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Formalisation hirarchique des responsabilits et division efficace du travail

Organigramme actualis de lINFP

I. PRSENTATION Ce travail a t commandit le 28 janvier 2009 (rf. CIG/DG/08-09/089) par la Commission Intrimaire de Gestion de lInstitut National de Formation Professionnelle (CIG/INFP). Il a t ralis par lquipe de la planification stratgique, mise sur pied en novembre 2008 dans le cadre de lappui technique fourni par lEntraide Universitaire Mondiale du Canada (EUMC) en la personne de Madame Claire LEVASSEUR, Conseillre volontaire. Cette quipe est compose comme suit : Madame Hermionne L. CHARLES, Coordonnatrice du ST/DG/INFP Monsieur Ren JACQUET, Conseiller technique au ST/DG/INFP ; Madame Marie Carmelle RICH, Charge de mission au ST/ DG/INFP Mademoiselle Farrah ROY, Chef de Section au SE/ DPLA/INFP ; Monsieur Cajuste CHARLORIN, Technicien au SE/DPLA/INFP ; ; Le personnel des diffrents services de lInstitut a, sur demande du Coordonnateur Gnral, collabor, chacun en ce qui le concerne, cette activit en fournissant les informations pertinentes sur le mode de fonctionnement de lunit laquelle il est affect. Ces inform ations ainsi que dautres, recueillies dans des documents recenss dans les archives de lorgane recteur du Systme National de Formation Professionnelle (SNFP), ont t traites selon les lignes directrices dun cadre thorique articul autour de deux coles de pense en matire dorganisation : lcole franaise, plus thorique que pragmatique, mais liant technique conomique et processus de dcision, dune part, et, dautre part, lcole amricano canadienne, assez bien ancre dans la ralit concrte des entreprises pour en dgager les mthodes de gestion et de management dans lespace et dans le temps.

Les objectif, but et finalit de ce document de travail sont pertinents par rapport llaboration dun organigramme actualis, le neuvime depuis 1991, prsent comme une rponse au dcalage observ entre la ralit organisationnelle multiforme et instable de lINFP et les anciens organigrammes non conformes au statut lgal et non reprsentatifs de lintrt gnral de linstitution.

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II. MANDAT DE LQUIPE DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE Son mandat consiste revoir les divers organigrammes de lInstitut et de faire des propositions concrtes la haute instance dcisionnelle en vue den adopter un nouveau qui soit fonctionnel et qui permette lorganisation de jouer pleinement son rle de rgulation du systme et dimpulsion du dveloppement conomique, social et culturel du pays, ce conformment lesprit du dcret de mars 1985 portant organisation de la formation professionnelle en Hati.

III. PROBLMATIQUE LInstitut National de Formation Professionnelle (INFP) pourrait tre considr comme une entreprise avec des filiales localises dans toutes les rgions du pays. Ces filiales sont les tablissements de formation publics ou privs, accrdits et/ou subventionns, qui se structurent en un ensemble de relations officielles, codifies par le dcret du 14 mars 1985. LInstitut fait donc partie intgrante dun systme quil pilote : le Systme National de Formation Professionnelle (SNFP). En tant quorgane recteur, il contrle la fois ses propres systmes de gestion de la production et des oprations ainsi que ceux des cent neuf (109) centres publics, privs reconnus et/subventionns du SNFP. LINFP narrive jusqu prsent pas rpondre convenablement aux missions spcifiques qui lui sont confies par le dcret 14 mars 1985, savoir : dvelopper la formation professionnelle permanente dans les domaines de sa comptence, dharmoniser et de coordonner les divers moyens de formation professionnelle existants, en accord avec les instances concernes. Cette situation de fait qui perdure depuis plus de deux dcennies sexplique notamment par le non-achvement du processus de sa structuration organisationnelle, dailleurs fugitive tout au cours de son volution. En effet, il est observ un dysfonctionnement patent au niveau des diffrentes entits de linstitut. Certaines entits empitent sur dautres alors quelles devraient sinterconnecter pour la bonne marche de cet organisme. Il nexiste de surcrot aucune formalisation scientifique des changes entre les services de chaque direction.

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Cette absence de formalisation la fois intra et inter-directionnelle a provoqu de temps autre une remise en question des rles statutaires et, par voie de consquence, une instabilisation du rseautage des cellules au niveau de la division du travail : en outre des deux projets dorganigramme du colloque de 1991, il y a celui du Consortium Intercollgial de Dveloppement en Education (CIDE, novembre 1991), deux autres prpars par PNUD/OIT (juin 1993) dans le cadre du programme 03.01, un sixime adopt en juin 1993, qui consacre limplmentation du Secrtariat Technique pour renforcer ltat-major de lorganisation ; en septembre 2004, un septime a seulement apport quatre (4) modifications au prcdent : la subdivision du Service dEtudes et de Coopration Externe en deux autres entits : lUnit de Coopration Externe rattache la Direction Gnrale, et le Service dtude la Direction de la Planification ; la transformation du Service de Supervision, dvaluation et de Certification (SSEC) en Service dInspection, de Supervision, dvaluation, de Certification et dAccrditation (SISECA) ; le rapetissement du Service dInformation, dOrientation Professionnelle et dAccrditation (SIOPA) qui devient Service dInformation, dOrientation Professionnelle et de Placement (SIOPP) par suite du transfert dune partie de ses rles, pouvoirs et comptences au SISECA ; la mutation du SIOPP en Service dInformation et de Veille du Secteur Productif (SIVSP). ces quatre (4) transformations organisationnelles sajoutent les crations suivantes : le Service dAdministration des Centres (SAC), le Service dInformation et de Communication (SIC), la Section des Archives et Correspondances internes et externes de la Direction Gnrale. Un huitime organigramme, prpar en juin 2007, est rest dans les tiroirs et na donc jamais fait lobjet daucune application. De 1973 2009, cest--dire, en trente-six (36) ans dexistence, lInstitut a t dirig par onze (11) directeurs gnraux et cinq (5) Commissions, soit en moyenne un changement de titulaire tous les deux (2) ans environ. Si lon excepte la priode allant de 1973, date de la fondation de lInstitut, jusqu mars 1990, pour laquelle lquipe de Planification stratgique nest pas arrive collecter dinformations relativement aux changements survenus lINFP en matire dorganigramme, il lui a t loisible, partir de mars 1990 mme, de retracer les faits suivants, caractristiques de linstabilit laquelle a toujours t confront lINFP : les huit (8) organigrammes prcits et connus jusqu 2009, nont jamais t oprationnaliss in extenso, et ils nont jamais respect les dispositions organiques inhrentes la structure de lInstitut (rf. :Dcret du 14 mars 1985 : Titre III, Chapitre II, Sections I et II), car les 3

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structures informelles ont toujours prvalu sur les structures formelles. Voil pourquoi perdurent au sein du personnel de linstitut ce que Muchielli appelle les ractions informelles dvitement et les ractions informelles de dfense. Les causes originelles de cette prdominance de linformel rsident dans lintensit ngative des relations socio-affectives, dans la suprmatie active des rles personnels et perus sur les rles officiels et statutaires, mais non dans lincompatibilit de ceux-ci avec ceux-l.

IV. CADRE THORIQUE : Le prsent exercice, le neuvime du genre, propose comme principal instrument de gestion de lINFP, lorganigramme actuel, redesign structurel bas sur des principes formuls dans le cadre thorique subsquent (voir infra), qui, certes, formalisera la hirarchie des responsabilits et la division du travail au sein de lorgane recteur, mais qui, par une nouvelle rpartition des comptences, tranchera sur la prsentation graphique des huit (8) organigrammes prcdemment problmatiss. La conception de cet instrument managrial sinspire des travaux des chercheurs suivants : Roger MUCHIELLI (1973), Louis TAWFIK (1982), Henry MINTZBERG (1993), Chantal BUSSENAULT et Martine PRETET (1998). Le dispositif graphique qui fait en effet lobjet de ce document prsente le systme lINFP et les centres quil pilote - en un arrangement de parties interdpendantes chacune ayant ou devant avoir une fonction spciale par rapport un ensemble , lesquelles parties poursuivent un objectif commun, reconnu et accept par les acteurs de ce systme. Les fonctions y existent et sy accomplissent avec une rationalisation de cet arrangement sous forme de structure dont lessence est dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Les moyens, daprs Henri MINTZBERG, ce sont les cinq (5) mcanismes de coordination suivants :1) ajustement mutuel; 2) supervision directe ; 3) standardisation des procds ; 4) standardisation des rsultats ; 5) standardisation des qualifications. Ils coordonnent les travaux des cinq (5) lments de base de lINFP, organisme public considr ici la fois comme institution sociale, systme et structure (R. MUCHELLI). Ces lments appartiennent deux sous-ensembles qui font intersection:

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1) la ligne dautorit unique et continue, que forment : le sommet stratgique, la ligne hirarchique et le centre oprationnel ; ces trois parties sont dotes de lautorit oprationnelle et du pouvoir de dcision ; et 2) le niveau intermdiaire comprend non seulement ladite ligne hirarchique mais aussi la technostructure et les fonctionnels de support logistique. Ces deux dernires parties sont investies de lautorit fonctionnelle et jouent un rle conseil auprs de ceux qui prennent des dcisions. La conception de lorganigramme traduit la pense de H. MINTZBERG selon laquelle lINFP est vu la fois comme un systme dautorit formelle et un systme de communication informelle. En outre, elle parodie lide de Louis TAWFIK jusqu la complexifier en justifiant la coexistence dun systme de production et dun systme doprations dans tout le SNFP. Enfin, elle va encore plus loin, partir des thses de C. BUSSENAULT et de M. PRETET, jusqu faire considrer le SNFP comme un systme de systmes tels : 1) le systme de pilotage (INFP) ; 2) le systme dinformation oprationnel, orient vers la gestion courante de procdures rptitives et automatisables (paie, facturation, etc.) ; et 3) le systme dinformation stratgique orient vers la prise de dcisions stratgiques. Cette nouvelle conception organigrammique se base donc sur lapproche systmique et la thorie des organisations, et tient galement compte de la ralit organisationnelle transformer. Elle ne se dmarque absolument pas des anciennes conceptions, bien au contraire, elle en reprsente une synthse prcisment modernise des fins dactions efficaces et de pratiques conscientes et rflchies .

V. OBJECTIF, BUT ET FINALIT

Objectif Accrotre lefficacit des fonctionnaires par le renforcement de leur participation et le relvement de la rationalit dans lorganisation du travail au sein de lINFP.

But Dmultiplier les oprations, les activits et les tches par le redcoupage des units fonctionnelles charges de contrler la gestion de la production et celle des oprations lINFP et dans les tablissements du SNFP. 5

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Finalit Favoriser le dveloppement de la formation professionnelle qui rponde aux besoins des principales branches dactivits conomiques du pays. VI. PRSENTATION DE LORGANIGRAMME Ce neuvime organigramme de lINFP, actualisation du prcdent, comprend les (5) lments de base prcits et dans lesquels on dnombre cinquante (50) entits dont : une (1) Direction gnrale, deux (2) Directions techniques, une (1) Direction de support logistique, quatorze (14) Services, vingt-quatre (24) Sections, un (1) Comit dOrientation des Politiques et Programmes, un (1) Secrtariat Technique, une (1) Unit spcialise, un (1) Inspectorat par dpartement, et lensemble des quatre (4) grandes composantes du Centre oprationnel du Systme. VII. LIGNE DAUTORIT. Trois (3) des cinq (5) lments prcits sont relis pour former une solide ligne dautorit incluant: la Direction gnrale, la Direction de Coordination des Oprations et les tablissements de Formation Professionnelle (EFP) conformment aux prescrits du dcret du 14 mars 1985.

7.1 Le Sommet stratgique et ses assistants. Le sommet stratgique supervise, gre les relations avec lenvironnement et dveloppe la stratgie de lorganisation. Cest cette premire partie de base que reprsentent la Direction Gnrale et ses services annexes au niveau suprieur de la structure hirarchique ou pyramidale de lINFP.

7.1.1 La Direction Gnrale. Elle est principalement charge de dfinir et de grer les projets de politique gouvernementale en matire de formation professionnelle et dexcuter toutes les dcisions y relatives (article 37). Dans ses oprations de commandement et de gestion dcisionnelle stratgique, elle est assiste des entits suivantes : 6

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7.1.2 Le Comit dOrientation des Politiques et Programmes COPP). Ce comit joue un triple rle dans lexercice de ses fonctions adhocratiques : Rechercher le consensus indispensable pour une vision partage entre tous les acteurs du systme ; Identifier les difficults, les contraintes lies loprationnalisation des tudes se rapportant la formation professionnelle et lenseignement technique ; Travailler la dfinition dun cadre lgal dintervention dans le domaine suscit. Donner des avis sur les activits de lINFP (article 44) : les avis du COPP sont incorpors dans les plans et programmes dactivits de linstitut.(article 48) Le COPP est compos de six membres tels : 1. Un reprsentant du ministre des Affaires sociales ; 2. Un reprsentant du ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie ; 3. Deux reprsentants des employeurs ; 4. Deux reprsentants des fdrations de syndicats.

7.1.3 Le Secrtariat technique: Il est charg daider la Direction Gnrale dans laccomplissement de ses fonctions, cest -dire, il se doit, sur ordre exprs du Directeur Gnral, de : Instruire tous les dossiers en vue de la prise de dcision de ce dernier ; Produire des dossiers caractre technique, cest--dire, des documents de rflexion et dorientation pour faciliter lexercice des attributions de la Direction Gnrale (article 37); Assurer le suivi permanent des ordres et dcisions manant de la Direction Gnrale dans ses rapports avec les entits de linstitut et leur environnement interne et externe ; Justifier et pauler les actions de la Direction gnrale en matire de communication, de politiques de formation professionnelle, dvaluation du systme, de gestion

financire, comptable, matrielle, et de ressources humaines ; ces actions ayant respectivement pour effet : dassurer une plus grande visibilit de lINFP et de mettre la disposition des usagers et partenaires des informations fiables sur le systme ; de produire de nouvelles stratgies formatives ; dorienter les choix stratgiques en matire de formation ; dapporter un appui-conseil aux entits concernes. 7

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Fournir, sur ordre du Directeur Gnral, un appui technique aux diffrents organes internes dpendamment de leurs besoins et selon les comptences quils requirent en la matire ; Aider la Direction Gnrale ngocier des accords et des arrangements avec ses partenaires nationaux et internationaux ; Compos de huit (8) membres au plus, il est coiff par un(e) Coordonnateur (trice) ; il est en position de conseil technique et de consultation, mais ne jouit daucun pouvoir hirarchique ni sur les directions ni sur les autres entits structurelles du systme et de son organisme recteur. 7.1.4 LInspectorat dpartemental Plac sous lautorit hirarchique directe ou immdiate de la Direction gnrale, un Inspectorat dpartemental existe dans chacun des dix (10) dpartements gographiques du pays. Il a pour champ de comptence les tablissements de formation professionnelle relevant de lINFP, cest--dire, les centres publics, les centres privs reconnus et/ou subventionns localiss dans sa juridiction. ce compte, il assure la gestion pdagogique et administrative de leurs dossiers. Il reprsente lINFP au niveau dpartemental ; il veille lapplication des normes et rglements prns par lINFP ; il constitue donc la courroie de transmission entre les coles de sa circonscription administrative et lorgane recteur du systme. Sa mission consiste fondamentalement : Inspecter, en accord avec le titulaire de la Direction gnrale ou sur ses instructions, les susdits centres du systme. Explorer et apprcier pour intervention ventuelle : les structures du rseau, leur adaptation aux besoins de formation, les plans dquipement. lorganisation et le fonctionnement matriels des tablissements. Participer des missions dtudes et dinformation. Prsider les jurys dexamens, lanimation de sminaires. Participer au contrle des personnels dinspection, de services denseignement, de formation, dorientation en prenant part leur formation, leur recrutement (prise de participation aux jurys de concours) et la supervision de leurs activits.

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Selon les termes de rfrences dfinis par lINFP depuis 2003, les principales tches de lInspecteur dpartemental sont les suivantes : Veiller lapplication des politiques de Formation professionnelle tablies par lINFP dans son dpartement ; Tenir jour les dossiers des tablissements de formation professionnelle de son dpartement ; Effectuer des visites priodiques dans les tablissements de formation professionnelle de son dpartement ; Participer ltude des besoins socio-conomiques du dpartement ; Evaluer avec les responsables des EFP de son dpartement les besoins technicopdagogiques et administratifs ; Contrler le processus enseignement/apprentissage dans les EFP ; Soumettre son suprieur hirarchique toutes les informations relatives aux activits entreprises ; Proposer des correctifs en ce qui concerne les curriculums ; Participer aux programmes de formation pdagogique ; Faire la promotion de lINFP dans son dpartement ; Effectuer toutes autres tches confies par son suprieur hirarchique dans le cadre de ses fonctions. Reprsentant s qualits de lINFP au niveau dpartemental, il veille lexcution de la politique formative et lapplication des normes et rglements prns par lInstitut ; il constitue donc la courroie de transmission entre les coles de sa circonscription administrative et lorgane recteur du systme. Il excute toutes les autres tches que lui confie le Directeur gnral.

7.2 La Ligne hirarchique La ligne hirarchique est la deuxime partie de base de lorganisation. Son rle est de relier, par des relations dautorit, le sommet stratgique au centre oprationnel.

7.2.1 La Direction de Coordination des Oprations (DCO) Sa structure organisationnelle est constitue de cinq (5) cellules (cole Normale de Formation Professionnelle ; SDTP ; SSECA ; SPS ; SGC) et de six (6) Sections. Elle est 9

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principalement charge du suivi de lexcution des politiques, plans et programmes de formation professionnelle. (article 49) Elle est notamment investie des attributions suivantes : Formation des instructeurs et du personnel technique. laboration des curricula. Production de matriel didactique. Excution des politiques et programmes de formation professionnelle. Fonctionnement normal des tablissements publics de formation professionnelle dpendant de lInstitut Inspection des tablissements privs de formation professionnelle dans les domaines de comptence de lInstitut. Mise en place dun programme de certifications professionnelles. laboration et mise en application dun manuel dinstructions techniques incluant les systmes de classification. Autres attributions qui seront dfinies par la Direction Gnrale

7.2.1.1 cole Normale de Formation Technique et Professionnelle Lcole Normale de Formation Technique et Professionnelle (ENFTP) sera cre par un dcret prsidentiel et sera subsquemment, par un dcret dapplication, constitue en tablissement public dot de personnalit juridique, dautonomie financire et rattach lInstitut National de la Formation Professionnelle (INFP). Cette entit relve spcifiquement de la Direction de Coordination des Oprations. Elle rentre dans le cadre du Projet International pour lenseignement technique et professionnel (Document N0 ED/IUG /012) (UNEVOC), notamment dans le champ de programme A ainsi titr : Dveloppement des systmes denseignement technique et professionnel. Missions de lENFTP : Elle est une cole normale technique publique habilite former les formateurs ou enseignants des institutions de formation professionnelle et le personnel charg dassurer lorientation professionnelle aux diffrents niveaux du systme. Elle dlivre lissue de la formation le Diplme dAptitude lenseignement technique (2ans).

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Elle a aussi pour mission de recruter des professionnels de mtiers ayant lexprience indique dans lenseignement professionnel afin dactualiser leurs enseignements et de les rendre plus comptitifs sur le march de la formation. Les Programmes consistent essentiellement en une formation psychopdagogique si le recrutement sopre parmi des candidats possdant dj des titres, des qualifications et une exprience

professionnelle dans une spcialit dtermine. Ils peuvent aussi consister en une formation pdagogique intgre un perfectionnement technique comportant des stages de pratique professionnelle dans un domaine donn. Vocation de lENFTP : Elle a pour vocation de former lensemble des formateurs du sous-secteur de la formation professionnelle, toutes spcialits confondues, dpendamment de louverture ou de la fermeture des filires en rapport avec les changements survenus sur le march de lemploi. Fonction de service de ENFTP :

Elle est enfin appele exercer une fonction de service en diversifiant la nature de ses prestations : Organisation de sminaires pour des formateurs qui consacrent une partie de leur crdit-temps en entreprises. Recyclage des agents de matrise (qui contrlent les activits des travailleurs et les forment sur le tas) qui y encadrent les agents dexcution (.travailleurs). Formation la carte offerte aux ministres, organisations non

gouvernementales (ONG) et autres acteurs institutionnels qui interviennent dans la formation professionnelle.

7.2.1.2 Service de Dveloppement Technique et Pdagogique (SDTP) Le Service comprend : la Section de Formation et la Section Programme et Production de matriel didactique. Il a pour rle statutaire de fournir aux tablissements un encadrement technique et pdagogique en : conservant et dveloppant des curricula techniques et pdagogiques ; produisant du matriel didactique ; assurant le suivi et lvaluation des programmes de formation ; 11

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mettant en place des mcanismes dapplication des innovations techniques et pdagogiques, etc. 7.2.1.3 Le Service de Supervision, dvaluation, de Certification et dAccrditation (SSECA) Il se structure en deux sections : 1) valuation et Certification ; 2) Supervision et Accrditation. Son rle principal consiste :

superviser les tablissements publics et privs du SNFP ; valuer le processus denseignement-apprentissage ; traiter les dmarches de lgalisation et dhomologation des diplmes, et les demandes daccrditation des centres privs.

7.2.1.4 Le Service de Programmes Spciaux (SPS) Il se subdivise en deux autres entits : la Section Formation mobile et la Section Formation en entreprise, Promotion du secteur informel et Validation des acquis socioprofessionnels. Il est charg dassurer la gestion courante dune formation initiale aux travailleurs du secteur rural ou urbain qui nont pas daccs des centres fixes du SNFP ou dailleurs ; de favoriser lpanouissement personnel des habitants des zones dfavorises ; dexplorer les filires non formelles et porteuses demplois, etc.

7.2.1.5 Le Service de Gestion des Centres (SGC) Ce service a pour fonctions principales de : 1) Renforcer lancrage des centres publics, privs, accrdits et/ou subventionns dans les ralits socioconomiques locales, rgionales, nationales. 2) Assurer la coordination efficiente et efficace horizontale, dune part, entre les centres eux-mmes, et, verticale, dautre part, entre lesdits centres et la Direction de Coordination des Oprations. 3) Veiller lapplication des normes et procdures dorganisation structuro-fonctionnelle et managriale des centres fixes et mobiles du systme.

7.3 Le Centre Oprationnel Le Centre Oprationnel est la troisime partie de base de lorganisation. Il est compos des membres dont le travail est directement li la production de biens et de services. 12

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7.3.1 Les tablissements de formation professionnelle Les tablissements de formation professionnelle (art. 16) constituent le centre oprationnel du systme. Ils forment la troisime et dernire partie de la ligne dautorit de lorganigramme et se subdivisent comme suit : a) Centres de Formation professionnelle b) Ecoles dEnseignement professionnel

7.3.1.1 Les Centres de formation professionnelle Les centres de formation professionnelle se ramifient en deux catgories : les centres fixes et les centres mobiles. (art.17) Si les centres mobiles nexistent pas encore dans le systme, en revanche, les centres fixes y sont au nombre de cent neuf (109). Leur travail, rappelons-le, est directement li la production des biens et des services . Ils compltent donc fonctionnellement la Direction de Coordination des Oprations. Ils sont placs sous la supervision immdiate de lUnit dInspection. Leur personnel, selon leur organigramme administratif interne, est compos de fonctionnaires tels : Directeur ; Chef des travaux ; Coordonnateur des tudes ; Professeurs denseignement technologique ; Instructeurs ; Professeurs denseignement gnral ;

Magasiniers ; Comptables ; Secrtaires de direction ; Secrtaires-dactylographes. Leurs termes de rfrence ont t remis jour en 2003. 7.3.1.2 Les coles dEnseignement Professionnel Les coles dEnseignement Professionnel sont des tablissements chargs de la formation professionnelle des jeunes gs de 14 17 ans, ayant achev (avec succs) le deuxime cycle de lcole fondamentale. Ces tablissements assurent des programmes denseignement gnral ncessaires lapprentissage des mtiers conformment aux orientations de la Rforme ducative. (Article.22)

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VIII. LE NIVEAU INTERMDIAIRE.

Le niveau intermdiaire de la pyramide comprend non seulement la Direction de Coordination des Oprations, mais aussi la Direction de la Planification et de la Coopration Externe, et la Direction Administrative et Financire.

8.1 La Direction de Coordination des Oprations (DCO) La Direction des Oprations fait la fois partie intgrante de la ligne dautorit hirarchique et du niveau intermdiaire. Sa structure est dfinie plus haut (cf # 7.2.1).

8.2 La Technostructure La Technostructure est la quatrime partie de base de lorganisation. Elle regroupe des spcialistes (qui) analysent, planifient et contrlent le travail des titulaires de poste au sein de linstitut.

8.2.1 La Direction de la Planification et de la Coopration Externe (DPCE) Elle reprsente la seule composante de la technostructure de lorgane recteur du systme. Elle utilise des techniques analytiques pour rendre le travail des autres plus efficace. Elle a plusieurs attributions dont les plus importantes sont celles de : 1) Raliser les tudes socioconomiques ncessaires la dtermination des besoins quantitatifs et qualitatifs de formation professionnelle ; 2) Proposer la Direction Gnrale les plans et programmes daction court, moyen et long terme etc. Elle est constitue de cinq (5) services disposs en staff et de dix (10) sections dont trois (3) en staff et sept (7) en ligne selon le dispositif graphique utilis en la circonstance.

8.2.1.1 Service dOrientation Professionnelle et de Veille du Secteur Productif (SOPVSP) Le SOPVSP a pour rle prescrit de renouer des relations formelles, dsormais plus solides, entre lINFP et le secteur productif, par lvaluation rgulire des besoins qualitatifs et quantitatifs en main-duvre des entreprises industrielles ou commerciales, et par lanalyse priodique de la situation de lemploi quelles crent, ce, pour faciliter, dune part, la 14

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prparation de lorientation ainsi que celle de linsertion sociale et professionnelle des apprenants, dautre part, louverture des tablissements sur leur environnement social, culturel et conomique, et, enfin, lharmonisation des formations , leur adaptation au dveloppement des innovations technologiques. Il se propose fondamentalement dtablir tous les mois le bilan des oprations dorientation et daffectation des apprenants, dexaminer les incidences des affectations sur la carte scolaire de la formation professionnelle au regard de lapproche dite adquation Formation/Emploi. Ce service se subdivise en deux sections que sont : la section dOrientation Professionnelle ; la section de Veille du Secteur Productif et de Placement. 8.2.1.2 Le Service dInformation et de Communication (SIC). Ce service a pour fonction principale dorganiser toutes les informations disponibles sur le SNFP travers les directions et services de lINFP, et, ce titre, il participe linstauration dun climat de confiance entre, dune part, la Direction Gnrale et le personnel de linstitut, et, dautre part, entre ladite organisation, le public et les usagers. Il se subdivise en trois (3) sections : Section Accueil , Communication et Relation Publique ; Section Archives et Correspondances internes et externes ; Section Documentation. 8.2.1.3 Le Service dEtude et de Programmation (SEP) Le SEP se destine quatre missions : la gestion du systme statistique de lINFP ; la dtermination et lanalyse des besoins de formation ; la planification et la coordination de lensemble des activits, projets et programmes de lINFP. Il comprend deux (2) sections telles : la section dEtude et de Statistiques, et la section de Programmation. 8.2.1.4 Le Service de Coopration Externe et de Bourses dtudes (SCEBE) Le SCEB a pour fonction principale dlaborer des programmes de coopration par forme et par type. Il assure lorientation, la supervision, le contrle et le suivi des activits de Coopration de lINFP avec les instances internationales dans le domaine de la formation professionnelle ou de lenseignement technique. Il veille ladquation entre la coopration institutionnelle et la coopration fonctionnelle dans le mangement des relations 15

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internationales et des techniques de ngociations avec les institutions trangres affilies, les bailleurs de fonds internationaux, les units institutionnelles rsidentes ou non rsidentes, les Agences externes ou tats trangers pouvant offrir lINFP plusieurs types ou plusieurs formes de coopration. Il tablit un cadre formel doctroi de bourses de formation ou de perfectionnement venant en appui au dveloppement des ressources humaines disponibles. Il effectue, cet effet, la gestion rationnelle des offres et demandes de bourses dans les domaines prvus dans les curricula du centre oprationnel du Systme National de Formation Professionnelle. 8.2.1.5 Le Service dInformatique (SI) Ce service a dabord pour mission de coordonner, de planifier et de superviser lensemble des activits relies au bon fonctionnement du systme informatique et du Parc Informatique des priphriques et des logiciels de lINFP, au maintien et l'volution du site web de l'entreprise, au dveloppement et la gestion du site Internet et Intranet de lINFP. En outre, il dveloppe et publie les supports dinformation et de communication sous format numrique, en ligne et/ou hors ligne. Il assure une veille permanente de l'infrastructure du rseau de l'Institution. Il anticipe tous les risques potentiels en termes de scurit des applications web, de rfrencement dans les moteurs de recherche, ainsi que des bases juridiques pour respecter la rglementation en vigueur. leffet de remplir sa mission, le Service se subdivise en trois (3) Sections telles : Section de Publication et de Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC). Section Maintenance et Rparation des ordinateurs. Section ddition.

8.3

Les fonctionnels de support logistique

Les fonctionnels ou les units fonctionnelles de support logistique forment la cinquime et dernire partie de base de lorganisation. Ce sont des units spcialises qui, en-dehors du flux du travail, ont vis--vis de ce dernier une fonction de support (relations publiques, service social, )

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8.3.1 La Direction Administrative et Financire Cette Direction, de par ses fonctions logistiques, intervient, indirectement et de faon extrieure, dans le flux de travail du centre oprationnel de lorganisation concerne. Elle est, en effet, seulement charge de la gestion des ressources humaines, matrielles et financires du systme. Sa configuration structurelle intgre un systme stable de rapports entre quatre (4) services disposs en staff et subdiviss eux-mmes en neuf (9) sections, et auxquels sajoute lUnit de Contrle financier.

8.3.1.1 Unit de Contrle Financier (UCF) Cette unit est revtue dune autorit fonctionnelle mais non hirarchique par rapport aux services et sections prcits. Elle est dirige par le Contrleur financier et ne peut prendre des dcisions que par dlgation du titulaire de la Direction sus-indique. En revanche, elle a pour rles prescrits : 1) de mettre en place un systme budgtaire et comptable ; 2) de donner des avis ou conseils pour guider les procdures administratives et financires, pour planifier les mouvements des ressources et de leurs emplois ; 3) de superviser les dotations planifies conformment aux besoins dtermins par le niveau de la production et ltendue des oprations ; 4) dappliquer un systme de contrle et de suivi budgtaire en vue de fournir des informations financires fiables.

8.3.1.2 Le Service de Gestion des Ressources Humaines (SGRH). Ce service a, entre autres, pour missions de : 1) assurer la gestion correcte et la mise jour des fichiers du personnel du SNFP ; 2) laborer une politique de personnel et un programme de plan de carrire ; 3) tablir les normes dvaluation du personnel en fonction de lefficacit, de la discipline et dautres facteurs, et de faire respecter lesdites normes. Il se compose de deux (2) sections telles quainsi dnommes : 1) Section Recrutement, Promotion et Avantages Sociaux ; 2) Section Fichier, Certification Interne et Retraite.

8.3.1.3 Le Service de Comptabilit et de Finances (SCF) Le SCF comprend une (1) section, la Section dOpration financire. Ce service est charg de 1) prvoir les entres de fonds et les dpenses annuelles du SNFP ; 2) appliquer un systme de contrle et de suivi en vue de fournir des informations financires fiables ; 3) grer la grande caisse par lenregistrement rgulier des encaissements et dcaissements aux comptes courants, la production de rapports financiers ; 4) valuer priodiquement le systme de 17

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comptabilit des centres et proposer les amliorations ncessaires ; 5) raliser toutes autres tches connexes confies par la DAF.

8.3.1.4 Service de Scurit Ce service remplit une double mission, savoir : 1) Assurer la scurit physique du btiment administratif de lINFP et de son personnel. 2) Contribuer maintenir un quilibre environnemental propice un bon climat de travail. 3) Proposer pour excution ventuelle des plans de formation des agents de scurit et des plans de scurit pour lINFP.

8.3.1.5 Le Service de Budget (SB) La division du travail sopre, au sein du SB, avec une seule section : Budget de Programme .Le SB a pour tches principales de : 1) laborer le budget de fonctionnement et dinvestissement du systme suivant les dispositions en vigueur; 2) excuter les dpenses inscrites dans les diffrents postes budgtaires sous lautorisation de la Direction Gnrale et de la Direction Administrative et financire ; 3) prparer les conciliations bancaires, les payrolls et assurer la distribution des chques de salaire ; 4) produire rgulirement des rapports circonstancis sur la distribution des chques de salaire ou autres, sur la paye, les prts et recouvrements.

8.3.1.6 Le Service des Biens, Equipements, Approvisionnement et Transport (SBEAT) Ses principales fonctions consistent : 1) grer et contrler le patrimoine du SNFP : quipement, parc automobile, btiment administratif ; 2) effectuer rgulirement linventaire des biens du domaine de lINFP ; 3) excuter les rquisitions de matriels et de fournitures pour les Centres, les Services et les Directions de lINFP ; 4) assurer la maintenance des vhicules. Le SBEIAT est constitu de quatre (4) sections : 1) Maintenance gnrale; 2) Approvisionnement et Stock; 3) Inventaire ; 4) Transport. Ce dernier service ferme la liste des cinquante-huit (50) entits qui composent les cinq (5) lments de base de la structure organisationnelle du systme.

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IX. STRUCTURE EXPLICATIVE DU MODLE ORGANIGRAMMIQUE Il nexiste pas de modle absolu, a confirm Jacques MLSE dans son ouvrage intitul : La gestion par les systmes. (1980). Car, selon lui, tout modle dpend de loprateur, de lobjet observ et des relations entre les deux Nonobstant, si le prsent organigramme est, linstar des modles dcrits par MLSE, empreint de gnralit, sinscrit dans le temps et pose le problme de sa validit dans le temps, il nest paradoxalement pas homomorphe dun systme physique ; il reprsente par prfrence une nouvelle pense organisatrice sur le systme technique et administratif de lINFP et sinspire dune vision sereine y augurant lapplication de la planification structurelle prospective.

9.1 Caractre du modle Cest tout simplement un modle fonctionnel prospectif structure en niveaux, cest--dire, pyramidale, qui dborde le cadre de lorganigramme officiel, prvu dans le dcret du 14 mars 1985, pour transposer lorganigramme peru, par les fonctionnaires et contractuels de lINFP, et lorganigramme rel, rvl par une ancienne recherche partielle y affrente, dans un nouvel ensemble structur appel, par ncessaire. En effet, ce modle propos reprsente lorganisation qui devrait exister pour que les objectifs soient atteints, celle qui sera lide dune rorganisation efficace (R. MUCHELLI, 1970). Ce modle anticipe donc : Sur le comportement de lINFP dans son rle de service public dans la perspective daller au-del des besoins du march : En vulgarisant court terme, et, en tandem dans tout le systme, lapproche par comptences et lapproche adquation Formation/Emploi ; En affectant moyen terme les comptences dfinies dans les nouveaux programmes de la triple comptence des entreprises (comptence technologique ; comptence entrepreneuriale ; capacit dapprentissage) (Claire NAUWELERS) ; En dveloppant paralllement et court terme la quadruple comptence des formateurs du systme (comptence technique ; comptence oprationnelle ; comptence de symbolisation ; comptence relationnelle) (Andr BAILLEUX) ; 19 Wilfred BROWN (1960), lorganigramme

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En amliorant court terme et moyen terme, les comptences managriales des cadres de lorgane recteur et en remplaant, cet effet, la gestion traditionnelle par la gestion stratgique (Marcel CT et Marie-Claire MALO, 2003).

9.2 Caractristiques du modle Elles se rapportent trois (3) traits distinctifs qui dfinissent loriginalit du modle par rapport aux diffrentes thories auxquelles se rfrent les dispositifs techniques concourant sa configuration.

9.2.1 Structure mcaniste ou fonctionnelle Ce modle dit organigramme ncessaire caractrise la reprsentation schmatique idelle dun Institut jusquici jug mal organis et dont il importe de rationaliser lorganisation en vue de crer une structure efficace pour la bonne gouvernance du systme. Cet organigramme est donc celui dune organisation haute, cest--dire, avec beaucoup dchelons hirarchiques et un long intervalle de contrle. Il ne satisfait pas au principe dconomie des personnes et des liaisons, mais, dans le cadre de ce constat critique et instable de lINFP, il prvoit une surface relationnelle maxima de chaque Directeur, de chaque chef de service ou de section. Il favorise la circulation verticale de linformation, la rigidit de la voie hirarchique et la prise de dcision centralise.

9.2.2 Nouvelle configuration des liaisons Conformment la thorie de la dmultiplication de lorganisation, et dans le cadre de la nouvelle division de travail propose pour accrotre lefficacit des units fonctionnelles, trois types de liaisons sont tisss entre celles-ci : Liaisons dautorit hirarchique : ce premier type de liaisons officielles, reprsent en trait plein sur lorganigramme, met en communication toutes les units (sauf le comit dOrientation des Politiques et Programmes) des diffrents chelons de la pyramide et dont le systme dinformation devra tre consquemment repens et modernis ; Liaisons dautorit fonctionnelle ou de coordination : ce deuxime type de liaisons officielles, reprsent en pointills, met en relation la Direction Gnrale, le Secrtariat Technique, la Direction de la Planification et de la 20

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Coopration Externe, la Direction de Coordination des Oprations, la Direction Administrative et Financire ainsi que leurs composantes respectives ; Liaisons de coopration : ces liaisons ne sont pas officielles ; elles sont reprsentes en trait tiret ; elles coordonnent indistinctement tous les services. Dans ce contexte, les directeurs techniques et les chefs de service, regroups en deux (2) Conseils diffrents, assistent le Directeur Gnral selon leur champ de comptences spcifiques mais non au mme titre que les fonctionnaires des services annexes de la Direction Gnrale. Il demeure entendu que, pour transformer chaque intrant en traversant puis finalement en extrant, chaque service relevant de telle ou telle direction et qui sollicite lapport dun service homologue appartenant une autre direction, doit utiliser les liaisons de coordination figurant sur lorganigramme actualis.

9.2.3 Nouveau mode de gestion de la division du travail A leffet de pallier une structure pyramidale haute suscite, le mode de gestion de la division du travail recommand est celui prconis par Rensis LIKERT (1961), et qui est centr sur le niveau des relations coopratives de travail et la participation groupale active. Cette approche managriale est complte par celle de Henry MINTZBERG, principal reprsentant de lcole de la Contingence. Mais les limites des thories de la Contingence, inscrites dans le domaine de la sociologie des organisations, ne sont pas vacues dans ce modle, savoir : le comportement stratgique des acteurs, leur autonomie y sont dlaisss au profit dune analyse oriente vers le groupe. En dautres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent tre la fois ceux qui construisent le systme, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent dvoluer. Malgr lesdites limites, le modle propos tient compte des deux concepts indiqus par MINTZBERG : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise son environnement et celui de la cohrence pour dcrire le fonctionnement interne de l'organisation. Un tel modle se structure donc par une dpartementalisation fondamentale selon les

fonctions de lINFP et sarticule autour de deux ensembles de variables :

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l'environnement extrieur, c'est--dire le systme sociopolitique au sens large, les clients, les fournisseurs la cohrence interne du systme , cest--dire, la cohrence interne entre les sous-systmes qui sorganisent pour maintenir certaines caractristiques de lorganisation qui permet sa rgulation. Loprationnalisation efficace de cette nouvelle structuration emploiera ladhocratie comme modle de gestion oprationnelle et la planification stratgique comme un des outils privilgis de ladite gestion. En ce sens, puisque le systme sociopolitique hatien a, depuis 1985, cr, pour lINFP et le SNFP, dj trs sensibles aux frquents changements politiques, un contexte denvironnement extrieur instable, alors lordre social de fonctionnement interne reposera sur un dialogue institutionnalis ( ajustement mutuel) entre plusieurs petites quipes ou commissions ( au lieu dindividus) relevant de services et centres diffrents et qui travailleront notamment sur des dossiers importants notamment dans le cadre de groupes de projets, avec des comptences pluridisciplinaires pour absorber les incertitudes naturelles par la cration des incertitudes artificielles, et, par voie de consquence, favoriser lintgration et linnovation. Lefficacit organisationnelle se dfinit par la pleine ralisation des objectifs de li nstitut. Nanmoins, la dynamique des groupes, propose ici pour oprationnaliser efficacement la structure pyramidale haute prcite, comporte aussi des problmes dans la mesure o, selon R. LIKERT, ces groupes sont gnralement striles et mangeurs de temps Ces problmes peuvent tre rsolus non seulement en crant chez eux une haute motivation et des valeurs comme : la comptence et le professionnalisme, le sens de la responsabilit, limpartialit, la loyaut et lhonntet, la confiance et lengagement rciproques, le respect mutuel, mais encore en leur imposant un systme dvaluation hebdomadaire individuelle selon des standards de performances attendues puisquun mme individu pourra appartenir plusieurs groupes de travail la fois. cette fin, leur seront distribues tous les vendredis des grilles dvaluation sur la base desquelles un rapport mensuel sera rgulirement labor en vue des sanctions ou des incitations donner selon les conclusions de ce rapport.

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X. SYNTHSE ET PERSPECTIVES Ce document de travail offre lINFP lopportunit dachever sa structuration organisationnelle entame depuis plus dune trentaine dannes. En effet, la dmultiplication des oprations et la nouvelle structure oprationnelle y affrente que prne ce document permettront linstitut de parvenir laccroissement de lefficacit de son personnel qui est lobjectif mme de ce travail. Un tel changement prconis dans cet exercice sil se ralise terme, offrira galement lorgane recteur loccasion dhonorer la mission que lui a confie le dcret de mars 1985, celle consistant dvelopper la formation professionnelle permanente. La dpartementalisation propose cet effet nest cependant pas dfinitive. Elle se modifiera au fur et mesure que cette structure formelle se dveloppera au rythme des nouveaux besoins du sous-secteur et des changements de son environnement interne et externe. Les diffrents types de rle qui sont lis lexistence des postes oprationnels et fonctionnels pourront influencer lapplication de cet organigramme officiel. En effet, en outre de ce dernier, il est fort probable que coexisteront dautres tels que lorganigramme peru (par les membres du SNFP), lorganigramme rel (rvl par des tudes systmatiques) et lorganigramme ncessaire, qui devrait exister pour que les objectifs soient atteints. (R. MUCHIELLI)

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