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PRE- EMPRESA, liMITaDOOUETI CONVIERTE EN EMPRESARIO

El negocio consiste, en realidad, en manejar il1tangibles que estn en la mente del


consumidor. Este elige sobre la base de lo que est disponible en el mercado; no
puede elegir el1tre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que
est comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen
tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un
conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice COll el
entorno adaptndose a sus vaivenes. Hay que buscar la rel1tabilidad en un merca-
do y 110 solamente facturar oganar mayor participacin.
Gerardo Saporosi
PRE- EMPRESA, ELMITODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
LA COMBINACiN DE CALIDAD
YPRECIO ESIAN ARTE ESTRATGICO
Dentro de ese marco existe una diversidad de calidades
y precios que se pueden aplicar a un producto.
La forma de combinar esos dos elementos depender de
los objetivos y condiciones de la empresa.
Si el precio es superior al precio mximo el mercado
considera el producto fuera de sus posibilidades.
Si la calidad es inferior a la expectativa mnima del
mercado, ste lo rechaza, y lo saca de sus opciones.
@)
+
Precio
mximo
~
+
Calidad
mnima
Diseiiaudo para gauar
Todo producto o servicio debe ser diseado de modo que se incorporen en l todas las
caractersticas requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.
Al disear el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen que
queremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento,
priorizando los aspectos ms importantes y centrndonos preferentemente en ellos.
Para el diseo final del producto es muy importante que se tomen en cuenta dos
lmites que no deben ser traspasados:
La calidad mnima esperada por el consumidor.
El mximo precio que el consumidor est dispuesto a pagar.
Plan de Negocios
La veutaja competitiva
Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, un contraste respecto a la competen-
cia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y creci-
miento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja compe-
titiva que logre construir.
La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia
de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que est redactada la ventaja com-
petitiva sern factores crticos para la decisin de todos los posibles inversionistas.
43
"...
Jl'
La Tecnologa es la combinacin especfica de habilidades,
conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramien-
tas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un pro-
ducto determinado.
Recuerda que generalmente existen muchas formas distin-
tas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologas
artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas
aplicaciones de la automatizacin (que producen miles de unidades por da). Que tu
mercado sea quien te ayude a decidir cul de ellas emplears en tu empresa.
Siguiendo con el ejemplo de! par de zapatos, una empresa C es posible que pueda
emplear slo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simple-
mente porque contrat los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de
patronaje por computadora. De esa forma la empresa C puede ser capaz de ofrecer e!
mismo par de zapatos a SI. 55.00. A quin crees ahora que preferir e! mercado?
Pero cuidado!, emplear la ltima tecnologa, la ms moderna y
sofisticada, no es siempre lo que ms conviene para
ganar e! mercado. Para seleccionar la tecnologa ms
adecuada hay que considerar, adems de la cali-
dad y el precio, un tercer aspecto: el tamao del
mercado que pretendemos atender. Ten presen-
te que en nuestro pas la mano de obra es abun-
dante y relativamente barata en trminos inter-
nacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de
costos y calidad, crear mayor cantidad de pues-
tos de trabajo que invertir en una mquina que
slo emplearemos una fraccin del tiempo labo-
ral, simplemente porque nuestro mercado es in-
"P" de ,bood", 1, ,""bd,d de l' p,",oocin qoe poole gen"" O
Caree
'1 CARE Pu. -CINFo
PRE- EMPRESA,
La tecllologa
Una vez determinado el diseo final de tu producto, debes concretarlo con e! mayor
grado de eficiencia posible. Uno de los factores ms importantes para lograrlo es la tec-
tlologa.
Para hacer un par de zapatos, la empresa <<A. requiere 3 pies cuadrados de cuero,
porque e! diseo de las piezas sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con
su particular criterio y experiencia. Pero la empresa B que es similar puede requerir
solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque e! zapatero
hizo e! patronaje de una mejor manera, porque asisti a un curso de capacitacin tcni-
ca, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en e! empleo de los
materiales, puede hacer que mientras la empresa A ofrece e! par de zapatos a SI. 70.00,
la empresa B lo haga a slo SI. 60.00. A quin crees que preferir el mercado?
La Eficiellcl es la obtencin de buenos resultados uti-
lizando el mnimo de recursos.
Todos nosotros esperamos un cierto nivel mnimo de calidad de cada producto o servi-
cio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, sim-
plemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolucin de nuestro dinero, y
lo que s es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nues-
tros familiares y amigos que no lo hagan.
Ese nivel de calidad mnimo vara de producto a producto, o de servicio a servicio, y
tambin del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mnimo que exigi-
mos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la
imagen no est distorsionada, se vean todos los coJores, su sonido no contenga ruidos
extraos, y capte todos los canales de seal abierta. Si un televisor no cumpliera con
alguna de estas caractersticas sera prcticamente invendible.
As como hemos logrado identificar un nivel de calidad mnimo, existe tambin un
precio mximo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servi-
cio. Este precio mximo generalmente est dado por e! precio de los productos competi-
dores, y cuidado', con los sustitutos.
Si e! precio de tu producto o servicio supera ese nivel mximo, los consumidores prefe-
rirn adquirirlo de tu competencia, as hayas volcado en l la mejor ventaja competitiva
y su calidad sea excelente.
Imagina que has diseado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son
lo ms cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que e! perro de tu casa no
deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son extraos
de carne y hueso. Pero la inversin que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnol-
gico, te obliga ofrecer e! modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. Aese nivel de precio muy
pocos podrn adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizs si el
precio se acercase a los US$ 500 el xito podra sonrerte.
Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se ir
reduciendo, porque e! poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.
PRE- EMPRESA, EL MITODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Producielldo COIl eficietlcia
Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre Jos ingresos por ventas de
sus productos y lo que le cost producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es
decir, mientras ms eficiellte sea una empresa, mayores sern sus ganancias.
En e! mercado globalizado de hoy, la bsqueda de mayores niveles de eficiencia es
una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de todas las empresas que quie-
ran mantenerse en operacin. Olvidarse de esta variable es la ms importante causa de!
fracaso de muchas empresas.
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PRE- EMPRESA, aMTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
Criterios para elegir tu mejor opc" tecnolgica
Cuando analices la forma de produccin ms conveniente para tu empresa, considera
siempre estos tres criterios bsicos:
1. La Minimizacin de la Inversin
Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquina-
ria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que sa no
es la nica manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar
todo su capital o endeudarse ms de 10 necesario. Si puedes comprar algunas partes y
piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo!
Las modernas plantas de fabricacin de automviles cuentan con cientos de empresas
proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricacin de una parte del
automvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiado-
res, etc. Cada uno de esas fbricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios
insumas y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarizacin
y bajos costos de produccin.
2. La concentracin en plasmar la ventaja competitiva
Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del proceso productivo que
nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Ysi sta no
est ligada directamente con el producto en s (por ejemplo por imagen, por
comercializacin o por oportunidad), podramos contratar la produccin ntegramente
fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus
consumidores no les podrs decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste t.
Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa,
que llamaremos ,<AA", que no posee planta de produccin propia, todo lo que ofrece al
mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que ,<AA"
han elaborado. Y ms an, en cada planta de produccin que contrata AA" coloca
personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en
riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto.
3. La bsqueda de la eficiencia
Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos ms eficien-
tes que los dems. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y
es ms eficiente que nosotros en algn paso del proceso productivo, lo ms conveniente
es sub-contratarla.
La sub-contratacin es un sistema de produccin en el cual cuando una empresa reci-
be un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para
producir parte del pedido o los componentes del producto que ser ensamblado poste-
riormente.
A travs de la sub-contratacin, hoy plenamente vigente en los pases desarrollados,
es posible que muchas pequeas empresas puedan producir volmenes importantes sin
contar con todas las mquinas que necesitan, contratando a otras empresas que s po-
seen las mquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto
solicitado por el mercado.
PRE- EMPRESA, EL MiTOOOOUETECONVIERTE EN EMPIillARJO
De esta manera el pequeo empresario no necesita invertir en toda la maquinaria reque-
rida para la produccin, y el dueo de la mquina sub-contratada le saca el mximo
provecho a su inversin hacindola trabajar mucho ms.
Un buen ejemplo de este mecanismo de sub-contratacin son los talleres de bordados
industriales, que brindan ese servicio a cientos de talleres de confecciones, cuyos propie-
tarios ya no necesitan invertir decenas de miles de dlares para contar con una mquina
bordadora propia, pero s son capaces de poder ofertar al mercado polos, camIsas y
blusas bordadas.
4. La relacin de proveedores
La comptetitividad de tu empresa no depende slo de sus capacidades sino tambin
de las otras empresas con las cuales trabaja, particularmente con sus proveedores de
insumas y de servicios.
Para las empresas comerciales esto es todava ms importante. Hay quienes dicen que
el comercio es un arte en que el 50% est en saber comprar, y el otro 50% en saber
vender.
En una economa en donde los mrgenes de precio en venta no son muy altos, saber
qu productos o insumas, dnde y cmo comprar puede ser determinante para la ga-
nancia de la empresa.
Un buen mapeo de los proveedores debe determinar.
La existencia de los insumas, sus costos y la confianza en su calidad.
La disponibilidad de los volmenes necesarios para atender los pedidos o preparar
las campaas comerciales.
Los tiempos de entrega, la anticipacin de los pedidos y los requerimientos de Stock
Sus modalidades de ventas y los requerimientos de financiamiento y/o crdito.
Las rivalidades existentes entre ellos y sus posibles relaciones de lealtad con la em
presa o con la competencia, etc.
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PRE- EMPRESA, U M ~ T O D O Q U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarroll
en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumas para la confeccin.
En la medida en que fue creciendo el nmero de empresas confeccionistas fue desarro-
llndose una diversidad de pequeas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores
desempean un papel muy importante en hacer que los confeccionistas de Gamarra
sean comptetitivos en costos, y en calidad.
-Muchos piel/san que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencer...
Es una ilusin. No existe Ulla realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores
productos. Lo nico que existe en el mundo del marketing son percepciones en las
mentes de los clientes aCl1lales y potel/ciales. La percepcin es la realidad. Todo lo
dems es ilusin.
Toda verdad es relativa. Relativa a su mente oa la de cualquier otro ser humano.
Cuando dice -yo estoy eI/ lo cierto y el otro est equivocado lo que realmel/te est
diciendo es que percibe mejor la realidad que los dems.
Al Ries & ]ack Trout
Plan de Negocios
La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un perodo. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
deben orientar la definicin de la estrategia de precios.
El primer paso en la definicin de los precios de venta debe ser el clculo de los
costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el I.GV, en rela-
cin con los mrgenes tpicos de la competencia.
Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarn o no a
los de la competencia, y cmo.
Definir si habr o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por poca
del ao (campaa y entre campaa).
Definir si habr precios de introduccin, descuentos por volumen u otro mecanis-
mo de promocin.
Las polticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos de
Mercado.
PRE- EMPRESA, U ~ T O D O Q U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
EL PRODlt1CTO ESTRELLA ES LA
LDCOMOTDRA DE LA EMPRESA
lngresatldo al mercado con el pie dereclto
Las empresas que recin se inician necesitan productos o servicios que rpidamente
lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser cono-
cidas en el mercado, creando as las condiciones para la colocacin de otros productos.
Cuando ya estn establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de pro-
ductos / servicios bajo los criterios de minimizacin de riesgos y de captacin del mayor
mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy
diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.
Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no
afectar de manera significativa a la empresa, ya que el xito de los otros productos
compensar esas prdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el
efecto total ser positivo.
Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restriccin de recursos con
que tiene que operar una empresa que recin se inicia. La experiencia de los exitosos
seala que la mxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeo n-
mero de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitir simplificar su produccin
o prestacin, si es servicio; organizar mejor la promocin y contribuir a lograr un posi-
cionamiento favorable en los clientes.
Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelacin, es decir como
un grupo que posee algn tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el
consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el
cielo.
Dentro de esta constelacin debers identificar al producto ms brillante, aquel en el
que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confas ser el que mejor satis-
faga las necesidades del consumidor. Aese producto le denominamos el Producto Estre-
lla.
--------------_.........
PRE- EMPRESA, ElMTODOOUETECONVIERTEENEMPRESARJO
11 Constelacin de Productos 11 Producto Estrella I
EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA
Debers elegir como producto estrella a aqul que te permita optimizar las capacidades
de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con
el mnimo uso de recursos.
Es muy difcil que dos productos sean igualmente eficientes en trminos de los recursos
que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere me-
nos inversin, menos material, menos tiempo de elaboracin, menos esfuerzo en la mano
de obra, etc.
En conclusin, el anlisis imagen-mercada-recursos es el que mejor te ayudar a identi-
ficar al producto estrella dentro de tu constelacin de productos.
I Empresa
EMBOTELLADORA Fanta, Sprite, Coca Cola, Coca Cola
LATlNOAMER1CANA Simba, Pasteurina.
SA
CORPORACJON Guaran, Viva, Morena, Cerveza Cristal
BACKUS Cerveza, Cristal,
Soda Backus, Tnica,
Backus, Maltina, etc.
TECNOQUIMICA SA Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas
Pinturas, Tmperas, etc.
NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galleta Soda
Galletas, Vainilla, Cu Cu,
Galletas Soda, Charada, etc.
SONY Radios, Cmaras de Vdeo, Televisores
VHS, Cassettes, Televisores, (Trinitron)
Walkman, Watchman, etc.
3M Pegamentos, Post it, Cillta Scotch
Cinta Seotch,
Disquetes, Scotch brite, etc.
El Prodllcto o Servicio Estrella rene las mejores carac-
tersticas esperadas por el mercado y que la empresa est
en condiciones de lograrlas adecuadamente
PRE- EMPRESA, El MTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
50
CARE
-;;;;
Identificando a nuestra estrella
Aveces es difcil seleccionar al producto estrella dentro del
grupo de los productos que estamos en capacidad de ofre-
cer al mercado, quizs porque hemos distribuido nuestro
esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de
ellos. Aqu te damos algunas ideas para que logres identifi-
car a tu producto estrella.
En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que
quieres proyectar hacia fuera.
Por lo tanto, debes identificar al producto que ms se identifique con la imagen pre-
sente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un
restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente ser un
componente del producto "pollo a la brasa (pollo, papa o ensalada), y no los helados u
otros platos que tambin podrs vender all.
En algunos casos ms de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que
queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cual-
quiera de los platos tradicionales de nuestra comida podra ser considerado el producto
estrella: el arroz con pato, ellomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias,
sera difcil decidir por nuestra propia cuenta cul podra ser el producto estrella.
En estos casos, ser el mercado quien te ayudar a identificar el producto estrella. Debe-
rs investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el pro-
ducto que ms se acerque a lo que el consumidor desea.
Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la
capacidad de or la voz del mercado. Es decir, que ests en capacidad de descubrir
aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores.
Es frecuente que los empresarios pasen por alto este anlisis, y lancen su constelacin de
productos al mercado sin haber iden-
tificado claramente su producto es-
trella, confiando en que .Ia mano in-
visible del mercado les ayudar a
identificarlo. Pero esta estrategia re-
quiere mucho ms recursos de los
que cuenta una empresa que se ini-
cia y no es la ms adecuada.
El segundo aspecto que debes consi-
derar es la capacidad de tu em-
presa. Si ests en condiciones de ela-
borar ese producto y garantizar vo-
lumen y calidad.
Producto
Potencial
Producto
Aumentado
53
"...
JI'
Producto
Esperado
Producto
Genrico
Ganancias
Esperadas
PRE- EMPRESA, TECONVIERTE EN EMPRESARIO
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el
producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, es posible ofre-
cer el arroz pre-cocido? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en
qu nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te reco-
mendamos que ofrezcas un producto o servicio genrico, pues tus ingresos sern peque-
os.
El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferen-
ciarse. Cada empresa ofrecer su ventaja competitiva, que en un primer momen-
to es ms de lo que el mercado espera o est acostumbrado a recibir. Basta que una
empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competi-
dores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser pre-lavado. y ofrecido listo para
cocmar.
Desarrollo del Producto
Estrella
Una vez que hayamos
identificado nuestro producto
estrella, debemos pensar en
cmo desarrollarlo efectiva-
mente. Para lograrlo debemos
tener presente que el merca-
do interpreta los productos en
cuatro niveles:

h-

PRODUCTO GENERICO
PRODUCTO ESPERADO
PRODUCTO AUMENTADO
PRODUCTO
POTENCIAL
PRE- EMPRESA, EL TECONVIERTE EN EMPRESARIO
El producto genrico es e! producto bsico, sin marca, que conforma un sector bien
determinado de la oferta. Por ejemplo, e! arroz corriente., el que se vende suelto, a granel.
El producto esperado queda determinado por las expectativas mnimas de! cliente,
quien espera ms que un genrico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparacin
entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, e! arroz puede ser seleccionado, eliminando
los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo.
PRE- EMPRESA, EL MhoooOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El grfico anterior te ensea que las ganancias son mayores cuanto ms creativo seas
y puedas desarrollar productos que ms se acerquen a las expectativas de los consumi-
dores.
Tu producto estrella deber ser un producto
aumentado o potencial.
PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
PARA SABER 51 HAS GANADO TIENES QIAE
CONOCER CIANTD TE HA COSTADO
Ecltattdo ttmeros
Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos.
Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar
ms dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos
establecer los costos de produccin y operacin de la empresa para conocer con claridad
y realismo su potencial econmico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y
sobre todo de sus egresos, no sabr si la empresa est ganando o perdiendo, hasta que
sea demasiado tarde.
Los lttgresos estn constituidos por el dinero que recibe la
empresa por la venta de sus productos o la prestacin de
sus servIcIos.
Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a travs de las facturas o boletas
de venta que emite la empresa, cuyo nmero no suele ser muy grande, ya que en cada
comprobante de pago se pueden incluir varios productos.
Los Egresos son los pagos o las deducciones que efecta
una empresa para adquirir bienes y/o servicios para su
operacin.
Una empresa, por ms pequea que sea, tiene siempre un gran nmero de egresos,
que son difciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.
RECUERDA:
La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa
55
..., ..
.
'1 '
______________________1
Los Gastos son aquellos desembolsos y deducciones
generados por la administracin de la empresa.
Los principales gastos de una empresa son:
Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secre-
tarias, contador, auxiliares. etc.).
Remuneraciones y comisiones de los vendedores.
Alquiler de las oficinas y de las tiendas.
Comunicaciones (telfono, fax, correo, mensajera, etc.).
Publicidad.
tiles de oficina.
Movilidad.
PRE EMPRESA, El MTOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y
gastos de la empresa.
Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa
para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos:
Los costos.
Los gastos.
Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabri-
cacin o por la prestacin del servicio.
Los principales costos de una empresa son:
Materias primas e insumas (si es una empresa productora).
Materiales e insumas (si es una empresa prestadora de servicios)
Remuneraciones del personal de produccin o de servicios.
Compra de mercaderas (si es una empresa comercial).
Fletes (por el transporte de materiales o mercaderas).
Alquiler del taller (para las empresa productoras).
Servicios Pblicos (agua y energa elctrica).
Depreciacin de mquinas y equipos (prdida de valor que sufren por el desgaste o
la obsolescencia).
(ver cuadro de la siguiente pgina)
Conociendo nuestros gastos.
Conociendo nuestros costos
La Contabilidad es el arte y la ciencia de registrar y anali-
zar cuantitativamente la marcha de una empresa. Sin una
buena contabilidad ninguna empresa prospera.
RECUERDA:
Comnmente, los estados financieros son tres:
Balance General.
Estado de Prdidas y Ganancias o de Resultados.
Estado de Origen y Usos de Fondos.
56
CARE
--.;;;
Slo si dispones de Estados Financieros actualizados, podrs tomar las
mejores decisiones respecto a tu empresa en todo momento.
Controlando t/l/estro dinero.
Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada da: compra, vende, paga
cuentas, paga sueldos, etc- La contabilidad nos proporciona la informacin necesaria
para conocer la situacin de la empresa en un momento dado (a travs del balance) y
nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un perodo determi-
nado de tiempo (mediante el estado de prdidas o ganancias).
PRE EMPRESA, ElMITOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Los estados financieros son reportes de la situacin de una
empresa en un momento o en un perodo dado.
La contabilidad ha venido desarrollndose conjuntamente con la
dLtividad empresarial, y se ha vuelto ms compleja en la medida que
las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones.
La contabilidad no slo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino tambin
para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeo econmico y finan-
ciero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas estn legalmente obli-
gadas a elaborar informes especiales llamados Estados Eh/ancieros.
Usando la Contabilidad.
Como los ingresos son relativamente fciles de identificar y registrar en todas las
empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar tcnicas para el con-
trol de los egresos, ya que ~ t o s son muy grandes en nmero, pero suelen ser relativa-
mente pequeos en valor, y no son tan fciles de identificar, registrar y controlar.
Por esta razn la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:
La Contabilidad General, que se encarga de la elaboracin de los estados finan-
cieros de la empresa.
PRE- EMPRESA, ELMTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA
I I
Empresa Empresa de Empresa
Productora Servicios Comercial
[Actividad
I
Taller de Limpieza Venta de gas
confecciones de oficinas
Materias primas Tela, hilo, botones,
e insumos cierres, papel para
moldes, tizas,
elsticos, etc.
Materiales Ceras, detergen-
e insumos tes, lquidos desin-
fectantes, trapos,
franelas, etc.
Compras Compra de los
de mercadera balones llenos.
Remuneraciones Salarios de los Salarios de los
del personal de operanos, super- trabajadores que
produccin Visores, mecrucos efectan la limpie-
o servicios de planta. za en las oficinas.
Fletes materias primas e Transporte de los Transporte de los
insumos al taller de materiales e insu- balones de gas
produccin. mas al almacn de llenos del dep-
la empresa y a las sito a la tienda y
oficinas donde se de los balones
hace la limpieza. vacos de la
tienda al
depsito.
IAlquileres
I
Alquiler del taller
de produccin.
Servicios Pblicos Agua y energa
elctrica empleada
en la produccin o
por los trabajadores
de produccin.
Depreciacin Depreciacin de las Depreciacin de
mquinas de coser, las lustradoras,
cortadoras, remalla- aspiradoras, bal-
daras, planchas, tije- des, escobas, tra-
ras, estantes, y peadores, etc.
dems equipos y
herramientas.
PRE- EMPRESA, EL MTODOOUETECONVIERTEENEMPRESARIO
Depreciacin de muebles y enseres de oficinas y tiendas.
COlltro/alldo lIuestros costos
No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de
los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso,
la contabilidad facilita su anlisis y registro dividindolos en dos grandes grupos:
Los costos variables.
Los Costos Variables se caracterizan porque estn liga-
dos directamente con las operaciones de la empresa, y su
valor aumenta o disminuye cada vez que la produccin y
las ventas aumentan o disminuyen.
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS VARIABLES POR
ACTIVIDAD ECONOMICA
I 11
Empresa
I
Empresa de Empresa
Productora Servicios Comercial
Actividad Taller de confecciones Limpieza de Venta degas
para el oficinas
Ejemplo
Materias Telas Cierres
primas Hilos Etiquetas
e insumos Elsticos
Materiales Detergente
e Insumos Desinfectante
Ceras
Mercaderas El baln lleno
de gas
Repuestos Agujas de las Filtros de las
mquinas de coser aspiradoras
y de las remalladoras Cepillos de las
Repuestos en general lustradoras.
Mano de Remuneraciones
obra de los operarios por
al destajo pieza o prenda
elaborada.
Envolturas y La bolsa de cada
embalaje prenda
Las cajas de cartn
59
",.
.
il '
____________________rc!'
---------------------_....
PRE- EMPRESA, EL MTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
Los Costos Fijos se caracterizan porque tienen un valor
estable que no depende del volumen de produccin y ven-
tas, y que por lo tanto, la empresa tiene que efectuarlos
an cuando no est produciendo.
RECUERDA:
Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales
es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable.
Los costos fijos estn, casi siempre, entre las razones principales.
Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reduccin de los
costos fijos es una de las condiciones indispensables para el xito de una
iniciativa empresarial.
Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa
forma tu empresa tendr suficiente flexibilidad para enfrentar las tempo-
radas de bajas ventas.
Si se puede tener costos fijos cero es mejor.
Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los
costos variables estarn referidos a esa unidad.
Son ejemplos de costos fijos:
Los sueldos y salarios del personal estable.
El alquiler del taller.
Los pagos de la maquinarias compradas al crdito (Ieasing).
La unidad de costeo es la base del clculo de los costos
variables, y generalmente es el principal producto o servi-
cio que vende una empresa.
EJEMPLOS DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTOS VARIABLES
PRE- EMPRESA, ELMTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
Los costos fijos.
Para determinar los costos variables de tu empresa, debers determinar en primer
lugar la unidad de costeo.
I
Empresa
1I
Unidad de
I
Principales
Costeo Costos Variables
Restaurant-Pollera 1 pollo a la 1 pollo a la brasa
brasa con papas de 1.2 kg.
y ensalada. _ kg. de papas
1 tomate
1/8 de lechuga
1/12 kg. de carbn
1 caja de plstico o
cartn
Mueblera 1 juego de comedor 50 pies de madera
(el ms vendido) 4 planchas de tri play
_ galn de laca
1/8 kg. de clavos
1/8 galn de cola
Cinema 1 entrada
1 boleto impreso
Transporte pblico 1 vuelta completa 2 galones de gasolina
Propina de cobrador
Propina del contolador
Supermercado 1 compra
1 bolsa de plstico
(mnimo)
1 ticket de compra
Confecciones 1 polo de manga corta
0.20 Kg. de tela de punto
3 metros de hilo
1 etiqueta
1 bolsa de plstico
Consultorio mdico 1consulta
1 receta impresa
1 recibo de honorarios
profesionales
PRE EMPRESA, EL MTOOOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PARA SER COMPETITIVO HAY QIAE
CONTROLAR LOS GASTOS
Idelltificalldo Iluestros gastos
En el captulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para
determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboracin de un bien o la presta-
cin de un servicio.
Pero los costos no son los nicos desembolsos que tendrs que hacer para colocar un
bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrs que incurrir en una serie de
gastas para mantener en ptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos
legales de control econmico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el
mercado.
RECUERDA:
Los gastos nos ayudan a determinar la eficiencia operativa de la empresa.
Generalmente, los gastos de una empresa estn representados por:
Los gastos administrativos.
Los gastos financieros.
Los gastos de ventas.
Los gastos administrativos son los egresos generados
por el funcionamiento de las oficinas y la gestin de la
empresa.
Los principales gastos administrativos son:
Sueldos y salarios del personal de oficina.
Servicios de contabilidad.
Comunicaciones (telfono, correo, fax, etc.)
PRE EMPRESA, ELM!TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Servicios pblicos (agua, electricidad, etc.)
Utiles de escritorio.
Mantenimiento de los equipos de oficina.
Artculos de limpieza y aseo.
Gastos de representacin.
Permisos y licencias.
Alquiler de las oficinas.
Los gastos financieros son aquellos generados por las
operaciones realizadas por la empresa con su banco,
EDPYME u otra entidad financiera con la que trabaja.
PRE EMPRESA, ELMtToDoaUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Algunos empresarios, preocupados por la prdida de competitividad de sus produc-
tos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cmo reducir sus costos de produc-
cin, invirtiendo en nueva tecnologa, mejorando la productividad de sus trabajadores,
comprando mejores y menos costosas materias primas e insumas. Pero esos mismos pre-
ocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representacin (restaurantes,
viajes, etc), o apreciar que las lneas telefnicas de la empresa estn siempre ocupadas
por llamadas personales de los trabajadores, o que los tiles de escritorio desaparecen
como por arte de magia, o que los vehculos de la empresa consumen demasiado com-
bustible. Yas, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes.
Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los
costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente.
+ GASTOS COSTOS
=
- ~ Competitividad Costos Totales
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO
Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor ms importante
del empresario, ya que es el principal parmetro que posee para medir la competitividad
de su producto y de su empresa.
Recuerda que todo producto, sea elaborado en el pas o sea importado, tiene su costo
total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total
de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrs determinar cul es tu
posible margen de ganancia y qu estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja
competitiva en el mercado.
o
o
Los principales gastos financieros son:
Intereses por los crditos recibidos.
Comisiones bancarias.
Mantenimiento de cuentas.
Emisin de chequeras.
Portes.
Otros servicios bancarios.
Los gastos de velltas son aquellos generados por las actividades que tienden a colocar
el producto o servicio que ofertamos en el mercado.
Los principales gastos de ventas son:
Sueldos y comisiones de los vendedores.
Sueldos y comisiones de los supervisores de ventas.
Promocin (mostradores, estantes, etc.)
Publicidad (comerciales de radio y TY, pgina web,
afiches, folletos, etc)
Distribucin del producto (mantenimiento y com-
bustible de los veruculos de reparto, sueldos de cho-
feres y repartidores, etc.).
Servicio post-venta (capacitacin al usuario, garan-
ta, devoluciones, etc.)
Cuidado con el costo total!
Muchos empresarios se preocupan ms en reducir costos que en reducir los gastos; as
caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los
gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto.
65
,...
~ ..
JI'
PRE- EMPRESA, EL MTODOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL
Producto
Principales componentes del costo total
I
o Servicio
I
Costos
11
Gastos
I
Detergentes
Materias primas
Publicidad
Productos minerales
Combustibles y
Intereses bancarios
energa elctrica
Joyera de oro
Materia prima
Publicidad
Bebidas gaseosas
Regalas por e! uso
Publicidad
de la patente.
Bodega
Energa elctrica
Permisos y licencias
Clnica
Honorarios de los
Intereses bancarios
profesionales de la salud
PRE- EMPRESA, TECONVIERTE EN EMPRESARIO
PARA GANAR DEBES VENDER PDRENCIMA
DE TIA PIANTD DE EQIAILlBRID
Ponindole precio a nuestro producto
Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos,
pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesa-
rio que puedas identificar e! precio de tu producto o servicio.
El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta
de nuestro producto o la prestacin de nuestro servicio.
Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente e!
precio que paga el consumidor final, sino e! precio que cobrars por el producto o servi-
cio. Recuerda que existen productos que pasan por muchas manos (intermediarios),
y que el precio que recibe e! productor es varias veces menor que el que paga e! consumi-
dor final.
El precio de venta se determina a partir de! costo total al que se le debe sumar nues- .
tra ganancia yel Impuesto Ceneral a las Ventas (I.C.Y).
PRECIO DE VENTA = COSTO TOTAL + GANANCIA + I.G.v.
Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no ser por s sola capaz de
determinar el precio de venta, sino que ser el mercado el que determine ese valor, pues
la competencia ya ha fijado un precio para ese producto.
En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estar dada por e! costo
total, ya que el precio de venta y el I.C.Y se considerarn fijos.
Ala diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), e! LC.Y y
e! costo total de la empresa se le denomina margen comercial.
MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE MERCADO - I.G.v. - COSTO TOTAL
PREo EMPRESA, EL MTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARlO
El punto de equilibrio es el menor volumen de ventas necesario para man-
tener la empresa, sin ganar ni perder dinero.
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CARI:
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69
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~ ' L '
PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETECONVIERTEENEMPRESARIO
RECUERDA:
Nunca te embarques en un negocio o empresa sin antes hacer el clculo
del punto de equilibrio. Es preferible que pierdas media hora de tu tiem-
po, en vez de perder los ahorros de toda tu vida.
Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del nmero de
unidades que piensas vender, cuidado! Ese resultado, a primera impresin, indica
que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeo incremento en
los costos o una pequea rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.
La experiencia nos ha enseado que una situacin ideal es cuando existe una relacin
de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercado
potencial de tu empresa.
De esta forma, tendrs un colchn de seguridad suficiente que podr absorber cual-
quier error o imprecisin de los datos y/o clculos que hayas consignado.
CGFT
PVU - CGVU
=
Punto de Equilibrio
(en unidades)
Si el margen comercial es grande, tendrs una importante ventaja, y hasta podrs
establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales,
como las docenas de 13 unidades, o pague 5 y lleve 6, entre otras.
El resultado que obtendrs te dar el nmero de unidades del producto o servicio que
debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo al
nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.
Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, as como su precio de venta,
estamos en condiciones de poder calcular su punto de equilibrio.
Para hallarlo, primero debemos identificar:
los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y
gastos fiJos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones.
Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos
y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado.
El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender
cada unidad de nuestro producto o servicio.
y luego, aplicar la siguiente frmula:
Calculando el punto de equilibrio
Una de las formas ms rpidas y claras para determinar la factibilidad econmica y
comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio.
Attalizando el punto de equilibrio
Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto,
obtendremos el primer parmetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:
Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del nmero de unidades que
piensas vender, significa que lamentablemente perders el dinero invertido,
porque el mercado es muy pequeo, tus costos son muy altos o tal vez, el precio de
venta es bajo.
Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del nmero de unidades que
piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitir ganar dinero,
ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y poco
atendido, o quizs tus costos son ms bajos que la competencia.
PRE EMPRESA, EL MTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Aspectos Fillallcieros
La seccin financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtencin del
financiamiento necesario para su ejecucin, un error en esa seccin puede dejar la em-
presa sin poder implementar su plan, aunque todas las dems secciones estn bien he-
chas.
Los componentes indispensables en la seccin financiera de un plan de negocios son:
Proyecciones de los Estados de Prdidas y Ganancias.
El balance de apertura.
El flujo de caja proyectado.
Las illversiolles del inicio
Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y debern realizar-
se antes que se inicien las operaciones.
Estn compuestas por:
Instalaciones.
Maquinaria y equipos.
Aspectos legales y de patentes.
Instalaciones
Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisicin, de construccin, de
adecuacin, de reparacin de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus
operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depsitos, etc.
Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cules se poseen y cules se requie-
re modificar.
Maquinaria, Equipos y Enseres
Son las mquinas de fabricacin de los productos, las computadoras, impresoras, te-
lfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc.
Indicar los requerimientos totales de mquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y
las que se requiere adquirir.
El criterio en este punto es reducir al mnimo las inversiones en maquinaria y equipo,
pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento.
La orientacin debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que
sea posible.
Aspectos Legales y de Patentes
La constitucin legal de una empresa tiene costos diversos. Ysi adems se van a brin-
dar servicios o producir una mercadera que tiene patente, hay que prever recursos para
comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.
70
CARE
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PRE EMPRESA, E L M ~ T O D O O U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
HAY QIAE INVERTIR SLD LD
INDISPENSABLE
Aprendiendo a itlvertir
Durante el proceso de formacin, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una
empresa los egresos siempre predominan sobre los ingresos.
Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable.
Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar. SI faltan fondos en los mo-
mentos crticos, una buena idea de empresa puede fracasar memedlablemente.
Una idea puede ser muy interesante en teora, pero al llevarla a la prctica siempre
existen demasiadas incertidumbres sobre cmo va a funcionar realmente.
Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible.
Usualmente, pensamos que inversin significa el capital (dinero en efectivo) que re-
querimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa
se requiere mucho ms que simple dinero.
La Inversin es la cantidad de dinero, recursos materiales
y conocimientos necesarios para llevar adelante un pro-
yecto de empresa.
Como no es sencillo cuantificar toda la inversin necesaria para desarrollar una em-
presa, se suele dividirla en tres componentes bsicos:
Los gastos de pre-inversin.
Los activos fijos.
El capital de trabajo.
El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para
asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y tambin para crear el marco general que
nos permitir operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley.
71
",r
~ .
JI'
INVERSiN TOTAL = PRE-INVERSIN +ACTIVOS FIJOS + CAPITAL DE TRABAJO
Los principales rubros del capital de trabajo son:
Remuneraciones del personal.
Compra de materias primas e insumas (para empresas manufactureras).
Compra de la mercadera a vender (para empresas comerciales).
Pago por servicios pblicos.
Compra de tiles de oficina.
Mantenimiento de la planta y las mquinas.
El pago de las primeras cuotas de los prstamos solicitados.
La suma de los gastos de pre-inversi6n, activos fijos y capital de trabajo da
como resultado la inversin total.
PRE- EMPRESA, ELMTODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Minitllizalldo riesgos
Hay una frase muy conocida, y que es cierta: El que no arriesga, no gana. Invertir
en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa caracterstica hace que
muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios,
T, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de
asumir los riesgos inherentes a tu decisin, Pero, debes tener presente que ser arriesga-
do no es lo mismo que ser imprudente.
Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que
debes invertir slo lo necesario.
Recuerda que ya hemos visto que la sub-contrataci6n te permitir tener las partes y
piezas que necesitas sin tener que comprar la mquinas que las produce.
Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni
locales, sino hasta el momento en que tu empresa
haya alcanzado la madurez y tengas la certeza
que existe un futuro promisorio.
Los gastos de pre-inversin lo componen todos aquellos
desembolsos que realiza el empresario antes de montar una
empresa, incluso para probar la viabilidad de su idea em-
presarial.
El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empre-
sa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su
operacin regular, hasta el momento que logre alcanzar su
punto de equilibrio.
Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes dura-
deros que se usarn en la operacin de la empresa, y que
no se adquier.en con la intencin de venderlos.
Los principales gastos de pre-inversin son:
Los estudios de mercado.
La formulacin del proyecto,
Los planos de construccin.
Los gastos de constitucin legal de la empresa.
Los permisos y licencias.
Adems, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirs adquirir ciertos
bienes que te ayudarn en tu actividad.
PRE- EMPRESA, ELMTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Los principales Activos Fijos son:
El terreno (si es propio),
El local donde funciona la empresa (si es propio).
Las mquinas, equipos de planta y herramientas.
Las patentes, frmulas, etc., necesarias para la produccin.
El mobiliario y el equipo de oficina.
Ten presente que slo los bienes de tu propiedad formarn tu Activo Fijo. Por ejem-
plo, si tu empresa funcionara en un local alquilado, ese bien no constituir un activo fijo
de tu empresa (pero s lo ser para el dueo del local).
Pero no slo son necesarios permisos legales, mquinas, herramientas, equipos y loca-
les, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una
empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mnimo de operaciones llamado pun-
to de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usual-
mente de tres a seis meses. En ese perodo la empresa requiere de fondos para operar.
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PRE EMPRESA, EL MfTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Capital de Trabajo
La forma en que colapsan la mayora de las empresas en sus inicios es el agotamiento
del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El esti-
mado de este tem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las
contingencias ms probables.
El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa
o negocio que recin se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaa comer-
cial. Su tiempo deber incluir la preparacin, realizacin y cierre de la campaa.
El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros bsicos:
Los artculos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comer-
cial) o los insumas y materia prima necesarios para la produccin (si la empresa es
productiva).
Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las respon-
sabilidades sociales y tributarias.
Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depsitos
en garanta.
Los servicios pblicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicacin
(telfono, correspondencia).
Los servicios de asesora legal y contable.
Los costos de las campaas publicitarias.
Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados.
Pago de los prstamos y sus intereses.
Otros gastos diversos.
La forma en que se finattciar la empresa
Esta seccin debe explicar cmo se financiar la operacin de la empresa en sus
inicios y las fuentes de ese financiamiento.
Las tres modalidades bsicas de financiamiento de una empresa que se inicia, ade-
ms de los parientes y amigos, son:
El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios).
Inversiones realizadas por no socios.
Los crditos adquiridos.
El criterio que debe primar en esa seccin es el uso mnimo de los crditos, para
evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio.
En una pequea empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubier-
tas, bsicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir, por
las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los
PRE EMPRESA, UMfTODO OUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
riesgos de esa inversin. Una excepcin en esta regla es cuando el empresario tiene
una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en
un horizonte de mediano plazo (tres a cinco aos), en ese caso el componente cre-
diticio puede ser ms alto en el financiamiento de la empresa e incluir componen-
tes de los activos fijos. Pero an as el criterio orientador debe ser la adquisicin
gradual de activos fiJOS costosos.
El Capital de Trabajo podr contar con aportes del capital social de la empresa, de
inversiones de terceros y de crditos. Al constituir una SOCiedad se debe ser muy
cuidadoso en la seleccin de los socios, se debe considerar que la empresa durar
muchos aos, que necesitar una asamblea de socios que sea y que los
intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explcitas desde el mlClO.
Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabili-
dad. Es mejor que estn orientadas a financiar campaas comerciales de corta
duracin (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente
confiables. La modalidad de pago ms interesante para el empresano es un pago
nico al culminar la campaa comercial. Con ello se logra liquidez durante la cam-
paa y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos.
Los prstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de inters efec-
tivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dlares), requieren que el empresa-
rio tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentacin
legal y que pueda brindar garantas reales. Sus montos y modahdades de pago
debern estar claramente sustentados en un anlisis financiero y en un flUJO de
caja confiable.
Esos crditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.
Las garantas bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus mquinas,
equipos, insumas, etc., o el patrimonio del empresano.
El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un
referente importante para cualquier institucin bancana. SI los SOCIOS han
do una inversin significativa en la empresa, se espera que la empresa sea mas
solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios.
Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las
sas con un alto potencial de crecimiento. Los .Joinl Vemures>, en que dos o mas
inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de NegocIOS con
objetivos comunes. La ampliacin del capital, en que los socios actuales buscan
otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su hqUldez. Cada una de
esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos especficos que deben
ser analizados por el empresario.
Las proyecciones financieras
Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:
El Balance de Apertura.
Los Estados de Resultados Proyectados.
El Flujo de Caja Proyectado.
PRE- EMPRESA, ELMTooooUETE CONVIERTEEN EMPRESARJO
<
PRE- EMPRESA, EL MTODOQUETECONVIERTEENEMPRESARIO
3,600.00
60000
80.00
5000
30.00
4,36000
1,090.00
5,450.00
-Incluir sueldo del propietario.
Mercadera
Mano de Obra -
Movilidad (fletes)
Agua, Luz
Impuestos
=====================
Total de costos
Ganancia
Valor de Ventas
Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de
ser necesario, se puede utilizar el r espacio para resumir o acumular gastos pequeos,
nombrndolos como otros.
La ganancia se puede obtener de restar e! valor de venta de! total de costos y ganancias
calculados. Por ejemplo: SI 5,45000 - 4,360.00 = 1,090.00.
La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre
el valor de ventas. Nos indica cul es e! margen de beneficio (expresado en porcentajes)
que obtendremos de las ventas.
Proyeccin de ingresos por ventas: En este cuadro se colocar e! ingreso esperado
por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los
prximos seis meses. Nos servir para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad
de las ventas en el perodo proyectado.
Se debe ser lo ms realista posible, porque luego esta proyeccin servir para elaborar e!
flujo de caja.
Punto de equilibrio: en el mtodo Pre-Empresa, se establece la utilidad de este con-
cepto siempre y cuando se compare con e! mercado de nuestro negocio. Para ambos
casos Pre-Empresa nos indica e! procedimiento para efectuar los clculos. En el caso de!
ejemplo en monto, slo se debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario.
Para e! Plan de Negocios, e! indicador de! mercado potencial se debe expresar en la
misma unidad de medida que e! punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equili-
brio es 500 quesos, el mercado potencial podr ser de 2,000 quesos.
Relacin entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de
esta divisin, nos permitir conocer el nmero de veces que el mercado potencial cober-
tura al punto de equilibrio. La experiencia seala que una situacin ideal es cuando
existe una relacin de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo.
Producto
Terminado
Proceso
Productivo
Compra
Materiales
De primera impresin,. este puede parecer que sirve ms para empresas productivas
pero en e! caso del ,comerclOy los servicios, tambin se cumple este ciclo, e! mismo que
puede alargar segun la forma de venta (crdito o contado).
Por ejemplo, en una bodega, e! ciclo de! dinero de los abarrotes (leche aceite azcar
arroz, fideos, etc.) es de siete das aproximadamente, mientras que para 'sus pro:
duetos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede
alargarse hasta 30 das.
Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar los componentes de!
capital de trabajO (costos y gastos).
Cuantas ms se este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendr mayores
gananCias por la raplda rotaclOn del capital de trabajo.
Como se puede apreciar; es que este concepto sea adoptado por el joven
empresano como una herramienta mas de gestin.
Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensua-
les se deJa en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al
gua del negocIO (proyectar e! pnmer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una
bodega, probablemente se elabore el cuadro de la sigUiente manera:
EJERCICIO FINANCIERO
Indicadores econmico - financieros.
. El ci,do del dinero;, Se denomina Ciclo de! Dinero al tiempo que transcurre entre la
mverSlon ruClal y la recuperacin de la misma. Ayuda para la determinacin del capital
de trabajo y su rotacin.
. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inver-
SlOnes que se realizarn. Si las inversiones son muy pequeas, es posibles simplificarlas
notablemente.
En todos los casos se debe considerar la elaboracin del Flujo de Caja para e! perodo
necesarIo, para rea]zar el pago total del financiamiento solicitado.
El Punto de Equilibrio
. Establecer e! Punto de Equilibrio y compararlo con e! Mercado PotenciaL Tener espe-
cial cUidado en ser rea]sta en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para
compararlo con e! Mercado PotenciaL
PRE- EMPRESA, El MtrOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
/
lNTE-RES
..

C00m , ,

Atto
Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el clculo del inters
se efecta sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de
pagos de cuotas decreciente.
1I I
Amortizacin I
I
Cuota
IN"Cuota
Saldo Inters
Capital Mensual
1 1,000.00 250.00 45.00 295.00
2 75000 250.00 33.75 283.75
3 500.00 250.00 22.50 272.50
4 250.00 250.00 11.25 261.25
Totales 1,000.00 112.50 1,112.50
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Inversin: Este cuadro nos permitir saber al detalle la manera en que se efectuar
la inversin, desagregndola por aportes (propio, familiar o financiamiento).
Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no slo es conocer
la inversin total que se piensa efectuar, sino tambin las precisiones de esta inversin.
Flujo de caja: El flujo de caja es una proyeccin de ingresos y egresos, cuya diferen-
cia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio.
Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y
conocer posibles dficit de dinero en el perodo proyectado; es decir, nos ayuda a preve-
nir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio.
En la fila de ventas a partir de la columna N1, se debe colocar los totales de los ingresos
por ventas; luego se debe calcular los egresos.
Recolltettdaciotles:
No inflar ventas.
No reducir o disminuir costos.
Por ltimo, el flUJO de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando,
para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa.
Clculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta ltima es la
ms usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una frmula
que se llama Factor de Recuperacin de Capital (FR.C.).
Para efectos de contar con un clculo referencial de la cuota y que ste sea realizado
por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera:
1. Dividir el monto del crdito entre el plazo solicitado (A).
2. Multiplicar la tasa de inters por el monto del crdito (B).
3. Sumar (A) + (B) = importe de cuota referencia!.
Ejemplo:
Monto del prstamo SI. 1,000.00
Plazo 4 meses
Inters Mensual
4.5%
(A) = 1,000.00 = SI. 250.00 (amortizacin)
(B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de inters/lOO) = SI. 45.00
(A) +(B) = SI. 295.00
lo ms exacto sera que se calcule la cuota con el factor de recuperacin de capital;
otra opcin es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible,
desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos
conceptos y pueda ensearles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejem-
plo anterior.
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