-El lider es aquel que conduce a otros a un fin determinado -es importante los valores que tenga un lider

-la etica produce dinero (realiza lo correcto) -el compromiso es principal en un lider, no es el solo involucrarse (conozca) sino es el comprometerse (sea parte) -el lider solo muestra el sendero (cuando se llega a un hotel quien lo recive el gerente o el botones) -el lider debe ser alguien soador -el lider es idealista, el idealismo inicia cuando tu responsabilidad termina (aunque no me corresponda asumo la responsabilidad) -El lider debe ser soador pero debe soar con los ojos abiertos - un lider sabe explotar los talentos de su equipo 1. Nunca tengas miedo de volver loca a la gente: El buen liderazgo implica la responsabilidad del bienestar de todo el grupo. Algunas de las decisiones que tomes podrn molestar a ciertos individuos: esto es inevitable. Tratar de ser bueno con todos invitar a la mediocridad y a poner en peligro tus objetivos como lder.

2. El da que tus soldados dejen de traerte sus problemas, es el da en que dejaste de liderarlos: Mantente disponible y accesible. Con frecuencia, pedir ayuda se ve como un acto de debilidad, que llevan a bajo desempeo. Muestra tu preocupacin por la gente que est debajo de ti. 3. No te dejes confundir por los expertos y lites. Los expertos usualmente tienen ms datos que buen juicio: Cuestiona siempre lo que dicen los expertos, si no lo entiendes. No asumas que saben ms que tu, y nunca dejes que te hagan aceptar algo que no entiendes completamente. 4. No tengas medio de retar a los profesionales, an en su propio terreno: Aprende de los profesionales; bscalos como mentores y socios. Pero si no ests de acuerdo con lo que dicen, djales saber. La reputacin no debera ser un obstculo para el progreso. 5. No descuides los detalles. Cuando las mentes de todos estn distradas, el lder debe estar doblemente pendiente: Todas las ideas y visiones en este mundo no tienen ningn valor si no pueden ser implementadas en forma rpida y eficiente. Los buenos lderes delegan y empoderan a otros en forma liberal, pero siguen prestando atencin a los detalles cada da. 6. No sabes cundo te puedes salir con la tuya, hasta que pruebas: No esperes a que te den permiso hazlo. Si le preguntas a demasiadas personas, seguramente alguno de ellos te dir que no. Entonces, no preguntes. 7. Siempre busca debajo de la apariencia superficial: No asumas que las realidades de hoy continuarn maana en una forma limpia, lineal y predecible. Toma los pasos necesarios para resolver problemas a medida o si es posible antes de que surjan. 8. Slo atrayendo a las mejores personas conseguirs grandes logros: Rodate con los ms brillantes y los mejores. Harn la diferencia entre una organizacin y el logro. Evita a los amigos y recomendados slo por ser eso; asegrate de tener a los realmente mejores. 9. Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posicin, que cuando desaparezca tu posicin, tu ego se vaya con esta : El cambio suele ser aplastado por gente que se aferra a su territorio. Los lderes efectivos crean un clima en el cual el valor de una persona es determinado por su disposicin a aprender nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. 10. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas: Los lderes que culpan a otros y se quejan mucho, promueven esas mismas conductas en su gente. Tenga una actitud que diga aqu podemos cambiar las cosas, podemos alcanzar nuestras metas, podemos ser los mejores. 11. Divirtete en tu misin. Toma un descanso cuando te lo merezcas. Pasa tiempo con tu familia: Conseguir el equilibrio adecuado es fundamental; una vida feliz en el hogar implica mayor productividad en el trabajo. 12. El liderazgo es solitario: La esencia del liderazgo es la disposicin para tomar decisiones difciles. Preprate para estar solo.

Principios de Powell 1) Haga que el rendimiento y el cambio sean prioridades en la direccin de la organizacin. Aumentar el rendimiento y retar el "status quo" son dos elementos clave para el xito. Ayude a que otros puedan hacer lo mismo. Provea a las personas de las herramientas, tecnologas y los adiestramientos necesarios para desarrollar sus habilidades y destrezas: de este modo se incrementar el nivel de responsabilidad personal. Ayude a que las personas eliminen hbitos y esquemas que ya no sirven ni cumplen ninguna funcin en la organizacin. Fomente la experimentacin y aquellas medidas innovadoras que reemplazan los "viejos modos". Debe crear una cultura de curiosidad e innovacin en donde las "vacas sagradas" sean arrinconadas hasta su extincin. 2) Defina las reglas del nuevo juego y logre que todos participen de ellas. Establezca una amplia agenda de trabajo con las prioridades, metas y valores y provea a todos de las herramientas y adiestramientos necesarios para que emprendan acciones ambiciosas. Insista en que cada uno debe asumir la responsabilidad de buscar el mejor modo de ejecutar los puntos de la agenda. 3) Asegrese de que los mejores estn ms satisfechos que aquellos de pobre rendimiento. Recompense a aquellos que se han comprometido ms con la nueva agenda. Recuerde que esto no es un juego de suma cero y que existen oportunidades para todos. No adopte la actitud de los "primeros que crucen la meta". 4) Deshgase de aquellos de pobre rendimiento. Haga frente a las personas que no rinden. Evite que estos malgasten los recursos o desmoralicen al resto de los empleados. 5) Considere la posibilidad de que si nadie se considera machacado, quizs usted no est presionando lo necesario. No se equivoque: no se trata de crear hostilidades en la organizacin, sino de obligar a que los empleados adopten compromisos. 6) Mantenga un sistema real de puertas abiertas. El lder debe fomentar la comunicacin en cada rincn: "el da que la gente deja de venir a contarle sus problemas, usted ha perdido su liderazgo". 7) Fomente un sistema "ruidoso". Haga que todos participen en el flujo de informacin. Promueva la diversidad de opiniones y el choque e intercambio de ideas. 8) Use todos los medios a su alcance para crear mayor comunicacin y nunca permita que los rangos o jerarquas se interpongan en el proceso. Hay que airear las opiniones de aquellos que estn en primera fila. Invite a gente de fuera a que participe en la discusin. No se debe tener miedo de compartir informacin con las personas adecuadas. 9) Use la tecnologa para incrementar el nivel de comunicacin. Utilice el poder de las nuevas tecnologas en orden, para asegurarse que todos estn incluidos. Invierta en los recursos necesarios para que la informacin fluya libremente por la organizacin. Ms importante an, cree un clima psicolgico en el cual este fluir de la informacin sea percibido como un recurso y no como una amenaza. 10) Evite las barreras y las guerras internas que impiden la comunicacin. Derribe las barreras que impiden la comunicacin. Recompense a aquellos que se apuntan en el nuevo proceso. Tome medidas especiales para penalizar a aquellas personas que intenten establecer de nuevo las barreras. Repita: "es mejor estar abiertos al dialogo cndido y honesto entre todos". 11) Mire lo que ocurre hoy y supervise el ambiente para maana. No se ancle en el pasado. Incluso en el mejor clima busque pistas en el horizonte. Sepa adaptarse a nuevas situaciones. 12) Rete la sabidura prevaleciente. Siempre debe preguntarse: qu nos dice la informacin recopilada? 13) Cudese de cometer miopa competitiva. Cambie su modelo antes que alguien lo haga por usted. Recuerde que los cementerios corporativos estn llenos de organizaciones que fallaron al no tomar medidas preventivas. 14) Haga que el cambio signifique crecimiento. Los seres humanos se resisten al cambio, porque el cambio produce crecimiento. Por lo tanto, los seres humanos se resisten a crecer, incluso si el crecimiento los mantiene felices y bien empleados. Los lderes necesitan conectar con aquellos puntos de manera constructiva. Haga que los cambios sean equivalentes crecimiento y que el crecimiento sea equivalente a

satisfaccin. 15) Nunca sabr lo que puede obtener hasta que no lo intente, por lo tanto intntelo. Viva de acuerdo al dicho militar "sin coraje no hay gloria". Es mejor que las cosas se realicen adoptando riesgos inteligentes y calculados, en vez de seguir los procesos normales. Muchas veces es ms fcil pedir disculpas por hacer algo que conseguir autorizacin para realizarlo 16) Haga lo mejor persiguiendo cada opcin. Presione para que las cosas se realicen, ya que muchos profesionales se han visto bloqueados debido a la reticencia de un gestor que les cierra el paso. No es hasta que se produce un resultado exitoso que se encuentra el nivel que separa a los empleados ms valiosos del resto. 17) Haga que todo el mundo quiera esforzarse. No importa que dirija un pequeo departamento o una gran organizacin: a usted le corresponde el crear un contexto en el cual cada uno desee tomar acciones que constituyan una diferencia. 18) No castigue los fracasos. A menos que las personas sometan a la organizacin a riesgos indebidos. Nunca es pecado fracasar en algo, sobre todo cuando se persigue un buen objetivo. Eso s: hay que encontrar los medios para evitar que un mismo error se cometa dos veces. 19) No invierta en organizaciones que castigan a aquellos que toman riesgos. Este es un corolario del principio nmero 17. Si usted trabaja para una organizacin que limita los esfuerzos de cambio y penaliza a aquellas personas que toman riesgos, comience a actuar para marcharse del lugar: recuerde que usted ser ms atractivo para un futuro patrono. 20) Sea un des-organizador. Para evitar las ilusiones y la arrogancia nunca deje de dudar. Es necesario retar los hbitos y convencionalismos de la "sabidura". 21) No acepte el valor de las cosas por sus apariencias. Mantenga siempre una saludable dosis de escepticismo porque casi siempre las cosas no son lo que parecen ser. 22) Recuerde que el xito puede conducir al fracaso y que la complacencia es el enemigo. Hoy en da, estar contentos con el "status quo" es peligroso. Dirija con ciertas dosis de paranoia. 23) Ponga la verdad y la integridad por encima de todo lo dems. Es mejor una verdad desordenada que mentiras disfrazadas que al final se conocern. No tenga miedo de la verdad. 24) Profundice siempre algo ms. No se conforme con una poltica de puertas abiertas, es necesario sacar la verdad a la superficie. 25) Hay que retar los pros en la propia empresa con el propsito de obtener una mejor solucin. No solo hay que retar, hay que atraer soluciones. 26) Mantenga la dignidad, el respeto y el honor mientras est en desacuerdo con algo. Se puede no estar de acuerdo, pero no hay razn para ser desagradables. Respetando la dignidad de sus superiores se mantiene la propia. 27) Sea paciente. Si su posicin es la correcta, tarde o temprano el tiempo le dar la razn. 28) Establezca un marco en el cual todos se sientan libres de decir lo que piensan. Esto ayudar a que todas las ideas sean bien acogidas y todos se atrevan a exponer su opinin. 29) La ejecucin es la clave. No establezca una visin o misin a menos que est preparado para implementarla con suma eficacia. 30) Seleccione sus batallas. Eleve el valor de la misin solo hacia aquellas cosas que son vitales para el xito de la organizacin. 31) Mantngase flexible. Si se escogen las batallas no hay razn para que en la primera ocasin en que las cosas no salen como usted esperaba se marche. 32) Recuerde las tres "C": claridad, compromiso y consistencia. Cuando hay claridad, compromiso y consistencia se le aade una inmensa fuerza a la organizacin. Tambin usted se construye su propia credibilidad y autoridad, lo cual es un "plus" adicional para la organizacin.

33) Mantenga las cosas simples. (Recordar KISS, keep it simple, stupid). Los mensajes simples son los mejores mensajes. 34) Cuente ms con las personas que con los planes o estructuras. Sin las personas las organizaciones no seran nada. 35) Asuma que las personas son competentes y que todo trabajo es importante hasta que se pruebe lo contrario. Todas las posiciones y funciones son vitales hasta que tengamos informacin certera que diga lo contrario. 36) Dedique al menos el cincuenta por ciento de su tiempo a las personas. Dedique gran parte de su tiempo al proceso de seleccin y reclutamiento de la plantilla, a evaluar su rendimiento y a mejorar sus condiciones de trabajo. 37) Visualice a las personas como compaeros sin importar el lugar que ocupan en la jerarqua de la organizacin. Cada persona aporta sus experiencias y conocimientos para ayudar a cumplir la misin. 38) Convirtase en un "sirviente lder" que trabaja para su gente. Dedique sus esfuerzos a ayudar a las personas a realizar las metas que emanan de la visin. 39) Controle los detalles antes y durante el lanzamiento de un gran proyecto o campaa. No se pueden tomar decisiones importantes si no se dominan los detalles. 40) Utilice el dominio de los detalles para las grandes decisiones y una gran ejecucin. De este modo se evitan los errores, se capitalizan las oportunidades y se tiene a las personas enfocadas en lo que cuenta para la organizacin. 41) Mantngase en contacto con las "pequeas cosas". El que aspira a grandes cosas no puede perder el control de las cosas pequeas. 42) Evite el anlisis que provoca parlisis. De ese modo se asegura que tiene la informacin que necesita para tomar una decisin. 43) Recuerde que la disciplina ante los detalles es disciplina en la estrategia. Si tiene los detalles entonces sabe en qu direccin debe ir. 44) No dirija la gestin por modas pasajeras. No hay elixires mgicos que sirvan para todas las situaciones. El trabajo del lder es encontrar la mejor solucin y adoptar la direccin y el curso de accin que mejor se ajusta a la situacin. 45) Est preparado para cambiar cuando sea necesario. Ningn lder hace planes para estar cambiando continuamente. Pero si un lder dirige de una manera lo suficientemente flexible como para adoptar cambios de manera rpida, eso es algo bueno para la organizacin. 46) Nunca pelee la ltima guerra. Vivimos tiempos de incertidumbre: no crea que por adoptar posturas drsticas se resolvern los problemas. 47) Mntese en el cambio antes que gestionarlo. Es mejor crear una empresa gil, rpida y flexible que intentar manejar lo desconocido. Las organizaciones eficaces estn preparadas de diversas formas para enfrentar los problemas. Nunca permitas que el trabajo te consuma, que no quede nada de lo que pertenece a ti y a tu familia. No permitas que tu profesin sea la nica razn de tu existencia. Siempre debe existir un equilibrio entre trabajo y familia. Powell recomienda crear un ambiente alegre y equilibrado para todos, que procuremos divertirnos en nuestro puesto. Y es que segn varios estudios, aquellas personas que lo hacen tienen un mayor rendimiento, son ms innovadoras y saben trabajar bajo presin. Tambin nos recuerda que no hay que confundir horas dedicadas con productividad, por lo que nos exhorta a ausentarnos cuando lo merezcamos. Como hemos ido viendo, los secretos del liderazgo de Colin Powell no son tan secretos. Powell es uno de los hombres ms poderosos del mundo y sus decisiones tienen un tremendo impacto sobre la vida de millones de personas por toda la Tierra. Sin embargo, l es muy consciente de que el liderazgo no son rangos, ni privilegios, ni ttulos, ni dinero, sino responsabilidad y compromiso. Cada uno de nosotros en nuestras respectivas organizaciones est llamado a realizar sacrificios, pero como hemos visto, los lderes son los llamados a ser los ms sacrificados. El liderazgo es responsabilidad y por encima de todo significa soledad. Los lderes que aceptan el peso de su posicin saben que deben dar soluciones que muchas veces ponen en

riesgo el futuro de la empresa. l asume el reto con conciencia y seriedad y sobre ello le gusta citar el primer discurso de Thomas Jefferson como presidente: "yo camino obediente hacia el trabajo, pero listo a retirarme cuando los ciudadanos entiendan que hay una mejor alternativa..." Powell sabe, como buen lder, que ese da puede ser maana.

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