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LA NAISSANCE DU LEAN : COMMENT PRATIQUES, PRINCIPES ET OUTILS SONT PARVENUS, ENSEMBLE, A CREER UN SYSTME

La Naissance du Lean est un livre fabuleux : un must pour n'importe quel praticien du Lean. Il dtient la cl dun vrai problme dans la mise en uvre Lean : la liaison entre les principes, les outils et la pratique de management qui en dcoule. En effet, Jim Womack a dcrit l'volution du mouvement Lean dans le temps: d'abord, la recherche des principes de base du Lean, comme illustre dans son ouvrage majeur Systme Lean , ensuite le dtail des outils, comme cela est prsent dans divers manuels, en commenant par la cartographie de Flux de Valeur dans Bien voir pour mieux grer et enfin, une exploration des techniques de management ncessaires la mise en uvre des principes Lean au travers doutils (tel que le A3, expliqu par John Shook dans son ouvrage Managing to Learn ). En progressant dans leur dmarche, les praticiens ont tendance tre principalement intresss par lun de ces aspects du Lean. Pourtant, l'exprience du terain montre quune mise en uvre russie repose souvent sur la combinaison approprie des trois lments -- principes, outils et pratiques de management - avec Freddy Ball, j'ai essay de lillustrer dans louvrage The Gold Mine . Des questions fondamentales Il y a quinze ans, jai tudi le Lean avec une perspective particulire, celle de mon propre domaine dorigine, la thorie de la connaissance. J'ai t intress par le mouvement Lean comme tant la constitution d'un tout nouveau corps de connaissance de management essentiellement construit sur "la traduction" de l'exprience industrielle unique de Toyota dans d'autres environnements : tant de personnes ont essay d'interprter, dadapter et de reproduire ce que Toyota a fait ! Jusqu'ici les reproductions entirement intgres de l'approche de Toyota, de la conception, au marketing jusqu la production restent des cas rares. Par ailleurs, de nombreux essais ont crs une richesse d'exprimentations et dtudes, comme les tentatives d'adaptation drives des ateliers de fabrication Toyota, touchant de nombreuses entreprises (hors de l'automobile), pour s'tendre dans des domaines aussi divers que les services mdicaux, les industries de services, ou le dveloppement de logiciel. Pourtant, dans chaque domaine de cette trs forte expansion, les mmes questions continuent surgir : comment "Lean" est notre Lean ? Comment obtenons nous des rsultats durables audel des opportunits faciles damlioration ? Comment crons-nous "une vraie" culture Lean ? En parcourant les pisodes sincres et souvent vifs des luttes de Toyota lors des premiers pas du Lean dans la Naissance du Lean , je crois que beaucoup de rponses peuvent tre trouves ces questions fondamentales.

Aucun Manuel ou Guide dapplication

J'ai pris pour la premire fois connaissance du Systme de Production Toyota lorsque j'ai tudi une de ses premires tentatives d'intgration de leur systme chez un de ses fournisseurs europens au dbut des annes quatrevingt-dix. Une quipe d'ingnieurs de Toyota de l'usine de Burnaston devaient visiter rgulirement des ilots de fabrication chez les fournisseurs et travailler avec leurs ingnieurs et oprateurs pour appliquer le TPS, avec la supervision occasionnelle de "Sensei" du sige social de Toyota. Le Sensei examinait les ilots de fabrication, faisait des observations trs gnriques et concluait la visite en rptant des principes gnraux comme "l'eau et les rochers" etc. Les ingnieurs europens sattaquaient alors progressivement aux problmes avec des cadres et des processus d'analyse trs spcifiques (comment faire ce calcul ? comment regarder cette situation ?). Ceux-ci taient reconnus plus tard comme "des outils". Comme les ilots de fabrication dvelopps en continu, se Leanifiaient chaque mois, j'ai continu demander aux consultants Toyota leur plan de mise en uvre. Comme la plupart des personnes l'poque, jtais persuad qu'ils dtenaient une feuille de route pour la mise en uvre, qu'ils appliquaient pas pas, permettant aux ilots de fabrication de se dvelopper en consquence. J'ai t de plus en plus frustr par leur refus constant de partager ce "manuel". Ils ont continu prtendre qu'ils n'avaient pas de manuel de mise en uvre. Tout ce qui tait fait, ils lont tous dit, ctait de rsoudre des problmes un un, au fur et mesure de leur apparition. Cela m'a pris quelque temps pour prendre leur rponse comme argent comptant. Cela tait d'autant plus difficile de laccepter que, gnralement, ils semblaient savoir clairement o ils allaient. Ceci n'tait pas une dmarche alatoire. Mais quand je lai finalement admis, j'ai constat que je n'avais pas beaucoup progress : quels problmes ? les rsoudre, mais de quelle manire ?. Clairement, ce que les ingnieurs de Toyota considraient tre un problme tait largement diffrent de ce que pensaient les ingnieurs du fournisseur. Et de mme que, clairement, ce que les ingnieurs de Toyota considraient comme une solution acceptable tait vue comme extravagante et peu raliste par leurs homologues europens. Ceci m'a pouss formuler une dfinition thorique "des modles mentaux" comme un jeu " des problmes typiques, des solutions typiques" dapplication dans des situations donnes. Aussi frustr que leurs homologues europen, les ingnieurs de Toyota ne pouvaient pas m'expliquer quelle taient leur dmarche." Vous devez le faire pour comprendre," disaient ils. Donc j'ai donc obi et j'ai commenc exprimenter avec diverses personnes comment mettre en uvre le TPS en rsolvant des problmes un un plutt que d'appliquer une mise en uvre vritable. Une affirmation commune dans toutes les histoires de la naissance du Lean consiste dire que les protagonistes de la premire dmarche de Toyota "Nont pas su ce quils faisaient " mais ils ont expriment et ont rsolu des problmes. Lorsque nous lisons plus soigneusement, nous trouvons, ainsi que jai procd au cours de ces dernires annes, que ceci est simultanment vrai et faux. Oui, les problmes sont abords un un. Oui, on

ne connat pas de solutions des problmes l'avance - et, cet gard, ceci est trs diffrent de nos concepts habituels "de mise en uvre" ou "d'application des best practices." Et finalement, oui, les oprateurs sont impliqus toutes les tapes de rsolution de problme. Mais d'autre part, ce n'est pas non plus un il ouvert la recherche d'opportunits Kaizen. Le lancement du Lean est dlibr et suit une direction dfinie. Ceci n'est pas une affaire de simple marche rituelle au travers des processus ni doccasions d'identification alatoire d'amlioration en y allant. La mthode est dconcertante parce qu'elle diffre de nos suppositions implicites de la mise en uvre, mais il y a nanmoins une mthode. La mthode de mise en uvre, (je suis venu le croire), est de systmatiquement associer les pratiques de Lean management, les principes et les outils. Cela doit commencer par les pratiques de management. Pour simplifier l'excs, je vais rsumer le Lean management par : aller sur le terrain (aucune autre sorte dchange ne donne son sens au Lean), encourager les quipes rsoudre leurs propres problmes et travailler avec d'autres fonctions (la proprit mutuelle des problmes) et le faire par Kaizen (cycles courts d'amlioration). Il n'y a pas de "feuille de route" dfinie lavance. Le patron ou Sensei va l'atelier pour observer les oprations avec le management local, lance un dfi (rduire ce stock inter-oprations de moiti) et leur permet de passer autre chose. Mais ce n'est pas si alatoire que cela en lair. D'abord, comme cela apparat trs clairement dans la Naissance du Lean, les dfis fixs par le Sensei ne sont pas purement opportunistes. En fait ils suivent strictement les principes cls du Lean. Avec d'abord la Valeur , ou, pour parler en termes d'atelier, la confirmation point-par-point. Le travail ne peut pas progresser d'une station la suivante sans un mcanisme de confirmation clair qui arrte le dplacement de la non-qualit vers laval. Un des points principaux qui sort clairement dans la Naissance de Lean est que ce contrle de la qualit totale chez Toyota tait un prrequis l'application TPS. D'une faon ou dune autre, chacun des crits prsents insistent sur la faon dont ils ont d'abord attaqu les problmes de qualit. Sans cela il n'y avait aucun intrt essayer d'amliorer le flux des oprations (pourquoi essayer de faire avancer des pices mauvaises plus rapidement ?). TQC (Total Quality Control) chez Toyota n'tait daucune faon indpendant de TPS. En effet, un commentateur dcrit l'approche de la qualit par Toyota comme TQC sans la paperasserie . Le premier principe clairement appliqu dans n'importe quelles circonstances est "l'arrt au premier dfaut" puis de dcider de laction suivante. Puis vint le juste temps se caractrisant par les flux de valeur avec des ilots de production multi processus dbarrasss de linutile, en mettant au bon endroit des stocks de pices (pas de pices en dehors du flux: toutes les parties sont lies au processus qui les produit) et, enfin, en tirant le flux avec les cartes Kanban (une pice ou conteneur de pice est retir d'un stock

de magasin avec une carte de retrait, et une pice ou conteneur de pices est produit pour remplir un stock magasin avec une carte de production.) Avoir un maximum de pices produites dans le flux du processus nest pas Lean . C'est un deuxime prrequis "pour rendre Lean" le processus. L'ide cl est que la succession des problmes rsoudre sera dicte par la rduction de la quantit de stocks dans le systme. Pour pouvoir faire ainsi, il faut cependant, que toutes les pices utilises dans le flux de Valeur soient visibles dans ce flux. Ds que quelques pices en cours sont stockes quelque part, on perd la visibilit de ce qui peut survenir dans le flux et on ignore les rels impacts des problmes rencontrs. La Naissance du Lean est trs dmonstrative cet gard : Le Kanban est un outil de Kaizen, non inversement. La relation entre Kanban et Kaizen a t difficile comprendre pour un grand nombre dindividus, mme chez Toyota, mais un rcit, en particulier, montre lmergence de la comprhension du Kanban ("le systme Ohno original") comme la cl qui conduit l'amlioration continue. Quand tout le stock est tenu dans les ilots de production, et le transport et la production sont rguls par le Kanban, le challenge prend la forme "de la diminution du stock par la moiti" et l les gens verront immdiatement apparatre les problmes cls. Finalement, une fois les principes de base de valeur, de flux de valeur, de flux tirs sont en place, le challenge conduit vers la Perfection par le Kaizen en utilisant rigoureusement les outils. Tirer le processus tant avec le Jidoka quavec le Juste Temps et rduire ensuite le nombre de cartes Kanban crent quelques problmes spcifiques de main doeuvre, de matire, de machine ou de mthode - pas le moindre, le cot li aux changements de campagnes quand on augmente le nombre de changements de types de produits pour rduire les tailles des lots et pour diminuer les stocks de scurit. Pourtant, ici, de nouveau, ces problmes ne sont pas abords alatoirement. Ils sont spcifiques et connus et attaqus par des outils bien dfinis comme le SMED , le Travail standardis, le 5S, la TPM etc. Les outils ne pas l pour tre appliqus alatoirement n'importe quelle occasion, mais avec des mthodes d'analyse spcifiques pour aborder des problmes spcifiques dans le flux de valeur, pour challenger des points de confirmation ou de Stock. Ces outils sont conus pour que les oprateurs eux-mmes avec l'assistance de leur management de proximit puissent aborder les problmes mis en vidence dans le Processus. Les chefs d'quipe peuvent conduire des 5S, analyser, optimiser des changements de production avec le SMED, prendre des temps pour rquilibrer une ligne ou analyser, standardiser le travail avec les oprateurs sur lilot de production. La Naissance de Lean se compose essentiellement du TQC, du Kanban et du Kaizen. Mais quand on sait comment les histoires se dveloppent, on peut y voir une structure profonde faite de : 1. Challenge par la direction gnrale ou Sensei 2. Mise en vidence des problmes par le prisme des principes de base du Lean.

3. Rsolution des problmes par les quipes en utilisant des outils avec rigueur Ceci, je crois, constitue l'essence de approche unique de la mise en uvre du Lean. Il n'y a aucune feuille de route comme telle, mais un cycle dapprentissage spcifique : challenge, principes, outils, dfi, etc; une telle lecture de la Naissance de Lean peut avoir plusieurs implications de grande porte. Premirement, j'estime que cela met en vidence l'approche rvolutionnaire de Toyota la cration de connaissance. Ce nest plus la rflexion dun cot et lexcution de l'autre, mais un Processus continu de challenge, d'exprimentation et d'tude. La vision n'est pas ici une destination une certification-, mais quelques problmes cls fondamentaux que nous devons rsoudre afin de prendre de l'avance sur nos marchs. La mise en oeuvre n'est pas dans l'application de ce qui a t dvelopp ailleurs, mais implacablement l'utilisation de la mthode d'analyse qui a donn de bons rsultats ailleurs, dans l'esprit de Kaizen - des cycles d'amlioration courts et rapides. Deuximement, ceci a des implications significatives pour des programmes "Lean". Je ne crois pas que la culture Lean peut tre mise en uvre en ayant un corpus des connaissances "Lean" dans une main et une approche de mise en uvre traditionnelle dans l'autre. La culture Lean est le rsultat d'acquisition des valeurs Lean et des pratiques Lean. Encore qu ce jour beaucoup de programmes Lean ont tendance tre construits autour d'une vision traditionnelle de mise en uvre. On trouve gnralement une sorte de feuille de route (outils mettre en uvre, par phase selon une squence dfinie). La mise en uvre est conduite par des spcialistes internes qui effectuent des sances de formation et des ateliers. Elle est ensuite contrle par une structure d'audit valuant la pntration de la culture Lean sur les sites ; non pas en fonction de leurs rsultats oprationnels, mais par rapport un rfrentiel li la feuille de route. En revanche, La Naissance du Lean montre comment les cadres suprieurs ont acquis une comprhension profonde des principes et ont sans relche challeng leurs quipes oprationnelles pour rsoudre de faon rigoureuse leurs problmes spcifiques. C'est une sorte de programme Lean radicalement diffrent, o la priorit est davoir un Sensei qui travaille avec des cadres suprieurs et dfini les challenges ( court et moyen terme) qui doivent tre rsolus d'une manire Lean. (sans investissement, et en appliquant correctement les outils ). Certes, cela exige une formation initiale aux outils mis en oeuvre au niveau de l'atelier, mais l'accent est mis sur le maintien de la pression Kaizen pour rsoudre les problmes un par un. Enfin, la lecture de la Naissance de Lean explique aussi une ralit de la mise en uvre Lean - il fonctionne seulement l o la direction gnrale y est entirement engage. Il s'avre que ce n'est pas "l'engagement" qui le fait fonctionner, mais l'acquisition par la direction gnrale de l'attitude Lean et de ses pratiques, qui, droule au travers des quipes oprationnelles, cre

des rsultats en "Leanifiant" chaque Processus l'un aprs l'autre. Tant que la direction gnrale ne voit pas la valeur profonde de la mthode de rsolutions de problmes, de dploiement des systmes tirs avec des cartes Kanban aussi rapidement que l'on peut (mme dsordonns) et de la ncessit de Leanifier implacablement les processus par le Kaizen, linterprtation du TPS pour rendre Lean sa propre socit restera dcevant. L'effort est l ; les outils sont acquis, mais les rsultats restent peu palpables. La leon profonde de La naissance du Lean est, mon avis, que toute entreprise qui veut faire du Lean doit prendre profondment en considration la faon dont elle va grer le lien entre les pratiques de management, les principes du Lean et les outils Lean sur le terrain.