Aprovisionamientos y toma de decisiones logsticas

La gestin de compras o aprovisionamientos La importancia de la gestin de compras o aprovisionamientos radica en tres puntos fundamentales: 1) Aseguran el funcionamiento de los sistemas productivos. 2) Proporcionan los insumos para realizar las actividades de transformacin 3) Un factor esencial del rea compras es la reduccin de costos. Puede considerarse al rea de compras como una interfase entre la empresa y el mercado de proveedores. Pueden citarse cuatro factores preponderantes del rea de compras: A) Los ahorros en los materiales comprados suponen un beneficio instantneo con fuerte poder multiplicador del beneficio: Ejemplo: Situacin Base 100 50 30 15 5 Alternativa b) c) d) 105 100 100 50 50 50 30 15 10 25 15 10 30 10 10

Ventas Totales Costo de Bienes y Servicios adquiridos Costos de Mano de Obra Directa Gastos Generales Beneficio antes de int. e imp.

a) 200 100 60 30 10

e) 100 45 30 15 10

Observando la tabla anterior es posible establecer que para doblar el beneficio una empresa con los datos enunciados debera: Alternativa a) Aumentar las Ventas Totales en un 100% Alternativa b) Aumentar los precios en un 5% Alternativa c) Disminuir los salarios en un 16,66% Alternativa d) Disminuir Gastos Generales en un 33,33% Alternativa e) Disminuir el costo de bienes y servicios adquiridos 10% Como puede verificarse en la situacin planteada, para obtener un doble de beneficios en relacin a la situacin base deberan incrementarse las ventas totales en un 100% aumentando proporcionalmente todos los costos con respecto a sus niveles originales. Esta situacin es bastante difcil de poner en prctica debido a que incrementar las ventas al doble de la situacin original resulta una situacin poco probable en mercados maduros en donde exista competencia y sin que esto signifique un aumento de costos importante debido al mayor esfuerzo de ventas necesario. La alternativa b) plantea una situacin en la que para aumentar los beneficios la doble habra que incrementar los precios de los productos vendidos en un 5% sin que varen los costos y los niveles de demanda originales. Como sabemos, dada la ley de demanda, un aumento en el precio de los bienes comercializados implicar una disminucin de las cantidades demandadas por los consumidores y, dependiendo de la elasticidad precio de

la demanda, los ingresos por ventas podran incluso disminuir ante una demanda elstica. Asimismo, el poder de la competencia en el mercado hara poco probable un aumento de precios sin que ello provoque disminuciones importantes de cantidades vendidas. Otra alternativa planteada es la c), que considera una disminucin de los salarios a la mano de obra en un 17% aproximadamente. Esta alternativa puede ser viable, pero podrn surgir efectos no deseados como la disminucin de la productividad de los trabajadores que realizarn sus tareas disconformes, por ejemplo. En pocas de auge (bajos niveles de desempleo) se fomentar la renuncia de aquellos trabajadores ms productivos y que pueden obtener mayores salarios en empleos alternativos. De esta forma, se reemplazarn los trabajadores ms productivos por otros nuevos trabajadores con menos experiencia y productividad. Con todo esto, es incierto el efecto sobre los beneficios que una poltica de disminucin de salarios puede acarrear. La alternativa d) muestra una situacin en la que deberan disminuirse los gastos generales en un 33,33% para lograr el objetivo de aumento de los beneficios en un 100%. La alternativa e) presenta la oportunidad de disminuir los costos de las compras de materiales y productos utilizados en los procesos productivos en un 10% para obtener un aumento en los beneficios de un 10%. Queda claramente reflejado en este ejemplo, la importancia de la gestin de compras en la generacin de beneficios de la empresa. La obtencin de descuentos o disminuciones de costos de adquisicin en un 10% resulta una situacin bastante probable y que reporta el aumento deseado del 100% de los beneficios. B) Es un rea poco tecnificada y con alto potencial de mejora. C) Requiere inversiones no tan altas comparadas a otras reas, dado que las mejoras en el rea de aprovisionamientos o compras surgen habitualmente de mejoras organizacionales, sin necesidad de que operen cambios tecnolgicos importantes que impliquen mayores inversiones en activos fijos. D) Los cambios propuestos desde el rea compras crean pocos problemas laborales internos, mejorando el costo de los productos. As, por ejemplo, la falta de materiales puede provocar demoras en la produccin, tanto en las mquinas cuanto en los trabajadores, que se traducirn en aumentos de costos de produccin y prdidas de clientes por entregas fuera de los trminos pactados. La falta de uniformidad en la calidad de los insumos puede afectar la calidad de los productos finales, provocando la prdida de ventas consecuente. Las principales funciones del rea de compras o aprovisionamientos pueden resumirse en: a. b. c. d. La anticipacin de las necesidades de los clientes. La interpretacin de las tendencias de precios en los mercados. La localizacin y determinacin de fuentes fiables de suministro. La negociacin con los proveedores.

La concepcin tradicional de los sistemas productivos y el cambio de orden econmico mundial. Segn una concepcin tradicional de los sistemas productivos puede definirse a la produccin en la empresa como el proceso de transformacin por medio del cual se obtienen productos a partir de la combinacin de factores productivos o insumos (capital y trabajo, en trminos amplios).

Los sistemas productivos como proceso de transformacin Fuente: Prida Romero (1996).

Siguiendo esta concepcin tradicional puede decirse que el objetivo fundamental de la produccin era aumentar el volumen de artculos, cumpliendo con las restricciones impuestas por la disponibilidad de recursos para disminuir el costo de los recursos empleados mejorando la productividad. Los supuestos o caractersticas de desarrollo del esquema tradicional pueden resumirse en los siguientes: a) Mercados estables con demanda creciente. b) Escasa variedad de productos. c) Clientes preocupados por disponibilidad del producto. d) Mercados altamente segmentados y oferta escasa. e) Bajas tasas de inters e inexistencia de inflacin. La funcin de produccin entonces, intenta trabajar independientemente en un entorno que se presupone estable para maximizar la productividad interna de la firma. Est basada en previsiones (realizadas por el Departamento Comercial) e intenta proteger el sistema productivo de los errores de previsin que pudieran impedir la consecucin de la productividad esperada. Con el transcurso del tiempo la mayora de los sectores han producido cambios en los principales recursos que utilizan los sistemas productivos. Por ejemplo, los procesos de automatizacin han provocado una menor utilizacin de horas de trabajo de la mano de obra directa. Las inversiones en equipos de produccin han crecido evidenciando un proceso de mecanizacin y automatizacin. La integracin

vertical de empresas se ha convertido en una estrategia importante para disminuir costos de produccin de materiales y obtener insumos de calidad. Asimismo, una mayor sofisticacin y diversificacin de productos ha provocado un aumento en los niveles de inventario de materias primas y productos en proceso. Todo esto unido a los aumentos en los costos de financiacin (tasas de inters) ha incrementado la importancia de la gestin de materiales o gestin de compras de las empresas. La visin tradicional de los sistemas productivos reconoce la importancia de conocer, a menos globalmente, la demanda del mercado para determinar la capacidad de produccin. Una vez pronosticada la demanda se elaboran planes generales y programas de produccin. Los planes futuros se van ajustando con respecto a la demanda real que enfrenta la empresa. La necesidad de informacin se ha incrementado a medida que existe mayor variedad y complejidad de los productos y procesos de produccin. El enfoque tradicional de los sistemas productivos, organiza recursos y funciones utilizando la divisin del trabajo en sus tareas ms simples y separando la concepcin y planificacin de la ejecucin de dichas tareas. Las organizaciones se disearon como una lnea de montaje, con flujos de trabajo secuenciales y una estricta separacin entre las actividades desempeadas por cada rea funcional. Ante desvos de los pronsticos basados en una realidad estable del mercado, el sistema productivo no reacciona de manera rpida, razn por la cual se recurre a establecer barreras para proteger al sistema productivo de los desvos indeseables por razones del entorno. Las barreras utilizadas para proteger al sistema productivo en el enfoque tradicional son: A) Los trabajadores. La direccin define la divisin del trabajo y deja al departamento de personal que negocie con los sindicatos con respecto a lo nico negociable: la remuneracin de los trabajadores. Cualquier otro planteo se interpreta como una concesin paternalista que desva a la organizacin de su objetivo de lograr la mxima productividad. Se considera a los trabajadores como mquinas sustituibles. B) Ignora el entorno o medio ambiente de la fbrica. Existe un inters en el producto hasta que sale de fbrica y un desinters por toda responsabilidad en el uso y eliminacin posterior del mismo. C) Los clientes son un concepto abstracto. Las previsiones de mercado realizadas por los departamentos comerciales se constituyen en el instrumento que gua toda la produccin. El lanzamiento de nuevos productos y el cambio de diseos para satisfacer la demanda se consideran como una prdida inevitable de la eficiencia de produccin. D) Los proveedores son poco confiables y realizan entregas de insumos de baja calidad, en cantidades equivocadas y con fechas de entrega retrasadas, intentando aumentar los precios en lo posible. Por lo tanto, la funcin de compras o aprovisionamientos se convierte en una barrera adicional que protege al sistema productivo de las cambiantes situaciones externas. La gestin de aprovisionamientos en el enfoque tradicional

En el enfoque tradicional la gestin de compras o aprovisionamientos se constituye en una barrera para proteger el funcionamiento del sistema productivo de las actuaciones de los proveedores. Las polticas bsicas empleadas por las empresas dentro del enfoque tradicional son: 1) Tendencia a la integracin vertical en situaciones en que no haya abundante oferta. 2) Tendencia a la negociacin entre empresas competidoras (cuando el mercado sea de competencia) 3) La funcin de aprovisionamientos queda marginada de las decisiones estratgicas1,ocupndose de actividades administrativas relativas a la compra de artculos, la bsqueda de fuentes alternativas de suministro y la negociacin con los proveedores para obtener menores precios de compra. Como una consecuencia de esta marginacin, la funcin de aprovisionamientos no evala su actuacin considerando el valor que percibe el cliente final. Objetivos de la funcin de compras dentro del enfoque tradicional Dentro del enfoque tradicional se reconoce el tringulo calidad-precio-plazo de entrega, objetivos cuya consecucin muchas veces se ve contrarrestada por la relacin entre el rea de compras y los proveedores. En el siguiente esquema se caracterizan estos tres objetivos dentro del enfoque tradicional. CALIDAD

PRECIO

PLAZO DE ENTREGA

Muchas veces estos tres objetivos no se cumplen debido a la accin de proveedores y compradores. Bajo la concepcin tradicional, los proveedores no rechazan pedidos a pesar de que no puedan cumplir con los plazos pactados. El rea de compras a menudo acepta ofertas de descuentos por compras en cantidad a pesar de que ello implique un aumento de los costos de mantenimiento de inventarios. Otro problema que se presenta a menudo est relacionado con la falta de conocimiento del rea de compras en relacin a los procesos productivos de los proveedores, por lo que la calidad de los productos se desconoce hasta que son recibidos. La calidad acta como una restriccin a cumplir ms que como una variable estratgica y no es parte de la gestin de aprovisionamientos. "Compras" especifica el insumo requerido basndose en los informes de los departamentos tcnicos que especifican el producto requerido segn las necesidades de clientes captadas por el rea comercial.

Ms adelante el lector podr analizar cules son estas decisiones estratgicas de las que el rea de compras queda marginada y cules son algunos mtodos cuantitativos utilizados para lograr una buena planificacin.

Aunque existe una sucesin de especificaciones tcnicas y mrgenes de tolerancia para los materiales comprados prevalece la falta de confianza en el proveedor, razn por la cual se torna imprescindible el control de calidad a travs de una funcin especializada a tal efecto. Cuando la produccin y la competencia en los mercados de los productos que vende la empresa se incrementan, los departamentos de control de calidad soportan grandes volmenes de trabajo, recurriendo a tcnicas de muestreo para controlar la calidad de los insumos que entran al proceso productivo. An utilizando estas tcnicas de muestreo los departamentos de control de calidad se convierten en cuellos de botella del proceso productivo. El plazo de entrega en el enfoque tradicional est determinado por la interaccin entre el rea de compras con el resto de la empresa y con los proveedores. El proceso de establecimiento del plazo de entrega es el siguiente: a) El planificador de materiales: especifica la necesidad de compra. b) El comprador emite orden de compra envindola al proveedor apropiado. c) El proveedor acepta el pedido si puede cumplirlo. Si no puede hacerlo, segn sus disponibilidades de inventario o su ritmo de produccin, puede proponer modificaciones de fechas o cantidades a entregar. Esto genera un proceso de renegociacin tedioso que puede llevar a cambiar de proveedor con una mayor urgencia por recibir los pedidos necesarios sin llegar a parar la produccin. En muchas ocasiones la mala calidad de las entregas detectada por el departamento de control de calidad lleva a que el proveedor tenga que reponer el material defectuoso o si existe urgencia para el uso del material y ste puede ser recuperado, se suelen hacer las modificaciones necesarias para arreglarlo notificando al proveedor de su mala actuacin. Existen tambin penalizaciones econmicas para los proveedores que entregan productos defectuosos, especificadas en los contratos de compra. En el enfoque tradicional, al rea de compras trata de que los planificadores de produccin establezcan claramente la calidad necesaria de los materiales a comprar y el plazo indicando un margen de tiempo razonable con el que se pueda contar en el proceso de recepcin de los pedidos. An as, pueden surgir imprevistos que obliguen al rea de aprovisionamientos a utilizar un instrumento de ltima instancia, el aumento de los niveles de inventario de materias primas. Este aumento de los niveles de stock de materiales protege al sistema productivo y al rea de aprovisionamientos ante variaciones externas no previstas. Sin embargo, puede provocar costos innecesarios para la empresa y oculta informacin til para la mejora de la gestin de los aprovisionamientos. La gestin de inventarios de materias primas puede realizarse por dos mtodos: la gestin de stock de demanda independiente y la gestin de stock de demanda dependiente. En el primero, se planifican los niveles de inventarios en forma independiente de las necesidades de materiales para la produccin, tratando de minimizar los riesgos de tener faltantes de materiales. Existen diversos mtodos de gestin de stock de demanda independiente que sern estudiados ms adelante. En el segundo, se realiza una planificacin de pedidos de materiales siguiendo un plan maestro de produccin que especifica la cantidad de productos que sern manufacturados en un periodo de tiempo futuro predeterminado. A partir de esta previsin de la produccin total se realiza un pronstico de las cantidades a producir de los distintos tipos de productos fabricados y con esta informacin se planifican las compras de materiales para que estn disponibles en el proceso productivo en el momento preciso. Este tipo de planificacin se denomina

Material Requirement Planning (MRP) o en espaol, planificacin de los requerimientos de materiales. Esta planificacin permite contar con un seguimiento de los niveles de inventarios de materiales a travs del tiempo, minimizando la posibilidad de que se verifiquen cuellos de botella en la produccin, de all el nombre de gestin de inventarios de demanda dependiente, ya que esta gestin de inventarios depende de las previsiones de demanda de productos realizada. En el enfoque tradicional, la gestin de stock de materiales se realiza por los mtodos de demanda independiente, razn por la cual, cuando las entregas no se realizan con la calidad o puntualidad necesarias, la presin por cumplir con las urgencias leva a cambiar de proveedor para acelerar las entregas, aumentando la incertidumbre de llegar a cumplir con los objetivos de la empresa y que no se produzcan paradas en la produccin. El precio es la nica variable que puede utilizar el rea de compras para influir en los costos de la empresa, una vez fijados la caracterstica del producto a comprar, su calidad y el plazo de entrega. En el enfoque tradicional el rea de compras se ocupa de: 1) Seleccionar el proveedor, que se realizar ante la decisin de no fabricar los materiales requeridos por cuenta propia. Existen dos objetivos que deben cumplirse al seleccionar a los proveedores: a) Minimizar el riesgo de interrupcin de suministro b) Obtener precios ms bajos En general, se trata de que la empresa se aprovisione externamente de productos poco diferenciados de manera de mantener el control sobre el diseo de los productos finales y como una forma de minimizar los riesgos asociados al cambio de proveedor. En el enfoque tradicional, la gestin de compras se realiza manteniendo un pool de proveedores amplio estableciendo relaciones de corto plazo entre la empresa y estos ltimos. De esta manera, la empresa utiliza la amenaza de cambio de proveedor como estmulo de la competencia para obtener menores precios. 2) Compras determina la cantidad de pedido y en general, establecindose una relacin con los proveedores de corto plazo que comienza y acaba con cada pedido En esta relacin o juego entre comprador y proveedor, la estrategia del proveedor se basa en: Aumentar el tamao del pedido para: - Asegurar un negocio mayor - Conseguir economas de escala en el proceso de produccin. Mientras que la estrategia del comprador se fundamente en: - La negociacin de descuentos por cantidad - Las licitaciones (peticiones de oferta) Ambos tienen incentivos a ocultar informacin. El proveedor, por razones tcnicas, oculta sus procesos de fabricacin y por razones econmicas oculta sus costos. El comprador aumenta sus cantidades potenciales de pedido para obtener mejores precios y adems oculta los usos del insumo o producto ya que el proveedor podra convertirse en un competidor en el futuro. Cuando se realizan peticiones de oferta (licitaciones), el proveedor debe ofertar un precio por materiales bien especificados. Su estrategia entonces se basar en tratar de

conseguir el contrato de aprovisionamiento al menor costo para luego renegociar las condiciones econmicas del mismo basndose en incrementos de costos. Por su parte, el comprador sabe que puede negociar bajas de precios por pedidos en grandes cantidades debido a las posibles economas de escala del proveedor. El proveedor, conociendo esta estrategia del comprador, y puede tratar de conseguir el contrato esperando que no se cumplan las grandes cantidades de pedido y luego renegociar aumentos de precios. Los resultados del proceso del juego de la negociacin entre comprador-proveedor generan una constante incertidumbre, generando los siguientes resultados: a) Los proveedores no invierten en investigacin y desarrollo (I+D) para los productos especficos de un cliente. b) Los proveedores planifican actividades sin contar con las expectativas de compra de un cliente concreto. c) Se trata de un juego con informacin incompleta e imperfecta. d) El comprador no conoce costos ni calidades del proveedor, ni capacidades de produccin. e) El riesgo aumenta al cambiar de proveedor. 3) El control del proveedor en el enfoque tradicional se realiza a posteriori", pidiendo bajas de precios en presentaciones de ofertas futuras basadas en las malas experiencias debidas a fallas en sus envos anteriores. A modo de resumen pueden citarse las caractersticas ms importantes del enfoque tradicional en la gestin de aprovisionamientos: 1. Existe una fuerte competencia entre comprador y proveedor. 2. El sistema de comunicacin es lento y el intercambio de informacin entre comprador y proveedor es el mnimo indispensable para definir la orden de pedido. 3. Existen relaciones a corto plazo siempre que el mercado lo permita, es decir, siempre que el mercado de proveedores sea en cierta forma competitivo. 4. Existe un amplio pool de proveedores. 5. El objetivo principal de la funcin compras dentro del enfoque tradicional es el precio. 6. Las compras se realizan en grandes lotes y con entregas poco frecuentes para aprovechar las ganancias obtenidas de descuentos por cantidad. 7. Los niveles de inventario de seguridad se usan por ineficiencias de comunicacin y no por pronsticos de variabilidad incierta de la demanda. 8. El transporte y la logstica de aprovisionamientos est a cargo del proveedor, que debe cumplir con los plazos de entrega pre-establecidos. 9. El comprador debe inspeccionar el material recibido, controlando la calidad y verificando si cumple con los requerimientos establecidos.

La crisis del enfoque tradicional de aprovisionamientos A principios de los aos 70 los mercados se encontraban sin saturar, existiendo excesos de demanda de productos. La fuerza de ventas era el elemento principal del xito. La produccin tradicional se realizaba en lotes grandes con mnimos cambios y preparaciones. La introduccin de la variedad de productos produjo el empeoramiento de la calidad tratando de mantener costos de produccin bajos. Los controles de calidad se hicieron ms dbiles provocando un aumento en las devoluciones de artculos. El simple intercambio de informacin entre reas utilizado en el enfoque tradicional era incapaz de resolver los problemas que se presentaban. Desde los 70 se vislumbraron una serie de factores que afectaron a la funcin de compras principalmente como consecuencia de cambios en las caractersticas de los mercados, entre ellos: La saturacin de los mercados por aumento de oferta. El aumento de la competencia por apertura de mercados. La globalizacin de la economa hizo posible una mayor interrelacin entre compradores y proveedores ms alejados unos de otros. La crisis del petrleo puso de manifiesto la importancia de los inventarios unida a las alzas en las tasas de inters (que representa el costo de los productos inmovilizados), evidenciando el hecho de que es imposible competir en costos si deben financiarse excesos de inventario. Desde la crisis del petrleo los tipos de cambio han experimentado grandes e imprevisibles variaciones, con lo cual se torna ms difcil pronosticar los intercambios comerciales entre empresas de distintos pases. Los clientes se mostraron cada vez ms exigentes en: calidad, precio, rapidez de respuesta y variedad de productos. Los ciclos de vida de productos se acortaron como consecuencia del avance tecnolgico y las mejoras en la comunicacin de las innovaciones. La calidad de los productos se exige como un requisito y ya no es una ventaja competitiva, es imprescindible para que la empresa pueda sobrevivir en el mercado. Tambin existieron cambios tecnolgicos y en la organizacin de los sistemas productivos. Entre ellos pueden citarse: La fabricacin en mdulos de grupos de productos conjugada con una mayor variedad de productos demandada por los clientes. Se ha tendido a la fabricacin en mdulos introduciendo la variedad de productos al final del ciclo de fabricacin. Tendencia a utilizar un mayor nmero de mquinas dedicadas a (o especializadas en) la fabricacin de partes le da mayor flexibilidad al sistema productivo. Las grandes inversiones realizadas en forma aislada pueden conducir al aumento de los inventarios de productos en proceso complicando la produccin y generando cuellos de botella en el proceso productivo. La utilizacin de sistemas de organizacin ms participativos ha permitido llegar a nuevas soluciones organizativas basados en la mejora continua y el trabajo en grupo. El avance en el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones ha permitido realizar mejoras en la gestin de los sistemas productivos, disminuir los tiempos y recursos empleados en la comunicacin.

Entonces, cabe que a estas alturas nos preguntemos por qu ha sobrevivido el sistema tradicional tanto tiempo?. La respuesta es sencilla, gracias a que permita la supervivencia de la firma en un entorno estable y con baja exigencia de los consumidores. Este modelo tradicional se basaba en la optimizacin de una sola variable: el precio, fijando previamente compromisos con otras reas estableciendo restricciones como el plazo de entrega o la calidad de los productos. La crisis del enfoque tradicional se vio reflejada en tres variables fundamentales, el precio, la calidad y el plazo de entrega. La incapacidad del enfoque tradicional para reaccionar a las nuevas demandas del mercado se suele manifestar en disminuciones de la productividad de los proveedores pequeos que deben mantener altos niveles de inventario de productos para no perder ventas. Al entrar en crisis este enfoque tradicional, los remedios aplicados a menudo son peores que la enfermedad. La solucin se basa en el aumento de la competencia entre proveedor y cliente, reflejado en la existencia de compromisos a cortsimo plazo y cambio de proveedor cada vez que se emite un nuevo pedido, un aumento en el nmero de proveedores para estimular la competencia y evitar el riesgo de interrupcin del suministro, aumento de las campaas publicitarias que buscan aumentar ventas y producen grandes fluctuaciones de la demanda que se traduce en un flujo irregular de pedidos a los proveedores, una mayor separacin entre los procesos de diseo de productos y los procesos de produccin y un mayor esfuerzo de control de calidad de productos provenientes de distintos proveedores buscando uniformidad de las compras realizadas. En este proceso de crisis, la comunicacin con los proveedores es cada vez ms antagnica. La crisis del enfoque tradicional reflejada en la calidad se produce principalmente por el aumento en la complejidad y variedad de productos que genera una mayor dificultad de efectuar una definicin estricta de las especificaciones de los productos a comprar para realizar su control posterior. Este incremento en la complejidad del producto plantea los siguientes problemas a la funcin tradicional de aprovisionamientos: una difcil comprensin por parte del proveedor dada la mayor complejidad de los aspectos tcnicos de los productos, una deficiente definicin de las caractersticas de los productos basada solamente en medidas dimensionales controladas por los departamentos de control de calidad, una mayor lentitud en la deteccin de problemas de calidad de productos y comunicacin de errores debido a una separacin estricta de funciones y responsabilidades entre distintos departamentos relacionados dentro de la empresa. Como resultado, en muchas ocasiones el proveedor tratar de cumplir plazos para satisfacer las presiones del cliente descuidando la calidad (o saltando parte de los sistemas establecidos de control de calidad). En otras ocasiones, podr cumplir con la calidad pedida de manera estricta pero a costa de no cumplir con los plazos de entrega. Como una solucin a este problema, el comprador implementar un control de calidad riguroso en la recepcin de productos a un costo elevado. La crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de entrega se cristaliza fundamentalmente en la incertidumbre generada en los plazos de reaprovisionamiento (lead times) por parte de los proveedores. En tiempos de crisis se suele utilizar la capacidad instalada de las fbricas utilizada para pocas de auge en las que la produccin se realiza en series largas y con tiempos de cambio largo entre procesos productivos. Esto provoca un aumento de los tiempos de espera al inicio de cada proceso productivo (colas de espera), con lo cual los plazos de reaprovisionamiento se hacen cada

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vez ms largos y variables, es decir, imprevisibles. Asimismo, al aumentar la necesidad de realizar controles de calidad de los productos que entrega el proveedor, puede retardar an ms los plazos o por lo menos hacerlos ms impredecibles. La solucin de aumentar los niveles de inventarios de materiales para cubrir a la empresa de las deficiencias en los plazos de entrega de los proveedores se hace una prctica comn, tratando de estabilizar los plazos en el proceso productivo. Por el lado del departamento de compras o aprovisionamientos de la empresa, la solucin de aumentar el plazo de reaprovisionamiento asignado a los proveedores adelantando las rdenes de pedido empeora la situacin. Esto es as, debido a que adems de aumentarse el stock (con su costo asociado), tambin implica que el proveedor recibe una seal incierta a travs de rdenes de pedido que no estn de acuerdo con las necesidades reales de la produccin de la firma que realiza el pedido. Cuando las exigencias de plazos a los proveedores son fluctuantes, a travs por ejemplo de cambios constantes en las rdenes o prioridades transmitidas, existir un incentivo para que los proveedores acten en su propio inters tratando de agrupar lotes para conseguir economas de escala sin considerar seriamente estas exigencias de plazo fluctuante. Finalmente, la crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de entrega se concreta en el aumento de los costos a largo plazo como consecuencia de tratar de reducir los precios a corto plazo. Reducir los precios de compra de productos en el corto plazo es el principal objetivo de la funcin de aprovisionamientos en el enfoque tradicional. Bajo este enfoque, el departamento de compras de la firma intenta disminuir el precio que se paga por los artculos empleando el conocido mecanismo de promover una feroz competencia entre los proveedores. Adems, este departamento desconoce los costos reales de sus proveedores e intenta adivinarlos con ayuda de tcnicos especializados, para de esa manera aumentar su poder de negociacin de los precios de compra. El proveedor, que a menudo no contar con estos equipos de tcnicos especializados y sin una orientacin clara de cmo reducir sus costos ver que sus beneficios se diluyen e intentar disminuir la calidad o aumentar los plazos de entrega. En pocas de crisis, estas prcticas no son compatibles con la evolucin del entorno donde las presiones se ejercen no slo en reducciones de precio, sino tambin en mejoras del servicio (calidad y plazos por ejemplo). La presin por parte de los clientes en momentos de crisis econmica conduce a muchos proveedores, que tienen que soportar costosos controles de calidad e inventarios, a ofrecer precios que a mediano plazo provocan su insolvencia o lo obligan a abandonar la provisin de bienes en estos sectores y dedicarse a mercados menos exigentes. La consecuencia de esta desaparicin de los proveedores para el cliente (departamento de aprovisionamientos de la firma) ser una bsqueda constante de nuevas fuentes de suministro que incrementan los costos internos del rea. Tambin se incrementar su carga de trabajo, aumentando el papeleo y la emisin de rdenes, las visitas de vendedores, el tiempo al telfono, que hacen que su tarea sea cada vez menos eficaz. Ante la existencia de esta crisis del enfoque tradicional surge la necesidad de encontrar un nuevo enfoque para gestionar los aprovisionamientos. En esta lnea de pensamiento, pueden enumerarse los desarrollos recientes que permiten superar de alguna manera los problemas del enfoque tradicional de aprovisionamientos, entre ellos: a) La presin sobre proveedores para que se realice un control de calidad serio. b) La profesionalizacin y tecnificacin de la funcin de aprovisionamientos.

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c) La aplicacin de tecnologas de informacin en la gestin de la produccin, del tipo MRP y MRP II (Material Requirements Planning). d) La aplicacin de tecnologas de comunicacin en la gestin de la produccin, denominadas EDI (Electronic Data Interchange) que significa intercambio electrnico de datos. e) Desarrollo de capacidad de Investigacin y Desarrollo (I+D) en algunos proveedores. En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez ms competitivo inician un proceso de evolucin hacia nuevas soluciones que permitan reducir costos y mejorar el servicio al cliente al mismo tiempo.

Referencias Bibliogrficas: Ballou, Ronald (1991). LOGISTICA EMPRESARIAL. Ediciones Daz de Santos, S.A. Madrid. Cooper, J. (1994). Logistics and Disribution Planning. Kogan Page. Marchant, Bryan (1996). Distribution: A Practical Guide to Planning and Operation, Kogan Page. Prida Romero, Bernardo y Gil Gutirrez Casas (1996). Logstica de aprovisionamientos. El cambio en las relaciones proveedor cliente, un nuevo desafo para la empresa del siglo XXI. Ed. Mc. Graw Hill. Espaa. Revista nfasis Logstica. Varios Nmeros. UTN - Universidad Tecnolgica Nacional (2006). El Transporte Automotor de Cargas en la Argentina. Centro Tecnolgico de Transporte, Trnsito y Seguridad Vial (C3T). http://www.utn.edu.ar/secretarias/extension/c3t.utn. Secretara de Extensin Universitaria. Universidad Tecnolgica Nacional (U.T.N.). Argentina. Pginas web relacionadas: http://www.fadeeac.org.ar/: Federacin Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas. http://www.cedol.org.ar/home.htm : Cmara Empresaria de Operadores Logsticos http://www.indec.gov.ar/ : Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INDEC)

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