Características liderazgo alumnos IST Jesús Nazareth

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO JESS DE NAZARETH
GERENCIA DE NEGOCIOS
Asignatura: Mtodos de Investigacin Organizacional
TITULO DE PROYECTO: Anlisis de las caractersticas de liderazgo de los alumnos en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth San Pedro Sula, Corts, matriculados en el 4to periodo del ao 2012
Catedrtico: Dr. Diego Chacn Elaborado por: Ingrid Lizzeth Lanez Vsquez Ilda Carolina Jordn Hernndez
SAN PEDRO SULA, CORTS, 14, DICIEMBRE DE 2012
Anlisis de las caractersticas de liderazgo de los alumnos en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth
ndice
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO ......................................................... 1 JESS DE NAZARETH ................................................................................... 1 ndice .................................................................................................................. 2 ndice de Grficos .............................................................................................. 4 GRAFICO 1. ....................................................................................................... 4 1. Considera que puede establecer metas, para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas?..............................................................................................Pag.48 .... 4 Resumen ejecutivo ............................................................................................. 6 Introduccin ........................................................................................................ 7 Justificacin ........................................................................................................ 9 Antecedentes ................................................................................................... 10 I. Marco terico ............................................................................................. 13
1.1 Marco Conceptual ..................................................................................... 13 1.2 Breve Historia sobre el Liderazgo y primeras teoras ................................. 14 1.3 Teoras sobre el comportamiento ............................................................... 15 1) Primeros modelos ...................................................................................... 16 2) Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles: .................................................................................... 17 3) Liderazgo universitario ............................................................................... 18 4) Los lderes ante la globalizacin ................................................................ 21 De donde viene el liderazgo y como se desarrolla ........................................... 22 Bases del liderazgo .......................................................................................... 27 Caractersticas del liderazgo y teoras relacionadas ........................................ 28 Comportamiento del liderazgo.......................................................................... 33 Modelos de contingencias de Fiedler. .............................................................. 34 Estilos de liderazgo .......................................................................................... 35 Nuevos enfoques del Liderazgo ....................................................................... 36
Mtodos de Investigacin Organizacional
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Marco contextual .............................................................................................. 39 Resea histrica............................................................................................... 39 Instituto superior tecnolgico Jess de Nazareth ............................................. 39 Inicios ............................................................................................................... 40 Misin ............................................................................................................... 42 Visin ............................................................................................................... 42 Metodologa empleada ..................................................................................... 44 2.1 Situacin problema ..................................................................................... 44 2.1.2 Planteamiento del problema .................................................................... 44 2.1.4 Objeto de estudio .................................................................................... 44 2.1.5 Objetivos de la investigacin ................................................................... 45 a) Objetivo General ........................................................................................ 45 b) Objetivos Especficos................................................................................. 45 c) Tipo de investigacin ................................................................................ 45 2.1.6 Diseo de investigacin........................................................................... 46 2.1.7 Variable ................................................................................................... 46 2.1.8 Preguntas de investigacin ..................................................................... 46 2.1.9 Alcances ................................................................................................. 47 2.2.1. Viabilidad del estudio.............................................................................. 47 2.2.2Definicin del Universo, poblacin y seleccin de muestra ...................... 48 II. Anlisis e Interpretacin de Datos ........................................................... 50 Conclusiones .................................................................................................... 64 Recomendaciones............................................................................................ 65 Bibliografa ....................................................................................................... 66 Anexos ............................................................................................................. 67 Anexo No. 2...................................................................................................... 68 Anexo No. 3...................................................................................................... 69
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ndice de Grficos
1.
GRAFICO 1. Considera que puede establecer metas, para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas?.............................................................................................. Pag.52
Grafico 2. 2. El trabajo en equipo es responsabilidad suya y no suele aceptar sugerencias de nadie?..............................................................................Pg. 53 Grafico 3. 3. Le gusta escuchar a sus colaboradores, apoyarles en aquello que sea necesario en lo que este a su alcance?....................................................Pg. 54 Grafico 4. 4. Tiene Usted inters por enriquecer profesionalmente sus conocimientos e intenta actualizarlos?.................................................................................Pg. 55 Grafico 5. 5. Cundo trabaja en grupo y le toca ser coordinador es sincero con sus compaeros? ............................................................................................Pg. 56 Grafico 6. 6. Cmo estudiante en formacin profesional le asustan los riesgos en la toma de decisiones?.................................................................................................Pg.57 Grafico 7. 7. Sabe identificar cules son sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo? ?....................................................................................................Pg. 58 Grafico 8. 8. Piensa Usted tener capacidad de expresar claramente sus ideas para que las dems personas le escuchen? ............................................................Pg. 59 Grafico 9. 9. Sabe describir adecuadamente sus pensamientos para definir sobre lo que considera que es bueno o malo? ...............................................................Pg. 60
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Grafico 10. 10. Cree en lo que hace y le apasionan los retos innovadores en la vida profesional? ..............................................................................................Pg. 61 Grafico 11. 11. Admite sus errores cuando alguien le indica que esta en lo incorrecto? .................................................................................................................. Pg. 63 Grafico 12. 12. Reconoce la presencia de otro lder que representa un nivel de liderazgo superior al suyo?......................................................................................... Pg. 64
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Resumen ejecutivo
El siguiente trabajo de investigacin comprende un estudio basado en el liderazgo, una cualidad vital en la sociedad en general. Este estudio tiene como objetivo analizar las caractersticas de liderazgo en los alumnos del cuarto periodo del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth. El contexto en donde se desarrolla la investigacin en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth en la ciudad de San Pedro Sula, tomando en cuenta a toda la poblacin, sin embargo, se determin la cantidad de estudiantes a evaluar mediante una muestra desarrollada en la metodologa de la Investigacin. La metodologa de investigacin desarrollada requiri de una exploracin y evaluacin del alumnado del ISTJN, el equipo investigador verifico la
existencia de cualquier tipo de obstculo que dificultara la realizacin del estudio. Por consiguiente, se disearon instrumentos para la recopilacin de datos cuantitativos como cualitativos, que aportaron informacin relevante para el propsito de la investigacin, mostrando datos estadsticos que complementan el anlisis e interpretacin de los resultados. La investigacin es de tipo cuantitativa y cualitativa, cuantitativa por las mediciones obtenidas mediante un estudio de evaluacin y cualitativa porque realiza un anlisis que aporte un mayor fundamento dentro de la
investigacin. El alcance de porque no estudiado, se es la investigacin es exploratorio y descriptivo, exploratorio tema actual
ha realizado anteriores investigaciones acerca del descriptivo porque permite detallar la situacin
encontrada. No se encontr ninguna limitacin para la recoleccin de datos debido a que los estudiantes siempre se mostraron dispuestos a contestar la encuesta aplicada por parte del grupo investigador.
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Introduccin
La presente investigacin es sobre el anlisis de las caractersticas de
liderazgo en los alumnos del Instituto Superior tecnolgico Jess de Nazareth identificando algunas de las caractersticas que un lder efectivo en las
organizaciones que debe poseer para el desarrollo efectivo de su desempe. El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin empresa. Y a la vez para la creacin de sus propios negocios y por qu no la direccin de su propio pas. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirarse primero dentro de s mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, para conducir a los dems a conseguir el xito. Los estudios de liderazgo hoy cobran una extraordinaria importancia en todos los mbitos incluyendo la educacin. La tarea educativa siempre ha llevado implcita la funcin de liderazgo. En este liderazgo existe un trasfondo tico que siempre ha rodeado a los actores del proceso enseanza-aprendizaje, puesto que la enseanza es una actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras. Este liderazgo en el aspecto educativo tambin va a aparecer como un factor para movilizar los grupos, ya sea de acadmicos o de alumnos hacia una direccin correcta.
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El tema de investigacin que se desarrollar a continuacin del liderazgo est articulado en tres captulos. El primer captulo trata de los conceptos bsicos del liderazgo junto a una resea histrica, evolucin conceptual del mismo tema, y su vez se analizan las diferentes teoras y estilo de lder. El capitulo dos tratas de la metodologa empleada como ser metodologa empleada, situacin problema objeto y objetivos de la investigacin, preguntas de investigacin y viabilidad del estudio. El capitulo tres comprende de los grficos estadsticos y el anlisis e interpretacin recomendaciones. de las datos recopilados, conclusiones,
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Justificacin
Las caractersticas que se generan como producto del liderazgo son factores de alta importancia para estudiantes en formacin profesional en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth, debido a que las nuevas exigencias que llegaron con la globalizacin requieren de nuevos lderes capaces de adaptarse a las condiciones en las empresas modernas que requieren capacidades emocionales individuales, habilidades para trabajar en equipo y de inteligencia emocional e innovadora en conjunto con la importancia de ser honesto, ntegro y responsable. Esta investigacin se realiza para identificar las caractersticas de liderazgo en los alumnos del Instituto Superior
Tecnolgico Jess de Nazareth y su respectivo anlisis que nos permitir determinar si los alumnos estn siendo formados con caractersticas de liderazgo que los identifique en un futuro como profesionales de calidad e exitosos en el desarrollo laboral en las empresa y sus propios negocios. A travs de los resultados de esta investigacin se esperan obtener beneficios en dos reas; en el aprendizaje de la clase metodologa de investigacin y la entrega del informe que puede ser una importante aportacin de informacin al Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth que le permita conocer las caractersticas de liderazgo del alumnado del 4to trimestre del 2012 en sus diferentes carreras.
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Antecedentes
Las primeras definiciones de liderazgo estaban pensadas, de la idea que el mismo, era ejercido por personas con ciertos rasgos de personalidad
(Bingham, 1927; Kilbourne, 1935). En una cantidad importante de definiciones, formuladas con posterioridad, se pueden encontrar dos elementos comunes (Fiedler y Chemers, 1985).El dirigente es la persona que logra hacer que otros le sigan (Cowley, 1928). En estas definiciones los actores dan a entender, que la influencia del lder se ejerce con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. (Lindgren, 1990).El liderazgo son
caractersticas que posee una persona mediante la preparacin acadmica y cualidades que trae de su personalidad para desarrollar el liderazgo. Segn (Wheatley,J.(1997).vivimos en organizaciones diseadas desde una concepcin newtoniana del universo (fsicadescubrimiento del siglo xviii y xix). En la que conducea las empresas a sobrevivir en el siglo XXI, con
paradigmas y supuestos que provienen de la fsica del siglo xvii, pero la ciencia ha cambiado y si queremos seguir nutrindonos de los aportes del conocimiento, debemos al menos afirmar nuestro trabajo en la ciencia de nuestra poca. El liderazgo y la nueva ciencia, un Best- Seller en los Estados Unidos, es una nueva visin de la realidad organizativa a partir de una nueva lectura de universo. (Wheatley,J.(1997).utiliza conocimientos provenientes de la fsica cuntica, la teora del caos y la fsica molecular como metforas para enfocar las preguntas bsicas de la organizacin en nuestros tiempos. El liderazgo y la nueva ciencia: Las Organizaciones vistas desde las nuevas fronteras del siglo XXI (Ediciones Granica S.A.). Casanova, (1999).Impulsan e exigen una visin accin en las universidades en la formacin de profesionales lderes que se desarrollen para el crecimiento y desarrollo de sus pases.
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El liderazgo se constituye una herramienta efectiva para el trabajo en equipo en el actual mundo en el que se desarrollan las nuevas civilizaciones para el logro efectivo de metas y objetivos.(Miranda, M.(2003,124). La Educacin Superior en Honduras y la UNAH desarrolla estudios para que se desarrollen principios y valores que impulsen el liderazgo en la formacin de los estudiantes universitarios. Expresan que, deben dirigir y supervisar la Educacin Superior en Honduras fundamentando el liderazgo sobre los
principios de la tica. Las universidades pblicas y privadas han incorporado en sus programas y planes de estudio la visin y accin. Creando y ejecutando el programa de Voluntariado Nacional Universitario en la que
los estudiantes y docentes se integren a si poner en prctica el liderazgo y a la vez contribuyendo a la sociedad. En honduras los centros universitarios estn en la obligacin de proveer a los estudiantes enseanzas encaminadas a desarrollar el liderazgo como futuros profesionales dirigiendo grupos, empresas, con ideas innovadoras contribuyendo al desarrollo de nuevas empresas(Revista centroamericana de economa.
books.google.es/books?id=Y7tDAAAAYAAJ). Estudio realizado en honduras para identificar las caractersticas, que deben de poseer los lderes en las organizaciones actuales y a la vez las exigencias de estas. Hace hincapi en cmo debe de ser el liderazgo en la
globalizacin, en la que es un reto para todo profesional. (Prez D. (2004, 9,10). Actualmente el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth no se ha desarrollado estudios sobre el liderazgo de los alumnos egresados y en formacin superior acadmica, segn se confirm en la Biblioteca y con la Lic. Restrepo autoridad educativa de la Universidad donde se est realizando el estudio.
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CAPITULO I
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I.
Marco terico
1.1 Marco Conceptual
El concepto de liderazgo variar segn la evolucin histrica del estado de conocimiento de cada pas y las necesidades de relacin a nivel mundial, as como, los problemas especficos en los que se encuentre la organizacin por lo cual deja abiertas muchas posibilidades de estudio y poder elegir la ms acorde con la investigacin que se realice. La acepcin etimolgica. La palabra liderazgo proviene del ingls to lead que significa guiar. A lo largo de la historia, han sido muchas las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema.Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que ellas integran son: El liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas (Stogdill, 1948).El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empee de buena gana en los objetivos del grupo (Terry, 1960).El liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la obtencin de cierta meta comn (Koontz y ODonnell, 1959).Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unin de un grupo y lo motiva para la consecucin de ciertas metas.
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1.2 Breve Historia sobre el Liderazgo y primeras teoras El inters por el liderazgo, siempre ha existido pero, se convirti en tema central de los investigadores a partir de la Primera Guerra Mundial, desde entonces muchos estudios se han desarrollado intentando encontrar las causas en que se fundamenta, as como los factores y caractersticas que presenta en condiciones especficas. Koontz, H. y Weihrich, H. (1981,775). El trmino liderazgo desde el punto de vista administrativo, es la habilidad de una persona para influir sobre los miembros de un grupo y para alcanzar los objetivos planteados. El lder dirige por medio de la persuasin, porque sabe darle a su personal una causa noble, capaz de motivar a los subordinados para luchar por ella. Es decir, la interaccin entre lder y dirigidos supone as una especie de intercambio psicolgico y econmico. En cuanto a la parte econmica, por lo general se trata de un salario; por el lado psicolgico, es un poco ms complejo y variado; puede incluir la seguridad, o el placer de tener una relacin gratificante con nuestros compaeros de trabajo, o la sensacin de sentirse satisfecho cuando el grupo llega a una de las metas fijadas, etctera.Strathern, P. (1999, 10,11). Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado.
200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin ShihHuang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. Bertalanffy, V. (1994, 7,34).A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas,
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como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por, Stogdill, M (1948,4 p) y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo.(Achievement M., y, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)
1.3 Teoras sobre el comportamiento
Gusfield, J., y, E Rodrguez, E. (1994, 93,118). Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros.
El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio StateUniversity). Gusfield, J., y, E Rodrguez, E. (1994). Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con la
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toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las cosas, la tendencia a la relacin.
1) Primeros modelos
Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El
comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin en el otro.(Blake, y,Mouton(1983,145).Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.Task Management: Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la tarea. Country Club Management: Centrado en las necesidades de las personas, con poco por la consecucin de objetivos. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teora del liderazgo; Deja claro que la situacin puede ser evaluada y adems demuestra que los comportamientos ms apropiados se pueden identificar. (W. J. Reddin ,y, R. Stuart-Kotze. Effective Situational Diagnosis:( 1972, ) MEL, London.). El liderazgo, entendido en el sentido amplio del trmino, incluye cualquier aspecto de la vida social en el cual unas personas siguen a otras que asumen el papel de dirigir un determinado grupo. Con amplitud de miras, desde distintas disciplinas se ha tratado de identificar, reconocer y catalogar las caractersticas de los grandes lderes que, excediendo el mbito concreto de las organizaciones, han liderado a la sociedad y son hito de la historia. A lo largo del desarrollo de la historia ha sido una preocupacin recurrente, desde prcticamente el inicio de la misma, la visin del hombre excepcional, primero por su representacin del mandato de los dioses, despus como portador de un proyecto poltico determinado, en especial magnificado por
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un aparato de propaganda, Liderazgo especifico griega.
basado en la cultura
2) Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:
Personal: Mi relacin conmigo mismo en mi desarrollo personal. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems, en el trabajo, universidad y en general con la sociedad. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con los objetivos y metas propuestos. Organizacional: La necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a las metas y objetivos definidos en un determinado equipo de trabajo. Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos: Confiabilidad en el Nivel Personal. La confiabilidad est basada en el carcter, en lo que uno es, como persona, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. Confianza en el Nivel Interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante.
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El liderazgo no se ejerce por instinto, sino que forma parte de un proceso a travs del cual los nuevos lderes reconocen su personalidad y estilo de trabajo, pudiendo con ello guiar a un equipo. (Vilma Garca (2010, 2p).
3) Liderazgo universitario
Universidad de colima (2006, 2,4). Los lderes estudiantiles son personas con aptitudes para transformar problemticas de su entorno y organizar acciones en beneficio de la comunidad estudiantil. Algunos de ellos son elegidos democrticamente de acuerdo con la reglamentacin establecida en la Ley y dems normas que reglamentan los cargos de representacin estudiantil, mientras que otros son lderes naturales que participan en diferentes actividades y escenarios que ofrece la universidad, en general logran movilizar la opinin de otros con el fin de dinamizar una actividad o causa especfica. De igual manera los estudiantes universitarios que estn llamados a ejercer el liderazgo como representantes polticos en las universidades, se han destacado en aspectos tan diversos como motivacin desde el liderazgo educativo, la comunicacin eficaz, la capacidad emprendedora del lder o el tratamiento de conflictos y negociacin con las autoridades. Tambin influye en el liderazgo universitario la constancia y la satisfaccin por ocupar un puesto superior, siendo stas otras de las caractersticas de los lderes que se consideran elegidos por sus valores personales y su capacidad para representar de forma leal los intereses de los dems. La intencin de convertirse en puentes entre el poder y sus compaeros es otro de los aspectos destacables en este tipo de personas que ven su liderazgo como una forma de desarrollo personal y de fomento de su creatividad en beneficio del colectivo estudiantil. De all que la responsabilidad del liderazgo universitario pasa por una oportuna toma de decisiones en tiempos de apertura a la sociedad del conocimiento y la informacin, capacidad para remontar dificultades y
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adoptar el dinamismo requerido para plantear o replantear su rol dentro de un entorno constantemente cambiante. Si bien es cierto que el retroceso del liderazgo es cuestin que no solo afecta a las universidades sino a la sociedad de hoy en general, no lo es menos que en el caso de las universidades, la decadencia del liderazgo universitario desubica el posicionamiento social de estas instituciones, impidiendo la admisin efectiva de sus roles en cuanto a procurar el direccionamiento del colectivo, a partir de la reflexin sobre los ms urgentes problemas del pas. Por tanto, sumergirse en un liderazgo responsable pasa no solo por la cuestin atinente a las credenciales que tanto en lo acadmico, como en las aptitudes para la gerencia acadmica se pueda disponer al amparo no solo de formacin profesional reconocida, sino de las condiciones personales que se dispone en el resumen del todo integral que caracteriza a cada ser humanamente individualizado, pero no por ello, en confrontacin con la tolerancia que permita subsistir en las universidades. En fin los universitarios tienen la vocacin de ser solidarios, por lo que deben fomentar la cultura de querer trabajar en equipo, de entregar su tiempo y aprender de igual forma. Esto permitir mejores oportunidades para los estudiantes como parte de la sociedad del conocimiento en un entorno incluyente y respetuoso de la diversidad cultural. (Prez D. (2004, 10,11). Situacin Actual del lder en las organizaciones. Se buscamos dentro de la sociedad lderes que hagan cambios que establezcan una diferencia en la forma en que vemos la vida, alguien a quien admirar y hacer un modelo ideal de vida. Los actuales programas de educacin tienen como eje central la idea de que el liderazgo es un proceso continuo, que est presente en todos los niveles de la organizacin, desechando as la idea del liderazgo como un don o legado para las lites o privilegiados. Parten de la nocin de que es posible formar a seres humanos en el fomento de destrezas para ejercer distintos tipos de liderazgo, que es necesario adems apoyarse en esquemas de incentivos que las
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organizaciones brindan para que el aprendizaje sea transferible, reconocido y por lo tanto efectivo. Tal vez podramos pensar en muchas formas en que ese liderazgo, queda demostrado en las sociedades por ejemplo el de los padres de familia, polticos, lderes religiosos, profesores y los alumnos pasantes en educacin Superior. (Prez D. (2004, 8,10). Exigencias de las empresas en su personal. Las empresas cuentan, dependiendo de su giro, con una serie de recursos para hacer negocios y desarrollar su misin. En la medida en que estos recursos sean ms productivos, gracias a su administracin eficiente, ms y mejores oportunidades de negocios habr para ellas. Los recursos habituales para hacer negocio son: recursos asociados al mercado, recursos asociados al producto (desde el abastecimiento hasta su distribucin), recursos financieros, recursos tecnolgicos y recurso humano. Para hablar de los retos y decisiones ms importantes. Hacer que cada uno de los recursos de la empresa sea productivo es el objetivo y la responsabilidad ms importante de quienes los manejan y por ende, lograrlo constituye su contribucin real a la cadena de valor del negocio. Los procesos asociados al mercado desde la deteccin de la necesidad del cliente y su relacin con los productores y servicios que provee o puede crear la empresa hasta su completa satisfaccin, expresada en el ingreso derivado de ese bien. Por su parte, los procesos que tienen que ver con el producto ofertado van desde la traduccin de la necesidad del cliente, expresada en rdenes de compras y produccin, hasta su completa satisfaccin, expresada en trminos de posesin del bien. (Prez D. (2004, 11,12).As llegamos hasta los procesos asociados al recurso humano, que contemplan desde la correcta identificacin de sus contribuciones al negocio, hasta la evaluacin de su actuacin y sus consecuencias laborales y econmicas.
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Los directores deben de estar consientes de que en el largo plazo solo subsistirn las empresas capaces de generar valor en el mercado, y adems, de que esto nicamente podrn hacerlo los que aseguren su contribucin especifica de parte de cada uno de sus recursos. En particular, los directores de Recursos Humanos necesitan tomar en cuenta que solo podrn propiciar el valor de los recursos bajo su responsabilidad si organizan las cosas de tal manera que cada proceso contribuya al logro de los objetivos de maneras especficas y susceptibles de medicin.(Hellriegel,J.Y,(1998,548-600).
4) Los lderes ante la globalizacin
En la actualidad, las empresas no pueden darse el lujo de no buscar formas para ser ms competitivas. En este sentido, uno de los aspectos ms importantes es encontrar personal calificado y exitoso para que ocupe los puestos claves dentro de la organizacin. No basta con buscar candidatos que cubran un perfil; ahora es vital atraer ejecutivos, talentosos y de una visin global que respondan de manera eficiente al cambio y generen estrategia a corto, mediano y largo plazo. Actualmente Las empresas estn buscando y exige profesionales con altos niveles de liderazgo, en el que posean caractersticas efectivas de liderazgo para poder desarrollarse, as mismo la sociedad y sobre todo en nuestro pas Honduras, necesita lderes competitivos, innovadores y
transformadores que contribuyan al desarrollo de nuestro pas, en la que las Instituciones de nivel Superior estn comprometidas a formar lideres que se caractericen con niveles de liderazgos efectivos, en este caso el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth.(Prez D. (2004).
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De donde viene el liderazgo y como se desarrolla Liderazgo En su bsqueda de xito, tendr que luchar muchas batallas. Usted ser asaltado por desgracias, problemas, obstculos y uno de los ms grandes opositores de todos: el miedo. Para superar estas dificultades y elevarse a las alturas del xito, usted tendr que desarrollar las cualidades de liderazgo. Para estas dificultades y elevarse a las alturas del xito, usted que desarrollara las cualidades de liderazgo. Un lder siempre parece saber qu hacer y donde ir. Un verdadero lder es un hroe. Hroes En las historias, un hroe es una persona, gravados con debilidades y defectos de carcter que, se ve obligado a tomar medidas porque de algo terrible que le sucede a l. Las historias son acerca de cmo un personaje supera sus debilidades con el fin de lograr sus objetivos. Son gente comn acerca de cmo convertirse en hroes. Por eso las historias son tan fascinantes. La gente le encanta ver a alguien tenerxito. La gente ama los hroes. Entonces, qu es el liderazgo?De donde viene y cmo puede usted desarrollar? El liderazgo proviene principalmente de cuatro cosas:
a). Un Jefe objetivo definido Impulsados por un deseo ardiente, los dirigentes se fijaron metas concretas y, a continuacin se desarrollarn estos objetivos en un plan de accin. Lo que es interesante es que muchas personas pueden no mostrar signos de convertirse en un lder en absoluto, hasta que encuentran ciertas situaciones. Por ejemplo, un soldado puede ver a un amigo inmovilizados por el fuego enemigo, y entonces decide ir a rescatarlo. En este caso la situacin creada circunstancias que permitieron que un lder a aparecer.
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Objetivos son creadas por los deseos - la ms fuerte es el deseo, ms fuerte es la meta. b). Confianza en uno mismo Es importante que un lder sea una persona segura de si misma, tener seguridad de lo que hace, ya que si no cree en El, sus seguidores no le creern. c). Imaginacin Aunque la imaginacin es sobre todo considerada como poco importante, las comprensiones de los principios de xito saben que la imaginacin es una de las mayores claves para el cumplimiento de metas. La imaginacin se usa para convertir los sueos, metas y deseos en realidad. Una vez desarrollado a travs de la prctica, le permitir los problemas ms formidables. La imaginacin es tambin una de las mayores claves para el liderazgo. Las nicas limitaciones reales que se enfrentar en su camino hacia el xito son creados por su propia mente. Al condicionar tu mente a travs del uso constructivo de la imaginacin, usted ser capaz de estos obstculos autoimpuesta.(Crosby, y, Philip B. (1990,196).
d). Iniciativa - Tomar Accin Por encima de todo, los lderes han dominado el poder de iniciativa. Qu es la iniciativa?
Iniciativa es una cualidad poco comn que impulsa a una persona a hacer lo correcto sin que as lo indique. (Crosby, y, Philip B. (1990, 196,199). La mayora de la gente no desea realizar el esfuerzo extra para hacer lo correcto y slo se mover cuando se ven obligados a hacerlo. Estas son las personas slo por conseguir con el mnimo de esfuerzo.Hay otras personas que no hacer lo correcto, incluso cuando se muestra lo que es y como
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hacerlo. Estas personas tienden hacen.
convertirse en fracasos en todo lo que
Pero los verdaderos lderes son aquellos que se salen de su manera de hacer las cosas bien sin preguntar a los dems. Ellos son los que hacen las pequeas cosas adicionales que son tiles. Estas personas siempre tienen un rato ms fcil tener xito en lo que hacen, porque sus esfuerzos ganar los corazones de todos los que entran en contacto con. Iniciativa es la llave que abre la puerta a la oportunidad. e). Cmo desarrollar la Iniciativa. Una persona que propone ideas, que continuamente esta innovando. En primer lugar, eliminar la dilacin. La mejor manera de eliminar la dilacin es pasar tiempo cada da pensando en sus deseos, e imaginar a s mismo ya haber llegado a su meta. Esto generar la energa necesaria para vencer el miedo. La dilacin es tambin destruida por hacer algo constructivo hacia tus metas todos los das. Si lo hace un poco todos los das, usted habr encontrado que han subido por las laderas de la montaa del o xito en muy poco tiempo. En segundo lugar, desarrollar la iniciativa alentando otros. Si quieres ser feliz, entonces da la felicidad de distancia. Si quieres convertirte en una persona de iniciativa, ensea a otros las ventajas de desarrollar la iniciativa. Iniciativa se basa tambin en la primera ley del o xito: el hbito de hacer ms de lo que se pag. Cuando usted sale de su camino para ayudar a los dems. En tercer lugar, es necesario desarrollar la mentalidad de una persona de iniciativa. Esto se hace con slo imaginarse a s mismo como una persona que hace las cosas. Dedique su tiempo para pensar, comer, respirar y dormir con la iniciativa. Siempre a la bsqueda de maneras de ayudar a los dems - la manera de mejorar las cosas. Esto le ayudar a desarrollar la mentalidad de un lder. Desarrollar el hbito de tomar acciones para alcanzar sus metas. (Crosby, y, Philip B. (1990,200).
-. Cmo inspirar respeto Una de las mejores formas de triunfar en la vida es convertirse en un lder. Cmo conseguir que los dems le siguen? Si quieres que la gente siga en el infierno - porque el camino al xito es como una batalla - que inculcar en ellos un sentido de devocin. Si usted no tiene las cualidades que inspiren respeto, la lealtad y la obediencia, entonces se producir un error como lder. Aparte de las caractersticas ya mencionadas, los rasgos ms importantes de un lder se auto sacrificio, firmeza, dignidad y coraje.(Crosby, y, Philip B. (1990)
-. Auto Sacrificio Como lder, usted se encontrar el tener que dar de s ms que nadie. Los lderes son siempre los primeros en llegar y el ltimo en salir. Los lderes son siempre ms generosos que cualquier otro. El hombre que siempre tiene y nunca se da no es un lder. Ayudar a otros es una de las cualidades de un lder. Dar 100 veces ms de lo que espera recibir. Dar es la primera ley del xito, y usted descubrir que cuando uno da, usted termina con ms xito que aquellos que no dan. Los dando ms se convertir en el mayor xito. -. La rapidez de decisin La manera de llegar a ser determinantes es estudiar y aprender todo lo que pueda sobre una situacin. Cuanto ms informado est, mejor usted ser capaz de tomar ventaja de las cosas o para hacer los ajustes necesarios. Cuando se cometen a un curso de accin, asegurarse de que lo principal antes de pasar a otro. No dispersar los esfuerzos por mejorar
continuamente las nuevas decisiones y probar cosas nuevas. Esto no es slo un signo de debilidad, que huele a desesperacin. Si usted ha pasado tiempo aprendiendo acerca de su situacin, entonces cuando algo inesperado sucede, usted estar en mejores condiciones para tomar una decisin rpida.
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-. Dignidad Los lderes pueden ser una fuerza para bien o para mal. Usted encontrar que la gente va a imitar lo que haces y el equipo va a ser un reflejo de ti mismo. No predican a los dems, sino que viven con el ejemplo de la forma correcta de vivir y actuar. No beba demasiado, se enoja o tratar a los dems con respeto. Tratar a todos con justicia. No es culpable de hacer cualquier cosa que alguna vez tendra que disculparse. Desarrollar la salud fsica y vitalidad, que le dar la energa para trabajar. Mantener una buena apariencia para demostrar respeto por s mismos. Nunca se apresure. No se preocupe. Nunca hable de sus problemas. No chismes. No corte el favor de los dems. Nunca diga nada negativo sobre ninguna otra persona. Si no tienes nada bueno que decir, guardar silencio. Sea positivo - una persona que sabe cmo hacer las cosas. En lugar de quejarse de lo imposible son las cosas, encontrar una manera de hacer que las cosas sucedan. Por encima de todo, evitar las malas compaas. Su xito ser un reflejo de la clase de gente se rodea.(Crosby, y, Philip B. (1990). -.Valenta La diferencia entre el valor y bravura es que la valenta es fsica, mientras que el valor es mental y moral. Valenta ciega no le ayudar a alcanzar sus metas o desarrollar usted, como lder, pero el valor, impulsado por una comprensin de la situacin y respaldado por un feroz deseo de tener xito le llevar a alcanzar sus metas. No pedir a nadie que ir a donde t no te vayas. No le pida a nadie a hacer lo que no estn dispuestos a hacer usted mismo.(Crosby, y, Philip B. (1990). As, los lderes se hacen mediante el establecimiento de una meta especfica y establecer planes para alcanzar ese objetivo mediante el uso de la imaginacin. Luego, utilizando el ardiente deseo y confianza en s mismo, un lder utilizar iniciativa de tomar medidas para alcanzar esos objetivos. Lderes respecto mando por medio de auto sacrificio, firmeza y dignidad. Y,
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por ltimo, un lder va a desarrollar el valor de tomar medidas audaces para tener xito.(Crosby, y, Philip B. (1990).
Bases del liderazgo
El liderazgo implica el desarrollo de un potencial que se da en muchas personas que necesitan oportunidades para expresarlo una capacitacin adecuada para fortalecer sus conocimientos, habilidades y mejorar actitudes y valores (ser competentes para el liderazgo).Es el resultado de una construccinpermanente de la personalidad para desarrollar lacapacidades y cualidades que permiten a las personas ejercer una influencia positiva enla vida de los dems. Una capacidad desarrollada de influir en otros, motivarorientar, organizar, dirigir, y actuar, para el logro de objetivos del grupo y de cada persona en un marco de valores. El liderazgo tiene como meta la excelencia personal y social, que no consiste en ocupar un lugar privilegiado para ser admirado como el mejor, no se puede encerrar en una determinada visin o en un listado de caractersticas. Las caractersticas cambian mucho de una persona a otra, segn su posicin y responsabilidad. Hay un liderazgo visible ms directo y palpable, por el tipo de posicin que se ocupa, o por su relevancia social o Institucional que es bueno que se vea y se ejerza en esa forma. El liderazgo es un llamado al que no siempre las personas responden, aunque tengan condiciones que las hacen aptas para l.El lder no busca el poder por el poder, si no el poder para ejercerlo con autoridad moral, conprestigio y una ascendencia real sobre los dems no condicionadas a estar en posicin de mando sobre ellos. Es decir el lder no impone se da a seguir por su ejemplo. El lder es la persona de la visin la que mira hacia adelante y de alguna forma ve lo que los dems no ven, y se anticipa a los acontecimientos,proponiendo soluciones y ayudando a tomar decisiones oportunas. Algunas caractersticas generales entre muchas podemos mencionar algunas que anteriormente ya hemos descrito.
Creatividad, comunicacin, trabajo en equipo, solidaridad, carcter, entrega, abnegacin, optimismo, justicia, fortaleza, prudencia, templanza, lealtad, respeto, orden, amabilidad, alegra.Yarce, J. (s.f. 1,2).
Caractersticas del liderazgo y teoras relacionadas

a) Naturaleza del liderazgo El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente en favor del cumplimiento de los objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que los individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. La naturaleza del liderazgo, las conductas funcionales y habilidades que combinan entre si para formar diferentes estilos de liderazgos. Los enfoques conceptuales son descriptivos, pues ofrecen una amplia variedad de formas en que las acciones de los lideres suelen diferir (los lideres, pueden ser positivos o negativos, autocrticos o participativos, orientados a los empleados o a las tareas). Franklin, E.(1968,4) b) Rasgo de los lderes efectivos
A la gente le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los albores de la historia. En las primeras investigaciones se intento identificar los rasgos (las caractersticas fsicas, intelectuales o de personalidad) que marcaban la diferencia entre los lderes y no lderes entre lderes exitosos y no exitosos. Se estudiaron muchos factores cognoscitivos y psicolgicos, como inteligencia, ambicin y agresividad. Otros investigadores examinaron caractersticas fsicas como la altura, complexin, fsica y atractivo personal. En muchas empresas se sigue usando la convertida prueba de personalidad del indicador de tipo Myers Briggs, basada en la obra del psiclogo Carl Jung, para ubicar a los administradores en cuatro dimensiones: como extrovertidos, introvertidos, reflexivos o impulsivos, sensibles o intuitivos y jueces o preceptores.
(HellriegelD.yJohn W. Slocum,(1998,570. )Es obvio, entonces, que persisten el inters y la especulacin acerca de las caractersticas sobre los grandes lderes. Las actuales investigaciones sobre los rasgos del liderazgo indican que algunos factores contribuyen a diferenciar a los lderes de los no lderes. Los rasgos ms importantes son un alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal y la seguridad en uno mismo. Tambin son frecuentemente deseables la capacidad cognoscitiva (analtica), la posesin de conocimientos de la administracin, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Una de las conclusiones ms importantes acerca de estos rasgos de liderazgo es que no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso. As conviene concebirlos entonces como aptitudes o recursos personales que pueden o no desarrollarse y utilizarse. Muchas de las personas poseen la capacidad de ser lderes efectivos, pero algunas de ellas optan por no exhibir los rasgos que poseen. Otras pueden poseer los rasgos necesarios y el deseo se emplearlos pero no disponer nunca de la oportunidad de hacerlo. El aspecto final se refiere a la posibilidad o no de que los rasgos del liderazgo se adquieran o perfeccionen con el tiempo si alguien aspira al liderazgo. Aunque es probable que algunos rasgos sean difciles de acumular a cortoplazo otros (como la seguridad en uno mismo y los conocimientos de administracin) pueden ser adquiridos por estudiantes dedicados. (HellriegelD.yJohn W. Slocum,(1998, 548,600).
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c) Aptitudes bsicas de los lderes
Los antecedentes de los lderes son de lo ms diverso, y las organizaciones de xito no siempre esperan a que los lderes surjan solos. Buscan personas con potencial de liderazgo y las ponen en contacto con experiencias diseadas para favorecer el desarrollo de las actitudes. Si se conocen las aptitudes bsicas que las organizaciones buscan en los lderes, se refieren especficamente a: 1) Capacidad para el empowerment. 2) Intuicin. 3) Autoconocimiento. 4) Visin. 5) Capacidad para lograr la congruencia de valores. Empowerment: Los lderes se han resistido a compartir el poder con sus seguidores. (HellriegelD.yJohn W. Slocum,(1998,590) Pero esto ya no es as. El empowerment es la capacidad de un lder para compartir con sus seguidores la influencia y el control. De este modo involucra a los empleados (en lo individual o por equipos) en decidir cmo cumplir las metas de la organizacin, lo que produce en stos una sensacin de compromiso y autocontrol. Intuicin: La habilidad para analizar una situacin, prever cambios, correr riesgos y generar confianza es muestra de intuicin. Los lideres competentes perciben intuitivamente los cambios que ocurrirn a su alrededor. Autoconocimiento A la capacidad de una persona para identificar sus cualidades y limitaciones. Visin La capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, as como lo medios para alcanzarlas. Tener visin no siempre significa plantear metas o mtodos originales y espectaculares, la visin tambin puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que sea de inters a clientes, empleados y accionistas.
Congruencia de valores: los empleados portan consigo ciertos valores cuando se integran a una organizacin y tales valores no siempre coinciden con lo de sta. Es el logro del lder que comprende los principios fundamentales de la organizacin, los valores de los empleados y pueden conciliarlos.
d) Conducta del liderazgo Otro grupo de investigadores analiz el liderazgo centrndose en la conducta del lder en lugar de hacerlo en los rasgos de su personalidad. Este enfoque al poner su atencin en la conducta del lder que es algo aprendido y no innato da un giro en la forma de concebir el liderazgo: los lderes no nacen, sino que se hacen puesto que las conductas pueden mejorase y desarrollarse sistemticamente. (Hellriegel,D.,y.John W. Slocum,(1998,591).
e) Componentes del liderazgo Los lderes prevn el futuro: inspiran a los miembros de las organizaciones y trazan la ruta que sta seguir. Lee Lazozza, ex director general de la Chrysler y Jack Welch da un aviso de que los lderes deben influir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.Todo indican que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes momentos y situaciones. a. La capacidad para inspirar a los dems. b. La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas. 1. En el primer componente del liderazgo es el poder.
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La naturaleza del poder y las diferencias entre el poder y autoridad. 2. En el segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de las motivaciones, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. (Philip C.(2000,8p)Los Principios Absolutos del Liderazgo Editorial Prentice Hall, Mxico). Un administrador u otro lder en conocimientos al menos del estado prevaleciente de la teora de las motivaciones y de los elementos de la motivacin se hallan ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humana y, por ende, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan respuestas deseadas.
3. El tercer componente del liderazgo, es la rara capacidad para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Mientras que el uso de motivadores se centra aparentemente en los subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proveniente de quien encabeza a los grupos. Habr quien argumenta que una devocin no es completamente desinteresada pues a quienes enfrentan una catstrofe les conviene seguir a un individuo en el que ha depositado su confianza. 4. El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo de lder y el ambiente que este genera, la intensidad de la motivacin depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de la recompensa y de la tarea por desarrollar as como de los factores presentes en las condiciones especificas, pero tambin del ambiente organizacional. (Philip C.(2000,5p).
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Comportamiento del liderazgo

Numerosas investigaciones se han ocupado de identificar el comportamiento del liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. La diferencia es similar a la existencia entre la energa latente y la energa cintica en fsica: un tipo (los rasgos) ofrece el potencial latente, mientras que otros (las conductas, habilidades y acciones) es la exitosa demostracin y expresin de esos rasgos, a la manera de la energa cintica. La distincin es significativa, ya que la conducta y habilidades pueden ser aprendidas y modificadas, mientras que muchos rasgos son relativamente fijos. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los lideres son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin. Aunque en la prctica estas habilidades estn interrelacionadas, se les pueden considerar por separado. (Philip C.(2000,10p). Habilidades Tcnicas: Se refiere al comportamiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de Proceso o tcnica. Como por ejemplo podemos citar las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros, operadores de procesamiento de texto y fabricantes de herramientas. La habilidad tcnica: Es la caracterstica distintiva del desempeo laboral en los niveles operativo y profesional, pero a la medida que los empleados ascienden a responsabilidades de Habilidades humanas: Es la capacidad para trabajar eficientemente con las personas y generar trabajo en equipo. Ningn lder de ningn nivel organizacional escapa al requisito de la posesin de una habilidad humana eficaz.
Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marco de referencia y amplias relaciones, como lo exigen, por ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de conceptualizacin tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad tcnica a las cosas. El anlisis de las habilidades del liderazgo permite explicar por qu quienes se desarrollan como excelentes jefes de departamentos son en ocasiones malos directores generales. Es probable que no haga uso de la adecuada mezcla de facilidades requerida para un puesto de ms alto nivel, particularmente de una adicional habilidad conceptualizacin. (HellriegelD.yJohn W. Slocum,(1998,598)
Modelos de contingencias de Fiedler.

Uno de los primeros, aunque ms controvertidos, modelos de contingencias del liderazgo fue elaborado por Fred Fiedler y sus colaboradores. Este modelo se basa en la distincin previa entre orientacin a las tareas y a los elementos, seala que el estilo de liderazgo ms apropiado depende del hecho de si la situacin general favorable, desfavorables o se halla en una etapa intermedia de favorabilidad para el lder. As como la situacin vara, tambin varan los requerimientos de liderazgo. Fiedler demuestra que la efectividad de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables adicionales en relacin con los seguidores, las tareas y la organizacin. Se trata de la relacin lder-miembro la estructura de las tareas y el poder que concede al lder que ste ocupe. Las relaciones lder-miembro estn determinadas por la manera en que el lder es aceptado por el grupo. Las conclusiones del modelo de Fieldler pueden explicarse de la siguiente manera. En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del
lder eliminan indeseable antigedad y la angustia que resulta de ella, de modo que es probable que los empleados prefieran un enfoque estructurado. En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el lder sostiene buenas relaciones con los empleados, stos pueden percibir una orientacin a las tareas como apoyo a su desempeo laboral (facilitando el camino). El amplio terreno intermedio restante requiere del establecimiento de mejores relaciones lder-seguidores, de modo que en este caso ser ms efectivo un lder considerado orientado a los empleados. (Fred .F.(2000)Liderazgo y Administracin efectiva(98)Editorial Trillas, Mxico.)
Estilos de liderazgo
De acuerdo con la teora de ruta-meta, las funciones del lder consisten en ayudar a los empleados a comprender qu se debe hacer (meta) y cmo hacerlo (ruta). Adems, los lderes deben ayudar a los empleados a comprobar que el cumplimiento de las metas ser en beneficio para ellos y la organizacin. Esta accin de liderazgo debe resultar en percepcin es de altas expectativas (de que el esfuerzo conduce al cumplimiento de metas y por lo tanto a valiosas retribuciones). Sin embargo, los lderes tienen que decidir qu estilo usar con cada empleado; el modelo de ruta-meta identifica cuatro opciones: I. Liderazgo directivo: el lder se concentra en claras asignaciones de tareas, normas de desempeo exitoso y programas de trabajo. II. Liderazgo de apoyo: el lder muestra inters en el bienestar y necesidades de los empleados e intenta crear al mismo tiempo un agradable entorno de trabajo. III. Liderazgo orientado a los logros: el lder fija altas expectativas a los empleados, les trasmite seguridad en su capacidad para cumplir metas difciles y modela con entusiasmo el comportamiento deseado. IV. Liderazgo participativo: el lder invita a los empleados a ofrecer aportaciones a las decisiones y persigue seriamente el uso de sus sugerencias al ser tomadas las decisiones definitivas.
Nuevos enfoques del Liderazgo

Cada modelo se ocupa de algo diferente, lo que produce una conclusin diferente. S, se asemejan a la antigua parbola de los ciegos que encuentra un elefante, cada uno de los cuales describe de manera muy distinta dependiendo de que haya tocado una oreja, la cola, el tronco o una pierna. Pero a pesar de las diferencias, aparentemente sustanciales, entre los modelo del liderazgo, en ciertos aspecto son notablemente
consistentes.(Hellriegel y John W. D. (1998)Administracin.(550 Editorial Thomsom, Mxico), tomado de tesis ,Dina Reyes Universidad autnoma de Honduras.) Las caractersticas de liderazgo son varias Si es cierto que hay muchos tipos de liderazgo a nosotros no nos incumbe centrarnos en liderazgos poco efectivos. Pero en este caso analizaremos las tres que se a continuacin de describen. Capacidad de argumentacin Uno de los aspectos ms importantes de un lder es que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No tengo palabras para describirlo. Es por eso que las empresas buscan lderes con facilidad de palabras, hay diferentes lderes que tienen la capacidad de argumentar, saben defender y proponer mejor que nadie su postura, saben dar ejemplos y exponer sus argumentos de modo que convenzan.(Palacios, J. (1999,94). Prez, tesis en
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Confianza y seguridad Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Si el lder no crees en si mismo y en tus palabras como van a hacerlo los dems. Sinceridad La honestidad o sinceridad es una de las cualidades humanas ms necesarias en un lder. La honestidad consiste en tener actitudes congruentes con lo que se piensa. En comunicarse con la coherencia y la sinceridad necesarias para ejecutar metas y objetivos. (Palacios, J. (1999,94).
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CAPITULO II
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Marco contextual Resea histrica Instituto superior tecnolgico Jess de Nazareth

El Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN) es un centro de estudios universitarios creado con una clara visin de las necesidades actuales y futuras de los jvenes que pretenden lograr una educacin de alta calidad. Actualmente existe una mayor oferta educativa disponible para los estudiantes egresados de la Educacin Media. Dadas las condiciones de competitividad y la creciente globalizacin de las empresas, capitales y recursos humanos se hace indispensable que nuestros profesionales logren una formacin integral desde el punto de vista acadmico y en valores. El ISTJN est de la oportunidad existente durante esta etapa formativa trascendental, para influir positivamente en el estudiante; inculcando o reforzando los principios morales tradicionales existentes en la sociedad hondurea. La historia reciente nos muestra que estos valores se han visto opacados por los escndalos de una minora, que han puesto en tela de juicio la moralidad de una nacin entera. Nuestro Pas est compuesto principalmente por gente de bien a la expectativa de una oportunidad real y con la esperanza de lograr para s y los suyos un futuro ms prometedor. Existen en esta generacin hombres y mujeres con enorme capacidad intelectual y estamos seguros que con el concurso de ellos los logros posibles son ilimitados. Esta institucin le brinda
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honra a las virtudes infinitas del ms grande de todos los hombres Jess de Nazareth y son estos valores y principios los que guan este largo camino que emprendemos con orgullo.
Inicios
La sociedad promotora a finales del ao 2000 comienza a considerar la posibilidad de crear un centro de Estudios Superiores en reas tecnolgicas considerando el enorme ritmo de crecimiento del sector noroccidental de Honduras, y el espacio existente para una universidad consagrada a fomentar valores slidos y acadmicos de alta calidad con estrictos criterios de seleccin de estudiantes y docentes. La concepcin surgi para ser desarrollada en las reas de Ingeniera y Administracin por ser ambas afines dadas su ntima interaccin e interdependencia en el mundo globalizado actual. En septiembre del 2002 y con inspiracin de arraigo familiar profundo, el Presidente de la sociedad promotora; anuncia la formal intencin de proceder a la fundacin de esta institucin educativa con el nombre de Jess de Nazareth. En noviembre del 2003 habiendo fundamentado acadmica y legalmente el proyecto, presenta la documentacin de respaldo ante el Consejo de Educacin Superior para que posteriormente este mismo organismo, habiendo agotado los pasos legales pertinentes; aprobase oficialmente, el 23 de diciembre del ao 2004; la creacin del 16 Centro de Educacin Superior en Honduras: el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN). El ISTJN comenz a impartir clases el pasado mes de julio del 2005 con las carreras de Licenciatura en Gerencia de Negocios e Ingeniera Industrial y de Sistemas.
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Actualmente se est desarrollando los planos para la construccin del campus el cual estar localizado dentro del casco urbano de la ciudad de San Pedro Sula, siguiendo los estndares aprobados por el Consejo de Educacin Superior para la construccin de centros universitarios en Honduras. De enorme trascendencia resulta el Mtodo Educativo
Constructivista Humanista que se adopt dado el impacto positivo en la calidad de docencia. Este mtodo est siendo progresivamente introducido por las universidades ms prestigiosas del continente americano como ser el Instituto Tecnolgico de Monterrey, Universidad Santo Toms de Chile, Universidad de las Amricas de Mxico y Universidad de Harvard entre otras. El plan de promocin en relacin a las carreras del ISTJN se inici a finales del mes de mayo del 2005 introduciendo programas acadmicos bien estructurados que brindan a la comunidad una propuesta de 4 aos y medio que garantizan profesionales slidos en habilidades tcnicas, cientficas y valores morales fortalecidos tan necesarios en la construccin de la Honduras del siglo XXI.
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Misin
El Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth es una Institucin de Educacin Superior dedicada a la docencia y la investigacin en una gama de disciplinas acadmicas. A travs de la docencia el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth se compromete a propiciar y fomentar una formacin de calidad con sensibilidad cristiana y social que busque la verdad y se comprometa con ella. A travs de la investigacin el compromiso es generar; divulgar y mantener conocimiento terico y aplicado siempre en la bsqueda de la verdad y propiciando la reflexin sobre las necesidades de la sociedad a la que servimos.
Visin
El Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth se propone ubicarse a la vanguardia en la excelencia tanto en la docencia como en la investigacin y extensin que en l se practique, atrayendo de esta manera los mejores profesores, estudiantes e investigadores, empleando adems las tcnicas y procesos de formacin ms avanzados, todo ello con el fin de influir en la sociedad, propiciando la creacin de conocimiento y el compromiso con la moral, la libertad y la responsabilidad social. El nfasis de nuestra formacin buscar su consolidacin basado en la calidad y no en la cuanta de su alumnado.
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CAPITULO III
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Metodologa empleada
2.1 Situacin problema Buscamos dentro de la sociedad lideres que hagan cambios que establezca una diferencia en la sociedad. En el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth hemos observado deficiencias de liderazgo como ser: en la Responsabilidad, Confianza, Seguridad y Argumentacin. Nos basamos en estas cuatro caractersticas del liderazgo porque tiene un enfoque fundamental en el campo educativo universitario.
2.1.2 Planteamiento del problema Cules son las caractersticas de liderazgo de los alumnos en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth en el cuarto periodo del 2012, en sus diferentes carreras?
2.1.4 Objeto de estudio Caractersticas de liderazgo en los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth.
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2.1.5 Objetivos de la investigacin

a) Objetivo General
Analizar las caractersticas de liderazgo prevaleciente de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth.
b) Objetivos Especficos Conocer las caractersticas de liderazgo de los alumnos del ISTJN mediante encuesta aplicada en la Institucin. Analizar los datos sobre las caractersticas de liderazgo, segn lo recolectado e identificado en encuestas aplicadas a los alumnos y alumnas del ISTJN. Interpretar las caractersticas de liderazgo que poseen los alumnos del ISTJN. Describir las caractersticas del nivel de liderazgo desarrollado por los estudiantes actualmente en cuarto trimestre del 2012.
c) Tipo de investigacin El tipo de investigacin es Mixta (Cualitativa y Cuantitativa) Cualitativa: Porque con la investigacin se obtendrn caracterstica del nivel de liderazgo del alumnado del ISTJN. y analizaran
Cuantitativa: Porque se aplicaran encuestas para obtener grficos estadsticos de la informacin recolectada.
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2.1.6 Diseo de investigacin
Se considera que es un diseo de investigacin no experimental Transversal descriptivo, como se explica: No experimental: porque las variables no se estn manipulando por medio de experimento; Descriptivo: porque hay aspectos de los instrumentos de investigacin que describen a la muestra que se est estudiando.
2.1.7 Variable Caractersticas de liderazgo de alumnos en el 4to periodo 2012. 2.1.8 Preguntas de investigacin
1. Los estudiantes del
Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth
(ISTJN), logran identificar las debilidades en la direccin de un equipo de trabajo? 2. Estn los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN) en la capacidad de establecer metas para elegir un grupo? 3. Estn en condiciones los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN) de trabajar en equipo? 4. Logran los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN) admitir sus errores cuando algo le indica que esta que esta incorrecto en su trabajo o estudio? 5. De qu manera afrontan los riesgos en la toma de decisiones los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth (ISTJN).
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Operacionalizacin de la Variable VARIABLE Definicin conceptual DEPENDIENTE Caractersticas Liderazgo Son las que definen de a un lder en cuanto a su comportamiento Comportamiento dentro sociedad. de una Definicin operacional Establecimiento metas Capacidad argumentacin Seguridad y confianza en la toma de de de Indicadores
decisiones Trabajo en equipo
2.1.9 Alcances Exploratorio: No se ha hecho otra investigacin anteriormente referente a este tema en la poblacin que se realiza la investigacin. Descriptivo: Describe las caractersticas de liderazgo en los ISTJN. alumnos del
2.2.1. Viabilidad del estudio La investigacin es viable ya que se cuenta con la informacin accesible del tema a investigar y con el tiempo necesario para terminar con a investigacin, a la vez no se identifican inconvenientes para la recoleccin de datos como ser el nmero del total de la poblacin para determinar la muestra.
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2.2.2Definicin del Universo, poblacin y seleccin de muestra Universo: Todas las universidades de Honduras Poblacin: Alumnos del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth Muestra: Probabilstica, en la se encuestaran 79 alumnos del cuarto periodo.
Poblacin: 196 estudiantes en el 4to trimestre de 2012 en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth
Muestra: 100 Formula Maestra n= N*Z2a * p*q______ d2 (N-1) + Z2a *p*q
Dnde: n= Muestra N: Tamao de la Poblacin (196) Za= Nivel de Confianza (95%) p= Probabilidad a de xito (95%) q= Probabilidad de fracaso (5%) d: Error permitido (3%) (196) (1.96) 2 (0.95) (0.05) (0.03)2 (196-1) + (1.96) 2(0.95) (0.05) 35.765296___ 0.357976 90.90975931 100
n=
n=
n=
100 seran las personas a encuestar.
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CAPITULO IV
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II.
Anlisis e Interpretacin de Datos
Sexo
Femenino Masculino
54%
46%
Femenino
Masculino
El presente grafico se puede observar que de 100 alumnos encuestados en las diferentes carreras el 54% fueron barones que se puede identificar un 10% de diferencias entre las mujeres y barones teniendo los barones la ventaja sobre el nmero de alumnos encuestados , en la que se identificaron porcentajes mayores de caractersticas de liderazgo y algunos porcentajes relativamente bajos, en la que se puede determinar la razn porque de esos valores bajos ya que en la Institucin superior se ha observado que las mujeres , se identifican en la toma de decisiones profesionales y en la fijacin de metas son mas decididas y perseverantes y a la vez se esfuerzan por el cumplimiento de las mismas .
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Tiempo Universitario Cursado
14% 35%
51%
Menos de 1 ao
1-3 aos
Mas de 3 Aos
Grafico que nos muestra el porcentaje de los 100 alumnos encuestados, en el tiempo que llevan estudiando en el Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazaret, la que nos indica un factor de algunos resultados de las
caractersticas identificadas en los estudiantes en la que se observa un 51% de los alumnos tienen de estar estudiando en el ISTJN, de 1 a 3 aos, mientras que estudiantes en su recta final para graduarse se determino un porcentaje del 14% que nos confirma el porqu de porcentajes mayores en algunas caractersticas como por ejemplo en la fijacin de metas, trabajo en equipo. A s mismo un 35% de los alumnos evaluados tienen menos d un ao de estar en la Institucin en la que podra ser el factor del porqu de algunas resultados relativamente buenos como por ejemplo el que les asuste tomar de decisiones como profesionales.
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1.Considera que puede establecer metas, para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas?
3% 0%
17%
Siempre
Casi siempre A veces
24% 56%
Casi nunca Nunca
Grafico No.1 Considera que puede establecer metas, para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas? Se muestra en el grafico en referencia a las caractersticas de liderazgo de los alumnos de Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, que el 56% siempre considera poder establecer metas para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas, mientras que un 24% considera casi siempre establecer metas, en comparacin con un porcentaje del 17% que considera a veces establecer metas, y el 3% dice nunca considerar metas para dirigir un grupo y pode cumplir las metas del mismo, y el 0% nunca considera en establecer metas. Podemos determinar determinan que los estudiantes que mayores porcentajes
en formacin de nivel superior pueden
establecer metas en un determinado grupo y cumplir las mismas. A la vez se observa y obtuvo porcentajes menores en las escalas de a veces y casi nunca que es importe trabajar ese nmero de estudiantes.
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2.El trabajo en equipo es responsabilidad suya y no suele aceptar sugerencias de nadie?
44%
18% 12% 10% Casi siempre A veces
16%
Siempre
Casi nunca
Nunca
Grafico No.2 Trabajar en equipo es responsabilidad y no suele aceptar sugerencias de nadie? Se observa en el grafico que los alumnos del los estudiantes del Instituto
Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, que el 12% siempre trabajar en equipo es responsabilidad y no suelen aceptar
sugerencias de nadie, el 10% casi siempre dice ser responsable en equipo y no suelen aceptar sugerencias, con un 18% a veces son responsables trabajar en equipo y no aceptar sugerencias de nadie, en comparacin con un 16% de los alumnos encuestados casi nunca trabajan en equipo y no aceptar sugerencias de nadie, con un porcentaje mayoritario nunca trabajar en equipo es responsabilidad y no aceptar sugerencias de nadie. Se determina que un
porcentaje de los estudiantes encuestados afirmo que trabajar solo y el no aceptar sugerencias de nadie no es correcto. Hay un porcentaje que hay trabajarlo para poder fomentar el trabajo en equipo.
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3.Le gusta escuchar a sus colaboradores, apoyarles en aquello que sea necesario en la que este a su alcance?
49% 33%
11% 3% 4%
Siempre
Casi Siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafico No.3 Le gusta escuchar a sus colaboradores, apoyarles en aquello que sea necesario? Observamos en el grafico nmero 3, que los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, un 49% siempre le gusta escuchar a sus colaboradores, apoyarles en aquello que sea necesario, con un 33% casi siempre dicen escuchar ayudarles, en un 11% a sus colaboradores y poder
a veces son personas que escuchan a sus
colaboradores y dadivosos con ellos, no as el 3% casi nunca escucha a sus colaboradores, en comparacin del 4% que dice nunca escuchar a sus
colaboradores y no ayudan en nada . Se determina que un mayor porcentaje de los alumnos les gusta escuchar a sus colaboradores y poder aportan en la necesidades y que estn a su alance. Un porcentaje bajo que es insignificante pero que hay que tomar en cuenta ese factor.
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4.Tiene usted inters por enriquecer profesionalmente sus conocimientos e intenta actualizarlos?
2% 10% 20%
5%
63%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafico No.4 Tiene usted inters por enriquecer profesionalmente sus conocimientos e intenta actualizarlos? Se observa que 63% de los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, siempre tienen un inters por enriquecer sus conocimientos profesionalmente e intenta actualizarlos, un 20% casi siempre tiene el inters de enriquecer sus conocimientos e intenta
actualizarlos, en un 10% del alumnado a veces tiene el inters por enriquecer sus conocimientos, en 2% casi nunca hace el intento por enriquecer sus conocimientos e actualizarlos y un 5% que totalmente dice no estar interesado en enriquecer sus conocimientos. Se observo mediante los datos obtenidos. Se determina mediante los datos obtenidos que un porcentaje mayor est interesado en enriquecer sus conocimientos en su formacin profesional lo que indica una caracterstica valiosa en la formacin de un lder.
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5.Cuando trabaja en grupo y le toca ser coordinador es sincero con sus compaeros?
Nunca
2%
Casi nunca
3%
A veces
11%
Casi siempre
30%
Siempre
54%
Grafico No.5 Cuando trabaja en grupo y le toca ser coordinador, es sincero con sus compaeros? Podemos observar en el grafico que los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, un 54% cuando trabaja en equipo es sincero con compaeros, un 30% casi siempre pone en prctica la sinceridad cuando trabaja en grupo, en un 11% a veces es sincero con sus compaeros a la hora de trabajar en grupo, con un 3% casi nunca dice ser sincero con sus compaeros en el trabajo en grupo y un 2% nunca es sincero con sus compaeros como coordinador de grupo. La sinceridad es otra de las caracterstica de un lder xitos y efectivo, en la que se identifica en los estudiantes un porcentaje mayor.
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6.Como estudiante en formacion profesional le asustan los riesgos en la toma de decisiones?

25%
20% Siempre 15% 25% 10% 17% 23% 20% 15% Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
5%
0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafico No.6 Como estudiante en formacin profesional le asustan los riesgos en la toma de decisiones? Observamos que, el 17% de los estudiantes encuestados del Instituto
Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, siempre le asuntan los riesgos en la toma de decisiones, un 25% casi siempre le teme en su formacin profesional a los riesgos en la toma de decisiones, el 23% de los estudiantes encuestados dicen a veces asustarse a la hora de tomar decisiones en su formacin profesional. Un porcentaje de 20% de los estudiantes dijo, casi nunca les asustan los riesgos en la toma de decisiones y un 15% nunca le asuntan los riesgos en las decisiones de su formacin
profesional. Segn los datos obtenidos hay un porcentaje relativamente bueno en los estudiantes en referencia a asustarse o tener miedo a la toma de decisiones en la formacin profesional. Hay un porcentaje de inseguridad, es importante trabajar en esta rea de los estudiantes
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7.Sabe identificar cuales son sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo?
Nunca
2%
Casi nunca
2%
A veces
29%
Casi siempre
46%
Siempre
21%
Grafico No.7 Sabe identificar cules son sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo? En el siguiente grafico podemos observar que el encuestados del 21% de los alumnos
Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazaret del 4to
periodo del 2012,dice siempre saber identificar sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo, con un 46% de los estudiantes casi siempre
identifica sus debilidades en la direccin de un porcentaje del 29% de
equipo de trabajo, un a veces saben
los alumnos encuestados dijeron
identificar su debilidades en la direccin de equipos de trabajo, en la escala de casi nunca se obtuvo de los alumnos encuestados un 2% casi nunca identifican sus debilidades y el 2% nunca identifican sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo.
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8.Piensa usted tener capacidad de expresar claramente sus ideas para que las dems personas le escuchen?
3% 20% 0% 33%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca
44%
Nunca
Grafico No.8 Piensa usted tener capacidad de expresar claramente sus ideas para que las dems personas le escuchen? Mediante instrumento de evaluacin se identifican los siguientes porcentajes en el grafico No.8 del superior de la pagina, en el que el 33% de los Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazaret del 4to siempre piensan tener la capacidad de
estudiantes del el
periodo del 2012, encuestados
expresar claramente sus ideas para que las dems personas le escuchen. Un 44% casi siempre tienen la capacidad de expresar sus ideas y que sean escuchados por las personas, en un 20% a veces piensan tener la capacidad de expresar su ideas claramente y ser escuchados, un porcentaje significativo del 3% casi nunca piensa tener la capacidad de expresarse claramente.
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9.Sabe describir adecuadamente sus pensamientos para definir lo que considera que es bueno o malo?
46%
29% 21% 1% 3%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafico No.9 Sabe describir adecuadamente sus pensamientos para definir lo que considera que es bueno o malo? Se observa en el grafico No.9, que los del Instituto Superior Tecnolgico
Jess de Nazaret del 4to periodo del 2012, el 29% de los encuestados dice siempre describir adecuadamente sus pensamientos para definir lo que
considero que es bueno o malo, un 46% de los estudiantes casi siempre describe cuadamente mente sus pensamientos, el 21% a veces describen adecuadamente sus pensamientos en comparacin con el 1% que representa un alumno casi nunca dice saber describir sus pensamientos , y un 3% nunca describe adecuadamente sus pensamientos.
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10.Cree en lo que hace y le apasionan los retos innovadores en la vida profesional?
54% 33% 11% Siempre Casi siempre A veces
0%
2%
Casi nunca
Nunca
Grafico No.10 .Cree en lo que hace y le apasionan los retos innovadores en la vida profesional? En la grafica No.10 los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, de 100 estudiantes encuetados un 54% siempre creen en lo que hacen y estn apasionados por los retos innovadores en la vida profesional, el 33% casi siempre dijo ser un apersona segura de lo que hace y se apasionan por los retos innovadores, se apasionaba por lo restos innovadores, en casi nuca se obtuvo un 0% ,y en nunca un 2% en la que representa dos alumnos de los 100 encuestados que no creen en lo que hacen ni le apasionan los retos innovadores.
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11.Admite sus errores cuando alguien le indica que esta en lo incorrecto?
49% 33%
13%
2%
2%
Siempre
Casi Siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafica No.11 Admite sus errores cuando alguien le indica que esta en lo incorrecto? En la aplicacin del instrumento de evaluacin para la recoleccin de datos aplicado a 100 estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de
Nazareth del 4to periodo del 2012, se obtuvieron los siguientes resultados, un 49% siempre admite sus errores cuando alguien le indica que esta incorrecto, con un 33% porcentaje estudiantes de los alumnos dijo casi siempre admitir sus errores, el
en la escala a veces es de un 13% en la que indica que los a veces reconocen sus errores cuando alguien les indica que
estn en lo incorrecto, casi nunca y nunca se obtuvo el 2%, en la que estos alumnos no reconocen sus errores cuando les indican que estn incorrecto.
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12. Reconoce la presencia de otro lder que representa un nivel de liderazgo superior al suyo?
0% 3% 14% 25% 58%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Grafico No. 12 Reconoce la presencia de otro lder que representa un nivel de liderazgo superior al suyo? En la evaluacin de las caractersticas de liderazgo en los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth del 4to periodo del 2012, en referente a la caracterstica de un lder exitoso , reconocer la presencia de otro lder que representa un nivel superior al a l, en la escala de siempre se dio un porcentaje del 58% es decir 58 alumnos , el 25% casi siempre acepto reconocer la presencia de por otro lder superior a en el caso de la escala a veces un 14% que de vez en cuando reconoce la presencia de otro lder y por ultimo en casi nunca con un 10% y por ltimo en nunca un 3% de los estudiantes encuestados.
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Conclusiones
1. En base a lo investigado, y los resultados obtenidos, se concluye que gran porcentaje de los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth logran identificar sus debilidades en la direccin en equipo de trabajo, de esta manera es favorable este resultado para la formacin de liderazgo universitario.
2. Podemos determinar
que
mayores porcentajes de
la
poblacin
Nazarena en formacin de nivel superior pueden establecer metas en un determinado grupo y cumplir las mismas. 3. Se determina que un mayor porcentaje de los alumnos les gusta escuchar a sus colaboradores y poder aportar en la necesidades y que estn a su alance, esto significa que esta poblacin est en condiciones de poder trabajar en equipo. 4. Se concluye que la mitad de los estudiantes del ISTJN admiten sus errores cuando algo le indica o estudio de su que est incorrecto en su trabajo
responsabilidad, el otro porcentaje restante no
siempre logran admitir sus errores. 5. Segn los datos estadsticos obtenidos hay un porcentaje
relativamente bueno en los estudiantes en referencia a asustarse o tener miedo a la toma de decisiones en la formacin profesional. Esto significa que tienen un liderazgo de confianza y seguridad afectivo y no siempre tienen miedo cuando toman decisiones importante en el campo profesional,.
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Recomendaciones
Se recomienda favorecer aun ms, procesos de liderazgo de seguridad y confianza en los alumnos del ISTJN y el propio liderazgo de los docentes como equipo de trabajo para alcanzar metas y logros para la institucin, considerando que se estn formando profesionales de alto nivel educativo. Desarrollar acciones educativas de reflexin y planificacin con la participacin activa de personajes de las organizaciones sociales del entorno, para profundizar la integracin institucin-comunidad, con el objetivo de desarrollar reas de liderazgo altamente eficaces. Actualizar el papel de los alumnos nazarenos a ser estudiantes activos dentro de la universidad, fortaleciendo las potencialidades para creacin de profesionales exitosos. Contribuir al desarrollo de nuevas capacidades para el liderazgo mediantes capacitaciones fundamentadas en la comunicacin, el trabajo en equipo, la capacidad para gestionar las emociones y la innovacin creativa. Se recomienda a la Universidad Jess de Nazareth realizar una investigacin profunda para determinar el perfil de el liderazgo que
poseen los estudiantes con
fin de seguir creciendo en
profesionalismo de xito para la sociedad.
Pgina 65
Bibliografa
Sampieri, R. H. (2006). Metodologia de la investigacion. (Crosby, Philip B. (1990). "Liderazgo: el arte de convertirse en ejecutivo". (pg. 196) Mxico: Paids,) (Prez D. (2004, 10,11). Situacin Actual del lder en las organizaciones. SITIOS WEB
(Revista centroamericana de economa.) Recuperado de: books.google.es/books?id=Y7tDAAAAYAAJ). Domenec Bnelages Fuste. (2010, Abril 29). Revista digital. Retrieved Octubre 30, 2012, from Revista digital: www.google.com Domenec. (2010, Abril 29). Caraacteristicas del liderazgo. Retrieved 11 10, 2012, from Caraacteristicas del liderazgo: www.google.com (Espinoza.(2012,s.n) Recuperado de: Diccionario de la Lengua Espaola.http://psicologosenlinea.net/99-definicionde-liderazgo-principales-definiciones-de-liderazgo-y-el-diccionario-de-la-lenguaespanola-y-de-la-conducta.html.). Sammons, Hilman, Mortimore(s/f) caractersticas clave de las escuelas efectivas. Recuperado de: http://portalsej.jalisco.gob.mx/formacion-continua-superacionprofesional/sites/portalsej.jalisco.gob.mx.formacion-continua-superacionprofesional/files/pdf/16sammonscaracteristicasclave.pdf
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Anexos
Anexo No. 1 Encuesta
Las alumna de la clase de Mtodos de Investigacin Organizacional estamos realizando un test para conocer las caractersticas de liderazgo de los alumnos del 4to periodo de 2012 en San Pedro Sula, Cortes y en base a ello medir las caractersticas de liderazgo en Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth Toda la informacin aqu recopilada es de carcter confidencial para los fines de esta investigacin. Edad:____ Aos o periodos cursados:___________ Carrera:_________________ Sexo:____ Colegio de procedencia:________________________________ Estimado compaero favor responda y seleccione con una X los tems acorde a su personalidad de liderazgo de la siguiente manera: 5: Nunca 4: Casi nunca 3: A veces 2: Casi siempre 1: Siempre 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Considera que puede establecer metas, para dirigir un grupo y llevar a cumplir las mismas? El trabajo en equipo es responsabilidad suya y no suele aceptar sugerencias de nadie? Le gusta escuchar a sus colaboradores, apoyarles en aquello que sea necesario en lo que este a su alcance? Tiene Usted inters por enriquecer profesionalmente sus conocimientos e intenta actualizarlos? Cundo trabaja en grupo y le toca ser coordinador es sincero con sus compaeros? Cmo estudiante en formacin profesional le asustan los riesgos en la toma de decisiones? Sabe identificar cules son sus debilidades en la direccin de un equipo de trabajo? Piensa Usted tener capacidad de expresar claramente sus ideas para que las dems personas le escuchen? Sabe describir adecuadamente sus pensamientos para definir sobre lo que considera que es bueno o malo? Cree en lo que hace y le apasionan los retos innovadores en la vida profesional? Admite sus errores cuando alguien le indica que esta en lo incorrecto? Reconoce la presencia de otro lder que representa un nivel de liderazgo superior al suyo? MUCHSIMAS GRACIAS POR SU HONESTIDAD BENDICIONES!! 4 3 2 1
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Anexo No. 2
Alumnos del ISTJN llenando la encuesta aplicada.
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Anexo No. 3
Grupo investigador aplicando encuestas
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Anexo No. 4 Equipo investigador trabajando en el proyecto.
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Anexo No. 5
Matriz de tabulacin de Datos

tems N Encuestado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 2 2 1 4 1 3 1 3 3 1 4 1 1 3 2 3 1 1 1 3 2 2 3 2 5 5 3 1 5 2 1 5 5 3 5 4 1 5 1 4 1 5 5 4 5 2 3 4 3 1 1 2 1 1 1 5 2 1 4 1 4 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 4 1 1 1 1 1 1 5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 2 2 1 1 1 1 5 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 6 4 4 2 3 3 5 4 5 4 2 3 4 2 5 3 4 1 2 3 5 4 3 1 5 7 2 3 2 1 3 2 5 3 3 2 3 5 1 2 1 3 2 1 2 2 1 1 3 3 8 2 3 2 2 4 1 3 2 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 1 3 3 1 3 9 3 3 3 2 3 2 5 1 2 2 2 4 1 2 1 2 3 1 1 1 1 2 2 3 10 3 2 1 1 3 1 5 1 1 1 2 5 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 3 1 3 2 5 1 1 3 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 12 2 2 1 1 1 1 5 3 1 3 2 5 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 3 1
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
3 2 1 1 2 3 1 3 2 2 1 2 1 1 3 2 2 3 3 1 3 1 1 2 1 1 1 1 2 2 3
5 5 5 3 3 4 3 5 3 5 5 3 2 5 2 3 4 4 4 1 4 4 3 4 4 3 5 4 5 5 2
1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3
1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
2 2 5 3 2 4 2 2 3 2 3 1 1 5 1 4 4 2 3 5 3 1 1 1 4 1 1 2 2 3 2
2 2 1 2 1 3 3 3 1 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 2 2 1 3 2
2 2 1 3 2 3 2 2 1 2 1 2 3 1 2 2 2 4 2 1 3 2 1 1 1 3 1 2 2 2 3
1 2 1 3 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 2 1 2 2 1 1 1 2 1 3 2 3 2
1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
1 1 1 2 1 4 3 3 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 3 1
1 1 1 2 3 2 3 1 1 1 1 3 3 1 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 Pgina 72
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
3 3 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1
5 2 3 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 2 3
3 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 3 3 1 2 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 2
2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 3
2 3 2 2 2 2 2 1 1 3 4 2 4 1 1 2 2 3 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1
3 2 3 4 3 5 4 1 3 2 2 4 3 1 5 5 5 3 5 4 5 2 4 4 4 4 4 4 2 3 2
3 3 2 3 2 3 3 3 2 4 3 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3
3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1
2 3 1 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2
1 2 3 2 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 3 3 2
2 3 2 1 2 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1
2 3 3 3 2 3 1 1 1 1 2 1 1 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 Pgina 73
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1
1 1 5 3 1 5 1 2 5 3 1 1 2 2
3 1 2 1 3 2 1 1 5 3 1 1 4 2
1 2 1 3 4 3 1 3 2 3 2 3 4
2 1 3 3 2 1 1 3 3 2 3 3 2 4
1 2 1 2 1 3 5 2 2 1 2 3 1 3
2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 1 3
1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 2 1 1 2
2 2 1 2 3 2 3 1 2 3 2 2 2
2 1 3 2 2 1 1 1 2 2 2 1 3 2
1 2 1 1 1 2 1 2 2 4 3 1 3
1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 3
tems 5 4 3 2 1
Opinin Nunca Casi Nunca A veces Casi siempre Siempre Sin Respuesta
Pgina 74
Cronograma de Trabajo de Investigacin
Ao 2012 Noviembre Actividades Presentacin de Anteproyecto Elaboracin de Marco Terico Elaboracin de encuesta Aplicacin de encuesta Tabulacin y anlisis de datos Arreglos y Conclusiones Presentacin y Defensa del Proyecto
Diciembre 19 - 24 26 - 01 03 - 08 10 - 13
05 - 10
12 17

Características liderazgo alumnos IST Jesús Nazareth

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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO JESS DE NAZARETH

Asignatura: Mtodos de Investigacin Organizacional

SAN PEDRO SULA, CORTS, 14, DICIEMBRE DE 2012

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1.1 Marco Conceptual

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1.3 Teoras sobre el comportamiento

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un aparato de propaganda, Liderazgo especifico griega.

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4) Los lderes ante la globalizacin

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hacerlo. Estas personas tienden hacen.

convertirse en fracasos en todo lo que

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Bases del liderazgo

Caractersticas del liderazgo y teoras relacionadas

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c) Aptitudes bsicas de los lderes

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Comportamiento del liderazgo

Modelos de contingencias de Fiedler.

Nuevos enfoques del Liderazgo

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Marco contextual Resea histrica Instituto superior tecnolgico Jess de Nazareth

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2.1.5 Objetivos de la investigacin

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2.1.6 Diseo de investigacin

1. Los estudiantes del

Instituto Superior Tecnolgico Jess de Nazareth

Mtodos de Investigacin Organizacional

decisiones Trabajo en equipo

Mtodos de Investigacin Organizacional

Muestra: 100 Formula Maestra n= N*Z2a * p*q______ d2 (N-1) + Z2a *p*q

100 seran las personas a encuestar.

Mtodos de Investigacin Organizacional

Mtodos de Investigacin Organizacional

Muestra: 100 Formula Maestra n= NZ2a pq______ d2 (N-1) + Z2a p*q