Las cinco fuerzas competitivas de Porter Es un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa, propuesto por Michael

E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posiciona dos, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fu ertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. 4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporaci n y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utili zar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala: S us altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 3. Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. 5. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. 6. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. EL SECRETO DE LAS 7 SEMILLAS El libro nos ensea la importancia de descubrir la felicidad en nuestras vidas, de cmo compartir el tiempo en el entorno familiar, social y laboral, ya que los seres humanos de ahora viven en la rutina, el estrs, los problemas familiares, sociales, econmicos, etc. A travs de las siete semillas aprendemos los pasos que se siguen para lograrlo, pues lo que ms importa es buscar la felicidad para el desarrollo personal. La enseanza de este texto producir grandes cambios en nuestras vidas, sobre todo en la manera de pensar y de cmo actuar frente a diferentes circunstancias de la vida, adems descubrir nuestro darma, que es la misin que debemos realizar en la vida El secreto de las siete semillas, es una jerarquizacin para alcanzar la felicidad, pasando por diferentes procesos, cada una relacionada con la anterior. RESUMEN El libro "El secreto de las siete semillas", cuyo autor es el catedrtico David Fischman, El autor revela que se trata de una novela autobiogrfica en la que descubre las diversas etapas de su crecimiento espiritual. Cuando el protagonista, Ignacio Rodrguez, sufre un pre infart, decide hacer un cambio radical en su vida, la que haba estado marcada por el stress y la prioritaria dedicacin al trabajo. Progresivamente, aunque al principio sin mucho entusiasmo, ingresa al mundo de la meditacin oriental orientado por un gur que se convierte en su maestro y gua. Su motivacin original era librarse de las tensiones y cuidar su salud, pero por el camino se va dando cuenta de su misin fundamental en la vida y aprende cul es el verdadero sentido de la misma a partir del "secreto de las siete semillas" que su maestro le va revelando. La primera semilla, la semilla chancada, representa el autoconocimiento; la manera de cmo nuestro pasado influye en nuestro presente. Tiene un a duracin de un mes. La segunda semilla , la mimosa pdica, representa el contacto con el espritu; la manera de cmo encontrar la paz y la felicidad interior. Tiene una duracin de un mes y trece das. La tercera semilla, el rosal prpura, representa el control del ego; la manera de poder ver una realidad interna escondida de nosotros por nuestro ego. Tiene una duracin de cuatro meses. La cuarta semilla, el rbol de mango, representa el servicio desinteresado; la manera de dejar de pensar solamente en ti. Tiene una duracin de tres meses y medio. La quinta semilla , el girasol, representa la toma de decisiones ticas; la manera de dejar de ver slo el corto plazo y orientarse a la luz. Tiene una duracin de casi dos meses. La sexta semilla, el pino, representa el perfecto equilibrio en la vida; la manera de organizar nuestro tiempo y de alimentar correctamente nuestro cuerpo y mente. Tiene una duracin de seis meses, nueve semanas y un da. La sptima semilla , el hunco, representa la flexibilidad y el desapego; el conocimiento de la verdadera importancia de las cosas. En pocas palabras trata de hallar la felicidad en s mismo, de conocerse as mismo, pensar en s mismo y en los dems, y aprender a tomar decisiones. CONCLUSIONES La meta del ser humano no es el desarrollo material, no es llegar ms de prisa, es disfrutar de la vida dando lo mejor de uno mismo, es utilizar cualquier circunstancia con el propsito de crecer y desarrollar nuestro espritu, es encontrar ese pedazo de Dios que cada uno lleva dentro, es escuchar a esa luz interna: nuestro espritu. El ser humano busca la felicidad y el amor donde nunca los va a encontrar, piensa que la felicidad est en las cosas materiales, que est en lograr metas; pero no es as, cada quien tiene un tanque interior lleno de felicidad y de amor, que slo podremos llegar a usarla si nos adentramos en buscarla dentro de nosotros. El cambio es un proceso lento y difcil de mantener que requiere de muchsima perseverancia, no se puede cambiar un hbito, que es normal en nosotros, en una noche. Este proceso jerrquico representa el lento crecimiento de cada semilla, no se puede saltar etapas. Cambiar significa asumir el riesgo a equivocarse y nos hace vulnerables, los errores no son ms que grandes oportunidades de aprender. El objetivo del ego, es ocultar una realidad interna, y ocultarla especialmente de ti, este ente siempre existir dentro de nosotros, no radica en eliminarlo sino tratar de controlarlo. El presente se ve muy afectado por nuestro pasado, la toma de conciencia a travs del autoconocimiento nos sirve para poder detectar actitudes que residen en nuestra memoria emocional.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter Es un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa, propuesto por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. 4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala: Sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 3. Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. 5. Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. 6. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exi gen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. EL SECRETO DE LAS 7 SEMILLAS El libro nos ensea la importancia de descubrir la felicidad en nuestras vidas, de cmo compartir el tiempo en el entorno familiar, social y laboral, ya que los seres humanos de ahora viven en la rutina, el estrs, los problemas familiares, sociales, econmicos, etc. A travs de las siete semillas aprendemos los pasos que se siguen para lograrlo, pues lo que ms importa es buscar la felicidad para el desarrollo personal. La enseanza de este texto producir grandes cambios en nuestras vidas, sobre todo en la manera de pensar y de cmo actuar frente a diferentes circunstancias de la vida, adems descubrir nuestro darma, que es la misin que debemos realizar en la vida El secreto de las siete semillas, es una jerarquizacin para alcanzar la felicidad, pasando por diferentes procesos, cada una relacionada con la anterior. RESUMEN El libro "El secreto de las siete semillas", cuyo autor es el catedrtico David Fischman, El autor revela que se trata de una novela autobiogrfica en la que descubre las diversas etapas de su crecimiento espiritual. Cuando el protagonista, Ignacio Rodrguez, sufre un pre infart, decide hacer un cambio radical en su vida, la que haba estado marcada por el stress y la prioritaria dedicacin al trabajo. Progresivamente, aunque al principio sin mucho entusiasmo, ingresa al mundo de la meditacin oriental orientado por un gur que se convierte en su maestro y gua. Su motivacin original era librarse de las tensiones y cuidar su salud, pero por el camino se va dando cuenta de su misin fundamental en la vida y aprende cul es el verdadero sentido de la misma a partir del "secreto de las siete semillas" que su maestro le va revelando. La primera semilla, la semilla chancada, representa el autoconocimiento; la manera de cmo nuestro pasado influye en nuestro presente. Tiene una duracin de un mes. La segunda semilla, la mimosa pdica, representa el contacto con el espritu; la manera de cmo encontrar la paz y la felicidad interior. Tiene una duracin de un mes y trece das. La tercera semilla, el rosal prpura, representa el control del ego; la manera de poder ver una realidad interna escondida de nosotros por nuestro ego. Tiene una duracin de cuatro meses. La cuarta semilla, el rbol de mango, representa el servicio desinteresado; la manera de dejar de pensar solamente en ti. Tiene una duracin de tres meses y medio. La quinta semilla, el girasol, representa la toma de decisiones ticas; la manera de dejar de ver slo el corto plazo y orientarse a la luz. Tiene una duracin de casi dos meses. La sexta semilla, el pino, representa el perfecto equilibrio en la vida; la manera de organizar nuestro tiempo y de alimentar correctamente nuestro cuerpo y mente. Tiene una duracin de seis meses, nueve semanas y un da. La sptima semilla, el hunco, representa la flexibilidad y el desapego; el conocimiento de la verdadera importancia de las cosas. En pocas palabras trata de hallar la felicidad en s mismo, de conocerse as mismo, pensar en s mismo y en los dems, y aprender a tomar decisiones. CONCLUSIONES La meta del ser humano no es el desarrollo material, no es llegar ms de prisa, es disfrutar de la vida dando lo mejor de uno mismo, es utilizar cualquier circunstancia con el propsito de crecer y desarrollar nuestro espritu, es encontrar ese pedazo de Dios que cada uno lleva dentro, es escuchar a esa luz interna: nuestro espritu. El ser humano busca la felicidad y el amor donde nunca los va a encontrar, piensa que la felicidad est en las cosas materiales, que est en lograr metas; pero no es as, cada quien tiene un tanque interior lleno de felicidad y de amor, que slo podremos llegar a usarla si nos adentramos en buscarla dentro de nosotros. El cambio es un proceso lento y difcil de mantener que requiere de muchsima perseverancia, no se puede cambiar un hbito, que es normal en nosotros, en una noche. Este proceso jerrquico representa el lento crecimiento de cada semilla, no se puede saltar etapas. Cambiar significa asumir el riesgo a equivocarse y nos hace vulnerables, los errores no son ms que grandes oportunidades de aprender. El objetivo del ego, es ocultar una realidad interna, y ocultarla especialmente de ti, este ente siempre existir dentro de nosotros, no radica en eliminarlo sino tratar de controlarlo. El presente se ve muy afectado por nuestro pasado, la toma de conciencia a travs del autoconocimiento nos sirve para poder detectar actitudes que residen en nuestra memoria emocional.

CADENA DE SUMINISTRO: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Objetivo: Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, y A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. Ventajas: mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Reduccin de costes entre un 20% y 30%. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. JUSTO A TIEMPO Es un Sistema japons basado en un concepto fundamental llamado Justo a Tiempo, en el que se requiere solo la produccin de l as unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa; eso quiere decir que producir una pieza adicional es tan malo como producir una pieza menos. Justo a Tiempo elimina la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado. Tambin no es solo un sistema a instalar, sino una serie de sistemas que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de produccin que garantice la entrega justo a tiempo, es decir, en el momento en que su cliente va a incorporar a su propio proceso productivo. Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia, y el tiempo improductivo de los procesos de produccin. Ventajas JT: *Los defectos de produccin se reducen a cero ya que al presentar se detienen la produccin, hasta eliminar sus causas .*Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos rechazados se reducen a cero y los consumos en energticos y otros materiales consumibles se reducen al mnimo.*Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en proceso ni materiales desviados y defectuosos .* El sistema de produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto. Confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo. Objetivos: Atacar los problemas fundamentales, Eliminar despilfarros, Buscar la simplicidad, Disear sistemas para identificar problemas. REVENUE: es el arte de vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto. Sin embargo a pesar de lo sencillo de su definicin, alcanzar el objetivo mencionado requiere de un anlisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de manera simultnea. Condiciones de Aplicacin: En trminos generales el Revenue Management es aplicable siempre que se den las siguientes condiciones en un mercado: Producto perecedero, Horizonte de ventas corto, Demanda sensible al precio. Objetivos: La maximizacin de ingresos dada una configuracin de activos y recursos. La maximizacin del margen bruto en funcin de la citada configuracin. La maximizacin de la rentabilidad operativa de los activos empleados. Conclusin: El Revenue Management Tiene que cumplir ciertas condiciones para implantarse: Heterogeneidad de los Clientes, Productos Perecibles, Variabilidad en la D emanda, etc. Los objetivos comunes del RM estn orientados a maximizar la ventas, rentabilidad, y optimizar los procesos de servicios. La complejidad de diversas variables que intervienen en el modelo RM hace necesaria la aplicacin de sistemas de informacin as como de formulas estadsticas poderosas en las empresas para su manejo eficiente. MODELOS DE PRONSTICO: Pronstico Cualitativo: Los pronsticos cualitativos son aquellos que utilizan el juicio, intuicin, resumen, o tcnicas comparativas para producir e stimados cuantitativos acerca del futuro. Podemos encontrar: Investigacin de mercado (Se recopilan datos de varias maneras para probar hiptesis sobre el mercado), Tcnica de grupo nominal (Proceso de grupo que permite la participacin con votacin forzada), Analogas histricas (Hace analogas con el pasado de un producto similar), Mtodo Delphi. (Preguntas hechas a un grupo de expertos para recabar opiniones) Cundo se aplican? estos pronsticos se aplican para pronsticos a mediano y largo plazo. Caractersticas: El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa, El pronstico es subjetivo, Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez. Pronstico Cuantitativo: se basan en datos histricos. Esta informacin pasada se encuentra en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o informacin oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profe sionistas, organismos internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la informacin proviene de la propia empresa (aunque en la proveniente de otras fuentes tambin hay que cuidarse), que haya sido cuantificada de manera uniforme. Caractersticas: Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos cortos, Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con informacin de la demanda real no tiene caso obtener pronsticos, Se expresan en notacin matemtica, Mediante el uso de computadoras, un modelo puede basar en una cantidad importante los datos. Por ejemplo los sistemas de control de inventarios que requieren pronsticos actualizados cada mes para miles de artculos, no podan ser construidos sin modelos cuantitativos y computadoras. Cuando se aplican? Los pronsticos cuantitativos se aplican cuando existen las siguientes condiciones: Informacin disponible acerca del pasado, La informacin puede ser cuantificada, El patrn de comportamiento de la informacin en el pasado, continuar en el futuro. Se distinguen dos categoras de pronsticos cuantitativos: modelos por series de tiempo (Una serie de tiempo es una lista de fechas, cada una de las cuales se asocia a un valor (un nmero). Por ej emplo, las mediciones de temperatura diarias representan una serie de tiempo.) Y modelos causales (Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuacin matemtica los valores de una variable en trminos de la otra. Por ejemplo, la demanda de helados puede relacionarse con la poblacin, un agricultor puede creer que la cantidad de fert ilizante que utiliz influy en la cosecha lograda, etc. Uno de los mtodos causales mejor conocido es el del Anlisis de Regresin)

CADENA DE SUMINISTRO: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Objetivo: Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, y A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. Ventajas: mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Reduccin de costes entre un 20% y 30%. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. JUSTO A TIEMPO Es un Sistema japons basado en un concepto fundamental llamado Justo a Tiempo, en el que se requiere solo la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa; eso quiere decir que producir una pieza adicional es tan malo como producir una pieza menos. Justo a Tiempo elimina la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado. Tambin no es solo un sistema a instalar, sino una serie de sistemas que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de produccin que garantice la entrega justo a tiempo, es decir, en el momento en que su cliente va a incorporar a su propio proceso productivo. Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia, y el tiempo improductivo de los procesos de produccin. Ventajas JT: *Los defectos de produccin se reducen a cero ya que al presentar se detienen la produccin, hasta eliminar sus causas.*Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos rechazados se reducen a cero y los consumos en energticos y otros materiales consumibles se reducen al mnimo.*Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en proceso ni materiales desviados y defectuosos.* El sistema de produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto. Confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo. Objetivos: Atacar los problemas fundamentales, Eliminar despilfarros, Buscar la simplicidad, Disear sistemas para identificar problemas. REVENUE: es el arte de vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto. Sin embargo a pesar de lo sencillo de su definicin, alcanzar el objetivo mencionado requiere de un anlisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de manera simultnea. Condiciones de Aplicacin: En trminos generales el Revenue Management es aplicable siempre que se den las siguientes condiciones en un mercado: Producto perecedero, Horizonte de ventas corto, Demanda sensible al precio. Objetivos: La maximizacin de ingresos dada una configuracin de activos y recursos. La maximizacin del margen bruto en funcin de la citada configuracin. La maximizacin de la rentabilidad operativa de los activos empleados. Conclusin: El Revenue Management Tiene que cumplir ciertas condiciones para implantarse: Heterogeneidad de los Clientes, Productos Perecibles, Variabilidad en la Demanda, etc. Los objetivos comunes del RM estn orientados a maximizar la ventas, rentabilidad, y optimizar los procesos de servicios. La complejidad de diversas variables que intervienen en el modelo RM hace necesaria la aplicacin de sistemas de informacin as como de formulas estadsticas poderosas en las empresas para su manejo eficiente. MODELOS DE PRONSTICO: Pronstico Cualitativo: Los pronsticos cualitativos son aquellos que utilizan el juicio, intuicin, resumen, o tcnicas comparativas para producir estimados cuantitativos acerca del futuro. Podemos encontrar: Investigacin de mercado (Se recopilan datos de varias maneras para probar hiptesis sobre el mercado), Tcnica de grupo nominal (Proceso de grupo que permite la participacin con votacin forzada), Analogas histricas (Hace analogas con el pasado de un producto similar), Mtodo Delphi. (Preguntas hechas a un grupo de expertos para recabar opiniones) Cundo se aplican? estos pronsticos se aplican para pronsticos a mediano y largo plazo. Caractersticas: El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa, El pronstico es subjetivo, Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez. Pronstico Cuantitativo: se basan en datos histricos. Esta informacin pasada se encuentra en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o informacin oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas, organismos internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la informacin proviene de la propia empresa (aunque en la proveniente de otras fuentes tambin hay que cuidarse), que haya sido cuantificada de manera uniforme. Caractersticas: Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos cortos, Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con informacin de la demanda real no tiene caso obtener pronsticos, Se expresan en notacin matemtica, Mediante el uso de computadoras, un modelo puede basar en una cantidad importante los datos. Por ejemplo los sistemas de control de inventarios que requieren pronsticos actualizados cada mes para miles de artculos, no podan ser construidos sin modelos cuantitativos y computadoras. Cuando se aplican? Los pronsticos cuantitativos se aplican cuando existen las siguientes condiciones: Informacin disponible acerca del pasado, La informacin puede ser cuantificada, El patrn de comportamiento de la informacin en el pasado, continuar en el futuro. Se distinguen dos categoras de pronsticos cuantitativos: modelos por series de tiempo (Una serie de tiempo es una lista de fechas, cada una de las cuales se asocia a un valor (un nmero). Por ejemplo, las mediciones de temperatura diarias representan una serie de tiempo.) Y modelos causales (Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuacin matemtica los valores de una variable en trminos de la otra. Por ejemplo, la demanda de helados puede relacionarse con la poblacin, un agricultor puede creer que la cantidad de fertilizante que utiliz influy en la cosecha lograda, etc. Uno de los mtodos c ausales mejor conocido es el del Anlisis de Regresin)

BPM: es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la informacin con metodologas de proceso y gobierno. BPM es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Las tres dimensiones de BPM: BPM es llamado as acertadamente porque se dirige al extenso mundo de una compaa a travs de sus tres dimensiones esenciales: El negocio (la dimensin de valor): La dimensin de negocio es la dimensin de valor y de la creacin de valor tanto para los clientes como para los stakeholders (personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etctera). El proceso (la dimensin de transformacin): La dimensin de proceso crea valor a travs de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. La gestin (la dimensin de capacitacin): La gestin es la dimensin de capacitacin. La gestin pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos del negocio. Beneficios de BPM: Visibilidad de los procesos de las empresas, Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio, Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas, Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratgicos, Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos, Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio. Procesos de negocio son una secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la entidad de negocio que permitirn analizar la efectividad operacional facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua Gestin y procesos para poder gestionar cualquier cosa hay que: tenerlo identificado y bien definido, disponer de medidas de actuacin, asignarle objetivo y mtodos. Gestin de procesos (la tercera ola) la tercera ola de BPM es la sntesis y extensin de las tecnologas y tcnicas en un todo unificado. Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa es construida... una empresa m s en consonancia con la verdadera naturaleza de los procesos de negocio y su gestin. Enfoque de gestin las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorear los procesos de negocios, pero no en trminos de funciones. Conclusin BPM es el entendimiento, gestin e innovacin de procesos bajo estndares internacionales, alineados con la estrategia de neg ocio para asegurar la efectividad del proceso y crear valor a la cadena productiva de la empresa y su sector. Constituye un nuevo paradigm a para abordar procesos de mejoramiento que aumenta la eficiencia y facilita integracin entre diferentes compaas. Se lleva a la prctica integrando la estrategia los procesos y la tecnologa, la cual emplea estndares de modelamiento para permitir una comunicacin fluida y con menor esfuerzo entre procesos de negocio y las compaas del sector. Constituye una alternativa para la bsqueda de ventajas competitivas, para afrontar escenarios de competencia en mercados nacionales e internacionales. Se perfila como una nueva lnea de pensamiento que atiende necesidades tangibles de las empresas y abre nuevos nichos de mercado para nu evas empresas que se enfoquen en temas de gestin empresarial.

BPM: es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la informacin con metodologas de proceso y gobierno. BPM es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Las tres dimensiones de BPM: BPM es llamado as acertadamente porque se dirige al extenso mundo de una compaa a travs de sus tres dimensiones esenciales: El negocio (la dimensin de valor): La dimensin de negocio es la dimensin de valor y de la creacin de valor tanto para los clientes como para los stakeholders (personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etctera). El proceso (la dimensin de transformacin): La dimensin de proceso crea valor a travs de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. La gestin (la dimensin de capacitacin): La gestin es la dimensin de capacitacin. La gestin pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos del negocio. Beneficios de BPM: Visibilidad de los procesos de las empresas, Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio, Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas, Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratgicos, Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos, Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa ya preparada para abordar el cambio. Procesos de negocio son una secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la entidad de negocio que permitirn analizar la efectividad operacional facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua Gestin y procesos para poder gestionar cualquier cosa hay que: tenerlo identificado y bien definido, disponer de medidas de actuacin, asignarle objetivo y mtodos. Gestin de procesos (la tercera ola) la tercera ola de BPM es la sntesis y extensin de las tecnologas y tcnicas en un todo unificado. Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa es construida... una empresa ms en consonancia con la verdadera naturaleza de los procesos de negocio y su gestin. Enfoque de gestin las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorear los procesos de negocios, pero no en trminos de funciones. Conclusin BPM es el entendimiento, gestin e innovacin de procesos bajo estndares internacionales, alineados con la estrategia de negocio para asegurar la efectividad del proceso y crear valor a la cadena productiva de la empresa y su sector. Constituye un nuevo paradigma para abordar procesos de mejoramiento que aumenta la eficiencia y facilita integracin entre diferentes compaas. Se lleva a la prctica integrando la estrategia los procesos y la tecnologa, la cual emplea estndares de modelamiento para permitir una comunicacin fluida y con menor esfuerzo entre procesos de negocio y las compaas del sector. Constituye una alternativa para la bsqueda de ventajas competitivas, para afrontar escenarios de competencia en mercados nacionales e internacionales. Se perfila como una nueva lnea de pensamiento que atiende necesidades tangibles de las empresas y abre nuevos nichos de mercado para nuevas empresas que se enfoquen en temas de gestin empresarial.