DESARROLLO TALLER WHAT IS STRATEGY?

RESUMEN

1.

LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA.

Durante casi 2 dcadas las organizaciones en todos sus niveles han desarrollado una serie de reglas, pero tambin han aprendido a transformarse en empresas flexibles donde el cambio vertiginoso no est a la par del tiempo pertinente para adaptarse, se han incorporado escenarios como la tercerizacin, el posicionamiento que antes era una ventaja comparativa, parece que hoy ya no lo es; es simplemente consecuencia de una serie de actividades desesperadas , enfocada hacia los competidores que de una uno otra forma ofrecen lo mismo, bajo las mismas condiciones, llevando a las empresas a condiciones de competencia destructivas, pues parte de de sus ventajas comparativas es la de aumentar las ventas ganando mercados nuevos. pero al costo de sacrificar la rentabilidad, y la sostenibilidad en el tiempo de sus compaas. La Raz del problema radica en identificar plenamente la diferencia entre Eficacia Operativa y Estrategia, la presin del mercado como efecto hace que las Compaas adopten todo tipo de herramientas como: La Gestin de Calidad Total, el benchmarking, la tercerizacin, y la reingeniera entre otras, pero lo realmente frustrante es que el ahondar en estas disciplinas no ha logrado que las empresas sean ms rentables.

LA EFICACIA OPEERACIONAL: Necesaria pero no suficiente: En conclusin tanto la EO, como la estrategia son nutrientes para la empresa, pero lo que marca el camino es hacer cosas diferentes, eso aliado al hecho de combinar muy bien todos las herramientas que estn al alcance de la compaa para penetraren en el mercado., ganar nuevos adeptos, y desplazar la competencia; unja Empresa puede entonces crea ventajas comparativas va costo o precio producto de un sinfn de actividades, y lo otro seria la generacin de valor, base que se crea con la cantidad de actividades relevantes en trminos de competencia pero mejor que la de los rivales, que conozco de mi

cliente, que calidad de informacin tengo, como les llego, satisfago realmente sus necesidades, as que una estrategia va mas all, es algo complejo, ruidoso por momentos pero determinante, Una Empresa puede desempaarse mejor que sus rivales slo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Una limitante de la EO es la capacidad para ser copiada con rapidez por parte de nuestros competidores, ellos copian nuestras tcnicas y acciones de mejoras de produccin, o gestin, nuevas tecnologas, adelantos en los insumos en fin, se difunden con gran rapidez, y esto es riesgoso. Lo anterior significa que realmente todos los esfuerzos tcnicos, de marketing de gestin los financieros, los recursos humanos toda la esencia de la COMPAIA TIENDE A SER HOMOGENEA EN EL MERCADO, ES MAS SOLO FAVORECE A LOS CONSUMIDORES FINALES Y POR SUPUESTO A LA CADENA DE valor como intermediarios y proveedores, el mismo Estado, pero la compaa no gana,. No genera rentabilidad, al contario se torna ms costoso ser eficiente, en conclusin los Gerentes han permitido que paulatinamente la > Eficacia Operativa anule o suplante a la estrategia.

2. LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES UNICAS:

Para entender toda esta informacin es necesario hacer un mapa mental de lo que vivimos a diario en nuestras empresas, segn el texto, y me soporto en parte de sus argumentos las estrategias como premisas pretenden entregar al mercado todo lo que esperan pero de manera diferente y esto se hace por medio de un paquete de actividades donde he identificado en que soy bueno y Porque? mi target, o consumidor final me prefiere, esto da pie a que me especialice en este escenario particularmente creando un portafolio de servicios o actividades que van desde lo convencional hasta lo ms excesivo, para ello el texto cita los ejemplos de 2 compaas Areas la primera Southwest Airlines Company , y la segunda es una Aerolnea aparentemente mas fuerte y mejor segmentada desde el punto de vista de servicio al cliente, la primera descubri que era fuerte haciendo recorridos cortos y maximizando el tiempo en los trenes de abordaje, enfocndose a ejecutivos familias y estudiantes, que necesitan moverse rpido y a bajos precios, esto inclusive haciendo que de una manera elegante y sutil los clientes se involucren en el proceso de los vuelos, me explico los consumidores llevan su equipaje y deciden no exigir

comida durante los vuelos, pues la compaa no los ofrece, pues para el clientes esto es normal y no lo catalogan como un mal servicio. La segunda compaa trata de imitarlos incorporado estas actividades a su estructura Comercial, ella ya era fuerte con los vuelos de lujo, largos, con salas de espera, con intermediacin, y comida, a un precio ms alto las final all se percibe valor agregado en la prestacin del servicio; el error fue involucrar los 2 tipos de actividades, por un lado querer seguir siendo fuerte y lujosa, y por otra econmica y simple como lo hacia Southwest Airlines, confundiendo finalmente al consumidor final, haciendo que este pierda credibilidad y lo peor la recordacin de lo que hace bien realmente su compaa. Los orgenes de las posiciones estratgicas:

Las posiciones estratgicas desencadenan tres posiciones, la primera es: Posicionamiento basado en la variedad, se basa en la eleccin de variedades de productos, una empresas puede producir mejor determinado producto, usando diferentes grupos de actividades. Se concentra ms en los servicios que en los clientes como tal. El segundo principio de posicionamiento es el llamado posicionamiento basado en las necesidades, tiene como objetivo atacar un nuevo segmento de clientes. Los clientes son sensibles diferentes y cambiantes respondiendo a diversos estmulos. El tercer principio es el del posicionamiento basado en el acceso, su premisa es segmentar a los clientes que son asequibles de varias maneras, puede depender del nmero de clientes, de las costumbres, de su ubicacin geogrfica entre otras. Para concluir el tema de la posicin estratgica es importante entender que cualquiera que sea su variable sea esta variedad, necesidad o acceso, el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre es una funcin de las diferencias en el lado de la oferta es decir, diferencias en las actividades. El posicionamiento no siempre es funcin de la demanda es decir enfocado al cliente.

3. UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE DE TRADE OFFS

Elegir una posicin nica ya no es suficiente, el mercado esta inundado de informacin y la competencia no duda en emular nuestras actividades, convirtindose tarde que temprano

en un clon de nuestra compaa, el competidor puede primero reposicionarse y segundo abarcar es igualar los beneficios de una posicin exitoso sin abandonar los que ya tiene. Una posicin no es sostenible a menos que existan Trade - offs, este termino significa que para tener ms de algo se debe sacrificar en otra cosa, los trade-offs, crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Los trade offs, se originan por tres razones la primera son las contradicciones en la imagen o reputacin, una empresa debe posicionar su imagen y hacerse fuerte en ella y ofrecer una sola cosa un bien o servicio pero diferenciado, en segundo lugar y de mayor importancia los trade-offs, se originan en las actividades mismas, se requieren diferentes estructuras de producto, maquinarias, uso de capital humano y financiero, gestin, este elemento surge de los limites sobre la coordinacin y el control interno, pues se toma la decisin de optar de una manera y no de otra, si hiciera una apologa con economa, sera como un costo de oportunidad hago consumo un bien pero sacrifico otro, aqu ofrezco un bien con todas las garantas con todo el agregado que este me exige con el valor diferenciador estudiado previamente, ejemplos expuestos en este articulo como el de la compaa Japonesa Honda Motor, al contrarrestar la oleada de sus clientes frente al alza de los precios trataron de reducir costos sacrificando a calidad de los vehculos como por ejemplo cambiando los tapices de los asientos traseros, sin darle mayor importancia al impacto que estos generaran para con sus clientes, pues a la luz de la eficacia operativa este era la va mas rpida y productiva, pero el verdugo mas insaciables que es nuestro mercado no tolero tal atropello; todo lo anterior, es para predeterminar que los trade offs son clave para la estrategia, cran la necesidad de elegir deliberadamente limitan lo que una empresa ofrece.

4. EL CALCE Y SUSTENTABILIDAD:

Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades valen ms que las que son cimentadas en actividades individuales, es como el relato tpico del trabajo en equipo, todos interdisciplinarios aportan creen, merecen, analizan y sintetizan mejor cualquier situacin, es por eso que la estrategia consiste en combinar las actividades, el calce aleja a los competidores al crear una cadena de valores plasmados en conjuntos de actividades donde la propiedad el talento humano, las competencias del equipo de trabajo, su

tecnologa su good will, su saber hacer y su Cmo hacer? son bsicos, son calces o eslabones ms fuertes. Existen tres tipos de calce estos son: La coherencia simple, se reducen costos, involucrando todos los procesos de la empresa, y haciendo que los actores como proveedores y clientes intervengan en la cadena de valor, el calce de segundo orden , es cuando las actividades se fuerzan , LAS EMPRESAS se fortalecen especializndose en su actividad y nutrindose de complementarse con otras actividades internas de la empresa, como por ejemplo tecnificar, capacitar a su personal, invertir en nuevas tecnologas, sistemas de informacin entre otras, y las calces de tercer orden alucen a LA OPTIMIZACION DEL ESFUERZO,

5. REDESCUBIR LA ESTRATEGIA: La Incapacidad de elegir.

Se considera que las amenazas a la estrategia provienen de fuera de la Empresa, debido a cambios de la tecnologa como al comportamiento del talento humano que hace parte de la compaa, e inclusive a la misma competencia. Peo las reales amenazas de la empresa vienen desde el interior de la Empresa, el error es no saber elegir y por ende terminan minimizando la importancia de los trade offs y tratan de imitar todo lo que hacen os competidores, aqu se deben usar la formula de la eficacia operacional, producen un avance tranquilizador, como dije anteriormente las empresas y el mercado esta tan sobre informado que todos los procesos y tienden a homogeneizarse, y le restan importancia al hecho de crear conscientemente una estrategia, que involucre una mirada holstica de la organizacin ; entonces los CEO no deben acelerase a tomar decisiones deben analizar primero el blanca y negro de la Empresa.

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO: Es un efecto nocivo para la estrategia, se citan en estos prrafos, ejemplos de empresas relevantes en estas pocas como el caso de Maytag como productor de electrodomsticos , en algn momento cedi ante las presiones del mercado, teniendo dos actores directos, como es el caso DE LA COMPETENCIA y sus propios clientes forzndolos a tal punto que ellos cresaron una nueva extensin de producto, en sntesis esto impidi que ellos se especializar

en un portafolio de servicios o productos exclusivos que le diera a la Mytag el factor diferenciador necesario para ser preferido por sus clientes. EL PAPEL DEL LIDERAZGO: La construccin de la gran mayora de estrategias dependen de la estructura organizada que tenga la empresa, con tantas fuerzas presionando en contra de las decisiones y los trade offs, un marco de referencia como el intelectual que refuerce, primero el hecho de crear una estrategia y luego de aplicarla dinamiza el escenario perfecto para tomar la decisin de implementar esta estrategia en pro de los planes de accin que me permitan a tacar cuellos de botella que pueda tener la empresa, el lder entonces es el llamado a concentra la fuerza de la compaa en unir a los trabajadores en solo grito de batalla, en reorganizar los trade offs, la eficacia operativa, y forjar el calce entre las actividades indicadas para poder aplicar la estrategia, hacerle seguimiento y medir el impacto de la misma. Para concluir la Agenda estratgica es el lugar adecuado para definir una posicin nica, hacer trade - offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades, lo anterior fortalece la imagen, la estructura y la proyeccin de la empresa en trminos de sostenibilidad y participacin en el mercado.

TALLER WHAT IS STRATEGY ?

1. Leer 2. Hacer un Resumen 3. Responder las siguientes preguntas : Que le llamo la atencin de las lecturas? Por qu le llamo la atencin? Qu aprendi? Cmo va a poner en prctica lo que aprendi, es decir una cul es su plan de accin?

DESARROLLO

Lo que me llama poderosamente la atencin es la capacidad del texto para analizar de manera prctica, crtica e inteligente conceptos tan claros como los costos, la identidad de la empresa, el hecho de contemplar la eficacia e eficiencia sea operativa o de otra ndole como herramientas tan elementales para el desempeo global de las organizaciones de hoy en da, creo que las figuras, formas, elementos, pilares, argumentos o como se le quieran llamar, que plantean all, sern enumeradas en el siguiente orden, con la intencin de interiorizar cada palabra desde la perspectiva de aplicabilidad, en esto quiero ser enftico, de nada sirve toda esta teora, todos estos axiomas de vida, estudiados a fondo, con la ciencia como precursor, sino se pueden aplicar a nuestras Empresas en mi caso Particular a mi Propia Compaa, una Ferretera que se encuentra en pleno proceso de consolidacin tanto administrativa, como comercial y financiera,

el orden de estos fragmentos del documento que para mi son de entera satisfaccin son: La Eficacia Operacional Uso de tecnologas, habilidades, nuevos insumos, conocimiento, gestin, entre otros. Frontera de la Productividad Los ejemplos prcticos de varias empresas que caen constantemente en errores o al contrario se anticipan a la realidad, y visualizan oportunidades con estrategias acertadas. Los riesgos que deben asumir los lideres o Gerentes, o bien llamados CEO. Visiones Estratgicas. Suplantacin de la Eficacia Operacional por la estrategia. La Estrategia descansa sobre actividades nicas. Los Orgenes de las Posiciones Estratgicas. Una Posicin Estratgica sustentable requiere Trade Offs El Calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad. Redescubrir la estrategia. La Incapacidad de elegir. La trampa del crecimiento. El crecimiento rentable El papel del liderazgo.

Lo anterior es el breve recuento de los temas que el autor Porter Michael y coautor Jan Rivking, y todos sus colaboradores, en el texto Que es estrategia?, planten de manera sagaz, tranquila, pausada, para que lectores o estudiantes de mercadeo, o empresarios e inclusive personas acadmicas o no acadmicas logren crear una visin holstica de lo que es realmente la empresa, su aparato o motor dinamizador, los clientes, el producto o servicio el paquete de actividades el mercado como tal, y todas la variables que all confluyen. No si antes decir que todas necesidad, es identificada en un cliente que debe ser segmentado, para crearle un bien o un servicio por el cual el est dispuesto a pagar y a convertirse en un fan, si nuestra estrategia es lo suficientemente buena y competitiva, en la cual su fuerza crea tanto valor para ese prospecto que l se convierte en un fans, un seguidor un partidario de nuestro producto, y ser el mayor y mejor vendedor, pues su

experiencia ser digna de compartir y extender en su medio o en su contexto; a lo anterior le llamaramos coloquialmente Marketing, eso si teniendo en cuenta que nada de esto se podra dar de manera exitosa, si la Estrategia no se estudiara de manera tcnica y justa, otorgndole a esta misma, la preponderancia que merece dado el alcance y magnitud de los lineamientos y proyeccin que la estrategia le da a cualquier proceso, pues es tomar decisiones de manera organizada previendo una serie de cambios, conociendo a fondo la Organizacin, sus fortalezas y debilidades adentro, y afuera identificando sus amenazas y oportunidades, para concluir la estrategia es el mejor paso para que cualquier coyuntura que se viva en la empresa pueda ser solucionada de manera inteligente.

Me llamo la atencin lo anteriormente planteado, porque definitivamente las herramientas que nos entrega la Academia son de suma importancia en nuestras profesiones primero nos forma como profesionales, independiente del rea a la que pertenezcamos, segundo nos forma como personas como seres humanos, en esencia somos seres cargados de un enorme poder pero de una gran responsabilidad, as que eso es lo que espera de nosotros el mercado, nuestras familias, nuestros hijos , la sociedad, ese concepto de responsabilidad social tan de moda, que se quedo en eso, en la palabra bonita mencionada por polticos, empresarios acadmicos inclusive, yo creo que lo realmente importantes es empezar a cambiar, pues si nuestra mentalidad se enfoca a generar valor, no solo financiero y de rentabilidad que a la postre es por lo que nos evalan en nuestras empresas, sino por crear valor para nuestras familias, regiones y Nacin, el escenario de tranquilidad, madurez, orden, justicia, ncleo familiar, empresas, Gobierno o Estado, Colegios, Instituciones, niez, erradicacin de pobreza, construccin de conocimiento, educar al pueblo en trminos de convivencia, tecnificacin de cultivos, acompaamientos de procesos productivos parea el segmento campo y Agro, todo estos todo lo que todos conocemos podra dar un vuelco a favor y positivo para nuestra Colombia , pero Por Donde Empezar? Ser que es tarea de mi compaero de clase?, de mi profesor?, de mis directivas?, de mis socios en la Empresa?, aqu dejo la inquietud, en lo que respecta a mi decid empezar a cambiar; y quiero contagiar a cuantos pueda.

Aprend que antes de la estrategia existe un sin nmero de alternativas, pero al final todas esas situaciones preceden, son necesarias y aportan a la estrategia para que se configure como la Estrategia; lo que quiero decir es que la Estrategia lleva un poco de todo es como una mezcla de varios elementos, entre ellos la

Eficacia Operativa, los trade offs, los calces, el hecho de entender que segmentar el mercado es el inicio lgico para saber Qu es lo que quiere el Negro?, el documento propone varios ejemplos desde los simple hasta lo actual pero cada empresa considera diversas situaciones y las pondera de manera diferente para unas realmente importa el dinero la rentabilidad, el producto, la organizacin la empresa mejor dicho todo menos el cliente menos el negro, es all donde mi Empresa hoy por hoy debe ahondar esfuerzos primero en segmentar, y segundo cautivar a mi cliente y convertirlo en mi Fan enamorado, del servicio, del producto, del banging, de mi gente, de mi punto de venta, de mi ser. Mi plan de accin en inicio seria:

Empoderar a mis colaboradores para lograr que ellos entiendan que el negro necesita ser escuchado, atendido, entendido, sensibilizado, observado, y cautivado, superando su expectativa. Segmentar mi target. Capacitar mi cliente interno. Observar mejor mi mercado. Mejorar el paquete de actividades, es ms crear un paquete de actividades para la ferretera, podra ser un nuevo portafolio de servicios, un servicio adicional, como la postventa, entre otras. Crear estrategias, asumiendo el riesgo de ponerlas en prctica y evaluando su resultado. Las anteriores son tan solo algunas de las bases sobre las cuales las ferretera podra dar rienda suelta a sus actividades, creo que es algo sano, pes antes de implementar estas herramientas es mi responsabilidad manifestar que el contexto de una Provincia como la de Manzanares Caldas, tiene ingredientes como la idiosincrasia, las costumbres, la influencia poltica y marcada de algunos partidos, la no diversificacin de cultivos., pues una zona eminentemente cafetera y la dinmica econmica depende de ello. O al menos para el Oriente de Caldas, la competencia, la misma Alcanda como fue y Gobernacin fuente de Inversin y apalancamiento para la inmensa mayora de pequeas Empresas existentes en estas zonas. Sin embargo estas regiones son pujantes, prometedoras y hasta cierto punto estables econmicamente hablando, y como Colombiano soador, comprometido, entusiasta, creyente en Dios y la Virgen, en la gente, en mi Pas y en las cosas buenas que vienen para todos los Colombiano, creo que esto vale la pena, asi que entre ms competencias tengamos minimizamos el riesgo y garantizamos valor

para nuestra sociedad, para nuestro Pas, de una u otra forma contribuimos para crecer, para proyectar y para generar empleo, estabilidad, oportunidades, desde el punto de vista tcnico el texto o articulo WHAT IS STRATEGY? Es eso, el molde, el conocimiento cientfico, la experiencia, la informacin, y la intencin de compartir estos conocimientos s en pro de crear un mejor mundo, as que vale la pena prepararnos, y tomar conciencia personalidad y criterio para hacer lo que debe hacer un Gerente o un CEO, tomar decisiones con base en informacin para minimizar los riesgos de su empresa y generar rentabilidad.