MATERIA: LABORATORIO DE INGENIERA DE MTODOS

Cdigo: 302 Nivel: 3ero Horas semanales: 3 Horas por Parcial: 45 Total Horas Anuales: 90 INSTRUCTORES: Ing. Eladio Bautista Chalar e Ing. Jos Arellano Martillo
PRIMERA UNIDAD CAPITULO 1: INGENIERIA DE METODOS: CAMPOS DE ESTUDIO Y SU APLICACIN OBJETIVO PEDAGOGICO Al finalizar el estudio de esta unidad el estudiante estar en capacidad de comprender y explicar la utilidad de Ingeniera de Mtodos en el entorno profesional. SEMANA 1: 1.1. Introduccin 1.2. Ingeniera de Mtodos: 1.2.1. Concepto y Aplicacin

1.1 INTRODUCCIN Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Frederick Winslow Taylor invent un sistema que l llam direccin cientfica, una forma de ingeniera industrial que estableci la organizacin de trabajo como en la lnea de la asamblea de Ford. Esta disciplina, junto con la psicologa industrial establecida por otros a los Trabajos de Hawthome de Electic Occidental en los aos veinte, la teora de direccin movida de tiempoy-movimiento temprano estudia a las ltimas ideas de mando de calidad totales. La ingeniera se refiere principalmente a la aplicacin de mtodos analticos, de los principios de las ciencias fsicas y sociales y del proceso creativo, al problema de convertir nuestras materias primas y otros recursos en formas que satisfagan las necesidades de la humanidad. El proceso relacionado con la solucin de este proceso de conversin es conocido comnmente con el nombre de diseo

A
Proceso

Material sin Procesar

Procesado/transformado Producto/Pieza

El primero puede ser acero y otros materiales; el ltimo una mquina, herramientas, automviles, cocinas, ollas, cacerolas, etc. El ingeniero Industrial se especializa, entonces, en el diseo de los medios de produccin el que consiste en un conjunto completo de hombres, mquinas, materiales y redes de comunicacin, los cuales a travs de un diseo concienzudo e inteligente hacen que se realicen os objetivos de los propietarios y del diseador. E l medio de produccin, cualquiera que sea el producto elaborado, es en realidad un organismo altamente complejo e integrado de muchas partes mutuamente dependientes; muy similares; en muchos aspectos, a un organismo viviente. Cada parte tiene un componente fsico, un sistema nervioso, y est compuesto de muchas partes, teniendo la facultad de aprender; adems cada una de dichas partes se esfuerza en adaptarse a los cambios del medio ambiente. La parte fsica del organismo fabril (la planta) se compone de edificios, equipo y personal, siendo esta componente la parte productora; sin embargo, no puede actuar eficientemente, sin una segunda componente, el sistema para planear, actuar, coordinar y controlar la actividad productora.

Decidir

Actuar

Registrar

L a empresa de negocios debe hacer algo semejante con respecto a los acontecimientos que amenacen su existencia, tales como la maniobra de sus competidoras, por ejemplo. En la prctica, el desempeo de una planta de manufactura est regido por un cierto nmero de sistema de operacin entre los que podramos citar a los sistemas para planear y controlar las ganancias, el movimiento de materiales, la utilizacin del equipo, la calidad del producto, el nivel del inventario, etc. Como una ilustracin a esto, la empresa debe decidir qu curso de accin tomar para examinar las ganancias, actuando despus conforme a los planes elaborados; y previendo las imperfecciones de los planes, la compaa siente la necesidad de cambiar el curso de la accin decide la accin compensadora que debe tomar, realiza esta accin, etc. El ingeniero industrial es responsable del diseo de la planta y de los sistemas necesarios para operarla con eficiencia.

1.2. INGENIERA DE MTODOS: 1.2.1 CONCEPTO Y APLICACIN La ingeniera de mtodos se ocupa de la integracin del ser humano dentro del proceso de produccin. Tambin puede describirse como el diseo del proceso productivo en lo que se refiere al ser humano. La tarea consiste en decidir dnde encaja el ser humano en el proceso de convertir materias primas en producto terminado y en decidir cmo puede el hombre desempear ms efectivamente las tareas que se le asignan. Como una ilustracin considrese el ensamble de tubos electrnicos. Primero, decidir la funcin del operador humano dentro del proceso de ensamble. Segundo el ingeniero de mtodos deber especificar el mtodo del trabajo que deber seguir un ensamblador, la distribucin de herramientas, materiales y equipo en la estacin de trabajo y el equipo (herramientas, controles, etc.) con el que el trabajador estar asociado. Cosa semejante deber hacer con respecto al papel del hombre en las operaciones de maquinado, donde su mayor inters es su naturaleza y localizacin de los controles y el procedimiento de operacin ; lo mismo har con respecto a la inspeccin , empacado, manejo de materiales, mantenimiento, reparacin, trabajo de oficina, limpieza y muchas otras cosas operaciones donde interviene el ser humano. Adems el ingeniero de mtodos tiene que ver con operaciones que cubren un amplio lmite de tiempo de ejecucin, volmenes, grados de mecanizacin, niveles de habilidad, tipos de condiciones de trabajo y grados de repeticin. El punto de vista de la ingeniera de mtodos que aqu se recomienda, considera el papel del hombre en cualquier parte de la organizacin, desde el gerente hasta el ltimo de los trabajadores. Sin embargo el ingeniero de mtodos tradicionalmente concentra

su esfuerzo en actividades manuales completamente diferentes a las actividades de naturaleza mental (que caracterizan el trabajo de supervisores, ejecutivos e ingenieros). En el material que sigue, haremos hincapi en esto, apegndonos a la tradicin no obstante que conceptualmente que nuestro inters es mucho ms amplio. Le corresponde a la profesin desarrollar un inters conceptual y eventualmente activo, en actividades no manuales, dado el potencial de reduccin de costos implcito en ellas y lo complejo y crtico de este tipo de tareas.

SEMANA 2: 1.2.2 Importancia de Ingeniera de Mtodos 1.2.3 La Ingeniera de Mtodos en el Entorno Empresarial

1.2.2 IMPORTANCIA DE INGENIERA DE MTODOS Los seres humanos tienen un papel crucial en la operacin exitosa de una organizacin manufacturera, por lo que, justificadamente, la gerencia se interesa vitalmente en el desempeo efectivo de su personal, ya que el costo de la mano de obra contina en aumento. No slo aumentan los salarios sino que tambin el costo de contratar, adoctrinar y entrenar al trabajador, que en los Estados Unidos alcanza un promedio de 600 dlares lo que es especialmente significativo, si se considera que en ese pas el ausentismo alcanza un promedio de 35 por ciento, nacionalmente. Adems, la mano de obra es muy importante para la utilizacin del equipo, pues una cosa es que un operario que gana 1.50 dlares por hora trabaje sin eficiencia y otra mucho ms importante es que su mquina valuada en 20,000 dlares se utilice del mismo modo ineficazmente. En ese mismo pas, la inversin en equipo y dems instalaciones fue de 15,000 dlares por trabajador en 1960, el triple de lo que fue en 1940 y contina aumentando aceleradamente. Por consiguiente, la gerencia, debido a su inters natural en costos y ganancias, da una atencin considerable al papel del ingeniero de mtodos en el logro de una mayor productividad del hombre y de las mquinas.

No obstante los conceptos errneos generalizados, el hombre es todava insuperable en la operacin de una planta de manufactura y en la gran mayora de los casos, compite con la mquina muy favorablemente. Se requiere de instalaciones para mover, aplicar una fuerza, manipular, posicionar, etc., y en muchos de estos aspectos, el hombre es difcil de igualar; por lo que todava tiene mucho que ver con el movimiento y procesado de materiales a travs de la planta. De la misma manera, se requiere de facilidades para hacer

decisiones, para planear, razonar y dirigir actividades y puesto que las mquinas no pueden competir todava con el hombre en estas funciones, ni en las relacionadas con notar o sentir las desviaciones en programas y especificaciones, variaciones de condiciones, etc., esto hace evidente su importancia en cualquier proceso productivo. Una situacin similar existe con el medio de comunicacin que es necesario entre la toma de decisiones, accin y las funciones detectoras de errores. Por todo esto, es evidente que el hombre es y ser por mucho tiempo, una parte importantsima en el proceso de produccin en cualquier tipo de planta. Adems, a medida que aumentan la mecanizacin y la automatizacin y el hombre aparece con menor frecuencia como una parte integral del proceso global, las funciones que el hombre realiza sirven para tomar decisiones, registrar irregularidades (monitor), identificar problemas que requieren el mximo de habilidad, velocidad, vigilancia y de funcionamiento libre de errores. Una compaa que tenga un sistema de produccin "automatizado" de 6.500,000 dlares, se interesar vitalmente en mantener esta unidad operando la mayor parte del tiempo posible (en algunas compaas, los sistemas operan un 75% del tiempo, habiendo un tremendo potencial de ahorros, en el 25% restante que el sistema permanece ocioso). Entonces, el hombre es un eslabn crtico en el sistema total, de tal manera que se le debe dedicar ms atencin para que su integracin y utilizacin se realicen con la mxima efectividad.

1.2.3 LA INGENIERA DE MTODOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL ESTUDIO DE TIEMPOS Y NORMAS DE TIEMPO El diseo culmina cuando se especifica la solucin del problema en cuestin, refirindose gran parte de dicha especificacin a postulados de las caractersticas de rendimiento esperadas, para la solucin dada; as, en el problema del diseo del puente, esto incluye cosas tales como la vida esperada del puente, los costos de mantenimiento esperados, la carga mxima, etc. En el diseo de mtodos, esto requiere especificar, entre otras cosas, el tiempo de produccin esperado para el mtodo especificado; por ejemplo, el tiempo requerido para cortar una hoja para la tubera corrugada para alcantarilla, para enrollarla, para taladrar y remachar, etc. La determinacin del tiempo de produccin es muy importante ante los ojos de la mayora de las gerencias, pues realmente es una parte tan decisiva de las responsabilidades del ingeniero de mtodos que se le da un nombre y una atencin especial, denominndose esta fase de la ingeniera de mtodos, como la medicin del trabajo (estudio de tiempos), cuya finalidad productiva, Y el tiempo estimado resultante, se le conoce como el estndar de tiempo, para la actividad en cuestin. Este estndar de tiempo es importante para propsitos de

programacin, presupuestos, establecer precios, pago de salarios, previsin de instalaciones, y as sucesivamente.

Resumen La posicin y alcance de la ingeniera de mtodos se ilustra grficamente en la figura 19, debiendo observarse que hay dos fases en la funcin de la ingeniera de mtodos. La primera, llamada el diseo de mtodos, consiste en el proceso de disear el mtodo de trabajo, lo que efectivamente es una actividad de diseo. La segunda fase, el estudio de tiempos, es una consecuencia de la primera, ya que es una especificacin de una caracterstica de desempeo particular y especialmente importante en el diseo final, a saber, el tiempo de produccin. El estudio de tiempos se ha convertido en un procedimiento separado y en cierta forma especializado, debido a la importancia que el estndar de tiempo tiene para la gerencia de una empresa de manufactura. No debe subestimarse el inters de la gerencia en el tiempo de produccin tanto con respecto a su minimizacin, como a su medicin. En la parte III se enfatiza el diseo de mtodo, mientras que en la parte IV se estudiar la medicin de trabajo.

Figura 19.

Resumen diagramtico de la Posicin de organizacin

Y Alcance de la ingeniera de mtodos

SEMANA 3:

1.3 ORGANIGRAMAS DE EMPRESAS INDUSTRIALES, COMERCIALES Y QUE PRESTAN SERVICIO

ORGANIZACIN
La organizacin es una parte de la gestin empresarial correspondiente al personal y pueden definirse de acuerdo con los trminos siguientes: 1.- Organizacin es aquella parte de la gestin empresarial relativa a la funcin personal que se refiere a la divisin del personal trabajador en grupos, define las obligaciones y actividades de cada grupo, asigna la correspondiente responsabilidad y autoridad a los individuos a fin de asegurar el cumplimiento de estas obligaciones, y determina el sistema de comunicacin mediante el cual las operaciones pueden planificarse, dirigirse y controlarse de manera eficaz. 2.-E l armazn u organigrama, de la empresa, que indica las funciones y/o divisiones bsicas, as como los responsables de ellas. Al planear la estructura organizativa correspondiente a una empresa, es conveniente empezar por examinar la forma de dividir a su vez el trabajo directo e indirecto en departamentos, y proceder despus a examinar la interrelacin existente entre estas divisiones en una etapa posterior.

ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE TAREAS Antes de examinar los diferentes tipos de organizacin y los principios a seguir para el diseo de una estructura organizativa, interesa hacer un examen de las maneras que hay de registrar y plasmar sobre el papel una estructura organizativa. Por lo general, se debe hacer esta tarea en dos partes: primero un organigrama, y en segundo lugar una descripcin de tareas para el responsable de cada unidad organizativa

ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. Cada casilla rectangular representa una unidad organizativa. Las unidades de mayor jerarqua son las situadas en la parte de arriba, superiores a las cercanas la base del organigrama, las cuales con sus partes componentes. Las lneas verticales representan lnea de autoridad (descendente) y de dependencia (ascendente). Las lneas horizontales se utilizan para unir entre si los departamentos que estn controlados por una misma persona responsable, tambin para indicar lneas autorizadas a consulta.

PARA QU SIRVE UN ORGANIGRAMA? Los organigramas revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

CLASES DE ORGANIGRAMAS Los organigramas pueden ser: Verticales Circulares

Mixtos

ORGANIGRAMA VERTICAL En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

ORGANIGRAMAS CIRCULARES Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad

ORGANIGRAMAS MIXTO En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la vida jerrquica.

PRESIDENTE

PLANIFICACIN Y ASESORA ECONOMICA

VICEPRESIDENCIA

PERSONAL

ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA

AUDITORA

JURDICO

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las sealan especializacin y correlacin

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

CONSEJERO LEGAL GENERAL

CONSEJERO LEGAL ESPECIAL

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

CONSEJERO LEGAL GENERAL

CONSEJERO LEGAL ESPECIAL

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

UNIDAD TECNICA A

UNIDAD TECNICA B

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales
GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

UNIDAD TECNICA A

UNIDAD TECNICA B

UNIDAD TECNICA C

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

UNIDAD TECNICA A

UNIDAD TECNICA B

UNIDAD TECNICA C

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

UNIDAD TECNICA A

UNIDAD TECNICA B

UNIDAD TECNICA C

Las lneas de zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE

UNIDAD TECNICA A

UNIDAD TECNICA B

UNIDAD TECNICA C

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
GERENTE GENERAL

SUBGERENTE (1)

UNIDAD TECNICA A (1)

UNIDAD TECNICA B

UNIDAD TECNICA C

ORGANIGRAMA INDUSTRIAL

ACCIONISTA

PRESIDENTE

CONTABILIDAD

GERENTE

SECRETARIA

SUPERVISOR AREA LIQUIDOS

SUPERVISOR SOL. AL GRANEL

SUPERVISOR PROD. PERECIBLES

SUPERVISOR VEHICULOS

SUPERVISOR MERC. GENERAL

INSPECTORES

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

ORGANIGRAMA COMERCIAL

GERENCIA GENERAL

CONSEJO DE CALIDAD

ASESORIA JURIDICA

COMIT DE CULTURA DE

SISTEMAS

GESTIN DE CALIDAD

AUDITORIA INTERNA

PROYECTO ISO 9000 2

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA RR HH

GERENCIA MEGAPROYECTO

GERENCIA DE OPERACIONES

CONTABILIDAD

VENTAS GUAYQUIL

PERSONAL

PROYECTOS ELCTRICOS

PRODUCCIN

COMPRAS LOCALES

VENTAS QUITO

NOMINA

PROYECTOS MECNICOS

MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ

COMERCIO EXTERIOR

DESPACHO

CAPACITACION Y DESARROLLO

MANTENIMIENTO ELCTRICO

COSTOS Y PRESUPUESTO

TALLER DE PUBLICIDAD

TRABAJO SOCIAL

MANTENIMIENTO MECNICO

FINANZAS

UNIDAD MEDICA

MANTENIMIENTO ELECTRNICO

INVENTARIOS

ARCHIVO

CAJA Y COBRANZAS

COMEDOR

BODEGA

SEGURIDAD INDUSTRIAL

MANTENIMIENTO Y ADECUACIN

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA COMERCIAL

Organigrama de una Empresa Comercial

ORGANIGRAMA COMERCIAL

ORGANIGRAMA COMERCIAL

ORGANIGRAMA DE SERVICIOS

ORGANIGRAMA DE EMPRESA QUE PRESTA SERVICIO

FILOSOFIA DE LA EMPRESA

DIRECCIN:
Establece las polticas generales de trabajo. Asigna las actividades del personal que trabaja en la empresa, realiza el control para asegurar que se cumple con lo planificado y, sobre todo hace crecer o mantener la empresa.

COMERCIALIZACIN O VENTAS:
Realiza las actividades relacionadas con los servicios a los clientes hasta obtener el pedido o contrato.

INGENIERA:
Realiza las actividades y conforme a la norma para asegurar que los proyectos y/o diseos cumplan los requisitos establecidos; desde su conceptualizacin hasta la prueba y puesta en marcha del proyecto o diseo realizado. Tambin, necesita disear el proceso de produccin las facilidades, los herramentajes, las herramientas, (Manuales de Procedimiento), conceptos e instrumentos y equipos para la inspeccin y pruebas tanto en el proceso de transformacin como en la inspeccin del producto en cada operacin o en el producto final.

COMPRAS:
Desarrolla a los proveedores confiables en cuanto a calidad, precio y oportunidad de las entregas, as como los sistemas que se requieren para su desarrollo y control.

PRODUCCIN-PLANIFICACIN-PROGRAMACIN:
Realiza las actividades productivas con la responsabilidad de controlar su propio trabajo para asegurar que se cumplan los compromisos establecidos con el cliente a fin de controlar el proceso de transformacin.

CONTROL DE PRODUCCIN:
Establece y controla los planes de fabricacin y de los materiales y productos que se encuentran en la empresa, desde su comercializacin hasta su entrega al cliente, en la que incluyan sus responsabilidades para el control de los planes de ventas, programas de produccin, almacenes de materia prima, productos terminados y los productos transformado parcialmente o terminados que an no se incorporen al almacn y que se encuentran en la empresa, el movimiento trfico de materiales y productos, las entregas, etc.

MANTENIMIENTO:
Realiza y lleva a cabo los planes de mantenimiento preventivo y correctivo, para asegurar que se cumplan los requisitos de calidad de los productos que se fabrican, as como el de tener continuidad en el funcionamiento de la maquinaria, equipos herramentales, herramientas, etc.

RECURSOS HUMANOS:
Establece los mecanismos de reclutamiento y seleccin del personal para que se cumplan las caractersticas de los procesos operativos y administrativos que se realizan en la empresa y conforme se vaya generando la capacitacin necesaria para realizar el cambio cultural en las personas, se evalan los resultados del personal, y se analizarn, como consecuencia, los resultados en la organizacin.

CONTABILIDAD Y CONTRALORA:
Realiza las actividades relacionadas con la contabilidad de los costos de la calidad y de produccin en la empresa y coordina a los grupos de trabajo para reducir aquellas cuentas en la que se requiere de capacidad, innovacin y accin para reducir a su mnima expresin los costos inherentes a la mala calidad producida tanto en los procesos operativos como en los administrativos y logran que se mejoren los resultados en la empresa.

CALIDAD: (Aseguramiento de calidad ISO 9000) Coordina las actividades para lograr implantacin del sistema de aseguramiento de calidad, coordina los grupos de trabajo para la implantacin de acciones correctivas y preventivas para el desarrollo de nuevas ideas y/o la solucin de los problemas encontrados en el proceso; tambin coordina las auditoras internas y/o externas para controlar el estado del proceso de implantacin del sistema de aseguramiento de calidad. Otra actividad delegada a esta rea es la de desarrollar a los sub proveedores para cumplir con los requisitos de la norma para que estn al nivel de los proveedores en su sistema de aseguramiento de calidad, en los sistema de inspeccin, identificacin, mantenimiento, calificacin y control de los instrumentos utilizados para la inspeccin y pruebas utilizadas en el proceso operativo y en el control de los productos.

1.3.1 CONSULTA POR INTERNET Investigacin por Internet/.otros medios Organigrama de una empresa que presta servicios Organigrama de una Empresa Comercial Presidente del Directorio o de la CIA. Gerente General Gerente de Produccin Gerente de Control de Calidad Gerente de Ventas Gerente de Marketing Gerente de Materiales/Logstica Jefe de Compras Gerente de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Supervisor de Mantenimiento Electricista Industrial Mecnico Industrial Mecnico Automotriz Mecnico Tornero Gerente de Relaciones Industriales o de Recursos Humanos Contralor Jefe de Personal Jefe de Planificacin Programador de la Produccin Jefe de Planta Jefe de Control de Produccin Supervisor de Produccin Gerente de Mtodos (O y M) Jefe de Mtodos (O y M) Analista de Mtodos y Tiempos (O y M) Jefe de Control de Calidad Inspector de Control de Calidad Jefe de Ventas Supervisor de Ventas Vendedor Supervisor General Ingeniera Jefe del Departamento Tcnico Gerente Financiero Operario a.- Mano de Obra Directa b.- Mano de Obra Indirecta

Contador Jefe de Crdito Oficial de Crdito Auditor a.- Interno b.- Externo a.- Interno b.- Externo

Mensajero

Cajera Jefa de Cartera Auxiliar de Contabilidad o Asistente

a.- Cuentas por pagar b.- Cuentas por Cobrar c.- Calculo de IVA d.- Impuesto

Contador de Costos Gerente de Computacin (sistema) Jefe de Computacin (sistema) Programador de Computacin Analista de Sistema Servicios al Cliente (Jefe) Jefe del Departamento Jurdico o Legal Doctor Industrial/ Odontlogo Industrial Enfermera Industrial Psiclogo Visitador Social Secretaria Secretaria Ejecutiva

Semana 4

1.4

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA

1.4.1 CLASES DE PRODUCTIVIDAD, CONCEPTOS, FORMULAS Y EJEMPLOS

L AB O R AT O R I O D E IN GE N IE R IA D E METOD OS

CAT E D R AT I CO
I N G . E L AD I O B AU T I S T A CH AL AR
PLANEACION AGREGADA

SD&G Inc.

CONCEPTOS FORMULAS EJERCICIOS DE APLICACIN:

PIEZAS CUMPLIDAS BUENAS PIEZAS PROGRAMADAS

CUMPLIMIENTO

= X 100

% DE EFICIENCIA CON RESPECTO A LA H.H=

PIEZAS CUMPLIDAS BUENAS PIEZAS PROGRAMADAS

X 100

EFICIENCIA REAL= H.H TRABAJADAS X100 H.H PROGRAMADAS

H.H TRABAJADAS= Cantidad de piezas cumplidas buenas x

H.H PIEZA H.H PIEZA

CASO
I H.H PROGRAMADAS= Cantidad de piezas programadas x

% EFICIENCIA (Con respecto H.H)

H.H REAL H.H STD.

X 100

CASO II

H.H REAL = (N. PIEZAS CUMPLIDAS BUENAS) / (P/H) (dotacin.) H.H STD. = (N. De horas programadas) (dotacin)

H.H =

DOT P/H

H-M= 1/P/H

A=H-H REAL= H-H TRABAJADAS B=H-H STD= H-H PROGRAMADAS % EF= (A/B) (100/1)

SEMANA 5

1.4.2 IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: RAZONES E INDICES, CONTENIDOS DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio pblico. Es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos y el nivel de vida puede elevarse. La elevacin de la productividad es la nica forma de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o mas caros, sin un aumento de la productividad que los equilibre. Todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los dems precios, solo significaran una mayor inflacin. Un constante aumento en la productividad en la nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la inflacin, el desempleo, una balanza comercial DEFICITARIA y una PARIEDAD MONETARIA INESTABLE. El aumento de la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una optima utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de la vida.

COMPRENSION DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD. EL CICLO INFLACIONARIO

UN INCREMENT O EN LOS COSTOS

QUE A SU VEZ PROVOCA

CAUSA

UNA ELEVACION DEL INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR

QUE SE TRADUCE EN

UN INCREMENT O EN LOS PRECIOS

TABLA 1-3 CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR MANUFACTURERO DE ESTADOS UNIDOS EN COMPARACION CON OTRAS NACIONES INDUSTRIALIZADAS.

% DE CRECIMIENTO PROMEDIO PAIS 1960 - 1966 JAPON DINAMARCA BELGICA HOLANDA ALEMANIA ITALIA CANADA ESTADOS UNIDOS 8.8 5.4 5.0 5.6 6.0 6.7 4.3 4.0

ANUAL

1966 - 1976 8.9 8.0 8.1 7.4 5.8 5.3 3.5 2.2

% DE CAMBIO 1966-1976 Vs 1960-1966 + 1 + 48 + 62 + 32 - 3 - 21 - 19 - 45

FUENTE: CON BASE EN THE PRODUCTIVITY PERPLEX, BUSINESS REVIEW OF THE FEDERAL RESERVE BANK OF PHILADELPHIA, MARZOABRIL DE 1980-PP.9

CALCULO: 8.9 8.8 8.8 8 5.4 +48 % 5.4 8.1 5.0 5.0 x 100 = 1.13 ~ +1 %

x 100 = 48.14 ~

x 100 = + 62 %

+ 5.3 6.7 6.7

x 100 = - 20.89 = -21 %

3.5 4.3 4.3

x 100 = - 18.6 = - 19 %

RAZONES E INDICES La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se basa en la comparacin, entre la razn de productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo base.

UN NUMERO INDICE._ Es el porcentaje de cambio, sumando a 100 o restando de 100. Los ndices tambin pueden calcularse directamente a partir de los datos bsicos.

TABLA 5-1 CALCULO DE INDICADORES Y NUMEROS INDICES A PARTIR DE LOS DATOS BASICOS

DESCRIPCION

PERIODO BASE INDIC CANTIDAD E1 (1) (2) 50,000.00 100

PERIODO SIGUIENTE CANTIDAD (3) INDICE 2 (4) 8190050,00 0 X 100 = 163.8 % 65005000 X 100 = 130% 4225030,00 0 X 100 = 140.8 %

1)PROCUCCION/UNI DADES

81,900.00

2)HORAS

5,000.00

100

6,500.00

3) REMUNERACION TOTAL RAZONES 4)P/H (12) 5)REMUNERACION HORA (32) 6)COSTO UNITARIO DE LOS EMPLEADOS (54)

$ 30,000.00

100

$42,250.00

50,000.005,00 0.00 10 U/H 30,000.005,00 0.00 $6/HORA $6/H10 U/H $0.60

100

819006500 12.6 U/H 422506500 $6.50 $6.50/H12.6U /H 0.5158 = 0.516

100

100

12.610 X 100 = 126 % 6.506 X 100 = 108.3 % 0.5160.60 X 100 = 86 %

NOTA: EL INDICE BASE SIEMPRE ES = 100 A VECES NO SE LO ANOTA.

CONTENIDO DE TRABAJO: Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo <<contenida en>> un producto dado o en un proceso medio en <<horas de trabajo>> o en <<horas de mquina>>. Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora. Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin durante una hora.

El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en realizar una operacin si el diseo o la especificacin del producto fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin se desarrollasen a la perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin(aparte de las pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario). El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreductible que se necesita tericamente para obtener una unidad de produccin. Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se dan en prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente en la fabricacin en cadena o en las industrias de transformacin. En general, sin embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a los tericos debido al: contenido excesivo de trabajo. Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes: A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto o de sus partes, o a la actualizacin inadecuada de los materiales. El tiempo y los desechos innecesarios ( que producen un aumento del costo del producto) pueden atribuirse en diversas formas a deficiencias del diseo del producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad. A.1. Deficiencia y cambios frecuentes del diseo El producto puede estar diseado de manera que requiera un gran nmero de piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva de productos y la falta de normalizacin de los productos o de sus piezas entraan la realizacin de trabajo en lotes pequeos, con prdidas de tiempo cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente. A.2. Desechos de materiales Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal modo que sea necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos resultantes se pueden reducir a un mnimo o volver a utilizar. A.3. Normas incorrectas de calidad

Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto pueden incrementar el contenido de trabajo. En las industrias de maquinarias la insistencia en mrgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecnico adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable nmero de piezas desechadas. La eleccin de la norma de calidad y del mtodo de control de calidad adecuada es trascendental para garantizar la eficiencia. B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin o de funcionamiento. Un mtodo de trabajo deficiente que produzca movimientos innecesarios de las personas o los materiales pueden ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los costos. Anlogamente, el tiempo improductivo puede deberse a mtodos inadecuados de manipulacin, un mal mantenimiento de la maquinaria o el equipo que provoque frecuentes averas o un control incorrecto de las existencias que cause retrasos debido a la falta de productos o piezas o un aumento de los costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales. B.1. Mala disposicin y utilizacin del espacio El espacio utilizado para cualquier operacin representa una inversin. La utilizacin adecuada del espacio es una fuente importante de reduccin de los costos, particularmente cuando una empresa est expandindose y se necesita aumentar su rea de trabajo. Adems, una disposicin adecuada reduce los movimientos innecesarios y la prdida de tiempo y energas. B.2. Inadecuada manipulacin de los materiales Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de produccin. La utilizacin del equipo de manipulacin ms adecuado para el fin perseguido puede ahorrar tiempo y esfuerzo. B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otro Mediante una planificacin y un control de las actividades de produccin adecuados se puede lograr que un lote o serie de produccin siga inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mnimo el tiempo improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador.

B.4. Mtodo de trabajo ineficaz Aunque su secuencia est bien planificada, todas o algunas de las operaciones pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo examinando cmo se realizan ciertas operaciones e ideando mejores mtodos. B.5. Mala planificacin de las existencias En cada operacin normalmente se piden y almacenan con antelacin materias primas y en cada etapa de la operacin se almacenan existencias de los llamados <<materiales en curso de ejecucin >> o productos semiacabados y diversas piezas temporalmente en espera de ser procesadas. Esas diversas existencias representan una inversin inmovilizada. Con la instalacin de un sistema adecuado de control de las existencias se pueden reducir al mnimo las inversiones improductivas, al mismo tiempo que se garantiza que los operarios no carezcan del material necesario. B.6. Averas frecuentes de las mquinas y el equipo Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las reparaciones. La instalacin de un sistema preventivo y el lanzamiento de campaas de mantenimiento garantizaran el buen funcionamiento de la maquinaria y el equipo. C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de recursos humanos Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo de las operaciones como sigue: C.1. Absentismo y falta de puntualidad Si la direccin no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores pueden reaccionar ausentndose del trabajo, llegando tarde o trabajando despacio deliberadamente. C.2. Mala ejecucin del trabajo Si los trabajadores estn inadecuadamente capacitados, es posible que haya que volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecucin. Se pueden producir tambin perdidas a causa de un desperdicio de materiales. C.3. Riesgos de accidentes y lesiones profesionales Si la direccin no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higinico, se pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarn a la moral del personal y aumentarn el absentismo.

La repercusin de todos los factores mencionados en los apartados A a C est representada en la figura 3. Si esos factores se pueden eliminar (situacin ideal que, por supuesto, nunca se da en la vida real), como se muestra en la figura 4 se consigue reducir al mnimo el tiempo y el costo de una produccin determinada y, por tanto, aumentar al mximo la productividad. Por consiguiente, el especialista en el estudio del trabajo debe tener todos estos factores presentes al examinar una operacin y al tratar de establecer un mtodo perfeccionado. En la parte tercera ampliaremos el examen de los mtodos y tcnicas que se pueden utilizar para reducir los costos, eliminar el tiempo improductivo y establecer un mejor mtodo trabajo . Correlacin de diversos mtodos utilizados para reducir el tiempo improductivo Ninguno de los mtodos que hemos examinados puede realmente aplicarse aisladamente: cada uno de ellos influye en los dems y es influido por ellos. Es imposible planificar debidamente los programas de trabajo sin normas fijadas gracias a la medicin de los tiempos empleados de las operaciones. Por la misma razn, la planificacin de la produccin se facilitar si una buena poltica del personal y un sistema de incentivos bien aplicado alientan a los trabajadores a ser cumplidores. La normalizacin de los productos y de las piezas facilitar el control de los materiales al disminuir la variedad de los materiales que se han de comprar y tener en stock. Como podr verse, hemos pasado gradualmente en este captulo del estudio de la productividad de una empresa como un todo a la productividad de una parte de ella, a saber, la productividad de ciertas operaciones y de la mano de obra. Hemos examinado brevemente algunos de los mtodos y tcnicas que cabe aplicar para proporcionar informacin sobre cmo puede mejorar la productividad. El estudio de trabajo recurre a este tipo de informacin, ya sea manual o computarizada, para establecer nuevos mtodos y medir las cargas de trabajo y la duracin de las tareas. En la parte tercera de este libro se estudiarn de manera ms detenida esas diversas tcnicas.
Figura 3. Contenido del trabajo bsico y suplementario

Figura 4. Cmo reducir el tiempo improductivo mediante las tcnicas de direccin

Cul es la utilidad del estudio de trabajo?

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo estn haciendo desde que se organizo por primera vez el esfuerzo humano para acometer grandes empresas. Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad_ genios_ que lograron realizar notables progresos pero, lamentablemente, ningn pas parece poseer un nmero adecuado de dirigentes competentes. De ah la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemticos un dirigente puede lograr resultados equiparables e incluso superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres geniales pero menos sistemticos. El estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los problemas como para buscarles solucin. Pero la investigacin sistemtica requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las ms pequeas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo, el director de una fbrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus mltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fbrica. Por eso le es casi imposible conocer todos los datos sobre lo que est sucediendo en tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modificaciones que se hacen se basan en informacin exacta y van a surtir efecto. Para enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja es indispensable estudiar y observar continuamente, y por s mismo, el desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo deber encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a l exclusivamente y sin ejercer funciones de direccin, a alguien que pertenezca a la lnea jerrquica asesora y no de mando. El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos intermedios. Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de direccin. A las razones expuestas pueden aadirse las que resumimos a continuacin.
El que desempea un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para supervisarlos. El asesor, en cambio, como su nombre lo indica, da su opinin o frmula recomendaciones basndose en sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar.

1) Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo. 2) Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las

3)

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5)

6)

7) 8)

prcticas existente ni al crear otras nuevas y que se recogen todos los datos relacionados con la operacin. Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que depende la planificacin y el control eficaces de la produccin. Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros para efectuar las operaciones. Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su forma mejorada. Es un <<instrumento>> que puede ser utilizado en todas partes. Dara buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribucin al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias. Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin. Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la direccin. Por eso es una arma excelente para atacar las fallas de cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellos.

Conviene analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como el estudio del trabajo es sistemtico y obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la eficacia de una operacin dada. Pondr de manifiesto las deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo, la observacin puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen el material o porque se han descompuesto las mquinas con que trabaja. Ah se ve enseguida que est mal organizado el control de materiales o que el jefe de mantenimiento descuida la conservacin de la maquinaria. Tambin puede haber prdida de tiempo si las series de produccin fijadas son demasiado breves y exigen el reajuste constantes de las mquinas; pero esto no podr comprobarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el grado en que se interrumpe el trabajo es indicio de que est mal planeada la produccin o de que merece que se investigue la poltica de ventas. El estudio del trabajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa. Porque tiene ese carcter <<relevador>>, es preciso manejarlo, como el bistur del cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y si el especialista en estudio del trabajo no trata a los dems con

gran tacto, puede atraerse la antipata de directores y obreros, lo que le impedir cumplir su cometido debidamente. Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo generalmente no han conseguido las economas y mejoras que hubieran sido posibles porque no pudieron dedicarse a l de modo continuo, aun poseyendo la debida capacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlos continuamente y de un extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra, o si la direccin le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser considerables las economas que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeas en comparacin con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo slo surtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo el personal de la organizacin est convencido de que es preciso rechazar el desperdicio en todas sus formas- de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas- y no aceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo <<porque siempre se hicieron as>>

Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin

La expresin <<estudio del trabajo>> comprende varias tcnicas, y en especial el estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Qu son esas dos tcnicas y qu relacin tienen entre s?
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestablecida.

El estudio de mtodos y la medicin de trabajo estn, pues estrechamente vinculados. El estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido de trabajo de una tarea u operacin. En cambio la medicin del trabajo se relaciona con la investigacin de cualquier tiempo improductivo asociado con sta, y con la consecuente determinacin de normas de tiempo para ejecutar la operacin de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de mtodos. La relacin entre ambas tcnicas se presenta esquemticamente en la figura 5
Estas definiciones son las adoptadas en BSI: Glossary of terms used in management services, BSI 3138(Londres, 1991)

Estudio de mtodos Para simplificar la tarea y establecer mtodos ms econmicos para efectuarlo.

Estudio del trabajo Medicin del trabajo Para determinar cunto tiempo debera insumirse en llevarla a cabo.

> PRODUCTIVI DAD

Como se ver en captulos posteriores. El estudio de mtodos y la medicin del trabajo se componen a su vez de varias tcnicas diversas. Si bien el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se fijan normas de produccin, con frecuencia es necesario utilizar antes de una de las tcnicas de medicin del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo, para determinar las causas y la magnitud de los tiempos improductivos de tal modo que la direccin pueda tomar medidas para reducirlos, antes de que se inicie el estudio de mtodos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia de mtodos alternativos de trabajo antes de decidir cual ser el mejor mtodo que se utilizar. Trataremos de estas tcnicas en los captulos dedicados a ellas, limitndonos por ahora a considerar el procedimiento bsico del estudio del trabajo, que se aplica a todos los estudios, sea cul sea la operacin o proceso de que se trate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del trabajo y no se puede abreviar.

PROCEDIMIENTO BSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a saber:

1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar 2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes a cerca de la tarea o proceso, utilizando las tcnicas ms apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos. 3) Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin la ejecuta; y los medios empleados. 4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas tcnicas de gestin (que se describen en la tercera parte) as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse. 5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo. 6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. 7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general aceptada con el tiempo fijado. 8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolos con los objetivos.

Las etapas 1, 2, y 3 son inevitables ya se emplee la tcnica del estudio de mtodos o la medicin del trabajo: las 4 formas para el estudio de los mtodos corriente, mientras que la 5 exige la medicin del trabajo. Es posible que, despus de un cierto tiempo, el nuevo mtodo requiera una modificacin, en cuyo caso se lo reexaminar siguiendo la secuencia anterior. Estas ocho etapas (figura 6) se consideran en detalle en los captulos dedicados al estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Previamente analizaremos la funcin del especialista en estudio del trabajo y el factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo.

Figura 6.

Etapas del estudio del trabajo

SELECCIONAR El trabajo que se va a estudiar

REGISTRAR INFORMACIN Mediante la recopilacin de datos o la observacin directa

EXAMINAR Crticamente el objetivo, el lugar, el orden, y el mtodo de trabajo

CREAR Nuevos mtodos, basndose en las aportaciones de los interesados.

EVALUAR Los resultados de diferentes soluciones

DETERMINAR Nuevos mtodos y presentarlos

IMPLANTAR Nuevos mtodos y formar al personal para aplicarlos

MANTENER Y establecer procedimientos de control

Estudio del trabajo y administracin de la produccin

Cuando hizo su aparicin el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo como una tcnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el inters se centr en la economa del movimiento. Por eso se le design con el nombre de estudio de tiempos y de movimientos. Ms tarde, empez a abarcar otros aspectos del trabajo de observacin y anlisis y la primera designacin fue sustituida por la de <<estudio del trabajo>>. Simultneamente, a finales de los aos, cuarenta y ms tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disciplinas, a saber: la ingeniera industrial y la gestin de la produccin, respectivamente. Estas disciplinas diferan del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a aumentar la eficiencia de una actividad de produccin en conjunto, y no solo de los mtodos de trabajo. De modo que la gestin moderna de la produccin se ocupa de diversos aspectos de la produccin como el diseo del producto, el control de la calidad, la disposicin del espacio y manipulacin de los materiales. La planificacin y el control de la produccin, la gestin del mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo. Estas tcnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Adems, con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada vez ms a mtodos cuantitativos perfeccionados como la investigacin operativa para resolver incluso los problemas operacionales ms complicados. Los avances en las esferas de los ordenadores y de los sistemas de informacin contribuyeron a que las tcnicas de gestin de la produccin alcanzaran su nivel actual. Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un mtodo relativamente sencillo y poco costoso de racionalizar los mtodos de trabajo, tambin ha continuado perfeccionndose. Por este motivo, muchos especialistas capacitados en el estudio del trabajo se dan cuenta de que puedan utilizar tambin con ventajas varias de las tcnicas de gestin de la produccin existentes para contribuir a mejorar los mtodos de trabajo. En cierto sentido proporcionan un conjunto de tcnicas que no es posible ignorar. Por esta razn, la Tercera parte de esta cuarta edicin (revisada) de Introduccin al estudio del trabajo explica de manera sencilla las diversas tcnicas nuevas de que disponen actualmente los especialistas en el estudio del trabajo para realizar sus anlisis y aplicar mtodos de trabajo perfeccionados. Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista en el estudio del trabajo puede evolucionar ahora en dos direcciones: primeramente, una va ms profesional por la que puede seguir desarrollando sus conocimientos tericos y prcticos en estas nuevas esferas operacionales para convertirse en un especialista en gestin de la produccin o, en una segunda posibilidad, una va gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posicin elevada gracias a su formacin especializada.

Laboratorio de Ingeniera de Mtodos Ing. Eladio Bautista Chalar Subdirector Acadmico

Ejercicio de Aplicacin:
Una prensa Hidrulica de. toneladas N.., est programada 8 horas para realizar la operacin de y producir. N., con una dotacin de. Persona(s). Al trmino de jornada el Supervisor report .. .. buenas y. malas.

Se pide calcular lo siguiente: a) b) c) d) e) El % de cumplimiento Calcular la productividad con respecto a la H.H Calcular la productividad con respecto a la Mano de obra Calcular la productividad con respecto a la Hora Calcular el % de eficiencia

Otros

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD TRABAJAR EN GRUPO. En dos fbricas X y Y se produce un artculo Z en la fbrica X trabajan 30 obreros y producen 1920 unidades por da. En la fbrica Y trabajan 40 personas y se produce 2880 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estimo que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas X 30 1920

FABRICA Y 40 2880

NOTA

EMPRESA X CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA Y CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD TRABAJAR EN GRUPO. En dos fbricas X y Y se produce un artculo Z en la fbrica X trabajan 36 obreros y producen 2304 unidades por da. En la fbrica Y trabajan 48 personas y se produce 3456 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estimo que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas X 36 2304

FABRICA Y 48 3456

NOTA

EMPRESA X CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA Y CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD TRABAJAR EN GRUPO. En dos fbricas X y Y se produce un artculo Z en la fbrica X trabajan 42 obreros y producen 2688 unidades por da. En la fbrica Y trabajan 56 personas y se produce 4032 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estimo que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas X 42 2688

FABRICA Y 56 4032

NOTA

EMPRESA X CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA Y CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

En dos fbricas Ay B se produce un artculo Y en la fbrica A trabajan 15 obreros y producen 960 unidades por da. En la fbrica B trabajan 20 personas y se produce 1440 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estim que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas A 15 960

FABRICA B 20 1440

NOTA

EMPRESA A CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA B

CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

En dos fbricas Ay B se produce un artculo Y en la fbrica A trabajan 18 obreros y producen 1344 unidades por da. En la fbrica B trabajan 28 personas y se produce 2016 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estim que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas A 21 1344

FABRICA B 28 2016

NOTA

EMPRESA A CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA B

CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

En dos fbricas Ay B se produce un artculo Y en la fbrica A trabajan 18 obreros y producen 1152 unidades por da. En la fbrica B trabajan 24 personas y se produce 1728 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo estim que cada unidad se fabrica en 6 minutos Calcular: a) La productividad de cada una de las empresas en % b) La productividad perdida de c/u de ellas c) Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo. FORMULARIO DE ANALISIS

DESCRIPCIN Obreros Unidades producidas Tiempo por c/u Productividad de la empresa % Productividad perdida de cada una % Tiempo P/H = unidad/horas A 18 1152

FABRICA B 24 1728

NOTA

EMPRESA A CBT A= 25% B= 35% C= 40%

EMPRESA B

CBT A= 25% B= 35% C= 40%

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD:

UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 65 $637 520 860

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 65 $637 520 860

C 65 $637 520 860

DETERMINAR LA: a) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). b) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). c) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). d) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD: UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 55 $539 520 860

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 55 $539 520 860

C 55 $539 520 860

DETERMINAR LA: e) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). f) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). g) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). h) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD: UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 60 $588 480 860

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 60 $588 480 860

C 60 $588 480 860

DETERMINAR LA: i) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). j) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). k) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). l) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD: UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 50 $490 400 860

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 50 $490 400 860

C 50 $490 400 860

DETERMINAR LA: m) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). n) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). o) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). p) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD: UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 30 $294 240 360

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 30 $294 240 360

C 30 $294 240 380

DETERMINAR LA: q) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). r) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). s) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). t) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD: UNA EMPRESA INDUSTRIAL EST CONFORMADA POR 3 LNEAS DE PRODUCCIN A, B, Y C, QUE ELABORAN EL MISMO TIPO DE PRODUCTOS Y SE TIENE LA SIGUIENTE INFORMACIN. LNEAS B 45 $441 360 540

DESCRIPCIN OBREROS TOTAL DE SALARIOS/DA TOTAL DE HH./ DA UNIDADES PRODUCIDAS

A 45 $441 360 540

C 45 $441 360 570

DETERMINAR LA: u) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA). v) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($). w) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES). x) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES? LNEAS A

PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA MANO M.O. CON RESPECTO A LOS SALARIOS $ CON RESPECTO A LA H.H. LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MAS ALTA

LABORATORIO DE INGENIERIA DE METODOS Ing. Eladio Bautista Chalar Ejercicio de Aplicacin:

En una tienda de departamentos, el sindicato local y la empresa convinieron en la implantacin de estndares de medicin del trabajo y tasas bsicas de retribucin determinadas por evaluacin de los trabajos. Despus de haber efectuado sta se establecieron las clases de trabajo y tasas de retribucin basadas en la siguiente puntuacin: Tasa bsica por hora Clases de trabajo Puntos (Unidades Monetarias) 2.25 2.50 3.00 3.40 4.00 4.75

A.100 B.250 C.400 D.550 E.700 F.850

Debido al amplio intervalo de puntos correspondientes a cada clase de trabajos, los dirigentes sindicales solicitaron el establecimiento de cinco clases ms basadas en la siguiente puntuacin: 175, 325, 475, 625, 775. Qu tasas de retribucin por hora se deben asignar a las cinco nuevas clases de trabajo?

(Sugerencias: La grafica original de la puntuacin en funcin de las tasas remunerativas era parablica)

NOTA: Aplicar Interpolacin

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL D:

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 2000 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 52 personas, de las cuales 40 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL F:

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 1000 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 26 personas, de las cuales 20 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL G:

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 2500 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 65 personas, de las cuales 50 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL H:

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 3000 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 78 personas, de las cuales 60 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL I:

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 1500 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 39 personas, de las cuales 30 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

LABORATORIO DE ING. METODOS ING. ELADIO BAUTISTA CHALAR SUB.DIRECTOR ACADEMICO TRABAJO GRUPAL J :

EJERCICIO: Problema de productividad de una mina se extrae 2300 toneladas de cobre en 1 mes. E l nmero total de la dotacin es de 60 personas, de las cuales 46 son obreros. Estos obreros trabajan en transcurso del mes 20 das, en un turno de 8 horas por da.

PRODUCTIVIDAD=Produccin Insumos

Determinar la productividad en:

a) Kg ; Personas Productividad con respecto a las personas

b) Kg ; Obreros

Productividad con respecto a los obreros

c) Toneladas H.H

Productividad con respecto a las Horas Hombres

1 Tonelada mtrica= 1000 Kilogramos

SEMANA 6 1.5 PUNTO DE EQUILIBRIO 1.5.1 CONCEPTOS, GRFICOS, ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 1.5.2 FRMULAS 1.5.3 EJERCICIOS, EXPLICACIN Y DESARROLLO

PUNTO DE EQUILIBRIO ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El anlisis del punto de equilibrio es un mtodo que proporciona al hombre de empresa una comprensin rpida del ingreso sobre ventas, costos y utilidades, y la forma en que estn relacionadas con distintos volmenes de produccin y ventas. El uso del anlisis del punto de equilibrio proporciona respuestas a preguntas tales como las siguientes: 1) Cul es el efecto sobre las utilidades si la empresa sube o baja los precios? 2) Cul ser el efecto sobre las utilidades de los aumentos o disminuciones en costos tales como impuestos, renta, sueldos, suministros y equipo?

3) Qu tanto aumentarn las utilidades con el incremento en la produccin y venta? 4) Debe seguir adelante la compaa con el programa propuesto para la ampliacin de la planta?

5) Qu tanto incremento en el volumen ser necesario para cubrir el costo de un aumento de sueldos? 6) Est en lnea el presupuesto de la compaa?

7) En donde se encuentra esa Fina Lnea entre las utilidades y las prdidas para la Compaa?

LA GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

UN EJE HORIZONTAL GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

ESTA COMPUESTA

UN EJE VERTICAL

3 LINEAS

Un eje horizontal.- Representa el volumen unitario de produccin o ventas. Un eje vertical.- Representa unidades monetarias (este caso dlares). 3 LINEAS.1. Costos fijos. 2. Costos variables. 3. Ingresos por ventas.

1.- Costos fijos.- Generalmente estn representados por una lnea horizontal, debido a que sobre ciertos rangos de volumen, los costos fijos no cambian con los cambios en volumen. Impuestos Prediales. EJEMPLOS DE LOS COSTOS FIJOS Depreciacin. Sueldos de Administracin. Renta. Intereses sobre prstamos a largo plazo.

2.- Costos variables.- Los costos variables estn representados por una lnea que principia en el punto de interseccin de la lnea de los costos fijos y el eje vertical. Contina desde ese punto hacia arriba y hacia la derecha. La razn de

que suba y vaya hacia la derecha es que los costos variables aumentan segn se incrementa el volumen.

EJEMPLOS DE LOS COSTOS VARIABLES

Materia Prima.

Mano de obra directa.

3.- La lnea del ingreso por ventas.- Principia en el origen y se traza a un ngulo de 45.

Ejercicios: Establecer el punto de equilibrio grficamente.

Datos: CF=$200 = Costo Fijo Volumen de unidades a producir=4000 unid Costo variable unitario=0.50 $unid CV= Costo Variable= es el nmero de unidades producidas y vendidas multiplicado por el costo variable por unidad.

CV= Unidades Producidas X CUV CV=4000$ X 0.50$/unid. CV=2000 dlares.

PUNTO DE EQUILIBRIO

10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PRDIDA

Lnea de Ingreso por ventas Lnea de costos variables

UTILIDAD Lnea de costos fijos

10

Volumen de unidades en miles CT= CF+CV CT= 2000+3000 CT=$5000 I= $6000 U=$6000-$5000=$1000

PASOS PARA GRAFICAR 1.-Realizar plano cartesiano. y x

2.- Anotar los datos unidades y $

$ Unidades

3.- Trazar la lnea de Costos fijos

CF

45 4.- Trazar la lnea de Ingresos a 45 Ingreso por ventas

Lnea de Ingresos 5.- Trazar la lnea de trazos de los costos variables hasta marcar con la lnea de ingresos. CF

Lnea de Ingreso de ventas Lnea de costo variable 6.- Desde la lnea de los costos fijos pegada al eje vertical trazan la lnea de costos variables. CF

Lnea de Ingreso de ventas Lnea de costo variable 7.- marcar con lneas de trazos desde el corte o interseccin hasta abajo donde se encuentra el eje CF

NOTA: El punto que corta la interseccin se llama punto de equilibrio.

8.- El punto de interseccin, nos indica cuantas unidades podemos producir; hacia abajo corresponde al eje de las x (abscisas) unidades y hacia la izquierda el costo total. CT=CV+CF CT=$2000+$2000=$4000 al eje de las ordenadas (y) indica el valor monetario que cuesta

En este punto suele formularse una pregunta: Por qu no iniciar la lnea de los costos variables en el origen en vez de arriba de la lnea de los costos fijos? Es cierto que los costos; variables son cero en un volumen cero; sin embargo; colocando los costos variables: no solo reintenta a los costos variables sino tambin a los costos totales (Costos Fijos + Costos Variables). Puesto que ahora hemos ingresado los costos totales y los gastos totales en varios niveles de volumen, estamos en condiciones de determinar el punto de equilibrio. NOTA: Se presenta cuando los ingresos son iguales a los gastos. En el ejemplo esto ocurre en un volumen de 4000 unidades y $4000 de ventas en rea lucrativa de operaciones estara arriba de las 4000 unidades de volumen y de los 4000 de ventas; las prdidas se presentaran debajo de ese punto.

ECUACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO As como el punto de equilibrio puede expresarse grficamente, tambin puede hacerse con ecuaciones por ejemplo, podramos determinar el nivel de prdidas o utilidades en diferentes volmenes restando del ingreso por ventas los costos fijos y variables en cualquier volumen dado. UTILIDAD O PERDIDA = I (CF+CV) En donde: I= Ingresos, que es nmero de unidades producidas y vendidas multiplicando por precio de venta por unidad. CF= Costo Fijo. CV= Costos Variables, que es el nmero de unidades producidas y vendidas multiplicando por el costo variable por unidad. IVU= Ingreso por ventas por unidad. CVU= Costos variables por unidad. Si deseamos encontrar el punto de equilibrio usando una ecuacin, implicar igualar la lnea de ingreso por ventas y la lnea del costo total. En el punto que se igualan, no habr ni prdida ni utilidad. En breves palabras, ese punto es el punto de equilibrio. En forma de ecuacin, esto podra ser expresado como sigue: Donde: I= IVU*Q= INGRESOS CV=CVU*Q=COSTOS VARIABLES Q=Para representar el volumen o cantidad. Q=PDE=Punto de equilibrio En el punto de equilibrio P=0 esto quiere decir que no hay utilidad ni prdida. Utilidad o perdida=0=cero Perdida o Utilidad=I-(CF+CV) P= IVU*Q-(CF+( CVU*Q)) = Q P= IVU*Q-CF- CVU*Q = Q O= IVU*Q- CVU*Q-CF

O=Q(IVU-CVU)-CF Q(IVN-CVU)-CF=0 Q(IVU-CVU)=CF

CF Q= IVU-CVU PUNTO DE EQUILIBRIO = PDE

CF

IVU-CVU

EJEMPLOS Datos: CF= 2000$ IVU=1 $/unidad CVU= 0.50 $/unidad PDE=?

CF PDE = IVU-CVU =

2000.00

1($/unid)-0.50($/unidad)

2000.00 PDE= 0.50($/unidad)

PDE= 4000 unidades. Para encontrar el punto de equilibrio en dlares; multiplquese el nmero de unidades indicadas (4000 unidades por el ingreso por ventas por unidad (1$) en este ejemplo, el punto de equilibrio en dlares es $4000.00.

Ejemplo Para encontrar la utilidad o prdida si deseamos determinar las utilidades en un volumen de ventas de 6000 unidades, la formula nos dara $1000 en la forma siguiente: Nota: con los datos del problema anterior. CF= Costo Fijo. CV= Costos Variables IVU= Ingreso por ventas por unidad. CVU= Costos variables por unidad.

UTILIDAD O PERDIDA = I (CF+CV) IVU=1.00 $/unidad CVU= 0.50 $/unidad CF= 2000$ CV= 6000$*0.50$/unid. =$3000.00 I=6000$*1.00$/unid. =$6000.00

I=Ingresos x Ventas=$6000.00 CF=Costo Fijo=$2000.00 CV=Costos Variables=$3000.00 UTILIDAD=I-(CF+CV) UTILIDAD= $6000.00-(2000.00$+$3000) UTILIDAD= $6000.00-$5000.00 UTILIDAD= $1000 Nota: El empresario o el hombre de empresa podra aplicar las cifras necesarias a sus costos fijos, a los costos variables y / o a las lneas de ingreso por ventas en la grfica o en la ecuacin para llegar a la solucin.

ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LAS DECISIONES SOBRE PRODUCCION: DETERMINACION DE LA UTILIDAD O PRDIDA. Supngase que un gerente de produccin debe determinar la utilidad o prdida que resultar de las operaciones de produccin, dada la informacin siguiente: Los Costos Fijos=$400.00 Los Costos Variables por unidad= $2.50/unid. Ingreso o por ventas por unidad= $5.00/unid. Nivel actual de produccin=100 unidades / semana. Cul es la utilidad o la prdida a este nivel de produccin? CALCULO CV= 100$*2.50$/unid. =$250.00 CF=$400 I= 100 unidades * $5.00/unidad= $500 Frmula UTILIDAD O PERDIDA = I (CF+CV) =$500-($400+$250) =$500-$650 =$-150 PERDIDA= -150$ semanales.

Esto conduce a una pregunta pertinente Cul debe ser el nivel de la produccin para lograr el punto de equilibrio? Puesto que el CF PDE= IVU-CVU

CV= $4000 IVU= 5.000 $/unidades CVU= 2.50$/unidades PDE=?

$400 PDE= (5.00-2.50)$/unid. PDE=160 unidades a la semana.

Comprobar Nivel de produccin por semana =160 unidades CV=160 unidades*2.50$/unidades=$400 CF=$400 I=160 unidades*5 $/unidades=$800 UTILIDAD O PERDIDA = I (CF+CV)

UTILIDAD O PERDIDA =800$ (400$+400$) UTILIDAD O PERDIDA =800$ 800$ UTILIDAD=0

Supongamos que el G.P. tiene mas elevadas que operar en el punto de equilibrio. Supngase que desea realizar una utilidad de $100.00 semanales. Qu volumen de produccin sera necesario? P= (IVU)Q-(CF+( CVU)(Q)) P= Q( IVU-CVU) - CF P+CF=Q(IVU-CVU)

P+CF Q= IVU-CVU

Datos: Volumen de produccion=? IVU=5$/unid. CVU=2.5$/unid. CF=400$ P=100$ utilizar por semana 100$+400$ Q= (5.00-2.50)$/unid. 500$ Q= 2.50$/unid. Q= 200 unidades semanales Nota: Al realizar la comprobacin revela que a un volumen de 200 unidades por semana el ingreso por ventas ser de $1000.00 y los costos totales ($400+$500)=$900. Por lo tanto, la utilidad ser de 100 dlares por semana.

VARIOS PARA MEMORIZAR O GLOSARIOS Costos.- Los gastos medios en trminos monetarios, en lo que se ocurre para alcanzar un objetivo especfico, que se esperara recuperar mediante los ingresos generados. Costos fijos.- Un costo fijo se mantiene en la misma proporcin durante un ciclo de tiempo, independiente que si la produccion se incrementa o decrece. Costos variables.- Un costo variable se espera que se incremente proporcionalmente cuando la produccion decrece.

Zona de prdida.- Es la zona izquierda y por debajo del punto de equilibrio en donde la suma de los costos fijos ,ms los costos variables es mayor que los ingresos. Zona de ganancia-. Es la zona que se encuentra a la derecha y por arriba del punto de equilibrio y es la que los ingresos son mayores a la suma de los costos fijos ms los variables. Punto de equilibrio.- cuando se presenta la condicin en la que el nivel de ingreso es igual a la suma de los costos fijos ms los costos variables.

SEMANA 7 SEGUNDA UNIDAD CAPITULO 2: DIAGRAMACIN O GRAFICACIN UTILIZADOS EN LOS ESTUDIOS DE METODOS Y TIEMPOS OBJETIVO PEDAGGICO

Al finalizar el estudio de esta unidad el estudiante estar en capacidad de analizar, comprender y aplicar los diagramas y grficos como herramientas para su funcin profesional.

2.1 ACTIVIDADES O SMBOLOS EMPLEADOS EN LOS DIAGRAMAS. Utilizar PC- Cmara Digital- Filmadora Digital

DIAGRAMA DE OPERACIONES SINPTICO DEL PROCESO.-

DE

PROCESO

CURSOGRAMA

Es un grfico que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan slo las principales operaciones e inspecciones (D.O.P) A la informacin que dan de por si los smbolos y su sucesin se aade paralelamente una nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin, cuando se conoce el tiempo se lo registra. NOTA: cuando la inspeccin la ejecuta el inspector de calidad no se fija (no registra) el tiempo; cuando la inspeccin la realiza el operario si se fija (registra) el tiempo.

OPERACION
Tiene lugar una operacin cuando se altera intencionalmente un objeto en una o mas caractersticas. Una operacin representa la fase principal del proceso y generalmente se lo realiza en una maquina o en un puesto de trabajo.

INSPECCION
Tiene lugar una inspeccin cuando se examina un objeto para su identificacin, o se verifica en cuanto a calidad.

ACTIVIDAD CONVINADA
Se considera esta actividad cuando el fin principal es efectuar una operacin, durante la cual puede efectuase alguna inspeccin.

2.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO UTILIZAR: Utilizar PC- Cmara Digital- Filmadora Digital

REPRESENTACIONES CONVENCIONALES

Unin

Sin Unin
Flujo vertical Flujo vertical

Lnea de conexin horizontal

Lnea de conexin horizontal

REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Opcin entre dos trayectos Repeticiones

REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
A

1
1

2 2 3
REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
B A

3 1

1 2 4

Lnea de materiales

2 5

REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Componente secundario Componente principal
6 3

Se indica un cambio de tamao o estado

Ahora es un ensamblado
8 9

Se indica las repeticiones

Se repite tres veces mas

16

Opcin entre dos trayectos

19

17

20 5

4 18