Anlisis de Decisiones

DECISIONES DIRECTIVAS
5. DECISIONES DIRECTIVAS 5.1 5.2 5.3 5.4 Procesos directivos de diagnstico, decisin y mando Racionalismo y decisin Capacidad de decisin tica en los procesos de decisin

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DEFINICION DEL PROBLEMA

PUESTA EN PRACTICA DE LA DECISION

IDENTIFICACION DE SOLUCIONES DIRECTIVAS

SELECCIN DE LINEAS DE ACTUACION

CONTROL DE RESULTADOS Y REVISION

VALORACION DE PRO Y CONTRAS

APLICACIN DE CRITERIOS DE SELECCIN

COSTOS

BENEFICIOS

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Anlisis de Decisiones Modelo racional

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuyen al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha. Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo

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que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes. Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas.

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Racionalidad en la toma de decisiones

1.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva . Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.

2.

3.

Toma de decisiones
La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias alternativas. Supone un anlisis que requiere de un objetivo y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar dicho objetivo. Adems de comprender la situacin que se presenta, se debe analizar, evaluar, reunir alternativas y considerar las variables, comparar varios cursos de accin y finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. La calidad de las decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso. Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias presentes y futuras.

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Esta competencia se relaciona con la capacidad de tomar riesgos pero difiere en que no siempre las decisiones implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema.

Otras competencias implicadas son

1. 2. 3. 4. bsqueda de informacin, anlisis, comunicacin, asertividad.

VALORAMOS A LAS PERSONAS CON CAPACIDAD DE DECISIN. Este es el mensaje de muchas empresas hacia su personal, especialmente cuando ste se desempea en tareas de supervisin y direccin.

En relacin a esta capacidad demandada por las organizaciones; 1. Lo que la convierte en idnea es su capacidad de evaluar la realidad, 2. Conocer la efectividad de sus posibilidades y, 3. Aprovechar los recursos disponibles,
(Para que estos factores, actuando equilibradamente, permitan avanzar en el difcil camino hacia la solucin efectiva de los problemas.)

La capacitacin es importante porque transmite tcnicas de trabajo y evaluacin, que le facilitan el aprovechamiento sus habilidades naturales.

La formacin es trascendental porque permite proyectar la capacidad de

una persona acercndola ms a la creacin de dichas tcnicas que a su simple utilizacin.

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tica en los procesos de decisin

La formacin ticavaloral se da desde los primeros semestres

Etica
Se debe considerar "el hacer tico" un requisito no superfluo sino intrnseco a la misma accin del management. En una compaa se conjugan funciones de direccin, personal y ventas (Marketing), el hacer tico debe proporcionarle al cliente lo que desea y se le promete en la forma ms agradable y eficaz; ha de dar a los proveedores la oportunidad de lograr una co-prosperidad y el deseo de mejorar profesionalmente; ha de ofrecer a sus empleados una slida base para ganarse la vida. Todas estas acciones se entrelazan entre s conllevando intrnsecamente un sentido tico. Si estas acciones no tuvieran lugar, la compaa tendr que luchar continuamente con sus clientes, proveedores y empleados.

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DIRECCION EMPRESA CONJUGA PERSONAL FUNCIONES VENTAS

CLIENTE

LO QUE DESEA, LO QUE SE LE PROMETIO, EN FORMA AGADABLE Y EFICAZ OPORTUNIDAD DE COPROSPERIDAD Y OPORTUNIDAD DE CRECER EFICAZMENTE

HACER ETICO

PROVEEDORES

EMPLEADOS

SOLIDA BASE PARA GANARSE LA VIDA

podra definirse simplificadamente como la conducta que es razonable y justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. La direccin no es otra cosa que el ejercicio de virtudes, de
entre las cuales se encuentra la prudencia.
Ser prudente es acertar en la direccin, y por lo tanto, con visin de futuro proponer objetivos estratgicos. La administracin de personal requiere un darse cuenta que las personas son seres libres e inteligentes.

La tica

El sentido tico aflora en los valores de

1. 2. 3. 4. 5. 6. Responsabilidad, Confianza, Delegacin, Justicia, Dignidad y Equipo.

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En el manejo de las ventas, nos enfrentamos al sentido tico por medio del:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Precio justo, La competencia honesta, La no discriminacin, La informacin veraz, La calidad del producto y la Responsabilidad hacia la sociedad.

Segn P. Temin hay tres modos de Conducta empresarial:

1. El instrumental o racional (intercambio explcito, te doy esto a cambio de esto otro); 2. El tradicional, que busca el bien para la organizacin segn pautas conocidas utilizando el concepto de reciprocidad informal con acentos afectivos; 3. El autoritario producto del mandato y ejecucin.

El la organizacin del futuro predomina bsicamente la reciprocidad, pero tambin el requisito de contar con visin y virtudes.

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