DESENVOLVENDO E VALIDANDO UMA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVENDO E VALIDANDO UMA METODOLOGIA DE DIAGNSTICO DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS DEVELOPING AND VALIDATING A DIAGNOSTIC METHODOLOGY OF HUMAN RESOURCES PRACTICES
Renata Simes Guimares e Borges Doutoranda pela College of Business Southern Illinois University; Mestre em Administrao de Empresas pelo CEPAD/UFMG
Recebido em: 25/05/2006 Aprovado em: 23/10/2008

Antnio Luiz Marques Professor da Universidade Federal de Minas Gerais - Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao - CEPEAD

RESUMO
Este artigo tem como objetivo desenvolver uma metodologia de diagnstico das prticas de RH implementadas na organizao, segundo a percepo dos funcionrios. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma grande empresa mineradora de Minas Gerais. Entrevistas semiestruturadas foram realizadas e 174 questionrios vlidos obtidos, alm do levantamento de documentos necessrios para caracterizar a organizao pesquisada. Optou-se por utilizar, como mtodo estatstico, a modelagem de equaes estruturais. Os resultados indicam uma percepo positiva dos entrevistados em relao aos indicadores: treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho e condies de trabalho e segurana. J as prticas de remunerao e benefcio, comunicao e recrutamento e seleo foram identificadas como pontos de ateno, sendo que a varivel plano de carreira obteve o menor ndice de aceitao. Pode-se concluir que as prticas de RH esto atingindo o objetivo quando avaliadas na perspectiva dos funcionrios. Palavras-chave: Administrao, Recursos Humanos, prticas de Recursos Humanos.

ABSTRACT
The objective of this paper is to develop a diagnostic methodology of human resources practices implemented in the organization, perceived by the staffs. For this, a case study was carried out in a big mining company of Minas Gerais. Semistructured interviews were carried out and 174 valid questionnaires obtained, beyond the necessary documents to characterize the researched organization. The main human resources practices were analyzed, utilizing the structural equations modeling to relate the indicators. The results indicate a positive perception of workers interviewed regarding the indicators of training and development, work life quality, conditions of work and security. Already the practices of reward and benefit, communication and recruitment and selection were identified as deficient points; that is why they deserve more company attention. Also, the career plan indicator has the smaller level of acceptance. It is possible to conclude that the HR practices are reaching their aim when evaluated in the perspective of the staffs. Keywords: Business, Human Resources, Human Resources practices.

Endereos dos autores: Renata Simes Guimares e Borges 1925 Evergreen Terrace Dr.E apt#2 62901 Carbondale-IL US - e-mail: renatasg@hotmail.com Antnio Luiz Marques Av. Antonio Carlos, 6627 - Edifcio FACE, Sala 4053 - Campus Pampulha - Belo Horizonte-MG - Brasil - e-mail: marques@face.ufmg.br

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1. INTRODUO Marcadas pela abertura de mercados, a livre concorrncia e o acesso fcil s informaes, novas prticas de gesto foram implementadas nas organizaes, de forma a garantir a flexibilizao, minimizar os custos de produo e aumentar a produtividade para sobreviverem nesse ambiente econmico incerto que se formou. O que se torna necessrio avaliar o quo profundas foram essas mudanas, o que isso trouxe de positivo e negativo para os trabalhadores e como ficou a relao da empresa com seus funcionrios. A adoo de novas prticas de gesto, como reengenharia, downsizing, terceirizao e informatizao, resultou em vrios processos de corte de pessoal. O conceito de emprego foi reavaliado, os trabalhadores que permaneceram na empresa tiveram que se acostumar com a insegurana e o medo de perder o emprego, ao mesmo tempo em que tomaram as rdeas de suas carreiras. Com isso, os indivduos comearam a investir na prpria educao para tornarem-se mais competitivos no mercado. Por outro lado, as organizaes comearam a preocupar-se em adotar prticas e procedimentos, de modo a se tornarem atrativas. Alm de reterem talentos, as empresas, para melhorar sua produtividade, passaram a procurar, no mercado, profissionais com habilidades e competncias especficas. Tudo isso porque o capital humano comeou a ser visto como um diferencial, e trabalhadores competentes passaram a ter grande valor no mercado, prova disso so os programas trainees e o surgimento de empresas especializadas em recrutar executivos capazes. Logo, as funes do departamento de recursos humanos tiveram que ser revistas, sofrendo tambm processos de reestruturao. Percebe-se claramente que houve uma ampliao da perspectiva da rea de atuao de RH dentro das organizaes. Da mesma forma que ocorreu um aumento de responsabilidade, houve, tambm, maior cobrana e expectativa de retorno, exigindo da rea uma atuao mais dinmica e estratgica. Segundo Gutierrez (1996), uma das tarefas fundamentais dos profissionais de recursos humanos seria avaliar as mudanas nos meios econmico-social, tecnolgico e poltico, e elaborar estratgias de crescimento para a empresa.
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Tendo em vista a necessidade de mensurar e a dificuldade de quantificar os resultados da rea de RH, o objetivo deste estudo desenvolver e validar uma metodologia para diagnosticar as prticas de RH implementadas na organizao. Pretende-se, tambm, oferecer uma ferramenta de avaliao, devidamente testada e adaptada ao contexto brasileiro, para investigar a efetividade das prticas de RH. Para isso, procurou-se apresentar um arcabouo terico consistente com o problema central desta pesquisa e com o objetivo proposto. Dessa forma, os temas Administrao de Recursos Humanos e Prticas de Recursos Humanos foram abordados com o intuito de revisar a literatura e apontar tendncias da rea de gesto de pessoas.

2. A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUO E TENDNCIAS A preocupao com os trabalhadores surgiu, ainda que muito timidamente, com a administrao cientfica de Taylor (1976). O gerente tinha como funo selecionar o trabalhador adequado para realizar uma determinada tarefa, oferecendo-lhe treinamento e aperfeioamento, de forma a aumentar a produtividade (WERTHER & DAVIS, 1983). De acordo com Fischer (1998), a administrao de recursos humanos realmente apareceu quando os empregados passaram a constituir um fator de produo, alterando o foco, que antes era exclusivamente na tarefa, para atuar sobre o comportamento das pessoas. No final da dcada de 1920, surgiram os primeiros estudos, por meio dos quais se tinha como objetivo estudar o homem no trabalho, por intermdio da pesquisa que Elton Mayo (1959) realizou na Western Eletric, chamando a ateno para fatores do comportamento humano, como satisfao no trabalho, relao com a superviso, influncia das condies fsicas de trabalho, antes ignorados, que influenciavam a produtividade da empresa. Nas dcadas de 1940 e 1950, o Estado americano interveio nas relaes trabalhistas com a aprovao de leis sobre sade, segurana, discriminao no emprego e penses, obrigando o departamento de RH a ampliar suas atividades, que antes se restringiam a recrutamento e seleo. Mesmo assim, essas responsabilidades assumiram um carter tradicional, voltado para atividades tcnicas e burocrticas.

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As prticas de RH foram evoluindo de acordo com as presses externas sindicato, governo e mercado e as necessidades organizacionais. Na dcada de 1940, havia uma preocupao com as relaes trabalhistas e os processos de recrutamento e seleo. O treinamento passou a ser incorporado na dcada de 1950. Entre 1960 e 1970, questes como legislao e regulamentao, remunerao, benefcios e avaliao foram incorporados. As prticas e os procedimentos, nessa poca, segundo Gutierrez (1991), tendiam a ser mais adaptados cultura organizacional do que real necessidade dos trabalhadores. E, finalmente, na dcada de 1980, assistncia mdica, conteno de custos, projeto organizacional, trabalho em equipe e comunicao passaram a ser de responsabilidade do departamento de RH (ULRICH, 2000). Foi justamente nessa poca que os movimentos de humanizao do trabalho atingiram seu apogeu, e programas de melhorias das condies de trabalho, reestruturao de tarefas, estilos de gerncias participativas, trabalho em equipe e crculos de qualidade caracterizaram o comportamentalismo marcado pelo excesso de preocupao no indivduo. No Brasil, o desenvolvimento da administrao de recursos humanos nas organizaes limitou-se a imitar as prticas adotadas principalmente nos Estados Unidos. No entanto, a aplicao dessas solues ocorreu em uma realidade distinta, encontrando alguns obstculos em sua implementao. Albuquerque (1987), recorrendo descrio apresentada por vrios autores, destacou quatro fases, as quais retratam a administrao de recursos humanos no Brasil at a dcada de 1980. A primeira a chamada fase pr-histrica, caracterizada pela ausncia de legislao trabalhista e atividades da administrao de pessoal, sendo executada juntamente com funes auxiliares, e ficando, muitas vezes, a cargo do proprietrio as responsabilidades de pessoal. Esta fase terminou na dcada de 1930. Iniciou-se, ento, at a dcada de 1950, a fase jurdico-trabalhista, onde o Estado comeou a intervir na relao trabalhista, principalmente com a criao do Ministrio do Trabalho e do Departamento Nacional do Trabalho. Criaramse, ainda, as bases do sindicalismo brasileiro,

surgindo, nas organizaes, a seo de pessoal e o cargo de chefe de pessoal. A substituio do chefe de pessoal pelo administrador de pessoal, assim como a implantao de novos mtodos de descrio de cargos, avaliao de desempenho e pesquisa salarial caracterizaram a fase tecnicista, que se encerrou ao final da dcada de 1960. Ainda nessa fase, surgiram especialistas na rea que possuam um conhecimento mais aprimorado do assunto. Na segunda metade da dcada de 1960, iniciou-se a fase administrativa. Esta fase terminou no final da dcada de 1970, trazendo uma abordagem sistmica houve a substituio do administrador de pessoal pelo gerente de RH e assumiu-se uma tendncia mais participativa da rea de recursos humanos. A dcada de 1980 foi caracterizada pela importao do modelo japons e sua preocupao excessiva com qualidade. Seguindo a tendncia, a dcada de 1990 foi marcada pela adoo de modelos externos, como reengenharia e downsizing, estabelecendo novas relaes de trabalho e levando a funo de recursos humanos para as reas operacionais. Embora a administrao de recursos humanos no Brasil tenha apresentado um carter conservador, com nfase nas atividades burocrticas, houve alteraes significativas nas prticas dessa rea nos ltimos anos. As mudanas no contexto mundial, exigindo uma reorientao da funo do RH, e a inadequao das prticas norte-americanas geraram um movimento no sentido de tornar a gesto de pessoas uma funo estratgica, passando a ser vista como fonte de vantagem competitiva (FISCHER, 1998). A tendncia do departamento de recursos humanos, tradicionalmente tratado como rea de apoio, assumir um posicionamento estratgico na empresa. Com o novo modelo de gesto de pessoas, pressupe-se uma integrao das diversas reas da organizao com sua estratgia corporativa. Alm disso, o gerente de recursos humanos comeou a participar da formulao da estratgia empresarial. Albuquerque (1987) j afirmava que, no Brasil, apesar do pessimismo em relao participao do gerente de RH nas decises estratgicas da organizao, notava-se que ocorrera uma adaptao dos profissionais diante da nova exigncia.

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Com as alteraes na rea de recursos humanos, notrio que um novo perfil passou a ser exigido dos profissionais de RH. A habilidade em perceber a empresa como um todo, a capacidade de negociao e a capacidade para tomar decises constituem as principais habilidades percebidas. Enquanto, em relao aos conhecimentos necessrios, destacam-se os seguintes: prticas e estratgias de recursos humanos, sindicalismo, planejamento estratgico, desenvolvimento gerencial e, logicamente, relaes humanas no trabalho. Segundo Bandeira, Marques & Veiga (1999), o perfil das novas prticas de RH caracteriza-se pela formao de novas competncias, orientao do corpo gerencial e acompanhamento das mudanas da cultura na empresa, contribuindo para o desenvolvimento organizacional, ajustamento das demandas internas, administrao de pessoal, promoo de trabalho em equipe e relaes sociais, alm das tradicionais funes de treinamento, capacitao e desenvolvimento dos funcionrios. Ulrich (2000) props alteraes mais profundas quando afirmou que as atividades de RH deveriam ser interpretadas como resultados. Para o autor, a rea deveria se alinhar s outras e comear a ser avaliada a partir de realizaes, e no de atividades. As prticas de recursos humanos com as quais se enfatiza a cooperao programas de qualidade de vida, crculos da qualidade, avaliaes de desempenho e sistemas de remunerao participativos , quando bem ajustadas estratgia empresarial, podem contribuir para o aumento da produtividade organizacional. Em relao s capacidades, o autor especificou que se trata do elo que faltava entre a estratgia e a ao, funcionando como uma transio de misso, viso, estratgias e valores para a ao. O autor definiu, ainda, trs capacidades essenciais para garantir os resultados do trabalho de RH. So elas: criar clareza estratgica, ser agente de mudana e gerar capital intelectual competncia e comprometimento. A administrao de recursos humanos, contudo, tem enfrentado com dificuldades essa fase de transio. A redefinio do perfil dos profissionais de RH e a reestruturao do prprio departamento exigiram modificaes que, para alguns, indicavam o fim da rea de RH. Isso porque houve uma reduo

drstica no quadro de profissionais de recursos humanos, e acentuou-se tambm a tendncia de terceirizao do setor e a descentralizao para as demais reas da empresa. Mas, com certeza, o que mais contribuiu para sugerir que o fim da administrao de recursos humanos como funo organizacional estaria prximo foi sua passividade diante da mudana que se processava sua volta. Enquanto os processos de transformao ocorriam em todas as instncias das empresas, RH, em geral, permanecia na defensiva (FISCHER, 1998: 116). Ulrich (2000) acrescentou que a indefinio em relao rea de gesto de pessoas faz parte de uma profunda alterao do antigo pelo novo que emerge mais valorizado, assumindo uma funo essencial na estratgia dos negcios. As prticas desenvolvidas pela rea de recursos humanos, segundo Coelho & Dellagnelo (2003), buscaram transcender a esfera burocrtica, focando seus esforos em novas formas de gesto de mo-deobra, mais adequadas ao efetivo desenvolvimento dos trabalhadores com os objetivos organizacionais. Neste sentido, o equilbrio entre o atendimento das necessidades organizacionais, voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentao da competitividade, e o desenvolvimento de relaes de trabalho satisfatrias, capazes de atrair e reter pessoas, constituem fontes de vantagem competitiva (FACCHINI & BIGNETTI, 2004). Santos & Bolgar (2003) acrescentaram que tero mais sucesso aquelas organizaes que forem capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, isto , o que impera o conhecimento, o capital humano e o capital intelectual. Para tanto, as prticas de RH devem refletir essa concepo.

2.1. As prticas de recursos humanos Neste estudo, parte-se do pressuposto de que as prticas de gesto de pessoas constituem a concretizao das prticas, explcitas ou implcitas, de gesto de pessoas na organizao. De acordo com Dutra (1992), todos os processos de gesto

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administrativa se baseiam em dois pilares fundamentais: as polticas, que so os princpios e as diretrizes bsicas, e as prticas, que so os procedimentos. O autor afirmou ainda que, embora documentos atestem princpios e diretrizes bsicas na gesto de recursos humanos, h evidentes contradies entre o que proposto em nvel formal e o que realizado em nvel concreto. Portanto, nesta pesquisa, optou-se por avaliar as prticas de RH por se tratar do nvel concreto, facilitando sua identificao e sua avaliao por parte dos funcionrios. Talvez a ltima atividade agregada administrao de recursos humanos seja alinhar as prticas de recursos humanos com o planejamento estratgico da organizao como um todo (ULRICH, 2000). Para isso, os gerentes de RH, alm de participarem efetivamente da elaborao do planejamento estratgico e das decises da empresa, devem preocupar-se com as atividades e prticas de RH, de forma a garantir esse alinhamento, seja ele por meio do estabelecimento de metas especficas, seja da elaborao de um planejamento estratgico para a rea de gesto de pessoas. Fischer & Albuquerque (2002) apontaram as principais tendncias em relao s prticas de RH, que so as seguintes: migrar as funes de gesto de pessoas para a unidade de negcio, descentralizar as decises de gesto de pessoas em favor do lder de negcio e fornecer novos processos em gesto de pessoas para os clientes internos. pensando nisso que as principais prticas recrutamento e seleo, remunerao e benefcios, treinamento e desenvolvimento, comunicaes, plano de carreira, condies de trabalho e segurana e qualidade de vida no trabalho , tradicionalmente de responsabilidade da rea de RH, sero descritas a seguir. No foi possvel abranger, neste trabalho, todas as atividades relacionadas com a rea de gesto de pessoas; em virtude disso, apenas as consideradas principais foram descritas e avaliadas na pesquisa. O processo de recrutamento deve iniciar-se, na maioria das vezes, com a divulgao da vaga e de habilidades requeridas primeiramente para os prprios funcionrios da empresa, a menos que tais habilidades sejam to especficas que certamente no seriam encontradas dentro da organizao. A seleo interna deve ser bem delimitada, de forma

a garantir eqidade e clareza para no provocar sentimentos ambguos naqueles que no preencheram as exigncias do cargo. Lembra-se que, alm disso, o recrutamento e a seleo internos devem fazer parte de um programa mais abrangente, que o plano de carreiras ou gerenciamento de carreiras porque por meio deles que o funcionrio tem a oportunidade de galgar cargos superiores na organizao (BOHLANDER et al., 2003). H uma tendncia, na maioria das empresas, de terceirizar o recrutamento e a seleo externos. As empresas especializadas em recrutamento mantm uma equipe de psiclogos e um cadastro de candidatos, conseguindo preencher as vagas nas empresas muito mais rapidamente e com melhor triagem do que os empregadores fariam sozinhos. A deciso final normalmente cabe ao responsvel da rea que solicitou a contratao por meio de entrevistas. Alguns aspectos durante o processo de seleo devem ser considerados pela empresa, de forma a garantir que o candidato no se sinta enganado e futuramente desmotivado com a realidade da organizao. Questes como plano de carreira, sistemas de remunerao e benefcios e atividades do cargo devem ser ponderadas. Outra questo bastante discutida e foco das discusses em publicaes nas revistas especializadas o nvel de exigncia e a expectativa gerada durante o longo processo de seleo, em especial no caso dos trainees, e a real necessidade de habilidades e competncias que as atividades inerentes ao cargo exigem. Esta discrepncia a principal causa das frustraes e da falta de motivao gerada em recm-contratados. A remunerao definida segundo vrios fatores que influenciam a composio do salrio, dentre eles a capacidade de pagar da empresa, as faixas salariais da regio, o custo de vida e a negociao coletiva. Usualmente, a organizao realiza ou contrata pesquisas para avaliar se os salrios pagos esto de acordo com os oferecidos no mercado. As organizaes determinam formalmente, na maioria das vezes, a faixa salarial de acordo com o cargo ocupado. Em funo das inmeras exigncias proporcionadas pela alta competitividade e pela necessidade constante de inovao, as empresas se vem obrigadas a estabelecer sistemas de remunerao mais coerentes com a realidade de mercado (COELHO & DELLAGNELO, 2003).

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Para vincular a remunerao aos objetivos organizacionais, as empresas costumam estabelecer metas individuais formalizadas, que servem como diretrizes para os gerentes garantirem que as prticas de salrios e benefcios atinjam o objetivo pretendido. Essas metas associadas ao desempenho da empresa ao longo de um ano compem a participao nos lucros e resultados da organizao. Os benefcios constituem praticamente um direito adquirido do trabalhador porque deixaram de ser um diferencial e passaram a ser oferecidos por grande parte das empresas. A diferena est na qualidade dos programas. Alguns benefcios so exigidos por lei: seguro-desemprego, previdncia social e salrios mnimos. Alm destes, as empresas oferecem planos de assistncia mdica, seguro de vida e de invalidez, previdncia privada e cooperativas de crdito, entre outros. O treinamento um processo de aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes, mais focalizado e orientado para questes de curto prazo, enquanto o desenvolvimento um processo mais longo, que inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. O processo de treinamento e desenvolvimento, alm de envolver as atividades tradicionais, como levantamento das necessidades, projeto, implementao e avaliao, deve considerar tambm o planejamento estratgico da organizao, sendo utilizado como uma ferramenta estratgica para atingir os objetivos da empresa e de seus empregados. A comunicao dentro da organizao pode assumir quatro funes bsicas: controle, motivao, expresso emocional e informao. Quando o funcionrio recebe orientaes formais acerca da estrutura e da hierarquia da empresa, do cdigo de tica e de conduta, a comunicao est exercendo a funo de controle. A comunicao age como fator motivacional quando esclarece ao funcionrio suas atividades, fornece feedback dos superiores e colegas e informa sobre a qualidade de seu desempenho. A comunicao atua como meio para a expresso emocional porque funciona como um mecanismo, no qual os membros de um grupo de trabalho expressam suas frustraes e sentimentos de satisfao. A comunicao atua como mantenedora da informao, facilitando o

processo de tomada de decises ao transmitir os dados para identificao e avaliao das alternativas (BOHLANDER et al., 2003). Para facilitar a transmisso de informaes, as organizaes disponibilizam diversos canais de comunicao: Internet, emails, intranet, jornais, murais, quadros de aviso, panfletos e outdoors, entre outros. Alm de transmitir informaes aos funcionrios, as organizaes normalmente disponibilizam espaos para ouvir reclamaes e sugestes. O plano de carreira talvez tenha sido uma das prticas de recursos humanos que mais sofreram alteraes, e vem assumindo um elevado grau de complexidade, onde se constata certa dificuldade com relao s formas de compensar o funcionrio pelo trabalho prestado, segundo Coelho & Dallagnelo (2003). Os trabalhadores assumiram um papel de maior destaque na construo de suas prprias carreiras, acumulando conhecimento e experincias que tenham valor para a empresa e para o mercado. Cabe organizao apoiar o trabalhador no gerenciamento de sua carreira, fornecendo a ele informaes valiosas, como expectativas em relao ao seu trabalho e direes de crescimento dentro da empresa. Para que um programa de desenvolvimento de carreira seja efetivo, o pessoal da gerncia de todos os nveis deve ser treinado quanto aos aspectos fundamentais do plano de cargo, da avaliao de desempenho, da anlise de competncias, do plano de carreira e do aconselhamento em geral. Para prover um ambiente de trabalho saudvel e seguro, as organizaes investem em programas de diminuio dos riscos de acidentes, treinamento para segurana, fornecimento e obrigatoriedade no uso de equipamentos de proteo individual, reforando esse valor nas metas organizacionais, de sorte a atingir os funcionrios diretamente na participao dos lucros e resultados. A organizao deve tambm proporcionar condies de trabalho equipamentos e recursos, instalaes fsicas, tecnologias e suporte adequadas, visando a melhorar a produtividade. Programas de apoio ao trabalhador so freqentes na organizao, gerando grandes benefcios e reduzindo custos, mediante a diminuio dos nveis de absentesmo e rotatividade, processos

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judiciais e manuteno dos ndices de produtividade. Com esses programas, normalmente, procura-se apoiar o trabalhador em caso de estresse, qualquer tipo de dependncia qumica ou doenas graves; promovem-se programas antitabagismo ou, simplesmente, incentiva-se a prtica de exerccios fsicos. A maioria desses programas contribui para melhorar o clima organizacional. Alm disso, Milkovich & Boudreau (2000) acrescentaram que se trata de uma demonstrao de que o empregador est comprometido com os relacionamentos de cooperao, respeita seus empregados, v-os como uma fonte sem sugestes lucrativas e far esfor-os para atender s suas necessidades e reivindicaes. Considerando o novo contexto da relao entre empresa e funcionrios, nota-se que a rea de RH est passando por profundas mudanas, h uma tendncia em assumir o papel de parceiro empresarial que alinha as polticas e prticas de gesto de pessoas s estratgias organizacionais, adicionando valor a investidores, clientes e funcionrios (SANTOS & BOLGAR, 2003). No entanto, Fernandes (2002) sugeriu que o despreparo dos profissionais de RH, impeditivos institucionais e dificuldades em operacionalizar o controle estratgico de RH distanciam a teoria da prtica, concluindo que, na realidade, so muito poucas as empresas cuja gesto de recursos humanos ocorre de forma efetivamente estratgica. Conclui-se que, apesar do desenvolvimento tardio da rea de gesto de pessoas no Brasil, at a dcada de 1980, percebe-se que h um grande esforo dos profissionais dessa rea no sentido de torn-la estratgica, alinhando suas atividades com a estratgia e os objetivos organizacionais. Alm disso, a tendncia de importar tecnologias estrangeiras foi de suma importncia para conscientizar os dirigentes que a gesto de recursos humanos merece lugar de destaque na empresa. Contudo, mesmo diante das limitaes propostas por Fernandes (2002), pode-se afirmar que, a partir da dcada de 1990, avanos satisfatrios foram obtidos nessa rea, na medida em que as prticas de recursos humanos foram revistas com o objetivo de se adotarem novas prticas de gesto, como avaliao por competncias individuais e gerncia participativa.

3. A EMPRESA A organizao pesquisada uma empresa de lavra, beneficiamento, transporte e pelotizao de minrio de ferro, sendo a segunda maior exportadora transocenica de pelotas de minrio de ferro, destinadas a processos siderrgicos de alto-forno e de reduo direta. Em 2003, a organizao deteve 17% de participao do mercado mundial. A totalidade da produo da empresa destinada ao mercado siderrgico internacional. Em relao administrao de RH, a empresa possui uma gesto integrada de recursos humanos, promovendo aes de desenvolvimento de pessoas, o que a classificou, segundo a revista Exame, entre as cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil, em 2004. 4. METODOLOGIA O presente artigo trata de um estudo de caso cujos mtodos quantitativos e qualitativos foram utilizados na anlise dos dados. Os instrumentos empregados para a coleta de dados foram os seguintes: anlise documental, entrevistas semi-estruturadas e questionrios. A populao constituiu-se de 637 funcionrios que trabalham na unidade operacional pesquisada. O resultado calculado para a amostra foi de 190 respondentes, representando, aproximadamente, 30% da populao. Foram obtidos, nesta pesquisa, 190 questionrios; no entanto, aps uma anlise criteriosa, 174 foram considerados vlidos. Para a obteno da amostra, optou-se pelo processo de amostragem aleatria, estratificada e proporcional populao pesquisada. A amostra est representada na Tabela 1, a seguir.

Tabela 1: Amostra calculada e amostra obtida

Cargo Chefe de departamento Chefe de equipe Engenheiro / Analista Tcnico-operacional Total
Fonte: Dados da pesquisa.

Amostra calculada 4 6 18 146 174

Amostra obtida 5 8 20 141 174

% da amostra 2,89% 4,62% 11,56% 80,92% 100,00%

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A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas com os profissionais da rea de recursos humanos, visando a proporcionar um melhor entendimento das atividades do setor. Posteriormente, seguiu-se aplicao dos questionrios estruturados. Realizou-se tambm um pr-teste com os funcionrios da empresa pesquisada para identificar possveis falhas inconsistncia ou complexidade das questes, ambigidade ou linguagem inacessvel , e houve reformulao de alguns itens e eliminao de outros. Foi utilizada uma escala do tipo Likert de cinco pontos. A primeira parte do questionrio constituda por questes pessoais e dados funcionais dos participantes. Na segunda, investigaram-se como os indicadores de prticas de recursos humanos comunicaes, condies de trabalho e segurana, plano de carreira, qualidade de vida no trabalho, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e remunerao e benefcios so percebidos pelo trabalhador. O questionrio foi elaborado considerando as entrevistas realizadas com o intuito de discriminar as prticas de RH implementadas na organizao, visando a medir o nvel de aceitao dos trabalhadores em relao a essas prticas. Para cada indicador, foram adaptadas ou elaboradas, no mnimo, trs questes, para garantir a validade estatstica da medio. A anlise quantitativa dos dados deu-se em vrias etapas seguidas. Primeiramente, foi realizada a anlise dos dados ausentes e dos valores extremos, com o objetivo de melhor conhecer os dados e, assim, trabalh-los de forma a garantir que as anlises seguintes fossem mais precisas e confiveis (HAIR JR. et al., 1998). Em seguida, alguns pressupostos foram avaliados, como os de normalidade e linearidade. Aps o tratamento dos dados, a anlise fatorial exploratria foi utilizada para indicar se realmente os indicadores foram agrupados em sete fatores, isto , nas sete variveis do construto proposto nesta pesquisa. Com o resultado afirmativo, prosseguiu-se anlise dos dados. Adotou-se como tcnica estatstica multivariada a modelagem de equaes estruturais como anlise fatorial confirmatria para analisar o modelo proposto. Hair Jr. et al. (1998) afirmaram que o objetivo da anlise fatorial explorar padres nas relaes

entre um nmero de variveis. Esses padres so representados por construtos, que so compostos por variveis que possuem carga alta nessa dimenso. Apenas com a anlise das cargas das variveis, permite-se ao pesquisador identificar as caractersticas do construto em questo. A modelagem de equaes estruturais pode ser utilizada dessa forma porque as variveis podem atuar como indicadores dos construtos, e cada varivel tem uma carga para cada construto. Alm disso, o pesquisador tem total controle sobre a especificao das variveis. Com essa tcnica, permite-se, ainda, o uso de testes estatsticos de adequao do modelo para a soluo confirmatria proposta, o que no possvel na anlise fatorial. Dessa forma, visa-se a estudar a relao das variveis que compem o construto das prticas de recursos humanos (PRH), a saber: comunicaes (RHCMN), condies de trabalho e segurana (RHCTSE), plano de carreira (RHPLCR), qualidade de vida no trabalho (RHQVT), recrutamento e seleo (RHRCSL), treinamento e desenvolvimento (RHTRDS) e, ainda, remunerao e benefcios (RHRMBN). O mtodo de estimao de parmetros utilizado foi o PLS (Partial Least Squares) mnimos quadrados parciais. Esta escolha deveu-se principalmente ausncia de normalidade multivariada na distribuio da amostra. Posteriormente, a amostra foi separada em grupos os funcionrios que avaliaram positivamente e aqueles que possuam uma percepo negativa de cada prtica de RH para verificar o nmero de funcionrios que estavam insatisfeitos com as prticas de RH. Entende-se por avaliao positiva aquela cujos valores foram superiores a 4.0 na escala Likert. Foram considerados como avaliados negativamente os indicadores cujos valores obtidos foram inferiores a 3.0 na escala Likert. De acordo com Malhotra (2001), quando o pressuposto de normalidade violado, devem ser utilizados os testes equivalentes ao de Pearson, o rho de Spearman e o tau de Kendall. O software SPSS for Windows verso 11.5 foi utilizado para as anlises descritivas, identificao de dados ausentes, dados extremos, verificao da linearidade e normalidade e, tambm, para a anlise de correlao.

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5. ANLISE DOS RESULTADOS 5.1. Perfil da amostra A maior parte dos respondentes do sexo masculino (91%). Quanto faixa etria, 37% dos funcionrios respondentes possuem idade superior a 40 anos, e 63% da amostra tm at 40 anos, indicando que a empresa conta com uma mo-de-obra jovem. Quanto ao estado civil, verificou-se que 71% dos funcionrios so casados. Constatou-se que 46% dos funcionrios possuem o Ensino Mdio completo (ou antigo 2o grau completo) e 8% tm o Ensino Mdio incompleto; 2% possuem o Ensino Fundamental (antigo 1o grau) incompleto e 8%, o Ensino Fundamental completo; 13% possuem o Superior incompleto e 12%, o Superior completo; e, finalmente, 11% cursaram ps-graduao, demonstrando um nvel de escolaridade elevado. Comparando-se os dados com os ndices do IBGE, do senso realizado em 2000, pode-se afirmar que o nvel educacional da organizao estudada muito superior ao nvel educacional da populao brasileira economicamente ativa e, tambm, da regio Sudeste. A regio Sudeste foi isolada porque, alm de conter toda a rea da organizao, oferece ndices de escolaridade superiores quando comparados aos ndices no Brasil. A grande parte dos funcionrios que responderam ao questionrio, 71% da amostra, possui entre seis e 20 anos de trabalho na organizao. Esses ndices so indicativos de baixo turnover, pois apenas 7% dos funcionrios possuem menos de um ano de empresa. Pode-se afirmar, tambm, que a segurana no emprego alta porque 60% dos trabalhadores esto na empresa h mais de 11 anos. Pelos dados, verifica-se que a mobilidade na carreira baixa: 66% dos empregados ocupam a mesma funo h mais de seis anos. Apesar de os funcionrios perceberem como satisfatria, tendendo a alta, a possibilidade de crescimento na organizao, nesses nmeros verifica-se que a perspectiva de progresso real baixa. Nove por cento dos funcionrios ocupam o mesmo cargo ou funo h menos de um ano, dos quais o total de 7% composto por recm-contratados.

Quanto ao cargo ocupado, constatou-se que 3% dos respondentes so chefes de departamento; 5%, chefes de equipes; 12% so compostos por engenheiros ou analistas; e a grande maioria, 79% dos respondentes, ocupa o cargo tcnico operacional. Isso significa que a maioria absoluta dos trabalhadores no tem como progredir na carreira. Somente 8% do efetivo ocupa cargos gerenciais; portanto, as possibilidades de progresso so limitadas. Apenas 11% dos funcionrios possuem a remunerao superior a 16 salrios mnimos, e 64% dos respondentes recebem at sete salrios mnimos, indicando que o plano de carreira em Y, oferecido pela empresa, no est refletido nos valores salariais. Portanto, conclui-se que, alm de a mdia de remunerao ser baixa, poucos tm a possibilidade de progredir seguindo esse plano de carreira. 5.2. Percepo dos funcionrios em relao s prticas de RH Na Tabela 2, verificam-se os indicadores das prticas de recursos humanos. Pode-se observar, em relao ao indicador plano de carreira, o valor mais baixo de todos os pesquisados, cujo ndice de aceitao foi de 67%. O processo de recrutamento e seleo ficou no limite, com 70% de aceitao. Os demais indicadores foram avaliados positivamente, mas constituem pontos de ateno, como a prtica de remunerao e benefcios e a prtica de comunicao. A maior parte dos entrevistados (79%) avaliou positivamente o indicador condies de trabalho e segurana e apenas 2% consideraram seu aspecto negativo. Da mesma forma, 46% dos entreTabela 2: Indicadores das prticas de RH
Indicadores Condies de trabalho e segurana Qualidade de vida no trabalho Treinamento e desenvolvimento Remunerao e benefcios Comunicaes Recrutamento e seleo Plano de carreira
Fonte: Dados da pesquisa.

Mdia 4,16 3,91 3,84 3,59 3,55 3,5 3,34

Percentual de aceitao 83% 78% 77% 72% 71% 70% 67%

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vistados avaliaram a comunicao de forma positiva, enquanto 17% avaliaram-na de forma negativa. Em relao ao indicador plano de carreira, 22% e 23% dos entrevistados mostraram-se satisfeitos e insatisfeitos, respectivamente. Esses dados so reforados quando se correlacionam a percentagem de pessoas que avaliaram positivamente o indicador plano de carreira da empresa pesquisada (22%) e o nmero de pessoas que esto no mesmo cargo por um perodo de seis a 20 anos (59%). O resultado apurado ao avaliar-se a prtica de recrutamento e seleo mostra que 49% dos entrevistados apresentaram uma percepo positiva e 20% destes avaliaram-na como negativa. Semelhante foi o resultado obtido ao avaliar-se o indicador remunerao e benefcio: 34% dos entrevistados avaliaram-no como alto e 16% avaliaramno como baixo, conforme se verifica na Tabela 3. Analisando-se os dados em funo do indicador qualidade de vida no trabalho, os resultados mostram que este foi percebido como alto por 61% dos profissionais entrevistados, e 5% perceberamno como baixo. Por fim, a maioria dos entrevistados (53%) avaliou positivamente o indicador treinamento e desenvolvimento, enquanto 6% avaliaram-no de forma negativa. 5.3. Anlise e validao do modelo proposto O modelo proposto foi inicialmente analisado e, de acordo com os resultados obtidos, alguns ajustes poderiam ser realizados com o intuito de se obterem ndices vlidos para a pesquisa, baseando-se sempre na teoria abordada. Fatores com cargas
Tabela 3: Anlise da percepo das prticas de RH
Indicadores Condies de trabalho e segurana Qualidade de vida no trabalho Treinamento e desenvolvimento Remunerao e benefcios Comunicao Recrutamento e seleo Plano de carreira
Fonte: Dados da pesquisa Comunicao.

inferiores a 0,40 ou varincia abaixo de 50% (HAIR JR. et al., 1998) seriam eliminados, ou seja, para cada eliminao, uma nova anlise seria realizada a fim de identificar as conseqncias da ausncia do fator. Neste caso, o construto prticas de recursos humanos no sofreu modificao porque obteve indicadores com excelentes ndices avaliados.

RHCMN RHCTSE
0,71 0,79

RHRMBN

0,80

0,82

PRH

RHPLCR
0,84

RHTRDS
0,73 0,75

RHQVT

RHRCSL

Figura 1: Prticas de RH
Fonte: Dados da pesquisa.

Para o construto prticas de recursos humanos, conforme mostra a Figura 1, acima, as variveis comunicaes, condies de trabalho e segurana, plano de carreira e qualidade de vida no trabalho apresentam cargas de 0.71, 0.79, 0.84 e 0.75, respectivamente, associando 51%, 63%, 70% e 56% da varincia do fator, tambm respectivamente. As variveis recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e remunerao e benefcios, que possuem cargas de 0.73, 0.82 e 0.83, respectivamente, tm 53%, 68% e 64% da varincia associada ao construto prticas de recursos humanos. Esses dados podem ser visualizados tambm na Tabela 4. Alm de realizar-se a anlise das cargas e varincias de cada fator, Hair Jr. et al. (1998) sugeriram uma outra medida pela qual se verifica a adequao do construto amostra, a confiabilidade composta para o construto. A confiabilidade mede a consistncia interna do construto e de seus indicadores. Valores aceitveis so superiores a 0.70, e o resultado obtido para o construto prticas de recursos humanos foi de 0,9150. Pelo resultado, verifica-se que as variveis so consistentes em sua

Satisfeitos (%) 79 61 53 34 46 49 22

Insatisfeitos (%) 2 5 6 16 17 20 23

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Tabela 4: Resultado das variveis para o construto

Construtos Prticas de Recursos Humanos variveis Comunicao Condies de trabalho e segurana Plano de carreira Qualidade de vida no trabalho Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento Remunerao e benefcios
Fonte: Dados da pesquisa.

Carga 0,7142 0,7938 0,8377 0,7466 0,7285 0,8219 0,8005

Varincia explicada 0,5101 0,6301 0,7018 0,5574 0,5307 0,6755 0,6408

Varincia dos resduos 0,4899 0,3699 0,2982 0,4426 0,4693 0,3245 0,3592

medida porque atingiram ndices excelentes superiores a 0.90. Outra forma de testar o modelo, segundo Lohmller (1984), d-se atravs da utilizao da tcnica blindfolding. De acordo com o autor, essa tcnica consiste em omitir parte dos dados enquanto os parmetros so estimados, e ento reconstruir a parte omitida, utilizando os parmetros estimados. Esse processo repetido at que todos os dados sejam omitidos e reconstrudos. A tcnica no requer pressupostos de distribuio, o que a torna ideal para a utilizao com o mtodo de estimao de parmetros PLS, e dois tipos de resultados so obtidos a validao cruzada e o jack-knife. A tcnica jack-knife consiste em estimar os parmetros 174 vezes em uma base de dados com 174 observaes, eliminando uma observao por vez. A mdia, o desvio-padro e outras medidas de distribuio so obtidos graas a 174 estimaes para um mesmo parmetro. De posse desses dados, um teste de significncia pode ser realizado para indicar o ajuste do modelo proposto. As variveis do construto prticas de RH foram todas consideradas significantes, ou seja, comprovam a qualidade e a relevncia do modelo proposto. J pela validao cruzada, mede-se o quo bem um valor observado pode ser reconstrudo pelo modelo e por seus parmetros. Essa tcnica consiste em usar uma base de dados para estimar o parmetro e outra, para confirmar a validade da estimativa. Para o conjunto de variveis da pesquisa, o resultado obtido foi de 0.2556. Com esse resultado, notase que o construto prticas de RH pode ser re16

construdo com base em seus parmetros, confirmando a validade da estimativa. Se o valor fosse zero ou negativo, significaria que o modelo no poderia ser reconstrudo a partir de suas variveis, ou seja, no existiria consistncia entre o construto e as variveis que o sustentam. Em sntese, a metodologia proposta est devidamente testada e validada, podendo ser utilizada como ferramenta de diagnstico das prticas de recursos humanos, pois todas as variveis se relacionam fortemente com o construto, indicando que as prticas de recursos humanos so constitudas pelos sete indicadores de forma homognea, sem a predominncia de nenhum deles. 6. CONSIDERAES FINAIS A administrao de RH proporciona o equilbrio entre as necessidades organizacionais e as expectativas dos funcionrios. De acordo com Barney, Wright & Ketchen (2001), possuir um fora de trabalho comprometida constitui uma fonte de vantagem competitiva, pois por meio do capital intelectual que a organizao pode identificar as informaes e rapidamente transform-las em oportunidades. Buck et al. (2003) acrescentaram que, em uma economia de transio, a performance organizacional est positivamente relacionada com os altos investimentos estratgicos em gesto de pessoas. Pesquisas recentes demonstraram que as organizaes podem efetivamente influenciar os nveis de motivao e o comprometimento dos funcio-

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nrios por meio das prticas de RH (COLLINS & SMITH, 2006; WRIGHT, DUNFORD & SNELL, 2001). Em particular, Collins & Smith (2006) descobriram que as empresas que possuem um alto grau de comprometimento com as prticas de RH melhoram a performance organizacional, devido aos efeitos do bom clima social e da troca de conhecimento entre seus funcionrios. Complementando, Trevor & Nyberg (2008) argumentaram que as taxas de turnover esto negativamente relacionadas com a performance financeira da organizao. Depois de um processo de downsizing, os autores evidenciaram que as prticas de RH tm um expressivo papel no decrscimo das taxas de turnover. No entanto, embora muitas vezes os gerentes estratgicos tenham conhecimento das vantagens de a empresa possuir prticas de RH no somente alinhadas com os objetivos e metas organizacionais, mas tambm influenciando proativamente o clima organizacional, Schuler & Rogovsky (1998) concluram que os gerentes preferem usar outros procedimentos para alcanar a vantagem competitiva do que lidar com o comportamento humano. neste sentido que o presente estudo pretende quebrar estas barreiras, mostrando que as prticas de RH podem ser reavaliadas com a utilizao da metodologia proposta nesta pesquisa. Neste estudo, procurou-se avaliar a relao entre as sete principais variveis que compem as prticas de recursos humanos da organizao. Entretanto, as variveis, quando avaliadas separadamente, tambm constituem uma fonte valiosa de informao, sendo utilizadas na elaborao de um diagnstico das prticas de RH na organizao. As prticas de RH, no geral, foram avaliadas positivamente, constituindo um ponto de ateno prtica de recrutamento e seleo. J o plano de carreira obteve o menor ndice de aceitao dentre os demais que compem as prticas de RH. Essa infor-

mao pode ser confirmada pela baixa mobilidade na carreira, diagnosticada na primeira parte do questionrio. Para a empresa, cabe salientar que, como sugesto, poderia haver maior transparncia e divulgao dos programas de plano de carreira e recrutamento e seleo, indicando que tambm a comunicao deve ser fortalecida. A prtica de remunerao e benefcios vista como um ponto de ateno, merecendo uma investigao mais profunda, com o objetivo de avaliar se a remunerao est realmente de acordo com o mercado ou se apenas trata-se da tendncia de avaliar negativamente a questo do salrio. E, finalmente, os programas de treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida no trabalho e condies de trabalho e segurana so percebidos positivamente, necessitando apenas ser mantidos. Apesar disso, considera-se que os resultados obtidos so consistentes e reforam a necessidade de estudar-se a relao da empresa com seu funcionrio, de modo a permitir que a organizao atinja seus objetivos de produtividade e eficincia, como tambm considere a satisfao das aspiraes e necessidades individuais. Como resultado, pode-se concluir que a metodologia desenvolvida com o objetivo de diagnosticar as prticas de recursos humanos foi devidamente testada e validada para a amostra em questo. Por se tratar de um estudo de caso, reconhece-se que h a limitao em relao amostra. Por isso, esta pesquisa no termina aqui. Esta metodologia est sendo testada em outras trs grandes empresas do setor de minerao e energia e, em breve, os resultados sero oportunamente divulgados e publicados. Portanto, trata-se do incio de um esforo para construir uma ferramenta desenvolvida, testada e validada para avaliar o resultado das prticas de RH das organizaes no Brasil.

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