Universidad Autnoma Metropolitana CSH Unidad Iztapalapa

La Calidad Total como)un proceso sistemtico y su implexnentacin

Seminaricl de Investigacin
que corno requisito de
];I

carrera de

Licenciado en Administracin
Presentan: Gonzlez Montesinos M a r a de Lourdes. Granados Mara del Rosario.

Nov. 1992

1.
2.

Introduccin .............................................................................................. Metodologa de la Investigacin ................................................................ Planteamiento del problema ......................................................................... FlJaclon Tipo

1
4

2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2.

3.

....

objetivos .................................................................................... 4

. .

investigaclon ...................................................................................

..

Hiptesis detrabajo ..................................................................................... 5 Anlisis documental ..................................................................................... 5 Tratamiento delos datos .............................................................................. Advertencias ................................................................................................ Marco Tericoy Conceptual .....................................................................
6 6
7

3.1

.. La administraclon .........................................................................................

7 7

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5.

3.1.6.

Proceso histrico de la Administracin .........................................................

Las contribuciones y desarrollo del pensamiento administrativo....................

8 9

Teora de la administracin cientfica: Frederick Taylor................................

Teora moderna de la administracibn operacional: Henry Fayol .................. 10

Las ciericias del comportamiento. surgimiento y evolucin .........................

11 12 12

Teora de sistemas: Chester Barnard .......................................................... Surgimiento del pensamiento moderno de la administracin....................... Diversos enfoques del aniiisis administrativo .............................................

3.1.7. 3.2.
3.3. 3.3.1.
4.
4.1. 4.1 .1.

12
14 15
17
17

El enfoque desistemas en la administracin opel:acional .............................

Implantacicin del enfoque operacional ........................................................

El Control de Calidad ..............................................................................

Caracteristicas socioeconomicas:Jap6n. E.U.A., Europa ...........................

L ?educaci6n ............................................................................................. 19

4.1.2.

.. ................................................................................................. 19 L r religon

4.1.3.
4.2.
4.3.

L a s etnias y la organmclon ........................................................................

. . .

20
21 22

La estructura de las organizacionesenelJapn

..........................................

La estructura de las organizacionesen norteamerica ................................... El control decalidad y Mxico ...................................................................

Los circulos de calidad

4.4.

26 29 29 29 30 30 33 33

5. 5.1.
5.2.
5.3. 5.4.

............................................................................
...............................................................

Quson los circulos decalidad?

Caractersticas bsicas de loscirculos de calidad ......................................... Impacto de los circulos de calidad en la organizacih ................................. El proceso de irnplantxicin de los circulos de ca1:idad................................

6.
6.1.

El Control total de la Calidad..................................................................

Significado delcontrol total de la calidad ................................................... Evoluci6n del a calidad total .......................................................................

6.2.

34

6.3. 6.4. 6.5.

6.5.1.

La evolucin del control total de la calidad orientado como control de procesos. .................................................................................................... 35
Generalidades del C.T.C. ...........................................................................
- 1 1

36

Establecimiento del sistema de Calidad Total ............................................. la Poner etapa: en orden a l a organlzmon .................................................
. I

38
39
40

6.5.2.

2aetapa: Preparando los circulos de calidad ................................................

6.5.3. 6.6.
6.6.1.

3a etapa: Mejoramiento continuo de l e calidad ............................................ Tecnologas bsicas de ingenieria de El Trlangulo Tecnol6gico
..
1 2 1

41
44
34

calidad total ...................................

..........................................................................

6.6.2.
6.6.3.

Tecnologa de ingeniera para el contro1 de calidad .....................................

Tecnologa de ingeniera para el-control de procesos ..................................

46
50

6.6.4.
6.7.

Tecnologa de ingeniera del equipo de informacii6n....................................

Los mktodos estadisticos

55

...........................................................................

60

6.7.1. 6.7.2.
6.8.

Ventajas del a estabilidad o del control estadstioo: .....................................

65

Mtodos .................................................................................................... 65 El compromiso generalizado del control total la de calidad......................... NIPPON ELECTRONIC COMPANY.................................................... Antecedentes y caracteristicas generales..................................................... 68 69 70 72 72 73 74

7. 7.1.
7.2. 7.3.
7.3.1.

La presencia de NEC en el extranjero .........................................................

Aportaciones a la tecnologa mundial ......................................................... Desarrollos actualesen NEC ...................................................................... Apllcaclones practicas .................................................................................

7.3.2.
7.3.3.

. .

En los negocios .......................................................................................... 75 Un Enfoque Mercadolgico ....................................................................... NEC en Mxico ......................................................................................... Estructura organizacionaly funciones en NEC ............................................ Direcclon General ....................................................................................... Direcclon de Administracin ...................................................................... Direccin de Planeacin y Coordinacin Internacimal ............................... Direcclon Comercial ................................................................................... Direccin de Ventas Equipo terminal .......................................................... Direccmn de Ingenterla y Servicio............................................................... Direccin de Producclon ............................................................................

7.4.

75
76

7.5.
7.6.

78
78 79 79 79
80

7.6.1. 7.6.2. 7.6.3. 7.6.4. 7.6.5. 7.6.6. 7.6.7. 7.7.

7.8.
7.8.1.

..

..

..

..

. .

81

..

82
83
84

El Control de la Calidad en NEC Cuernavaca .............................................

Los crculos de calidad ...............................................................................

Control decalidad: ..................................................................................... 85 Inspecci6n de materiales

7.8.2.
7.8.3.

............................................................................

86
87

Calibration ................................................................................................

..

111

...

7.8.4.
8.

Mantenimiento ............................................................................................

87

Conclusiones ............................................................................................ 90

Bibliografa ..................................................................................................................

92

iv

i
i

"

" "

1.

Introduccirl

El auge comercialregistrado en las illtimas dicadas, ha conllevado a cambios significativos en los procesos administrativos y productivos de las organizaciones, a travs de la aplicacih, adaptacin e innovacin de nuev& mtodos de trabajo que permitan hacer frente de manera feiciente al complejo mercado competitivo y a las exigencias en calidad y precio cada vez mayores por parte de los consumidores. De esta manera, la calidad se ha convertido en un asunto de gran interis para los empresarios de todo el mundo, y en especial de los Administradores de las Organizaciones por ser los responsables del adecuado manigjo y aprovechamiento de los recursos de la empresa y del buen fuccionamiento de la misma. Esto ha contribuido al desarrollo de diversos programas de calidad que se adaptan a los requerimientos de la empresa. En la Administracin Moderna surge una nueva concepcin de calidad: LA Calidad Total, que considerada como un proceso permanente de mejoramiento, se enfoca fundamentalmente al logro del xito organizacional y a l crecimiento pleno de la compaia, cualquiera que sea su actividad, en mercados nacionales o internacionales.
la plena satisfxcin del cliente y del crecimiento de la empresa,, integrar a todas las personas que participan en el funcionamiento de la organizacicin, como un grupo coordinado de trabajo dondetengan la oportunidad de plantear sus ideas, proponer soluciones, participar abiertamente, cualquiera que sea su jerarquh, a travs de los llnmados Crculos de Calidad, logrando con esto s u satisfacci6n. y desarrollo.
A travis del mtodo de Calidad Total, se pretend(:: ademjsde

De esta fo'0:nm la Calidad Totalsuperaa la Calidad. Es una forma de ;dministrar a la calidad, l o que se ha convertido en una coxllcicin indispensable para la efectividad de la Administraci6n generol de la empresa. Dicho de otra f'.. orma, l a Calidad Total se ha convertmo en u n elemento esencial en la Administracin Moderna. Un sincinirno de la Ca1id::d Total es el denominadoControl 'Total de la Calidad (CTC), cuya modalidad representa una sistematiiacitn del proceso de Calidad Total. El campo del C'TC proporciona la estructura y herrarnieatas p i m el control de la calidad, de !:11 manera que haya u n continuo nfasis en el lider,lzgo de la
1

calidad y una autntica inversin e implementacin de tecnologa modernade calidad entodas las Breas de la Organizacin aunadacon la responsabilidad humana de todos los miembros hacia la calidad y productividad.

El presente escrito tiene como finalidad exponer al lector la evolucin de las diversas concepciones administrativas hasta llegar a lo que alhora conocemos como CTC y los beneficios que ha implicado su implementacin en una empresa instalada en Mxico.
El desarrollo del presente trabajo queda contenido de a l siguiente manera:
o

Enel primer captulo se muestra la Metodolog,ade la Investigacin, considerando diversos aspectos, tales com.o: el diseo de la investigacin, (el planteamiento del problema, determinacin de objetivos, etctera), las fuentes de obtencin de datos, el tratamiento de los datos, su interpretacin y las advertencias al lectordel presente escrito. En el segundo captulo se muestra la tarvectoria evolutiva del pensamiento administrativo desde la antigedad hasta la poca moderna, haciendo mencin de los precursores ms i m p t a n t e s de sta ciencia. En el tercer captulo, se aborda eltema del Co.ntro1 de Calidad como un precedente del CTC, sealando algunos de los factores educacionales, sociales, culturales, etctera, que influyen en las caractersticas organizacionales de los principales pases lderes en la produccin: Japn y EU. De igual forma se (expone brevemente la situacin de Mxico ante la perspectiva del CTC. El cuarto captulo esta dedicado uno a de los elementos ms importantes del control de calidad: Los Crculos de Calidad. En este apartado se mencionan sus caractersticas bsicas, su impacto en la organizacin, as como el proceso general de implantacin. El quinto captulo aborda el tema central de sta investigacin: el Control Total de la Calidad, tomando comlo base los principios bkicos de los grandes exponentesde la matieria (filosofa): el Dr. Ishikawa y el Dr. Deming Tambin se abordan las tecnologas basicas de Ingeniera del CTC y los mto'dos estadsticos ms comunmente empleados, mencionando las ventajas de cada uno de ellos. En el sexto y ltimo captulo, se presenta un caso prrictico: una empresa que tiene implementado el CTC. La empresa estudiada fue Nippon Electronic Company (NEC), establecida en Mexico y cuya administracin es esencialmente japonesa.
2

Esperamos finalmente que el presente trabajo sea un testimonio de lo importante que es adaptar esta forma de administracin contempornea en cualquier tipo de organizacirin por las ventajas y beneficios que se generan y por llevar a un mejoramiento continuo tanto de la empresa corno de la sociedad en su conjunto.

" _ I

1 -

2. 2.1.

hktodolaga de la Investigacin.

planteamiento del problema.

La seleccin del terna ControlTotal de la Calidad:,u elegidogracias a que ste nuevo enfoque ha cobrado mucha fuerza en el medio admimistrativo, adems de que es vital el conocimiento de sta filosofa para las nuevas generaciones que comienzan a ejercer su profesin corno administradores de empresas; as mismo estambin de la incumbencia de los profesionales del Area que han ejercido las ciencias administrativas como proesin.

Para llevar a cabo la presente investigacicin se sigui el procedimiento deductivo, es decir, de los general a Io particular; el siguiente esquema lo explica con claridad.
Los nuevos enfoques administrativos

Administracin

El Control Totalde la Calidad

El resultado de Ia implantacin + Control del Total de la Calidad en NEC Cuernavaca.

Lo anterior conduce a la pregunta:

i,C6mo contribuye el Control Total de la Calidad en e:l crecimiento y desarrollo en una organizaci6n?

a)
Is)

Se pretende afianza:: los conocimientosobtenidos a lo largo de la licenciatura y

a l mismo tiempo obtener un aprendizaje slido propio del tema investigado.

Corlouer en el terreno pctico la aplicacidn actual del Control 'Total de la calidad, en una empresa establecida en Mxico.

c)

Estudiar, observar y evaluar los beneficios lque aporta el Control Total de Caiidad, en una empresa que ha introducido sta filosofa de vida con el fin de que trascienda en una realidad prctica.

2.2.1.

Tipo de investigacin

La investigacin ser llevada documentalmente en principio, abordando despus el terreno prctico, comparando as, lo que dicen los ms reconocidos exponentes del Control Total de la Calidad, con lo que se vive realmente dentro de a l empresa en estudio.
12s fuentes de informacin a las que se recurrir sern directas (entrevistas, visitas en la planta), indirectas (informacin documental).

El orden de exposicindel presente trabajo, se explica en el apartado de introduccin.

2.2.2.

Hip6tesis de trabajo

El Control Total de la Calidad, introducido a las empriesas como una filosofa de vida, reporta grandes beneficios a los accionistas, directivos, empleados y obreros, lo que contribuye al crecimiento de la organizacin.

La seguridad que proporciona el Control Total de la Calidad una vez implantado, da como resultado empleados con iniciativa y disponibilidad, dirigido esto a un comportamiento de compromiso total ante la empresa, logrando un trabajo' profesional que les permite el desarrollo de sus capacidades.

2.3.

Anhlisis documental

Para la recopilacin de informacin documental se sigui el procedimiento explicado a continuacin: Se revis una vasta cantidad de literatura acerca del tema. Se eligieron libros base de los mas importantes exponentes del Control Total de Calidad, los cuAles se mencionan en la bibliografa en orden de importancia. Se visit la Fundacin Mexicana de la Calidad (FUNDAMECA), de donde se obtuvo interesante informacin de la aplicascin del Control Total de la Calidad, en las empresas mexicanas. La recoleccin de informacin de campo, se llev a cabo mediante una serie de entrevistas, en un principio abiertas, con el fin de romper el hielo habitual de las comunicaciones interpersonales y conocer en forma general nuestra empresa en estudio.

definido el rumbo de la investigacih, En la segunda serie de entrevistas h dirigiendo preguntas especficas del tema a nuestros entrevistados.
En la tercera etapa, nos fue proporcionada infclrmaci6n verbal, clara, dehllada y precisa de lo que ha significado el ControlTotal de la Calidad para l a

empresa en estudio; correspondiente.

la informacin obtenida se detalla en el captulo

23.1.

Tratamiento de los datos.

iba avanzando la

El material documental seleccionado fu ordenado conforme investigacin, clasificndose de acuerdoa nuestro esquema de trabajo.

El material de campo fue ordenado tratando de mostrar una secuencia lgica, con el

fin de que el lector conozca la importancia de llevar a la prctica el Control Total de Calidad.

la la

La informacin documental y decampo,fuecomparadacualitativamentecon finalidad de encontrar nexos existentes entre la teora y la prictica.
2.3.2.
Advertencias

La presente investigacin no pretende ser un manual de Control Total de Calidad que contenga la universalidad del tema, tampoco pretende que puedan encontrarse respuestas a todas las interrogantes.
En sta investigacin se exponen conceptos fundamentales de la administracin que han surgido a travs de la historia, abordando diversas concepciones hasta llegar a lo que ahora se conoce como Control Total de Calidad en una orgamizacin en su conjunto. La informacin de campopresentada no se sustenta en documentos empresa en cuestin; sta informacin est avalada por exposiciones colaboradores de la misma a nivel departamental y gerencial. oficiales de la hechas por

3.
3.1.

MarcoTerico y Conceptual

La administracin

Considerando el entorno de actividades que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan en grupos, el propsito fundamental es pretender que entiendan con claridad los propsitos de los objetivos as como los mtodos para alcanzarlos. En cualquier actividad que impliquela participacin de diversos entes humanos, la que. a travs de esta se logra la administracin funge como el elemento principal ya coordinacin de los esfuerzos individuales, creando y manteniendo un ambiente adecuado en el que los individuos, trabajando en grupo, ejecutan sus funciones para alcanzar objetivos colectivos preestablecidos. De esta forma, es importante destacar que la administracin es aplicable a cualquier tipo de organizaciones: un gobierno, una compaa, un departamento, etc., cuyo fin lcigico p "socialmente deseable" que persiguen las personas que la ponen en prctica, es la obteccicin de "excedentes". Dado lo anterior, la tarea del administrador "debe ser crear el ambiente para que los individuos contribuyan al esfuerzo de grupo a efecto de quelogren os, objetivos con el mcnor costo de tiempo, dinero, esfuerzo, inconvenientes y materia1cs"l. Como una actividad de retroalimentacin,el administrador debe comprobar que se estn alcanzando los objetivos establecidos a un menor costo. Para tal efecto: es importante que e1 administrador y de preferencia SE subalternosconozcan los objetivos comunes y los que deben ser verificables a fin de que tenga una medida de la eficacia y de la efectividad de su grupo y de s mismo. En efecto, como se mencion con anterioridad, la adrninistracicin es aplicable a todo tipo de empresas. Sin embargo, an cuando el fin administrativo bsico sea el mismo, la forma de aplicacin de In administracin se ajustar a las circunstanciw, nzcesidades y objetivos de cada organizacih.

Como se ha mencionado, la Administracicin constituye una disciplina que estudia a las Orgas,imciones del trabajo y a los hombres dentro de estas.

Desde el momento en que los individuos procuraron lograr metas altrabajar en grupo, el desarrollo del pensamiento sobre la Administracin ha existido. Sin embargo, no es sino hasta el siglo XX cuando se desarrolla la teora moderna de la Administracin operacional (que es actualmente, la base en la forma de administrar de las Organizaciones) y el pensamiento y la investigacin administrativas manifiestan un gran avance a partir de la dcada de los 60's.

No obstante este avance relativamente reciente,, grandes estudiosos de la Administracin como Frederick w. Taylor y Henry Fayol realizaron trabajos e investigaciones muchos aos antes, los cuales han servildo como fundamento para el desarrollo de la Administracin Moderna. 3.1.2.
Las contribuciones y desarrollo bel pensamiento administrativo.

En trminos generales, la administracin data desde a l antiguedad. Como ejemplo se tienen a los egipcios, los griegos y los romanos. Algunos palpiros egipcios del ao 1300 a.C habla de la importancia que se le atribua a la administracim y organizacin en los estados burocrticos de antiguedad. La Iglesia Catlica Romana, ha fungido como una organizacin debido tanto a objetivos, como a la efectividad de su organizacin y de sus tcnicas administrativas. sus

Dichas tcnicas pueden ejemplificarse con lo que el autor Money llama "el desarrollo de una autoridad jerrquica con una organizacin territorial de la misma natura1eza;la especializacin de sus actividades de acuerdo conlneas funcionales y la utilizacin desde un principio del staff"2 Por otro lado, las organizaciones militares dieron la pauta para que algmos de los principios y prcticas formaran parte de la administracin moderna de las empresas tales como buena coordinacin entre los objetivos individuales y colectivos, unidad de doctrina de la Organizxin, etc. antecedentes, se comenzaronadesarroilardiversas teoras. Las aportaciones de Frederick Taylor fueron determinantes para la cimentacin de una de a ls teoras m5s importantes en el campo de la Administracin. Sin embargo, las contribuciones dealgunosde sus antecesores tambin fueron importantes, las cuales se mencionarin a continuacin:
A pariir deestos

a)James

Watt Jr. y Wathern Robinson Boulton.

Ao: 1796

Principales Aportaciones: Tcnicas administrativas tales como "la investigacin y pronsticos, planeacin de la disposicin de a ls mquinas en tknninos de los requerimientos de flujo de trabajo, planeacin de la produccin,estndares para el proceso productivo y estndares para el proceso productivo y estandarizacin de 10s componentes del producto"3
b)

Robert Owen.
Ao: En el siglo XIX

Principales Aportaciones: Denominado "Padre de Ia Administracin Moderna de Personal", establecilas pautas para lo siguiente: mejorar las condiciones de trabajo en los procesos laborales, la edad mnima para trabajar, la reduccin de jornadas laborales, etc. Su filosofa se fundamenta en que la buena administracin del personal repercute en beneficios considerables para el patrn (uno de los objetivos fundamentales delos administradores). c) Charles Babbage.
Ao: 1832

Principales Aportaciones: La divisin del trabajo como un factor fundamental para minimizar los costos, el sistema de reparto de utilichdes, la especializaci6n y asignacin de incentivos en funcin de la productividad. d) Henry Varnum Poor.
&o: Ultima mitad del siglo

XIX

Principales aportaciones: Con alta tendencia moderna, percibi In necesidad de un sistema administrativo con determinada estructura organizaeional a travs l cual los individuos fueran responsabilizados . El fundamento estaria dado de a por un sistema adecuadode comunicaciones entre los subalternos y la alta direccicin. 3.1 -3. Teorh de la administracicin cientfica: Frederick Taylor.

Llamado el "Padre de la Administracin Ciewntfia", Taylor realid diversas investigaciones en los promerosaos del Siglo XX. Su principal factor deinter& fue incrementar la eficacia y fa eficiencia en la produccih, reducir costos y aumentar las utilidades as como mejorar el pago de los trabajadores en funcicin de la productividad.

' Op. Cit. Pg. 29.

9

Disciplina: Enfocada a la obediencia, orden :y respuesta al desernpeo de a l s actividades del administrador. Unidad de mando: Los stkdternos recibirn Clrdenes de un slo superior. Unidad de direccin: En cada grupo que desempeiie actividades con objetivos comunes, deberBn tener "una &lbea y un plan". Subordinacin del inters individual al general: Conciliar los intereses individuales con los de l a alta direccin. Remuneracibn: Pagos justos a los trabzjadores que implique la satisfaccicin de los mismos y de la empresa. Centralizacin: Se remite a l a posicin centralizada o dispersa de la autoridad. Cadena escalar: Se hace alusin a la jerarquizlcin enuna empresa. Orden: En relacin a l orden material y social, se desprende que "un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar". Equidad: A travks ( : e , la amabilidad y buen tratode los superiores a los subalternos, se obtenc.r la lealtad y devocin de estos ltimos.
Estaijilidad: de los einpleados: Implica la dismi:luci6n de la r o t x i h de personal.

Inicintiva: Entendida c ,:no la elaboracin y ejecucin de un plnn, Fnyol propone a los gerentes c; .le inciten I n participacih de los trabajadores. Espritu de equipo:Riesalta la importancia de l a necesidad del trabajo en equipo y ia comunicacin que debe haber para llevar a cabo correctamente a ls nctivldu.des.
La:; cienciati elel comportamiento, surgimiento y evoPuei6n.

Entre otros, los principals representantes de este enfoque fueron Hugo Mnsterberg y Waller Dill Scott (a principios del Siglo XX), quienes expusieron la importancia de colocar a l tr:hajador en el lugar adecuado de acuerdo a la naturaleza del trabajo y a las cualidades mentales de los individuos. Deigual forma se hizo a1usic.h a la aplicnci6n deconceptos psicol6gicos a a l publicidad, a la mercadotecnia y a l desarrollo de prkticas de administracih d a : personal como l a seleccin efectiva. En relncicin a las prscticas antes

mencinadas, resaltan las investigaciones de Henry Ford y El. Seebohm Rountree, las cuales se enfocaron, entre otras cosas, a la reduccin de jornadas laboralesm departamento mdico, provisiones para comedor y recreacin, etc. Surgi adems otro enfoque administrativo denominado "del Hombre Social", cuya base era concebir a los individuos como productos del comportamiento de grupo. En este aspecto no puede pasar desapercibido elexperimento ela.borado porEltonMayo y F.J. Roethlisberger principalmente en la Planta Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 y 1932, a traves de los cuales se demuestra la importancia de las condiciones ambientales de los trabajadores y los diversos actores sociales como la moral, a l s interrelaciones favorables entre los trabajadores y superiore.s, etc. y sus repercuciones en el nivel de productividad. 3.1.6.
Teoria desistemas:ChesterBarnard.

Barnard, terico y ejecutivo, considerando que la funcin basica de los ejecutivos es adaptar y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos dentro de una organizacin formal, perfil suestudioen primera instancia a las ramnes y ,a la naturalezade los sistemas cooperativos, de los cuales se hablariposteriormente.

3.1.7.

Surgimiento del pensamiento moderno de

I n administracin.

Como se ha visto en el desarrollo de este subcaptulo, la trayectoria de a ls aportaciones del pensamiento administrativo ha sido muy extensa, En cada fase se puede observar que surgen elementos nuevos, sin embargo, con el transurso del tiempo se le ha ido atribuyendo mayor importancia al recurso humano. De esta forma y a traves de las divemas aportaciones que han ampliado considerablemente el campo de la Administracin, vemos que los individuos son el principal recurso con el que cuenta una empresa. Por otra parte, vemos que el Administrador juegaun papel de suma importancia, ya que a travs de una correcta aplicacin de conocimientds y toma de decisiones, contribuye en mucho al destino de una organizacin.
3.2.

Diversos enfoques del anidisis administrativo.

En la actualidad, la administracin est inmersa en una poca moderna en donde se han suscitado grandes cambiospolticos, empresariales, etc. aunado al desarrollo de diversos aspectos: tecnol6gico, cientfico, industrial, social, etc. Dado lo anterior, la forma de administrar a las empresas se ha tornado un tema cada vez mas interesante. Esto ha dado origen ak desarrollo de diversos enfoques mediante los cuales se trata de explicar la naturaleza, los conceptos;, la teora y las tcnicas que fundamentan la practica administrativa. A continuacin se expondr5n brevemente los mas importantes:
a>

Enfoque emprico o de casos:Analiza la administracih a traves del estudiode a l experiencia, de casos principalmente (errores, xitos, etc.).
12

Enfoque del comportamiento interpersonal: Se fundamenta en el aspecto humano de la administracin y a la idea de que cuando las personas trabajan a los juntas para alcanzarobjetivoscomunes "los unosdebencomprender otros, concentrando su estudio en las relaciones interpersonales. Tiende ms al mbito psicolgico que al administrativo. Enfoque de comportamiento de grupo: Est muy relacionado con el anterior a diferencia de que se fundamenta en el comportamiento de las personasen grupo, inclinndose ms a la sociologa o psicclloga social. Enfoque de sistemas socilales cooperativos: Los dos ltimos enfoques anteriores perfilaron los estudios hacia las re1,aciones humanas como sistemas socialescooperativos,donde resalta elconsiderartodofenmenodesde el punto de vista de un sistema (como se vi con anterioridad, este enfoque fue propuestopor Barnard). Esteenfoqueespertinente para el estudiode la administracin, sin embargo, dado que la perspectiva es ms amplia que el campo de la Administracin, tiende a ignorar diversos conceptos, principios y tkcnicas inmersos en este campo. Enfoquede sistemas sociotcnicos:Esteenfoque,siendounode los m& recientes, se basa en que las actitudes personales y elcomportamientode grupo, estn influenciados por el sistema tcnico (mquinas y mtodos) en el que traajan las personas. Se perfila ms a l rea de Ingeniera Industrial. Enfoquede la teora de la decisin: Se colnstruye entorno a la toma de decisiones: la seleccin de un curso de accin entre alternativas posibles. El proceso de evaluar alternativas contribuye a examinar toda el rea de actividad empresarial:

.
8

Reacciones psicolgicas y sociales de individuos y grupos; La naturalem de la estructura de la or,ganizacin La necesidad y desarrollo de infornnacih para las decisiones y el anlisis de valores.

Enfoque de sistemas: La importancia de e:ste enfoque radica en que la administracin por una parte, tiene lmitespara su estudio, sin embargoes tambin un sistema abierto en relacin a su medio ambiente. De esta forma, en el campo de la administracin en s u conjunto, los problemas y operaciones son percibidos como"una red deelementos interrelacionados con interacciones diarias entre la Organizacin y su medio ambientefts Enfoque matemtico de la ciencia o de la administracin: Se basa en la exprcsi6n en smbolos y relaciones matem5ticas de las actividades

13

Los principios bgsicos propuestos por Taylor en torno de los cuales gira el enfoque cientfico de la Adminitracin son:4
a) b) Substituir las reglas prcticas por la ciencia (conomientoorganizado). Obtener la armonia ms que la discordia degrupo. Lograr la cooperacin entre ca6tico.

c)
d)

los seres humanos,

en vez

del individmlismo una praduccibn

Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de restringida.

e)Desarrollara todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa."

3 . 4 . 4 .

T 'oria nloderna de la administracin oper:aciona,l:Henry Fayol.

Denominadoel"Padrede la TeoriaModernade a l Administracin Operacional", Fayol realiz una clasificacin de todas las actividades de: una empresa industrial en las siguientes categorias: a)
b)

T6cnica:i Comerciales (compra-verita) Financieras (obtencicin y empleo ptimo del capital) Seguridad (Proteccibn de la propiedad y de las personas)
I I'stica)

c)
d)

e) Contables (agregando ests

f)

Administrativas (Planeac q u e implican las func.iont

t u 1

, ,,e. la

Organizaci6n, Mando, Coordinacin y Control, Administracin).

En su importante o h "Administracin Industrial y General", expone valiosos instrumentos que estin inmersos en la Adrninistraoiin Moderna Operacional tales como el entrenamiento y cualidades del administrador y lo que i i denominci: los Principios Generales de la Administraci6n:
a)
b)

Divisicin de trabajo: Indispensable para el rendimiento de la mano de obra.

Autoridad y responsabilidad: Las cuales se interactan en las funciones de la alta direccin.

i
Q

administrativas: administrar, organizar, planear o tomar decisiones, como un proceso 16gic0, constituyendo el ncleo de este enfoque modelo el matemtico. i) Enfoquede contingencia o situacional: Esteenfoquesuponeque las funciones prcticas del administrador dependen de una serie decircunstancias, en funcin de las caractersticas, necesidades y objetivos de una Organizacin. Enfoquede roles administrativos: Estees quiz elenfoquems reciente en la teora adnministrativa. Expuesto por el profesor Henry Mintzber, este enfoque observa las actitudes sistemticas reales de los administradores, y a partir de ello, se concluye que dichas actividades se desempean en diferentes roles: interpersonales, de informacin y de decisin. Enfoque operacional: "Para la teora y la ciencia administrativas, esteenfoque intenta reunir el conocimiento pertinente a travs de su relacin con la tarea administrativa, es decir, con lo que los administradores hacenft6. Este enfoque consituye, el de mayor importancia y aplicacin en la actualidad, de acuerdo a las necesidades, circunstancias y posibilidades de cadaOrganizacin.

j)

k)

Como ciencia operacional, trata de interactuar los conceptos, principios y tcnicas que forman la base de la administracin prctica. Este perfil sustenta la existencia de un n k l e o central de conocimientos intrnsecos sobre la Administracin. De igual forma, extrae conocimientos de otras Breas que en conjunto con los aspectos inherentes, contribuyen a obtener una correcta visin del amplio campo admini~trativo.,~

El diagrama anterior muestra que el enfoque operaciorlal no se remite a l an6lisis de las r i m s extrnsecas en su totalidad, sino a lo que representa ma:yor utilidad y relevancia.
3.3.

El enfoque de sistemas en la administracin operacional.

Al hablar de una empresa organizada, se est haciendo alusin a una serie de actividades internas que son dependientes en su ambiente externo y viceversa; dicho de otro modo, forma parte de un sistema ms amplio, como el econ-mico, la industria y la sociedad. He aqui la importancia de un enfoque de sistemas para la administracin. "Ln ventaja de! enfoque sistkmico de un aspecto oproblemaconsiste en ver con mayor claridad a ls variables crticas y sus relaciones"8

%p. Cit. pig. 66

o p . Cit. Pig. 67
%p. Cit. Pig. 19

14

La administracin operacional que implica las actividades y procesos que se realizan en unaempresaorganizada, requiere de un desarrollosistmico queexpongacmo los diversos recursos se transforman a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin depersonal, direccin y control. El cuadro no., muestra el enfoque de sistemas dela administracin
Recursos y demandas: Provienen del ambiente externo: capital, personas, capacidad administrativa, etc. El procesode transformacin administrativa: Una de las funciones de los administradores es transformar eficaz y efectivamente los recursos para elaborar productos. Sistemas de comunicacin: Penetra en todo el proceso administrativo, ya que integra las fimciones administrativas y vincula a la empresacon su medio ambiente. Variables externas: Es conveniente analizar peridica y frecuentemente las condiciones del ambiente externo. Resultados: El anterior proceso se realiza con el propsito de obtener resultados que variarin de acuerdo la a empresa en cuesti6n. Revitalizacin del sistema: El aspecto final del mercado es que algunos de los productos se conviertan en recursos nuevamente, las utilidades se reinvierten en bienes de capitd y efectivo,por ejemplo. Implantacin del enfoque operacional. En relacin al enfoque de sistemas, en el 5rea de la administracin se emplean dos clasificaciones para s u implantacin: 13 primera denominada de "Clasificacin Primer Orden", conjunta las funciones de los Administradores: Planeacibn: Esta actividad implica toma dedecisiones en funcin de qu se debe hacer, cmo hacerlo, dnde y conquin,que influirn enmuchoen la seleccin de los cursos de accin de una compaa en su conjunto y de las iireas especficas. Estos planes se enfocarn tanto a objetivosy propsitos generales como a fines especficos, haciendo uso de una innovacin "sensible y funcional". Organizacin: Esta parte se fundamenta en el establecimiento de una estructura de
roles (actividades) especficos que se les asignan a las personas que intervienen en el funcionamiento de una empresa para lograr los objetivosdeterminados y se esperaque dich;s actividades se asignen a las personas que mejor pu'edan realizxlas. De esta forma, esta f u n c i h se proyecta a a l especificacin de Breas y a la estructuracih org6nica de la

empresa.

15

Integraci6n del pemional: De acuerdo a los requerimientos de trabajo de la empresa se determinarsn los puestos a cubrir en una organizacin, plor lo que se proceder a integrar a los recursos humanos necesarios que formarn parte de la empresa. Para este efecto, se hace uso de diversos procedimientos: inventarios, evaluacin, reclutamiento, aplicacin de eximenespsicolgicos, psicomtricos, seleccin del personal, etc. Lo anterior permiten encontrar a la personaadecuada para la realizacin deactividades especificas. De igual forma, se lleva a cabo la medicin peridica del desempefio del individuo una vez integrado a la organizacin. Disecci6n: En esta fase se trata de influir a las pexsonas con el propsito de que orienten s u entusiasmo hacia el logro de los objetivos de a l organizacin y de grupo. Dado 10 anterior, el liderazgo efectivopara el administrador en una organizacin es fundamental. Control: Al hablar de control se est haciendo alusiln a la medicin y correccin dc las actividndes de los individuos integrados a una organizacin (en todas las Breas) para garantizarque los lxchos se ajusten a los planes. Se trata pues, de hacer una revisin peridica del desempeio real contra lo esperado y en el caso de que existan desviaciones, disefiar y aplicar procedimientos correctivos, lo que nos permite asegurar el cumplimiento de los planes.

-~
~

4.

El Control de Calidad

Normalmente cundo omos hablar de la calidad de un bien o servicio, pensamos que ste rene determinadas caractersticas, como pueden ser, la utilidad que nos proporciona, la durabilidad, la presentacin, etc.; las caractersticas que determinan la calidad pueden ser muchas y muy variadas y se d por sentado que los estudiosos de Sta materia definen y entienden la calidad de formas similares; a s mismo estn de acuerdo en que el control de calidad surge comouna idea Norteamericana, desarrollada en el Japn. Por el momento, daremos una definicin de lo que entmdemos por calidad.

"Es el resultado de un proceso controlado, que rene cualidades intrnsecas que son determinadas por la demanda y la competencia, y queson inherentes a unbien o a un servicio, adems de que se d en funcin de la utilidad a la q'ue se destine el producto".
Cuando nos referirnos a un proceso controlado, necesariamente tenemos que hablar del control de calidad. El control por si solo se conoce como uno de los pasos fundamentales del proceso administrativo, si a ste trmino le agregamos calidad, nos volvemos ms especficos, el control de calidad no es nuevo, se ha venido manejando en los ltimos cincuenta aos; la diferencia del xito que se ha tenido en las organizaciones .japone.sas radica en la forma de entenderlo y de implementarlo.

4.1. Garacteristicas socioeconamicas: Japn, E.lU.A.,Europa.

Las diferencias socioculturales en cada pas, estn determinadas por su historia, su evolucin, su rgimen gubernamental, etc.,a continuacin describimos agrandesrasgos algunas caractersticas de el Japn, los E.U.A. y Europa.

El Japn: Est formado por cuatro islas principales y millares de islas pequeas, Ja@n se distingue por ser el principal pas pesquero. En los ltimos 40 aos, Japn se ha convertido en uno de los paises industriales mis importantes del mundo, a pesar de que su petrleo y la mayora de sus materias primas necesarias para fabricar sus productos tienen que ser importadas, sin embargo, tiene un alto ndice de exportaciones de automviles, artculos elctricos, barcos, cmaras fotogrficas, objetos electricos, etc., los cu5les son exportados a todo el mundo, compitiendo en calidad con Europa y los E.U.A.

17

Los E.U.A.: Es uno de los pases ms grandes y ricos del mundo, suelen describirse como una amalgama de gente, debido a quesu poblacin es una mezcla de muchos pueblos.
E s a nacin cuentacongrandesrecursos naturales; poseengrandesdepsitosde materias primas, esto es lo que ha contribuido a que sea el primer pas productor del mundo.
En torno a los grandes lagos, queformanparte de la frontera entre los E.U.A. y Canad, se encuentra la mayor parte de concentracin industrial. Europa: Es el segundo continente ms pequeo, desde la segunda guerra mundial, los pases europeos han estado divididos en dos grupos,el 0est.e y el Este, la divisin se debe a que existen dos sistemaspolticos diferentes, el capitalismoy el comunismo.

D o c e de los pases occidentales deEuropa,se hian unido para formar la CEE (comunidad econmica europea), los pases integrantes son:
Alemania, Blgica, Dinamarca, Espaa, Francia, Grecia, Holanda, Luxemburgo, Portugal y el Reino Unido. Irlanda, Italia,

Europa sigue teniendo la mayor concentracin dela industria de todos los continentes, el sector terciario, los servicios, empieza aser dominante.
A continuacin, mencionamos algunos aspectos culturales que. caracterizan a Norteamerica y elJapn, se han elegido los anteriorespor ser fndamentales para el presente escrito, ya que son representantes de l o s pases industrializados.

18

El pueblo japons siempre ha manifestado preocupacin por el desarrollo acadmico de sus ciudadanos; la escolaridad obligatoria en e1 Japnes hasta el %o. grado, y el porcentaje de jijvenes que ingresan a las universidades es muy significativo.
Las egresados de sias universidades son gente muy capaz que cuenta con excelentes aptitudes y actitudes hacia uno de las enfoques primordiales en la educacin japonesa, los mgtodos estadsticos, estos son indispensables cundo se manejan los mtodos de control de calidad.
el En el Japn, la educacin no se limita a las aulas, esta se sigue promoviendo cuando individuo se integra a una organizacibn, no importando e.l nivel del empleado y se hace extensivo hasta los obreros de lnea, adems de que lo hacen grupalmente, por lo que la educacin es a Largo plazo y durante toda la vida.
Los Norteamericanos, viven en un pas que es llamado1 el ms poderoso mundiallmente, sin embargo, han dado demasiada importancia a 13 creacifln de tecnologa amamentista y han descuidado el sector educaci6n, considerado el ms importante de cualquier naci6n.

La educacin b k i m en ISS E.U.A.: es obligatoria hasta el 8vo. grado, y el porcentaje de j6venes que ingresan a las universidades es minimct comparado con la pol3lacin existente.
L o s profesionistas que ingresan a las grandes corporaciones no tienen muchas veces la

disciplina ni la formacin adecuada para seguir desarrollfindose. Una de las deficiencias de ste sistema es qu.e el trabiajo es altamente individualizdo, no estin preparados para a l cooperacin en grupo.
4.2.2.

La rdigi6n

En el Jap'in predominm dos religioncs, el confucianismo y el budismo, las cu5les ejercer] fuerte influencia en la TJotilaCi6n, nos menciona el E)r. I b o r u Ishikawa; una de as vertientes del confucianismo afirma que el hombre es bueno por naturaleza2 esto contradice a la religi'in cristiana predominante en Occidente, sta, menciona queel hombre es indo por ~naturaleza, Estando 13s dos afinnacicxes en contradiccin, 1,a filosofa de cada contradictoria. pueblo es

Si 6stas diferentescurrientes de pensamiento las trasJadamos a una organizacin, repercuten enormemente en a l mt:;ltalidad de los empleados. Si el hombre es bueno por naturaleza, no necesita da: un capataz para realizar con eficiencia su trabajo,sabeque debede hacerio bien, sabe ademtis que es importante a l cooperacicin con sus compafie~os, inspectores y l a organi7.rici0n.
19

Estas sutilezas son bsicas para la implementacin del control de calidad.

4.13.

Las etnias y la organizacin

El Japn se caracteriza por desconocerel elitism0 tanconocido y fomentado en Norteamerica, Japn cuenta con una sola raza, la discriminacin no existedentro de su poblacin, la homogeneidad en cunto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura, hace que el Japn tenga un estilo de vida intimo.
Los orientales, no subordinan los intereses del grupo a. sus intereses personales, de ah se deriva queal ser honestos con los dems son honestos consigo mismos.

Con ese gran sentido de la honestidad se van estableciendo en las organizaciones, apreciando y evaluando cualquier mtodosugerido por Ila comunidad, un ejemplo, los crculos de calidad. Es importante mencionar, que existe una conciencia colectiva, la cul se apoya en el entendido de que todos son iguales. Norteamerica se caracteriza por su poblacin heterognea, tiene mescolanza de diferentes razas y cuIcuras, el problema radica en que no las ha podido integrar igualitariamente ensus diferentes sectores. El hombre norteamericano es incapaz de olvidarse de sus intereses personales, lo que lo destina a una vida agitada, en donde todo el tiempo existen pugnas y competencia desleal entre los empleados, ocasionando la falta de honestidad grupal. En los E.U.A., el empleo es a corto plazo, siendo inseguro y el ritmo acelerado, esto es el resultado de las polticas establecidas dentro de la empresas, en cambio, l a s organizaciones japonesas al establecer los empleos de por vida, dan a los empleados un espritu participativo con l a empresa, sta modalidad de contratacin perdura si la empresa es bien administrada.
L o s intereses en general son marcadamente segmentados.

Los altos indices de rotacin de personal daan la economa de la empresa, el sistema utilizado en norteamerica no evita los altos costos que es nelcesario erogar por conceptos de reemplazo, capacitacin, etc.

Douglas Mc Gregor, un importante terico de la Administracicin, sostena que uno de los factores m5s importantes del xito es el conocimiento dela condicin humana, su famosa teora X y Y, efectivamente, lo ms importante del sistema productivo son sus recursos humanos, si no se valora a los individuos como tales, no es posible obligarlos a integrarse con un espritu cooperativo.

20

Algunas organizaciones en los E.U.A. como la IBM, y Hewlett Packard, han tratado de fomentar la interaccin del grupo, adaptndose al sistema. administrativo prevaleciente y son muchas las que cada daIo intentan.

4.2.

La estructura de las organizaciones en el Japn

Formalmente la organizacin japonesa es muy parecida a la norteamericana, solo que hay diferencias estructurales de fondo:
Las bases administrativas han sido tomadas del ejemplo norteamericano, adaptadas al pueblo japons.

La ausencia de especializacin en los grupos japoneses, facilita la rotacin de actividades promoviendola integracin de las diferentes secciones.
Los empleos en la mayora de los casos son vitalicios, lo que hace que el empleado no se preocupe por la permanencia en el puesto.

La promocin para alcanzar niveles jer6rquicos ms altos, se hace muy lentamente, transcurren varios aos antes de que un candidato para otro nivel sea evaluado.
La capacitacin a los empleados se hace continuamente, sin ieservas, ya que la lealtad hacia la compaia no es dudosa.
L a s evaluaciones de desempeopara empleados de reciente ingreso no sonfrecuentes.

h s jvenes recin egresados de las universidades son preferidos enla contratacin; al igual que en los E.U.A., solo que en el japn es difcil la movilidad de empleados a otras organizaciones una vez contratados en alguna.

La comunicaci6n entre los miembros de las empresas suele ser de abajo hacia arriba; los escritos formales no son muy socorridos, suele ser la comunicacin cara a cara la ms utilizada.
La toma de decisiones es a nivel grupal, el lder es parte: del grupo en cuestin.

La integracih del persanal, no solo se lleva a cabo d e m o del espacio trabajo, tarnbikn se hace a nivel familiar entre los mismos empleados.
El tipo de administracin japonesase implantaci6n r5pida. caracterizapor tomardecisiones lentas de

Algunos de los estmulos para la realizacin de un trabajo bien hecho son el gozo de cornpieta un proyecto en grupo, utilizando las propias capacidades creciendo como persona, y por supuesto, retribuciones econmicas.

21

Usos extensosde los crculos de calidad,practicamentestetipodeempresas se caracterizapor integrar a todos los empleadosen gmpos;, incluyendo a los demenor categora.

4 . 3 .

La estructura de las organizaciones en norteamerica

Dadas las caracte.rsticas fundamentales de la sociedad norteamericana en el punto 4.1, podemos asomarnos a la estructura de las organizaciones de los E.U.A.

Los enfoques administrativos son muy diversos, y han sido generados la mayor parte en sta nacin, el estilo que predomina es netamente capitalista, siendo lder en los sistemas productivos a gran escala.
La estructura es piramidal, en donde existe un directivo en el cul recae la responsabilidad del buen funcionamiento de la corporacin, iiste lder se encarga de la toma de decisiones y de la direcci6n &el grupo, su estilo de direccin es fuerte, firme y determinada.
Las empresas norteamericanas cuentan con empleados altamenteespecializados, de ah dificultad de un cambio de actividad, y la falta de integracin con los miembros de otras secciones del grupo.
la

La mentalidad del empleado en cuanto a permanencia en el puesto es insegura.

La promoci6n de los niveies jerhquicos es fundamental como historia laboral, por lo eu6l los ascensos son deseadas y tienen mucha demanda. La capacitacin dado a los empleados se hace con reservas, se piensa que una vez capacitado puede cambianse a otra organizacin.

L~S evaluaciones de desempefio al personal son continuas, sobre todo empleados recidn contratados.

en los

La contrataciiin del pcrsonal se lleva a cabo dando preferencia a Ius recin egresados de las universidades, es comn hacer intercambios de personal entre compaas.

Este tipo de administracih se caracteriza por t.omar decisiones rpidas de implantacicin lenta, quc traen inconvenientes inmediatos, teniendo entonces que solucionar las contingeIxias que surjan, postergando lo planeado.

22

El estmulo ms fuerte de trabajo es el dinero, o sea, el :sistema de pagos sebasa en los mritos.
Usos limitados de los crculos de calidad, consecuencia lgica de una administracin no participativa por parte de los empleados deniveles inferiores. Los intereses en general son marcadamente segmentados.
Cada sociedad industrial puede manifestar diferentes tendencias para producir bienes evidente, la filosofa administrativa debe ser de consumo, sin embargo, una cosa es proyectadaalargo plazo, tenindose mucho cuidadode mantenerla al margen de los principios que forman la base del sistema, solo as sern consistentes.
Si hablamos de control de calidad, los cambios que debern hacerse en las organizaciones que se deseen integrar a estos, deben respa1,darse en un estudio cuidadoso para as poder asegurar el xito, obtenindo ventajas al llevarse a cabo las modificaciones respectivas.

El Dr. Kaoru Ishiltawa nos dice, hacer control de calidad ~ignifica:~

c s =
G-

Emplearel control de calidad comobase Hacer el control integral cie costos, precios y utilidades ControIar la cantidad (volumen de produccin, de ventas como las fechas de entrega.

G=-

y de existencias), as

Es decir, al emplear el control de calidad como base para el proceso productivo,, no solo se refiere al hecho de elaborar el producto a partir de las materias primas, sino que se hace extensivo a toda la empresa, el control de calidad debe abarcar desde la elaboracih de materias primas, hasta el momento es quc es vendido e:l producto,pasandoen cada momento del proceso por un estrictocontrol, es decir, en cadapaso los trabajadores deberh esforzarse al miximo para conseguir finalmente productos que dejen satisfecho al consumidor. El gran acierto que han tenido los japoneses est dado en las bases educativas, stas incluyenuna excelente actitud hacia mtodosestadsticosque son parte de la educacin bsica y que se van perfeccionando conforme el individuo avanza en s u educacin universitaria; cujndo el individuo es contratado en la empresa, la educacin continlia con los crculos de calidad, no solo durante un perodode tiempo, sinoqueesalargo plazo y durante todo el tiempo que Este permanezca en la organizaci6n.
El individuo a l ser parte integral de la organizacin forma parte de un grupo, comienza s u desarrollo en grupo, es decir, ste individuo desarrolla como estndar de vida, la
%hikawa, K;roru, QuC es ef Control Total de Calidad?, edit. Norma, pag.41

23

disciplina, el respeto, el crecimiento profesional, la cooperacin, la intimidad con el grupo y espera ser retroalimentado, por lo que, cada grupo tiene poder de decisin, elevando su nivel de autoestima.

Al hacerlos partcipes en la toma de decisiones, pue'de hablarse de una empresa en dondetodos los niveles ponen empefio en el control de calidad, y estorepercuteen la disminucin de costos (control de desperdicios), en la presentacin de precios justos al consumidor y en utilidades que alcancen para todos, a todo esto se le llama control de calidad integrado.
Entonces, el factor importante para lograr lo anterio'r son los trabajadores, de ellos depende en gran medida el xito de la implantacin del control de calidad. Ahora, para que los empleados den a la empresa lo que sr: espera de ellos, Sta debe considerar las necesidades y las expectativas de estos; existe vasta literatura que documenta ste aspecto, ya que a lo largo de la historia han existido tlericos importantes, algunos de ellos mencionados en la Ira. parte del presente trabajo, que han escrito la importancia de un buen ambiente de trabajo, tomando como considerando la compleja naturaleza del hombre; dada la complejidad del hombre en el aspecto psicosocial, no disertaremos sobre ste tema, pero s mencionamos la jerarqua de las necesidades que plantea Abraham H. Maslow, por considerarse relevante. Segn ste terico, las necesidades del hombre pueden ser primarias o secundarias, la siguiente figura lo muestra con claridad.1

auto-realizacl6n

NECESIDADES SECUNDARIAS

NECESIDADES PRIMARIAS

Figura 1. La Jerarqua de las necesidades hurnana.s, segn Maslow.

'OESq.1 Chiavenato, Idalbcrto, Administracin de Recursos H u m n o s , Mc Graw Hill, pag. 61

24

a)

Necesidades Fisiol6gias (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) NecesidadesdeSeguridad(proteccin contra elpeligro o privacin) NecesidadesSociales(amistad,ingreso

b)

c)

a grupos, etc.)

e>

Necesidadesde auto-re.alizficin (realizacin delpotencial, utilizacin plena de talento individual, etc.)

Por. lo que, para que un individuo puedapasara ua segundo nivel, queseran las necesidades secundarias, deben ser cubiertas las primeras. Dado que los individuos pasan uca gran parte de sus vidas en la organizaci6n: Sta debe poner atencin en la satisfaccin Cz stas necesidades.

b s japoneses han conseguido que las necesidades de estirna.ci6n y autorealizacin, queden satisfechas dentro de la organizacin, esto facilita el crecimiento y el perfeccionamiento de las organizaciones japonesas.

Un directivo nopuede limitarse a dar6rdenes dell tipo "No produzcanartculos defectuosos11, "Reduzcan los costos", "'Sean eficientes", un ejecutivo de ste tipo esl apuntando al fracaso.
En realidad, el control de caiidad, pretende lograr la (:didad adecuada, con el mnimo costo posible, de una forma eficienk;, aunque parezca contradiccin con el prrafo anterior, la explicaci6n consiste en dar un ordenamiento a l proceso. El control debe ctrganizxse conbase en stas seis c=ategoras:ll a) b) c) d) e) Determinar meta:, y objetivos Deteminarmitodos para alcanzar las metas Dar educacicin y capacitacih Realizar el traba.jo Verificar tos efectos de la realizacicin

25

Figura 2. Crculo de Control

Lo propuesto en el crculo de control de calidad por el Dr. Ishikawa no abandona los principios bsicos administrativos de los que hablaba Henry Fayol, sencillamente los apoya adaptndolos a las bases de la estrwtura japonesa.

La claridad de los conceptos administrativos no se quedan en las altas jerarquas, se comparten en todos los niveles, ampliando los marcos de referencia de los niveles operativos.
4.4.

El control de calidad y Mxico

Mxico,es un pas con gran variedad derecursos y fuertes contrastes,grande y pequeo, rico y pobre, nuevo y viejo, con una increble gama de culturas y con una agitada historia; por lo que no es de extraarse que si bien las emprlesas nacionales estn inspiradas en modelos administrativos norteamericanos, su idiosincracia es muy particular. . Comenzaremos por reconocer que las organizaciones mexicanas, no estn a la altura de las que existen en los E.U.A. y el Japn, el principal motivo es que Mxico esun pas en vias de desarrollo, pero, con fuertes expectativas. Mixico es un pais que est despertando, que se est abriendo al mundo econmicamente hablando, si realmente desea competirenelmundocomercial, necesario corregir algunosvicios desde su raz.

se hace

Mxico ha estado sujeto a los vaivnes de los E.U.A.,,adems de que s u gobierno al interior no ha sido consistente en l a implantacicin de estrategias de crecimiento; siendo indispensable adquirir orden y disciplina para poder aspirar a ser u n pas de primer mundo.
El habituarse al orden y la disciplina no es tarea fcil, puesto que hay que desprenderse del legajo de hAbitos de trabajo, de mentalidad, de confixmismo y aprehender nuevas costumbres teniendo en cuenta que la participacin del obrero y de los empleados es vital;
26

no se trata de hacer un trasplante de mtodos y procedimientos y cambiarlos de un da a otro, se trata de promover una cultura que adopte medidas estratgicas con la finalidad de conciliar los intereses del obrero y de los empleados conlas organizaciones y el control de la calidad. En primera instancia, se debe poner nfasis en la educacin del obrero, para que ste los conceptos del control de calidad, motivando un pueda entender claramente comportamiento dirigido aun cambio dementalidad con convicciones propias. Logrando el comportamiento deseado, ser msfcil integrar en las organizaciones un estricto control de calidad. Concientes de lo anterior y de lo que significa la apertura comercial en donde nuestra supervivencia depender de nuestras capacidades, un grupo selectodeorganizaciones mexicanas, privadas, pbficas, acadmicas y sindicales cre la Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C., cuya misin es: "Impulsar y promover una cultura de Calidad Total en Mxico, adecuada a nuestro entorno, y as contribuir al desarrollo nacional".12 Fundameca, nace en 1987, como una respuesta a los cambios urgentes del pas, su filosofa es manejar la calidad total como un nuevo concepto distinto, no solo como un conjunto de procesos, herramientas y tcnicas, sino como un grupo de apoyo quepromueva el cambio de la realidad empresarial actual en Mxico.

"La fundacin mexicana para la calidad total est enfocada a proporcionar a los lderes de opinin del pas conceptos y estrategias para lograr un genuino cambio cultural en Mxico.
Es de suma importancia que los directoresgeneralesconsideren parte fundamental de su quehacer lo siguiente:

como
la

El liderazgo visionario y consistente con calidad.

0

los valores de

El desarrctllo de la sinergia grupa1 3 l o largo y ancho de toda la estructura organizacional, as como redisearla de forma m& ligera y menos burocrtica para quetodo el personal tenga la capacidad de servir mejor a s u clientela.
Atender problemas/c3usa, no problemaskfecto por medio del andisis de lo m k importante y con las aportxiones creativas e inteligentes de todos. Administrar siempre por datos e informacin.

'?Revista: FundariGn mexicana para la calidad total, Filosofa.

27

Sobretodo,considelar la calidad total ccmo una filosofia de vida orientada a dar un mejor servicio1 a la sociedad. Para cumplir su misin o propsito fundamental, la fundacin participa, con la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de evaimcin, administracin y difusin de El Premio Nacional de Calidad, ademis realiza las siguientes actividades: Promocinmasiva del modelomexicanode Calidad Total.
0

Investigacin Consultora/ Educacin Difusi6n Centro de documentacin Conferencias Red nacional de centros locales/ regionales de calidad, Red internacional (Interamerican Network of Quality and Productivity Centers).l3

*
e

3Revista: Fundaci6n nlexicana p a n a calidad total, actividades.

28

5.

Los circulos de calidad

El control de calidad de los productos y servicios requieren de la participacin de diversos individuos asignados a reas especficas definidas por la estructura organizacional de la empresa, como un conjunto sistematizado; dado lo anterior, para tener xito en los programas de calidad es necesario que los participantesconciban a la calidad como un elemento inherente en el desempeo de sus actividades.
Considerando lo anterior, se desarroll un enfoque que se fundamenta en el trabajoen grupos. El creador y principal impulsor fue el Dr. Kaoru Ishikawa, quien cre en Japn un estilo diferente para involucrar y hacer ms participativo al personal operativo.
5.1.

Qu son los circulos de calidad?

El concepto en s se refiere a la fonaci6n voluntaria de grupos de trabajo (de 9 a 12 personas aproximadamente) de una sola rea, que se renen peridicamente para lo siguiente:

c a =

hlediante anlisis minuciosos de actividad y objetivosdetectan y exponen los problemas existentes, normalmente de calidad pero tambin de productividad, seguridad, relaciones de trabajo, costos, almace:nes, etc. Proponer alternativas de solucin a los mismos a travs de el uso de herramientas estadsticas . Realzar la comunicacin entre empleados y la alta direccin

*
G-

5.2.

Caractersticas bsicas de los circulos de calidad.

Generalmente, los crculos de calidad se caracterizan por lo siguiente:

b)

Los participantes debern laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Este factor proporciona identidad al crculo.

c)
d)

La participaci6n de los integrantes es voluntaria..

Se efectan reuniones peridicas, comnmente semanales.

29

Por esta actividad los integrantes reciben ciertas remuneraciones por parte de la empresa.
Se cuentacon un supervisor o lder, que tambin forma parte del circulo. Cuando se trata de un supervisor, ste no toma decisiones, siendo los participantes del grupo quienes regularmente 101 hacen. En el caso del lder, su funcin es conciliar las discusiones que pudi'eran presentarseteniendo una apertura mayor para la toma de decisiones.
L o s participantes del crculo reciben una instruccin especial en relacin a los

reglamentos que propios de la formacin y responsabilidad de los crculos de calidad: mecnica de dirigir las reuniones, l a forma de presentacin de avance o resultadosa la alta direccin, etc., tcnicas de resolucin de problemas (improvisacin de ideas, anlisis de causa y efecto, etc.)

Los miembros del crculo determinan los proyectos y problemas a analizar (no la alta direccin), siendo ellos tambin los responsables de la recopilacin de la informacin necesaria, contando con el apoyo de los expertos tcnicos y la gerencia en general. 5.3.

Impacto de los circulos de calidad en la organizacin

La idea de implementar un programa de crculos de calidad surge del requerimiento de control de calidad en la compaa, ya que como se mencion con anterioridad, la contribucin de los citados circulos se hace en funcin tan,to del compromiso de calidad como a las mejoras en calidad.
Deestaforma, a l integrarse formalmente los crculos de calidad los resultados son evidentes en la compaia: elevan la moral de los trabajadores, incitan a tener o elevar la lealtad hacia la empresa y se fomenta la importancia del trabajo en equipo, contribuyendo con esto al mejoramiento de la productividad de la organizacin y la calidad del producto, a la mejora del servicio y por ende a la solucin de problemas. En la actualidad, la importancia de los crculos de calidad se ha incrementado considerablemente dadas las exigencias y condiciones del mercado competitivo y al surgimiento como consecuencia de lo anterior del conceptlo de CONTROL TOTAL DE LA CUDAD (que es el objeto de estudioprincipal del presente trabajo y al cual nos remitiremos posteriormente). Este concepto implica un proceso a largo plazo y bajo esta perspectiva, una efectiva conformacin y participaci6n de un crculo de calidad es un importante punto de apoyo para el funcionamiento de una empresa.
5.4.

El proceso de implantaci6n de 10s circulos d e calidad.

La formacibn de u n circulo de calidad dentro de una empresa se lleva a cabo a travs de u n proceso interno. En tkrminos generales se expondria continuacin:

30

a)
b)

El administrador deber adoptar una estrategia a travs de la cual se informe a la empresa en general acerca del concepto de los crculos de calidad.
Dar inicio al proceso de introduccin empleando para ello un "proyecto piloto" mediante el cual se capacitar en primera instancia a los gerentes de nivel medio, posteriormente a los supervisores y despus a los empleados. Se procedecon la requisicin de asesores deacuerdo a la evaluacin que el administrador efecte del programa de la empresa. Con el ob-jeto de &segura% la participacin directa de la gerencia de nivel medio, se crearncrculos principales y consejos principales de circulos de calidad, en los cuales se tendr la participacin de los gerentes y supervisores generales quienes recibirn capacihcibn. Una vez capacitado e1 supervisor, prmover la formacin de loscirculosentre los trabajadores con la ayuda del asesor. Se reclutarn a los miembros del circulo de calidad y se les impartir capacitacicin.

c) d)

e)

f)

31

6.

El Control total de la Calidad.

Significado del control total de la calidad.

6.1.

El auge comercial que se ha manifestado en las ltimas dcadas, ha trado consigo el establecimiento de tcnicas por parte de las empresas tanto para hacer frente al mercado competitivo como para responder al creciente nfasis en calidad por parte del consumidor. De esta manera, se han adquirido nuevos mtodos que imp:lican un ajuste de la forma de administrar y operar de las empresas en su conjunto con la que hasta apenas algunos aosse estaba trabajando.
La Calidad Total es un mtodo relativamente reciente que se est introduciendo en el criterio de la alta direccin de las empresas norteamericanas y las empresasmexicanas.

Y bien i qu significa la Calidad Total?

Como se menciona en prrafos anteriores, la calidad es el resultado de un proceso que rene las caractersticas de un bien o servicio, con el prop6sito fundamental de satisfacer plenamente al cliente.

La Calidad Total trasciende el concepto de calidad. L a Calidad Total es un proceso que busca una mejora continua a travs de la participacim detodas las personasen la Organizacin, es un cambio de cultura para hacer de la calidad una forma de vida, es una filosofa de trabajo en donde el fin es la satisfaccin de los clientes, es preveer con la finalidad de lograr un trabajo sin defectos desde la primera vez, es una forma de administracin participativa en la que las decisiones se toman en el nivel organizacional mas cercano al problema y en donde todos participan en su solucin.
La Calidad Total est estrechamente relacionada con las decisiones de la alta direccin, lo que significa una manera de administrar mejor, conms inteligencia y con mejor informacin, que redunde en la elaboracicin de bienes ,y servicios con el prop6sito de satisfacer las necesidades especificas de los consumidores. 1 2 Calidad Total es calidad en todo, en todas y cada una de las partes que conforman a una Organilacin: la administracin, la produccin, a l mercadotecnia, las re1acione:s humanas, etc.

Una esquematizacin de la esencia de la Calidad Totalconcarcter tcnico es el denominado CONTROL TOTALDE LA CALIDAD (CTC). Con esta modalidad se efecta una sistematizacih de la Calidad Total. Por definicin:
"El CTC es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una Organizaciiin para la integraci6n del desarrollo, del mantenimiento y de la superacih de la d i d a d , con el
33

fin de hacer posibles la mercadotecnia, la ingeniera, la fabricacin y el servicio a satisfaccin total del consumidor y al nivel ms e c ~ n o r n i c o " ~ ~

El CTC implica no slo un proceso dinmico y sistematizado para mejorar a ls organizaciones, sino tambin para procurar el desarrollo de ].aspersonas que en ella laboran con el objeto de presentar ante los consumidores los mejores resultados.
La aplicacin del CTC se fundamenta inicialmente en una forma de pensar y decidir por parte de la alta direccin, es decir, como lo expone en autor Feigenbaun, constituyeun "foco deliderazgo administrativo y tcnico" que paulatinamente se transfiere a todo el sistema de la Organizacin.
El CTC traeconsigo innumerables beneficios para la empresaen s. Unode los aspectosdemayor importancia es la reduccin de costos de calidad adems de tener y mantener productos con un alto grado de aceptabilidad por parte de los consumidores, lo que trae consigo la oportunidad de ir adelante en el mercado competitivo, logrando as una estabilidad en utilidades y proyeccin al crecimiento.
6.2.

Evolucin de lacalidad total.

Al hablar de la evolucin de la calidad total, debemos remitirnos invariablemente en lo particular a el Japn y los Estados Unidos. La Calidad tuvo sus orgenes antes que nada, en Estados Unidos y Europa. Despus de la Segunda Guerra Mundial se vuelve un movimiento primordial para el Jap5n.

La evolucin de la calidad en Japn,EstadosUnidos y los pases capitalistas de Europa, sufri un gran cambio a finales de la Segunda Guerra Mundial. Principalmente en los pases mencionados con anterioridad, a partir del siglo XX se comenzaron a registrar perodos de cierta calidad, pero scilo orientada como control de procesos. Pero no fue sino a finales de la Segunda Guerra Mundial cuando 13 profesin de la calidad se comenzi,a desarrollar por s sola, vindose enriquecida connuevoselementos enJapn,Estados Unidos y Europa, y comenz entonces a perfilarse el trmino de Calidad Total.
Sin embargo,no lograron tener xito al llevar la calidad a unnivel concaracter trascendente, ya que implicaba un proceso de cambia total en la cultura de a l s organizaciones. Este proceso debe partir del nivel ms alto de la empresa.

En la dcadade los 70's algunas empresas norteamericanas comenzaron a adaptar rasgos de este modelo. Sin embargo, fue Japn el que pens analticamente &te modelo antes que Estados Unidos y Europa. Para 1955, el gobierno japons, el sector educativo y el sector empresarial del Japn llegaron a la conclusin de que: slamente lograran el dominio de los mercados
I'

14*

Fcigcnbaum, Armand V . "Control Total de la Calidad" Ed. CECSA, Mxico, 1992, pg. 36.

33

mundiales si Japcin hacia de la calidad un valor nacional prioritario"15. L o s japoneses aprendieron muy bien e,ste concepto, que fue enseiadopor los americanos. Para 1950, el Dr. Deming y Jurn visitaron Japncon el propsitode transmitir elrnitodo a los altos ejecutivos de compfias japonesas. Actualmente esta nacin ha logrado dominar los mercados de la industria automotriz, la industria electrnica, la industria fotogrfica y otras Breas. Para fines de. la desventaja en relacin "Liderazgo a travs de de algunos ejecutivos decadade los aos 70, las empresasnorteamericanas vieron su a Japn. De esta forma, se comienza. a desarrollar la estrategia del la Calidad'' (en la empresa Xerox), previa preparacin y capacitacin en Japiin.

Dada su importancia y efectividad comprobada en el Japn, la Calidad Total comienza a penetrar a un gran nmero de empresas norteamericanas y es tambin para l a dicada de los anos 80 la Calidad Total se introduce en !a mentalidad de a:igunos empresarios mexicanos, surgiendo como se mencion en el apartado 4.4 del preqente trabajo, la Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C.(FUNDAMECA).
6.3.

La evoluciGn del C O ~ Z ~ totall Q I de la calidad orientado como control de

procesos.
Como se mencion con anterioridad, Ia calidad tuvo sus orgenes bajo el supuesto de control de procesos. De esta manera podemos decir que el. CTC se inici en el present,e siglo. histricamente hablando, Pos principales cambios que ha manifestado han tenido lugar en los liltirnos 20 afios: Primera Etapa:Operador de Controlde Calidad.- Hasta fines del siglo XIX, se asignaba a un trabajador o a un grupo muy reducido, la responsabilidad de la manufactura completa del producto, por lo que cada tr'lbajador controlaba totalmente su trabajo. SegundaEtapa:CapatazdeControldeCalidad.P. principios del ao 1900, se introduce el concepto de "factorias modernas", en donde se conformaban grupos de trabajo que desempefiaban actividades similxes. Dichos grupos eran supervisados por un capataz, quien era el responsable de todoel trnbajo. Tercera Etapa: Controlde Calidad por Pnspeccicjn.-Debido al estallamientn de la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se tormron ms compiicados ya que cada capataz deba supervisar a grandes grupos d.e hombres. Surgen entonces los primeros inspectores de tiempo completo. Etapa: Control Estadstico de Calidad.- Dada l a gran necee..id:ld de produccin en m : w motivada por la Segunda Guerra Mundial, sc. desarrolla el control estadistico de calidad, el cual consisti6 en proveer a los inspectores de implementos estadsticos corno el "Cuarta

35

muestre0 y grficas de control, lo quetrajoconsigo un incremento considerable de la eficiencia de las Organizaciones. Sin embargo, no obstante que era una herramienta de gran utilidad, las tcnicas estadsticas por lo regular, no podan ser manejadas en las estructuras existentes de toma de decisiones, es decir, tales tcnicas no abarcaban problemas de calidad a nivel gerencia.1. Quinta Etapa: Control de Calidad por Grupos.- En esta fase, el concepto de "calidad" adquiere mayor importancia. Ahora ya no slo selimita al producto terminado en relacin a la empresa, sino alhechodegarantizar la calidad de los productosque finalmente son consumidos o utilizados a satisfaccin del cliente. De esta forma, se comienzan a establecer objetivos para el mejoramiento de los estndaresde calid,ad en eltrabajo realizado. La realizacin de estas actividades est a cargo de un grupo de personas, por lo que se correel riesgo de que las propuestas de mejora del grupo no sean apoyadas por la alta gerencia, o bien, no penetren al resto de la Organizacin por falta de fuerza. Es as como surge una nueva dimensin del concepto de calidad. Sexta Etapa: Control Total dela Calidad o Calidad Total.- A partir de la dcada de los afios 70, las empresascomenzarona desarrollar una estructuraoperativa y de toma de decisiones para la calidad del producto con el objeto de poder tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Deestamanera, la alta direccin se percat plenamente que elcontrolde la calidad redunda en unamenor calidad de los bienes o servicios y de la reduccin de costos. Este marco de calidad total di pauta a nuevas rutinas: revisin peridica de las decisiones, efectuar anlisis de los resultados en el proceso y tornar la accin de control en la fuente de manufactura o de provisin. Por otra parte, esta nueva fase di paso a la conformacin de una estructura de fusin de las primeras herramientas estadisticas con otras muchas tcnicas adicionales inmems ahora en el campo moderno del control de calidad: la medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, etc.

El impacto que ha tenido el control total de la calidad! en las ltimas dos dcadas ha sido fundamental. Ha dado las bases para la evoluciCn de diversos conceptos ajenos hasta hace algunasdicadas en el mbito organizacional: el controltotalde la calidad en la organizacin, la administracin de la calidad total y l a calidad como una nueva estrategia principal en los negocios.
6.4.

Generalidades del

C.T.C.

El control total de calidad eficaz, exige la participacih de todas las divisiones de la empresa,esto significa que cada individuo deber formarpartedeestos planes activos, participando dinmicamente en el mejoramiento del rea o divisin respectiva.
Si se quiere que el control total de calidad (C.T.C.), tenga xito no debe considerarse como una tcnica administrativa, debe introducirse como una filosofa de vida, ademis de que se requiere que todo el grupo est convencido de que los beneficios son a largo plazo, y de que consumen tiempo y energa sin resultados aparentes.

36

El C.T.C. requiere de un proceso arduo de convencimiento y comprensin que podra significar un cambioen el estilo de direccin en su primera etapapor parte de la alta gerencia, de nada servira qui: todo el grupo menos los directivos estuvieran de acuerdo con estos cambios; entonces,sedebedar una revolucin conceptualen la gerencia como menciona el Dr. Ishikawa, siguiendo despus con los siguientes niveles, hasta lograr que la dtima lnea del escalafn concientice lo que se pretende; la :razn por la que se insiste en la participacin plena de la direccin, es porque se necesitan par lo menos un par de aos,para romper la inercia y empezaraobservarresultados,tomandoencuentaqueel tiempo depende mucho de la cooperacin del grupo, de los recursos de la empresa y de los mtodos utilizados.
El no llevar acabo lo anteriorpuede llevar aunaempresaafrustaciones,que dificultaran un futuro intento de implantar calidad total.
El Dr. Deming menciona catorce puntos, los cxiles apuntan a la transformacin de la industria ameriana:l6
1.

Crear constancia en el propsitode mejorar el producto y elservicio, con el objetivo de llegar a se competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva eraecon6mica. L o s directivos occidentales deben serconcientes del reto,debenaprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccicin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. Acabarcon la pr6ctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vezde ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y productividad, y as reducir los costes continuamente. Implantar la fomacicin en el trabajo. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisi6n debera consistir enayudar a las personas y a las rniquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.

2.

3.

4.

5.
6.
7.

16De~ning, Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad. E d i t . Diaz de Santos, 1989. pag. 19

37

8.

Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar coneficacia para la compaa. Derribar las barreras entre los departamentos. L a s personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para preveer los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con ei productoo el servicio. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cerodefectos y nuevos niveles deproductividad.Talesexhortaciones solo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso delas causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de Ia mano deobra. a) Eliminar 10s estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderago. b) Eliminar la gestin por objetivos, Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al personai de direccion y de ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos. Implantar u n programa vigoroso de educaci6n y auto-mejora. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir l a transformacin. Lz transforrnacicin es tarea de todos.

9.

1o.

11.

12.

13,
14.

6.5.

Establecimiento del sistenm de Calidad Total.

Comenzaremosporconsiderarque la empresses un sistema abierto, el cual est organiado en funcin de sus subsistemas, y a la vez por las caractersticas que le da el ser un sistema abierto depende de su ambiente externa, al mencionar el ambiente externo nos referimos al sistema educativo, social, politics, econmico y a todo lo que representa la sociedad en su conjunto, incluyendo las tendencias del mercado y de la competencia.

En ste apartado no se desarrollan las afkctaciones que podrian tener nuestras empresas mexicanas con respecto a l medio externo, aqu, nos enfocaremos estrictamente a mencionar las etapas m;is significativas en la estrategia de la implantacin de calidad total en una empresa que ha decidido fortalecerse introduciendo el C.T.C.

38

6.5.1.

laetapa: Poner en orden a la organizaci6n.

Antes de intentar cualquier metodologa para la implantacin de la calidad total, se trata de revisar los procedimientos actuales en todos los niveles y reas para estandarizarlos y formalizarlos (manuales de procedimientos),con la activa participacin del obrero o empleado,todoestoen lugar de introducir rutinas de trabajodesconocidas,que muy difcilmente seran aceptadas; con esto se buscar orden y disciplina que nos ayudar a continuar con la siguiente etapa. Concretamente e! trabajar con procedimientos trae los siguientes benefir,ios:
GG-

Orden y disciplina.

No hayduda de quin hace qu.

Las experiencias de uno enriquecen a todos e, institucionalmente, a la empresa.

G=
GT-

Valiosos todos; indispensable ninguno.

a=

La estandarizacin disminuye la variabilidad estadstica del proceso.

Liberan creatividad para mejorar rutinas.

Los procedimientos definen paso a paso la realizacin de una actividad, es decir, estos especifican cudnto, cudndo, ddnde, quin y el cdmo debe llevarse a cabo una funcin especfica, por lo que el personal a quin vandirigidos no dudar al llevar a cabosu trabajo.
renuente e indisciplinada para trabajar de acuerdo a procedimientos; en E.U.A., por ejemplo es muy sencillo cambiar o mejorar porque todo ?iende a la estandarizacin, en la mayora de las empresas mexicanas en cada rea y en cada departamentose trabaja de manera muy particular, lo quedeentrada podra producir desacuerdos en los diferentes niveles, es papel de la gerencia el resolver los conflictos que pudieran darse.
Si deseamos la participacin activa del obrero o empleado, se hace necesario llevar a cabo una sensibilizacin (con la finalidad de despertar una actitud creadora) y capacitacin continua del personal tratjndolos con dignidad, y ayudando a eliminarcualquier deficiencia:
G-

L a empresa mexicana es

Durante el horario de trabajo. Con la finalidad de motivar un comportamiento participativo. Buscando una fuerte cohesin en los grupos. Dndoles seguridad en su trabajo.

*
C B G-

Al llevarse a cabo la capacik?ci6n, el gerente o el director h a r i explcito su deseo de apoyar a s u personal, para que colaboren a un esfuerzo conjunto en donde todos y cada uno
39

de los miembros estn involucrados en la misin de la empresa, la cul ser expuesta por la jerarqua ms alta de la organizacin, difundiendo con entusiamo que la mejor manera de trabajar es en grupo. 6.5.2.
2* etapa: Preparando los crculos de calidad.

Si llegamos a sta segunda etapa con los hbitos deorden y disciplina y con procedimientos estandarizados y capacitacin (la capacitacin debe entenderse como una poltica de la empresa), estos pueden convertirse en nuevos; igualmente que en la primera etapaestodebe llevarse a cabo en colaboracin con los obreros y empleados,en Sta segunda fase comenzaramos adarle inicio a los crculos de calidad.

Los crculos de calidad no pueden llegar a tener xito, si la empresa no est preparada para fomentar la participacin, ni brindar apoyo a las necesidades de los empleados, por consiguiente es de vital importancia elaborar planes para preparar a la empresa antes de formar el primer crculo; para esto l a empresa debe decidir cules son los incentivos que ms se ajustan a sus necesidades; algunos deellos podran ser:
Incentivos de reconocimiento: Por medio de la publicacin de boletines en la empresa, en donde se reconozca el esfuerzo ante los compaeros de trabajo y la gerencia respectiva. Competencia por el reconocimiento: La competencia entre los crculos es un medio de compensar tanto a los miembros del crculo, si se basa en los proyectos presentados. Podra ser una competencia anual que promoviera el inters general de todos los integrantes. Incentivos econmicos: Pueden ser directos o indirectos, por medio de un sistema de bonificaciones, basados en el rendimiento del empleado, en la partcipaci6n en el crculo de calidad y en la medida en como las sugerencias del crculo ha mejorado el rendimiento de el 6rea respectiva.

La determinacicin de la forma de incentivar al personal corresponde a la gerencia, la labor de sta es suministrarlos dependiendo de la estructura para garantizar una participacin constante. Los integrantes de los crculos de control de calidad deben cumplir sus funciones por conviccicin propia, no por imposicicin de la gerencia.
La definicicin y las caractersticas de los crculos de calidad se mencionaron en el capitulo anterior; una vez establecidos, se deber darles seguimientoy vigilar s u avance. Se debe implantar un sistema de promocicin de sugerencias, con el objeto de motivar al personal que no hubiera accedido a integrarse a los crculos de calidad a participar para mejcmr las rutinas de trabajo.

40

Cualquier sugerencia hecha debe seranalizada y tomada en cuenta, turnndose para su aniiisis a los C.C. que correspondan. Se debe frenar si es que surge, el impulso de los empleados a crear una situacin catica en la quetodos quieran trabajar individualmente con las rutinas de trabajo que juzguen pertinentes, las ideas podran ser brillantes, pero debe dejarse claro que cualquiera de ellas debe someterse a anlisis y consideracin de los C.C.y a autorizacin dela gerencia. Ya iniciados los crculos tienen queser bien enmminatiosdurante el tiempode por avanzar y entrenamiento, podra surgir una impaciencia natural de los miembros solucionar problemas, lo que constituye un peligro evidente; un circulo de calidad debe ser alentado y se les debe insistir en permitirse el tiempo que necesiterr para llegar a un acuerdo beneficioso para todos. Mientras los crculos de calidad estn entrando a la etapa de entendimiento y aceptacicin de sus funciones, por otro lado la direccin y !SS gerencias debern participar cambiando actitudes autcratas por las de confianza, cooperacin y camaraderia, mostrando apoyo total a los integrantes del C.G,

6.5.3.

etapa: Mejoramiento continuo de la calidad.

Bajo el entendimiento de que los C.C. para sta etapa deben estar integrados adems de la direccic'in y las gerencias respectivas, se podr continuar CQII Sta tercer etapa.

El mejoramiento continuo de la calidad, se lleva a cabo buscando los motivos que oczsionan una deficiente caiidad en los productos o servicios que produce la empresa, con el fir, de cstablecer nuevas metas y objetivos en lo que a d i d a d s e refiere, para esto el que decide que producto es de alta calidad es el cliente, entomes., el mejoramiento de la calidad debe enfocarse a las cualidades que ste busca, aunque este enfoque es importante, solo es parte de algunos de los enfoques prioritarios clue se le deben dar a la estructura organizacional.

El Dr. Ishikawn17, menciona seis categoras que esconveniente mencionar, ya que muchas compariias japonesas sufrieron un proceso de revitalizacih conla adopcin de stas estrategias.
J

Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo.

Los directivos que ponen atencicin primordial en la calidad, son los que se ganarn al cliente a mediano y largo plazo, por lo que habria que sacrificar las utilidades inmediatas; el poner e n f a i s en la calidad trae consigo la diaminuciiin de los costos, y la eliminaci6n de
productos defectuosos.

Orientacin hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems.
J

El cliente es el eslabn ms importante de la cadena productiva, entonces produccin se hace en funcin de lo que I necesita, orientada a satisfacerlo.

la

Las investigaciones de mercado son una herramienta valiosa para poder determinar que es lo que necesita nuestro cliente y ponerse a trabajar en ello, asumiendo una actitud lgica que nus permita saber en qu estamos fallando.
J

El proceso siguiente es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo.

El cliente a quin nos referimos en ste apartado no es el cliente que formalmente compranuestrosproductos o servicios, nos referimos anuestrosclientesinternosque dependendentrode la empresa del servicio que se les d para efectuar su trabajo, por ejemplo, los materiales semiprocesados que pasan a la siguiente lnea para ser terminados, y los siguientes de la lnea que dependendeltrabajo de estos, es decir, el trabajo de una organizacin depende de que no se rompa ningn eslabn en elrecorrido.
Para que pueda darse todo el proceso exitosamente debe haber necesariamente una comunicacin con entera franqueza y libertad, buscando servir a el cliente interno, entonces la cadena productiva busca satisfacer al cliente interno y al externo.
J

Presentacin con hechosy datos: Empleo de mtodosestadsticos.

La estadstica es la ciencia que se ocupa de la reunin de todos los hechos que se pueden valorar numricamente para hacer comparaciones entre cifras y sacar conclusiones aplicando la teora de las probabilidades. Dada la importancia de los mtodos estadsticos en la administracin, sta debe utilizarse para llevar a cabo anlisis y formar juicios, a partir de los hechos, para que estos sean convertidos en datos.
Con respecto de la conversin de los hechos en datos, el Dr. Ishikawa nos dice:
"Si le muestran a usted cifras, desconfe de ellas; si le muestraninstrumentosde

medicin, desconfe;y si le muestran un anailis qumico desconfe de &"la se presenta cuindo se trabaja con cifras son stas mismas; para que un anlisis sea correcto, las cifras o datos deben ser verdicos y verificables, si no es as, se estn desperdiciando tiempo y recursos. El manejar tcnicas estadsticas en el proceso productivo ayuda enormemente enel avance tecnolgico, en la mejora de la calidad, proporcionando experiencia en los niveles operativos, creando h5bitos que a mediano plazo son beneficios.
L a problemtica ms comn que

*%hikawa, Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad. pag. 104

42

Respeto a la humanidad como filosofa gerencial.

Si damos por hecho que nuestros recursos humanos es lo ms valioso que poseen a ls organizaciones,entonces habra queelevarles su nivel de autoestima,reconociendo sus esfuerzos y demostrando inters de parte de la gerencia; a la larga se hacenecesario la delegacin de autoridad-responsabilidadtratando deque los subalternosaprovechen al mximo sus capacidades creadoras, olvidndose de mtodos anticuados en donde al trabajador se le consideraba una mquina para producir.
J

Gerencia interfuncional, comits interfuncionales.

Los comits interfuncionales songruposde aproximadamentecincopersonas; los miembros del comit se escogen de entre Ias personascuyosrangosseanalmenos un director o gerente, se sugiere elegir a dos integrantes que no tengan que ver directamente con la funcin del comit.
interfuncionales, con el fin de establecer una estrechacolaboracinentrelosdepartamentos; lo importantes es reconocer que para un control total de la calidad , es imprescindiblela colaboracin entusiasta de los diferentes departamentos, para que se apoyen recprocamente en la bsqueda incesante de la satisfaccin al cliente interno y externo.
Los comitis interfuncionales fomentan las relaciones horizontales dentro de la organizacin, y estos deben de crearse dependiendo de las funciones que realiza la empresa.
J

L a s empresas debencrearcomits

Control de calidad en toda la empresa y mejora de la tecnologa.

Desde el punto de vista del Dr. Ishikawa las metas del nuevo control de calidad deben ser las siguientes:
0

Se deben exportar bienes y productos de bajo precio en grandes cantidades, para fortalecer la economa y solidificar las bases de la tecnologa industrial. Mediante el control de calidad, se debecapacitar para exportar la tecnologia industrial, con el fin de afirmar las bases econ6micas futuras.
Lnls empresas deben alcanzar una posicin en la que puedan dividir tres partes, entre los consumidores, los racionalmente sus utilidades en empleados y los accionistas; adem5s de que se debe buscar una mejora en el nivel de vida del pueblo.

Desde el punto de vista de nuestras empresas mexicanas, estos tres puntos podran representarmetas a largo plazo, pero,quedeben ser tomadas en cuenta, no importando cuanto tiempo se necesite en la adopcin y adaptacin de Sta mentalidad.
Las categoras presentadas por el Dr. Ishiknwa, deben ser analizadas a fondo por a ls empresas mexicanas, ya que no se trata de hacer una copia exacta; 6stas deben ser
43

cambiadas o adaptadas al modelo empresarial mexicano, buscando una mejora continua de la calidad.
6.6.

Tecnologas bsicas de ingeniera de la calidad total.

El control total de calidad es aplicable a cualquier tipo de organizacin, sin embargo, haremos alusin especial a las empresas industriales, que implican diversos ~ ~ O C ~ S Q S , caracterizndose fundarxntalmente por el proceso productivo.
Para asegurar la efectividad del control de calidad, se requiere de una prohndidad de stecontrolen la empresacomo sistema, en la tkcnica de operacin y en la forma de administracin. Esta profundidad, remitiindonos a l a s empresas industriales, se inicia desde antesdequecomience la produccin y finaliza cuando el clienteestcompletamente satisfecho. De esta forma, enel presente captulo se pretende explicar de manera general, los aspectos tcnicos inmersos en el sistema de calidad total, los cuales son indispensables para su efectividad.

La tecnologa de ingeniera de calidad implica un conjunto de disciplinas aplicables a cada etapa del ciclo industrial que incluye tcnicas y enfoques operativos bsicos que sonde gran utilidad para loselementoshumanosclave en la organizacih, que participan en la calidad de un producto, implementando sus respormbilidades de calidadindividuales.
Es as como a travks de ksta tecnologa se construye un programa real de control de calidad para toda la compaa.
5.6.1.

El Tri9ngulo Tecnoi6gico

Dada 13 importancia de cada actividad u objetivo, de desarrollar programas o planes jerarquizxlos.En relacin a l CTC, se qlantea el tringulotecnolgico que muestra una estructura de las tecnologias del control de 13 calidad en relacin a l program;: general total de las compaiiias o plantas.

44

RESPONSABILIDADES SlSTEMlCAS

ESTRUCTURA

/
Ingenlerla de control de
calldad

ADIESTRAMIENTO

\
del equtm de Informaclbn de calldad

de control de procesos

lngenleria lngenlerla

TECNOLOGW

Figura 3. El Tringulo Tecnolgico

En el vrtice del mismo se tiene el rubro general, que en este caso es el Control Total de la Calidad.

El primer nivel establece la estructura para el CTC mediante el sistema de calidad.

El segundo nivel se ocupa por las reas de trabajo tcnico del control de la calidad. Estas reas estn fomentadas por el compromiso de la calidad en toda la compaa, es decir, por la responsabilidad de calidad por parte de los individuos que participan en su funcionamiento.
El tercer nivel seala las tres disciplinas fundamentales para llevar a cabo el CTC.
45

El siguiente nivel est ocupado por las tcnicas empleadas por las tecnologas. El ltimo rubro muestra las aplicaciones de las tcnicas en determinadas funciones: costos de calidad, control de procesos, etc.

La tecnologa de ingeniera bsica, para el programa moderno del control de calidad contempla tres disciplinas principales:
GP

Tecnologade Ingeniera del Control deCalidad Tecnologade Ingeniera del Control deProcesos Tecnologa de Ingeniera del Equipo de Calidad.

C B GY

A continuacin expondremoscada una de ellas.

6.6.2.

Tecnologa de ingenieria para el control de calidad.

Por derfinicin, es "un conjunto de conocimientos tcnicospara la formulacin de una polieica, as como analizar y proyectar o planear la calidad deun producto a fin de establecer un sistema de calidad que pueda dar satisfaccin plena al consumidor a un costo mnim0"1~
Ea ingeniera de calidad relaciona los requisitos particulares de la planta y compaa a la tecnologa de calidad disponible (como los equipos de hardware, las acciones de planeacin y control, etc.,) desarrollando diversas reas tcnicas que ayudarn a resolver problemas tales como: la forma de determinar las activides de control aplicables al ciclo productivo, el tipo de informacin o insumos materiales que se requerir5n, la forma de analizx y determinar el tipo de retroalimentacin, etc.
6.6.2.1.

tecnicas de la inrrenieria del control de calidad

Existen diversas tcnicas que estructuran la ingenieria del control de calidad, las cwles se resumen en tres grupos:
1) Formulacin de una poltica de calidad: A efecto de dar forrna a un programa de controltotal,conestas tcnicas se trata de identificar los objetivosde calidad de una compaa en particular, a fin de establecer el anlisis y sistema de calidad. Los aspectos bsicos a identificar son:

a)
b)

Las decisiones enfocadas a la calidad.

Los problemas factibles que puedanoriginarsedel

punto anterior.

Fcigenbaum, op cit pg. 265.

46

c)

Organizar adecuadamente la documenhcicin relacionada con la poltica de calidad dela compaia.

2) Anlisis de calidad de un producto: A traves de estas t h i c a s se trata de aislar e identificar aqucllos factores que determinan la calidad del producto al ponerlo en el mercado. El acto de analizar consiste en descomponer cada situacin en sus elementos, estudiarlos y volverlos a integrar. Algunos factores a analizar en relacin a la calidad del producto son:2rJ

Necesidades y deseos de uso del consumidor Funcin a ser desempeada por el producto Ambiente a los que se enfrenta el producto Requisitos de vida y mnfiabilidad Requisitos de seguridad Requisitos especificados para agencias reguladoras y estindares de industria gubernamentales Atractivo 3 apariencia Diseo del producto Proceso de manufactura Condiciones de embarquc Seguimiento del producto

Control de pirdidas por responsabilidad legal

Instalacih Mantenirnierlto y scrvicio Caracteristicas del mercado servido Ofertas competitivas
3) Planeacihde las operaciones de cdidad: Las tknicasde implernentacicir~ del sisttma de czii&?ti, proyecta inherentemente u n curso de acci6n propuesto y de mtodos p m alcanzar los resultados de calidad requeridos.

47

El desarrollo de un plan de control de calidad tiene su fundamento en el uso analtico de las tcnicas que permitan dar respuesta en forma progresiva alos siguientes aspectos:
Determinar los elementos especficos de trabajo que deben ser elaborados. Cundo debe hacerse cada actividad de trabajo, de acuerdo al desarrollo del ciclo productivo. Bajo qu mtodoo procedimiento deben hacerse ( d m 0 hacerse). Quin y en qu localidad de la organizacin. En dnde tendrri que hacerse: planta, laboratorio, etc. El tipo de herramienta a utilizar. Cules son los suministros para el trabajo. Qu es lo que se espera en cuanto al producto, las decisiones a tomar criterio al que estarn sujetas.

y el

Si es necesario llevar un registro especfico de a ls actividades y bajo qu tipo de procedimientos, el anlisis requerido de los datos a quin ser dirigida la informacin, qu tipo de reportes se utilizarn. Si se tienen diferentes alternativas en la calidad del producto, reconocer la que implique mayores beneficios.
Si el trabajo est supeditado a lmites de tiempo.

En la tabla siguiente se exponen las tcnicas, en relacin al objeto de la planeacin referente a este apartado. CALI DAD DEL PRODUCTO Crtica Encierra O amenaza de prdida de vida, o que el pro ducto pierda su funcin DE PROCESO ELABORACION Cualquier variacin causar una importante inconformidad por largo tiempo o alta tasa de defectos.

48

Mayor

Hace que el Cualquier variacin es producto falle por medible o significativa encontrarse fuera de dependiendo de la tolerancia los limites aceptadosquecausar inconformidad o tasa de defectos promedio inaceptable a largo tiempo.

Menor

No impide el Cualquier variacin funcionamiento del que causa inconformidad o producto. dao tasa defectos de pequea.

Incidental

Poca Cualquier variacin importancia para la espordica, no produce calidad. inconformidad o defectos

6.6.2.2.

Clasificacion de caractersticas de calidad

Constituye una tcnica que comprende la clasificacin de las diversas caractersticas de la calidad de un producto: dimensih. dureza, peso, etc. Esta tcnica tambin implica la clasificacin de las caractersticas clave del proceso de calidad en la fabricacin de partes, subensamble, ensamble, empaque y envo.

LA clasificacin anterior estar en funcin de las caractersticas de la empresa.

Esta clasificacin tiene aplicacin en la planeacin de la calidad, permite concentrar la atencin en los aspectos de mayor importancia, lo que permite una produccin continua con la calidad requerida y a un costo mnimo. De igual forma, da la pauta para seleccionar los planes demuestreoque permitan considerar los riesgos mnimos tanto para el producto como para el consumidor.
6.6.2.3.

Retroalimentacion informativa de calidad

Los aspectos bsicos deesta tcnica son:

a)

Identificacin de la informacin explcita en el lugar apropiado, en todos los planes de calidad existentes.

49

b)

Establecimiento del flujo de informacin: Son b5sicos en las Breas de inspecci6n y reporte de pruebas, quejas de clientes y desempeo de proveedores. Integracinde la informacin de la calidad: Implica el flujo de informacin de calidad general dela planta y compaa, la evaluacin de efectividad del mismo y las modificaciones o adaptaciones pertinentes.

c)

6.6.2..4.

Accin correctivaa

En 10s programas de CTC, Ia accin correctiva es la correccih permanente de un problema de calidad de desviacin de partes,defectosenelproducto,errores en el proceso, mal funcionamiento del producto, etc.Una accin correctiva efectiva esen las empresas uno de los indicadores m;is importantes de la funcionalidad del programa de calidad de la compaia. Constituye un rea fundamelltal de la planeacicin de la calidad, atravs de la cual los problemas de calidad deberBn estar:

a)
b)

Identificados y ser rapidamente reportados. Validados conrespecto a su importancia para la satisfaccion del cliente y el costo de calidad. Diagnosticadas las causas del problema. Planeados los pasos y responsabilidades correctivos necesarios. Corregidos para la secuencia especfica de desviaciones que dieron origen al problema. Revisitin peri6dica para garantizar a l correccih permanente.
Tecnologa de ingeniera para el control de procesos.

c>

d) e)
f)

6.63.

Los avances tecnolgicos registrados en las ltimas dcadas han dado lugar a UiI gran impacto en losprocesosproductivos. Si algunas actividades hasta hace algunos ailus se llevaban a cabo manualmente, ahora existe vasto equipo para su realizacin. Este sencillo ejemplo es suficiente para exponer los cambios tan radicales que han sufrido los procesos productivos (rapidez, precisin, aumento de produccin, etc.).
Dt: esta manera, al considerar el CTC, el control de procesos asunle actualmente un papel muy importante, porque ademis de ayudar a que se incremente In eficiencia en los procesos productivos, permite que tales procesos sean mis prricticos y econhmicos.
Una vez establecido un programa dc calidad total a travks de las ttknicas de ingeniera

de la calidad, la implementacicin de kstc en el proceso productivo requiere de u n programa intenso de medicicin del proceso y an:ilisis del material recibido, a efecto de contar con la

capacidad necesaria para lograr una calidad total en los productos terminados. Esta es la esencia del control de procesos, el cual es tambin de gran utilidad para otras funciones clave de la organizacin: Ingeniera del producto, laboratorio de desarrollo, ingeniera de manufactura, etc. (a travs de esto, se pone de manifiesto que la calidad total implica a toda la organizacin en suconjunto).

La tcnica de ingeniera en el control de procesos, se define como:

y control de procesos de calidad, "Un conjunto de conocimientos tcnicos para analisis incluyendo control directo sobre la calidad de materiales, partes, componentes y ensambles, mientras se hallan en proceso,a lo largo del ciclo industrial".21

Las tcnicas empleadas enesta tecnologa se agrupan en la siguiente clasificacin:

a)

Anlisis de calidad de procesos: Aqu se incluyen los mtodos utilizados para el anlisis de las mediciones proyectadas por la tecnologa de ingeniera de calidad. A travs de Sta herramienta se describe elcomportanllento del proceso durante su actuacin con el propsito de predecir las tendencias del proceso.

b) Control durante el proceso: En este rubro se agrupan las tcnicas que, apoyadas en los anjlisis de los procesos, se encargan de ajustar los parmetros de los procesos y conservarlos en un estado de control. c)
ls Implementacin del plan de calidad: En este apartado se encuentran a tcnicas que de acuerdo a los cambios dinmicos de la produccin, se aplican para la revisin y aplicacih de los componentes del sistema de calidad.

d)

Auditoras sobre la efectividad de la calidad: En esta tcnica se comprenden las actividadesdemonitoreo del proceso y del producto a fin de verificar a l aplicacih de a l tecnologa de la ingeniera de la calidad. La revisin incluye los costos actuales para asegurar la calidad, los procedimientos y el mismo sistema completo de calidad.
6.6.3.1.

Tcnicas analticas en la ineeniera del control de procesos.

Tkcnicas empleadas enel andisis de procesos. en Entre las tcnicas empleadas siguientes:
e

el anlisis de calidad de procesos se tienen las

Anlisisde la capacidad de maquinaria y procesos: E s t a tcnica facilita predecir los lmites de variacin dentrode los cuales las mquinas y los procesos operan. Proporciona una forma de medicin de la capacidad de la maquinaria y

'* Fcigenbaum, OpCit. pg. 310.

51

proceso; el dato resultante se compara contra la tolerancia requerida para la especificacin, esdecir,contra su variabilidad inherente. Esta tcnica nos permite anticipar el grado de capacidad de la maquinaria y los procesos.
0

Anlisis demadurezde la confiabilidad del proceso: Esta tcnica es una parte integ-al del programa de confiabilidad de la compaa para calificar un nuevo producto y a los procesos de produccin al cual ser sometido. Anlisis de la capacidad y de la reproductibilidad del equipo medidor de calidad: Las piezas de un equipo de medicin tienen una holgura de variabilidad. Esta tcnica se ocupa para estudiar la capacidad y la reproductibiiidad del equipo de medicin y se relaciona a la identificacin y al control de dicha variabilidad. An5lisis de resultados en pruebas piloto: Constituye una tcnica analtica que se utiliza para comparar resultados actuales con los resultados planeados por medio de una prueba piloto.
i

Si se registra una desviacin del desempeo planeado (del producto o del proceso) se somete a una investigacin y a un ajuste de uno de ellos o de ambos. La corrida piloto e= una produccinde prueba. Esta produccin inicial sesometeapruebasencondiciones similares a las de su uso final, con el propsito de ver si cumplen los requisitosinherentes.

La operacin piloto sirve tambin para detectar si el plan de control decalidad es o no adecuado, es decir,si la informacin con l a que cuenta es suficiente o excedente. Pruebas de material adquirido, inspeccin y anlisis de laboratorjo: Son tcnicas analticas que se aplican a las propiedades fsicas y qumicas de los materiales adquiridos, y que permiten determinar el grado de conformidad de dichos materiales, en funcin del plan de calidad.
o

Estas ticnicas tienen su aplicacin en la aceptacin de los materiales, partes componentes, etc. para comprobar que cumplen con las esrindares de calidadestablecidos. Inspeccin para asegurarse de la calidad: Esta tcnica hace alusin a la medicitin de las caracteristicas que se generan en un procesodeproduccin o queson propias de los materiales. La inspeccin o verificacin puede realizarse por piezas individuales producidas (impeccin al 100%) o por una muestra estadstica del lote. Los resultados de la inspeccin debern compararse con estndares establecidos, con el objeto de asegurarseque el producto fabricado respondea las especificaciones y muestras de calidad establecidos previamente.
o

Evaluacin y pruebas n o destructivas: Es la tknica empleada para examinar completamente las caracteristicas claves de partes, materiales y productos. Estas pruebas dependen cn mucho de 1a habilidad de reconocer oportunidades y el ingenio de recomendar formas para hacer las pruebas necesarias.
o

52

Pruebas en el producto: Se aplica con el propsito de cerciorarse que objeto o la urpidad funciona propiamente en condiciones actualeso simuladas.
0

el

Anlisis de la variacin del proceso: A travs de estas tkcnicas se pueden eliminar o reducir las causas, as como disminuir las variaciones y someterlas dentro del control.
e

Anlisis de la actuacin a costos variables de la calidad: En el caso de registrarse un alto ndice de pkrdidas o demoras debido a la variabilidad de manufacturacicin y en especial decostoselevadosde la calidad, se hace un anlisis e.xhaustivo de dicha tendencia. Esta tkcnica permite reducir Ia variabilidad de los procesos.
o

Anlisis de datos de pruebas: Los datos resultantes de esta tcnica, proporciona los medios para diagnosticar las causas de actuac.in anormal.
O

Anlisis de desperdicio y de reproceso: El objetivo fundamental que se pretende en sta tcnica es anaiimr las causas de los desperdicios y del trabajo necesario de reproceso.
O

Anilisis de las quejasdecampo: El an5lkisde las causas de insatisfaccin del cliente son muy importantes ya que a traves de sta informacih y de otros datos enrelaci6n a 1 proceso se pueden reducir costos y programarse niveles continuos mejorndos dela calidad del producio para mejorar la productividad en las operaciones de produccin.
0

6.6.3.2. Tecnicas de ingeniera de control del proceso usadas en el control del proceso.

Ticnicas usadas en el control del proceso Una vezefectuado el an5lisis del proceso, se efecta una aplmci6n del resultado obtenido a fin de realiz-run control de la calidad durante e2 proceso. Para lo anterior se hace uso de diversas tknicas:
:I)

Anlisis de posibles proveedores y del desempeo de proveedores efectivos: La evalusi:icin de los proveedores representa una til herramienta pana asegurar la alta calidad del material recibido en !a compaa, indispensable para llevar a cabo un programa de calidad total.
"Tab!as o cuadro estructural" de control: El C I Z ~ J O estructural sirve para tabular infomaciiin en secuencia 16gica referente ai control de los atributos de 1:) calidad. Incluye la capacidad del proceso y los valores de rendimiento en porcentaje. 121 utilidad de esla tabla consiste en proporcionas una base para relacionar la ruta de u n proceso integral y para pteveer los rendimientos positivos.

13)

53

c)

Grficas de control:Elcontrolporgrficasproporciona una perspectiva de la operaciones (enfocado bsicamente a las reas operativas), lo cual permite fijar lmites de control del proceso. Mediante una revisin peridica de las grficas es detectable a simple vista alguna alteracin del proceso ya seaensu tendencia central o en la amplitud de sudispersin.

Las gr5ficas de control son utilizadas en aquellos proceso donde a l s caractersticas de la calidad son susceptibles de medicin , por ejemplo: trabajos de maquinado, de terminado de ensambles, de procesos qumicos, etc.
e) Muestre0 de trabajo: Es una tcnica estadstica por medio de la cual se pueden hacer un conjunto de observaciones instantneas, conservando un registro de la actividad observada. Ayuda a encontrar a l s medidas de tiempo empleado en cada una de las actividades; muestra adems las demoras, el tiempo conmmido en un trabajo de oficina, etc. Este instrumento analtico ayuda a elaborarprogramas de mejoramientoen relacin a la productividad de cualquieractividad, es de suma importancia debido a queconducefrecuentementeestablecernormasmseficientes de productividad de control de calidad.
6.6.3.3. Tcnicas de ingeniera de procesos para implementar el plan de calidad.

Tcnicas empleadas para llevar a efecto un plan de calidad.

Las tcnicas usualmente utilizadas para instrumentar un plan de calidad a una situacin de produccin especfica son las siguientes:

a)

Uso de manuales y de instrucciones permanentes:Preparadosen relacin a la calidad del proceso, codifican y comunican los detalles del proceso que no son sealados formalmente en la exposicinescrita de los procesos generales: Referencias, tolerancias, etc.

Los manuales tpicos son:

Manuales de procedimientos en los procesos de calidad
o

Manuales de prcticas estndares en el taller.

b)

alidad: Es una Interpretacicin de dibujo, especificaciones y planeacin de tcnica de gran utilidad para los operadores partcipes de un proceso productivo, ya que permite una representacibn mental del objetivo y al unsono ayuda a amplificar la importancia de las caractersticas.

54

c)

Plan temporal de calidad: Es una tcnica que implica un conjunto de instrucciones pasajeras cuando al plan de calidad por alguna vicisitud no puede ser aplicado; es pues, un plan de contingencia. Inspeccin de la primera pieza: Cuando hay alguna alteracin en las condiciones corrientes de fabricacin, por ejemplo, utilizacin de nuevos equipos, la primera pieza debe ser examinada a detalle con el objeto demedir con exactitudcadacaracterstica especificada y compararla con el mtodo anterior a fin de verificar las mejoras previstas. Disposicin del material discrepante o noajustado(malconformado): A travs de Sta tcnica, se remueve el producto que no satisface las especificaciones cualquiera que sea la causa: Problemas del proveedor, cambios de material, fallas enel equipo, etc. De esta forma, al presentarse esta situacin se desarrolla un plan de reprocesamiento a f i n de que el producto cumpla con a l s caractersticas deseadas, o en su caso, descartarlo como desperdicio. Tecnologa de ingenieria del equipo de informacin.

d)

e)

6.6.4.

Como hemosreiteradoen el desarrollo de estecaptulo, las caractersticas de la calidad de los productos, de los procesos, etc., tienen una amplia dimensin.

Considerando lo anterior, en el proceso moderno del control total de calidad y pruebas de un producto final, es indispensable un equipo adecuado para hacer las mediciones de calidad con precisin y verificacin automtica.
"La inspeccih final y la prueba en s deben incluir m& de una revisin de la confiabilidad y de otras revisiones funcionales para proporcionar la evaluacin necesaria completa del producto, requerida por los mercados actuales1122.

Es as como se ha dado lugar a requerimientos no slo de inspeccih o ejecucih de pruebas,sino del suministro de informes Gtiles referentes a la calidad del producto, del proceso y del servicio.
La importancia de esta informacin radica en que sirve como base para la aceptacin o rechazo del producto y servicio para su aplicacin en el control del proceso y para el efectivo control de la calidad del producto.
La ingeniera del equipo de informacin de calidad se define como el conjunto de conocimientostcnicosenfocados al equipo y tcnicas que miden las caracteristicas de calidad y que reporta la infonnacicin resultante para ser utilizada en el anilisis y en el control de los procesos y de los productos terminados.

El equipo moderno de infomacicin se conforma bhsicamente de dos elementos:

55

a) b)

Programas y mktodos (formatos, registros) requerimientos.

especificos de acuerdo a

los

Equiposdecmputo,programasypaquetesdesoftwarecuyas consecutivas seajustan a las necesidadesde cada empresa.

iirnovaciones

La tecnologa completarespectoalequipode agruparse en cuatro apartados:

a>

informacin de la calidad, puede

Desarrollo del equipoavanzado:Enesterubro se agrupan las tcnicas para crear mtodos de medicitin, instrumentacin y procedimientos de aplicacin para aquellas informaciones de calidad especficas de acuerdo a la ingenieria del control de calidad y del control del proceso. Planeamiento de las especificaciones delequipo: En esteapartadoseagrupan las tcnicas que determinan el plan para disenar o redisefiar los mtodos de medicin y control, tcnicas y equipo. Se preparan costos estimativos, especificaciones detalladas del sistema completode informacin de calidad, etc. Diseo, habilitacin y construccin:Aqui se clasifican las tcnicas empleadas para el diseo y la adquisicin de loscomponentes individuales del equipo especificado ascomo para su construccin. Instalacitin, calibracin y mantenimiento: Se incluyen las tcnicas para la instalacin y aplicacin del equipo de informacin de la calidad despus de su construcci6n.

b)

c)

d)

Es importantesealarque la creacin e instalacicin del equipode calidad efectivo orientado a prevenir, deperade de relaciones de trabajo cfaras y bien estructuradas entre a ls tres Breas de ingenieria dentro de la funcin de calidad: ingeniera de la calidad, ingeniera de control de proceso e ii?genieria del equipo de informacin de calidad.
6.6.4.1.

T ' h i c a s de inrenierin de proceso: auditoria de calidad.

Como hemos visto, el CTC en los procesos requiere de la apiicacin de diversas tcnicas, sin embargo, no basta con la aplicacin, se requiere necesariamente de una rigurosa revisin, con el prophito de medir la efectividad del programa de CTC, en funcin de los objetivos preestablecidos.

La 2ruditoria de I n calidad se define como "la e v a l w c i h para verifica la efectividad

del control"'3

56

La auditora de la calidad constituye, en alguna de sus formas, una revisin reiterativa del control: la inspeccin de la inspeccin de las partes, de las pruebas de productos, y los procedimientos de evaluacin de los proveedores, con el propsito de asegurar el control. Algunos de los diversos factores a considerar enel establecimiento de las auditoras de
Propsito de calidad, incluye auditorias dirigidas a: Producto, proceso, reas especficas y el sistema de calidad en s. Desempeo de la auditora de calidad: Se canaliza a medir la ejecucin de las auditora de calidad. Frecuencia de auditoras: Se remite a la periodicidad de aplicacin de a l s auditoras. Reportes y documentos sobre las auditoras de calidad: A travs de informLs escritos, enfocados en trminos de tendencias comparativas, se determina la mejora o deterioro as comoel desempeo de las auditoras. Perodos de accin correctiva: Que se efectan por producto, rea, proceso, componente organizacional, programa de tiempo. Para los diferentes propjsitos de auditora se emplean a l s siguientes tcnicas:
Propsito:
Tcnica:

Medir la efectividaddel control del producto. Auditoras del producto.

Representa una importante tcnica en la ingeniera de control de procesos, ya que se efecta una evaluacin de una muestra representativa pequea sobre la que se han desempeado todas las operaciones, pruebas e inspecciones. Esta auditora se efecta de acuerdo a un plan de ingeniera de calidad cuidadosamente establecido.

Es importante sealar que Sta inspeccin est orientada a condiciones de uso centradas al cliente y se efecta en el lugar donde las caractersticas de calidad puedan ser mejor evaluadas con la efectividad tcnica requerida y la objetividad necesaria, relacionado al volumen de produccin y a las condiciones detiempo cclicas de la produccin.
Cuando se planea la auditora del producto, se debe elaborar una clasificacin de l a s caractersticas de calidad deacuerdo a s u importancia,evalundosecada una de ellas respecto a la calidad identificada. Se obtiene un indice el cual se grafica para determinar 1% tendencias de calidad del producto y la efectividad del controlde]producto. La figura siguiente muestra u n ejemplo de ello.

PROMEDIO DE AUDlTORlA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Semanas 1 1 a 27

3
A

4l
3
-

13

"

17

3 2 2 2

Figura 4. Promedio de auditora de calidad

Propcisito:
T6cnicn:

Medir la efectividad de la planeacin y ejecucin de la calidad. Auditoras de procedimientos.

Estas auditoras tambih son de gran utilidad en la ingeniera de control de procesos. Su importancia radica en que proporciona la seguridad de la ejecucin efectiva de todos los aspectos del procedimiento de calidad,y en su caso de mejora.
El plan de auditoras se disea6 para ser dirigido a reas clave de procedimientos tanto individuales (instruccin de calidad para los empleados, por ejemplo) como grupales (documentacin y registro de calidad en el proceso, prcticas de manejo de materiales, etc.) La frecuencia de las auditoras se determinar en funci6n del procedimiento de que se trate, y en base a las posibilidades (promedio) de cambios en las operaciones, como variacitin del volumen de produccih, rotacin de personal, etc.

Propcisito:
Tbcnica:

Medir la efectividad del sistema de calidad y su ejecucih. Auditoras del sistema de calida9d.
58

Esta auditora establece la efectividad de la implementacin del sistema de calidad y determina el grado hasta el que sehayan cumplido los objetivos del sistema. Estasauditoriasconstituyen una herramienta indispensable en la administracicin y teenologia de la calidad total y se aplicar en funcin de un programa estructurado enfocado a la evaluacin de todas las actividades clavedel sistema. Su aplicacih seri peridica dependiendo de las circunstancias, previamente elaborado un programa que implique la medicin total del sistema en un lapso de tiempo determinado de tal forma, que cualquier deterioropotencial del mismo no pueda continuar. Dichas auditoras se ejecutan por lo regular por un equipo multifuncional, integrando a uno o varios miembros de la alta gerencia.
El reporte de las auditoras concretamente documentado, ser entregado individuos y grupos clave y a la alta gerencia.

a todos los

Uno de los factores fundamentales que se derivan del anterior hecho, es que permite identificar las rcas de debilidad de la implementacin del sistema; dado lo anterior, se establecerin los pasos de accin correctiva necesarios y se propondrin responsabilidad de mejora.
Prophito: T6cnica:

Medir la efectividad de rireas de miidad especficas. Otras rireas de auditora de calidad.

Dependiendo del tipo de empresa de que se trate, en algunas ocasiones es necesario aplicar auditoria de calidad en rireas especficas,por ejemplo: a) b)
c)

Auditcrrias de la calidad de servicio del producto: Para evahar al producto eztregado del cliente a travs de una prueba de muestreo. Auditoria de la medicin de la calidad: Orientada a medir las prcticas de evaluezin.
Auditorla del proceso: En relaci6n a las pricticasdecontrol reas de procesamiento.

del proceso en

d)

AuditorTas de !a pricticade calidad del proveedor: Aplicable en funcin de los rnateriales, rnaquinaria, materias primas, etc. para la empresa.

59

INGENIERIA

INGENIERIA DE MANUFACTURA
I

Figura 5. Informacin de ingenieria de campo

6.7.

Los mtodos estadsticos.

Los mtodosestadsticos dentro del procesoproductivocadavezadquierenms importancia; por lo que se hace necesario que cualquiera que se dedique al control total de la calidad tenga conocimientos sobre los principios bsicos aplicables de la estadstica y a ls probabilidades, como herramienta de interpretacin y anlisis de &?tos.

Los mtodos estadsticos pueden ayudara:24 a)

b)

Calcular las medias o promedios aritmticos. Determinar la variabilidad de las observaciones; empleando la media como referencia, es posible determinar cmo se dispersan los datos u observaciones en tomo a dicho valor central. Preparar grficas, tablas y figuras para describir claramente los datos obtenidos. Determinar la relacin de una variable con otra. Determinar la fiabilidad de los instrumentosde medicin, es decir, se puede hallar la correlacicin entre varias series de datos.

c)

d)

e)

24N.M. Downie, R.W. Heath. Mtodos Estadsticos Aplicados. Edit. Harta, Mxico 1979.

60

f)

Determinar la validez de las mediciones. Emplear una serie de mediciones, o una combinacin de variables, para i n principal de predecir un comportamiento futuro. Este es, probablemente, el f todo trabajo relativo ala correlacin.
A partir de las mediciones de una muestra, se pueden obtener deducciones.

g)

h)

La calidad de un productoes satisfactoria cuandorespondea las necesidades del consumidor; para producir un artculo de excelente d i d a d habria entonces que superar una serie de etapas intermediasque se presentan durante el proceso de produccin. La idea clave en todas las situaciones es "optimizar" el proceso,lo que necesariamente implica la mejor calidad, en el sentido de que proporcione la mayor rentabilidad a largo plazo de la inversin realizada, con la cooperacin de todos los empleados y obreros.
Se denomina control de calidad estadstico al conjunto de tcnicas y procedimientos de los que se sirve la direccin para orientar, supervisar y controlar las diferentes etapas hasta la obtencin de un producto de la calidad deseada, tomando en cuenta el mercado al que va dirigido.

Los datos sobre los que se va a llevar a cabo cualquier anlisis de un proceso deben ser reales, por lo que para examinar los datosesnecesariopreguntarseporelcontrol estadstico que producen los datos ya que en algunas ocasiones pudieran ser errneos.
Las causasmscomunes

por lo que los datos suelen ser errneos son:

pag. 194

Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos; en este caso, los datos se crean artificialmente o se adulteran; los datos errneos, pueden deberse a la ignorancia de los mtodos estadsticos. Mtodos deficientes de reunir datos; los mtodos existentes demuestreo, divisibn, medicin y anlisis pudieran ser inadecuados. Transcripcin errada de los datos y clculos equivocados; son frecuentes estos tipos de errores, si la empresa cuenta con expertos en estadstica es sencillo detectarlos. Valores anormales; existen casos en que los datos contienen valores anormales que realmente existen, en otros casos estos valores anormales se deben a l a s causas anteriores, lo importante es determinar el propsito para el cual van a utilizar esos datos y tomar las medidas necesarias para una utilizacin adecuada.

61

e>

Fortaleza; en general, las herramientas avanzadas y los mtodos estadsticos sofisticadoscarecen de fcxtaleza: sonde aplicacin limitada y pueden ser inapropiados para algunos casos.
Mitodo de aplicacin equivocado; los inexpertos pueden cometer errores al utilizar mtodos estadsticos o analticos, esto se debe a la falta de comprensin de las teoras estadsticas y de los mtodos estructurales.

f)

Estar en control estadstico no necesariamente implica la ausencia de artculos defectuosos, el control esbdstico es un estado de variacin aleatoria, se dice estable, en el sentido de que los lmites de variacin son predecibles, es decir, un proceso puede estar en controlestadstico y azin as producirartculos defectuosos; el controlestadstico de un proceso constituye un f i n en si mismo, una vez establecido este control, se puede comenzar un duro trabajo para mejorar l a calidad y la economia de la producci6n. Un proceso estable es aquel que no muestra ninguna indicacin especial de variacin por lo que se encuentra en control estadsticd o sea que tiene una identidad definible y una capacidad medible.

El control de un proceso comienza con la comprensin de su variabilidad, y sta se d en funcin de los materiales, la maquinaria y el hombre queparticipan en ste.

La primer fuente de variacin SOA los materiales; las causas pueden ser multiples por ejemplo, la adquisicin de materiales inadecuados, malas especificaciones sobre los materiales, pranta de calidad inadecuada, la necesidad inmediata de obtenerlos, considerar el precio de compra ms bajo sir, tomar muy en cuenta la calidad, kanbiCn puede suceder que el proveedornosabeexactamente io que quiere el comprador; todas stas variaciones pueden modificar io que se e s p m del producto final.

aLa segmda fuente de variaci0n es la maquinaria; existe lo que se conoce como limites naturales del proceso, cn contraste con estos, estn los lnlites de las especificaciones o de los planos, sin embargo? es frecuente que se produzca sin tener en cuenta los objetivos del proyecto, lo que nos lleva a l a cseacik de un doble estndar: lo que se dec,ea y lo que ser aceptado.

Si el proceso n o puede funcionar de modo aceptable dentro de proyecto, solo existen tres alternativas:
O

los limites del de

los

Separar los productos que insatisfxtorios.

Utilizar un proceso ~ 1 6 preciso. s

satisfagan

las

especificaciones

Cualquier decisicin por 1:: que se opte, debe responder a tkes econ6micos; la primera alternativa obedece a 1 1 ~ 1 m : ~ l a planificar,ii,n de produccicin y ventajasmomentneas; la
62

segunda puede suponer importantes inversiones en maquinaria, o la subcontratacin para llegar a procesos de produccinms precisos; la tercera, si se hace indiscriminadamente puede producir estragos en un plan organizado de produccin, aunque una mayor tolerancia con respecto a las exigencias del proyecto, puede significar la diferencia entre ganar o perder dinero. En cualquier caso, el objetivo a alcanzar debe ser un proyecto ptimo a un costo total mnimo.

La tercera causa de variacin es el hombre; es el elemento ms valioso y variable de todos, las decisiones y acciones humanas afectan de forma directa la variabilidad y producen efectos a favor o en contra de los materiales y la maquinaria.
rp.

Una vezque el procesoestdentro del controlestadstico, se puedeestimular el mejoramiento del proceso, es decir, el objetivo de produccin no deber ser solo lograr el control estadstico, sino estrechar la variacin, los costes disminuyen cuando se reduce la variacin.

La mayora de los problemas en los servicios o en la fabricacin residen en el sistema, nos menciona e Dr. Deming., a veces el fallo es local, atribuible a quien hace el trabajo.
El Dr. deming., hace una diferenciacin de los fallos del sistema como causas comunes de losproblemas, y de fallos de acontecimientosefmeros comocausas especiales. "La confusin entre las causas comunes y las causas especiales provoca la frustracin de todos y provoca mayor variabilidad y costes ms elevado~"2~ Continuando con la idea del Dr. Deming: "El 94% de fallos pertenecen al sistema (respnsabilidad dela direccin). El 6% son fallos especiales" Comnmente en la mayoria de las empresas, se culpa al operario de los indices de variabilidad presentados, siendo posible que algunas veces sea cierto, aunque la mayora de las veces son errores de 12 direccin.
Dos clases de error:
O

Adscribir una variacin o un error a una causaespecial cuando la realidad es que la causa pertenece a l sistema (causas comunes). Adscribir una varixi6n o un error al sistema (causas comunes), cuando realidad es que la causa es especial. la

2SDe~ning, Edward. Calidad, Productividad y Cornpetitividad. E d i t . Diaz d e S a n t o s . pag. 245

63

El descubrimiento y la eliminacin de una causa especial de variacin, es generalmente responsabilidad de alguna persona que est relacionada directamente con alguna operacin que produce los datos para las grhficas de control; algunas causasespeciales, solo las puede eliminar la direccin.
Lista parcial de las causascomunes de la variacin y de su difusin por niveles equivocados: Son responsabilidad de la direccin.
Diseo deficiente del producto
O

servicio.

No se eliminan las barreras que privan al trabajador por horas del derecho a trabajar bien y a estar orgulloso de su trabajo.
Instrucciones deficientes y mala supervisin (casi sinnimos de las desafortunadas relaciones laborales entre los capataces y operarios).

No medir los efeLtos de las causas comunesni reducirlas.

No suministrar a los operarios la informacin estadstica que les indique donde podran mejorar su comportamiento y la uniformidad del producto.
Los materiales recibidos nos son adecuados a los requisitos.

Procedimientos no adecuados a los requisitos. Mquinas estropeadas. Mquinas no adecuadas a los requisitos. Ajustes inexactos de la:, mjquinas de responsable de los ajustes). Mala iluminacin. Vibraci6n. Humedad no adecuada a i proceso. Mezcla de productos de diversos flujos de fabricacin, teniendo cada uno una variabilidad pequea, pero a distintos niveles. Condiciones de trabajo incmodas; ruido, confusin, suciedad manipulacin torpe de los materiales, temperaturas extremas de innecesarias, mala ventilacicin, comida mala en la cafeteria, etc. innecesaria, fro o calor forma crnica (fallo del grupo

La direccicinunas veces pone nfasis en la calidad y otras en la calidad, sin comprender como conseguir la calidad.

64

5.7.11.

Ventajas de le estabilidad o del control estadstico:

una identidad: su comprkuniento es predecible. Tiene una capacidad medible, mmunimble, la proclucci6n y las dimensiones y otras incluyendo el nmero de defectos, si l o s hay, caractersticas de ?a calidad., permanecen casi constantes hora tras hora, da tras dia. Los costes son predecibles. La regularidad en Is procluccidn es un subproducto importante del control estadstico. Bajo el sistema presente l a productividad es mxima (los costes, mnimos). Se. simplifican enormementelas relaciones con el proveedor que suministra material que est en controlestadstico. Los efectos de los cambios que sc realicen sobre el sistema (que son responsabilidad de la direccin), se puedenmedir con mayor rapidez y fiabilidad. Sin el control MAS estadstico es difcilmedir e.: efecto queuncambiotienesobreelsistema. exactamente, slo los ckctos c&zs:rdficos se pueden identificar".26

El proceso tiene

Entonces, podernos afirnzar que los controies estadsticos son de gran solo si, los datos ah expuestosson verdicos. 6.7.2.
Mtodos.

utilidad, si y

Los mtodos estadsticos hen sido la base para la alta tecnologa.Una de a ls herramientas ms ittiles que forman parte de los mtodos estadsticos son las grificas de
control; es recomendableque al usar m a grfica de control se tengaconocimiento proceso y de lo que hay detr5s.
Dos usos de las grficas de control:
0

del

Como basedejuicio: Observar s i el procesoestabaencontrolestadstico. Como ucs operacih (sobre la marcha): Alcanzar estadstico durante la produccin.

y mantener el control

Principio bkico: Un grfico de control es unasencillat6cnica grfica para observar y controlar una caracteristica de calidad de una sola variable; su funcin es la de obtener una estimacih del parrimetro principal que describe ia krariabilidad de dicha caracterstica para luego establecer t h i c a s de comprobaci6n, con el fin de establecer si el proceso esti controlado. Un grrifico de control acta como poderoso estmulo para lograr mejoras, as corno para prevenir ajustes indiscrirninados. El rechazo de la hip6tesis de que el procesosea estable s6lo se produce cuando hay una razcin poderosa para pensar que ha habido alguna

65

desviacicin. Como corsecuencia de su poderoso efecto psicoIgico sobre las mejoras, hay que prestar la debida atencin a los sntomas que muestre el grfico de control. pag. 94 (grfico de control).
Los grficos de controlse emplean para vigilar procesos, generalmente producci6n. Por ello, dichos grficos deben satisfacer dos exigencias contrarias.
. S

los de

Si el proceso est, de hecho, fuera de control, el grfico debe sealarlo lo antes posible, en cuanto esto suceda, ms se reducir la produccin de unidades no satisfactorias. Si estbajocontrol, cualquier seial que lance elgrficoserunaseal falsa. Tal tipo de seales debe ser infrecuente. EI grfico de control debe permitir que un proceso bajo control opere durante largo tiempo sin producir seales falsas.

Grficos de control de atributos:

El termino atributo, corno se emplea en control de calidad, es la propiedad que tiene una unidad de producto de ser buena o mala, es decir, la caracterstica de dicha unidad est dentro o fuera de los requisitos especifioados; la inspeccin de atributos se relaciona generalmente, con normas de aceptacihn o rechazo. El grfico construido para el control de ste tipo de medida de calidad se denomina grfico de atributos; siendo un instrumento muy valioso para el control de calidad de un proceso general, para sealarcaractersticas de calidad causantes de problemas y para presentar a la direccin informes sobre calidad. El Dr. Ishikawa clasifica los mtodos estadsticos en tres categoras de acuerdo con su nivel de d i f i ~ u l t a d . ~ ~
1.
a)
b)

Mtodo estadstico

elernen?al:

Cuadro de pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.

Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica estadstica). Estratificacicin. Hoja de verificacin. Histograma. Diagrama de dispersicin (anilisis de correlacin mediante.la determinacin de la mediana; en algunos G;ISQS, utilizacin de papel especial de probabilidad binomial).

c>
d)

e)
f)

'%hikawa. pag. 192

Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart). Mtodo estadstico intermedio: Teora del muestreo. Inspeccin estadstica por muestreo. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. Mtodos de disear experimentos. Metodo estadistico avanzado: Mtodos avanzados +A disear experimentos. (con computadores) Anlisis multivariables Diversos mtodos deinvestigacin de operaciones. Existen dos categoras importantes de anlisis estadsticos:
e

El anlisis de calidad

"El anlisis de calidad es el que, con ayuda de datos y mtodos estadsticos, determina la relacin entre las caractersticas de calidad reales y sustitutas"28
0

El anlisis de procesos

"El anlisis de procesos es el que aclara la relacin entre los factores causales y l o s cfcctos t a l e s como calidad, costo, productividad, etc., cuando se esta efectuando el control de procesos, el 95% de los anlisis de procesos se pueden realizar utilizando las herramientas del

mCtodo estadstico elementalf129 El anlisis de proceso es un paso bsico dentro de cualquier programa de control de &lidad;este anlisis proporcicna una estimacin de mayor nivel de calidad que puede lograr el proceso tal como se prepar, incluye tanto mquinas como cualquier otro tipo de proceso utilizado, incluyendo a las personas.

"Ishikawa. pag. 196

'9iibidem

67

6.8.

El compromiso generalizado del control total de la calidad.

El compromiso es de todos, el crear una estructura fuerte y segura que sea capaz de trabajar en equipo, apoyndose en la estrategia de control total de la calidad, asegura la efectiva participacin de todos hacia un fin, teniendo la participacin activa de todos es mis fcil aspirar a metas que no se conceban como alcanzables.
Las empresas seorganizan para alcanzar sus objetivos lo ms eficientemente posible, y para lograr crecimiento en sus indices de ventas, utilidades, eficiencia productiva y administrativa; durante el proceso evolutivo se va poniendo de manifiesto que las simples cifras de beneficios econmicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa.

La atencin deber centrarse cada vez ms en la productividad, en el empleo 6ptimo de los recursos, sobre todo los humanos, como medida de eficiencia de la empresa.
Debe tomarse en cuenta que conforme la empresa crece, se hace ms compleja, por lo que las estrategias debern ser ms slidas; unlema aadoptares ia cooperacin y el consenso de todas sus partes, tenindo en cuenta que los resultados econmicos arrojados, no son responsabilidad de una persona o de un departamento; todo el mundo debe perseguir los objetivos que deben sertransparentes para todos los miembros.
Los esfuerzos debern serconjuntos y coordinadosportodos y enfocados a I:I solucih de problemas que puedan ir surgiendo a Io largo de la trayectoria de la empresa.

La aplicacicin de los crculos de calidad, no es un lujo que la empresa debe dase, en a l dicada actual es imprescindible la integracih de estos grupos, asumiendo la responsabilidad de estos con los empleados y la empresa. La gerencia deber asumir la responsabilidad de la implantacin de las estrategias del control total de la calidad, en caso de que no las hubiera; si las hay, deber comprometerse a revisarlas y mejorarlas con una visicin amplia sin perder de vista la misin de la empresa.
Los directores de la empresa deben reconocer que la calidad es un catalizador que lleva a mejorar la productividad, al mismo tiempo es necesario que aprueben y apoyen los cambios estratgicos necesarios, para esto es necesario un cambio de mentalidad.

La innovacicin y la adecuacin de los cambios, es una tarea que debe introducirse como una filosofa de vida, aunque esto requiera mucho tiempo, produce frutos inigualahles.

7.

NIPPON ELECTRONIC COMPANY

La poca en que vivimos se caracteriza por la irrupcin de cambios acelerados que transforman el mundo, provocando que situaciones que apenas ayer eran imaginables hoy sean realidades tangibles que benefician a un buen nmero de habitantes del planeta.
Elfin de Ia guerra fra, los cambios de Europa del Este, la aperturade la Unin Sovitica, la cada del muro de Berln, son algunos de los ejemplos de ste proceso de cambio.

La trasmisin de informes de manera rpida y a travs de grandes distancias, ha sido uno de los eternos anhelos del hombre.
El descubrimiento de la electricidad, condujo a nuevos medios de comunicacion, la tecnologa digital comn a las computadoras y comunicaciones permite la correccin directa de equipos de comunicacin a computadoras, haciendo posible la trasmisin de ideogramas, imigenes y datos, as comola palabra hablada. Hoy en da, podemos procesar y almacenar informacionesy recobrar cualquier parte la informacin almacenadaque se requiera, estamosanteotrarevolucin informativa; Sta nueva revolucih va siendo impulsada por empresas como NEC (Nippon Electronic Company),que ha estadodesarrollando la integracidn completa de tecnologade C&C (Computadoras y Comunicaciones) para ir acorde a la nueva era moderna.
La revolucin informativa basada en computadores y comunicaciones, est integrada en nuestra vida cotidiana, an cuando no siempre nos enteremos de ella.

Hoy en da podemos almacenar fcilmente la infamacin a base de imgenes y datos y recuperarlos en cualquier momento.
La tecnologa C&C, desarrollada por NECJapn, ha extendido el campode a l s comunicaciones, poniendo a nuestra disposicin ms tiempo para aprovecharlo con mayor eficacia.
En nuestros hogares se usan muchos productos C&C que enriquecen la comunicacin de la familia, por lo que, la comunicaci6n es indispensable para un entendimiento entre los seres humanos y para el progreso. El progreso, a s u vez demanda ms y mejores sistemas de comunicacicin.
ls Quince aos atrs NE@ impulsci por primera vez el concepto de la integracin de a computadoras a las comunicaciones,dichoconcepto ha fructificado para poder producir fascinantes soluciones en cada aspecto de la industria.

NEC Corporation, es ahora una de las empresas internacionales ms importantes en el mundo en materia de computacin y comunicaciones.

La aplicacin de C&C se desarrolla y expande con solidez, a escala global en los campos econmicos, socialesy culturales, por lo que se considera un gran paso a una nueva era, en donde se explotarn al mximo los potenciales de la tecnologa, para un mayor bienestar y desarrollo.
7.1. Antecedentes y caracteristicas generales.

Enel aode 1899, en la ciu.dad deTokio,enJapn, nace la WesternElectric, convirtindose rapidamente en un corporativo de empresas; veinte aos despus, una parte del corporativo se separa, para fundar Io que conocemos mundialmente como NIPPON ELECTRONIC COMPANY (NEC). NEC Japn, cuenta con cinco plan% establecidas estratgicamente en ese pais. Planta de Sagamihara. Circuitos integrados Equipo de conmutacin digital Componentes elCctricos Planta de Abiko. Equipo de conmutacin digital Equips de conmutaci6n privado Facsimil Planta de Fuchu. Computadoras (super, mini, micr Equipos de banda Broadcasting Impresoras, disquettes Planta de Tamagawa.
Sistemas de fibra ciptica

Repetidores de cables marinos Equipos de trasmisicin p o r PCM

73

Desde el surgimiento de NEC Corporation, s u principal actividad ha sido participar en la revolucin de las comunicaciones a nivel mundial, cuyo fin es la integracin de la computacin y la comunicacin (C&C); para lograr esto NEC, ha llevado a cabo la fabricacin comercializacin, e instalacin de equipos y sistemas de comunicacin; en los ltimos aos se ha iniciado la venta de computadoras, equipo perifrico y videoproyectores; para lograrlo se ha fomentado una continua interaccih entre cada una de a l s divisiones existentes:
e

Electrodomksticos Computadoras Equipos de comunicaciones (NEC, Cuernavaca)

Cables submarinos de alta frecuencia y cablesespeciales (conmutadores)

o e

8)

de comunicacin

Investigacin y desarrollo

Figura 6. El Brbol tecnolgico de NEX

En el ao de 1960, el corporativo decide establecer plantas entodo el mundo, y es a s como actualmente existen 49 planta!; medianas de aproximadamente 5000 empleados por planta; adernk de 9 plantas mayores de 17000 empleados en cada una de ellas.
71

Las plantas deNECseencuentran mundo.

distribuidas endiversos

pases alrededor del

La presencia de NEC en Mxico se remonta al ao 1963, con la presentacin de equipo telefnico y electrnico, el cual contribuy al desarrollo del ambicioso proyecto de instalacin de enlaces de radio microondas para la Secretara de Comunicaciones y Transportes.
Desde ese entonces a la fecha, el equipo y tecnologa de comunicacin terrestre y satelital de NEC ha unido a nuestro pais con el mundo, por medio de la comunicacin insthtanea devideo, vozy datos. Cabe sealar que se estren un gran edificio cuya asombrosa fachada tiene la forma del famoso cohete Challenger, lo que para la organizacin representa "ir hacia el futuro"; en esta moderna construccin de 42 pisos, se encuentran las oficinas centrales del corporativo, as mismo es ah donde se concentran los ms destacados investigadores y cientificos de NEC Corporation.
7.2. La presencia

de NEC en el extranjero.

En los EUA., existen siete compaias de NEC en todo el pas, stas compaas, se dedican a la manufactura y al mantenimiento mano a mano con los residentes locales; una de stas compaas es NEC Electronic's de California y se especializa en la manufactura de dispositivos electrnicos. NEC American Corporated, tiene su sede en Nueva York, NEC Informated Systems en Massachussetts, es otra subsidiaria de NEC, la cual manufactura y vende impresoras para computadoras personalesy computadoras para negocios. NEC de Brasil, es otrn importante compaa subsidiaria en Amrica del Sur.

Las subsidiarias de NEC, tambin se encuentran en las regiones de Asia y Oceania, entre ellas figuran NEC Australia y NEC en Malasia; por conducto de stas subsidiarias, NEC logra mejor comunicacicin entre los pueblos de muchos pases.
En Europa, la planta de semiconductores de PJEC en Escocia, fu abierta oficialmente por la reina Isabel 11; Sta planta es la segunda planta de dispositivos microelectrnicos, habindose establecido la primera en Irlanda. NEC concentra sus esfuerzos para la realizaci6n de la sociedad CGCC y subsidiarias del exterior, con el fin de expander su tecnologa en todo el mundo.

7.3. Aportaciones a C a tecnologa mundial.

El propsito fund;mentai de la tecnologa C&C, es servir al hombre, con a ls habilidades crecientes, acccw y simplicidad de los sistemas de computaciny comunicacin.
72

NEC, muestra el aspecto prctico de ste concepto a travs de los avances recientes en los sistemas pblicos, personales y de negocios, y lograndocadavezmscaminos nuevos en la tecnologa bsica. Esta nueva tecnologa en comunicacin es la esencia para comunicar a la gente en cualquier tipo de situacin. Actualmente, la cercana entre los seres humanos es mayor que nunca, ya que existen vastas redes para trasmitir voces, informacin e imgenes con servicios nivel a mundial.

73.1.

Desarrollos actuales en NEC.

El desarrollo de C&C, queda soportado por la fusin detres grandes pilares que son:
a
o

Dispositivos electrnicos Computadoras Comunicaciones

Algunos de los avances alcanzadospor NEC son: Una memoria dinmica RAM, de 1 megabyte, que puede almacenar 131,072 caracteres alfanumricos, una cantidad equivalente a 4 pginas del peridico impreso. En cunto a produccin NEC, es uno de los mejores fabricantes de dispositivos electrnicos. NEC, ha desarrollado una supercomputadora de mayor capacidad y velocidad, Sta es la primera computadora NOBOL de uso prctico del mundo, siendo ste un concepto de desarrollo de sta corporaci6n. El cable de fibra ptica, ha impulsado el proceso de.la comunicacin, ste solo cable de fibra ptica cuyo grosor no es mayor al del cabello humano, es capaz de trasmitir una informacin equivalente a 2000 llamadas telefnicas al mismo tiempo.

Por otra parte, el grupode investigacin y desarrollo de NEC, se ha ocupado permanentemente de creartecnologas ms avanzadas.
Algunas de las investigaciones en plena etapa de desarrollo son:
o

Un dispositivo microelectrhico de super alta velocidad. Un circuito integrado de arceniuro de galio (componente qumico, propiedades semiconductoras). Dispositivos en conductores cipticos de alto desempeo. Sistemas de comunicacin
por fibra ptica.

con

73

Sistemaautomticode voz.

traduccin con una nuevatecnologadesintetizadode

Un ejemplo tpico, es un modelo sistemtico de traduccin de voz que NEC mostr por primera vez en la Telecom $3 de Ginebra Suiza.
L o s sistemas automticos de traduccin de voz se vern en ojo prctico en un cercano futuro,por lo quea nivelmundial sepodrn celebrar reuniones mediantesistemasde teleconferencias, que permitir que cualquier persona pueda comunicarse donde quiera, con quien quiera, cruzando la barrera de las fronteras y los idiomas, lo que implica^ un desarrollo tecnolgico social.

Adems del desarrollo del soporte lgico software para una operacin ms efectiva de las redes de comunicaciones, el grupo tambin desarrolla nuevos sistemas de comunicaciones, basndose en los datos obtenidos del cuidadoso trabajo de investigacicin.

73.2. Aplicaciones prcticas.

La actividad de NEC, dirigida a la realizacin de una sociedad C&C, se extiende

intensamente en todoel mundo. En la aduana de Yojuru Bajaru, en Malasia, la cual est ubicada en la frontera con Singapur, las computadoras y terminales de NEC desempeiian un importante papel en el manejo degran cantidad de mercancas. NEC contribuye con sus productos al mejoramiento de la vida pblica; en el departamento de polica de San Francisco en los EUA., se utiliza un sistema automritico para identificar las huellas digitales tanto para una efectiva investigacin, como para la identificacin de las victimas.

Tras unos dias de haber entrado en operacin &te sistema, la polica lleg a resolver 64 casos que no haban sido resueltos.
El nuevo soporte lgico de NEC, ha hecho posible el desarrollo de un sistema tan revolucionario que esposible aplicar sta tecnologia en otros campos. En colaboracin con los paises interesados, ha logrado superar muchas barreras para construir redes de comunicacibn, con la nica finalidad de ayudx a los pueblos a tener una comunicacin tan Agil que las generaciones de anta0 nunca soaron.

Por ejemplo, NEC, ha construido y equipado casi el 50% de las estaciones terrestres de Intersac (equipo satelital), que funcionan actualmente en todo el mundo.
La red global de comunicaciones que ha construido en tierra a travs del mar o en eI espacio ha favorecido a l mundo ampliando sus medios de comunicacin.

74

El satklite metereol6gico geoestacionario GNEC 1 1 1 , desarrollado por contribuye a ofrecer pronsticos del tiempo en Australia con gran exactitud.

NEC,

733. En los negocios.

h o r a , veamos algunas de las contribuciones de la tecnologa NEC en la vida de 10s negocios. En el centro de comercio mundial, se ha instalado un sistema de radio para distribucin local, en Cste sistema de NEC, se trasmiten varios tipos de informacin, en los cuales figura por ejemplo todo lo referente a las PC's de la bolsa de valores, que muestra el movimiento econmicodel dia. El avanzado sistema de radio NEC, se ha convertido en indispensable medio para 10s hombres de negocios en Nueva York, ya que obtiene la informacin necesaria con gran rapidez.
Los productos NEC en los negocios, comprenden sistemas de comunicaci6n digital, y muchos otros ms. sistemas de computaci6n
7.4.

Un Enfoque Nlercadol6gico.

En 1977, NEC lanza el concepto de integrar las computadoras y las comunicaciones, abriendo as una nueva era. En torno a &teconcepto y con el fin de difundirlo a nivel internacional, decidi organizar el denominado SHOW C&C, que es un eventoen el queNECexpone y promociona sus avances tecnol6gicos. El primer eventotuvo lugar en e! ao 1984, en la ciudad de Nueva York,desde entonces, se ha escenificado en 10 ocasiones en 6 distintos pases de acuerdo consu cultura e idiosincracia.
e

EUA (Nueva York, Atlanta, Chicago y Boston) Australia (Sidney y Melbourne) Argentina Taiwin Tailandia Malasia

e
o

e
e

NEC trata de mostrar al pblico mexicano su original concepto de integracin entre el que es posible crear verdaderas redes de computadoras y comunicaciones, con informacin sin barreras de tiempo ni distancia

El ltimo evento, en Mxico, contemp16a l s siguientes metas:

Posicionar a NEC como "top of mind" entre los tomadores de decisiones y lderes de opinin en Mxico. Introducir a NEC,en nuevos segmentos del mercado Atraer ms distribuidores para NEC Mostrar los equipos de NEC en bncionamiento, con interaccin entre ellos Aumentar el volumen de ventas. Algunos aspectos distintivos en Mxico fueron: El lanzamiento mundial del P400 (telfono celular) Primera presentacibn del Sistema de Navegacin Vehicular (SNV) en un pas latinoamericano Introduccin del circuito integrado del SNV NEC, es fabricante de ms de 15000 productos diferentes que se comercializan en 150 pases, de los cules se eligen los ms relevantes que son mostrados en las exposiciones de diversos pases. NEC, espera reglas de inversiiin en Mxico ms claras,ya que es una compaia que ha sabido anticiparse a los cambios favorables en la economa mexicana, lo que le ha permitido expandir sus actividades en nuestro pas, En la Expo 85 de Tukuba quetuvo lugar en Japn, la tecnologa C&C de NEC, expuso sus adelantos tecnol6gicos mediante la exposicin de una sala de entretenimiento en donde la audiencia participj en de una proyeccin cinematogrfica mediante manejadores electrnicos. NEC, es una corporacibn que maneja sus redes mercadolgicas mediante a ls exposiciones antes descritas, convocando reporteros de prensa nacional, radio, televisin, revistas y cine, los cuales cubren los eventos convocados por sta empresa.
7.5. NEC en Mxico.

LA presencia de NEC en Mexico, ha sidoimportantevarios formalmente surgiera la primera planta establecida en nuestro pas.
76

afios antesdeque

En el ao de 1963, NEC fu invitada por el gobierno federal de nuestro pas, para efectuar la trasmisin de las olimpiadas de 1968. En el ao de 1973, nace NEC Cuernavaca, establecida en la zona industrial CIVAC, donde se encuentra la planta de ensamble; surge como resultado de la gran demanda de equipo de comunicaciones que tenan nuestras empresas mexicanas paraestatalesy privadas, algunas de ellas son:
e

S C T Secretara de comunicaciones y transportes

e e

TELMEX Telfonos de Mxico PEMEX Petrleos mexicanos BANCOMER Banco de comercio CFE Comisin federal de electricidad TELEVISA

La planta establecida en Cuernavaca, se encarga del ensamble del equipo fabricado e importado del Japn; la parte tcnica actualmente es soportadapor tcnicos japoneses.
En el ao 1982, NEC Cuernavaca u obligada a cerrar s u planta, debidoa una imposicin gubernamental en el sexenio del presidente Jos L6pez Portillo, la cul signifid la prohibicin de importaciones al pais; por lo que el cierre de NEC, se prolong por dos aos; esto no signific el cierre total de la empresa, ya que continu trabajando en soporte y mantenimiento a sus clientes. Posteriormente, debido a cuestiones econ6micas del pais fu cancelada la disposicin presidencial mencionada con anterioridad. Dado lo anterior, NEC Cuernavaca, reinicia sus actividades productivas, incursionando adems del mercado nacional, en el de EIJA., y es as como actualmente NEC, distribuye tecnologia de vanguardia desde Mxico. En 1990, se maquiladoras. inaugura NEC Guadalajara, planta con grandes capacidades

Acontecimientos relevantes como los juegos olmpicos y la copa mundial de futbol, celebrados en Mxico, han sido vistos a nivel mundial a travs de sta poderosa tecnologa. Desde el lanzamiento del primer satlite Morelos, NEC de Mxico abord6 una nueva etapa de construccin masiva de estaciones terrenas de comunicacin va satlite, para cubrir la trasmisih de imponentes volmenes de informacin con la rapidez y perfeccicin que requieren las empresas pblicas y privadas en Mxico.

77

La calidad de sus productos y servicios ha conferido a NEC de Mxico elslido prestigio que le permite proveer a diversos clientescon diferentes capacidadesde equipos de radio, as como equipos para sistemas de fibras pticas y comunicacin satelital.
As mismo, la telefona celular en Mxico se desarrolla y expande a todos los campos de actividad.
La red pblica de comunicaciones, considerada el sistema nervioso de modernizacin del pas, siendoel rea enque NEC participa ms activamentecon avanzada tecnologia.
la su

NEC de Mxico, contribuye al incremento de la productividad con la comercialiaacin deequiposdecmputo y perifricos, telefonia y conmutadores,equipo para facsimil y p i a n a s electrnicas.
Por sus volmenes de produccih para consumo interno y para exportacin y por sus programasde investigacin, desarrollo y capacitacin, NEC deMxicoocupa un lugar prominente en la industria elctrica nacional.
Sobre Sta base, se desarrolla una agresiva poltica de exportacindelproducto terminado,partes y componentesque se manufacturan en sus plantas de Cuernavaca, Moreos y El Salto Jalisco En ambas servicios". plantas impera la filosofa de calidad "Mejores productos, Mejores

Los resultados son evidentes a.1 spreciar el znorrrie volmen de produccin que se obtiene y la creciente demanda de los productos tanto a nivel nacional como internacional.
7.6.

Estructura organizacional y funciones en NEC.

LA principal actividad de NEC es revolucionar la comunicacin en Mxico, para lograr ste objetivo,cuentacon una estructuraorganizacionalslida, la cual ha contribuidoa alcanzar las metas propuestas.
NEC Mxico, cuenta con oficinas administrativas, las cuales estn ubicadas en la plaza polanco en Mkxico D.F.; las &casqueconforman la estructuraantes mencionada es la siguiente:

7.6.1.

Dissccih General.

Funcicin: Tiene a l responsabilidad total de la administracin de N I X , S.A. para su extensi6n y crecimiento, ejerciendo las actividades de direccin, autorizacin anlisis, a nivel nacional como coordinacin, entre otras, adems representa a NEC, tanto internacional.

7.6.2.

Direccin de Administracin.

Tiene asu cargo las gerencias de administracin y de personal. Funciones: Supervisa, controla, apoya y auxilia al personal, es el medio de equilibrio entre la empresa y elempleado.Asimismo, administra elrecursohumano,buscando su mxima eficiencia y desarrollo, mediante una adecuada integracin y capacitacin. Departamento de sistemas de computacin. Funciones: Desarrolla y establece los sistemasdecomputacin(software), para el manejo de informacin de las diferentes Breas, de asesora y capacitacin a los usuarios de equipo y sistemas, controla el mantenimiento preventivo y correctivo del equipo de cmputo; asimismo, suministra equipo, accesorios y papeleria de cmputo a las Breas que lo soliciten. Gerencia de finanzas. Funciones: Controla y registra todas las operaciones contables de la empresa, proporciona informacin financiera veraz y oportuna para la toma de decisiones adecuadas que conlleven al cumplimiento delas metas establecidas.

7.63.

Direccin de Planeacin y CoordinacinInternacional.

Tiene a su cargo las siguientes gerencias: Gerencia de planeacin: Funciones: Analizalas condiciones polticas, econmicas y del mercado nacional e internacional, pronosticando las situaciones y tendencias futuras de NEC, con el resultado de varios estudios y anlisis, realiza el anteproyecto de comercializacin de NEC. Gerencia de globalizacin y relaciones gubernamentales: Funciones: Realiz;! todos los trmites necesarios para que las actividades de Asimismo, mantiene importacin y exportaci6n se lleven a cabo sin ningn tropiezo. actualizados todos los documentos oficiales de NEC.
7.6.4.

Direcci6n Comercial.

Esta dividida en dos reas principales, la gerencia de planeacin comercial y a ls gerencias de ventas sistemas. Tiene a su cargo las siguientes gerencias: Gerencia de planeaci6n comercial:

79

Funciones: Planea y administra las actividades comerciales deesta direccin; dentro de las principales funciones que desarrolla, se encuentra la investigacin de mercados y la elaboracin de los presupuestos de corto y mediano plazos. Se encarga del desarrollo de nuevos proyectos, de la publicidad y organizacibn de promocionales y, entre otros, de los controles de costosy precios de venta. A su cargo estel dist:o de la estrategia de ventas y el control de s u cumplimiento. Gerencia de venta sistemas. Funciones: Se tienen dos gerencias de ventas sistemas; la gerencia de ventas sistemas I, que atiende los proyectos relacionados con la compaia de Telmex, y la gerencia de ventas sistemas 11, que atiende bsicamente clientes del sector gobierno, empresas paraestatales (exceptuando Telmex)y empresas privadas, como Televisa, bancos y casas debolsa. Dentrodeambas gerencias, las principales funciones que se cubren son las del mercadeo, promocin de ventas, relaciones piiblicas, negociaciones de venta, administracin y coordinacin de proyectos, contratacin y seguimiento dle la venta ya realizadda y su avance post-venta. Para desarrollar s u trabajo, se coordina con las direcciones de Ingeniera y Servicio, e incluso con la casa matriz deTokio. Coordina asimismo, la fabricacin, elabora la facturaciiin, tramita la cobranza, y apoya a otras gerencias dentro de la cornpafiia en todo lo relacionado con clientes.
7.6.5.

DirecciGn de Ventas Equipo terminal.

Tiene asu cargo las siguientes gerencias: Cerencia de administracicin y planificacih: Funciones: Desarrolla los planes, e,ctrategias de publicidad y promociona las ventas de equipo terminal. Adems, desarrolla la imagen y la campaa corporativa de NEC, y realiza la investigacin demercadosde los productosdeequipo terminal. Asimismo,controla a l s ventas, los crditos, las cobranzas y el almacenaje que genera. sta rea. Gerencia de ventas PABX(Private Automatic BranchExchange): Funciones: Comercializa y distribuye conmutadores telefcinicos digitales, hrnilia

N E A X 2400 IMS y NEAX 2400 SDS.

Gerencia de instalacicnes y servicios PABX: Funciones: Instala, da mantenimiento y servicio a los conmutadores telefnicos NEAX 2300 IMS y NEAX 2400 SDS. Gerencia de ventas Fax y Celular:
80

Funciones: Busca vender la alta tecnologa en comunicaciones que NEC ha desarrollado con una participacin importante en el mercado, comercializando, instalando y dando servicio a:
o

Aparatos multilineas Faxes Mediabords Telfonos celulares

e e
o

Gerencia ventas cmputo: Funciones: Comercializa monitores de datos y para uso profesional, laptops y video proyectores.

7.6.6.

Direccin de Ingeniera y Servicio.

Tiene a su cargo las siguientesgerencias: Gerencia de ingeniera de sistemas microondas: Funciones: Planea y disea los enlaces de microondas UHF y VHF, en coordinacin con NEC-Japn, ventas-cliente, adems cotiza, y hace entrega de proyectos. Gerencia de ingeniera de sistemas de MUX y FBTS: Funciones: Planea, instala y disefia los siternas de multiplex y fibras pticas, en coordinacin con NEC-Japn, ventas-cliente, cotizando, asesorando y haciendo entrega de los proyectos. Gerencia de instalacin: Funciones: Instala, pone en marcha y asesora los enlaces de microondas y equipo de radio VHF y UHF. Gerencia de centrode servicio: Funciones: Administm y promueve la atencin a clientles en cuanto a la reparacin de e q u i p s microondas, UHF, multiplex y fibras pticas, entre otros. Departamento de R A M (radio acceso milltiple): Funciones: I n s t ~ l a y pone en servicio los equipos de telefona rural a nivel nacional. Departamento de Domsat. (satdlite domstico):

Funciones: Proporciona 10s servicios de instalacin, puebas y mantenimiento de los sistemas decornunicaci6n via satklite, facilitando adems soporte tcnico al cliente.

7.6.7.

Direccin de Produccin.

S u objetivo es fabricar, con la ms alta calidad y al m.enor costo posible, los equipos de comunicaciones que vends NEC, tanto en el mercado nacional como en el internacional.

La planta de ensamble NEC Cuernavaca, cuenta tarnbiin con organizacional, la cual se representa en el siguiente organigrama:

una estructura

Las funciones de la planta NEC Cuernavam,se pueden dividir de la siguiente manera:

e

Administracin: Planea, controla y dirige Ia funcin productiva. Tersonal: Atiende las necesidades y relaciones de los recursoshumanos. Ingeniera: Prepara los recursos, tanto humanos como materiales, para la produccin, Almacn: Controla el flujo de los materiales. Compras: Provee todos los insumos materiales necesarios. Control de producci6n:Coordina las hnciones lde produccin Producci6n:Transfomu los h u m o s en productos,procurandoquesean ms alta calidad y bajo un estricto control de precios.
de l a

o e

d)

En la planta Cuernavaca, actualmente se ensamblan 'los siguientes productos para cl mercado nacional:
8

Sistemasde microondas SHF, en las bandas, 2, 5, 6 , 8 y 11 GHZ. Equipos de radio UHF, en fa banda de 1.5 GHZ, con capacidad de 120 canales.

Y para e! mercado internacional:

8

Repisas de conmutacin para prcteceijn de sistemas de MB.

fibra ptica de

560

Cables conectorizados complementarios para ensamblarse en los sistemas de 560 MB de fibra 6ptica. Conmutadores mu!tilnea deocho troncaies y 2.4 extensiones. Ensamble f i n a l de buscapersonas o radiolocalizadores.

82

Bobinas y transformadores de aplicacin enequiposde comunicaciones.

7.7. El Control de la Calidad en NEC Cuernavaca.

El control de la calidad en la empresa NEC, se llevaba a cabo desde sus inicios. Sin embargo, es hasta 1988 cuando se desarrolla un proyecto de #ControlTotal de la Calidad.
Es a mediados de 1989, cuando comienzan a establecerse polticas, a definirse funciones de Calidad Total y es cuando se crea un departamento de control de calidad, a efecto de lograr una efectiva implantacin del CTC,los integrantes de cada departamento fueron capacitados a travs de cursos en dondese expusieron aspectos terico-bsicos de la calidad total; de igual manera se les proporcion herramientas de control y resolucin de problemas contenidas en el mtodo denominado QC story board, el cual se fundamenta en los principios bsicos del CTC propuestos por el Dr. Ishikawa y el Dr. Deming.

El QC story board, se compone de los siguientes 8 pas'os:

a) Problema problema

Fuente b) del c) d) e)
f)

Metas de los planes de accin Anlisis de la causa Contramedidas Contramedidas efectivas Estandarizacin global Sumario de planes futuros

g>

h)

La reaccin de la gente ante sta nueva metodologa fue muy favorable, segn lo expuesto por el jefe del departamentode personal, se aplicaron encuestasal personal capacitado cuyos resultadosmostraron que la gran mayora estaba satisfecha debido a que se les haban proporcionado excelentes herramientas de trabajo, lo que les proporcionaba seguridad en el desempeio del mismo.

IBS resultados no se hicieron esperar; mediante una serie de controles minuciosos de calidad aunada a la concientizacicin de In Calidad Total por parte de los empleados y operarios, la calidad de trabajo avnnz6 en grandes magnitudes alcanzando niveles de calidad similares a los de las plantas japonesas.
La calidad total actualmente, cs generalizada en toda a organizacin, antes de esto,se pensa.ba que solo era responsabilidad de In lnea de produccin, ste tipo de mentalidad ha

83

quedadoen el pasado,ahora, la calidad totaltrasciendeatodaslas empleados consideran que es responsabilidad de cada uno de ellos.

Breas porque los

En la planta existe un comit de capacitacin compuesto por8 integrantes expertos en diversas Breas especficas y en todas las reas dela planta, son responsables de: a) Revisar b) y actualizarmanuales de procedimientos y establecer objetivos.

Verificar el cumplimiento de los programas del CTC determinada en base a las metas establecidas. Impartircursosde capacitacin continuasa to'das las Breas administrativas y productivas de acuerdoa sus requerimientos.

c)

Estos cursos son propuestos por el jefe de cada departamento;las solicitudes enviadas son evaluadas por el comit y si ste considera necesario desarrolla algn programa de aplicaci6n que lleva a cabo a la brevedad posible.
7.8. Los crculos de calidad.

Los crculos de calidad se conformaron poco desputSs de instalarse la planta NEC Cuernavaca, sin embargo, estos circulos se integraban de grupos de personas que analizaban los problemas existentes de calidad proponiendo solucionesa, el director de la organizacin.

Actualmente, los crculos de caiidad se forman en todas a ls reas de NEC, y tienen la posibilidad de intercambiar ideas entre los grupos, asi como exponer sus inquietudes a la alta gerencia.
A 10s integrantes de los crculos de calidad, se les tapacita y se les proporcionan herramientas tericas para una correcta actuacicjn en el grupo.

l a s reuniones son mensuales y se les denomina "Junta Mensual de Calidad", en ellas los operarios adems de discutir los prob:emas existentes de calidad y sugerir soluciones, proponen cambios enfocados al mejoramiento de los procesos administrativos y productivos. Existe un circulo de calidad enfocado a "Cero Defectos", integrado por un grupo de profesionales de la empresa, los cuales se encarga11 de analizar los proyectos a largo plazo que requieren conocimientos ms analticos y especficos; de tcnicas de calidad total, estadstica, etc. Divisin Z-D: En cada Area existe tarnbikn un grupo denominado "Divisin Z-Dl', se trata de un grupo especializado que seencarga de desarrollar proyectos avanzados de operacicin.
Al final de cada aiio, estos grupos exponensus estudios ante la direccin general, esto se hace a nivel concurso COI1 el fin de motivar un comportamiet~to creativo y participativo,

ya que el grupo quepresente el mejor proyecto, representa a la planta NEC Cuernavaca, en concursos de tcnicas y aplicaciones empresarialescelebrados en los EUA., y Japn en Octubre de cada ao. Adems de lo anterior, los citados grupos tambin tienen h cesponsabilidad de darcapacitacicin a los operarios de la plantal. En resumen, los crculos de calidad trascienden a todals las reas con su respectiva divisin Z-D. Motivaciones:

Es importante mencionar, que los grupos son motivados por la alta gerencia a travs de estmulos que se le concede, a los niveles operarios, premiando de 2 a 5 operarios por mes.
A nivel departamental, cada ao se premia tambin al departamento que haya cumplido mejor con los estndares de calidad total y al que haya tenido la mejor propuesta, el objetivo es uno: Motivar ai Personal Operario, lo que invariablemente es, una mejor productividad.

De igual forma qxe los anteriores, en los grupos de los crculos de cero defectos, se evalan las aportaciones ms importantes de l o s integrantes del grupo y se les premia. El primer da del mes de Abril de cada ao, en Sta empresa se celebra el "Da de la Calidad", a travs de una ceremonia (suspendindose las actividades poruna hora), en donde se d a conocer la calidad de todas las lneas, exponindose toda la informacin proporcionada por los crculos Z-D de la empresa, de 6sta manera, todos los empleados estn informados de los avances de la organizacin en conjunto. Departamento de Ingeniera y Control de Calidad. Como se mencion anteriormente, para 1989 surge en la planta NEC Cuernavaca un departamento de control de calidad; en materia de control de calidad ste departamento se encarga de supervisar, mantener y mejorar el controltotalde la calidad en el proceso productivo, para tal efecto, el departamento se organiza de la siguiente manera: a) b) Control de calidad Inspeccicin de materiales Calibraci6n y equipo Mantenimientode maquinaria propia de la planta.
Control de calidad:

c)
d)
7.8.1.

Por medio de Esta subdivisitin, el departamento se encarga de:

85

Encontrar los factores que puedan afectar la calidad de las herramientas, mtodos detrabajo, aspectos ambientales, etc.
o

Detectar lasfallasqueafectan

alproducto final.

Con el propsito de alanzar lo antes sealado, se hace uso de la aplicacin peridica de auditoras en lnea, lo que permite detectar y solucionar a tiempo cualquier falla. NEC, a efectode tener un soporte para ayudar ai asegurar la calidad, elabora programasdeauditorasaproveedores,logrando llevar un controladecuadotantode relaciones comerciales como de la calidad de los materiales que se reciben para la elaboracibn de sus productos.

Es importante sealar que NEC, proporciona informacin a sus proveedores acerca del control total de la calidad, con el fin de dar a conocer la importancia y los beneficios de el ctc, y concientizar a estos de los requerimientos de calidad que necesita.
Basndonos en lo expuesto por el encargado del departamento de control de calidad, las auditorias han dado un excelente resultado, ya que les ha permitido detectar infinidad de errores a tiempo, no afectando los productos finales y por ende, en la productividad de la empresa.

El objetivo fundamental es:

Elevar el nivel de calidad, pero XIS%que de los productos de "la mano de obra", ya que con ato, se puede llegar a un nivel de supervisi6n superior, que es el autocontrol y la autoinspeccicin. De sta forma, mediante plticas y exposiciones se promueve, entre los operarios la concientizacin de la calidad total, elevando as la calidad de l a mano deobra.
7.8.2.

InspecciGn de materiales

Es aplicable a todos losmateriales, ya sean nacionales o extranjeros, el propsito es inspeccionar para "filtrar" los materiales recin ingresados, es decir, llevar un control estricto de los materiales que entran a la planta, rechazndo aquellos queno cumplan con a l s especificaciones decnlidad establecidas por NEC.
Existen ocasiones en que se ha encontrado algn contrato sin especificaciones minimas de los materiales, y es por esto que el control que se menciona en el prrafo anterior es de gran utilidad. De igual forma se lleva a cabo, inspeccin de empaque y subensamble de productos Y equipos.

86

7.83.

Calibracibn
excelentes se han

Para elaborar productos con calidad total, es necesario contar con materiales, con un controldeprocesosadecuado y conotroselementosque mencionado en elpresente escrito.

Para NEC, los equipos de medicin y calibracin son muy importantes en el proceso de calidad total, por tal motivo, la capacidad y precisin de estos equipos, son determinados por un patrn que especifica los lmites de l a adecuada funcionalidad.

La calibracin de los equipos de NEC, es efectuada una vez al aiio, con el fii de garantizar la calidad de los procesos productivos.
7.8.4.

Mantenimiento

A efecto de evitar averas en la maquinaria y equipos, se da mantenimiento preventivo peridico, lo que ayuda a disminuir en mucho los produdos que pudieran resultar defectuosos.

En las juntas mensuales de calidad, los operarios y supervisores exponen los datos de las fallas, las causas de los problemas, los estudios realizados, las contramedidas empleadas y los resultados obtenidos en coordinacin con el departamento de ingeniera y control de calidad, de igual forma la gerencia determina los problemas que requieren inmediata atencin, tenikndose as una visin ms completa del comportamiento de la planta.
Determinacin de objetivos departamentales: Base de perfeccionamiento. Anualmentecada divisicin tiene especificado un obje:tivo y mediante un minucioso anilisis de mismo, se determina la ruta a seguir con la participacin de las diferentes Breas y departamentos para alcanzar el propcisito establecido, al termino del ciclo anual, se evala cada departamento, por ejemplo, si se tuvo un 5% de fallas, su meta para el siguiente ao se establece al 2.5%.

En el caso de la introduccin de un producto nuevo, :la meta oficial de la empresa es del 2% de productos defectuosospor lote, lo que garantiza una confiabilidad del 98%. En base 3 las rutas establecidas, se hace un estudiode 10s departamentos que estuvierondentro o fuera dcl rango establecido, seevalib el logrode la calidad y se cuantifica, dndose conocer a los resultados en toda la pianta, lo que motiva la competitividad en todas las Breas.
kos controles estadisticos en NEC. Los controles estadsticos en NEC, son considerados impresciendibles, estos son basados en g:h;ificosque evallian los objetivos generales y esFecificos de la organimcin.

87

Grficos lineales Grrificos de barras Grificos depastel

Con stas herramientas se llevan a cabo controles de :

Asistencia Fallos Tiempos deproduccin estndar y real Estos controles se desglozan en hojas de registros, :y son utilizadas para acumular informacin de un perodo determinado detiempo.
SOR: El uso que les da el departamento en cuestin a las hojas de registro

Organizar y reunir hechos y datos Mejorar la toma de decisiones Determinar si existe conformacin a las especificaci0ne.s Resolver problemas muy rapidamente EnNEC, las hojas de registro fueron elaboradas bashdose en la identificacih y definicin de la actividad o problema con el fm de tener un c.lar0 entendimiento de lo que se planea medir.

La utilizacin de stas hojas regiserables ayudan a preveer cualquier desviaci6n que pudiera darse en el proceso productivo; en NEC, existe una conciencia de ello, por lo que en datos contenidos en ellas son vaciados semanalmente a un reporte que a su vez se convierte en un concentrado mensual que se circula a la gerencia y a os departamentos involucrados.
El concentrado mensual tiene a ls siguientes finalidades:

a)
b)
c>

Facilitar la toma de decisiones atravs de los circulos de calidad y la gerencia respectiva. Corregir cualquier desviacin prevista en un cercano futuro. Proporcionar informacin veraza los departamentos involucrados.

un record del indice de fallas como historial y planeacihde metas a d) Lkvar seguir.

Adems de lo mencionado anteriormente, estos concentrados son expuestos mensulamente en las juntas de calidad, tomndose como referencia para el concursoanual de la calidad.

Control de abasto de materiales.

Los pedidos se preveen con tres meses de anticipacin, que es en promedio el tiempo que requiere NEC Ja@n, para enviar 10s materiales.
a-

Control de descargos de materiales.

Esta hoja de control est intrnsemmente relacionada con la de abasto de materiales, ya que mientras en la primera se solicita el pedido, en ste se descarga.
@-

Control de material daado.

Los materiales daados por alguna causa, se especifican claramente en ste control, elaborando una descripcin de los detalles del dao.

Control de consumo de materiales.

Este control es practicamente una relacin de consumo de materiales con al finalidad de darseguridad y pro?eccin a los empleados al final de la jornadad.

Control de Horas-Hombre.

Sirve como base a los supervisores y a las gerencias respectivas para medir el tiempo invertido en horas-hombre en el desarrollo de una actividad.

Control de clientes. de pedidos y tiempo de

Estos controles contienen Grdenes de pedidos,descargas atrasos.

rjp

Control de piems enviadas

ai cliente.

Desarrollan un historial acerca del cliente, anotando inf'ornlaciiin acerca del control de embarques, rdenes de produccibn, conteo de cada caja enviada y un detalle de chequeo de 5 piezas escogidas al azar que muestran una calidad del 100%. En general NEC Cuernnvaca, utiliza la informacicin cle formadinmica, ya que los grBficos de contra1 tienen varia:; funciones, adems deque los quese consideran mas sihmificativos se encuentran exhibidos en los pizarrones de cada departamento, dando reconocimiento a los empleados con mayores est&&res de calidad.

89

8.

Conclusiones

La empresa u organizacin es una institucion que fundamenta la vida econmica y social de un pas; el objetivo destas es producir bienes y servicios satisfaciendonecesidades sociales con la finalidad de genrar el mximo de valor agregado sus a productos.
Para alcanzar metas, la organizacin mexicana debe partir de una revolucin conceptual como noscomenta el Dr. Ishikawa, Sta debe darse entodos los niveles. Cambiar el concepto devida productiva en un pas no estarea fcil, es un esfuerzo continuo que debe hacerse en la vida privada y productiva, inculcando a a l s nuevas generaciones ese estilo de vida.

El aprovechamiento de las grandes capacidades de la poblacin requiere un esfueno conjunto entre gobierno, instituciones y ciudadanos, apoyando y contribuyendo al desarrollo econ6mico social.
Una vez que sucede el cambio, se abrenuna o varias oportunidades de desarrollo, bajo Sta perspectiva se formul el conceptode Calidad Total, tambin denominadoControl Total de la Calidad, buscando con esto mejores oportunidades tanto del crecimiento de la empresa como del bienestar de los individuos que participan en una organizacin redundando en un desarrollo social. En tkrminos generales, la Calidad Total deber ser en cada organizacin:
GG -

Hacer las cosas bien a la primera vez en todas las funciones de la empresa. Un procesocontinuodemejoramientopermanente. Un compromiso final de todos los que laboran en ella por hacer del mejoramiento de trabajo una forma de vida.

G -

Un compromisoconstanteporbuscar actividades de trabajo.

un

nuevas y mejoresformasde plenamente

las

realizar a ls

0=

concepto fundamental: Satisfacer requerimientos de los clientes.

necesidades

y/o

El CTC, reporta grandes beneficios como se ha venido explicando en el contenido del escrito; !o anterior l o hemos podido constatar a travs del (estudio realizado en la empresa NEC Cuemavaca, en ella, e1 @3Cno se queda comouna parte tecirica, sino que mediante S ~ J implantacih tanto en procesos productivos como administrativos, dia a da son evidentes los beneficios y los resultados que se generan con ste metodo. Prueba de ello es la alta

calidad de sus productos recanocidos internacionalmente, lo que la convierte en una de a l s empresasdistribuidoras importantes del pas en materia d.e equipos de computacin y comunicaciones. Otrode los beneficios que el CTC ha aportado a NEC, ha sido la reduccin considerable de costos por desperdicios, fallas, etc., al detectar anticipadamente aquellos factores que puedan afectar al proceso productivo y al producto terminado, a travs de auditoras y controles estadsticos expuestos en el captulo 6. Entrminosgenerales, lo anterior beneficia al mismotiempoa los empleados y operarios de la empresa en mejores sueldos y salarios, incentivos econmicos, etc. NEC Cuernavaca, es una empresa donde se percibe a l seguridad y la satisfaccin de los miembros de la organizacin en el desempeo de sus actividades; a travs de s u alta participacin en !os crculos de calidad, se puede apreciar la iniciativa y disponibilidad de los empleados ante un compromiso que saben tienen con la empresa, esto redunda en un trabajo bien hecho, buscando una superacin continua y un desarrollo personal. Nuestra experiencia personal en NEC Cuernavaca, ha sido muy significativa; el poder interactuar con algunos de los colaboradores de Sta empresa ha enriquecido en gran medida los conceptos aprendidos a lo largo de la licenciatura; de sta manera qued comprobado a nivel de experiencias personales que la teora es aplicable en una organizacih que constantemente est buscando el liderazgo en s u rama de produccin, aunque esto no es lo importante para NEC, lo bsico, lo fundamental, es el factor humano, los directivos de S t a empresa creen en las capacidades de sus empleados, los respetan, les dan confianza, apoyo humano y educacin. Una forma clara de mostrar inters por sus empleadm es la contnur, capacitacijn y especializacin dada, para los directivos de NEC, la educacin es la base del mejoramiento personal y en grupo.
Otro factor importante para NEC, es la comunica.ci6n; en sta organizacin la comunicacin se lleva a cabo abiertamente, no importando los niveles jerrquicos, en Sta empresa se ha roto con los viejos tabs que dicen que un operario muy dificilmente puede comunicarse con los altos mandos, en NEC, la filosofa es otra, y ha sido resultado de la implantacin del Control Total de la Calidad.

El CTC, implica cambio, un cambio que debe asimilarse comenzando con los niveles superiores jerrquicos de una organizacin, para despu6s ser capaces de concientizar a los subalternos de esta metodologa, sin embargo, el CTC. no es solo eso, es una filosofa de vida que no solo semanifiesta en el mbito laboral, sino que trasciende en todos los aspectos l esencia de sta de la vida de los individuos, reflejando en cada una de sus actividades a filosofa contemporhea: LA CALIDAD TOTAL.

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