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Gesto Estratgica de Pessoas

GTI 4A

TEXTO 2

Professor: Zenbio Pereira

Referncia para este texto: GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001

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CONCEITUAO
Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm popularizando-se nos ltimos tempos, tais como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano. Basicamente a expresso Gesto de Pessoas visa substituir a Administrao de Recursos Humanos e o seu principal objetivo desenvolver e aprimorar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol dessa mudana de nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de Recursos Humanos muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da Gesto de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizaes, no mais como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores ou parceiros. Da o termo Gesto de Pessoas. Parece razovel admitir, com base na anlise dos processos gerenciais desenvolvidos no passado, que a adoo deste ou de qualquer outro nome, por si s, no indica o que de fato as organizaes fazem ou querem fazer. No entanto, esse termo reflete uma concepo acerca das pessoas e das organizaes que poder ser compreendida de forma melhor mediante o estudo da evoluo histrica do processo de gesto de pessoas.

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Administrao Cientfica


O movimento da Administrao Cientfica tem origem com as experincias de Frederick Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo fundamental desse movimento era proporcionar fundamentao cientfica s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo. Taylor, com base em observaes diretas, feitas em oficinas, concluiu que, de modo geral, os operrios produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da, desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica. Do ponto de vista tcnico, esse sistema fundamentava-se na racionalizao do trabalho, mais especificamente na simplificao
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dos movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa, objetivando a reduo do tempo consumido. Todavia, o taylorismo (como ficou chamado o movimento) pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro. Fayol, que foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderrgicas, tambm contribuiu para o movimento da Administrao Cientfica, formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Outro que tambm contribuiu para fundamentar a Administrao Cientfica foi Henry Ford (18631947). Ele foi o pioneiro da indstria automobilstica americana. Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, e para isto, cada operrio deveria realizar uma nica tarefa. Mas Ford tambm propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios. O movimento da Administrao Cientfica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo.

Escola das relaes humanas


O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psiclogos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949). Mayo desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa experincia, iniciada em 1927, na fbrica da Western Electric, no distrito de Hawthorn, em Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga dos funcionrios. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho. Essa experincia e outras que se seguiram vieram ressaltar a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Como consequncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho.
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A partir da, temas como comunicao, motivao, liderana, dentre outros, passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal. A importncia das relaes humanas passou a ser mais reconhecida no mbito das organizaes de maior porte e complexidade. Nelas, as relaes tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que essa situao conduzia a consequncias bastante desfavorveis no campo da administrao de pessoal. A descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientfica. Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.

Relaes industriais
Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior Segunda Guerra Mundial, verificou-se um notvel aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Essa situao determinou mudanas significativas na administrao de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se mais com as condies de trabalho e a concesso de benefcios a seus empregados. E tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. Como consequncia, alteraram-se as estruturas voltadas administrao de pessoal. A seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes. O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanas na administrao de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizaes sindicais. No Brasil, a criao de departamentos de relaes industriais, a qual ocorreu em vrias empresas, no significou muita coisa de diferente, pois na poca em que foram criados, a presso dos sindicatos no era muito significativa, tendo em vista que naquela poca no ramos um pas industrial com as mesmas caractersticas dos Estados Unidos.

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Administrao de recursos humanos


Somente na dcada de 60 que comea a falar em Administrao de Recursos Humanos. At ento, as expresses mais usadas eram Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. Atualmente, a maioria das empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamentos de recursos humanos, porm a adoo dessa designao parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma caracterstica de modernidade. O aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal. A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Ele verificou que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. Isto fez com que cincias tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de sua especializao, passassem a ser vistas sob uma tica integradora. Por outro lado, alguns cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhanas entre as cincias. Essa preocupao iniciou-se no mbito da Fsica e da Biologia, passando para as Cincias Sociais, notadamente para a Administrao. O conceito de sistema j era amplamente utilizado nas cincias fsicas e biolgicas. Tanto que em Astronomia h muito tempo se fala em sistemas planetrios. Na Biologia, j clssica a identificao dos sistemas sseo, nervoso, circulatrio etc. A Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Assim, fica fcil definir uma empresa ou qualquer outra organizao como um sistema, pois ela constituda por elementos que de alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada. Portanto, no se pode esquecer que, o que caracteriza a Administrao de Recursos Humanos a adoo do enfoque sistmico. Isto no significa, entretanto, que as empresas, ao manterem um departamento com o nome de recursos humanos, desenvolvem, de fato, a gesto sistmica de seu pessoal. Muitas vezes, essa designao dada unicamente para conferir ares de modernidade s empresas, que por vezes deixam a desejar nas atividades inerentes ao que se entende por Gesto de pessoas e estabelecem que as atividades de pessoal fiquem restritas s rotinas trabalhistas e
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disciplinares. E o que mais agravante nestas situaes que, nos dias atuais, estas atividades so muito mais desenvolvidas pela contabilidade, que por sua vez, agora esto sendo operacionalizadas fora da estrutura da empresa. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus recursos humanos, passa a apresentar determinadas caractersticas, tais como: a) interdependncia das partes: quando se concebe uma administrao como um sistema, torna-se possvel identificar suas partes como subsistemas interdependentes. Com efeito, o sistema de administrao de recursos humanos pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo e de treinamento. Estes, embora distintos, apresentam-se intimamente relacionados; o adequado funcionamento de um deles requer o feedback fornecido pelo outro; b) nfase no processo: a administrao sistmica dinmica. A organizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana; c) probabilismo: o discurso de uma organizao sistmica no caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, alis, guarda coerncia com o moderno enfoque adotado nas cincias humanas; d) multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: da Psicologia, da Sociologia, da Economia, da Medicina e outros. Quando uma equipe de recursos humanos constituda por um grande nmero de pessoas, essas tendem a apresentar formao profissional bastante diferenciada; e) concepo multicausal: Quando se adota o enfoque sistmico, os fenmenos observados em relao aos indivduos e aos grupos tendem a ser analisados com base na considerao dos mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia. Essa postura contrasta com as tradicionais, que pressupem a causalidade com apoio em um fator nico; f) carter descritivo: enquanto as organizaes tradicionais esto mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizaes sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que as compem; g) carter multimotivacional: de acordo com as teorias psicolgicas de carter sistmico, os atos humanos podem ser determinados por mltiplos motivos. As organizaes, por sua vez, so constitudas para satisfao desses objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo principal o lucro; entretanto, deve proporcionar tambm os meios para satisfao de outros objetivos. Um empregado pode, por exemplo, estar motivado para trabalhar no

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apenas em decorrncia do salrio, mas tambm da realizao profissional ou da busca de status; h) participao: o processo normal de tomada de decises, de acordo com o modelo sistmico, requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas. Com efeito, numa organizao sistmica, as decises sobre poltica de pessoal, por exemplo, s podero ser tomadas depois de terem sido ouvidos integrantes dos subsistemas de recursos humanos: seleo, treinamento, cargos e salrios etc.; i) abertura: o adequado funcionamento de uma organizao sistmica requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem como disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam; j) nfase nos papis: as organizaes sistmicas lidam com expectativas de papis. Assim, seus membros precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao pblico externo.

Gesto de Pessoas
As empresas, desde meados da dcada de 80, vm sofrendo srios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalizao da economia, evoluo das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico, competitividade etc. Nem todas conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram por experincias, como a reengenharia, a terceirizao e o downsizing, que produziram consequncias de certa forma dramticas para seu pessoal. As crticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepes acerca do papel dos indivduos nas organizaes, determinaram, sobretudo a partir da dcada de 90, srios questionamentos forma como vinha sendo desenvolvida a administrao de Recursos Humanos nas organizaes. Dentre as vrias crticas, uma das que geraram maiores repercusses referia-se exatamente terminologia utilizada para design-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o mximo rendimento possvel. Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimnio da organizao. Neste contexto, os crticos propem, ento, que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organizao. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia.

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Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam com o capital intelectual da organizao. Desta forma, as empresas deveriam, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados (Chiavenato, 1999d, p. 7). Assim, verifica-se em algumas organizaes a tendncia para reconhecer o empregado como parceiro, j que todo processo produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispe-se a investir seus recursos numa organizao, medida que obtm retorno satisfatrio, torna-se necessrio empresa a capacidade de valorizar o empregado j que, nesta viso, ele o parceiro mais ntimo da organizao. O peso do empregado, por sua vez, torna-se mais evidente numa organizao medida que sua fora de trabalho esteja envolvida principalmente com atividades especializadas. Esses fatos mostram que se est evoluindo para uma nova forma de gesto de recursos humanos, que vem sendo designada principalmente como Gesto de Pessoas, embora tambm se fale em Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros, Gesto do Capital Humano, Gesto do Capital Intelectual etc. A Gesto de Pessoas, no entanto, constitui, ainda, uma tendncia que se manifesta mais no meio acadmico que propriamente nas empresas, visto que a expresso mais evidente de sua existncia tem sido dada pelas revises das obras relativas gesto de recursos humanos e aos cursos que vm sendo oferecidos por instituies especializadas. De qualquer maneira, constata-se que a Gesto de Pessoas vem ganhando adeptos, j que muitas empresas anunciam a disposio para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participao nas decises e utilizando ao mximo o talento das pessoas para a obteno da sinergia necessria para seu desenvolvimento. Acima de tudo, preciso entender que a Gesto de Pessoas abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho etc.

QUADRO INSTVEL DA GESTO DE PESSOAS


Atualmente vivem-se tempos de grande inquietao acerca do futuro das instituies polticas e econmicas. Uma rpida anlise dos ttulos de alguns livros que apareceram nos ltimos anos justifica essa inquietao: O fim da histria, O fim do Estado-nao, O fim do emprego, O fim do papel-moeda, entre outros.

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Os administradores de recursos humanos, que j esto acostumados a sentir dramaticamente as influncias das mudanas na vida econmica, social, poltica e empresarial sobre seu trabalho, com muita razo devem estar indagando se j no estaremos prximos tambm do fim da Administrao de Recursos Humanos? E se realmente esse fim estiver prximo, o que ser da Gesto de Pessoas, processo que mal se inicia? Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, no constitui tarefa fcil. No entanto, parece razovel argumentar que o fim da Administrao de Recursos Humanos ou da Gesto de Pessoas s poder ocorrer aps o fim de todas as outras reas da Administrao, pois todos os demais recursos das organizaes (materiais, financeiros etc.) so administrados por seus recursos humanos. A questo que se apresenta no , pois, a referente ao fim da gesto de pessoas, mas ao que se deve fazer com ela (Ulrich, 2000, p. 35). Ento, pode-se prever que a gesto de pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da administrao. Seus agentes, por sua vez, passaro a ser selecionados no apenas pelas capacidades tcnicas inerentes a esse setor, mas tambm pela competncia nas outras reas da administrao. A grande tarefa que est sendo proposta aos gestores de pessoas neste processo de valorizao dos recursos humanos a de superar os grandes desafios que envolvem a atual transio. O grande desafio o da mudana e mais mudana (Ulrich, 2000, p. 39). O que se v atualmente que as pessoas, nas organizaes, devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos desafios estratgicos com maior velocidade e muita naturalidade.

DESAFIOS AMBIENTAIS FATORES EXTERNOS


(AMBIENTE EM QUE A EMPRESA SE ENCONTRA) Desafios ambientais so foras externas s organizaes. Elas influenciam significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu controle. As organizaes, atravs dos seus principais Gestores, precisam, no entanto, estar permanentemente atentas ao seu ambiente externo com vista em aproveitar todas as oportunidades e superar as constantes ameaas. Entre os principais desafios ambientais esto: a revoluo da informao e da comunicao, a globalizao, a participao do Estado, a ampliao do setor de servios, a alterao da jornada de trabalho, a ampliao do nvel de exigncia do mercado e responsabilidade social.

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a) A Revoluo da Informao e da Comunicao: Para que a inovao proporcionada pela revoluo da informao e da comunicao se torne uma ferramenta relevante para cada organizao, esta precisa dispor de um suporte humano capaz de poder distinguir quais as reais vantagens existentes em seu segmento, tendo em vista que o assunto muito vasto. Assim, o melhor caminho a trilhar buscar pessoas capazes de fazer com que resultados planejados possam se alcanados atravs dos meios disponveis no mundo globalizado. Isto , caber a cada organizao desenvolver a melhor forma e capacidade de gerir eficientemente seus recursos humanos. E isto se faz atravs da gesto de pessoas. b) A Globalizao: Este um fenmeno que faz parte da vida moderna, tanto das empresas, quanto dos profissionais que nelas esto atuando. As fuses e aquisies esto cada vez mais frequentes e em alguns setores talvez em um curto espao de tempo seja possvel se perceber que no haver mais a conhecida concorrncia, pois as empresas esto se tornando elefantes capazes de manter o controle total. Desta forma, uma empresa que procura ser reconhecida globalmente, precisa compreender que sero os seus recursos humanos que faro a gesto de todo este patrimnio. c) A diversificao da fora de trabalho: os pases em desenvolvimento so protagonistas das mudanas mais evidentes considerando a fora de trabalho. As profisses no so mais to bem definidas sobre qual o gnero ir desenvolv-las. Outras mudanas so bem evidentes: a etnia, faixa etria, dentre outros fatores. A presena da mulher vem aumentando muito, ao ponto de este ser um fator de relevncia entre vrios autores que tratam sobre o tema. d) A ampliao do setor de servios: o setor de servios vem apresentando nas ltimas dcadas nveis de crescimento muito mais acelerados do que os demais setores econmicos. Essa expanso tem sido determinada por mltiplos fatores, tais como mudanas nas preferncias dos consumidores, alteraes na legislao, criao de novos regulamentos e sobretudo avanos cientficos e tecnolgicos, que acabaram por provocar a extino de muitos empregos industriais, bem como mudanas nas formas de organizao e gesto das empresas. E tudo indica que essa tendncia ir acentuar-se ainda mais nos prximos anos. e) Alterao da jornada de trabalho: a elevao dos nveis de desemprego constitui um dos mais graves problemas sociais do mundo contemporneo e consequentemente uma das mais graves ameaas ordem social definida e imposta pela globalizao. A soluo desse problema no simples. provvel que se venha a redistribuir o trabalho, reduzir sua jornada e valorizar o tempo ocioso.
f)

A ampliao do nvel de exigncia do mercado: o mercado consumidor vem se tornando no apenas mais sofisticado, mas cada vez mais disposto a lutar por seus direitos. Tanto que j comum o expressivo crescimento do nmero de entidades voltadas a defesa do
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mercado como um todo. Defende-se cada situao. Enquanto a sociedade civil se organiza, organizam-se tambm as empresas, a Administrao Pblica e todos os setores da sociedade moderna. Uma mostra desta mudana o Cdigo de Defesa do Consumidor. As empresas esto se acostumando a lidar, hoje, com um mercado interessado no apenas em consumir, mas tambm em exigir mais qualidade nos produtos e servios que consomem.
g)

Responsabilidade social: a essncia do capitalismo o lucro. Nesse sentido, h quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. bem verdade que ela precisa remunerar os acionistas, mas verifica-se, no entanto, forte tendncia para admitir que as empresas devem assumir valores ticos, respeitar seus funcionrios, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades. Funcionrios, comunidades e clientes esto sendo vistos como uma nova espcie de scios do negcio, prontos para compartilhar resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte da agenda das empresas que desejam sobreviver. No Brasil, j se pode identificar vrios casos de empresas com participao em atividades sociais. A Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana, criada em 1990 por iniciativa dos fabricantes de brinquedos para desenvolver solues para os problemas das crianas, temse notabilizado por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. Essa fundao oferece o selo Empresa Amiga da Criana para as empresas que, alm de se comprometerem a no utilizar mo de obra infantil, divulguem a legislao que veda essa prtica e apoiem aes em prol da infncia. O Instituto Ethos, criado em 1997, com a finalidade de promover o conceito de responsabilidade social entre as empresas, j conta, no Brasil, com cerca de 200 empresas filiadas. Pode pesquisas outros...

DESAFIOS ORGANIZACIONAIS
Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizaes. Eles podem, em boa parte, ser considerados subprodutos das foras ambientais, pois nenhuma empresa opera no vcuo. As organizaes, no entanto, costumam apresentar melhores condies para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. medida que as empresas estejam bem informadas acerca das principais questes de recursos humanos e dos desafios organizacionais, seus gestores conseguem ser pr-ativos, ou seja, capazes de tomar as providncias necessrias para que um potencial problema seja enfrentado antes que fuja ao controle da organizao. Entre os principais desafios nesse sentido esto: avanos tecnolgicos, competitividade, redirecionamento do processo de gesto de pessoas tambm para
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fornecedores e consumidores, downsizing, autogerenciamento das equipes, virtualizao da empresa, cultura organizacional e terceirizao. a) Avanos tecnolgicos: o ambiente em que se situam as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. A cada dia surgem mquinas melhores e softwares mais inteligentes. A reevoluo da informtica vem proporcionando com frequncia cada vez maior a troca de operadores (de algumas mquinas) por computadores e robs. Como o ritmo de mudana torna-se cada vez mais veloz, logo aps a introduo de novas tecnologias j se percebe a necessidade de inovar; por exemplo, um computador de ltima gerao, ao ser adquirido, j comea a tornar-se obsoleto. Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como estratgia fundamental para enfrentar as transformaes radicais. No so apenas as mquinas e os equipamentos que se tornam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades tambm. A capacidade de gerar novos conhecimentos e agreg-los ao processo produtivo que se torna a grande vantagem competitiva. Nos Estados Unidos, j existe a sigla CKO para designar o Chief Knowledge Office - (executivo responsvel pela gesto do conhecimento).
b)

Competitividade: a rea de Gesto de Pessoas detm muitos dos elementos requeridos para que a organizao seja competitiva, j que ela permite controlar custos, melhorar os nveis de qualidade e criar distintas capacidades. Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, trein-lo para que se torne mais eficiente e competitivo, manter relaes de trabalho cada vez mais harmoniosas, garantir elevados nveis de segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessrios para planejar, produzir e distribuir os bens e servios. Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integr-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Outra contribuio da rea para garantir vantagem competitiva empresa est na utilizao das pessoas com capacidades distintas para criar competncia insupervel em determinado setor

c) Integrao dos empregados cadeia de valor: as empresas precisam ser cada vez mais sensveis ao consumidor. Isso significa maior nvel de inovao, decises mais rpidas, liderana de preo e vinculao efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os consumidores. Tradicionalmente, as atividades de recursos humanos tm sido direcionadas para dentro da empresa. A mudana de foco para o consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua ateno para a cadeia de valor em que a empresa est inserida. Os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser considerados segundo essa perspectiva, j que os fornecedores e consumidores passam a ser vistos como avaliadores de seu desempenho.
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d) Descentralizao: muitas ainda so as empresas que mantm centralizadas suas principais funes, tais como recursos humanos, produo, finanas e marketing. Essa postura, no entanto, vem-se tornando cada vez mais inadequada, visto que os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se e a inflexibilidade da decorrente acaba por torn-la menos competitiva. Por isso que as modernas empresas vm adotando a descentralizao, que transfere responsabilidade e poder de deciso de uma central de comando para pessoas de departamentos que se situam mais prximos das situaes que demandam sua ateno. As atividades referentes gesto de pessoas tendem a ser cada vez mais descentralizadas, a ponto de o rgo de recursos humanos em muitas empresas ficar reduzido a uma unidade de staff. A seleo vem deixando de ser realizada por sees especficas e passa a ser conduzida pelos prprios dirigentes das unidades em que os novos empregados iro trabalhar. O treinamento, por sua vez, tende a constituir atribuio das chefias, que em decorrncia devem apresentar novo perfil. As expresses todo gerente deve ser gerente de recursos humanos e todo chefe deve ser um educador mostram-se cada vez mais verdadeiras. e) Downsizing: para serem rentveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturaes peridicas que implicam mudar significativamente a estrutura existente. Muitas vezes essa reestruturao requer sua diminuio de tamanho (downsizing), o que envolve a diminuio das instncias hierrquicas da empresa e, consequentemente, a extino de postos de trabalho. Corte de pessoal constitui uma das aes mais dramticas do setor de recursos humanos. Muitas empresas e mesmo naes, como o Japo, mantinham como um de seus mais caros princpios a no-demisso de empregados. A partir do final da dcada de 80, no entanto, muitas empresas passaram a sentir a necessidade da reestruturao. No Brasil, sobretudo em virtude da "abertura econmica", com a consequente queda das protees alfandegrias e o enfrentamento da concorrncia externa, as empresas passaram a aplicar sistematicamente o corte de pessoal como forma de aumentar a competitividade. f) Autogerenciamento de equipes: muitas das organizaes mais bem sucedidas do mundo esto descobrindo que o antigo conceito de um chefe nico de equipe pode ser efetivamente substitudo pelo conceito de equipe. As experincias desenvolvidas em algumas destas organizaes mostram que possvel trabalhar to bem, ou at melhor, se for eliminado o antigo conceito de chefe. As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante resposta ao desafio da competitividade.

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A existncia dessas equipes no significa, porm, que as empresas no precisam mais de gerentes ou de lderes. Na verdade, a liderana um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Contudo, so os lderes, e no os chefes, que permitem a auto gerncia das equipes. Um importante desafio para a Gesto de Pessoas como transformar esse conceito em realidade. Para colocar em prtica a empresa sem chefes e melhorar permanentemente seu desempenho, torna-se necessrio organizar as pessoas em equipes e oferecer o que elas precisam para fazer o trabalho por conta prpria (treinamento, materiais, informaes). Contudo, requer-se principalmente que se venam as resistncias aceitao desse novo conceito, tais como a nfase na individualidade, a desconfiana e a perda de oportunidades de emprego e de ascenso profissional. g) Administrao virtual: a corporao virtual, que comeou como uma viso de futurlogos, tornou-se uma realidade, graas s inovaes no processamento da informao, nos sistemas de fabricao e, sobretudo, na comercializao dos produtos via Internet. Na geografia mental do comrcio eletrnico, a distncia foi eliminada: existe apenas uma economia e um mercado. Como consequncia, toda empresa precisa tornar-se competitiva em nvel global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional(Drucker, 2000, p. 118). Como todos sabemos, fica mais fcil compreender, entre toda a populao que o impacto da tecnologia tem sido mais evidente na comercializao dos produtos. Alm disso, ela tem um reflexo muito mais evidente em todas as reas das organizaes. O aparecimento de um novo modelo empresarial, novas oportunidades de negcios, a ocorrncia de mudanas em estruturas gerais, nos departamentos, nos escritrios, na adoo de cargo e sobretudo no relacionamento com os clientes. O mercado j est exigindo que as empresas tenham condies de atender a clientes situados em diferentes partes do globo, promovendo no apenas a entrega rpida, mas tambm uma grande variedade de produtos sob medida. O produto virtual existe antes de ser produzido, sendo que seu conceito, projeto e fabricao esto armazenados em computadores e na mente das equipes cooperativas. O cliente, por sua vez, participa da concepo do produto (ou do servio), que demanda segundo suas expectativas. Esse modelo, que produz a satisfao quase instantnea do cliente, requer, portanto, uma mudana no perfil da nova empresa ou organizao virtual. E este no deixa de ser um grande desafio aos setores de recursos humanos, pois a cada dia que passa as pessoas precisam ser preparadas para assumir esta demanda de mo de obra que sempre crescente no mercado. Agora surge a necessidade de ser um novo tipo de funcionrio, altamente qualificado.

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h) Cultura organizacional: toda a organizao apresenta uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esboa, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo clima expresso desde a forma como apresenta o seu layout fsico at pela interao de seus membros entre si e com o pblico externo. Enquanto h empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade s normas, h outras que se caracterizam-se pelo estmulo individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nvel de dependncia em relao aos superiores. Abordar temas relacionados cultura organizacional constitui um dos mais delicados assuntos no campo da administrao, j que envolve aspectos que as empresas mais valorizam e que muitas vezes constituem a prpria razo de sua existncia. Cabe considerar, no entanto, que as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relao s mudanas ambientais apresentam melhores condies para desenvolver-se quando comparadas s mais rgidas em relao aos estmulos externos. i) Terceirizao: Terceirizar tudo aquilo que no pertence ao foco de negcios da empresa uma soluo reconhecida como prtica e eficiente. Sem contar que muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. No entanto, nem sempre essa prtica, a terceirizao, tem sido feita de maneira adequada. Muitas empresas tm contratado prestadores de servios incapazes de prestar servios com a mesma qualidade ou ainda inferior sua necessidade. Ao contrrio do que muitos empresrios pensam, a finalidade bsica da terceirizao no cortar custos, mas aumentar a produtividade. Muitas vezes, a reduo de despesas s vem a ocorrer ao longo do tempo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processos especializados do que em funo da dispensa de pessoal, pura e simples. Alm disso, a terceirizao de uma atividade no significa que a empresa no mais precisa preocupar-se com ela. Pelo contrrio, requer a avaliao constante dos terceirizados e mesmo a realizao de pesquisas com os clientes para medir a satisfao com os servios. A terceirizao representa srio desafio para a Gesto de Pessoas, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas sobretudo porque o prprio departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Em algumas empresas que implantaram a terceirizao, foram mantidos apenas o diretor e um ou dois gerentes estratgicos para planejar os rumos do setor.

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DESAFIOS INDIVIDUAIS
Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chaves deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar ameaada ( Gmez-Mejia et al., 1998, p. 15). Os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estgio de gesto de pessoas. Os mais evidentes so identificao com a empresa, tica e responsabilidade social, produtividade, segurana no trabalho, empowerment, qualidade de vida e evaso de talentos. a) Identificao com a empresa: os empregados mais produtivos so os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; so os que "vestem a camisa": os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratgias para atrair e manter empregados com essas caractersticas. No se pode, porm, esquecer que as aes desenvolvidas sob o impacto da reengenharia e do downsizing para muitos empregados, na dcada de 90, significaram apenas a implantao de um sistema de demisses. Como podem, ento, as empresas que adotaram procedimentos dessa natureza garantir que seus empregados sintam-se em condies de identificar-se com elas? Requer-se, portanto, das empresas muita transparncia no estabelecimento das bases de sua poltica de pessoal. Somente dessa forma podero dizer que no esto mais administrando recursos, mas pessoas. b) Conduta tica: a expectativa de que as empresas comportem-se de maneira tica com seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados vm-se intensificando. Tanto que muitas empresas vm criando cdigos de tica delineando procedimentos a serem seguidos por seus empregados. Ocorre, porm, que com frequncia esses cdigos so elaborados de forma muito genrica ou pouco realista, o que dificulta acreditar que foram feitos para valer. Tambm ocorre em muitas empresas que esses cdigos destinam-se aos empregados, sem que se observe a contrapartida do empregador. c) Produtividade: para que as empresas tornem-se competitivas, necessrio que seus recursos humanos apresentem elevados nveis de produtividade. Tanto que, quando se
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fala da vantagem competitiva das naes, costuma-se apresentar os ndices de produtividade de sua mo de obra. Essa produtividade, por sua vez, depende de dois fatores: capacitao e motivao. - A capacitao ou competncia para desempenhar um trabalho atribuio do setor de Gesto de Pessoas, implementada por meio de aes de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o aprimoramento desses procedimentos. Basta lembrar apenas que, em um pas como o Japo, cada empregado passa em mdia 20 horas anuais em atividades de treinamento. - A motivao ou disposio para empenhar-se o melhor possvel no desenvolvimento de suas atribuies tem naturalmente muito a ver com o prprio empregado, mas tambm fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurana e satisfao. Assim, cabe empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus empregados seja suficientemente motivador, se quiser manter empregados qualificados. d) Segurana no emprego: numa era marcada pelo downsizing e pela reestruturao, cortes de pessoal tendem a ser vistos como atividade no apenas natural, mas essencial para garantir a competitividade da empresa. A grande oferta de mo de obra, por sua vez, contribui significativamente para que as empresas dispensem empregados sempre que julgarem conveniente. Em decorrncia desse quadro, os empregados temem naturalmente por sua segurana no emprego. Essa insegurana, por sua vez, constitui uma das principais causas do stress e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e produtividade. Assim, certa garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como fator importante para garantir melhores resultados e a qualidade do trabalho de seus empregados. Por outro lado, a conciliao dessa postura com uma poltica de competitividade passa a constituir srio desafio relacionado gesto de seus empregados. e) Empowerment: um importante desafio que vem sendo apresentado s empresas refere-se reduo da dependncia dos empregados em relao aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Esse processo, designado como empowerment, reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho, implica dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido confiadas aos chefes. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder.

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f) Qualidade de vida: durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produo. Hoje, fala-se no apenas em qualidade no trabalho, mas tambm em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, eles devem sentir que o trabalho que executam adequado as suas habilidades e que so tratados como pessoas. No se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificao pessoal. natural, portanto, que almejem identificar-se com seu trabalho. Com o advento da economia do conhecimento, a separao rgida entre casa e trabalho comea a ser posta em dvida (Cohen, 2000, p. 76). Os empregados, consequentemente, passam a querer trabalhar em lugares mais agradveis. Assim, as empresas so desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas so desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolvam tambm as dimenses relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia para tomada de decises e o oferecimento de tarefas significativas. g) Manuteno de talentos: medida que se reconhece que o principal capital da empresa o intelectual, possvel que haja uma maior probabilidade de perder talentos. As empresas que empregam alta tecnologia so particularmente sensveis a esse problema. A evaso de talentos pode afetar negativamente os processos de inovao e provocar atrasos no lanamento de novos produtos. Da por que as empresas so desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas situaes. Fica claro, porm, que a evaso de talentos no poder ser evitada apenas mediante compensao salarial ou oferecimento de benefcios indiretos. Ser necessrio criar condies para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuio significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

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