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Les points forts points forts lments internes l HID constituant un atout

1.Rputation : L'hpital Ignace Deen est l'un des plus grands tablissements du pays et il est est situ dans la capitale Conakry. Il sert de structure de rfrence pour l'ensemble des hpitaux de l'intrieur du pays, mais couvre essentiellement les cinq communes de la ville de Conakry dont la population se rpartit comme suit: Sa volont d'offrir des soins de qualit et accessibles financirement toutes les couches sociales de la guine est un des atouts majeurs. 2.Direction :
Il existe au sein de l'quipe de Direction des runions frquentes, mais elles sont sans impact sur l'amlioration du processus et des rsultats de travail. De gros efforts sont faits pour recouvrer les recettes hospitalires, en tmoigne le niveau actuel qui est de 224 millions contre 45 millions en1995. Cependant l'excution des dpenses n'est pas indexe sur la satisfaction des priorits de 1'hpital, savoir: les produits pharmaceutiques, les outils de gestion, et le fonctionnement courant. Les relations entre l'hpital et les partenaires externes ( Ministres de la sant et clients) sont bien assures .Cependant le partenariat avec les tablissements hospitaliers trangers reste encore trs faible. 3. Personnel La fonction de rmunration du personnel est bien tenue car elle fait l'objet d'un suivi informatique partir de la Fonction Publique. 4. Le rglement intrieur vient d'tre rcemment labor et soumis l'approbation du conseil DAdministration Cependant selon les rsultats des entretiens avec le personnel, il ne semble pas avoir fait l'objet d'un large dbat l'intrieur de l'tablissement. 5. information mdicale Au niveau mdical, le dossier mdical minimum standardis est en cours d'implantation, ce qui facilitera le traitement des donnes mdicales. Les registres de consultation et d'hospitalisation sont mis en place. Les rapports d'activit mdicale par service ne sont pas systmatiss. Au niveau de la gestion financire et comptable, les titres de recettes et de crances, les livres journaux des dpenses et de recettes, les livres de caisse et de banque sont mis en place, mais leur tenue est encore perfectible. Au niveau de la comptabilit matire, les diffrents outils ( fiches de stocks, registre de consommation et d'affectation par service) mais leur utilisation est globalement peu satisfaisante. 6. PEH En matire d'appropriation du projet, 79% du personnel se disent prts adhrer tout projet prenant en comte ces proccupations et 21 % se disent ne pas tre intresses un projet social car ils estimants que l'hpital n'aura jamais les moyens des ambitions du personnel.

Les points faibles lments internes l'HID corriger pour amliorer le positionnement
1. Au niveau de la Direction Gnrale :
Il n 'ya pas une comprhension claire du rle attendu d'un Directeur Gnral. Cette incomprhension s'explique par un manque de formation et d'information dans le domaine du management en gnral et de la gestion hospitalire en particulier. L 'hpital ne dispose pas encore d'un document d'orientation stratgique dfinissant le cadre dans lequel doit s'inscrire le dveloppement des activits de chaque centre d'activit. Le budget de l'hpital n'est pas labor sur la base d'une analyse objective de la capacit de production de chaque service et sur un contrat d'objectifs dterminant les obligations des deux parties -les obligations de rsultats des services et les obligations de moyens de la Direction. Le budget. labor ne fait pas pas actuellement l'objet d'un suivi mensuel travers des tableaux de bord conformment aux orientations du Ministre de la Sant, alors que l'tablissement dispose d'un outil simple et performant de suivi appel INFOGESTION. Les dpenses sont excutes sans une association des chefs de service la dtermination de leurs besoins prioritaires, ce qui a comme effet le dsintressement de ces derniers aux rsultats de production. Il n'existe pas d'outils de supervision interne des services, ce qui constitue une entrave la matrise des activits et des recettes financires.

Sur le plan organisationnel, on note une insuffisance du suivi des plannings de garde, chose qui accentue le phnomne de l'absentisme des titulaires leur postes de travail, leur substitution par les stagiaires et la pratique de la surtarification. *** Les fonctions dvolues aux diffrents agents de la DAAF notamment le chef comptable, le comptable deniers, le comptable matire et le chef de la DAAF ne sont pas bien comprises. En effet, il existe une certaine confusion entre les fonctions financerais, comptables, conomiques et logistiques.

Au niveau de la Surveillance Gnrale


L 'hygine et la propret des installations ne font l'objet d'une proccupation spciale en juger l'existence d'objets uss dans la cour. Il n'existe pas au niveau du surveillant gnral des outils de supervision des activits infirmires dans les services, notamment les planning de garde des services, les cahiers de suivi de l'excution des soins infirmiers. Les runions de concertation entre le surveillant gnral et les surveillants des services ne sont pas rgulires et ne sont pas formalises.

3.4.Au niveau de la gestion du Personnel


La gestion prvisionnelle des ressources humaines en tant que moyen de prvision et d'anticipation sur les vacances de postes n'est pas pratique. L gestion du personnel est faite au coup par coup, ce qui ne permet pas de disposer temps des personnels requis pour assurer le fonctionnement continu du service. Le recrutement du personnel contractuel n'est pas fait sur la base de tests et d'interview pour connatre la motivation des candidats. Les contrats de travail actuellement tablis ne respectent pas les dispositions du code du travail. Le processus d'affectation dans les services n'est pas fait sur la base d'une analyse des postes par service et de la charge de travail. Cette situation explique les disparits que l'on observe actuellement dans la repartions des effectifs. Alors que dans certains services comme la maternit et la chirurgie, les effectifs sont plthoriques, dans d'autres comme la mdecine lgale" le personnel est plutt dficitaire. La fonction de rmunration du personnel est bien tenue car elle fait l'objet d'un suivi informatique partir de la Fonction Publique. Le suivi administrait et du droulement de la carrire est dans l'ensemble dfaillant car certains agents ne disposent d'un dossier administratif l'intrieur de la structure. De nombreux agents ont un retard de plus de 10 ans sur leur avancement. Cependant il faut signaler que cette situation dpend du blocage actuel des dossiers au niveau de la Fonction Publique. Il n'y a pas de plan de formation continue du personnel, ce qui semble expliquer en partie les insuffisances constates dans la prise en charge des malades sur le plan technique. Il est mis en place un systme de motivation du personnel bas sur l'allocation des primes. Il est jug globalement peu satisfaisant par ce que la prime n'est pas alloue sur la base de critres rationnels ports la connaissance de 1 ports la connaissance de l'ensemble du personnel. IL n'y a pas de document de politique sociale au sein de l'tablissement prvoyant l'amlioration des conditions de travail du personnel. A ce jour, force est de constater que la restauration lors de la garde n'est pas organise, la visite systmatique du personnel n'est pas institutionnalise et la pisse en charge en cas de maladie n'est pas formalise. Il en rsulte un taux lev de dperdition des recettes hospitalires qui ne fait l'objet d'aucune comptabilit.

3.5.Au niveau de la gestion statistique


Les statiques hospitalires ne bnficient pas de l'attention requise auprs de la Direction et des chefs de service. Les informations mdicales ne sont pas collectes de faon rgulire par le services. Celles qui sont transmises ne font pas l'objet d'un traitement avec retro information aux intresss. Cette situation est d'autant plus proccupante que l'Hpital National, de par sa vocation de formation et de recherche doit disposer d'une base de donnes pour des publications

4. Fonctionnement gnral
4.1. Le circuit du malade : Cette multitude de modes d'accs aux services de soins a pour
consquence la faible matrise du flux et de l'utilisation de l'hpital et par voie de consquence de ses recettes. 4.2 Le circuit financier : Il existe plusieurs lieux de perception de recettes ce qui rend difficile le contrle sur les recettes. En plus, la collecte des fonds est faite aussi bien par des agents comptables que par du personnel de sant, ce qui est contraire au principe de la sparation entre l'administratif et le mdical. Les recettes qui sont rcupres par les percepteurs sont verses au niveau de la comptabilit

deniers en vue de leur centralisation. Il faut noter que pour les hospitalisations en raison du retard da paiement dans certains cas, les versements sont diffrs. Le rapprochement fait sur la base d'un sondage entre le total des souches et celui du livre journal centralisateur des recettes montre un cart par dfaut. Le versement des recettes la banque est fait de faon priodique et renseigne que l'tablissement ne fait pas de dpenses la source. L'utilisation des recettes souvent faite sans prendre en compte les besoins prioritaires des units de production de soins. Ces dysfonctionnements dans le circuit financier ont pour consquences la faiblesse du niveau des recettes, la suspicion sur le caractre non transparent de la gestion de l'tablissement et le dsintressement des chefs de services des objectifs collectifs de production.

4.3. le circuit pharmaceutique:


Les besoins de consommation des services ne sont pas connus et aucun systme n'est mis en place pour leur connaissance. En effet, il n'existe pas de protocoles de prescription par pathologie qui, mis en rapport avec le nombre de cas reus dans l'anne permettrait d'avoir une ide approximative des besoins. L'approvisionnent de la pharmacie hospitalire est faite de faon unilatrale par la pharmacie sans en rfrer aux mdecins chefs des services. Cette absence de dialogue et de concertation entre les deux niveaux entrane comme consquence, la dlivrance d'ordonnances vers les officines prives, entranant du coup la non application du mode de tarification dfini par le Gouvernement.. Le stockage des produits pharmaceutiques se caractrise par des conditions de conservations non adquates, et la non actualisation quotidienne des mouvements des stocks. Au niveau de la pharmacie, il y'a distribution et non dispensation. En effet, le service se limite donner les produits pharmaceutiques selon les bons de commande sans procder leur analyse. La pharmacie vend les mdicaments aux ambulatoires et aux hospitaliss, se transformant ainsi en vritable structure prive qui perd de vue sa mission fondamentale d'assurance de la disponibilit des produits pharmaceutiques aux malades hospitaliss. Il n'existe pas de mcanismes de suivi des stocks permettant de mettre en branle les mcanismes de rapprovisionnent pour viter les ruptures de stock. S'il est vrai que le disponibilit de la pharmacie est peu satisfaisante, il n'en demeure pas moins, que celle-ci est fortement influence par l'insuffisance du budget allou aux produits du domaine pharmaceutique.

4.4. La rglementation intrieure et la dontologie mdicale :


Certaines textes d'application du dcret 053/PRG/SGG /98 portant statuts de l' hpital Ignace Deen Notamment ceux relatifs aux attributions, au fonctionnement, la description de poste, aux ressources matrielles et humaines des services n'existent pas encore. Le code de dontologie mdicale ne fait pas l'objet d'une application rigoureuse de la part de la Direction et des chefs de service. En effet, dans beaucoup de services, les mdecins titulaires se font remplacer par des stagiaires qui n'ont ni les comptences requises ni la responsabilit lgale. Les insuffisances lies l'application des textes en vigueur et en l'absence d'autres sur le plan rglementaire ont pour consquence la perte progressive de confiance en l'hpital et la rduction de sa clientle potentielle.

4.5. la contractualisation
il existe des tableaux prvisionnels d'activit et de recettes par service: mais quii ne font pas l'objet d'une analyse statistique assez approfondie pour la dtermination des prvisions. Les tableaux prvisionnels d'activit et de moyens ne sont pas suffisamment exploits pour dterminer les moyens que la Direction doit mettre la disposition des services pour atteindre leurs objectifs de production. Les chefs de services ne sont pas impliqus dans le processus d'arbitrage budgtaire pour dfinir l'ordre de satisfaction de certains besoins spcifiques des servIces; Il n'est pas institu le compte rendu mensuel sur la gestion des ressources financires de l 'hpital englobant les recettes propres et les subventions. Dans l'exercice de ngociation qui est mis en place, les aspects qualitatifs ne sont pas pris en compte. Il rsulte de l'ensemble de ces lments la tendance dmotivation gnrale du personnel..

4.6.. La gestion et la maintenance des quipements


la gestion des ressources matrielles suppose un ensemble de fonctions dont la programmation, l'acquisition, la maintenance, le suivi et le renouvellement. L'analyse de ces fonctions permet de constater les faits majeurs suivants. Pour la prise en charge des principales affections par centre d'activit il n'existe pas de listing des

quipements lourds requis. Les acquisitions d'quipements sont faites travers des dons gnralement pilots par le Ministre de la sant. Ceux ci ne correspondent pas toujours aux be soins. des services et sont inducteurs de charges de maintenance assez leves pour l'tablissement. L'hpital ne dispose pas d'un plan d'acquisition des quipements qui soient compatibles avec sa capacit financire. La maintenance des quipements est essentiellement curative avec des rsultats peu satisfaisants, car trs souvent, l'tablissement ne dispose pas de ressources financires suffisantes pour assurer le dpannage des quipements. A ce jour la plupart des quipements biomdicaux de l 'hpital sont en panne. Le suivi physique des quipements lourds est trs bien assur. Au niveau de la maintenance, il existe un rpertoire des quipements biomdicaux par service. Tel n'est pas le cas pour le petit matriel mdicochirurgical dont l'affectation se fait sans enregistrement pralable au niveau de la comptabilit matire ou de la maintenance. Au sein de l'tablissement il n'y pas de politique de renouvellement des moyens lgers faute de constituons de provisions cet effet. Ces diffrents problmes lis la gestion des quipements et des autres moyens logistiques de l'hpital ont pour corollaire la dgradation prcoce des quipements, l'insatisfaction des personnels et des malades, la dtrioration de la qualit des soins.

4.7. La gestion de l'information L'analyse du systme d'information de l'hpital permet de constater les lments suivants: Au niveau mdical, le dossier mdical minimum standardis est en cours d'implantation, ce qui facilitera le traitement des donnes mdicales. Les registres de consultation et d'hospitalisation sont mis en place. Les rapports d'activit mdicale par service ne sont pas systmatiss. Au niveau de la gestion financire et comptable, les titres de recettes et de crances, les livres journaux des dpenses et de recettes, les livres de caisse et de banque sont mis en place, mais leur tenue est encore perfectible. Au niveau de la comptabilit matire, les diffrents outils (fiches de stocks, registre de consommation et d'affectation par service) mais leur utilisation est globalement peu satisfaisante. Il n'est pas organis une analyse priodique des diffrenties indicateurs d'activit et de gestion travers les tableaux de bord pour dtecter les carts et prendre les mesures correctives appropries. Il rsulte des insuffisances sus mentionnes une mauvaise connaissance de l'activit et la difficult de gestion interne et de pilotage stratgique. 4.8. La tarification
la tarification des prestations au sein de l'hpital Ignace Deen est dfinie par le Ministre de la Sant et base sur le forfait, en vue de permettre sa gestion facile par la Direction et sa comprhension par les usagers. Son analyse actuelle permet de faire les remarques suivantes: Le forfait n'est pas respect car les malades hospitaliss paie le tarif officiel mais ne bnficient pas des produits pharmaceutiques. Ceux-ci sont mis leur compte. C'est dire que les malades paient 2 fois, contrairement l'esprit des textes en vigueur qui prvoient un paiement unique. Le niveau actuel du forfait ne permet pas l'hpital de supporter les charges de fonctionnement courant. Il existe un besoin de subvention qui n'est pas satisfait par les allocations budgtaires ctuelles La plupart des personnels estime que si l'tat veut garantir la qualit des soins et la viabilit financire de l'hpital Ignace Deen, il y' a lieu de changer le mode et le niveau de tarification actuels de manire les rendre plus ralistes.

4.9 Le rsultat du compte financier


L'analyse du compte de gestion de 1 'hpital montre que: Dans le domaine des produits, les principaux postes de recettes sont les hospitalisations, les consultations et la pharmacie. La part du laboratoire est faible alors qu'il devrait tre le premier poste de recettes. L'hpital gnre 56% de ses produits hors salaires, ce qui constitue une bonne performance au vu de la situation actuelle. Cependant ce pourcentage pourrait tre rehauss si le montant total des crances qui est de 109 000 OOOFG est recouvr et si le taux de dperdition des recettes est matris. Dans le domaine des charges, la part rserve aux produits pharmaceutiques est faible, il est seulement de 26% du total des recettes hors salaires, contre un pourcentage minimum de 50% selon les instructions ministrielles. Cette faible allocation budgtaire explique en partie la faible disponibilit des produits pharmaceutiques au niveau de la pharmacie. La part du budget allou la maintenance est de 14%, ce qui est suprieur la norme

souhaite, mais elle fait poser la question de savoir pourquoi la plupart des quipements sont en panne et l'tat d'hygine des sanitaires est peu satisfaisant. Les dpenses lies aux consommations d'eau et d'lectricit par rapport la facturation relle. sont sous values D'une faon gnrale comme indiqu plus haut, les dpenses hospitalires sont faites sans un ordre de priorit compatible avec le fonctionnement adquat de l'tablissement. En effet les produits pharmaceutiques ne sont pas disponibles. Au niveau du rsultat comptable, il n'y a ni excdent ni dficit, ce qui est quelque peu insolite. La prise en compte de l'ensemble des crances (109 000 000FG) et des dettes court terme ou les charges constates vis vis de la SEEG et de la SOGEL ( 43 000 000) permet de constater un excdent de 66 000 000 Fg qui auraient pu contribuer amliorer la trsorerie de l'hpital. Ds lors, il apparat indispensable de mettre en place des mcanismes pour recouvrer les crances de l'hpital.

4.10. .Le systme d'valuation


Il n'y a pas de systme d'valuation individuelle par service. Cet tat de fait est li en l'absence d'une description de tches, de fixation d'objectifs de production et d'intgration de l'valuation dans la culture des cadres de direction et chefs de services. L'valuation collective est faite travers le monitorage des services, mais elle n'est pas tout fait intgre dans les plans d'actions de la Direction et des services. Les insuffisances lies l'valuation ont pour consquence les difficults dans la prise de sanctions positives et ngatives et l'intressement aux rsultats

Cls stratgiques
Menaces

Diagnostic externe Opportunits 1. volont manifeste du Gouvernement pour loctroi de lautonomie financire de gestion des hpitaux, des subventions de fonctionnement malgr un contexte conomique difficile. 2. les partenaires internationaux sont de plus en plus mobiliss aider le gouvernement dans la mise en route de sa rforme sociale. 3. les SSP ont permis dobtenir de bons indicateurs de sant ce qui est une source dinspiration pour une rforme hospitalire. Lhpital reoit les cas rfrs des centres de sant. 13. Projet dimplication des partenaires daide au dveloppement dans la gestion hospitalire.

1. drglementation du systme de sant et mergence de cliniques illgales sans respect de la carte sanitaire. 1. Collaboration de lhpital avec les cliniques prives rglementes et aide la fermeture des cabinets privs ne rpondant pas aux normes 2. Le niveau socioculturel de la population ne garantit pas laccs pour tous aux tablissements de soins. 2. Programmes de sant publique doivent tre hopitalocentriques satistiques, pev, cmc etcau niveau central.ssp 3. 40% de la population vivent dans le seuil de la pauvret. Cette situation entrane une exclusion aux services de sant. dpenses publiques en sant par mnages par an 3,5 USD au lieu de 13USD 4. le budget dinvestissement dans le secteur hospitalier est largement tributaire de laide extrieure. Le budget national de dveloppement ne prend en compte que les travaux de construction des CS et PS pour le PEV/ME 5. les textes juridiques en rapport avec la tarification et le fonctionnement de lhpital ne sont plus adapts au contexte habituel entranant une baisse de la viabilit conomique du secteur. 6. politique de sant non base sur la qualit du service mais plutt sur laccessibilit gographique.

Manque dquipement dans les plateaux techniques, infrastructures vtustes. 3. Projets dlaboration de textes juridiques sur lautonomie financire de gestion, de tarifications, gestion des ressources humaines.

Faiblesses

Forces

Les points faibles

lments internes l'HID corriger pour amliorer le positionnement 4. Formation DG en gestion hospitalire

1. Rputation: bonne rputation en gnral et localis en plein cur de la capitale.

2. Direction : runions frquentes, mais 1. Au niveau de la sans impact sur l'amlioration du processus et des rsultats de travail. Direction Gnrale :
De gros efforts sont faits pour recouvrer les recettes hospitalires, en tmoigne le niveau actuel qui est de 224 millions contre 45 millions en1995. l'excution des dpenses n'est pas indexe sur la satisfaction des priorits de 1'hpital, savoir: les produits pharmaceutiques, les outils de gestion, et le fonctionnement courant. Les relations entre l'hpital et les partenaires externes (Ministres de la sant et clients) sont bien assures .Cependant le partenariat avec les tablissements hospitaliers trangers reste encore trs faible. 3. Personnel La fonction de rmunration du personnel est bien tenue car elle fait l'objet d'un suivi informatique partir de la Fonction Publique. 4. Le rglement intrieur vient d'tre rcemment labor et soumis l'approbation du conseil DAdministration Cependant selon les rsultats des entretiens avec le personnel, il ne semble pas avoir fait l'objet d'un large dbat l'intrieur de l'tablissement. 5. information mdicale Au niveau mdical, le dossier mdical minimum standardis est en cours d'implantation, ce qui facilitera le traitement des donnes mdicales. Les registres de

D i a g n o s t i c i n t e r n e

manque de formation en gestion hospitalire. Absence de document cadre d'orientation stratgique des activits de chaque centre d'activit. Le budget de l'hpital inadquate et mal suivi la capacit de production de chaque service Absence de contrat d'objectifs dterminant les obligations des deux parties -les obligations de rsultats des services et les obligations de moyens de la Direction. Les dpenses sont excutes sans une association des chefs de service la dtermination de leurs besoins prioritaires, ce qui a comme effet le dsintressement de ces derniers aux rsultats de production. Il n'existe pas d'outils de supervision interne des services, ce qui constitue une entrave la matrise des activits et des recettes financires. Sur le plan organisationnel, on note une insuffisance du suivi des plannings de garde, chose qui

accentue le phnomne de l'absentisme des titulaires leur postes de travail, leur substitution par les stagiaires et la pratique de la surtarification.

Au niveau de la Surveillance Gnrale 5. Formation en gestion hygine hospitalire


L'hygine et la propret des installations ne font l'objet d'une proccupation spciale en juger l'existence d'objets uss dans la cour. Pas doutils de supervision des activits infirmires dans les services, notamment les planning de garde des services, les cahiers de suivi de l'excution des soins infirmiers.

3.4.Au niveau de la gestion du Personnel 6. Formation en gestion des RH


Absence de gestion prvisionnelle des ressources humaines en tant. la gestion du personnel est faite au coup par coup, ce qui ne permet pas de disposer temps des personnels requis pour assurer le fonctionnement continu du service. Le recrutement du personnel contractuel n'est pas fait sur la base de tests et d'interview pour connatre la motivation des candidats. Les contrats de travail actuellement tablis ne respectent pas les dispositions du code du travail. Le processus d'affectation dans les services n'est pas fait sur la base d'une analyse des postes par service et de la charge de travail. Cette situation explique les disparits que l'on observe actuellement dans la repartions des effectifs. Alors que dans certains services comme la maternit et la chirurgie, les effectifs sont plthoriques, dans d'autres comme la mdecine lgale" le personnel est plutt dficitaire.

consultation et d'hospitalisation sont mis en place. Les rapports d'activit mdicale par service ne sont pas systmatiss. Au niveau de la gestion financire et comptable, les titres de recettes et de crances, les livres journaux des dpenses et de recettes, les livres de caisse et de banque sont mis en place, mais leur tenue est encore perfectible. Au niveau de la comptabilit matire, les diffrents outils (fiches de stocks, registre de consommation et d'affectation par service) mais leur utilisation est globalement peu satisfaisante. 6. PEH En matire d'appropriation du projet, 79% du personnel se disent prts adhrer tout projet prenant en compte ces proccupations et 21 % se disent ne pas tre intresses un projet social car ils estiment que l'hpital n'aura jamais les moyens des ambitions du personnel.

La fonction de rmunration du personnel est bien tenue car elle fait l'objet d'un suivi informatique partir de la Fonction Publique. Le suivi administrait et du droulement de la carrire est dans l'ensemble dfaillant car certains agents ne disposent d'un dossier administratif l'intrieur de la structure. De nombreux agents ont un retard de plus de 10 ans sur leur avancement. Cependant il faut signaler que cette situation dpend du blocage actuel des dossiers au niveau de la Fonction Publique. Il n'y a pas de plan de formation continue du personnel, ce qui semble expliquer en partie les insuffisances constates dans la prise en charge des malades sur le plan technique. Il est mis en place un systme de motivation du personnel bas sur l'allocation des primes. Il est jug globalement peu satisfaisant par ce que la prime n'est pas alloue sur la base de critres rationnels ports la connaissance de 1 ports la connaissance de l'ensemble du personnel. IL n'y a pas de document de politique sociale au sein de l'tablissement prvoyant l'amlioration des conditions de travail du personnel. A ce jour, force est de constater que la restauration lors de la garde n'est pas organise, la visite systmatique du personnel n'est pas institutionnalise et la pisse en charge en cas de maladie n'est pas formalise. Il en rsulte un taux lev de dperdition des recettes hospitalires qui ne fait l'objet d'aucune comptabilit.

3.5.Au niveau de la gestion statistique


Les statiques hospitalires ne bnficient pas de l'attention requise auprs de la Direction et des chefs de service. Les informations mdicales ne sont pas collectes de faon rgulire par le services. Celles qui sont transmises ne font pas l'objet d'un traitement

avec retro information aux intresss. Cette situation est d'autant plus proccupante que l'Hpital National, de par sa vocation de formation et de recherche doit disposer d'une base de donnes pour des publications

4. Fonctionnement gnral
7. Guichet unique dentre et de collecte financire pour le circuit des malades pour les urgences et les diffrents services 4.1. Le circuit du malade :
Cette multitude de modes d'accs aux services de soins a pour consquence la faible matrise du flux et de l'utilisation de l'hpital et par voie de consquence de ses recettes. 4.2 Le circuit financier : Il existe plusieurs lieux de perception de recettes ce qui rend difficile le contrle sur les recettes. En plus, la collecte des fonds est faite aussi bien par des agents comptables que par du personnel de sant, ce qui est contraire au principe de la sparation entre l'administratif et le mdical. Les recettes qui sont rcupres par les percepteurs sont verses au niveau de la comptabilit deniers en vue de leur centralisation. Il faut noter que pour les hospitalisations en raison du retard de paiement dans certains cas, les versements sont diffrs. Le rapprochement fait sur la base d'un sondage entre le total des souches et celui du livre journal centralisateur des recettes montre un cart par dfaut. Le versement des recettes la banque est fait de faon priodique et renseigne que l'tablissement ne fait pas de dpenses la source. L'utilisation des recettes souvent faite sans prendre en compte les besoins prioritaires des units de production de soins. Ces dysfonctionnements dans le circuit

financier ont pour consquences la faiblesse du niveau des recettes, la suspicion sur le caractre non transparent de la gestion de l'tablissement et le dsintressement des chefs de services des objectifs collectifs de production.

4.3. le circuit pharmaceutique: 8. Gestion des services de leur pharmacie et la dcentralisation de la pharmacie de lhpital
Les besoins de consommation des services ne sont pas connus et aucun systme n'est mis en place pour leur connaissance. En effet, il n'existe pas de protocoles de prescription par pathologie qui, mis en rapport avec le nombre de cas reus dans l'anne pennettrait d'avoir une ide approximative des besoins. L'approvisionnent de la pharmacie hospitalire est faite de faon unilatrale par la pharmacie sans en rfrer aux mdecins chefs des services. Cette absence de dialogue et de concertation entre les deux niveaux entrane comme consquence, la dlivrance d'ordonnances vers les officines prives, entranant du coup la non application du mode de tarification dfini par le Gouvernement.. Le stockage des produits pharmaceutiques se caractrise par des conditions de conservations non adquates, et la non actualisation quotidienne des mouvements des stocks. Au niveau de la pharmacie, il y'a distribution et non dispensation. En effet, le service se limite donner les produits pharmaceutiques selon les bons de commande sans procder leur analyse. La pharmacie vend les mdicaments aux ambulatoires et aux hospitaliss, se transformant ainsi en vritable structure prive qui perd de vue sa mission fondamentale d'assurance de la

disponibilit des produits pharmaceutiques aux malades hospitaliss. Il n'existe pas de mcanismes de suivi des stocks permettant de mettre en branle les mcanismes de rapprovisionnent pour viter les ruptures de stock. S'il est vrai que le disponibilit de la pharmacie est peu satisfaisante, il n'en demeure pas moins, que celle-ci est fortement influence par l'insuffisance du budget allou aux produits du domaine pharmaceutique.

4.4. La rglementation intrieure et la dontologie mdicale :


Certaines textes d'application du dcret 053/PRG/SGG /98 portant statuts de l' hpital Ignace Deen Notamment ceux relatifs aux attributions, au fonctionnement, la description de poste, aux ressources matrielles et humaines des services n'existent pas encore. Le code de dontologie mdicale ne fait pas l'objet d'une application rigoureuse de la part de la Direction et des chefs de service. En effet, dans beaucoup de services, les mdecins titulaires se font remplacer par des stagiaires qui n'ont ni les comptences requises ni la responsabilit lgale. Les insuffisances lies l'application des textes en vigueur et en l'absence d'autres sur le plan rglementaire ont pour consquence la perte progressive de confiance en l'hpital et la rduction de sa clientle potentielle.

4.5. la contractualisation 9.Subvention par contractualisation avec les chefs de service et projet de service
il existe des tableaux prvisionnels d'activit et de recettes par service: mais qui ne font pas l'objet d'une analyse statistique assez approfondie pour la dtermination des prvisions. Les tableaux prvisionnels d'activit et de moyens ne sont pas

suffisamment exploits pour dterminer les moyens que la Direction doit mettre la disposition des services pour atteindre leurs objectifs de production. Les chefs de services ne sont pas impliqus dans le processus d'arbitrage budgtaire pour dfinir l'ordre de satisfaction de certains besoins spcifiques des services; Il n'est pas institu le compte rendu mensuel sur la gestion des ressources financires de l 'hpital englobant les recettes propres et les subventions. Dans l'exercice de ngociation qui est mis en place, les aspects qualitatifs ne sont pas pris en compte. Il rsulte de l'ensemble de ces lments la tendance dmotivation gnrale du personnel.

4.6. La gestion et la maintenance des quipements 10. Organe de suivi des quipements et la maintenance par service. mdicaux, mdicaux-techniques et logistiques
projet de Cration dun dpartement dhtellerie charge du repas la buanderie ou literie et le transport la gestion des ressources matrielles suppose un ensemble de fonctions dont la programmation, l'acquisition, la maintenance, le suivi et le renouvellement. L'analyse de ces fonctions permet de constater les faits majeurs suivants. Pour la prise en charge des principales affections par centre d'activit il n'existe pas de listing des quipements lourds requis. Les acquisitions d'quipements sont faites travers des dons gnralement pilots par le Ministre de la sant. Ceux-ci ne correspondent pas toujours aux be soins. des services et sont

inducteurs de charges de maintenance assez leves pour


l'tablissement. L'hpital ne dispose pas d'un plan d'acquisition des quipements qui soient compatibles avec sa capacit financire. La maintenance des quipements est essentiellement curative avec des rsultats peu satisfaisants, car trs souvent, l'tablissement ne dispose pas de ressources financires suffisantes pour assurer le dpannage des quipements. A ce jour la plupart des quipements biomdicaux de l'hpital sont en panne. Le suivi physique des quipements lourds est trs bien assur. Au niveau de la maintenance, il existe un rpertoire des quipements biomdicaux par service. Tel n'est pas le cas pour le petit matriel mdicochirurgical dont l'affectation se fait sans enregistrement pralable au niveau de la comptabilit matire ou de la maintenance. Au sein de l'tablissement il n'y pas de politique de renouvellement des moyens lgers faute de constituons de provisions cet effet. Ces diffrents problmes lis la gestion des quipements et des autres moyens logistiques de l'hpital ont pour corollaire la dgradation prcoce des quipements, l'insatisfaction des personnels et des malades, la dtrioration de la qualit des soins.

4.7. La gestion de l'information. 11. Mise en place SIS et de recherche et formation continue L'analyse du systme d'information de l'hpital permet de constater les lments suivants: Au niveau mdical, le dossier mdical minimum standardis est en cours d'implantation, ce qui facilitera le traitement des

donnes mdicales. Les registres de consultation et d'hospitalisation sont mis en place. Les rapports d'activit mdicale par service ne sont pas systmatiss. Au niveau de la gestion financire et comptable, les titres de recettes et de crances, les livres journaux des dpenses et de recettes, les livres de caisse et de banque sont mis en place, mais leur tenue est encore perfectible. Au niveau de la comptabilit matire, les diffrents outils (fiches de stocks, registre de consommation et d'affectation par service) mais leur utilisation est globalement peu satisfaisante. Il n'est pas organis une analyse priodique des diffrenties indicateurs d'activit et de gestion travers les tableaux de bord pour dtecter les carts et prendre les mesures correctives appropries. Il rsulte des insuffisances sus mentionnes une mauvaise connaissance de l'activit et la difficult de gestion interne et de pilotage stratgique. 4.8. La tarification
la tarification des prestations au sein de l'hpital Ignace Deen est dfinie par le Ministre de la Sant et base sur le forfait, en vue de permettre sa gestion facile par la Direction et sa comprhension par les usagers. Son analyse actuelle permet de faire les remarques suivantes: Le forfait n'est pas respect car les malades hospitaliss paie le tarif officiel mais ne bnficient pas des produits pharmaceutiques. Ceux-ci sont mis leur compte. C'est dire que les malades paient 2 fois, contrairement l'esprit des textes en vigueur qui prvoient un

paiement unique. Le niveau actuel du forfait ne permet pas l'hpital de supporter les charges de fonctionnement courant. Il existe un besoin de subvention qui n'est pas satisfait par les allocations budgtaires ctuelles La plupart des personnels estime que si l'tat veut garantir la qualit des soins et la viabilit financire de l'hpital Ignace Deen, il y' a lieu de changer le mode et le niveau de tarification actuels de manire les rendre plus ralistes.

4.9 Le rsultat du compte financier


L'analyse du compte de gestion de 1 'hpital montre que: Dans le domaine des produits, les principaux postes de recettes sont les hospitalisations, les consultations et la pharmacie. La part du laboratoire est faible alors qu'il devrait tre le premier poste de recettes. L'hpital gnre 56% de ses produits hors salaires, ce qui constitue une bonne performance au vu de la situation actuelle. Cependant ce pourcentage pourrait tre rehauss si le montant total des crances qui est de 109 000 OOOFG est recouvr et si le taux de dperdition des recettes est matris. Dans le domaine des charges, la part rserve aux produits pharmaceutiques est faible, il est seulement de 26% du total des recettes hors salaires, contre un pourcentage minimum de 50% selon les instructions ministrielles. Cette faible allocation budgtaire explique en partie la faible disponibilit des produits pharmaceutiques au niveau de la pharmacie. La part du budget allou la maintenance est de 14%, ce qui est suprieur la norme souhaite, mais elle fait poser la question de savoir pourquoi la plupart des quipements sont en panne et l'tat d'hygine des sanitaires est peu satisfaisant. Les dpenses lies aux consommations d'eau et

d'lectricit par rapport la facturation relle. sont sous values D'une faon gnrale comme indiqu plus haut, les dpenses hospitalires sont faites sans un ordre de priorit compatible avec le fonctionnement adquat de l'tablissement. En effet les produits pharmaceutiques ne sont pas disponibles. Au niveau du rsultat comptable, il n'y a ni excdent ni dficit, ce qui est quelque peu insolite. La prise en compte de l'ensemble des crances (109 000 000FG) et des dettes court terme ou les charges constates vis vis de la SEEG et de la SOGEL ( 43 000 000) permet de constater un excdent de 66 000 000 Fg qui auraient pu contribuer amliorer la trsorerie de l'hpital. Ds lors, il apparat indispensable

4.10. .Le systme d'valuation 12. Comit daudit et dvaluation des activits hospitalire
Il n'y a pas de systme d'valuation individuelle par service. Cet tat de fait est li en l'absence d'une description de tches, de fixation d'objectifs de production et d'intgration de l'valuation dans la culture des cadres de direction et chefs de services. L'valuation collective est faite travers le monitorage des services, mais elle n'est pas tout fait intgre dans les plans d'actions de la Direction et des services. Les insuffisances lies l'valuation ont pour consquence les difficults dans la prise de sanctions positives et ngatives et l'intressement aux rsultats

A lissue de cette analyse 13 cls stratgiques ont retenue pour engager la nouvelle rforme de lHID 1. Collaboration de lhpital avec les cliniques prives rglementes et aide la fermeture des cabinets privs ne rpondant pas aux normes. A 2. Programmes de sant publique doivent tre hopitalocentriques : satistiques, pev, cmc etcau niveau central. SSp lA participation des chefs de services dans la formation des agents communautaires en sant 3. Projets dlaboration de textes juridiques sur lautonomie financire de gestion, de tarifications, gestion des ressources humaines. C (impact sur les scenarios structurelles) 4. Formation DH- DGAH en gestion hospitalire A

5. Formation surveillant gnral en gestion hygine hospitalire A 6. Formation en gestion des Ressources Humaines A 7. Guichet unique dentre et de collecte financire pour le circuit des malades pour les urgences et les diffrents services B 8. Gestion des services de leur pharmacie et la dcentralisation de la pharmacie de lhpital C 9. Subvention par contractualisation avec les chefs de service et projet de service C 10. Organe de suivi des quipements et la maintenance par service.mdicaux, mdicauxtechni- ques et logistiques projet de Cration dun dpartement dhtellerie charge du repas
la buanderie ou literie et le transport. B

11. Mise en place SIS et de recherche et formation continue B 12. Comit daudit et dvaluation des activits hospitalire B
13. 13. Projet sur limplication des partenaires daide au dveloppement dans la gestion hospitalire. A Ces 13 cls stratgiques constituent la synthse de la dmarche stratgique. La seconde tape est de faire une analyse des avantages et inconvnient puis raliser un choix stratgique.

Ensuite on fixe les objectifs