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Rsum de Thse Emilien Moyon

IAE de Lille LEM UMR 8179

Le changement du business model de lentreprise : Une tude des majors de lindustrie phonographique (1998-2008)

SOUTENUE LE 24 OCTOBRE 2011 JURY

Directeurs de recherche

Monsieur Alain DESREUMAUX Professeur lUniversit de Lille 1 Monsieur Xavier LECOCQ Professeur lUniversit de Lille 1

Rapporteurs

Monsieur Thomas LOILIER Professeur lUniversit de Caen Basse-Normandie Monsieur Vincent MANGEMATIN Professeur lEM Grenoble

Suffragants

Monsieur Ramon CASADESUS-MASANELL Professeur la Harvard Business School Monsieur Bernard de MONTMORILLON Professeur lUniversit de Paris-Dauphine

1. Pertinence dune problmatique sur le changement de business model

La question du changement de business model, ou modle daffaire , se pose aujourdhui dans de nombreux secteurs. Avec lapparition des journaux gratuits (ex : Metro, 20 minutes) et des sites dinformation sur Internet (ex : Wikileaks), les entreprises traditionnelles du secteur de la presse quotidienne doivent ncessairement repenser leur logique de cration de valeur. Des entreprises comme la Franaise des Jeux ou PMU ont dores et dj modifi leur BM lorsquelles ont vu se multiplier les sites de paris en ligne. Toutefois, lapparition de nouvelles menaces nest pas le seul facteur justifiant le changement. Par exemple, le fabricant automobile Tata Motors a su saisir des opportunits mergentes pour reconfigurer son BM. Ce changement a permis lentreprise de rduire considrablement ses cots de production et de bnficier de leffet dconomies dchelle (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008). Les chercheurs saccordent gnralement dire que le changement de business model est une tape cruciale de la vie des entreprises (Chesbrough, 2010). Il apparat fondamental pour une entreprise de rinventer continuellement son fonctionnement pour rester comptitive mais galement de sadapter aux variations de son environnement afin de prserver sa profitabilit sur le long terme (Giesen, Berman, Bell and Blitz, 2009; Pohle and Chapman, 2006). Les chercheurs ont toutefois trs peu investi ce thme (Brink and Holmen, 2009). Dans le cadre de cette thse, nous avons par consquent cherch comprendre : quelles sont les variations de la configuration du BM dune entreprise dans un contexte de changement ? Dans la question de recherche, nous parlons de configuration de BM pour insister sur langle contenu sous lequel nous choisissons daborder lobjet dtude. Pour enrichir la littrature existante, il nous semble important de favoriser un niveau lev de granularit pour tre fin et exhaustif dans lanalyse du phnomne tudi. Pour y parvenir, nous avons pris trois dispositions principales. Premirement, notre analyse se situe au niveau de la dcision. En identifiant lensemble des dcisions dune entreprise, nous pouvons ainsi reconstruire en dtail les variations de la configuration du BM. Deuximement, notre analyse est fonde sur une perspective multidimensionnelle. Nous tudions lentreprise dans sa globalit afin de pouvoir mesurer le changement dans chacune des composantes du BM. Par ailleurs, nous mobilisons le modle RCOV de Lecocq, Demil et Warnier (2006) pour dlimiter de manire rigoureuse notre objet. Ce modle nous a sembl 1

pertinent puisquil permet au chercheur de distinguer les composantes du BM (Ressources & Comptences, Organisation et proposition de Valeur) et de sinterroger sur les interactions entre ces dernires (Casadesus-Masanell and Ricart, 2010; Demil and Lecocq, 2010). Troisimement, notre analyse repose sur une perspective longitudinale. En procdant une observation continue, nous pouvons positionner prcisment lensemble des variations du BM sur un axe temporel. Compte tenu de ces trois caractristiques prcdemment cites, nous proposons dtudier le changement sous un angle original pour saisir la temporalit du phnomne tout en mettant en valeur la transversalit du concept. Nous proposons donc de poursuivre des objectifs qui sont gnralement dissocis dans la littrature pour parvenir une reprsentation plus complte du changement de BM. Si le contenu et le processus sont souvent mis en opposition dans la littrature, les deux facettes apparaissent en ralit inextricablement lies (Pettigrew, 1990; Van de Ven and Huber, 1990). Pour cette raison, nous navons pas occult le processus de notre analyse. Au contraire, nous avons, par moments, adopt une lecture processuelle du phnomne tudi pour enrichir notre rflexion (Poole, 2004; Van de Ven and Poole, 1990). En consquence, certains de nos rsultats relvent ainsi dune vision processuelle.

2. Architecture de la recherche
Linaire par nature, le plan de cette thse peut difficilement rendre compte des nombreux allers-retours entre la littrature et ltude empirique. Son organisation en trois parties traduit lattention porte la fois ltat de lart (premire partie regroupant les chapitres I et II), la dfinition dun cadre mthodologique et la prsentation du terrain (deuxime partie regroupant les chapitres III et IV) puis enfin la prsentation des rsultats et leur analyse (troisime partie regroupant les chapitres V et VI). A prsent, nous proposons un aperu des trois parties qui composent cette thse. Partie 1: Dune approche interdisciplinaire de la littrature une approche stratgique du BM Le premier chapitre est une revue de littrature exploratoire. En consultant les thses sur le BM (e.g. Ammar, 2010 ; Jouison, 2008 ; Osterwalder, 2004), nous avons pu constater que les 2

revues de littrature sont souvent limites aux frontires dun champ disciplinaire en particulier (ex : lentrepreneuriat, les systmes dinformation, la stratgie). Nanmoins, compte tenu du caractre mergent du concept et de son utilisation interdisciplinaire en gestion, la mobilisation des apports de diffrents champs de recherche semble plus pertinente. Ainsi, dans le but de mener une analyse globale du concept de BM, nous avons choisi de dresser un panorama qui intgre les points de vue et les dveloppements thoriques des diffrents champs disciplinaires. Nous avons men une tude exploratoire qui porte sur les 40 meilleures revues de gestion classes par le Financial Times1. Ce dispositif atypique de construction de la revue de la littrature nous permet de systmatiser la collecte darticles tout en conservant une reprsentativit interdisciplinaire. Cette mthode aboutit lidentification de 152 articles de recherche issus de neuf types de revues (comptabilit, conomie, entrepreneuriat, management gnral, ressources humaines, marketing, management oprationnel,

technologies de linformation et enfin les revues managriales). Aprs avoir effectu une analyse la fois qualitative et quantitative de ces articles, nous faisons apparatre cinq axes thmatiques majeurs que nous prsentons dans la troisime section. Les thmes de le-business, de lentrepreneuriat, de linnovation ont t largement mobiliss au dbut des annes 2000 mais ont tendance reculer depuis. La thmatique de la valeur sociale suscite, par contre, un intrt rcent pour les gestionnaires qui se penchent sur le BM des associations et des organisations non-gouvernementales. Entre 2000 et 2008, la principale thmatique laquelle est associ le concept de BM est celui de la stratgie. Cette association a permis aux chercheurs de mobiliser une varit de cadres thoriques et de formuler des problmatiques ambitieuses. Les dveloppements relatifs notre problmatique interviennent dans le deuxime chapitre. En nous focalisant sur le champ de la stratgie, la littrature sur le BM apparat comme un corpus parcellis regroupant une varit de dfinitions, de reprsentations et de contributions (Amit et al., 2011). Bien quil fasse lobjet de multiples perspectives, le BM apparat gnralement comme un construit statique dans le sens o la dynamique temporelle nest pas reprsente. Nous dcidons alors de nous intresser un ensemble de travaux rcents qui tudient le BM en introduisant la dynamique temporelle (Sosna, Trevinyo-Rodriguez and Velamuri, 2010; Svejenova, Planellas and Vives, 2010; Tankhiwale, 2009). Cette nouvelle

Il sagit du classement publi en 2009 (cf. annexe II).

perspective permet aux chercheurs de sintresser au changement de BM soit sous langle du processus soit sous celui du contenu. Toutefois, ces travaux ne nous semblent pas aboutir une vision complte du changement. Pour contribuer la littrature existante, nous proposons dinvestiguer les variations de la configuration du BM dune entreprise dans un contexte de changement. Notre tude est fonde sur trois caractristiques fondamentales permettant davoir une approche que nous esprons la plus fine et la plus exhaustive possible : une analyse au niveau des dcisions de lentreprise, une perspective multidimensionnelle du BM et une perspective longitudinale du changement. Partie 2 : Une tude de cas des majors phonographiques La dmarche de ltude empirique est prsente dans le troisime chapitre. Nous discutons les dfis mthodologiques qui dcoulent de la problmatique et prsentons le protocole conu pour la traiter. Etant donn notre posture exploratoire, nous avons choisi une mthodologie qualitative. Aprs avoir discut ses grands principes, nous explicitons en dtail le protocole mis en uvre pour traiter la problmatique du changement de BM. Nous justifions dans un premier temps la pertinence du terrain empirique retenu : les cinq majors de lindustrie phonographique (BMG, EMI Music, Sony Music, Universal Music et Warner Music) qui voluent dans un environnement instable depuis la fin des annes 1990. Les mthodes de collecte et danalyse de donnes qualitatives sont explicites dans un second temps. Tout dabord, les donnes empiriques doivent nous permettre de retracer lensemble des variations de la configuration des BM des cinq majors pendant la priode de changement (1998-2008). Comme notre analyse se situe au niveau de la dcision, nous avons mobilis de multiples sources de donnes afin de recueillir lensemble des dcisions de changement de BM prises par les majors durant cette priode. Nous considrons quune dcision participe au changement de BM partir du moment o elle a un impact au moins sur une de ses composantes. De cette manire, nous parvenons identifier 356 dcisions de changement. Ensuite, les donnes recueillies nous offrent la possibilit de comprendre le contexte historique et conomique des entreprises. Nous avons ainsi mobilis notre matriau empirique

pour donner du sens aux dcisions identifies. Il nous a, par exemple, permis de construire a posteriori des groupes de dcisions qui se situent dans une continuit stratgique. Pour accrotre la validit interne de la recherche, nous avons systmatiquement cherch multiplier les sources tout en croisant les donnes primaires et secondaires (Baumard and Ibert, 1999). Le quatrime chapitre prsente le contexte du terrain de recherche. Dans les recommandations mthodologiques de la mthode des cas, Eisenhardt (1989) et Langley et Royer (2006) affirment que la comprhension du contexte est ncessaire pour faire preuve de subtilit dans lanalyse. En choisissant dadopter une perspective historique, la connaissance du contexte est dautant plus importante quelle permet au chercheur de se replonger dans une situation appartenant au pass. Dans une premire section, nous proposons une description du contexte historique en dcrivant lorigine de lindustrie phonographique et son volution jusquen 1998. La seconde section porte sur lvolution de lenvironnement conomique des majors durant la priode de changement (1998-2008). Nous insistons alors sur plusieurs dimensions majeures : technologique, rglementaire, sociale, concurrentielle et conomique. Nous montrons que ces volutions ont pour principal effet une baisse des ventes de disques. Sur le march franais, le chiffre daffaire de lindustrie phonographique diminue de 50% entre 2002 et 2009 (SNEP, 2011). Les majors, pour qui les ventes de disques constituent la principale source de revenus, doivent alors remettre en question leur BM. Partie 3 : Les rsultats et les apports de la recherche Le cinquime chapitre a pour objectif dexposer les rsultats de la recherche. Pour comprendre le comportement des entreprises, nous proposons le concept de modalits de changement. Nous dfinissons une modalit de changement comme un groupe de dcisions lies visant faire varier la configuration du BM. Entre 1998 et 2008, ltude des majors permet lidentification de dix modalits que nous prsentons successivement travers les sections de ce chapitre. Pour mentionner nos sources de donnes, nous avons eu recours systmatiquement la rfrence infrapaginale. Cette mthode, qui consiste faire figurer les sources de donnes en notes de bas de page, permet au chercheur de renforcer la validit de ses rsultats lorsquil se situe dans une perspective historique (Prost, 1996). Par ailleurs, une frise chronologique, regroupant les dcisions de changement par modalits, est propose en conclusion de chaque section pour faciliter la comprhension du lecteur.

Les apports de la recherche sont enfin prsents dans le sixime chapitre. Afin de prsenter plus en dtail ces apports dans ce document de synthse, nous leur avons consacr les deux prochaines sections : les apports thoriques (3) et les apports managriaux (4). Pour terminer, la sixime section prsentera les limites de ce travail qui doivent tre prises en considration pour apprcier sa validit interne, sa fiabilit et sa validit externe.

3. Les apports thoriques de la recherche


3.1. Contributions la littrature sur le BM

Une conception nuance du changement de BM Alors que littrature ne prsente souvent aucune alternative entre linertie et lapproche radicale du changement, notre analyse rvle une vision relativement diffrente du changement de BM. Tout dabord, les entreprises peuvent entreprendre une modification partielle de la configuration du BM. Nos rsultats montrent que le changement na gnralement pas de consquences sur lensemble des composantes du BM. Cet apport permet ainsi de relativiser la conception radicale du changement souvent dfendue dans la littrature sur le BM (Giesen et al., 2009 ; Johnson et al., 2008b ; Johnson et Suskewicz, 2009). Nous montrons ensuite quil existe de multiples faons de reconfigurer le BM dune entreprise. Ltude des majors de lindustrie phonographique permet didentifier quatre logiques qui traduisent des approches trs diffrentes du changement. Selon la logique employe, lentreprise entreprend de modifier une ou plusieurs des composantes du BM. Le degr dinnovation varie ainsi largement dune logique lautre. Dans une logique doptimisation du BM, lentreprise opre des modifications uniquement au niveau de la composante organisationnelle. Cette approche permet daccrotre la profitabilit de lentreprise, dune part, en augmentant les volumes de revenus, et, dautre part, en diminuant les volumes de cots. Certaines logiques ont, en revanche, un impact sur deux composantes du BM. La logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits permet lentreprise de redployer ses actifs pour proposer une offre innovante ou dvelopper de nouvelles sources de revenus. La logique de redfinition du primtre dactivit consiste externaliser des activits qui taient, jusqualors, ralises en interne ou, au contraire, intgrer des activits qui taient confies des partenaires. Enfin, la logique de nouveau BM traduit lide souvent prsente dans la littrature sur le changement selon laquelle le BM doit faire lobjet dune complte transformation (les variations touchent les trois composantes). La 6

typologie que nous avons construite offre ainsi une comprhension beaucoup plus fine des actions mises en uvre par les entreprises pour changer leur BM. Nous avons synthtis les quatre logiques de changement dans le tableau X.
Tableau 1 : Les quatre logiques de changement de BM (version simplifie)
Logiques de changement Synthse

Optimisation du BM

Cration de valeur dans de nouveaux systmes d'activits

Redfinition du primtre l'intrieur du systme d'activit

Nouveau BM

Une perspective dynamique de la relation entre BM et performance Dans la revue de la littrature, nous avons vu que certaines recherches ont tendance proposer une conception statique de la relation entre le BM dune entreprise et sa performance. Si la configuration du BM permet dexpliquer un niveau de performance un moment donn, rien ne laisse prsager les consquences du changement. Nous abordons la relation entre les concepts de BM et de performance sous un angle diffrent. Dans un premier temps, nous nous sommes intresss limpact dune reconfiguration du BM sur la performance de lentreprise. A partir des logiques prcdemment dcrites, nous montrons que le changement peut avoir des consquences diffrentes sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Les logiques doptimisation du BM et de redfinition du primtre lintrieur du systme dactivit sont employes par les entreprises afin de capter une plus grande partie de la valeur. Ces deux logiques ont donc un effet sur la manire dont est rpartie la valeur entre les parties prenantes. Les logiques de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits et de nouveau BM ont, en revanche, pour finalit de 7

dvelopper de nouvelles sources de valeur. Ces deux logiques peuvent donc avoir des retombes bien plus importantes puisque lentreprise focale ne se limite plus aux sources de valeur du systme dactivit auquel elle appartient. Une des contributions de notre recherche est donc dexpliquer comment volue la relation entre le BM et les sources de performance de lentreprise dans le temps. Dans un deuxime temps, nous mettons en vidence des phnomnes de renforcement lintrieur du BM qui permettent dexpliquer les carts de performance entre les entreprises. Ces effets de renforcement sapparentent aux cercles vertueux dcrits dans les recherches de Casadesus-Masanell et Ricart (2007) et de Seelos et Mair (2007). En contribution ces travaux, notre travail de recherche propose une explication sur lorigine de ces phnomnes : les dcisions relatives aux ressources & comptences peuvent donner lieu des effets rtroactifs entre les composantes du BM. Lenvironnement comme facteur dinfluence du choix dun nouveau BM Deux lments sont mis en valeur lissue de lanalyse longitudinale de nos rsultats. Dune part, les majors ont continuellement modifi la configuration du BM sur une priode de dix ans et, dautre part, elles ont altern diffrentes logiques de changement. Nous avons voulu comprendre les facteurs qui conduisent les entreprises voluer dans leur faon dapprhender le changement. Nous expliquons que les trajectoires des entreprises sont dtermines par le contexte conomique, les reprsentations cognitives et enfin les relations entre lentreprise focale et son conglomrat. Nous dtaillons ces trois facteurs dans les paragraphes qui suivent. Premirement, le contexte conomique apparat comme un facteur dterminant. Nos analyses dmontrent que les dcisions des majors sont conditionnes par le potentiel de cration de valeur de lindustrie phonographique. Lorsque celui-ci est peru comme suffisant, les entreprises se focalisent sur les opportunits qui se situent lintrieur du systme dactivit. Elles choisissent alors principalement dadopter des logiques doptimisation du BM et de redfinition de son primtre dactivit pour capter une plus grande partie de la valeur cre par le systme dactivit. En revanche, les entreprises privilgient dautres logiques de changement lorsque le potentiel de cration de valeur ne suffit plus. La cration de valeur lextrieur du systme dactivit ou ladoption dun nouveau BM permet lentreprise de diversifier les sources de cration de valeur en tirant parti des opportunits qui se situent lextrieur du systme dactivit.

Deuximement, nous montrons que lvolution des reprsentations cognitives a galement jou un rle important dans le changement de BM. Dans la littrature sur le BM, les recherches ont montr que les reprsentations cognitives limitent la capacit des dirigeants imaginer de nouvelles logiques de cration de valeur et de profits (Garfield et al., 2001 ; Pfeffer, 2005). Dans les secteurs matures, les BM institutionnaliss sont perus comme des logiques dominantes (Prahalad et Bettis, 1986) vers lesquelles convergent les entreprises (Chesbrough, 2010 ; Sabatier, 2011). Notre analyse montre que lvolution des reprsentations cognitives constitue un lment moteur du changement. Les interactions inter-sectorielles qui se sont gnralises partir de lanne 2005 ont contribu une volution des mentalits des majors. Ces interactions ont alors stimul la crativit des dirigeants qui proposent dsormais des pratiques daffaire innovantes. A partir de cette priode, nous avons observ le dveloppement de nouveaux formats commerciaux et de modles de revenus innovants. Par exemple, les relations qui se sont dveloppes entre les majors et les prestataires de services Internet ont conduit les majors tester les offres finances par la publicit (alors quelles y taient fermement opposes au dbut de la priode tudie). Les reprsentations cognitives conditionnent ainsi la capacit des entreprises identifier de nouvelles opportunits. Troisimement, la capacit de lentreprise transformer son BM est conditionne par sa relation un rseau inter-organisationnel (en loccurrence le conglomrat). Notre analyse montre que la nature des liens entre les filiales dtermine la capacit de changement dune entreprise : cette dernire peut plus facilement changer son BM lorsque le groupe auquel elle appartient est constitu de liens faibles. Dune part, les liens faibles offrent la possibilit lentreprise de multiplier les sources de revenus et, dautre part, ils limitent les risques de lock-in cognitif (Gargiulo et Benassi, 2000 ; Uzzi, 1996) qui peuvent conduire lentreprise senfermer dans le rseau auquel elle appartient. Dans la littrature sur le BM, les recherches postulent une hyper-rationalit stratgique des acteurs qui peuvent librement faire voluer la configuration du BM de lentreprise. Par ailleurs, les travaux nexpliquent pas, notre connaissance, le rle que peut jouer lenvironnement de lentreprise sur les schmas de cration et de partage de la valeur. Sur ces deux points, cette recherche semble contribuer la littrature en rintroduisant lenvironnement comme facteur dinfluence du choix de BM plutt que comme variable laquelle une entreprise doit sajuster.

3.2.

Contributions la littrature sur le changement

Une reprsentation plus exhaustive de la dynamique du changement En abordant le changement sous langle du contenu, cette tude permet de mettre en lumire les interactions qui prennent forme entre les composantes du BM. Notre analyse montre que le changement apparat parfois comme un phnomne mergent qui rsulte des interactions entre les composantes du BM. Autrement-dit, une variation au niveau dune composante du BM peut avoir ensuite des rpercussions au niveau des autres composantes. Si les travaux existants ont dj dcrit limprvisibilit du changement de BM (Chesbrough, 2010 ; Doz et Kosonen, 2010), notre recherche montre que toutes les dcisions de changement nentranent pas de consquences la chane . Nous avons ainsi vu que les ajustements concernant la proposition de valeur nont souvent pas dimplications sur les autres composantes du BM. Par contre, nous constatons que les modifications de la combinaison des ressources & comptences ont gnralement des rpercussions sur les autres composantes du BM. Notre travail de recherche met galement en vidence le caractre systmique du changement. Les dcisions de changement ont gnralement un effet conjoint sur plusieurs composantes du BM. La littrature a cependant parfois tendance tudier le changement en sintressant au lancement de nouveaux produits ou encore en se focalisant sur la dimension technologique. En se limitant ces facteurs, les chercheurs aboutissent ainsi une reprsentation partielle du changement. Ces travaux ne permettent souvent pas de mesurer les implications du phnomne tudi sur la combinaison des ressources & comptences ou encore sur lorganisation des activits. Il apparat ainsi ncessaire dadopter une perspective multidimensionnelle pour parvenir une reprsentation plus exhaustive du changement. En ce sens, le BM apparat comme un outil danalyse pertinent pour intgrer plusieurs dimensions ltude du changement. Lutilisation du BM pour caractriser le concept damplitude du changement Dans la ligne de largument prcdent, nous considrons que lapproche BM offre la possibilit de caractriser la notion damplitude du changement qui nest pas formellement conceptualise dans les recherches sur le changement. Cette notion damplitude fait rfrence au degr dinnovation qui rsulte du processus de changement. En reprenant les travaux dAbernathy et Clark (1985), Dewar et Dutton, (1986) ou dOReilly et Tushman (2004), les chercheurs dterminent gnralement lamplitude du changement en se basant sur les caractristiques novatrices dune technologie ou dune offre. Selon nous, cette 10

conceptualisation simplifie nest pas satisfaisante. En utilisant un cadre configurationnel, nous proposons de caractriser lamplitude du changement en valuant les variations au niveau de chacune des composantes du BM (les ressources et comptences dtenues par une entreprise, ses choix organisationnels et sa proposition de valeur). Lapproche BM offre ainsi un cadre danalyse qui permet de caractriser lamplitude du changement en se basant sur une analyse transversale de lentreprise.

3.3.

Contribution la littrature en stratgie

Une analyse des mcanismes de cration de valeur au niveau inter-sectoriel En nous intressant aux partenariats qui se sont forms lextrieur de lindustrie phonographique, nous mettons en exergue un facteur ayant conditionn le dveloppement de sources alternatives de valeur : la complmentarit entre les ressources & comptences des entreprises. Lintroduction de la notion de complmentarit inter-secteurs peut prsenter un intrt pour les recherches qui se situent dans lapproche ressource. Les travaux de Barney (1991) et de Amit et Shoemaker (1993) se sont intresss aux facteurs dterminant le potentiel de valorisation dune ressource et dune comptence. Barney (1991) souligne ainsi que les ressources et les comptences dtenues par une entreprise doivent la fois tre de valeur, rares, inimitables et substituables. Notre analyse rvle quil faut galement sinterroger sur la complmentarit inter-secteurs des ressources & comptences pour valuer leur valeur stratgique. Nous pensons, nanmoins, quil est ncessaire de poursuivre ltude de ce nouveau facteur de cration de valeur en tudiant des secteurs dactivits varis. Le concept de complmentarit inter-secteur souligne lenjeu des mcanismes de cration de valeur qui oprent un niveau inter-organisationnel. Toutefois, notre approche est diffrente de celle employe par Brandenburger et Nalebuff (1995) dans le modle de cooptition . Alors que ces auteurs se situent au niveau des produits, une analyse des complmentarits en termes de ressources & comptences nous semble tre plus pertinente. En effet, cette approche permet denvisager plus largement les opportunits de dvelopper des sources de valeur par les biais des relations inter-organisationnelles. Par exemple, Dahan et al. (2010) et Thompson et MacMillan (2010a) ont montr ltendue des possibilits qui dcoulent des partenariats entre les ONG et les multinationales.

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Laction de lentreprise focale dans la redfinition des frontires sectorielles Le dplacement des frontires sectorielles est un phnomne qui suscite de nombreuses interrogations dans la littrature (Zietsma et Lawrence, 2010). Dans la ligne des travaux de Watkins (2006), nos rsultats montrent enfin que laction des entreprises joue un rle prpondrant dans la redfinition des frontires sectorielles. Alors quelles sont confrontes un contexte de crise, les entreprises tentent dintgrer de nouvelles activits qui laissent prsager une meilleure profitabilit. Les majors ont intgr les activits dorganisation de spectacles, de merchandising ou encore de gestion de la carrire dartistes. Lanalyse du discours des dirigeants montre que ces mtiers sont dsormais perus comme partie intgrante de lindustrie phonographique alors que ce ntait pas le cas quelques annes auparavant (Wikstrm, 2009). Au cours des entretiens semi-directifs, les dirigeants affirment que cette volution sest droule naturellement car ces nouveaux mtiers se situent dans la continuit de lartiste (ex : discours relatif aux stratgies 360 ). Bien que des liens forts aient t tablis avec les secteurs de llectronique, des tlcommunications ou encore des services Internet, ces industries sont, en revanche, toujours perues comme trangres lindustrie

phonographique. Par consquent, nous constatons que les entreprises jouent un rle actif dans la redfinition des frontires sectorielles en slectionnant les activits qui sont intgres.

4. Les apports managriaux de la recherche


Nos contributions ne se situent pas seulement sur le plan thorique, les rsultats de cette recherche peuvent aussi susciter lintrt des dirigeants et des managers. Dabord, notre travail aboutit une description dtaille de lvolution de lindustrie phonographique. Lutilisation dune lentille BM offre ainsi la possibilit de mener une analyse dtaille de lvolution dun secteur. Nous pensons que plusieurs rsultats de notre tude sont ensuite susceptibles daider les dirigeants dans la mise en uvre du changement de BM. De ces rsultats dcoule une srie de recommandations qui facilitent lidentification de nouvelles opportunits et permettent aux entreprises de les exploiter pour dvelopper de nouvelles sources de cration de valeur et de profits.

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Lapproche BM pour analyser lvolution dun secteur Dans lindustrie phonographique, nous avons constat que les dirigeants et les managers ont parfois des difficults prendre du recul face lampleur des transformations qui touchent leur environnement. Ils ont rgulirement exprim leur incapacit saisir les implications qui dcoulent des innovations technologiques et des nouveaux usages de la musique. Depuis la fin des annes 90, le changement de BM constitue ainsi une source de questionnement majeure pour les dirigeants et les managers de cette industrie. La thmatique du changement a dailleurs fait lobjet de plusieurs confrences organises par les associations professionnelles telles que le MIDEM, le SNEP et lObservatoire de la Musique. Ltude empirique nous semble constituer un atout important de cette recherche. Tout au long de ce travail de thse, la mobilisation de nombreuses sources de donnes secondaires et les relations rgulires entretenues avec le terrain dtude nous ont permis damliorer progressivement notre comprhension de lindustrie phonographique et de son contexte. Nous parvenons ainsi dcrire avec une grande finesse lvolution des majors et de lindustrie phonographique sur une dcennie. Comme nous avons choisi de nous focaliser sur le march franais, cette description peut savrer utile pour les managers issus dautres pays essayant dtablir des comparaisons entre diffrents marchs. Par ailleurs, nous esprons que lanalyse effectue travers le prisme du BM puisse permettre aux praticiens dadopter un regard nouveau sur lvolution de lindustrie phonographique. Par exemple, nous avons vu que les ressources & comptences stratgiques nont pas fondamentalement chang : les carts de performance entre les entreprises continuent dtre lis la rpartition du catalogue de masters et la capacit des entreprises mobiliser un rseau international de distribution et de promotion. En revanche, nous notons que les sources de revenus se sont considrablement diversifies. Au-del des revenus qui rsultent de la vente de musique enregistre, lindustrie phonographique peroit dsormais des revenus lis la diffusion de contenus publicitaires, la vente de produits merchandising, la gestion des carrires des artistes, lorganisation de spectacles vivants ou encore la vente de DVD. Dans la littrature, le BM est souvent prsent comme un outil danalyse permettant de traduire la logique de cration de valeur et de profits dune entreprise. En le mobilisant dans une perspective longitudinale, nous montrons que lapproche BM offre galement la possibilit de mener une analyse particulirement subtile de lvolution dun secteur.

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Des prconisations pour la mise en uvre du changement de BM Sur le plan managrial, lintrt de notre travail de recherche ne se limite pas au cadre de lindustrie phonographique. Plus gnralement, nous pensons quil est susceptible dtre bien accueilli par les praticiens de diffrents horizons. Les recherches en stratgie ont propos des mthodes qui rpondent la question : comment changer le BM dune entreprise ? (Auer et Follack, 2002 ; Papakiriakopoulos et al., 2001 ; Pateli et Giaglis, 2005 ; Petrovic et al., 2001). Les auteurs dcrivent une srie dtapes qui sont censes guider les dirigeants dans la conception dun nouveau BM. Ces mthodes ne nous semblent pas rpondre directement aux proccupations des praticiens qui manifestent le besoin de minimiser les risques et de mesurer les retombes du changement. Selon nous, la problmatique sous langle managrial nest pas tant de comprendre comment mettre en uvre le changement que de dterminer la configuration de choix qui permettra lentreprise datteindre de nouveaux objectifs ou de sadapter son environnement. Dans cette optique, les rsultats de notre recherche prsentent plusieurs intrts pour les praticiens. Premirement, la typologie du changement de BM peut tre utilise comme une base de rflexion pour les dcideurs. Les quatre logiques de changement constituent autant de leviers qui peuvent tre mis en uvre pour augmenter la valeur cre ou les profits raliss par lentreprise. En ce sens, la typologie offre la possibilit aux dcideurs denvisager une varit dapproches du changement. Pour les aider dans leur rflexion, nous mettons en vidence deux critres principaux qui peuvent dterminer le choix dun type de reconfiguration : les objectifs de lentreprise et son environnement conomique. Nous dtaillons ces critres dans les paragraphes suivants. Dabord, le choix dun type de changement doit tre cohrent avec les objectifs de lentreprise. Un diagnostic interne se rvle ncessaire afin de dterminer si la priorit est dinnover ou de minimiser les risques associs au changement. Si lobjectif principal est dinnover, les logiques de nouveau BM ou de redfinition du primtre dactivit semblent pertinentes puisquelles permettent lentreprise focale de modifier son positionnement. Si elle prfre minimiser les risques, lentreprise opte, en revanche, pour les logiques doptimisation du BM ou de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits qui ne ncessitent pas un tel niveau dinvestissement et de rorganisation. De plus, ces logiques qui induisent des variations de plus faible amplitude ne risquent pas de causer une forte dsorganisation de lentreprise.

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Ensuite, le choix de la logique de changement de BM doit tre fond sur un diagnostic externe. Il sagit de dterminer le potentiel de cration de valeur du systme dactivit auquel appartient lentreprise focale. Si ce dernier est fort, lentreprise peut choisir dagir sur les schmas de partage de la valeur afin den capter une plus grande partie (logique doptimisation du BM ou logique de redfinition du primtre dactivit). Si le potentiel de cration de valeur est faible ou quil tend se rduire dune anne sur lautre, les entreprises doivent en revanche privilgier le dveloppement de nouvelles sources de valeur (logique de cration de valeur dans de nouveaux systmes dactivits ou logique de nouveau BM). Dans une optique managriale, la typologie du changement de BM se prsente comme un outil daide la dcision. La figure 1 prsente les diffrentes options de changement qui se prsentent aux entreprises en fonction dun diagnostic interne et externe.
Figure 1 : La slection dune logique de changement de BM

Deuximement, nous avons montr que les dirigeants ont des difficults imaginer de nouvelles logiques de cration de valeur et du profit en raison de leurs cadres cognitifs. Notre tude montre que les relations intersectorielles ont eu un effet positif sur le changement en stimulant la crativit des dirigeants. Il apparat donc important dencourager les interactions, mme si elles sont informelles, afin de faciliter lidentification de nouvelles opportunits de changement. Dans le contexte dun conglomrat dentreprise, il apparat nanmoins

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ncessaire que les filiales bnficient dune certaine libert daction pour pouvoir exploiter ces opportunits (Lord et al., 2002 ; Zook et Allen, 2003). Troisimement, nos rsultats sadressent plus globalement aux industries cratives . Avec lapparition dInternet, les entreprises qui voluent dans les industries cratives sont souvent confrontes la problmatique de valorisation des capitaux immatriels (Montmorillon, 2001 ). Notre travail de recherche prsente un ensemble de pistes qui ont t suivies par les majors pour valoriser les contenus musicaux de manire originale. Par exemple, les majors ont dvelopp de nombreuses sources alternatives de valeur en exploitant les complmentarits entre les contenus et les contenants (ex : la cration de bundles combinant des appareils lectroniques et des enregistrements musicaux). Dans la mme veine, les industries cratives peuvent sassocier aux entreprises qui dtiennent les contenants (fabricants lectroniques, oprateurs de tlcommunication, rseaux sociaux) afin de diversifier les revenus. Plus gnralement, nous pensons que les actions de changement de BM dcrites et analyses dans cette thse peuvent inspirer les acteurs des industries cratives pour dvelopper des sources alternatives de cration de valeur et pour prserver leur profitabilit sur le long terme.

5. Les limites de la recherche


Pour conclure la prsentation de cette thse, il convient den prsenter les limites pouvant donner lieu de futures recherches. Premirement, nous avons a priori fait le choix de privilgier lapproche contenu dans notre tude du changement. En abordant le terrain, il est apparu difficile de distinguer le contenu du processus tant ils sont en ralit imbriqus. Nous avons alors cherch enrichir notre rflexion en adoptant, par moments, une lecture processuelle du phnomne tudi. En alternant les angles danalyse, nous dpassons alors le cadre initial fix par la question de recherche. Une partie de nos rsultats contribue donc mieux comprendre le processus. Par exemple, nous avons identifi plusieurs facteurs qui agissent sur les trajectoires de changement des entreprises (cf. section prcdente). Bien quayant cherch explorer le plus largement possible les facteurs qui influencent le changement, nous ne prtendons pas dans cette thse les avoir tous identifis. Le protocole de recherche, qui a t initialement conu pour tudier le contenu, ne nous permet pas de le faire.

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Deuximement, la relation entre le changement de BM et la performance des entreprises ne fait pas non plus partie des objectifs que nous avons formuls travers la question de recherche. Au cours de notre analyse, il nous a nanmoins sembl intressant de sinterroger sur cette relation. Nous avons rencontr des difficults mesurer la performance des entreprises sur le terrain car nous navons pas eu accs aux donnes financires des majors. La communication financire mane du conglomrat qui consolide les rsultats de ses diffrentes filiales. Nous sommes parvenus contourner cette difficult en utilisant dautres sources de donnes. Nous avons valu les niveaux de performance des entreprises laide des analyses effectues par plusieurs associations professionnelles (SNEP, observatoire de la musique, MIDEM, etc.) et des entretiens semi-directifs. Toutefois, cette mthode fonde en partie sur les reprsentations des acteurs (dirigeants, managers, journalistes, etc.) apparat comme une limite de notre travail de recherche. A lissue de la lecture de cette thse, nous esprons que notre tude aide mieux cerner la dynamique des BM afin daider les chercheurs et les praticiens imaginer leur volution.

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