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Implantao do sistema MES para monitoramento de produo em tempo real no setor aeronutico um estudo de caso

Marcelo Leite Vanderlei UNITAU eng.mlv@hotmail.com RESUMO


Este trabalho analisa a implantao de um Sistema de Execuo de Manufatura (MES) para auxiliar a tomada de deciso referente a gesto de equipamentos. Este estudo delimitado a processo de produo de pequenos lotes de peas sob encomenda. O MES uma ferramenta de monitoramento de produo em tempo real, no sensorizado, sob uma abordagem colaborativa, a qual os prprios operadores entram com os dados no sistema. A ferramenta baseada no indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE), que mede a eficcia global do equipamento em termos de eficincia, disponibilidade e qualidade. O trabalho foi realizado em uma empresa multinacional de usinagem e montagem de produtos aeronuticos, situada no Vale do Paraba. At ento, as decises referentes aos equipamentos eram baseadas na informalidade. Este trabalho foi realizado no primeiro semestre de 2007, e caracterizado como uma pesquisa qualitativa baseada em anlise de dados documentais e observaes do autor que coordenou o processo de implantao. Levantou-se que o tempo de deteco de uma anomalia na produo pelo monitoramento em tempo real, reduziu, em alguns casos, de 48 horas para 2 horas, o que contribuiu para tomada de decises e aes de conteno e conseqente aumento da disponibilidade em 8%. Palavras-Chave: MES, OEE, Monitoramento.

Jorge Muniz UNITAU jorgemuniz86056@gmail.com

1. INTRODUO Atualmente as empresas tm uma necessidade de acessar informaes rpidas e precisas para tomada de decises. O tempo de vrias atividades tem diminudo motivado por diversos atores: clientes, concorrentes, governo e outros. Decidir rapidamente se torna fundamental para reduzir custos, atender a demanda, resolver problemas e aumentar a rentabilidade dos negcios. Com a utilizao de sistemas informatizados, a quantidade de dados gerados aumentou, bem como seu tratamento para gerao de informao. A realidade mostra-se muitas vezes confusa e de maneira geral, as empresas no sabem aproveitar esse conjunto de informaes para fortalecer o negcio. E de maneira geral, a presso por melhorar os resultados feita sem um verdadeiro entendimento dos processos, sem analisar as causas, resultando em clima organizacional desfavorvel, desentendimentos, demisses e contrataes em excesso, perdas materiais, cliente insatisfeito e baixo retornos dos ativos. Muitos fatores contribuem para o no aproveitamento de informaes: comunicao deficiente, qualificao profissional insuficiente, falta de competncia analtica para entender as estatsticas, sistemas informatizados mal implantados,

dimensionamento errado de atividades versus recursos humanos, entre outros. Este trabalho analisa a implantao de um Sistema de Execuo de Manufatura (MES) para auxiliar a tomada de deciso referente a gesto de equipamentos. Este estudo delimitado a processo de produo de pequenos lotes de peas sob encomenda. Ao final, procura-se mostrar os benefcios, facilidades e dificuldades de implantao e utilizao de sistemas supervisores de produo em tempo real. O estudo desse caso foi realizado em uma empresa que executa servios de usinagem e montagem de peas estruturais para aeronaves. Tambm presta servio de montagem de sub-conjuntos estruturais de aeronaves. Em indstria de produo contnua (petroqumica, alimentcia, siderurgia), o monitoramento em tempo real considerado desde projeto da planta. No processo contnuo, a cultura do monitoramento dos processos produtivos em tempo real tradicional, porque requer que o tempo de deteco e correo de anomalias seja realizado em poucos minutos. O mais usual, no entanto, a superviso de produo monitorar as operaes a distncia. Nos processos automatizados (centro de usinagem) para pequenos lotes o controle do processo superficial e nos processos manuais (montagem) esse controle ainda pior. Este trabalho contribui com a discusso da utilizao e benefcios do MES gesto de equipamentos em ambientes de usinagem e montagem. A seo 2 apresenta os conceitos e definies que fundamentam o trabalho. A seo 3 descreve o estudo do caso, a empresa, as delimitaes, os objetivos empresariais, a arquitetura do sistema, as fases da implantao, cronogramas, participantes. Na seo 4, mostra os resultados medidos nos meses de junho e julho de 2007 e na seo 5, consiste nas concluses dos autores sobre esse projeto. 2. FUNDAMENTO TERICO Os fundamentos tericos os quais serviram de base para esse artigo, se relacionam com o conceito TPM Total Productive Maintenance, ou Manuteno Produtiva Total, que busca a falha zero e quebra zero de equipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo, de acordo com NAKAJIMA (1989). O OEE Overall Equipment Efectiveness, ou Rendimento Operacional Global, o conceito base do indicador de desempenho dos recursos produtivos. Tambm foi estudado o conceito MES Manufacturing Execution System, ou Sistema de Monitoramento de Produo, o qual tem uma contribuio da rea de tecnologia da informao, que uma ferramenta de tomada de deciso, baseada em dados obtidos em tempo real de prontos chaves do processo. 2.1 MES MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM O MES Manufacturing Execution System - um sistema de monitoramento de produo em tempo real aplicado no controle no cho-de-fbrica. A coleta de dados pode ser automtica ou manual. De acordo com as informaes fornecidas do momento e do histrico, permite ao gestor tomar medidas corretivas para reduzir e/ou eliminar problemas nas clulas de produo, aumentando o valor agregado das operaes. O MES trabalha relacionado a diversas atividades da produo, tais como: ordens de produo, fluxo de materiais, qualidade, matria prima, padres de operao, operador, manuteno, entre outros.

O sistema MES funciona integrado com o ERP Enterprise Resources Planning Sistema Integrado de Gesto da empresa e trabalha de maneira complementar. Geralmente, os Sistemas de Integrados de Gesto (SIG) no possuem aplicativos referente ao controle de cho-de-fbrica e os dados obtidos so genricos e de difcil acesso. Isso acontece porque os SIG so projetados com foco financeiro (pedidos, compras, recebimentos, pagamentos, estoque, custo), em detrimento a outros processos gerenciais (qualidade, produo, manuteno, segurana). O termo MES, geralmente no usual no ambiente industrial. Pode ser definido, de acordo com a WONDERWARE (2008) como um provedor inteligente de controle de processo, atravs de um sistema eletrnico desenhado para executar instrues de controle das operaes de manufatura. Tambm definido como um sistema de controle de cho-de-fbrica, o qual, os dados so inseridos manualmente ou automaticamente na estao de trabalho, reportando ao longo do tempo, informaes sobre o andamento da produo. Outra definio encontrada diz: Um sistema automatizado para ajudar a controlar processos, materiais, fora de trabalho e outras entradas requeridas, a fim de garantir um funcionamento normal de uma unidade de manufatura. Outra definio encontrada da PPI-MULTITASK (2008) define como: MES, sigla para Manufacturing Execution Systems, o termo usado para designar um conjunto integrado de funes focadas nas atividades de produo, que estabelecem uma ligao direta entre o planejamento, e sua execuo. Esses sistemas geram informaes precisas e em tempo real que promovem a otimizao de todas as etapas da produo, desde a emisso de uma ordem at o embarque dos produtos acabados. De acordo com a MESA International (www.mesa.org), o sistema MES compreende as seguintes funcionalidades: coletar dados; controlar documentos; gerenciar manuteno, desempenho operacional, mo de obra direta, controle da qualidade, fluxo de unidades produzidas e processos; programar produo de curto prazo e alocao dos recursos produtivos. Portanto, torna-se necessrio um sistema de coleta de informaes, a fim de entender as deficincias. Neste ponto, NAKAJIMA (1989), cita infelizmente, em muitas empresas o registro destes dados so precrios e no parecem ser confiveis. Alguns dirigentes encaram o tempo consumido como registros como plenamente dispensvel ou mesmo inteis. Assim, torna-se difcil detectar as diversas formas de perdas. Ainda NAKAJIMA (1989) refora que o levantamento e o disgnstico da situao das mquinas so fundamentais para possibilitar uma avaliao correta. Tudo isso dever ser enfocado e conduzido dentro de uma sistemtica simples e eficiente. O benefcio da utilizao de um sistema MES de primeiro momento, a facilidade de obter dados do cho-de-fbrica e tomar deciso mais rapidamente, para diminuir perdas. O desafio maior, porm, analisar os dados e perceber se algum recurso produtivo est fornecendo dados coerentes. muito comum devido falhas de treinamento, ou mesmo falta de compromentimento, os dados informados apresentarem algum tipo de problema que pode levar a uma deciso equivocada. Esses casos so mais comuns quando as obtenes dos dados no so automticos, ou seja, so obtidos manualmente. Mas em processos no contnuos, a colaborao da equipe torna-se fundamental. 2.2 TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

O conceito TPM Total Productive Maintenance, ou a Manuteno Produtiva Total definida por NAKAJIMA (1989) como uma reformulao da postura, tanto dos homens como das mquinas. Em outras palavras, a sua abrangncia por toda a organizao, ou seja, trata-se da reformulao para uma nova empresa. Essas palavras so motivadas para eliminao sistemtica das perdas e falhas. O objetivo principal perda/falha zero. Ainda citando NAKAJIMA (1989), a eliminao das seis grandes perdas significa a incorporao das melhorias nas mquinas, o que refletir positivamente sobre o homem, que o verdadeiro responsvel pela reformulao da empresa. O TPM um conceito que deve ser liderado pela alta administrao e conduzido com firmeza, pois antes de tudo, um estimulador de mudana comportamental e cultural. O programa TPM tem doze etapas para sua implantao e dividida em quatro grandes fases: preparao, introduo, implantao e consolidao. O indicador OEE originado da filosofia TPM. As doze etapas do TPM para sua implantao seguir. 1) Fase Preparatria a. Deciso da adoo pela alta administrao anuncio oficial. b. Campanha para introduo e esclarecimentos iniciais. c. Estruturao do rgo encarregado da implementao. d. Definies da poltica bsica e metas a serem alcanadas. e. Elaborao do plano-diretor de implementao. a) Fase Inicial consiste em definir atividades relativas a introduo. 2) Fase de Implementao a. Incorporao de melhorias individualizadas sobre as mquinas e equipamentos. b. Estruturao da manuteno autnoma. c. Estruturao do setor de manuteno e conduo da manuteno planejada. d. Educao e treinamento para melhoria das habilidades do pessoal da produo e manuteno. e. Estrutura para gesto dos equipamentos na fase inicial de funcionamento. b) Fase de consolidao refere-se a consolidao do TPM e incremento do seu nvel. De acordo com NAKAJIMA (1989), um programa TPM bem sucedido ter influencia na vontade de realizao e resultar na capacitao do homem, ou seja, do uso da capacidade mental. Trata-se de cristalizao da educao, seguida de treinamento. A educao do homem, que deve ser condizente com os objetivos que ele busca, resultar na sua satisfao. Propiciar o ambiente para realizao significa preparar o nimo, os documentos necessrios, enfim, oferecer todas as condies fsicas e materiais para a

operacionalizao. Um incentivo verbal no permite a consolidao dos grupos. As aes devem ser concretas. 2.3 OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS O OEE Overall Equipment Effectiveness, que significa Rendimento Operacional Global, originado do conceito TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total), que visa maximizar o rendimento operacional do equipamento, ou clula de produo, onde so considerados os ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade. De acordo com NAKAJIMA (1989), para o clculo do rendimento operacional global deve-se incorporar tanto o ndice do tempo operacional, como o do desempenho operacional e o dos produtos aprovados. Esta produtria integra a produtividade e a qualidade, ou seja, conjumina as contribuies para a incorporao do valor adicionado ao produto. Como desempenho desejvel OEE de 85%, NAKAJIMA (1989), considera que os ndices a serem atingidos devem ser: Disponibilidade superior a 90%, Desempenho operacional superior a 95%, Qualidade superior a 99%. (1)

Calculando o OEE desejvel, temos: OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade Ou seja, OEE = 90% x 95% x 99% = 85% A figura 1 mostra a composio dos tempos que so utilizados no OEE.
TEMPO TOTAL DISPONVEL DE UM EQUIPAMENTO (A) TEMPO DE FUNCIONAMENTO PROGRAMADO (B) TEMPO DE FUNCIONAMENTO REAL (C) TEMPO PADRO DE FUNCIONAMENTO (D) TEMPO EFETIVO DE FUNCIONAMENTO (E) TEMPO EFETIVO DE PRODUO (F) TEMPO EFETIVO DE PRODUO PERDA POR DEFEITOS PERDA POR QUEDA DE VELOCIDADE PERDA POR PARADA NO PROGRAMADA PERDA POR PARADA PROGRAMADA

OEE = (B/A) X (D/C) X (F/E)

Figura 1: Composio dos tempos do indicador OEE. Fonte: NAKAJIMA (1989)

De acordo com NAKAJIMA (1989), devem-se identificar as seis perdas relacionadas aos indicadores de disponibilidade, desempenho e qualidade, que so: quebra, demora na troca de ferramentas e regulagem, operao em vazio (espera), reduo da velocidade em relao ao padro, defeitos de produo, perdas por queda de rendimento. A equao (2) se refere ao clculo da disponibilidade. Disponibilidade = (Tempo DisponvelTempo Paradas)/Tempo Disponvel (2)

No ndice velocidade operacional, deve-se considerar a diferena entre a velocidade terica e a real. Na velocidade terica, considerado o tempo previsto de acordo com o projeto de engenharia. O ciclo efetivo o tempo levado para produzir dividido pelo nmero de peas produzidas. Velocidade Operacional = ciclo terico / ciclo efetivo (3) De acordo com NAKAJIMA (1989), a diferena entre o desempenho terico e a real deve-se s perdas relacionadas s pequenas paradas e queda de desempenho da mquina em relao ao que foi projetada. O ndice de desempenho mostra a velocidade em que a operao est sendo realizada. Desempenho = (Qtde produzida x Ciclo Efetivo)/Tempo Efetivo de funcionamento (4) O ndice de qualidade calcula a eficcia da operao, ou seja, se as peas produzidas esto dentro das especificaes de qualidade. Qualidade=(peas produzidas (peas refugadas+retrabalhadas)/peas produzidas (5) Conforme SANTOS e SANTOS (2007), a anlise do OEE permite envolver todas as reas da empresa por meio de um indicador, auxiliando a liderana na administrao de recursos de suas reas de negcio. 2.4 PRODUTIVIDADE A melhoria da produtividade neste projeto ser obtido atravs de programas de melhoria contnua, formandos por equipes multi-diciplinares utilizando o conceito de anlise de valor agregado. Segundo MARSHALL (2003), o conceito de anlise de valor o conjunto de tcnicas aplicado a produtos acabados, engenharia de valor quando em pregado em novos projetos e gerenciamento de valor quando conduzido em atividades administrativas. Ainda MARSHALL (2003) o conceito de anlise de valor visa reduzir custos, elevar os nveis de qualidade e o grau de satisfao do cliente, aumento do market-share e dos resultados operacionais. Em paralelo ao monitoramento da produo, os projetos de melhoria, focaram as perdas dos processos com o objetivo de reduzir e/ou eliminar as ineficincias das operaes. Segundo ALTELINO (2003) a empresa deve evidenciar como esto sendo gerenciados seus recursos e, para tanto, sua produtividade pode ser expressa de vrias maneiras, dependendo de quem a esteja definindo. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez pelo economista francs Quesnay, em 1766, e, em 1883, o economista Littre, tambm francs, definiram o termo com o sentido de capacidade de produzir, MARTINS e LAUGENI (1999). ALTELINO (2003) afirma que necessrio que administradores tenham noes e saibam definir a palavra produtividade, ou seja, a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produo onde insumos so combinados para fornecer uma sada. Desta maneira, um crescimento da produtividade implica em um melhor aproveitamento dos recursos empregados (mquinas, energia, insumos, recursos financeiros, matria prima).

Segundo MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998), produtividade a quantidade de bens ou servios produzidos por um empregado em determinado perodo de tempo, levando-se em considerao a qualidade. Pode-se simplificar a produtividade como sendo um ndice obtido pela relao entre o que foi produzido e o total dos recursos gastos nesta produo. Assim sendo, pode-se ter a seguinte relao: Produtividade = Produo / Custo Conforme citao de ALTELINO (2003), analisando cada um dos elementos desta relao, verifica-se toda a eficcia do gerenciamento adotado na empresa. O numerador reflete as conseqncias de um planejamento, quantidades, qualidade do produto, da programao da produo, dos estoques, da relao com o mercado fornecedor, da manuteno dos equipamentos, etc. O denominador reflete os resultados da forma como todos os recursos foram consumidos, podendo-se incluir tambm neste denominador os valores correspondentes aos recursos humanos, percebendo-se assim a influncia do desempenho dos recursos humanos sobre a produtividade. Com o crescimento da produtividade, diminuem os custos de produo ou dos servios prestados e, conseqentemente, a empresa poder oferecer ao mercado produtos com preo menor, agregado a uma melhor qualidade, melhorando assim sua condio de competitividade, aumentando sua participao no mercado e seu lucro. Sendo assim, gestores, em qualquer nvel da organizao, devem ter como prioridade o aumento da produtividade, disseminando tais conhecimentos por toda a fbrica, pois atravs desde aumento que se obtm condies para a reduo dos preos, aumento dos lucros e segurana no trabalho. Para a obteno de aumento da produtividade, requerem-se mudanas na tecnologia, na qualidade e na forma de organizao de trabalho, ou em todas em conjunto. Para tanto, conforme MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998), pode-se dizer que de nada valeria o aumento da produtividade se a melhoria da qualidade no acompanhasse tal resultado, pois, com certeza uma melhor qualidade refletir num aumento de produtividade. 3. ESTUDO DE CASO A empresa estudada de porte pequeno, com faturamento anual de 8 milhes de dlares, possuindo 12 centros de usinagem de 3 e 5 eixos e 12 bancadas de montagem de sub-conjuntos. Essa empresa situada na regio do Vale do Paraba e a implantao estudada ocorreu em 2007. A caracterstica principal da manufatura da organizao de prestao de servios em usinagem e montagem de peas aeronuticas, com produo de pequenos lotes por encomenda, onde o cliente fornece a matria prima e recebe o produto acabado. O fluxograma da usinagem segue o modelo conforme figura 2.

Envio da Matria Prima Recebimento do Produto Acabado Cliente

Corte Produo Usinagem Produo

Recebimento de MP do cliente Logstica

Ajustagem Produo

Inspeo da MP do cliente Controle da Qualidade

Inspeo Final 100% Controle da Qualidade

Programao da Produo PCP

Embalagem/Expedio Logstica

Figura 2 - fluxograma do processo de usinagem

Decidiu-se pesquisar no mercado sobre ferramentas que poderiam auxiliar na deciso para a melhoria do desempenho. Foi escolhido um sistema MES PC-Factory por causa da facilidade de integrao com o sistema de informao gerencial (SIG). As Gerncias de Produo, Qualidade e Tecnologia da Informao, se agruparam para implantar o sistema de gerenciamento da produo, visando o controle total das operaes fabris. At ento, as informaes fornecidas pelo SIG eram inexistentes ou imprecisas. Este projeto foi implantado em 2007, e foi motivado pela necessidade de: mensurar a utilizao dos ativos da organizao, identificar a rentabilidade por produto, diminuir a dependncia do faturamento a um nico cliente e maximizar o retorno dos investimentos. Formou-se um comit tcnico, chamado de multiplicadores, composto de dez pessoas que trabalhavam como operador de mquina, montador, ajustador, tcnicos da qualidade, TI, programador de produo e processos. Esse grupo multi-funcional foi treinado e qualificado para operacionalizar o sistema em abril e maio de 2007. A partir de maio de 2007 o sistema comeou a rodar, ou seja, os apontamentos passaram a ser coletados atravs do PC-Factory. No prximo passo foi analisado dos dados coletados e a elaborao de relatrios e indicadores. A figura 3 mostra as fases de implantao.
Final 2006 Janeiro 2007 Fevereiro 2007 Maio 2007 Jun-Ago 2007 Controle em Tempo Real Anlise Crtica Indicadores Setembro 2007

Aprovao Do projeto

Parametrizao

Criao do Comit Tcnico

Incio do apontamento

Figura 3 - Fases do Projeto

3.1 INDICADORES A base do trabalho de melhoria passa pela definio e entendimento dos indicadores de produtividade pelos operadores e supervisores de produo. Neste projeto a produtividade foi medida conforme modelo de composio de tempos do OEE, ilustrado na figura 1. No projeto da empresa, o indicador adotado para avaliar o desempenho da produo refletiu na gesto da manufatura, ou seja, a eficincia dos

recursos geridos. Obviamente este conjunto de indicadores no mede a eficcia da operao completa de todas as operaes. A eficcia das operaes somente ser refletida no atendimento dos prazos dos clientes, indicador este, mensurado em outra fase entre expedio da empresa e recebimento do cliente. A disponibilidade a medida que relaciona o tempo de produo do equipamento contra o tempo de parada e/ou desvio da funo. Neste indicador, mede-se a utilizao do equipamento durante o perodo de trabalho. Exemplo de improdutividade pode ser considerado a manuteno corretiva, preventiva, setup, construo de ferramentas e dispositivos, entre outros fatores. O desempenho a mtrica que relaciona o tempo padro contra o real da operao. Neste indicador, mede-se a velocidade da operao. Exemplo de ineficincia pode ser considerado, falha de programa CNC, mquina com problemas, ferramenta desgastada, operador em treinamento, retrabalho, entre outros. A qualidade o indicador da relao do total de peas produzidas contra as peas conforme. Neste indicador, mede-se a conformidade do processo. Por exemplo, como no qualidade, pode-se atribuir a refugo em taxas acima do estabelecido no processo. O Indicador eficincia geral o produto do fator da produtividade, eficincia e qualidade. Na tabela 1, so mostradas as metas estabelecidas por setor.
META USINAGEM MONTAGEM AJUSTAGEM PRODUO Tabela 1: Metas por setor DISPONIBILIDADE DESEMPENHO 85% 90% 90% 88% 90% 100% 100% 97% QUALIDADE 99,3% 99,3% 100% 100% OEE 76,0% 89,4% 90,0% 85%

Neste trabalho, o OEE foi mais exigido nos setores onde a interao homemmquina era menos interativa, mas onde a habilidade humana foi a base da operao. Nos setores da ajustagem e montagem, o processo depende muito do fator humano e a tecnologia no tem influncia na operao. Na usinagem, a mquina-ferramenta, neste caso, fresadoras verticais de 3 e 5 eixos, todos com comando CNC, tm muito mais influncia na operao, junto com a competncia tcnica do operador e programador. H uma interao maior da produo, processo e materiais e o elemento humano no o fator principal. 3.2 PARTICIPAO DAS PESSOAS Um dos fatores crticos para o sucesso do projeto foi considerar desde o incio a participao dos funcionrios, principalmente da produo, para garantir a acuracidade das informaes inseridas no sistema de monitoramento. Foi realizado diversos eventos que antecederam a implantao do software, com o objetivo de sensibilizar as pessoas sobre a importncia de seu entendimento sobre o monitoramento que seria de identificar as perdas durante os processos produtivos. O enfoque do corpo diretivo era de criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam a excelncia operacional, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao. O projeto tambm proporcionou dados relevantes e interessantes que motivaram diversas equipes a melhorar seus resultados, pois se tornou muito simples verificar o

desempenho atravs de diversos relatrios. Diversos postos de coletas de dados transformaram-se em postos de acompanhamento, devido a curiosidade dos funcionrios em relao ao desempenho. A noo de que desafios despertam e desenvolvem o crebro humano exige uma nova perspectiva de como examinar a inteligncia. Persistncia, senso de propsito e comprometimento so qualidades ou traos essenciais dessa nova perspectiva REIS (2003). No total, foram gastos cerca de 350 horas em treinamento a todos os envolvidos no projeto, para garantir o mximo entendimento e colaborao do projeto. 3.3 ARQUITETURA DO SISTEMA A parametrizao no sistema foi pensada de tal forma a adequar a situao existente dos processos, bem como estar preparado para futuras incorporaes de modo a garantir a integridade dos dados de todos os setores. Seguindo a estrutura de processo da planta, o sistema tambm permite a criao da arquitetura organizacional de gesto da manufatura. A figura 4 mostra o modelo da arquitetura cadastrada no sistema.
Planta
Industria

rea

Aero

Petro

Setor

Usinagem

Montagem

Ajustagem

Usinagem

Recurso

Mquina 1

Montador

Ajustador

Maquina 4

Figura 4 - Arquitetura do sistema.

A descriminao da arquitetura foi adotada conforme critrio do comit tcnico. O nome da unidade de negcios ou planta industrial foi cadastrado em primeira. A seguir foram inseridos as unidades de negcios, no caso, Aero para usinagem aeronutica e Petro para o setor de petrleo. O setor representa os processos industriais voltados a uma determinada rea de negcios. Na base da estrutura, o sistema entende recursos como mquina ou homem, dependendo do processo. Na usinagem, foram inseridos os centros de usinagem. Na montagem e ajustagem, o nmero de matricula do colaborador. 3.4 FLUXO DE INFORMAES O sistema disponibiliza os dados em 3 nveis de acesso, onde as informaes so inseridas, processadas e analisadas, permitindo que o acompanhamento e decises sejam executadas de maneira integrada. O fluxo originado dos dados coletados durante as atividades produtivas e compartilhada a todo o momento a operadores, superviso e gerencia. A figura 5 mostra um quadro sintico da situao dos recursos em um determinado momento.

Figura 5: Sintico dos equipamentos no Monitoramento da Produo.

O sintico permite a visualizao completa dos recursos e a situao do momento e armazena o histrico. A partir de ento, tomar uma deciso para otimizar o recurso fica mais fcil, pois no se perde tempo em coletar as informaes, pois j esto disponveis. Antes da utilizao do sistema MES, o tempo entre a coleta das informaes e uma anlise chegava a ser superior a 48 horas em alguns casos. Em outros casos, muitas informaes tambm se perdiam. 4. RESULTADOS Foram analisados os dados referentes os meses de junho e julho de 2007 do setor de usinagem de peas de aeronaves. Na figura 6, pode-se ver a evoluo da disponibilidade do setor, onde aumentou de 60 % para 65%. Foram 5 pontos percentuais positivos em 60 dias de monitoramento. A utilizao dos equipamentos deste mesmo setor aumentou de 75% em junho de 2007, para 83% em julho do mesmo ano. A qualidade do setor aumentou de 99,44% em junho, para 100% em julho de 2007, sendo considerado muito satisfatrio. O desempenho operacional dos equipamentos aumentou de 20% para 23,5%, demonstrando que os tempos padres estabelecidos nos roteiros na estavam muito bem estimados. O sistema mostrou que todos os tempos padres necessitaram revises para melhorar a acuracidade das informaes. O indicador de OEE aumentou de 12% para 15%, baixo devido o indicador de desempenho, mas mostrou uma melhora, devido principalmente ao aumento da disponibilidade dos equipamentos.

Figura 6: Grfico de disponibilidade da usinagem

Em termos de otimizao dos recursos da usinagem, no perodo de junho a agosto de 2007, houve um aumento da disponibilidade de 2400 hora/mquina, permitindo a criao de uma clula de produo voltada para novos negcios. Essa disponibilidade era importante ser atingida, devido fazer parte da estratgia da empresa de diversificar a carteira de clientes para diminuir a dependncia de um cliente que representava 95% do faturamento. 5. CONCLUSES A implantao do sistema de monitoramento da produo em tempo real possibilitou decises tcnicas e gerenciais rpidas e mais assertivas. Percebeu-se que apesar da acuracidade da informao ser da ordem de 90%, o tempo de deteco de uma anomalia nas operaes industriais reduziu, permitindo decises e aes rpidas de conteno baseado na situao do momento e histrico dos equipamentos. O que antes era um conjunto de tarefas fenomenal para apontar dados da produo e coletar para posterior anlise e deciso, que demandava muito tempo e recursos, passaram a ser um processo rotineiro e simples. O sistema proporcionou um ganho considervel de valor agregado aos times de melhoria contnua e desenvolvimento de novos processos, onde passaram a investir o tempo nas anlises e no mais nos levantamentos interminveis, trabalhosos, imprecisos e fragmentados em diversos controles paralelos. O desafio desse projeto foi obter a colaborao dos operadores para entrar com os dados de produo, com a certeza de que as informaes seriam utilizadas para a melhoria dos processos e no para ser usada como uma ferramenta de ameaa ao emprego. Tambm foi difcil o entendimento por parte da engenharia de processos, em aceitar que os tempos estimados das operaes estavam defasados com a realidade. Com o conhecimento do tempo real de operao, bastava atualizar os tempos padres, mas isso no aconteceu nos primeiros meses. O sistema permitiu a visualizao dos processos produtivos, o qual direcionou os esforos para a eliminao das perdas.

6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA MARSHALL JUNIOR, I. Gesto da qualidade, Rio de Janeiro, FGV, 2003. ALTELINO, J. L. Anlise de Indicadores de Manufatura: A implementao do indicador de Rendimento Operacional Global em uma empresa automobilstica, Taubat, Unitau, 2003. REIS, A. M. V., TORRES, M. C. Gesto de Pessoas: Aspectos Comportamentais, FGV, 2003. NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM - Total Productive Maintenance, So Paulo, IMC, 1989. SANTOS, A. C. O. e SANTOS, J. M. Utilizao do indicador de eficcia global de equipamentos (OEE) na gesto de melhoria contnua do sistema de manufatura um estudo de caso, Foz do Iguau, ENEGEP 2007 MESA International HTTP://www.mesa.org, acessado em junho de 2008. WONDERWARE HTTP://www.wonderware.com/, acessado em maio de 2008. PPI-MULTITASK HTTP://www.ppi-multitask.com.br/, acessado em junho abril de 2008.