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1. Entradas Aleatorias (Random Input) De: "Teaching your child to think" de Edward de Bono.

El mtodo de las "Palabras Aleatorias" es una poderosa tcnica de pensamiento lateral que es muy fcil de utilizar. Es por mucho la ms simple de todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada por la gente que necesita crear nuevas ideas (por ejemplo, para nuevos productos). Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de pensamiento en punto diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente, produciendo con frecuencia un efecto "Eureka" instantneo, una idea o intuicin. Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga; podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios eventos "iluminadores". Las entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas para obtener palabras aleatorias (deben ser sustantivos) son:

Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas tarjetas de papel. Cierre los ojos, y saque una palabra. Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una palabra. Use un programa de computador que produzca una palabra aleatoria. Haga su propia lista de 60 palabras. Mire su reloj y tome nota de los segundos, Use ese nmero para escoger la palabra.

Es importante utilizar la primera palabra que usted encuentre. Una vez haya escogido una palabra, haga una lista de sus atributos o asociaciones con la palabra. Luego revise cada uno de esos puntos y vea cmo aplica al problema que est resolviendo. Cmo funciona? El cerebro es un sistema que se auto-organiza y es muy bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria estimular ideas sobre el asunto. Siga las asociaciones y funciones de la palabra escogida, utilice tambin aspectos de la palabra como metforas.

Posiblemente usted querr hacer un mapa mental con la palabra aleatoria. Ejercicio 1. Usted est cansado de recibir mensajes de e-mail no solicitados (propaganda, cadenas etc.) y est buscando una solucin. Su palabra aleatoria es BANANO. 2. Usted necesita contarle un cuento a su hijo a la hora de dormir. Su palabra aleatoria es HUEVO. Roger von Oech excribi en "A Kick in the Seat of the Pants": Una buena forma de convertir su tico mental en un cuarto de tesoros es usar "conceptos disparadores", palabras que provoquen una asociacin fresca de ideas en su mente. Como piedras cayendo en un estaque estimulan otras asociaciones, algunas de ellas pueden ayudarle a encontrar algo nuevo. El escribi en "A Whack on the Side of the Head" sobre varias culturas que tenan orculos. Los antiguos griegos usaron las predicciones ambiguas del orculo de Delphi, los chinos usaron el I Ching, los egipcios consultaban el Tarot, los escandinavos usaron el Runes y los indios norteamericanos usaron las ruedas medicinales. El propsito de estos orculos no fue tanto el predecir el futuro sino ayudar al usuario a indagar profundamente en sus propias mentes. Usted puede crear su propio orculo haciendo estas tres cosas: 1. Haga una pregunta. Esto enfoca su mente. Tal vez deba escribir la pregunta para concentrar su atencin. 2. Genere un trozo de informacin aleatoriamente. La seleccin aleatoria es importante porque lo imprevisible de esta nueva entrada lo forzar a mirar al problema de una nueva forma. 3. Interprete el trozo de informacin como una respuesta a su pregunta. Lo ms importante es tener una mente abierta y receptiva. PERMITA QUE UN TROZO ALEATORIO DE INFORMACION ESTIMULE SU PENSAMIENTO ! He aqu un mtodo que yo (Charles Cave) he desarrollado recientemente: Yo hago mis propias tarjetas de imgenes aleatorias cortando figuras de folletos publicitarios y revistas que aparecen en mi casilla de correo. Una tarjeta puede ser escogida

aleatoriamente y utilizada como una palabra aleatoria. Escoja figuras sin texto para permitir una aproximacin que utilice ms el lado derecho del cerebro. Mis tarjetas incluyen fotografas de bolgrafos, muebles, artculos de cocina, obras de arte, edificios, paisajes y diseos abstractos. Las tarjetas pueden ser barajadas y tomar una tarjeta al azar. (c) Charles Cave, charles@jolt.mpx.com.au Ultima actualizacin Octubre de 1996. 2. Reversin del Problema (Problem Reversal) De: "What a Great Idea" por Charles Thompson. El mundo est lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribi Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un lder exitoso de mirar los opuestos a su alrededor: El lder sabio sabe cmo ser creativo. Para dirigir el lder aprende a seguir. Para prosperar, el lder aprende a vivir de manera sencilla. En ambos casos es la interaccin la que resulta creativa. Todo comportamiento consiste en opuestos... Aprenda a ver las cosas hacia atrs, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El Mtodo 1. Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en negativa. 2. Trate de definir lo que algo no es. 3. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo. 4. Utilice la brjula "Que pasa si..." 5. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva. 6. Invierta resultados. 7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. 1. Haga la oracin negativa Por ejemplo, si est enfrentndose con problemas de Servicio al Cliente, haga una lista de todas las formas como pudiera hacer el servicio al cliente psimo. Se sorprender agradablemente de algunas deas ideas que puede proponer. or caveman@ozemail.com.au

2. Haga lo que todos los dems no hacen Por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no haba hecho. Los japoneses hicieron carros pequeos y eficientes en el consumo del combustible. 3. La brjula "Que pasa si..." El autor tiene una lista de pares de acciones opuestas que pueden ser aplicadas a un problema. Sencillamente pregntese "Qu pasa si..." y utilice cada uno de esos opuestos. Una pequea muestra: Estirarlo / encogerlo Congelarlo / fundirlo Personalizarlo / despersonalizarlo ... 4. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva Cambio fsico de perspectiva, por medio de caminar alrededor o hacer algo diferente. 5. Invierta resultados Si usted quiere aumentar las ventas, piense qu tendra que hacer para que disminuyeran. 6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota Si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situacin. Si perd todos los archivos de mi computador, qu cosa buena puedo sacar de la situacin? Tal vez podra pasar ms tiempo con mi familia?! Quin sabe! 3. Haga preguntas Pregunte "Por qu" cinco veces De: "What a Great Idea" por Chic Thompson. Pregunte "por qu" est ocurriendo el problema y luego pregunte "por qu" cuatro veces ms. Por ejemplo... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible por una sobrecarga Por qu hubo una sobre carga? No haba suficiente lubricacin en los rodamientos Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba no estaba bombeando lo suficiente Por qu no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin

9. Por qu haba abrasin? 10. No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba La instalacin de un filtro resolvi el problema. Las Seis Preguntas Universales Los generadores de ideas deben estar concientes de una sencilla verdad universal. Hay solamente seis preguntas que un humano puede contestarle a otro: Qu? Donde? Cundo? Cmo? Por qu? Quin? Usted probablemente quiera dibujar un mapa mental del problema con estas seis preguntas como nodos del mapa.

4. Imaginacin Aplicada (Resumen de Preguntas) Alex Osborn - 1957 Haga un afiche inspirador de ideas imprimiendo esta pgina y pegndola en un lugar prominente. Nuevas maneras de usarlo tal como esta? Aplicar a otros usos? Otros usos si se modifica? Qu otra cosa es como esta? Qu otra idea sugiere esto? Haba algo paralelo antes? Qu podra copiar? A quin podra yo emular? Nuevo giro? Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto? Otras formas o aspectos?

Adaptar?

Modificar?

Qu agregar? Ms tiempo? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms alto? Ms largo? Agrandar, aumentar? Ms grueso? Mayor valor? Ingrediente adicional? Duplicar? Multiplicar? Exagerar? Qu quitar? Ms pequeo? Condensado? Miniatura? Ms bajo? Reducir, minimizar? Ms corto? Ms liviano? Omitir? Aerodinmico? Dividir? Subestimar?

Sustituir?

Quin ms en su lugar? Qu ms a cambio? Otro ingrediente? Otro material? Otro proceso? Otra fuente de energa? Otro sitio? Otra aproximacin al problema? Otro tono de voz? Intercambiar componentes? Otro arreglo? Otro esquema de montaje? Otra secuencia? Transponer causa - efecto? Cambiar el ritmo de trabajo? Cambiar programa? Transponer positivo y negativo? Qu tal ensayar opuestos? Girarlo de atrs hacia adelante? Girarlo de arriba hacia abajo? Papeles o roles invertidos? Cambio de zapatos? cambiar de mesa? Poner la otra mejilla? Qu tal una mezcla, aleacin, una coleccin variada, un conjunto? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar recursos? Combinar ideas?

Reestructurar?

Reversar, invertir?

Combinar?

5. Pensamiento Lateral Edward de Bono escribi en "Serious Creativity", cmo lleg a estar l interesado en un tipo de pensamiento que los computadores no pueden realizar: pensamiento creativo y perceptivo. La definicin en el Concise Oxford Dictionary dice: "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista. El trmino cubre una variedad de mtodos incluidas provocaciones que nos llevan fuera de nuestra lnea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se consigue cortando al travs patrones en un sistema auto-organizado y tiene mucho que ver con la percepcin. Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la tiene molesta porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner a la abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral! El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos:

Especfico: En conjunto de tcnicas sistemticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos. General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones el lugar de persistir en una nica aproximacin.

6. Los Seis sombreros del Pensamiento

Un resumen por Sylvie Labelle A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis Sombreros de pensamiento. Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento. Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph, utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud Separa el ego del desempeo

El libro "Six Thinking Hats" (de Bono, 1985), explia el sistema, aunque ha tenido algunas actualizaciones y cambios en la ejecucin del mtodo. El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else, Engineering Creative Design, 1995). Los Seis Sombreros del Pensamiento Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. 7. El Principio de Discontinuidad Mientras ms est acostumbrado a algo, menor es el estmulo que recibe de ese algo para su pensamiento creativo. Cuando usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteracin es un estmulo en la generacin de ideas porque forza al cerebro a elaborar nuevas conexiones para comprender la situacin. Roger van Oech llama a esto un "Whack on the Side of the Head" (un golpe en el lado de la cabeza), y Edward de Bono acu una nueva palabra, PO, que significa "Operacin Provocadora". Ensaye programando interrupciones durante su da. Cambie las horas de trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea algunas revistas y libros que usted normalmente no leera, ensaye una nueva receta, vea un programa de televisin o video que normalmente no vera.

Las ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos hacen pensar en otras ideas. Trabaje con ideas que limiten unas con otras, tal interaccin o "friccin" crea nuevas rutas de pensamiento. Esta tcnica floreci en el oriente pero, por lo general, causa incomodidad en el modo de pensar occidental. 8. Listas de Chequeo Alex Osborn en su libro pionero "Applied Imagination" habla acerca de "Preguntas usadas como incentivo para la generacin de ideas", y lista cerca de 75 preguntas incentivadoras en su libro. El conjunto ms simple de preguntas viene de las seis preguntas bsicas descritas en la seccin Haga Preguntas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu es esto necesario? Dnde debera hacerse? Cundo debera hacerse? Quin lo hara? Qu debera hacerse? Cmo debera hacerse?

Qu otros usos tiene? es una buena pregunta puesto que por medio de descubrir nuevos usos se puede, por lo general, adicionar valor. Por medio de plantear alternativas basadas en otros usos, podra salir a la luz la mejor utilizacin. Osborn plante las siguientes preguntas:

Adaptar? Modificar? Sustituir? Agrandar / aumentar? Minimizar / eliminar? Reestructurar? Reversar/Invertir? Combinar?

Comience a aplicar estas preguntas a sus problemas y vea cmo se generan nuevas ideas.

9. Tormenta de Ideas El trmino "Tormenta de Ideas" se ha convertido en una expresin comn para definir el pensamiento creativo. La base de la Tormenta de Ideas es una generacin de ideas en un ambiente de grupo bajo el principio de la suspensin del juicio o crtica. Este principio ha sido probado muy efectivo por los investigadores cientficos tanto a nivel individual como de grupo. La fase de generacin se separa de la etapa de juicio o crtica de las ideas. El libro de Michael Morgan, Creative Workforce Innovation, el autor propone la siguiente gua: La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de personas cuando se siguen las siguientes reglas: 1. Tenga el problema claro y bien definido. 2. Asigne a alguien que se encargue de escribir todas las ideas a medida que se produzcan. 3. Conforme un grupo con el nmero requerido de personas. 4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes reglas: o Suspender el juicio o crtica. o Toda idea es aceptada y registrada. o Anime a las personas a construir sobre las ideas de los dems. o Anime a que se expresen las ideas "locas" o "fuera de foco". En el libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de ideas como una prctica tradicional de hacer pensamiento creativo deliberadamente, lo que ha trado como consecuencia que las personas crean que solamente se puede pensar creativamente cuando se est en grupo. El propsito de la tormenta de ideas es que los comentarios de las otras personas acten como estmulos de sus propias ideas en una especie de reaccin en cadena. Los grupos de ninguna manera son necesarios para pensar creativamente de forma deliberada, y el libro Serious Creativity describe tcnicas para generar ideas de manera individual. En un grupo usted tiene que escuchar a los dems y tomar tiempo para repetir sus propias ideas de tal manera que capten la suficiente atencin. Pensar en grupo utilizando la tormenta de ideas puede, ciertamente producir ideas pero, debera tambin utilizarse el pensamiento individual usando las tcnicas descritas por el Dr. de Bono en su libro.

De Bono cree que los individuos son mucho mejores para generar ideas y nuevas direcciones. Una vez la idea ha nacido, el grupo podra ser mejor para desarrollarla y descubrir ms aplicaciones que el originador. 10. Relaciones Forzadas / Analogas La analoga forzada es un mtodo muy til y divertido para generar ideas. La tcnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en comn con l y, como resultado producir nuevas ideas. Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener ideas nuevas y soluciones. Una manera til de desarrollar relaciones es hacer una seleccin de objetos o tarjetas con figuras para ayudarle a generar ideas. Escoja un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar. Utilice un mapa de mental o una matriz para registrar los atributos y luego explore aspectos o caractersticas del problema que quiere resolver. Una Corporacin Como una Caja de Fsforos Robert Olson en su libro The Art of Creative Thinking describe el problema de examinar la estructura organizacional de una corporacin por medio de compararla con una caja de fsforos. Atributos de la caja de Fsforos Corporacin

Superficies de encendido en dos lados La proteccin que requiere una organizacin contra (Striking surface) las huelgas (strikes) Seis caras Seccin central deslizante Hecha de cartn Seis divisiones esenciales en la organizacin El corazn de la organizacin debe ser flexible o "deslizable" Mtodo de desechable) estructuracin barato (o hasta

El Matrimonio Como un Lpiz Betty Edwards en su libro Drawing on the Artist Within muestra el ejemplo de un lpiz utilizado para examinar aspectos de un matrimonio.

Lpiz Anillo Dorado Anillo Azul Lados Planos Amarillo Seis Lados Borrador Dinero Superior

Matrimonio Recuerda las promesas Desahogo. Muy frecuentemente comparto mi depresin con la familia Rutina diaria, aburrida. Cambiar de actividades Muy tmida. Harold necesita conocer mis verdaderos sentimientos 6 cosas para hacer: Presupuesto, tomar una clase, mejorar la disciplina, ser ms asertiva, empezar ahora!, mejorar la comunicacin. Perdonar y olvidar los errores pasados. Gastos muy altos. Necesidad de un presupuesto. Conseguir trabajo. Me siento inferior a mi esposo Necesito otros intereses. Estoy siendo

Cuerpo o mango Me siento encerrada. (shaft) de madera perjudicada ? (shafted) Mina (lead) Escribir

Tome el liderazgo! (lead), hgalo! si presiono ms fuerte no lo aguantar. Enviar una nota a Harold dicindole que lo amo.

11. Lista de Atributos Notas tomadas de "Creating Workforce Innovation" por Michael Morgan - publicado por Business and Professional Pubolshing 1993. La lista de atributos es una excelente tcnica para asegurar todos los posibles aspectos de un problema que se est examinando. Listar los atributos es dividir el problema en piezas ms y ms pequeas mirando qu se descubre al hacerlo. Supongamos que usted est en el negocio de la fabricacin de linternas. Usted est presionado por sus competidores y necesita mejorar la calidad de su producto. Por medio de dividir la linterna en sus componentes (cuerpo, interruptor, bateras, bombillo y su peso) y sus atributos, usted puede desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno.

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Cuerpo Interruptor Batera Bombillo Peso

Atributo Plstico Encendido / apagado Corriente de Vidrio Pesado

Ideas Metal Encendido/Apagado/luminosidad media Recargable Plstico Liviano

La lista de atributos es una tcnica muy til para mejoramiento de calidad de productos complejos, procedimientos y servicios. Es buena para utilizarla en conjunto con alguna otra tcnica de generacin de ideas tal como la tormenta de ideas. Esto permitir enfocarse en una parte especfica del producto o proceso antes de generar un conjunto completo de ideas. 12 Conexiones Morfolgicas Forzadas y Anlisis Morfolgico Las "Conexiones Morfolgicas Forzadas" son una aplicacin del mtodo de la Lista de Atributos, publicada en el libro The Universal Traveler de Koberg and Bagnall. En su libro, los autores dan las siguientes reglas para describir su "Esquema a prueba de tontos para hacer inventos", junto con un ejemplo que prueba su funcionamiento: 1. Liste los atributos de una situacin. 2. Debajo de cada atributo, coloque tantas alternativas como pueda imaginarse. 3. Cuando las complete, haga varias selecciones al azar sobre las alternativas. escogiendo una diferente de cada columna y ensamblando las combinaciones. Ver como cada combinacin ser completamente diferente al objeto original. Despus de todo, los inventos son, con frecuencia, nuevas formas de combinar viejas cosas. Ejemplo: Mejora de un bolgrafo Cilndrico De mltiples caras Cuadrado En forma de cuentas En forma de escultura Material Metal Vidrio Madera Papel Tapa Tapa pegada Sin Tapa Retrctil Tapa desechable Fuente de Tinta Sin repuesto Permanente Repuesto de papel Repuesto hecho de tinta

Invento: Un bolgrafo cbico, una de sus aristas escribe dejando seis caras para anuncios, calendarios, fotos, etc.

Otro uso de la Lista de Atributos, atribuido a Fritz Zwicky, es llamado Anlisis Morfolgico que es un mtodo automtico para combinar parmetros o atributos para luego revisarlos y resolver un problema. Se escoge una seleccin de atributos o parmetros y se analizan sus combinaciones. Podra imaginarse tres atributos como los tres ejes X, Y y Z. Una manera excelente de implantar este mtodo es mediante un programa de computador para enumerar las combinaciones y presentarlas de manera aleatoria. Con frecuencia las combinaciones sugieren ideas tiles que permiten disear soluciones. Yo tengo dicho programa escrito para Hypercard, pero la tcnica no presenta dificultad. De valor adicional es tener una coleccin de listas de atributos para introducirlo en su anlisis morfolgico. He aqu algunas sugerencias:

Edades de las Beb, infante, pre-escolar, nio, adolescente, adulto, anciano personas Unidades Tiempo Colores Comidas Seis Preguntas de Milisegundos, segundos, minutos, horas, maana/tarde/noche, das, semanas, quincenas, meses, trimestres, aos, dcadas, siglos Rojo, Naranja, amarillo, verde, azul, ndigo, violeta, negro, blanco, marrn, rosa Desayuno, refrigerio, almuerzo, cena Quin, qu, Cundo, Dnde, Cmo, Por qu

Piense en los populares libros producidos por Rick Smolan (fotgrafo) que incluyen Un da en la Vida de Australia y el ms reciente Un Da en la Vida del Ciberespacio . Mediante anlisis morfolgico usted podra reemplazar Un Da por la lista de unidades de tiempo, Vida podra ser reemplazado por Nacimiento/Muerte/Crecimiento/Vejez y la ltima palabra pudiera reemplazarse por una lista de reas de inters como: Mi Familia, Mi pas, Mi perro, etc. A medida que evala las combinaciones, usted encontrar algo as como: "Un ao en la Muerte de mi Patrn" lo cual podra llevarlo a examinar la decadencia de su empleador debido a sus esfuerzos por economizar. (lo digo por experiencia!).

10. Imitacin Cuntas ideas son realmente originales? Es vlido imitar ideas de otros como un paso preparatorio para el pensamiento original. Ensaye lo que los "grandes" creadores han hecho: imitar, imitar, imitar. Despus que usted haya imitado lo suficiente, encontrar sus propias preferencias y su propio estilo. La originalidad es el resultado natural de la bsqueda sincera de la creatividad. Isaac Newton dijo: "Si he visto ms lejos es porque me he parado en los hombros de gigantes" Tal como los Beatles comenzaron interpretando melodas de otros, J.S. Bach termin ciego en su vejez copiando partituras de otros msicos (para su estudio personal), Beethoven compuso basados en temas de su tiempo, y los msicos de Jazz insertan melodas populares en medio de sus interpretaciones improvisadas. Las ideas estn en constante movimiento aun a pesar de las patentes y los derechos de autor! Ciertamente, las ideas pueden ser explotadas con mentalidad comercial, tal como ocurre con cualquier otro recurso. Pero si usted realmente comprende una idea, esta es suya. Dean Willian R. Inge dijo: "Qu es originalidad? Plagio no detectado." T. S. Eliot dijo: "El poeta inmaduro imita; el poeta maduro plagia."

11. Mapas Mentales Introduccin El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Para hacer un mapa mental,

uno comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son:

Organizacin Palabras Clave Asociacin Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro. Participacin consciente

Los Mapas Mentales van asemejndose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los mapas mentales ayudan a organizar la informacin. Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. El potencial creativo de un Mapa Mental es til en una sesin de tormenta de ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema bsico en el centro, y generar asociaciones e ideas a partir de l hasta obtener un gran nmero de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y mediante aadir colores e imgenes, se gana una mejor visin y se pueden visualizar nuevas conexiones. Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas con smbolos mas bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. la mente forma asociaciones casi instantneamente, y representarlas mediante un "mapa" le permite escribir sus ideas ms rpidamente que utilizando palabras o frases. Hay ms informacin disponible en el documento Mind Mapping FAQ (preguntas frecuentes). Otros sitios Web sobre Mapas Mentales Tony Buzan's Web Site World Wide Brain Club Buzan at Cityscape Mind Mapper Software Joyce Wycoff's page on MindMapping mindman.com Jan W.A. Lanzing's Concept Mapping Homepage. Mind Mapping Site in Germany (the contents are in German). Produced by Maria Beyer - Mind Mapping trainer, and seminar leader.

TEST DE PRE VIABILIDAD DE IDEAS DE NEGOCIOS El anlisis preliminar de la idea debe partir de la recogida de datos sobre las caractersticas del producto o servicio en cuestin. Por definicin, la idea debe ser evaluada para asegurarse que definitivamente es una buena idea. Debido a razones obvias, debe hacerse de la forma ms econmica posible. Al principio bastar con papel y lpiz, reflexionando sobre qu est a favor y qu en contra de la idea. EL TEST PRELIMINAR DE LA IDEA LOS COMPRADORES Qu necesita o necesitara el mercado? Cundo lo necesita? Con qu frecuencia? A qu precio? Cmo reaccionara ante un precio distinto? (Inferior? Superior?) Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita? Qu modificaciones habra que hacer en el nuevo producto o servicio que se ha concebido? PRODUCTOS O SERVICIOS COMPETIDORES Satisfacen las demandas de los consumidores? (verificarlo en relacin a las preguntas anteriores para nuestro nuevo producto o servicio en cada uno de los puntos expuestos). LA REACCIN DE LOS USUARIOS: LA DEMANDA CAMBIANTE Se ha comportado siempre el mercado as? Si no lo ha hecho, a qu razones ha sido debido? (Al alza? A la baja?) Ha sabido responder la competencia frente a esos cambios? (positivamente? Negativamente?) Podra mi empresa responder tal como lo ha hecho la competencia en los casos positivos? (Y en este caso, qu herramientas utiliz? Ms financiacin para publicidad? Cambios en el producto?)

ENFOQUE EMPLEADO POR ALGUNOS INVERSORES DE CAPITAL RIESGO PARA EVALUAR EMPRESAS DE TECNOLOGA1 Tratndose de negocios en los que el componente tecnolgico es alto, los cuatro principales criterios empleados por algunos inversionistas de capital riesgo son: MERCADO Cules son las tendencias que influyen en el desarrollo del mercado de los productos clave de la empresa? Qu estrategias de mercado persiguen los participantes clave en los mercados relevantes de la empresa? Qu cuotas de mercado puede realmente alcanzar la empresa con sus productos clave y qu margen de beneficios puede obtener? TECNOLOGA Qu posicin tecnolgica posee la empresa en los productos y procesos clave y qu tendencias se perfilan en estos campos de tecnologa? Hasta qu punto resultan de la posicin tecnolgica de la empresa ventajas o desventajas competitivas actuales o potenciales? Cules son las dependencias tecnolgicas hacia terceros en las que est involucrada la empresa a largo plazo? CAPITAL Es realista el clculo hecho por la empresa del capital necesario para la evolucin prevista de la misma? Qu riesgos especficos existen en la empresa que puedan hacer necesario un alto aumento de capital inicial? La facturacin prevista por la empresa y el ROI perseguido son realmente alcanzables? ESTRATEGIA Hasta qu punto los segmentos de mercado que la empresa toma como futuro objetivo gozan de un crecimiento sostenido y pueden ser abiertos con xito por la misma?
Berln,

Adaptado de VDI / VDE Technologiezentrum Informationstechnik GMBH. Alemania. 2001.


1

Hasta qu punto existen en la empresa relaciones comerciales con proveedores, distribuidores o clientes clave que emprendan oportunidades estratgicas o riesgos especiales? Estn dadas las condiciones internas para la perseguida evolucin estratgica de la empresa?

Estos criterios se han presentado como referencia para los promotores de negocios tecnolgicos, de manera que se profundice en estructurar y dar respuesta a estos elementos.