerne lensemble de lentreprise. Ladquation du niveau hirarchique de sponsoring, limportance du rle de responsable de CMDB et leur visibilit dans lorganisation constituent des facteurs cls qui conditionnent la russite du projet CMDB.

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CMDB : Enqute et Analyse des Tendances

CONCLUSIONS DE LETUDE
Ce Livre Blanc de lobservatoire des Directeurs dInfrastructure et de Production est ddi la CMDB (Configuration Management DataBase). Ce livre est la rsultante de lanalyse dune enqute auprs des membres du CRIP, des rflexions des groupes et des sous-groupes de travail. Les points suivants se dgagent et mritent lattention.

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6.3 UN OUTIL FEDERATEUR


Une CMDB est complexe parce que les volumtries de donnes sont importantes (plusieurs milliers voire plusieurs dizaines de milliers de composants), et parce que les informations sont globales lentreprise (matriels, applications, mais aussi organisations, locaux. Services). La CMDB doit fdrer les visions de lensemble des intervenants sur les composants du SI, tout en prservant les domaines de responsabilit de chacun. La conduite du changement et la communication autour du projet sont de fait essentiels sa russite. Si toutes les tapes que nous proposons dans le circuit dhomologaton peuvent paratre lourdes pendant llaboration du modle de la CMDB, celle-ci une fois en place devient un formidable vecteur pour fdrer lensemble des acteurs, en particulier de la DSI, autour dune vision commune. La dfinition de la structure de la CMDB, et de son modle, constitue le point de dpart du projet CMDB. Le chapitre 4, consacr cette problmatique, souligne la valeur ajoute de la CMDB savoir la formalisation des relations entre les CI, et le caractre spcifique de son contenu au contexte et aux besoins de lentreprise. La structure de la CMDB doit galement tre adaptable au cours du temps pour rpondre des besoins dvolution du primtre couvert ou de changements importants (rorganisation, nouvelles technologies, ).

6.4 UNE COHERENCE ENTRE OUTIL, PROCESSUS ET ORGANISATION


Trop souvent considr tort comme un projet purement technique, la CMDB est un projet global qui suppose une parfaite cohrence entre loutil, les processus et lorganisation. Afin de limiter le risque de drive vers une dmarche sappuyant sur les outils techniques pour constituer la CMDB, nous prconisons de mener le projet CMDB par itrations favorisant une mise en place progressive et si possible avec une phase de validation sur un pilote. En particulier nous soulignons que le niveau de granularit de la CMDB doit tre fonction du besoin et non de la capacit faire. Cette approche garantit la capacit dadaptation de la CMDB en cas dinadquation avec les processus ou avec lorganisation. Le choix de loutil de CMDB constitue ce titre une tape cl du projet CMDB. Cette problmatique est dtaille dans le chapitre 5, qui propose notamment une revue des fonctions attendre de la part des outils du march. Mme si les outils du march apparaissent de plus en plus matures, nous prconisons fortement de procder des maquettages pour vrifier que loutil satisfait bien les besoins et non que ce sont les processus et lorganisation qui devront tre conformes loutil. Ce principe
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- De modlisation, - Oprationnelles sur les problmatiques fonctionnelles (processus, ergonomie, ), - Techniques (bases de donnes, outils dinventaire, ), - Organisationnelles (conduite du changement, communication, ).

En conclusion, le projet CMDB ne doit pas tre vu comme un projet uniquement technique mais galement comme un projet dorganisation. La mise en place dune CMDB peut se rvler un projet long et complexe, mais cest un extraordinaire outil fdrateur au sein de lentreprise, en terme de : - Mise en partage et scurisation de la connaissance  Il transcende les frontires entre les domaines (Rseau Systme BDD, Production Etudes, DSI Mtier Finance),  Il rduit la courbe dapprentissage des intervenants,  Il diminue le risque de perte de connaissance avec le dpart d experts historiques de lorganisation. P  artage dinformations et de bonnes pratiques Il ny a pas de dmarche ITIL structurante sans CMDB

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CMDB : Enqute et Analyse des Tendances

est galement applicable en cas de prfrence pour une solution propritaire, ce qui est le cas dans 1/3 des entreprises consultes. La cohrence entre outil, processus et organisation doit tre soutenue par la constitution dune quipe pluridisciplinaire. Les acteurs du projet CMDB doivent permettre de couvrir les besoins en comptences :

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A propos du CRiP
Le CRiP a ft sa deuxime anne dexistence le 16 Novembre 2009
Ces deux premires annes ont t riches en contributions diverses : cration et animation de dix groupes de travail, cration dune cellule dintelligence conomique, publication de 4 livres blancs, cration dune Base Projets, organisation des trois plnires annuelles, mise en place du site web www.crip-asso.fr, de la Newsletter et prise en charge des comits de programme, des prsentations, des retours dexpriences, des tables rondes de la Convention annuelle du CRiP aux journes itiForums. Je voudrais remercier les membres du bureau et tous ceux, nombreux, qui participent aux groupes de travail. Cet excellent travail, en quipe, contribue au large dveloppement de notre club utilisateur. Pour lavenir, nous voulons poursuivre et amplifier cette faon de procder au service des Responsables dInfrastructure et de Production, avec la volont affirme dtre un cercle de confiance rciproque. Nous souhaitons, ainsi, parfaire les matrises, partager les retours dexpriences, analyser et parvenir amliorer les organisations, les ressources humaines, les technologies, les approches financires du SI et les processus de dcision.

Le credo du CRiP : Indpendance par rapport aux fournisseurs et socits de consulting

Nous chercherons galement promouvoir et lgitimer les missions de ces responsables au sein de leur entreprise et dvelopper une approche pragmatique des Infrastructures et de la Production. Enfin, nous nous appliquons dvelopper la notorit du CRiP et faire en sorte que notre association devienne une rfrence vis--vis des fournisseurs du march. Nous devons nous attacher recruter de nouveaux membres tout en amplifiant notre politique volontariste de communication avec itiForums (Confrence, Reportages Vidos, Cercle i, i Connect).

Jespre que cet esprit dquipe, construit tout au long de ces deux premires annes, nous conduira dvelopper ce lieu dchanges constructifs concernant nos proccupations quotidiennes, permettant chacun dapprcier le bien-fond de notre association. Nous sommes convaincus que vous serez nombreux nous rejoindre.
Philippe SERSOT Prsident du CRiP CTO CA-CIB

Le CRiP (Association Loi 1901) compte 95 grandes entreprises ou entits utilisatrices des technologies de linformation, adhrentes ou en cours dadhsion. Il rassemble une communaut de plus de 550 membres, responsables dinfrastructure ou de production. Le CRiP est un cercle de confiance, lieu dchanges et dinformations entre les diffrents membres confronts aux mmes dfis financiers, technologiques et organisationnels.

Objectifs

-E  tre plus performant dans les mtiers de linfrastructure et de la production - Partager nos visions et retours dexpriences -E  changer et travailler sur les technologies les ressources humaines les organisations et processus les approches financires des projets les relations avec les offreurs - Promouvoir notre fonction au sein des entreprises -  Sappuyer sur les travaux du CRiP pour asseoir une position au sein de notre entreprise - Crer un rseau de communication rapide et efficace entre dirigeants.

Le Bureau excutif
Prsident : Philippe SERSOT - CA-CIB - CTO Vice-prsidents :  Marc LIMODIN LA BANQUE POSTALE Directeur des Techniques et Infrastructures  Franois STEPHAN - THALES Directeur Technique  Eric STERN ORANGE-FRANCE TELECOM Responsable Expertise Environnement Technique  Nol CAVALIERE PSA PEUGEOT-CITRON Responsable de lArchitecture Technique O  livier MAUPATE IT Director  Claude CORIAT RENAULT Responsable Stratgie et Politiques Techniques J  ean-Paul AMOROS GDF SUEZ CTO P  ascal PICCHIOTTINO BOUYGUES TELECOM Responsable Dpartement Infrastructure SI Rseau  Frdric DIDIER CREDIT FONCIER Directeur Production Informatique Secrtaire : Michel GROSBOST Trsorier : Gilles ALBERT SOCIETE GENERALE-PAEN Technology Strategy Manager

Le mode de fonctionnement
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Actuellement, dix groupes de travail thmatiques se runissent tout au long de lanne. 4 autres groupes sur les thmes Base de Donnes, Rseaux, Orchestration et Efficacit Energtique sont en cours de cration. Les travaux de ces groupes sont prsents lensemble des membres deux fois par an lors des plnires et loccasion de la Convention annuelle du CRiP au sein ditiForums.

Au del du groupe de travail CMDB, 13 autres de travail sont actifs ce jour


STOCKAGE Anim par Jean-Pierre DUMOULIN
Directeur Technique Infrastructure PSA PEUGEOT-CITRON Objectifs : Identifier et partager les bonnes pratiques dans le domaine du stockage Thmes abords : - Virtualisation du stockage : quelles solutions pour quels besoins ? - Les principaux besoins - Virtualisation du Stockage SAN & blocks, NAS & Fichiers, Tape & Librairies de sauvegarde - Virtualisation dans le SAN o dans la baie, InBand ou Outband - Techniques de rplication du stockage inter-sites dans une optique PRA et DataCenter Virtuel - VTL - Dduplication du stockage primaire

MTIERS Anim par Marc LIMODIN


Directeur des Techniques et des Infrastructures LA BANQUE POSTALE Objectifs : Traiter - de lvolution des mtiers dinfrastructure et de production - des problmatiques de ressources humaines - des problmatiques dorganisation - Partager pour tre plus performant et anticiper sur : Les bonnes pratiques Les modles dorganisation alignement avec les mtiers Le sourcing / la formation Ladaptabilit des ressources aux processus et technologies Identifier des thmes travailler en sous-groupe Thmes abords : - Evolution des mtiers - Facteurs dvolution - Les nouveaux mtiers - Les mtiers en devenir - Les mtiers en retrait - La sous-traitance - Les problmatiques RH

LOW COST Anim par Frdric DIDIER

Directeur Production Informatique CREDIT FONCIER Objectifs : - Inventorier les pratiques dinfrastructures en rupture avec les pratiques usuelles en vue de rduire les cots. - Etre une rfrence permanente des pratiques : pour les responsables dinfrastructure un guide de bonnes pratiques - Inciter les fournisseurs offrir des solutions low-cost Thmes abords : - Limpact des techniques de virtualisation pour les serveurs et pour les postes de travail - Automatisation de la gestion des systmes, - Mesure de la pntration de lOpen source - Utilisation des composants grand public et jetables (mais recyclables !) - Impact de la standardisation des processus de production autour dITIL - Sourcing, externalisation, offshoring - Approches financires - Mutualisation inter-entreprises - Rduction des services et du support - Abaissement des exigences sur les data centers - Green IT, gestion de lnergie

SGBD Anim par Jean-Paul VEZARD


Responsable DBA SOCIETE GENERALE Objectifs et Thmes : - Performance et Mtrologie Identifier les mtriques Systmes, SGBD et Applicatifs reprsentatifs du niveau de performance et des cots Identifier les outils de mtrologie mettre en place depuis la phase de spcification jusqu lexploitation Identifier les challenges majeurs chez les utilisateurs laborer la cartographie solutions actuellement utilises -L  es BD Open Source, une opportunit ou un leurre pour rduire les couts ? -R  ecenser les solutions de Hautes disponibilits pour les base de donnes (locales ou Campus)

DATACENTER Anim par Claude CORIAT

Responsable Stratgie et Politiques Techniques - RENAULT Objectifs : Mettre en avant les meilleures pratiques en production du DataCenter de demain. Thmes abords : - Processus defficacit nergtique - Qualification et Benchmarking -P  UE : Identification des indicateurs de mesure de performance des DataCenters -O  utillage pour la mesure et la bonne gestion du Froid -S  uivi de la consommation lectrique - Initiatives Green DataCenter : dmarches doptimisation -L  iste et caractristiques des diffrents hbergeurs -C  omment (r-)urbaniser les salles informatiques ? -A  udit des DataCenters -G  reen datacenter : Automatisation sur les oprations (automatisation et outils), -R  etour dexprience sur la mise en uvre des processus ITIL

Livre Blanc Enqute et Analyse de Tendances du Stockage (dit en novembre 2009)

CRIP Thmatique Stockage 13 octobre 2010

Livre Blanc Analyse et Tendance, (prvu en novembre 2010)

CRIP Thmatique Datacenter Facilities 17 novembre 2010

Livre Blanc Analyse et Tendance, vers le Datacenter idal (dit en juin 2009 loccasion de la Convention CRIP/ITIFORUMS)

CLOUD COMPUTING Anim par Franois STEPHAN


Directeur IT Transformation THALES Objectifs : - Dfinir la comprhension et la traduction oprationnelle par les membres du CRIP des modles de Cloud Computing - Identifier les composantes cls, selon le CRIP, des solutions de Cloud Computing pour les entreprises/administrations et organisations IT - Dcrire les expriences et stratgies des membres du CRIP sur le Cloud Computing Thmes abords : - Dfinition des concepts : Cloud Computing, SaaS, IaaS, etc. - Gains attendus et gains constats - Scurit des solutions de Cloud Computing - Modles Cloud Computing : public, priv, mixte - Retours dexpriences, attentes et roadmaps des membres du CRIP

z/OS Anim par Bruno KOCH

Directeur Dlgu Architecture Systme Mainframe CAISSE EPARGNE Thmes et Objectifs : - Analyser les caractristiques et lorganisation de la plate forme z chez les utilisateurs - Elaborer la cartographie matrielle et logicielle chez les utilisateurs - Identifier les volutions majeures chez les utilisateurs - Comprendre le positionnement de la plate forme z au sein des SI et les orientations court et moyen terme - Identifier les acteurs du march - Analyser les tendances du march

ARCHITECTURE TECHNIQUE DENTREPRISE Anim par Alain BALAGUER


Responsable Architecture BOUYGUES TELECOM Objectifs : - Une analyse des modles mergents tourns vers la standardisation et la mise en oeuvre de modules oprationnels pour la construction dun systme dinformation. Thmes abords : - Les composantes de larchitecture classique L architecture des processus mtiers L architecture applicative L architecture des donnes L architecture technique - La modularisation - Les diffrents modles lies :  la rsilience serveurs et donnes la virtualisation des applications la virtualisation des serveurs et du stockage les clouds privs la mobilit des accs aux SI lauthentification et lhabilitation

PRA Anim par Luc VRIGNAUD

Responsable Diffusion Support et Scurit MACIF Objectifs : Analyser les architectures des infrastructures de secours et de cohrence applicative, les aspects spcifiques lis loutsourcing, les critres de validation puis de MCO du PRA, lorganisation et le processus de dclenchement. Thmes abords : -V  alidation probante dun PRA -C  omment ngocier un contrat doutsourcing ? -A  rchitectures de secours et cohrence applicatives dun PRA -M  aintien en Condition Oprationnelle dun PRA - Critres de dclenchement dun PRA - Concepts et vocabulaire PRA

VIRTUALISATION SERVEUR & POSTE DE TRAVAIL Anim par Marie Christine MOULLART
Responsable Exploitation/Direction Infrastructures et Support GENERALI Objectifs : -R  ecenser des expriences et les solutions maturit, -A  nalyser les enjeux et le positionnement vis--vis des mtiers, -D  crire la dmarche projet. Thmes abords : -L  es diffrentes solutions de virtualisation -C  artographie des systmes en production -A  rguments en faveur de la virtualisation -L  es bonnes pratiques, les piges, les limites - Les fournisseurs et loffre -L  es impacts projets/homes/processus - Les gains financiers et niveaux de services

CRIP Thmatique z/OS 16 septembre 2010

Livre Blanc Analyse et Grandes Tendances du Cloud Computing (prvu en juin 2010 loccasion de la Convention CRIP/ITIFORUMS)

Livre Blanc Analyse et Tendance, PRA 2010 (prvu en novembre 2010)

CRIP Thmatique Virtualisation Serve urs 19 mai 2010

En association avec

GOUVERNANCE Anim par Jean-Paul AMOROS


CTO GDF SUEZ Objectifs et thmes : - Partager les retours dexprience dalignement mtiers des productions prsentes au CRIP - Proposer des kits oprationnels aux productions informatiques pour raliser cet alignement (par exemple des catalogues de services, des bench sur les prix, des format de reporting,.). - Partager sur la gouvernance des contrats fournisseurs en gnral (outsourcing, forfait,), mais aussi en particulier (microsoft,) - Comment dvelopper de la valeur ajout dans des contextes fortement outsourcs

ORCHESTRATION Anim par Hugues FONDEUX


Responsable Projet INFRA 2.0 PSA-PEUGEOT CITROEN Objectif : Obtenir des gains de productivit tout en amliorant la qualit de service et lefficacit oprationnelle, cest indniablement lautomatisation des processus de lexploitation. Thmes abords : - Les besoins adresss par un orchestrateur : le provisioning de ressources la gestion de fermes de serveurs le traitement automatis dincidents aux Oprations lautomatisation du travail des industrialisateurs, des experts logiciels lacclration des PRA (Plans de Reprise dActivit) le dploiement dapplications ... -Le rythme de dploiement -Les bonnes pratiques de mise en uvre et les difficults rencontres -Les lments de rentabilit -Les outils du march ou de lopen source : leur perception, leurs spcificits -Limpact de ces outils sur les processus dexploitation

EFFICACITE ENERGETIQUE Anim par Eric STERN


Responsable Expertise Environnement Technique ORANGE FT GROUPE Objectifs: -Mettre en avant les meilleures pratiques, et les actions mener pour soit, diminuer la consommation, soit amliorer lefficacit nergtique de lensemble des composants dinfrastructure et denvironnement technique de nos sites de production. -Proposer un certain nombre dindicateurs pertinents qui permettent de svaluer en terme defficacit et de suivre lvolution des consommations. Thmes abords : - Comment mesurer son efficacit nergtique ? - Quels indicateurs pour valuer et quelle pertinence ? Quelles sont les voies qui menent une meilleure efficacit nergtique ? -A  ctions autour de lenvironnement technique - Optimisation du conditionnement dair, des chanes de distribution lectriques, ... - Actions sur linfrastructure technique - Consolidations, virutalisations, ... - Outillage de mesures - Processus de gestion des capacits lectriques, climatiques, ... - Design de site, localisation, isolation, ... - Urbanisme des salles informatiques, gestion des flux dair,

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Les CRiP Thmatiques


Les CRIP thmatiques sont des confrences qui apportent lclairage du CRIP sur les grands sujets dInfrastructure et de Production traits par ses groupes de travail.
Les exposs agnostiques du groupe de travail et des analystes (Forrester par exemple), associs aux retours dexpriences des membres du CRIP permettent de prsenter ltat de lart et les traductions oprationnelles des services et technologies dans la vraie vie de lentreprise.
Le format choisi permet lauditeur : - de se forger une opinion en toute indpendance travers la restitution des travaux du CRiP, Club utilisateur des Responsables dInfrastructure et de Production dont le crdo est lindpendance vis--vis des fournisseurs - de dcouvrir travers des tmoignages utilisateurs limplmentation oprationnelle des technologies et solutions avec leurs composantes cls, leurs business case, leurs bnfices: promesses et ralits, leurs cueils et freins - de bnficier de lclairage sur les grandes tendances et le panorama de loffre par un cabinet danalyste de renomme internationale Forrester Research qui est le partenaire stratgique du CRiP -d  e rencontrer les acteurs majeurs du march loccasion des pauses et du cocktail qui clture ces sessions

Les CRiP Thmatiques programmes en 2010 sont :


z/OS - 16 septembre 2010 Stockage - 13 octobre 2010 Data Center Facilities - 17 novembre 2010

Les livrables du CRiP


LObservatoire des Directeurs dInfrastructure et de Production est une initiative du CRiP. Cet observatoire regroupe lensemble des documents produits par les groupes de travail. A lusage des membres du CRiP, ces documents sont de plusieurs types : Enqute et Analyse des tendances Livre Blanc : les meilleurs pratiques  Dossier danalyse des innovations technologiques et daide la rdaction dappel doffre Fiches pratiques Les Enqutes et Analyses de tendances sont issues de questionnaires renseigns par les membres du CRiP. Lanalyse des rsultats recueillis permet de mesurer et dobserver lvolution des enjeux des CTOs et de leurs infrastructures. En outre, elle met en relief les grandes tendances lies aux principaux challenges des productions informatiques. Dans le cadre de lObservatoire des Directeurs dInfrastructure et de Production, chaque groupe de travail actif apporte une contribution importante dans llaboration de documents de rfrence. Actuellement, dix groupes de travail CRiP sont actifs : DataCenter, Stockage, Could Computing, Low Cost, z/OS, Mtiers, CMDB, PRA, Architecture Technique, Virtualisation Serveur & Poste de Travail. Dans les prochains mois, le CRiP prvoit le dmarrage de groupes de travail supplmentaires: les rseaux, les bases de donnes, le Green IT, lOrchestration. Depuis plus de deux ans, bon nombre de documents ont t publis. Parmi les plus significatifs, on mentionnera : - Livre Blanc Enqute et Analyse des Tendances Serveurs - Enqute et Analyse des Oprations informatiques - Enqute et Analyse des tendances lies au Datacenter - Livre Blanc Meilleures Pratiques du DataCenter - Enqute et Analyse des Tendances du Stockage - Fiche Pratique Alignement Stratgique de la Production Informatique aux Mtiers de lEntreprise - Dossier Technique Datacenters : Efficacit Energtique et indicateurs de performances Tous ces ouvrages produits ou en cours de production deviennent inluctablement une rfrence importante pour les CTOs. Ils permettent de saffranchir dtudes parfois longues et coteuses et de se benchmarker par rapport aux grandes tendances actuelles. Plus gnralement, ils sont des outils reconnus pour lamlioration de la productivit.

Nicolas COURAUD Responsable de la coordination des travaux du CRiP

Charte dEthique et dEngagement du CRiP


Le Club des Responsables dInfrastructure et de Production est constitu sur la base de valeurs et de principes daction et de comportement, fonds sur des rapports de confiance permanents entre ses membres. Les membres sont les reprsentants des socits adhrentes du CRiP. -  participer activement dans la mesure de leurs comptences, de leurs moyens, et de leurs autorisations internes aux confrences CRiP/ itiForums, soit en tant que membre dun comit de programme, travers un tmoignage, une table ronde ou en aidant la production de contenu.

Principes daction

Respect de la loyaut Les membres du CRiP ont pour principe la loyaut lgard des autres participants afin dinstaurer et de maintenir des relations de confiance durables. Participation active Les socits adhrentes au CRiP et leurs reprsentants membres du CRiP sengagent contribuer activement la vie du Club en apportant leur exprience et leur savoir faire aux travaux collectifs. Les socits adhrentes sengagent -  rpondre dans un dlai convenable aux diffrents questionnaires qui pourraient leur tre envoys -  faire participer au moins un de ses reprsentants au moins un groupe de travail ou une cellule -  favoriser la participation de ses reprsentants aux plnires du CRiP -  promouvoir le CRiP au sein de leur organisation Les membres reprsentants sengagent -  se comporter en ambassadeur du CRiP et promouvoir le CRiP auprs de leurs pairs et des fournisseurs

Principes de comportement

Confidentialit Chaque membre du CRiP sengage ne pas divulguer des tiers les informations professionnelles prsentes, sans accord explicite des membres metteurs et du bureau excutif du Club. Chacun des participants, membre permanent ou occasionnel, sinterdit dutiliser directement ou indirectement, des fins personnelles, des informations sensibles quil pourrait dtenir dans le cadre du Club. Conflits dintrts Chaque membre du CRiP se doit dviter toute situation de conflit entre les intrts du Club et ses intrts personnels ou ceux de ses proches. Le Club est un club dutilisateurs. Cependant certains de ses membres peuvent appartenir des socits adhrentes qui peuvent avoir dans leurs missions une offre de service pour les autres adhrents. Il est impratif dans ce cas que les reprsentants membres de ces dites socits aient un comportement irrprochable et nutilisent pas ce cercle de confiance pour promouvoir les offres de services de la socit qui les emploie.

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ITIFORUMS Une relation stratgique et privilgie avec le CRIP


La convention signe avec le CRIP facilite la relation du CRIP avec le reste de lcosystme. Cette relation troite entre les deux partenaires apporte les bnfices suivants aux membres du CRIP : 1) CONFERENCE CRIP/ITIFORUMS Le CRIP bnficie dune tribune officielle annuelle. Les membres du CRIP pilotent les comits de programme, animent les tables rondes, prsentent les rsultats de leurs groupes de travail et tmoignent sur leurs retours dexpriences. 2) CERCLE I Ces vnements permettent aux membres du CRIP de rencontrer les dirigeants des fournisseurs de produits et de services dinfrastructures et de production 3) I-CONNECT Un rseau on line, rapide et efficace, qui permet aux membres du CRIP, dune part de communiquer entre eux, et dautre part de communiquer avec les dirigeants de lcosystme. 4) BASE DOCUMENTAIRE www.itiforums.com permet de rechercher les documents publics produits par le CRIP, les autres clubs utilisateurs (Archivage, Continuit dActivit, et Data Center Facilities), et les experts dans ces domaines. 5) CRIP THEMATIQUE Des confrences sur les thmes que traitent les groupes de travail du CRIP. Ces confrences sur lEtat de lArt font appel des CRIP STRATEGIC PARTNER pour un clairage sur les grandes tendances mondiales.

Connect Connect

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CMDB : Enqute et Analyse des Tendances

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Plus de 95 grandes entreprises franaises adhrent ou sont en cours dadhsion au CRiP:


TOTAL MAAF LOREAL GROUPAMA SI DARVA SYSTME U OUEST ADP GSI AEROPORTS DE PARIS ERDF GIE ALLIANZ INFORMATIQUE EIFFAGE MINISTERE DES FINANCES RENAULT GE MONEY BANK FRANCE AREVA LA FRANCAISE DES JEUX SWISS LIFE AUCHAN INTERNATIONAL TECHNOLOGY AVIVA GDF SUEZ SOCIETE GENERALE PAEN AXA TECH SOCIETE GENERALE SGCIB BOUYGUES TELECOM CA SILCA INFORMATIQUE CAISSE DES DEPOTS LA BANQUE POSTALE CAISSE EPARGNE CREDIT AGRICOLE CIB CANAL + CASINO THALES GROUP VALLOUREC MANPOWER FRANCE RTE FRANCE CHOREGIE CNAV GROUPAMA SYSTEMES DINFORMATION CNP ASSURANCES MINISTERE DE LA DEFENSE - CPSIAT CREDIT FONCIER EDF ESSILOR INTERNATIONAL FM LOGISTIC GENERALI I-BP AIR FRANCE MACIF MINISTERE DE LINTERIEUR CARREFOUR GROUPE NATIXIS OECD ORANGE FT GROUPE PMU PSA PEUGEOT-CITROEN RATP SCOR STIME POLE EMPLOI BIC DARVA SAINT GOBAIN IMS SNCF SFR LABORATOIRES BIOMERIEUX CCR ASSET MANAGEMENT LAFARGE SERVICE ARAMICE LOUIS VUITTON MALLETIER NORBERT DENTRESSANGLE DCNS GROUP AIR LIQUIDE CREDIT IMMOBILIER DE FRANCE KEOLIS Etc

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Contacts

Club des Responsables dInfrastructure et de Production contact@crip-asso.fr www.crip-asso.fr


En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation du CRiP.

Facilitateur de projets

Cabinet de conseil oprationnel, CG2 Conseil aide les entreprises crer de la valeur ajoute pour les mtiers travers le SI
Positionnes la croise des mtiers et de la DSI, nos missions sarticulent autour de 2 axes complmentaires: Prparer lentreprise du futur pour aligner vos projets de transformation * et votre organisation sur votre stratgie, * Faciliter les projets pour en faire des russites mtier. Fort dune quipe de 40 consultants, le cabinet affiche un CA de plus de 5M fin 2009 avec une croissance de 20% depuis 5 ans. Au sein du cabinet, notre ple Performance des services intervient autour de 2 grands thmes: Adapter votre organisation votre stratgie, Livrer vos clients le juste service. Lobjectif pour nos consultants est daccompagner les clients pour rpondre aux attentes des mtiers en trouvant les bons leviers pour un juste quilibre entre qualit de service et matrise budgtaire, et notamment: Dorganiser et doptimiser les ressources et les actifs, De dgager des gisements de productivit sans nuire la qualit de service, Daccompagner la transformation, De promouvoir la fonction informatique.

La valeur ajoute du cabinet repose sur cette approche du conseil, engage dans ses prconisations, tourne vers les rsultats.

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Cration : fred.lameche - www.anousdejouer.fr

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