DESAFO SEBRAE

Armando Leite Ferreira

DATOS INTERNACIONALES PARA CATALOGACIN EN LA PUBLICACIN (CIP) DEL DEPARTAMENTO NACIONAL DEL LIBRO
F383 Ferreira, Armando Leite Rota de Navegao: Desafo SEBRAE / Armando Leite Ferreira. - Rio de Janeiro: Expertbooks, 2006 128p. ; 22cm ISBN 85-85837-31-4. 1. Administrao de Empresas. I. Ttulo. CDD- 658

8 Edicin / 2007
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Para crear una pradera Basta apenas un trebol y una abeja. Trebol, abeja y fantasa. O apenas fantasa Faltando la abeja.

Emily Dickinson

PRESENTACIN
Nuestra historia comienza mucho antes de la creacin del Desafo Sebrae. Es bien probable que usted se identique con ella en algn momento. Era 1992, y tenamos 8 aos. En aquel entonces, nuestras preocupaciones ms importantes ciertamente eran jugar al ftbol, y cambiar guritas en el recreo. A pesar de lo antedicho, tambin estaba naciendo algo mucho ms importante: eramos cuatro chicos estudiando el secundario juntos, iniciando una larga amistad. Fueron aos de convivencia, muchas tareas, muchos eventos... caramba!...cuantas cosas pasaron! En el 2005 ya eramos cuatro universitarios que ahora se reunan, no apenas para divertirse, sino tambin para soar juntos: cmo aplicar todo lo que aprendimos en algo concreto? En n, quizs lo ignorasemos, pero estabamos tratando de emprender. Si nuestro objetivo era crear herramientas para emprender mejor, no exista otra oportunidad que la de participar en el Desafo Sebrae. Pero... cada uno est cursando una carrera diferente, con horarios libres completamente distintos! Quin dijo que eso es un problema en el Desafo Sebrae? Apenas recibimos los manuales nos reunimos, en la que sera la primera de muchas otras reuniones. Mandamos la primera decisin: Listo ya estabamos "contaminados". Si alguien consigue mandar la primera decisin sin despus, morirse de ansiedad esperando la respuesta cuntenos cmo lo logr, por favor! Entramos en Internet para leer el reglamento. Dimos una mirada rpida y espiamos, sin grandes pretensiones, el captulo relativo al premio. Al n y al cabo, lo nico que nos interesaba en ese instante era pasar a la segunda etapa. Algunos meses ms tarde conmemorbamos la victoria en la Etapa Internacional. S, conseguimos llegar hasta all! Estbamos representando a nuestro pas y adems bamos a pasar momentos extraordinarios en Europa. Necesitan que les describa la alegra que sentimos? A lo largo de todos estos meses, comenzamos a notar cual era la verdadera dimensin del Desafo Sebrae. Ay de mi! Era mucho ms grande de lo que nos imaginbamos! Cmo puedo describirles una etapa presencial? Todos los Estados del pas, adems de los organizadores, reunidos en una sala. Un sinfn de acentos, innumeras idiosincrasias y culturas, modos de pensar y de actuar. La convivencia en una etapa presencial ya es un premio por s sola, y de los ms valiosos. Perdimos en algunos momentos, como en la seminal nacional. Pero nos dimos cuenta que, muy a menudo, las pequeas derrotas son justamente las necesarias para vencer en el momento cierto. Ellas nos ensean mucho, quizs hasta ms que las propias victorias. Recordamos perfectamente lo que dijimos en el momento en que anunciaron que la Etapa Nacional haba terminado. Abrazados, dijimos: no escatimamos esfuerzos. Ganar o perder ya no est en nuestras manos. Era el ms placentero de los sentimientos: el de la satisfaccin por habernos dedicado y haber dado lo mejor que podamos! Ese es el enorme y tan especial legado del Desafo Sebrae: no gana nicamente aquel que queda en el primer lugar, ganan todos los que comprenden y absorben la verdadera enseanza del Desafo: el despertar para el espritu emprendedor crtico, de buenas relaciones y de bsqueda a travs del aprendizaje.

En la actualidad, hemos visto la creciente importancia que el emprendedorismo est adquiriendo en el contexto socioeconmico de los pases, en todos los rincones del mundo. Para aquel que entra ahora en el mundo del Desafo, nuestro consejo es que sepan reconocer cmo es que este proyecto representa una credibilidad nica ofrecida a los jovenes, que como tantas veces no son tomados en serio. Si usted est aqui, es porque forma parte del selecto grupo de personas que pueden acceder a la educacin e informacin. Evidentemente, la voluntad de querer vencer es importante, pues tenemos la obligacin de implementar cambios positivos en nuestro pas, que comienzan por los ejemplos ms simples y banales de nuestro quehacer cotidiano. Agradecemos y deseamos mucho xito a todos los que forman parte de ste universo del Desafo Sebrae: organizadores y participantes por igual, especialmente todos aquellos con los que convivimos durante nuestros viajes. Muchas gracias por la ansiedad que sentimos mientras esperbamos cada respuesta, gracias por las reclamaciones de familiares, amigos y enamoradas por el excesivo nmero de reuniones (algunas en horarios completamente locos), gracias por los distintos compromisos abandonados, gracias por exigirnos ms en algunas disciplinas en la facultad. Todo vali la pena! En n, gracias por la oportunidad que brindaron a estos cuatro amigos para que pudiesen vivenciar y compartir experiencias realmente increibles. Equipo SCMCS/SP Julio Almeida, Paulo Kantovitz, Rodrigo Ormezzano y Rodrigo Otaka

Primeras Palabras
Por qu se llaman Olimpadas esas competiciones? As termina un cuento de Isaac Asimov, intitulado: Profesin1, en el cual Asimov cuenta una historia interesante, transcurrida en el ao 6.520. En ese futuro distante, los nios aprenden a leer a los ocho aos en apenas un da, el da de la lectura. ste conocimiento se transmite electrnicamente al cerebro del nio y, diez aos ms tarde ellos participan en otro evento, el da de la instruccin, en el cual se les asignar una profesin con base en sus aptitudes innatas. Este conocimiento tambin se transmitir electrnicamente, y el mismo dene el futuro del joven para el resto de su vida. El cuento narra la historia de George Platen, un joven que desea ser programador de computadoras, pero ve su deseo frustrado cuando la evaluacin de sus aptitudes es incompatible con su deseo. Peor an: George no tena, segn la prueba, ninguna competencia especca que lo habilitase a recibir cualquier tipo de instruccin. Consecuentemente, George fue llevado a una casa donde personas como l podan pasar la vida. En la casa haba apenas una biblioteca y algunas reas libres. En ellas, los internos deban cumplir pequeas tareas para no sentirse completamente intiles. George senta un cierto grado de rivalidad con un colega de infancia: Armand Trevelyan. El gran sueo de ste era vivir en el mejor planeta colonizado por la Tierra: Novia. George se senta profundamente desilusionado porque Trevelyan haba sido instruido electrnicamente como metalrgico mientras a l, le restaba apenas la casa dedicada a los individuos sin ningn talento especco. Insatisfecho con su situacin, George comienza a desconar que el mdico que lo evalu haba saboteado su vida. Lo que ocurri fue que, por exhibirse, l haba dijo que quera ser programador y que ya haba ledo algunos libros al respecto. George interpret que el mdico lo consider demasiado pretensioso y, consecuentemente, lo haba castigado sentencindolo a vivir en esa casa. Tratando de probar que todos estaban equivocados y conseguir una nueva oportunidad, George huye del lugar donde estaba y parte para otra ciudad, justamente cuando se estaba festejando all el da de las olimpadas. En aquella poca, las Olimpadas eran juegos en los cuales se competa por la mayor habilidad en cierta funcin. Los ms hbiles podan progresar en la vida y recibir una invitacin para trabajar en los mejores planetas. Ese mismo da ve que su rival, Trevelyan, no logra ir a Novia por desconocer un nuevo modelo de instrumento cuya reparacin formaba parte de la prueba olmpica. Percibe, en ese instante, que debido a las instrucciones electrnicas nadie lea y, por eso, mientras no se transmitiesen nuevas instrucciones electrnicas, ellos no aprenderan a arreglar cosas nuevas. Firme en su propsito, trata de convencer a algunas personas que la instruccin/aprendizaje a travs de la lectura, poda ser un enfoque completamente novedoso y diferente, pero nadie estaba dispuesto a escucharlo. Sugiri crear lugares especiales en los planetas, en donde las
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Asimov, Isaac. A Prosso in Nove Amanhs. 4.ed. 1975. Expresso e Cultura, Rio de Janeiro,.

personas pudiesen leer y actualizarse. Pero como no consigui convencer a nadie, se vio obligado a regresar al lugar de donde haba partido. Al llegar, percibi que su solucin era muy parecida a la que ofreca el lugar donde se encontraba. Slo entonces, pudo descubrir la verdadera naturaleza del lugar. Era un lugar especial donde iban las personas que podan crear algo. A cada ao, cuando se descubra un nio especial, se haca una anotacin para que, diez aos ms tarde pudiese convertirse en un lder. La transmisin electrnica del conocimiento solucionaba el problema de quien necesitaba una profesin, pero no solucionaba la necesidad de crear nuevas tecnologas y cambios. Slo aquel que aprenda a travs del mtodo tradicional: libros y experiencia, era capaz de crear y transformar el mundo. Sin embargo, an entre los escogidos, se hacia imprescindible descubrir los verdaderos talentos. Aquellos que no aceptaban el destino anunciado y luchaban para transformar su vaticnio esos eran los lderes buscados. El Desafo Sebrae lleva el mundo del emprendedorismo y de la osada a aquellos que buscan un camino para encontrarlo. La funcin del Desafo no consiste en seleccionar a nadie, por el contrario, l es el seleccionado. En la fantasa de Asimov, el futuro de 6.520 comenz a construirse dando pequeos pasos. Uno de esos pasos fue no dejar que el progreso matase la fuente de la innovacin, motivo por el cual exista la constante bsqueda de personas emprendedoras. As como George Platen se pergunta al nal porqu una competicin en pro del xito se llamaba olimpada, queremos hacerle una pregunta a usted, para que la responda al nal de la nuestra: Por qu esta competicin lleva el nombre de Desafo?

Prof. Armando Leite y el Equipo del Desafo Sebrae

INTRODUCCIN
El Desafo SEBRAE fue creado para proporcionarle un contacto con el fascinante mundo de los negocios y del emprendedorismo. Esta competicin pondr a prueba sus conocimientos (obtenidos a travs de las orientaciones contenidas en este Manual), y las habilidades instrumentales para lidiar con situaciones en las cuales se exigirn tomas de decisiones rpidas y precisas. Algunos fundamentos para participar en el Desafo SEBRAE: 1) Como lo dice su propio nombre, se trata de un desafo, con miles de participantes de todo el pas. Usted participar en una disputa en la cual se pondrn a prueba su capacidad de comprender las reglas del juego, trabajar en equipo y tomar decisiones. El Manual del juego fue desarrollado en un lenguaje simple y objetivo, para aclarar sus dudas y servir como referencial para algunos aspectos conceptuales del juego. Lalo atentamente antes de iniciar el Desafo y consltelo todas las veces que lo considere necesario. El Manual tambin explica detalladamente el funcionamiento del software del juego, y contiene algunas herramientas tales como instrumentos de apoyo a la toma de decisiones, que pueden ser de gran ayuda a los participantes del Desafo en el futuro.

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PROCEDIMIENTOS INICIALES
Cuestiones Fundamentales para el Emprendedor
Con quin puede contar? Qu es lo que va a producir? Para quin lo har? Qu poltica de inversin en Investigacin y Desarrollo implementar? Cmo vender su producto (servicio)? Tratar de actuar en varias lneas de producto o se concentrar apenas en un segmento de mercado? Cul es su poltica de atencin y servicios? Cmo se comunicar con sus clientes potenciales? Por qu escogi esa forma? Cunto costar? Qu benecios espera obtener en relacin a las dems alternativas que podra haber usado? Con qu frecuencia lo har? Qu poltica laboral implementar? Qu tipo de incentivo/remuneracin utilizar para estimular a quien vende (representantes, fuerza de ventas, distribuidores)? Cmo pretende utilizar la internet y el marketing directo? Cmo pretende jar su nombre (su marca)?

INSTALACIN
Para jugar al Desafo SEBRAE, usted tendr que copiar algunos archivos del programa de instalacin en su disco duro. Para hacerlo, siga las siguientes instrucciones: Conecte la computadora y abra la unidad de CD-ROM, inserte el CD del Desafo SEBRAE y cierre la unidad. Siga las instrucciones que aparecern en la pantalla. Caso el sistema no se inicie, encuentre en el CD el archivo instalar y haga clic dos veces en el mismo. Siga las instrucciones que aparecern en la pantalla. El programa de instalacin copiar en el disco duro los archivos solicitados al CD-ROM y, a continuacin, crear un grupo de programa con el icono del Desafo SEBRAE. Una vez terminada la instalacin, el programa retornar al Windows. Caso surjan problemas con la mquina durante la competicin, entre en contacto con el soporte a travs del rea restringida de la pgina del Desafo.

SOPORTE ONLINE
1. 2. 3. Entre con su login y contrasea para acceder al rea restringida de la pgina. Recuerde que la atencin no ocurre en tiempo real. Verique las condiciones del atendimiento en el reglamento.

COMENZANDO A JUGAR
Apenas haya terminado la instalacin, usted estar listo para participar del juego Desafo SEBRAE. Siga a travs de la pgina las fechas e instrucciones. Para accionar el software, basta hacer clic dos veces en el icono del Desafo SEBRAE y ... buena suerte! Recuerde que para ser competitivo en el mercado en que actuar usted debe: 1. Leer atentamente el manual. 2. Reunirse con su grupo para discutir los rumbos de su empresa en el mercado. 3. Permanecer atento a las fechas de envo y recepcin de las decisiones que se divulgarn apenas en el rea restringida de la pgina. Adems, tambin es imprescindible que el grupo trate de alcanzar los siguientes objetivos iniciales: establecer la organizacin de la empresa; iniciar la discusin de los objetivos de la empresa; comprender el funcionamiento de los instrumentos de apoyo a la toma de decisiones existentes en el software del juego.

Atencin! Recomendamos instalar el software apenas en una mquina. Tambin es importante resaltar que todas las decisiones tomadas durante el juego deben enviarse y recibirse a travs de esta misma computadora.

RESUMEN
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En este captulo, se denen los objetivos del juego, su forma de organizacin, el tipo de empresa que est compitiendo, los productos que se estn produciendo y el mercado al que se destinan.

JUEGOS DE NEGOCIOS DECISIONES LA INDUSTRIA SU EMPRESA LOS PRODUCTOS Y EL MERCADO EL JUEGO Y SUS CONQUISTAS

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TOMA DE DECISIONES
En este captulo se explica cmo tomar las decisiones y, en general, cmo navegar por el programa.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES DECISIONES INICIALES DECISIONES DEL JUEGO

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INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Este captulo trata sobre los instrumentos de apoyo a la toma de decisiones disponibles a su empresa. Ellos sirven de auxilio en el proceso de gestin de la empresa.

INFORMES ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRO ANLISIS DE SENSIBILIDAD MEMORANDOS Y NOTICIEROS DE TV INDICADORES OPERATIVOS

RESUMEN
57 REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Este captulo informa sobre las reglas existentes, la forma en que se realiza la evaluacin del desempeo y el modo cmo enviar las decisiones y recibir los resultados.

REGLAMENTO EVALUACIN DEL DESEMPEO

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COMANDOS DE LA EMPRESA
En este captulo se tejen algunos comentarios nales sobre los objetivos del juego. Tambin se muestra cmo usar los comandos que posibilitan la operacin de la empresa.

COMANDOS ENVIAR DECISIONES Y RECIBIR RESULTADOS

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GESTIN EMPRESARIAL CONCEPTOS FUNDAMENTALES

MARKETING FINANZAS COSTOS PRODUCCIN INVERSIONES PLANEAMIENTO

RESUMEN
93 NOCIONES BSICAS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
MARCAS PATENTES LA IMPORTANCIA DEL DISEO

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INFORMACIONES GENERALES
CERTIFICADOS PALABRAS FINALES CRDITOS NDICE REMISIVO

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JUEGOS DE NEGOCIOS DECISIONES LA INDUSTRIA SU EMPRESA LOS PRODUCTOS Y EL MERCADO EL JUEGO Y SUS CONQUISTAS

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JUEGOS DE NEGOCIOS
Los juegos de negocios representan una tcnica educativa dinmica y relativamente nueva, proyectada para brindar a los participantes un conocimiento ms profundo sobre el proceso decisorio empresarial. El mercado del juego no es real se trata apenas de una simulacin de la realidad. Sin embargo, las situaciones competitivas con las cuales usted se enfrentar son reales y, consecuentemente, se har necesario que usted presente e implemente soluciones. El juego fue proyectado para crear un entorno desaador en el cual se le solicitar, frecuentemente, que demuestre su capacidad de aprender conceptos, analizar escenarios y tomar decisiones. Usted tendr que desarrollar estrategias y ponerlas a prueba, comparndolas con las estrategias de sus competidores en el mercado. El juego le permitir adquirir una mirada de conocimientos sobre gestin de empresas que usted podr usar durante los procesos decisorios reales. Este juego ofrece una experiencia de aprendizaje ldica y marcante. Pone a prueba sus habilidades gerenciales para aplicar, en la prctica, la teora en que se basa la gestin de empresas. Al entrar en el entorno de la simulacin, usted se encontrar en una situacin donde formular estrategias y planes, respondiendo a un medio competitivo inestable. Sus decisiones sern evaluadas durante cada etapa de la competicin, en comparacin con las de sus competidores (de la misma llave). Adems, usted tendr que tomar decisiones bajo presin, luchando con fuerzas competitivas similares a las enfrentadas por los emprendedores y ejecutivos del mundo real. De esta forma, el juego proporciona una experiencia de toma de decisiones que no ofrecen otros instrumentos didcticos ms tradicionales. Recuerde que, al formar un equipo, usted seleccion los socios de su empresa. Los socios son personas que agregan recursos, competencias o canales a la empresa. Si sus socios no son capaces de agregar algo a su empresa, es importante que discutan la participacin esperada de cada uno en el emprendimiento. Ninguna empresa cuyos administradores estn desunidos conseguir liderar algn mercado.

El entorno del juego

El entorno que encontrar al iniciar el juego lo colocar en la posicin de administrador de una empresa fabril de pequea envergadura. Esto le permite tomar decisiones y poner a prueba estrategias sin el costo o el riesgo efectivo de una situacin real. Este manual contendr todas las informaciones de apoyo necesarias para que usted participe del juego. El juego abarcar perodos de toma de decisin especcos. Cada perodo representa tres meses de operaciones o un trimestre. Consecuentemente, si usted pasa, por ejemplo, por doce perodos, estar simulando tres aos de operacin de su empresa. Antes de comezar realmente a competir, usted tendr que realizar las siguientes tareas: 1] 2] 3] estudiar todas las informaciones disponibles; organizar, junto con su grupo, la gestin de la empresa; desarrollar en lneas generales sus objetivos y la estrategia del negocio

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Al comenzar la competencia, las decisiones de su empresa sern enviadas al grupo de comando del juego, utilizando los procedimientos descritos en la seccin especca (ver en Grupo de Comando de la Empresa Enviar Decisiones). Las decisiones de todos los competidores sern procesadas a travs de un modelo de simulacin, proyectado para reejar las caractersticas de su industria. Finalmente, los resultados de sus decisiones le sern devueltos para que usted los analice y tome una nueva decisin (o termine el juego). El desempeo de su empresa depender de sus decisiones y de las que tomen sus competidores, adems de variables como el mercado durante aquel perodo, y de cualquier otro factor que pueda llegar a ocurrir. Los resultados devueltos van a incluir las ventas unitarias de su empresa expresadas tambin en unidades monetarias, los estados nancieros actualizados, informaciones sobre las utilidades y los niveles de existencia actuales, informes e informaciones seleccionadas. Su empresa puede adquirir tambin una amplia variedad de informes de investigacin de mercado, de la misma manera en que los ejecutivos de empresas reales pueden comparar las informaciones sobre el comportamiento de la plaza de mercado. Este ciclo de toma de decisin continuar a lo largo de todos los perodos en que dure el juego.

DECISIONES
El juego considera intervalos trimestrales para la toma de decisin. El programa que simula el mercado en el cual usted est disputando, implementa las decisiones exatamente como fueron digitadas. Por eso, tome bastante cuidado al hacerlo. El software del juego que usted recibi tiene ltros para evitar algunos absurdos como pedir para producir ms que la capacidad instalada, pero dichos ltros impiden apenas los errores ms burdos. Las decisiones tomadas en cada perodo de la simulacin tienen en consideracin los siguientes tpicos: 1) Usted debe considerar todas las variables pertinentes antes de tomar cada decisin. Por ejemplo: antes de determinar el precio que va a cobrar, usted debe considerar la calidad de su producto en relacin con los productos de la competencia, la publicidad de su producto, su estrategia de precios anterior, los precios practicados en el mercado, la cantidad de productos disponible para venta y otros factores que considere importantes. Las decisiones de cada perodo sufren, hasta un cierto punto, la inuencia de las ocurrencias anteriores. Usted debe considerar las futuras implicancias de sus decisiones actuales. Es probable que las estrategias presentes slo obtengan resultados en algn momento en el futuro. Sus resultados sufren la inuencia de las acciones de sus competidores. Consecuentemente, usted debe monitorear a sus competidores y tratar de prever

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sus acciones. Antes de formular cualquier estrategia, tenga en mente la mxima atribuida al jugador de ftbol brasileo Garrincha, cada vez que un tcnico le presentaba una estrategia de juego: Usted ya lo coordin con el adversario?. Sin conocer previamente la estrategia de su competencia, puede ser que la suya no alcance el xito esperado. 4) 5) Usted siempre va a tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre. As como cualquier ejecutivo, jams va a disponer de informaciones completas. Cuanto mayores sean los esfuerzos y el tiempo dedicados al anlisis de sus resultados y a la formulacin de un nuevo conjunto de decisiones, mejor ser su desempeo. Cumpla siempre los plazos, tanto para enviar las decisiones como para recibir los resultados en el rea restringida de la pgina. No se aceptarn las decisiones enviadas fuera del plazo estipulado.

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La actividad principal de todos los emprendedores es tomar decisiones. Para tomar decisiones efectivas, es impescindible dominar determinados conceptos, ideas y habilidades. Muchos especialistas creen que la mejor forma de aumentar la habilidad para tomar decisiones ocurre a travs de la expriencia real. Es por esta razn que el objetivo del juego es ofrecer la oportunidad de una experiencia muy prxima a un proceso decisorio real. Con la competicin en curso, es probable que el liderazgo del mercado cambie varias veces. Su desempeo reejar el tiempo y esfuerzo dedicados a sus decisiones, as como la comprensin del mercado que usted est atendiendo y de la competencia que est enfrentando.

LA INDUSTRIA
Una industria es el conjunto de empresas que estn compitiendo por el mercado. La competicin ocurre en una industria oligopolizada (concentrada), formada por hasta ocho empresas en condiciones rigurosamente iguales al comenzar el juego. Cada empresa tratar de utilizar sus recursos (nancieros, operacionales, comerciales, humanos y gerenciales) de modo a obtener el mejor desempeo en la industria en que compite. Una vez enviadas las decisiones de cada empresa, el programa maestro simula el funcionamiento de una industria de bienes de consumo. Los resultados de las decisiones se determinan aplicando un conjunto de hiptesis econmicas razonables y suposiciones contables. Pero, como toda simulacin de la realidad, dichas hiptesis y suposiciones no abarcan plenamente la complejidad del mundo real. Como ocurre con cualquier empresa, las del Desafo SEBRAE tienen que aprender cmo es que funciona la industria a travs de la observacin y anlisis de los resultados que van a obtener. Por consiguiente, no existe un equivalente en la vida real para el entorno del juego. A pesar de que el Desafo SEBRAE es perfectamente coherente con los mecanismos de mercado y de la gestin de negocios, l no traduce dedignamente la realidad actual de ningn sector de la economa. Usted tendr muchas informaciones disponibles durante el juego, pero el asunto principal que cubre este Manual es como usar la informacin. Para comenzar, la industria retratada en el juego vende un producto para un consumidor exigente que est comprando todo el tiempo. Sin embargo, ese producto se vende especialmente en algunas pocas del ao.

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Para ilustrar la naturaleza general de la simulacin, usted debe considerar cmo se determina la demanda de un consumidor genrico: ella est sujeta a la inuencia de las condiciones econmicas generales (tales como la inacin, ciclos econmicos y estacionales)1. Los patrones de precio practicados y los gastos de marketing son factores crticos para determinar la demanda. Por otra parte, los gastos incurridos en I&D (investigacin y desarrollo) muestran los esfuerzos que cada empresa realiza para mejorar su producto y, de manera secundaria, reducir los costos. De esta forma, una buena porcin de la demanda de una empresa dentro de la industria depende de sus decisiones sobre precio, marketing e I&D en relacin a la de sus competidores. Como ocurre comnmente en las industrias de bienes de consumo, las reacciones de los clientes a los cambios son rpidas. Consecuentemente, al tomar sus decisiones, observe que algunos gastos como los inherentes a marketing, ejercen un efecto inmediato y algn impacto residual en los trimestres siguientes. Gastos como los de I&D y entrenamiento tardan ms tiempo en tener un efecto pleno, pero son ms duraderos. A pesar de sus efectos individuales, todos los factores interactan signicativamente entre s. Por consiguiente, puede ser conveniente combinar aumentos en marketing e I&D con una baja del precio, alcanzando as un resultado determinado. Esto tampoco impide que se escoja entre estos factores: aumentar los gastos de marketing (mix promocional), y reducir gastos en I&D, por ejemplo, para alcanzar un equilibrio ms ecaz entre estos presupuestos. Aunque algunos de los principales costos estn directamente controlados por decisiones presupuestarias, otros se predeterminan o sufren la inuencia indirecta de sus decisiones. El costo de la mano de obra se ve directamente afectado por el volumen de la produccin (incluso por el uso de horas extras o turnos adicionales). Por otra parte, el costo unitario de produccin se ve afectado por los gastos de mantenimiento, cuyo principal efecto es mantener la fbrica funcionando en perfecto orden. Los gastos incurridos con I&D, aunque tengan como enfoque central la mejora de los procesos de produccin, tambin se aplicarn para desarrollar reductores de costo. Las inversiones en automacin tambin pueden, bajo algunos aspectos, utilizarse para aumentar la produccin y alcanzar una reduccin de los costos. En pocas palabras, existe una serie de caractersticas particulares de esta industria que usted debe tomar en consideracin en el momento de tomar sus decisiones.

SU EMPRESA
Su empresa acta en una industria muy competitiva tanto local, como globalmente. Las caractersticas de dicha industria y de la empresa que usted va a emprender se encuentran descritas en el sector CONOCIENDO EL NEGOCIO.

De acuerdo con las estaciones/temporadas del ao. En la prtica, la estacionalidad puede entenderse como un factor de multiplicacin que incide sobre el promedio esperado de compra (venta o produccin) de un bien o servicio. Si el promedio, por ejemplo, es 100 una estacionalidad de ndice 0,90 har que el valor esperado para la variable de aquel perodo de estacin sea 90. De la misma forma si el valor es 1,1 el valor esperado pasa a ser 110.

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LOS PRODUCTOS Y EL MERCADO

Aparentemente, el mercado donde se sita su empresa atravesar un perodo de expansin. Los productos comercializados por su empresa tienen muy buena aceptacin por parte de una faja restringida del mercado total. Una misin sumamente importante que tendr su empresa, ser la de contribuir para divulgar y diseminar ese producto y apalancar el mercado.

Lneas de Productos de la Empresa

Champs Jabones Lquidos Shower Gel

Su empresa est apta a producir la lnea de champs. Las ventas de su producto se realizan en lotes estndar. A pesar de la atractividad de su negocio actual, su empresa debe prepararse para enfrentar nuevos retos. Se considera que la lnea de jabones lquidos es un segmento atractivo. La lnea shower gel es una posibilidad (mrgenes altos que pueden ser muy competitivos en el mercado externo) y, en algn momento tendr que considerarse seriamente. Se necesita una inversin en I&D para que no los agarren desprevenidos cuando comiencen a surgir las oportunidades.

Estndares de demanda de mercado

Para cualquier empresa, la demanda depende de la demanda global de los productos comercializados por ella. En lo que concierne a su producto, parecen existir oscilaciones estacionales.

Estacionalidad
Es la oscilacin que se produce en el volumen de ventas o ingresos, que ocurre en una determinada poca del ao. La estacionalidad se caracteriza por el signicativo aumento o reduccin de la demanda por un producto o servicio en determinada(s) poca(s) del ao. Existe una enorme variedad de ejemplos de este tipo de situacin: la venta de bebidas y alimentos, el consumo de combustibles y energa elctrica, la venta de aparatos electrodomsticos, la ocupacin de hoteles, y lo ms fcil de observar las ventas de n de ao y otras fechas conmemorativas. El mes de diciembre es, para el minoreo, el ms fuerte del ao, ya que las ventas siempre superan el promedio de los dems meses del ao. Cada industria tiene sus propias caractersticas estacionales. Estas caractersticas tienden a mantenerse, independientemente del nivel de la actividad econmica. Los clientes sufren la inuencia de los esfuerzos de comunicacin realizados por las empresas en diversos grados; al n y al cabo, es poco probable obtener ventas signicativas con un producto desconocido. Estos gastos ampliaron la demanda global para los productos de

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la industria. De forma similar, los niveles de precio inuyen sobre la demanda global de la industria: niveles de precio ms altos se asocian con la reduccin de la demanda global. Tal cual sucede con todos los productos, hay algunos clientes que son compradores frecuentes de los productos de su empresa, mientras otros compran ocasionalmente, y son muy sensibles al precio. Los niveles relativos a la inversin en desarrollo (tecnologa) y marketing inuyen sobre el mercado. Los clientes parecen trazar una diferencia entre el offering2 de cada empresa en trminos de caractersticas, tales como: diseo, acabado y la percepcin de la calidad general del producto. Recuerde adems, que todo esfuerzo realizado para aumentar las ventas debe considerarse como una variable adicional en el equilibro entre los costos y los ingresos que se traducir, segn la opcin adoptada, en mrgenes relativos a los gastos incurridos en marketing. Observe que la capacidad instalada determina el volumen de la produccin. Por ltimo, recuerde siempre que la demanda por sus productos exhibe estacionalidad. A travs del correcto ecuacionamiento de dichas variables, su empresa podr alcanzar buenos resultados, mejores que los de decisiones obstinadas. Por lo tanto, dena una estrategia clara para lidiar con las variables de la toma de decisin del juego. Es esencial, adems, considerar que la globalizacin de la economa puede llegar a afectar el sector y, por ende, no debe olvidarse de las variables externas, tales como: llegada de nuevos competidores, inacin y actividad econmica.

EL JUEGO Y SUS CONQUISTAS

Lo que importa es competir para vencer!
Aunque la utilidad (o para ser ms exactos, la tasa de retorno de las inversiones) siempre es un objetivo que debe perseguirse, el objetivo real de un juego de este tipo es conseguir que las personas se perfeccionen, y los reales vencedores son aquellos que ms aprenden. El juego tiene una dinmica muy sui generis, que permite una gran diversdad de oportunidades de aprendizaje. Usted y su empresa ciertamente pasarn por experiencias muy interesantes. El juego puede ayudarlo a percibir los aspectos ms importantes del mundo empresarial, y a sentirse ms familiarizado con las atribuciones de la gestin empresarial. Al pasar por esta experiencia, usted estar ms capacitado para entender las actividades empresariales, porque adems de la conciencia intelectual, familiaridad y entendimiento que generalmente pueden obtenerse a travs de la lectura, usted obtendr tambin un complemento muy importante con la experiencia prctica. Nuestra intencin no es apenas propiciar la adquisicin de un conocimiento formal a travs de procedimientos especcos, sino respaldar la adquisicin de una experiencia prctica, a travs de la posibilidad de vivenciar el proceso que dene cules son las decisiones que deben tomarse y en qu momento tiene que aplicarlas. Quiz la mejor denicin del DESAFO SEBRAE se expresa si lo consideramos como una introduccin al emprendedorismo. Si usted es un estudiante, el mundo actual le permite acceder a las diversas oportunidades que existen para crear nuevos negocios. El juego se

Conjunto de atributos y funcionalidades ofrecido por el producto.

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asemeja a una experiencia prctica en emprender, razn por la cual es, fundamentalmente, una forma de aprender un poco ms sobre sus posibilidades como emprendedor. La primera cosa que el emprendedor debe hacer es crear un mapa de su negocio, observando dnde est y cmo est funcionando. Existen diversos relatos de estudiantes que cambiaron de carrera despus de encarar ese tipo de Desafo. Aquellos en que, al participar del juego, se llegue a despertar o aumentar el inters por emprender tendrn, en la comprensin de asuntos como contabilidad, marketing, produccin y nanzas, importantes aliados para asegurar el xito de sus futuras empresas. Muchos de los participantes ya tienen un desarrollo acadmico expresivo, pero relativamente poca experiencia prctica an en el mundo empresarial. Debido a la naturaleza fragmentada de muchos currculos universitarios, los participantes pueden beneciarse de la forma en que el juego reune los conocimientos que fueron estudiados previamente en diferentes cursos. Pero el mayor valor, el mayor potencial de resultado que brinda el juego, es su capacidad de ser utilizado como una especie de arena para poner en prctica las ideas y tcnicas aprendidas en diversos momentos de su vida personal, para asistirlo a ejercer el comando de la empresa. Por esto, el juego sirve como un puente entre lo acadmico, su vivencia anterior y el mundo prctico.

Aprendiendo a aprender a travs de la experiencia

La administracin es, concomitantemente, un arte vibrante y una ciencia aplicada. La parte de la administracin que puede considerarse un arte, tiene un importante aliado en la prctica de la administracin competente. De este modo, no es exagerado decir que el aprendizaje ms til que un estudiante puede esperar alcanzar es, probablemente, la habilidad de descubrir cmo beneciarse de las lecciones que aprendi a travs de la experiencia. Pero no se olvide: una persona no aprende mucho teniendo apenas experiencias. Caso contrario, todo anciano sera muy sabio! Para aprender realmente con la experiencia, usted tiene que estar alerta a las oportunidades de aprender, y debe saber exactamente lo que de hecho sucedi, para poder extraer las lecciones que contiene cada experiencia. Aprender a aprender a partir de experiencias, es un proceso profundamente personal, para el cual no existe ninguna frmula universal conocida. Sin embargo y como punto de partida, es bueno tener en mente las siguientes cuestiones, cada vez que ocurre un evento importante: 1] Observe lo que sucedi y describa la situacin pormenorizadamente. 2] Vea cul fue su participacin en los hechos que generaron la situacin, Qu hizo? Qu efectos tuvieron los actos que practic? 3] Analice su comportamiento, tanto racional como emocionalmente. Qu pens en esa situacin? Qu es lo que piensa ahora? 4] Cmo se senta al respecto? Cmo se siente ahora? 5] Piense en sus opciones cuando ocurri la situacin. Qu podra haber hecho de manera diferente? Con qu probable efecto? 6] Trate de comparar la experiencia con la teora y vea lo que sucedi fuera de lo inmediatamente previsible y porqu. 7] Trate de colocar en una idea la leccin que pudo extraer de los acontecimientos.

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Puede considerarse que esta sucesin de pasos es un modo de orientar sus pensamientos de forma sistemtica y estructurada para lidiar con los eventos durante el juego o durante el proceso decisorio. Entre las lecciones ms valiosas dentro del juego, est el aprendizaje del teamwork (trabajo en grupo) efectivo entre los socios de su empresa. Al trmino del juego, si analiza con espritu crtico cual fue su actuacin, podr obtener valiosos insights (descubrimientos) de naturaleza personal, primordialmente en lo que atae a la forma como usted interacta con un grupo y eso le ayudar a entender cmo convertirse en un oyente mejor, miembro de un grupo, mentor y vendedor de ideas. La organizacin exacta y la distribucin de responsabilidades de su equipo, dependern de las habilidades particulares y de los intereses individuales de sus miembros. Dependiendo de la formacin del equipo, la divisin de responsabilidades entre sus miembros puede tornarse una tarea interesante.

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TOMA DE DECISIONES
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES DECISIONES INICIALES DECISIONES DEL JUEGO

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CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Esta seccin abarca las decisiones que se tomarn durante las rondas del juego. En esta parte del manual del participante del Desafo SEBRAE, consta la descripcin detallada de cmo tomar las decisiones que llevarn a su empresa al xito. Las variables sobre las cuales los participantes tendrn que tomar decisiones son innmeras y permitirn escoger una estrategia entre las muchas que se podrn considerar. Esta diversidad permite que los equipos busquen una estrategia nica que ofrezca un diferencial competitivo. Cada empresa debe tomar decisiones en cada perodo del juego. A continuacin expresamos algunos comentarios genricos sobre cada una de las decisiones:

1) Mantenimiento

Para operar ecientemente, su fbrica necesita mantenimiento. Adems, al gastar recursos en mantenimiento, su empresa puede obtener una reduccin considerable en el costo de produccin.

2) Produccin

Esta es una decisin importante que tendr que ser tomada. Ella debe tomar en consideracin cuanto se pretende vender, cuanto se puede producir, el gasto incurrido con los insumos de acabado y la necesidad de usar horas extras. Al usar horas extras, su empresa puede producir hasta 40% ms, a un costo de mano de obra 50% ms alto. Recuerde que, en caso de existir la posibilidad de crear nuevos turnos, habr un costo adicional por apertura o cierre de turno. Una buena estimativa de este costo se encuentra en el SIMULADOR.

3) Inversiones

Para mantener o aumentar la capacidad de produccin es necesario realizar nuevas inversiones en la unidad fabril. Al planear sus inversiones en la unidad de produccin, recuerde que la depreciacin fsica de la unidad de produccin es de 2,5% al trimestre.

4) Precio

La jacin del precio de venta debe tener en cuenta la alta sensibilidad del mercado a oscilaciones de precios. Las alzas abruptas de los precios producen bajas acentuadas en las ventas. Existe un precio mximo que sus revendedores aceptan pagar. Los compradores no aceptarn uno ms alto y sus ventas podrn bajar sbita y acentuadamente. Un precio dos veces inferior al costo variable unitario podr considerarse una prctica nociva para la economa, lo que puede llevar al gobierno a jar un precio mnimo para sus productos.

5) Plazo

El plazo es un elemento importante en la denicin de la compra. Cuanto mayor el plazo de pago, mayor es el incentivo para la compra de un determinado producto. Evidentemente, existen otros factores que intereren en la seleccin. Por otra parte, los plazos prolongados pueden causar problemas de ujo de caja si no existen las debidas fuentes de nanciamiento.

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6) Mix promocional

Los gastos con el mix promocional de marketing son esenciales para que su empresa pueda aumentar su participacin en el mercado. Cuanto ms se gasta en las diversas modalidades disponibles, ms tiende a expandirse el mercado y los clientes van a preferir su marca a la de los competidores.

7) Entrenamiento e Investigacin y Desarrollo (I&D)

Para mejorar la productividad y calidad de su producto, es fundamental invertir en el desarrollo tecnolgico y, adems, tambin en entrenamiento. Esto es importante por el potencial de reduccin de costos que se puede obtener a travs de la agregacin de nuevas tcnicas y tecnologas, y para el desarrollo de nuevas lneas de producto o mejora de las existentes.

8) Insumos

Existen dos tipos de insumos: de produccin y de acabado. La seleccin de los insumos de acabado es de vital importancia para su empresa, ya que a largo plazo, ellos pueden denir si la empresa gana o pierde competitividad. En contrapartida, la seleccin de insumos de produccin es una decisin igualmente importante: cualquier error puede llevar a la falta de material, con consecuencias terribles para su desempeo. La falta de dichos insumos impide que se termine su ciclo productivo. Los insumos de produccin comprados en un perodo slo se entregarn en el perodo subsiguiente. Consecuentemente, es un gasto que sale de su caja en el perodo en que se realiza la compra. A cada compra de insumos de produccin usted necesita colocar un nuevo pedido, lo que implica que se incurre en un costo del pedido que, bsicamente, es el valor del transporte. El costo de los insumos tiene un valor base que se ajusta a cada perodo, de acuerdo con la inacin. A travs de las inversiones que aumentan la productividad de su unidad de produccin, usted puede reducir el costo efectivo de los insumos de produccin, mejorando su tasa de conversin en los productos terminados.

9) Automacin

Para mejorar la productividad y calidad de su producto, es esencial realizar inversiones en automacin. Cuanto ms automatizada la unidad de produccin, ms productiva se torna. La depreciacin del equipo de automacin es de 5% al trimestre.

10) Distribucin de las ganancias

Su empresa puede distribuir ganancias siempre y cuando ellas se obtengan en el perodo en que se desean distribuir, y que su endeudamiento de corto plazo (cuentas a pagar + prstamos cuentas a recibir) sea inferior a 50% del Patrimonio Neto o si el Patrimonio Neto es negativo.

11) Encuestas de Mercado y Consultoria

En el mundo de hoy, la informacin es todo. Las encuestras traen informaciones bastante detalladas sobre las prcticas de mercado de sus competidores. Utilizndolas, podr vericar si su estrategia est teniendo efecto o si est siendo superada por la de sus adversarios. Otra herramienta importante es la Consultoria. A travs de ella su empresa tendr una opinin conceptuada sobre el desempeo de los principales indicadores de empresas en comparacin con el de sus competidores.

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12) Dems expensas y gastos

A lo largo de la simulacin, su empresa puede incurrir en gastos no previstos al tomar las decisiones, tales como: intereses pagados, tasas, multas, etc. Existe una cuenta denominada Tasas y Multas, que puede registrar la ocurrencia de gastos excepcionales.

DECISIONES INICIALES

Subttulo
01 02 03 04 Contratacin Enva Recibe Inversiones Insumos

La primera accin que usted implementar en el software del Desafo SEBRAE, es denir la conguracin de la empresa. Para lograrlo usted tendr que recibir el archivo que le permitir iniciar el juego, a travs del rea del participante. Una vez congurada la empresa y tomadas las decisiones iniciales, usted recibir su empresa debidamente preparada para producir. Es slo a partir de este instante que usted podr tomar las decisiones necesarias para iniciar la produccin y la venta. Para obtener el archivo que le permitir congurar la empresa, observe la fecha de inicio del juego.

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Al iniciar el juego, haga clic en el lugar indicado como Enva/Recibe en la ocina de su empresa. Su computadora debe estar conectada a Internet para hacer el download del archivo. Inicialmente usted debe tomar las siguientes decisiones: Entrar con el nombre del directorio, el nombre de su empresa y la sigla por la cual ser representada (tres letras). Usted tendr la opcin de escoger entre diversos modelos de construcciones disponibles. Un fondo del gobierno nanciar la construccin. Su empresa podr utilizar gratuitamente las instalaciones mientras contine funcionando y pagando los impuestos. Su empresa debe escoger el tamao de su unidad de produccin. Habr tres opciones disponibles. Al seleccionar una de ellas, estar incurriendo en un gasto que ser descontado del valor total que tiene disponible. Para poder producir en el prximo trimestre, tendr que comprar insumos para el produccin de su producto. Por otra parte, los insumos de acabado se comprarn durante el periodo de produccin. Usted debe contratar un(a) secretario(a) y un(a) gerente administrativo nanceiro(a). Finalmente, debe enviar las decisiones a travs del rea restringida, conforme la orientacin existente en la pgina.

Recordatorio:

Siempre trate de usar el Ayuda del juego. El Ayuda siempre trae informaciones importantes cuando ocurren hechos nuevos o cuya descripcin no consta en el manual.

DECISIONES DEL JUEGO

Conocedores de este hecho, resta entender la naturaleza de las decisiones que sern tomadas. Las empresas deben tomar las decisiones necesarias para su funcionamiento en cada perodo. Dichas decisiones pueden agruparse en cuatro categoras:

1)

La primera se reere a las decisiones a largo plazo, que traducen las apuestas que la empresa hace en el futuro. Ellas son: los recursos humanos, las inversiones y la distribucin de las ganancias. La segunda puede describirse como decisiones de marketing. Estas tomas de decisin se reeren a la publicidad, promocin, crdito (plazo) y precio. La tercera atae a las decisiones de fabricacin (la cantidad de productos que

2) 3)

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ser ofrecida al mercado), plazo de pago a los proveedores y la compra de materia de produccin (debe comprarse siempre la cantidad exacta para la produccin, o es que deben tomarse en cuenta los riesgos de escasez y, consecuentemente mantener existencias?).

4)

La cuarta involucra decisiones sobre cules son las informaciones consideradas importantes para las estrategias y las acciones de las empresas.

A cada ronda, los participantes deben tomar las siguientes decisiones:

PRSTAMOS Y PRESUPUESTO
Un punto importante de la toma de decisiones es conocer el monto de recursos disponibles en su presupuesto, o sea, el lmite de recursos que su empresa puede gastar. Este valor puede encontrarse en el rubro Presupuesto del men, en el rincn inferior derecho de cualquiera de las ventanas de decisiones. El presupuesto reeja sus recursos propios, ms la lnea de crdito que su empresa tiene disponible. Usted no puede gastar un monto mayor del disponible segn su presupuesto. El presupuesto se dene por los recursos disponibles (caja e inversiones nancieras) ms una eventual lnea de crdito que el banco pueda ofrecer a su empresa. Independientemente de tomar un prstamo o no, la lnea de crdito est incluida en su presupuesto. Es a travs del presupuesto que se mide el xito de la gestin de una empresa, una unidad familiar o un gobierno, consecuentemente, prstele mucha atencin!!!

Prstamos de Largo Plazo

Su empresa tendr a disposicin, cada vez que el banco la libere, una lnea de crdito de largo plazo. Este crdito se otorga por el perodo de un ao, pero puede ser renovado o ampliado dependiendo de su situacin nanciera y de los recursos disponibles. Cuanto ms sana sea su empresa ms crdito obtendr. El prstamo de largo plazo ser cobrado en cuatro veces iguales con intereses. El pago comienza en el trimestre subsiguiente a la contratacin del prstamo. Observe que su presupuesto INCLUYE la lnea de crdito de largo plazo, pero ella NO es automtica. Se hace necesario ir al banco y solicitar el crdito deseado. El crdito solicitado se reere al perodo de toma de decisiones puesto que el mismo YA est previsto en el presupuesto. El banco puede, a cada ronda y dependiento del caso, restringir su crdito o ampliarlo.

Prstamos de Corto Plazo

Si las cuentas de su empresa no cierran, entrar automaticamente en el crdito de corto plazo, ms caro y vlido por apenas un trimestre.

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Los prstamos de corto plazo se consideran una demostracin de que la empresa est con problemas nancieros, gerenciales o ambos. No es algo que muestre de manera favorable a su empresa a los bancos. Es bien probable que los prstamos de corto plazo incluyan restricciones al crdito de largo plazo de la empresa. La concesin de prstamos vara mucho de empresa a empresa, pero es cierto que la salud nanciera anterior de su empresa tiene gran importancia, as como su capacidad de generar ingresos y ganancias en el futuro. Los bancos pretenden lanzar el servicio de descuento de duplicatas, pero no existe una fecha cierta para hacerlo

PRODUCCIN

Unidades que sern producidas

Usted debe denir cuantas unidades (lotes) va a producir y transmitir la respectiva orden al departamento de produccin. Evidentemente, usted tratar de atender a todos los pedidos que fueron generados por sus clientes, lo que ser funcin no slo de la excelencia de su producto como tambin de otros factores como, por ejemplo, su desempeo de marketing. Por otro lado, usted sabe que el costo de mantenimiento de las existencias es proporcional al nmero de unidades almacenadas y ese costo afecta su margen de ganancias. Se estima que el costo unitario de almacenaje es $ 1,00 por lote, pero nada ms garantiza que esa estimativa se conrme o que no sufra alguna variacin a lo largo del tiempo.

Insumos
Usted tendr que decidir cuantos productos nales va a producir. A partir de ah, podr informar a su unidad de compras cuantos insumos de produccin tendr que ordenar para su prximo perodo. Por tratarse de un conjunto de insumos, usted dir cuantos lotes pretende producir, y su departamento de compras avisar inmediatamente el costo de obtencin de dichos insumos, o sea, el

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clculo del valor que ser cobrado por esa cantidad. Por otra parte, los insumos de acabado (cajas, frascos y rtulos) se proveen bajo demanda y sobre ellos no inciden los costos de almacenamiento. Sin embargo, ellos poseen diversos proveedores. Cada proveedor tiene un costo y una caracterstica principal. La combinacin de costos y caractersticas puede afectar la productividad y ganancias de su empresa.

Cajas Proveedor A Proveedor B Proveedor C

ARTEMB EMBLUX PRATEMB

Frascos
ARTFRASC FRASCLUX PRATFRASC

Rtulos
ARTIMAG ROTLUX PRATROT

La clase de proveedores A abarca aquellos con un costo ms alto y, tambin, con la promesa de calidad, acabado y preocupacin ambiental. La clase de proveedores B tiene un costo intermedio entre A y C. Si se la combina con los insumos A, tiende a percibrselos de manera semejante; si se los coloca junto con los inferiores se tiende a percibirlos con la calidad de estos ltimos. La clase de proveedores C es la que tiene el costo y calidad ms bajos. A este valor se le sumar el costo del pedido (son costos relativos al transporte, aceptacin del pedido y ejecucin de la orden). Una buena estimativa de ese valor puede encontrarse en el SIMULADOR. Estos costos se cobrarn independientemente del tamao del pedido, y se determinan mediante acuerdos establecidos entre las empresas proveedoras (existe una accin para denunciar a esta industria por formacin de cartel). El valor en moneda de una unidad de producto se obtiene a travs de los costos de los insumos de produccin, a los que se les suma la tasa de conversin de los insumos en producto nal (el valor inicial de la tasa de conversin por el lote de produccin, se encuentra en la seccin Indicadores Empresa, y puede subir o bajar de acuerdo con las decisiones y con la evolucin de la inacin). La tasa de conversin informa cuanto de insumos de produccin se debe comprar (en unidades monetarias), para producir un lote del producto nal. Ejemplo: Para producir un pan auta se necesitan $0,10 de materia prima, mientras que para producir un pan francs se necesita $0,02 y para producir una auta grande (con aproximadamente un metro de largo), se necesitan $0,15. Esto expresa en unidades monetarias la cantidad de harina y levadura utilizada ms el valor gastado. El costo de los insumos de acabado y de los insumos de produccin vara de acuerdo con la inacin. Tambin inciden eventualmente, adems, sobre estos costos variaciones bruscas causadas por problemas de oferta, como la huelga, acciones del instituto IBAMA, derrumbes en la carretera, etc. El dato crucial que debe recordarse sobre los insumos de produccin es que sin ellos usted no produce, y que su entrega se efectuar siempre en el prximo perodo, o sea, usted compra para usar en el perodo siguiente a menos que se forme un mercado libre (spot) en que las entregas se hagan en el mismo perodo de la compra.

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Es normal tener siempre una existencia adicional de insumos de produccin para cubrir los pedidos extras. Para hacerlo, usted debe planear la cantidad que debe almacenarse, de forma a tener suciente cantidad para producir un volumen mayor de productos acabados, caso el potencial de mercado de su empresa exceda sus expectativas. Esto puede suceder si sus competidores calculan mal el tamao del mercado, practiquen precios que no permitan incidir en costos de horas extras o hasta si hay una demanda muy fuerte en el mercado como un todo. Obviamente que, al utilizar recursos en existencia, usted no los estar aplicando para otros fines. Ellos amarran capitales que podran utilizarse mejor en otro lugar. Por ende, es muy importante equilibrar las existencias, tomando en cuenta los costos de oportunidad existentes.

RECURSOS HUMANOS (RH) Contrataciones

Cuando su empresa crezca, es probable que ella tenga que contratar ms personas de nivel gerencial. Cada vez que esto se haga necesario, el departamento de RH dispondr de una lista de candidatos para que usted elija entre ellos. Usted tendr que vericar siempre si existen nuevas contrataciones disponibles. Una vez disponible, usted debe contratar el empleado, caso contrario el rea de RH indicar a alguien.

Poltica salarial
Su poltica salarial se basa en reajustes peridicos y se obtuvo despus de un acuerdo amplio con el sindicato de los trabajadores. Como su mano de obra es muy especializada, con esa poltica se redujo la falta de satisfaccin y, gracias a eso, se pudieron evitar las huelgas. Mantenido este escenario, usted puede esperar que no ocurran conictos con los operarios; sin embargo, una nueva eleccin sindical se acerca y podr crear cambios. En el rgimen actual, los salarios de la mano de obra no pueden sufrir reducciones. Su remuneracin aumenta aproximadamente igual al alza de la inacin del perodo ms los costos de las horas extras. La explicacin es simple: el costo de contratacin y despido en una empresa es muy grande. Por consiguiente, se considera como un costo jo. Sin embargo, es probable que usted llegue a tener la oportunidad de despedir parte de la mano de obra, lo que reducir su capacidad de produccin.

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Entrenamiento
Una parte importante de su actividad como empresario es promover la especializacin de su equipo. El entrenamiento es un punto considerable de esa funcin. Es a travs del entrenamiento que usted consigue aumentar la capacitacin de su personal, principalmente en lo que respecta al monto que est invirtiendo en automacin e I&D. La sociedad del conocimiento que se forma no permite que la empresa deje su personal (o peopleware) sin entrenamiento.

INVERSIONES Gastos con I&D

Su empresa depende mucho del desarrollo de tecnologa para lanzar nuevos productos y mejorar el desempeo operativo y, gracias a ello, reducir el costo de produccin. Cuanto ms usted invierte en I&D, ms oportunidades tendr en perfeccionar su proceso productivo y, consecuentemente, aumentar la calidad de sus productos. Otra forma de mejorar la productividad de la empresa es invirtiendo en entrenamiento. Su mano de obra es muy especializada y, cuanto ms entrenada, ms productiva ser. Adems de eso, estas inversiones proporcionan una reduccin importante en la emisin de contaminantes provenientes de su actividad fabril, ayudando aun a crear la posibilidad de lanzar nuevos productos.

Inversiones en la Ampliacin de la Capacidad de Produccin

Su estructura de costos depende mucho de la capacidad de produccin. Usted descubre la capacidad exacta de su unidad de produccin en el punto Indicadores de la empresa. Cada vez que decida expandir su unidad de produccin, usted debe informar a su departamento de

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produccin la cantidad de unidades adicionales que desea se comience a producir. De pose de esta informacin, ellos calcularn inmediatamente el monto que tendr que invertir. Estos montos se exhiben abajo en el rubro Inversin total. Observe que, cada vez que usted aumenta la unidad de produccin, incurre en costos de instalacin (rubro Gastos de instalacin) que varan de acuerdo con el valor del aumento de la unidad de produccin. Cuanto mayor su expansin, ms cara quedar la instalacin de esta capacidad en un plazo corto de un perodo del juego. Por consiguiente, se sugiere que no se hagan inversiones cuyos gastos de instalacin sean muy altos. Caso contrario, estar pagando un alto costo de instalacin por haber aumentado su capacidad de produccin. Observe tambin que la inversin en la expansin de una unidad de produccin slo queda disponible en el perodo subsiguiente a aquel en que se tomaron las decisiones . O sea, usted toma la decisin de invertir en la expansin de la unidad de produccin en el perodo 2, pero su inversin estar disponible nicamente durante el perodo 3.

Capacidad de produccin
Actualmente existen dos niveles de produccin posibles en su empresa: el nivel normal, en el cual usted produce hasta su capacidad instalada1; y el segundo nivel, con horas extras, en el cual usted puede aumentar la produccin, agregando un turno. Existe tambin una antigua reivindicacin de la industria que est siendo negociada con el sindicato y el gobierno, para que se permita implementar otros dos turnos de trabajo. Si la negociacin llega a ser exitosa, usted podr aumentar efectivamente su produccin con dos nuevos turnos. En el caso que el acuerdo llegue a ser homologado, pedidos superiores al valor mximo de produccin con horas extras (cuyo margen de error es de hasta 2% para ms o para menos), su empresa tendr que abrir otro turno, lo que implica incurrir en costos de contratacin u otros costos. Usted encontrar un estimativo de estos costos en el SIMULADOR. Cada vez que usted forme o cierre un nuevo turno incurrir en estos costos2. Por ende, la planicacin del uso de la planta es un aspecto muy importante que debe evaluarse cuidadosamente. Su empresa podr implementar, quizs, hasta tres turnos de trabajo, incurriendo en los mismos costos para abrir (o cerrar) otro turno. En el caso que ella funcione con dos turnos, podr usar horas extras de sus empleados de un turno. Evidentemente, no existe la posibilidad de tener horas extras si se trabaja con tres turnos. Tambin es importante tomar mucho cuidado al utilizar horas extras en el segundo turno. El segundo turno termina de madrugada, y los obreros pueden sublevarse por verse obligados a cumplir un horario adicional. Para contener la sublevacin, usted puede verse obligado a pagar bonicaciones muy altas a los empleados, lo que puede representar una carga signicativa en su nmina de pagos.
1

Capacidad instalada signica el nmero de unidades de producto que su fbrica est apta para producir en un turno. La capacidad instalada vara con las complicaciones en la planta y con los gastos en I&D, mantenimiento, entrenamiento y automacin. Estos costos se asentarn en la cuenta Tasas y Multas del estado de resultados y del ujo de caja. Todo gasto extra se asentar en dicha cuenta. Cuando la cuenta Tasas y Multas sea diferente a cero, trate de descubrir qu fue lo que lo provoc.

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Inversiones en automacin
En lo que respecta a la automacin, usted entra con valores monetarios en el programa que sern convertidos en maquinarias, de acuerdo con los costos de los equipamientos necesarios. No tenemos un valor exacto para esta conversin, ya que todo depende del nivel de inversin anterior, pero se sabe que la automacin representa una evolucin importante en su sistema productivo. La automacin permite que computadoras controlen parte de la produccin y, de esta forma, se pueda obtener un mejor desempeo en la ejecucin de las tareas. El resultado de las inversiones en automacin puede observarse en el aumento de la capacidad de produccin (mejor uso de la planta) y en la reduccin del desperdicio (mejor tasa de conversin de insumos de produccin en producto acabado). De la misma manera que las inversiones en la capacidad de produccin, la instalacin de equipamientos de automacin incide sobre los gastos de instalacin (rubro Gastos de instalacin, al lado de la entrada de la decisin de cunto invertir en automacin que vara de acuerdo con su monto). Cuanto mayor sea la inversin mayores sern tambin los costos; consecuentemente, aqu tambin se aplica la sugerencia de realizar inversiones paulatinamente. Las inversiones en automacin aumentan la capacidad productiva de la empresa y mejoran la tasa de conversin de los insumos en productos nales, gracias a la reduccin de las prdidas. Se estima que las inversiones constantes asignadas a la automacin puedan producir retornos de hasta 5% en el trimestre en trminos de ganancias de productividad, y una reduccin de hasta 50% de la depreciacin de la unidad de productividad, y reduccin de hasta 50% de la depreciacin de la unidad de produccin. Encontrar un cuadro del resumen del total de las inversiones y del total de los gastos incurridos con la inversin, inmediatamente debajo del registro de las decisiones.

Gastos incurridos con mantenimiento

La productividad de la empresa se ve afectada gradual pero signicativamente por los gastos incurridos con el mantenimiento. Esto se debe a la falta de inversin en este ramo, que tiende a resultar en un mayor nmero de reparaciones, en piezas con defectos y tiempo de mquina parada. Los costos de produccin de su empresa, que consisten bsicamente en salarios y materias primas, suelen seguir el ndice de precios, o sea, siguen una tendencia alcista. Como la ganancia de su empresa por unidad vendida depende mucho de estos dos factores, y su mercado es muy sensible al precio, los gastos incurridos con el mantenimiento pueden impedir que su empresa sufra una explosin en los costos de produccin. Al comenzar el juego, usted puede considerar razonable un presupuesto de mantenimiento no inferior a 2.5% del valor de la capacidad instalada. Como los salarios y el costo de las materias primas tienden a aumentar con la inacin, los recursos gastados con el mantenimiento ejercen efectos importantes si se aplican constantemente. Como ocurre en la vida real, si su capacidad de produccin se deteriora, le resultar difcil operar de tal forma a obtener mximos niveles de productividad. Los gastos incurridos con el mantenimiento reducen la depreciacin de la unidad en hasta 50%. En conjunto, los gastos con mantenimiento e inversiones en automacin pueden impedir que la capacidad de la unidad de produccin se vea reducida.

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Distribucin de resultados
Su empresa slo puede distribuir resultados si ha obtenido ganancias en el perodo y en un valor igual o menor a la ganancia neta calculada. Un impedimento que afecta la distribucin de las ganancias es, como mencionamos anteriormente, el nivel de endeudamiento de la empresa. Adems, al distribuir resultados, usted redujo la caja de la empresa y a pesar de ello deja a los socios ms felices. Al reducir la caja de la empresa su grado de capitalizacin se reduce. Consecuentemente, el ROI (retorno sobre la inversin), que es un factor sumamente importante en el DESAFO SEBRAE al evaluar el desempeo, sufrir alteraciones. Esta alteracin puede ser explosiva, dependiendo del grado de recursos involucrados.

Atencin!
Una deuda superior al patrimonio neto de la empresa puede contribuir para que los bancos paren de prestar fondos a su empresa y que, debido a esto, ella llegue a no disponer de recursos para mantener su operacin (o sea, quedar fuera del juego).

RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social de la empresa es un trmino sobre el cual existe una cierta falta de precisin conceptual signica algo, pero no siempre la misma cosa para todos. Para algunos, representa la idea de responsabilidad u obligacin mientras que para otros, signica un comportamiento responsable en el sentdo tico; y existen aquellos para los cuales el signicado transmitido es el de responsable por, en un modo causal. Por otra parte, muchos lo equiparan simplemente a una contribucin caritativa y otros lo toman por el sentido socialmente consciente. Para la asociacin American Accounting Association, existe responsabilidad social cuando la empresa reconoce que es responsable por sus acciones no apenas frente a sus accionistas, sino tambin frente a toda la sociedad. La idea de responsabilidad social supone que la empresa tenga ciertas responsabilidades hacia la sociedad que se extienden ms all de sus obligaciones legales y econmicas.

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La responsabilidad social de la empresa requiere, adems de la atencin a las leyes y del establecimiento de patrones morales y ticos, una actuacin directa junto a los problemas sociales. De este modo, la actuacin socialmente responsable debe abarcar la atencin a las legislaciones y cdigos de tica, patrones ambientales, seguridad en el trabajo, educacin, salud, desempleo, seguridad de los productos, poltica de precios, apoyo a la cultura, entre otros. Esta atencin puede manifestarse en cuatro grupos principales de actividades: Atencin a la comunidad a travs de acciones caritativas y donaciones nancieras; Contribucin con esfuerzos humansticos, y con la equidad en el local de trabajo; Preocupacin con el medio ambiente; Atencin a los consumidores con precio justo y seguridad.

La existencia de acciones de responsabildad social patrocinadas por las empresas brinda un importante refuerzo a la imagen de la empresa. Las empresas que asocian su nombre a las acciones de responsabilidad social, tienden a ser vistas con mayor aprobacin por los clientes y por la comunidad empresarial. El presupuesto para acciones de responsabilidad social se elabora dentro del rea de Marketing, porque la orientacin consiste en concentrar en esta rea todas las acciones que produzcan algn tipo de accin que refuerce la imagen de la empresa.

MARKETING
Mix promocional
Las decisiones de marketing involucran, bsicamente, el marketing mix. La parte referente a la distribucin (plaza) para efecto del juego se realiza por venta directa a los minoristas. Por tratarse de un mercado muy fragmentado (su empresa atiende desde pequeos minoristas a grandes cadenas de tiendas de departamentos), ellos prcticamente no divulgan su producto. Por las razones mencionadas, toda la propaganda y promocin se concentran en su empresa. El principal objetivo de la propaganda es formar la imagen de su empresa junto al pblico consumidor nal. Para lograrlo, usted tiene a su disposicin la radio, los peridicos, revistas e Internet (esta ltima, en realidad, se utiliza ms como catlogo de productos para pequeos y medianos minoristas, adems de los banners en portales de gran circulacin, que tambin han sido ecientes en divulgar los productos al usuario nal).

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Precio
Es bien probable que la decisin sobre el precio sea la ms importante que toma la empresa. La experiencia de este mercado indica que la demanda es muy sensible al nivel de precios del producto. Los clientes preeren productos a precios ms bajos. La seleccin de la gran mayora de sus clientes se basa fuertemente en el precio del producto. Tambin se observaron que los cambios muy bruscos de los precios parecen desorientar a los clientes y provocar irritacin en los minoristas que, eventualmente, pueden querer descontinuar la venta de los productos de su empresa. Existen lmites para los precios de los productos. Los precios muy bajos desvalorizan el producto de la empresa, ya que son las personas que asocian precio y valor las que compran los productos. De la misma forma, los precios muy altos harn que los clientes busquen sustituir o simplemente desistir de comprarlo. Usted puede combinar descuentos con los minoristas de acuerdo con su sensibilidad cuanto al comportamiento del consumidor en perodos de baja estacionalidad. Esta es una manera de bajar el precio sin sealizar una gran oscilacin al mercado. Para autorizar descuentos, basta entrar con el valor del porcentaje de descuento que desea practicar. O sea, para un precio normal de $100, si desea practicar un precio (con descuento) de $90, tandr que entrar con 10% en el rubro Descuento (%). Los descuentos se utilizarn para estimular las ventas en perodos estacionales de baja. Los descuentos no se aplican a los productos todo el tiempo. Apenas un porcentaje de las ventas se realiza con descuentos. Este porcentaje se dene para cada trimestre a partir del desempeo de las ventas de la industria. Es muy importante que usted sea muy coherente durante la toma de decisiones que involucren a las variables de marketing. Por ejemplo y en general, es importante ajustar a corto plazo las decisiones sobre el precio a las dems decisiones de marketing, para sealizar correctamente al mercado cmo es que usted pretende posicionarse. Un primer paso para realizar este ajuste es tratar de entender cuan grande es el impacto que el gasto incurrido en marketing tiene sobre sus precios. Como el mercado es muy sensible al precio, deben medirse constantemente los tradeoffs entre el presupuesto de marketing y el precio practicado.

Plazo
Otra decisin importante, que afecta la percepcin que el cliente tiene del precio es la denicin de los plazos de pago. La denicin del plazo que se otorgar provocar un impacto directo sobre la capacidad de pago de los clientes. Evidentemente, plazos mayores deben

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Toma De Decisiones

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resultar ms atractivos para los compradores que los plazos menores. No hay duda alguna que sus proveedores tambin pueden estar interesados en otorgarle plazos de pago para sus compras de materia prima. No obstante, estos plazos generalmente implican precios ms altos. Al cerrar la compra de insumos de produccin, no se olvide nunca de vericar cul es el monto de crdito que necesita. En este mercado, sin embargo, los insumos de acabado siempre se pagan en efectivo, y el plazo de pago es siempre el prximo trimestre.

INFORMACIN Investigacin del mercado

Usted tambin cuenta con el IPM Instituto de Pesquisa de Mercado para disponibilizar encuestas sobre el mercado de sus competidores. Los precios de las encuestas varan con el tiempo, y de acuerdo con el tipo de informacin que contienen. Para comprar las encuestas que vienen junto con el resultado de cada ronda, basta que usted seleccione la investigacin requerida (el costo de cada encuesta y el valor total de las investigaciones solicitadas se indica en la pantalla). Usted tiene a su disposicin hasta 13 tipos de investigaciones:

1)

Muestra el monto de los gastos incurridos por las empresas en promocin y propaganda. Importante para dimensionar su posicin en relacin a sus competidores.

Mix Promocional

2)

Importante para dimensionar su produccin, compra de insumos de produccin y otras consideraciones. La previsin de ventas est basada en el potencial de mercado generado por las empresas y representa el volumen que la industria puede esperar vender en el prximo perodo. A partir de ese dato, usted primero tiene que dividir la previsin por el nmero de empresas existentes en su industria y, a continuacin, determinar que porciones de las ventas podr obtener su empresa. Como en general es muy difcil identicar exactamente lo que los clientes van a comprar en el futuro, este estudio no es cien por ciento preciso. Observe que esta previsin puede sufrir la inuencia de las decisiones tomadas por las empresas competidoras. Los gastos signicativos en marketing tienden a expandir el marcado como un todo, mientras que los precios muy altos tienden a encogerlo.

Previsin de ventas

Toma De Decisiones

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3)

La previsin de la inacin es un sealizador importante para gerenciar sus costos. Los aumentos de costos causados por el crecimiento de la inacin deben repasarse a los clientes bajo pena de sacricar el margen de ganancia.

Previsin de la inflacin

4)

Son los pedidos que no fueron atendidos por las empresas. Cuanto mayor el nmero de back orders, ms dej de vender la empresa, pero no es apenas eso: al dejar de atender, tambin gener clientes insatisfechos que buscaron el producto y no lo encontraron. Parte de esa venta puede haber sido aprovechada por los competidores, pero una parte se pierde y crea la imagen de una empresa que no est bien administrada.

Pedidos no atendidos Back orders

5)

Investigacin que muestra el monto de los gastos incurridos por las empresas en investigacin y desarrollo. Es un importante indicador de cuanto estn apostando en tecnologa sus competidores.

Gastos en I&D

6)

Investigacin que muestra el monto de los gastos incurridos con mantenimiento en las empresas. Esta investigacin puede ser util para su empresa si est planeando disputar el mercado por precio.

Gastos en mantenimiento

7) 8)

Indica cunto estn invirtiendo en automacin sus competidores a cada perodo.

Gastos en automacin Precios practicados

Investigacin que muestra los precios practicados y los precios promocionales (con descuento), caso usted o sus competidores adopten esta prctica.

9)

La investigacin muestra la porcin de mercado (market share) de cada empresa en relacin a la cantidad de los items vendidos. Es un importante indicador de cmo est procesando el mercado los esfuerzos combinados de las empresas.

Market share por cantidad

Market share por ingreso

Idntico al anterior, slo que basado en los ingresos de ventas y no en la cantidad de productos vendidos.

10) ndice de calidad

Es un ndice suministrado por el Instituto de Pesquisa de Mercado. Mide la calidad percibida por el pblico objeto, independientemente de ser o no clientes de las empresas. Esta investigacin, hecha con los consumidores, informa la calidad del producto de las empresas tal cual est siendo percibida, en relacin al inicio de la ronda. ndices superiores a 100 corresponden a una percepcin superior a la media de sus competidores. ndices inferiores a 100 signican que su producto est siendo percibido con una calidad inferior a la media de sus competidores.

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Toma De Decisiones

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11) ndice de eficacia

Investigacin que indica el desempeo eciente de la unidad de produccin en relacin a la media de la industria.

12) Ganancias o prdidas en el trimestre

Como lo indica el nombre, muestra el valor de los resultados trimestrales de las empresas. Al recibir los resultados, basta hacer clic en el cuadro de avisos y las encuestas compradas quedarn disponibles. Un vez en el men de encuestas, basta seleccionar el item deseado para que el mismo quede exhibido en la pantalla de la computadora.

REUNIONES DEL DIRECTORIO

Cuando ocurre un hecho nuevo y relevante para la empresa, puede convocarse una reunin de directorio. En esa reunin habr que tomar decisiones que podrn causar un fuerte impacto sobre los rumbos de la empresa.

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Su departamento de I&D est investigando nuevos productos. Al nalizar el proceso, el Directorio podr poner en marcha la nueva lnea de produccin.

ENTRADA EN NUEVOS TERRITORIOS

La expansin a nuevos territorios de ventas es algo que anhelan lograr todas las empresas cuyo objetivo es crecer. Se estn explorando nuevos territorios y, en cualquier momento, su empresa podr tener la oportunidad de conquistarlos. Observe que en ese caso habr una tasa de apertura del territorio, que se cobrar en el perodo en que la empresa decida lanzar all sus productos. El rea de ventas informar el monto estimado, que se asentar en el rubro Tasas y Multas del Simulador. En el caso que se decida a vender productos en un nuevo territorio, tendr otra nueva decisin que tomar: la distribucin de los productos a travs de los territorios de venta. La distribucin debe realizarse siempre desde el territorio donde est situada la planta industrial (capital), a los dems territorios. Verique correctamente sus existencias antes de distribuir el(los) producto(s) para no quedarse sin productos o con exceso de ellos en sus territorios de venta.

Toma De Decisiones

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Datos
rea Poblacin Crecimiento Demogrco Dist. Demogrca Faja Etaria 00 - 18 18 - 35 35 a 60 60 o ms PIB Crecimiento del PIB Gastos con Educacin

Capital
356.477 Km2 12 millones 1% al ao 89% urbana 15,8% 25,5% 38,7% 20,0% $ 240 mil millones 3,3 % 5% del PIB

Interior
1.299.567 Km2 30 millones 2,5% al ao 72% urbana 19,5% 35,2% 30,0% 15,3% $ 210 mil millones 4,5% 8% del PIB

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Toma De Decisiones

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INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

INFORMES ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ANLISIS DE SENSIBILIDAD MEMORANDOS Y NOTICIEROS TELEVISIVOS INDICADORES OPERATIVOS

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INFORMES
Esta seccin se reere a los principales instrumentos de apoyo que existen en el juego para respaldar la toma de decisiones: los informes inherentes al Flujo de Caja, Balance y Estados de Resultados; Anlisis del Punto de Equilibrio (breakeven point) y el Anlisis de Sensibilidad (Simulador de Resultados). Una vez enviadas las decisiones, el programa simular las operaciones del sector (tanto las decisiones de las empresas individuales como las interacciones entre ellas). Al nal de cada ronda, la empresa podr evaluar los resultados de las decisiones tomadas a partir de los tres tipos de informes disponibles: Flujo de caja Balance Estados de Resultados

Ellos contienen varias informaciones relativas a lo que sucedi en la empresa debido a las decisiones tomadas. A continuacin veremos las caractersticas de cada informe.

Flujo de caja
El ujo de caja de una empresa representa todos los ingresos y salidas de recursos que ocurrieron durante el perodo que se est preparando. En las empresas del Desafo SEBRAE, las Fuentes de recursos son los ingresos de las ventas y los prstamos. En el caso de que su caja no cubra la cuenta de las necesidades de giro del trimestre, su banco le presta el monto del dcit de caja automticamente. Los Usos son los dems gastos y costos incurridos que producen salida de caja. Observe que los gastos de depreciacin, que son slo de naturaleza contable (no implican la salida de recursos), no estn incluidos. Entender el ujo de caja de su empresa es fundamental para el logro de su xito empresarial. La operacin de la empresa slo obtendr xito si, a largo plazo, usted consigue generar un ujo de caja positivo. Sin embargo, usted debe recordar que la depreciacin, las materias primas de acabado utilizadas en la produccin (baja en la existencia), y la reduccin de la existencia de productos acabados son meramente asientos contables, que no implican una salida de caja. Por otra parte, la compra de materia prima es una salida de caja. El total de fuentes representa todos los recursos que entraron en la empresa y el total de usos todos os recursos que salieron de la misma. Consecuentemente, la diferencia entre ambos (fuentes y usos) es el ujo de caja del perodo.

Instrumentos De Apoyo Para La Toma De Decisiones

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Desafo Sebrae 2007 FLUJO DE CAJA ALGUNOS CONSEJOS ADICIONALES

En el Desafo SEBRAE, los ingresos provienen de ventas o rendimientos de recursos invertidos en el mercado nanciero. Para simplicar, consideramos que el nico ingreso proviene de las ventas. En ese caso, la ganancia se calcula de la siguiente forma:

MARGEN BRUTO = Ingreso de Ventas - Costo de los Productos Vendidos (CPV) LAIR = MARGEN BRUTO GASTOS TOTALES CUIDADO !!! Existe Una gran diferencia entre GANANCIA y CAJA
Su empresa puede tener una ganancia y variacin negativa de caja o prdida y variacin positiva de caja. Suponga que su empresa no tiene existencia de productos acabados. La variacin del valor de la existencia de insumos se ve afectada por las ventas de productos y por la compra de insumos. O sea, lo que su empresa realmente retira de la caja no es el CPV, y s el valor monetario de los insumos que compra y paga en el trimestre. En el rubro Gastos Administrativos existen dos cuentas que no signican salida de recursos de la empresa. Son las depreciaciones (que se reeren a la desvalorizacin de los equipamientos y pueden considerarse para el clculo de la ganancia, lo que no signica que fueron pagadas con recursos de la caja). Una buena analogia es pensar en el valor de un bien (por ejemplo, un automvil) que, an en estado de nuevo, se desvaloriza (deprecia) a cada ao. Consecuentemente, el concepto de ganancia puede causar una sensacin de confort errnea. Si su empresa recibe, a lo largo del perodo, ingresos de ventas inferiores a los pagos que hace, aunque tenga ganancia podr precisar prstamos porque los recursos que salen son mayores que los que estn entrando. Las ventas a plazo pueden agravar considerablemente esta condicin.

Balance
El Balance es el instrumento contable que registra la situacin patrimonial nanciera de una empresa en un momento determinado. En el balance se encuentran ntidamente evidenciados el Activo, Pasivo y Patrimonio Neto. El Activo abarca los bienes y derechos de la empresa en valores monetarios. La caja, existencias, equipos, edicios, etc., son algunos de los rubros del activo que generalmente se encuentran presentes en los balances de las empresas. Por otra parte, el Pasivo abarca las obligaciones a pagar, o sea, los recursos debidos a terceros. El patrimonio neto consiste en el capital propio y las ganancias (prdidas) acumuladas por la empresa. El es igual a la suma de los tems del activo menos el total de prstamos y nanciamientos.

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Instrumentos De Apoyo Para La Toma De Decisiones

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Desafo Sebrae 2007

Otra forma de calcular el Patrimonio Neto es a partir del monto anterior, adicionando la ganancia (o prdida) generada por las decisiones del perodo actual. En un balance de una empresa saludable, el Patrimonio Neto crece con la acumulacin de utilidades, y el Activo Corriente menos el Pasivo Corriente (Capital de Giro Neto) es positivo. No slo es positivo como la caja es mayor a cero. Las cajas negativas generalmente representan una poltica de existencias (o inversiones) agresiva y/o equivocada.

Estado de Resultados
Es el instrumento donde se muestra cmo la ganancia o prdida fue generada a partir de la operacin de la empresa. Algunos de los anlisis ms importantes de la salud nanciera de la empresa y del xito de la estrategia adoptada pueden vericarse en este estado. El mismo presenta las siguientes informaciones: resultados, gastos e ingresos o prdidas. Algunas de las informaciones ms importantes de este estado estn enumeradas a seguir:

1) Ingreso de Ventas 2) Margen bruto

Cuantos ingresos gener la empresa en su actividad n.

Diferencia entre las ventas y el costo de los productos vendidos. Observe que, cuanto mayor el margen bruto mayor su capacidad de costear los dems gastos.

3) Ingreso financiero

Ingreso proveniente de aplicacin del exceso de caja.

4) Investigacin y marketing 5) Mix Promocional

Costo de encuestas solicitadas.

Gastos totales con propaganda y promocin.

6) I&D y Entrenamiento

Gastos totales con investigacin y desarrollo.

Instrumentos De Apoyo Para La Toma De Decisiones

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7) Gastos Financieros

Cuanto pag la empresa de inters en el perodo (referentes a prstamos de corto plazo y nanciamiento de cuentas a pagar)

8) Tasas y Multas

Eventos que impliquen en gastos adicionales se registrarn en esta cuenta. Por ejemplo, si existe la posibilidad de contratar nuevos turnos, existir un gasto asociado a cada turno abierto o cerrado.

9) Total de Gastos 10) LAIR

Total de los gastos de la empresa.

Ganancia antes del impuesto a la renta. Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos operacionales.

11) IR

Impuesto a la renta. La tasa vigente se aplica sobre el lair. Perjuicios sern acumulados y descontados de las ganancias subsecuentes para el impuesto a la renta.

12) Ganancia neta

Diferencia entre los dos items anteriores.

Resea Histrica
En el histrico, usted encuentra las decisiones que tom en perodos pasados. El histrico se encuentra distribuido por las pantallas de la toma de decisiones.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio (PE) es un mtodo para evaluar la salud nanciera de la empresa, que considera el costo y la capacidad de venta de la misma. Este anlisis se

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Instrumentos De Apoyo Para La Toma De Decisiones

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concentra en el punto donde el ingreso total de una empresa es exactamente igual a su costo total. El propsito bsico de este mtodo es evaluar, considerando un determinado nivel de precio del producto, si la empresa puede alcanzar y sobrepasar su punto de equilibrio a partir de su expectativa de ventas. De esta forma, tambin se puede calcular la cantidad que debe ser vendida para alcanzar el punto de equilibrio. Para utilizar el anlisis del punto de equilibrio, usted debe hacer uso de sus conocimientos de costos jos y variables. Para que exista ganancia, el ingreso total debe cubrir los costos totales, que estn formados como ya hemos visto por porciones jas y variables. El siguiente cuadro de la tabla de costos en el programa, representa grcamente la determinacin del punto de equilibrio (punto de interseccin entre el ingreso y el costo variable sumndole el costo jo). La gura exhibe los puntos clave del grco del punto de equilibrio.

La frmula para determinar el punto de equilibro en unidades, es la siguiente:

PE = Margen de contribucin

Costos Fijos (CF) Margen de Contribucin (MC)

El margen de contribucin se dene como la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario multiplicado por la cantidad vendida. MC = (Precio de Venta - Costo Variable Unitario) x Cantidad Vendida

Instrumentos De Apoyo Para La Toma De Decisiones

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Cuando el precio de venta supera el costo variable unitario (debajo del cual la empresa estar pagando para vender), se est haciendo una contribucin para cubrir los costos jos. Lo que la empresa generalmente necesita saber es: cuntas contribuciones precisan realizarse para cubrir los costos jos? Observe que el margen de contribucin vara directamente con la cantidad vendida, a medida que las ventas crecen, se hace una contribucin ms alta para pagar los costos jos. Habiendo determinado el PE para un precio predenido, la empresa debe evaluar si el mercado est dispuesto a comprar la cantidad calculada. Evidentemente, los precios de venta diferentes resultarn en PEs diferentes. Usted puede desear calcular PEs para diversos precios de venta, de modo a determinar qu combinaciones de precio y cantidad son viables para el mercado que usted atiende. Ventas superiores al PE resultan en ganancias, mientras que ventas inferiores al PE, en prdidas. Al utilizar la frmula del punto de equilibrio, no se debe olvidar que el precio de venta y el costo variable son jados en una base unitaria, mientras que los costos jos constituyen un valor total. Al calcular el PE, la empresa toma conocimiento de cuntas contribuciones son necesarias para cubrir los costos jos, o sea, cuntas unidades deben ser vendidas para cubrir enteramente los costos jos totales. Las empresas, principalmente las que introducen nuevos productos en el mercado, pueden optar por la estrategia de cubrir apenas sus costos variables, o sea, vender con margen de contribucin cero. Es una estrategia interesante cuando la empresa posee recursos de capital de giro para respaldar la entrada en el mercado, pero mucho ms arriesgada, ya que comprometer sus recursos sin saber qu podr suceder cuando aumente su precio para obtener ganancias. Otro uso interesante para la tcnica del PE es la participacin en licitaciones. Cuando los costos jos estn cubiertos por sus ventas y exista capacidad instalada disponible, pueden venderse productos o servicios adicionales por un precio menor que los practicados, siempre y cuando sean superiores al margen de contribucin. De esta forma, se obtiene una ganancia adicional.

ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad es un nombre genrico para una familia de herramientas, que involucran bsicamente la repeticin sistemtica de procedimientos de clculo donde se alteran una o ms variables manteniendo constantes las dems. De esta forma, puede observarse la sensibilidad del conjunto a las alteraciones producidas en las variables bajo anlisis.

Simulador
El simulador que usted encuentra en el programa del juego le permite que, al terminar de tomar las decisiones, usted pueda evaluar cmo ser el resultado esperado de las mismas, en

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caso de que alcancen un determinado nivel de ventas. Observe que el simulador slo estima a partir de la percepcin de los jugadores, el resultado que ellos consideran viable. Esto quiere decir que el simulador NO prev el resultado, slo da una estimativa a partir de las premisas de quien lo alimenta. En el simulador, por ejemplo, usted puede variar el precio y el volumen de ventas y l acepta cambios de turno aunque no sean posibles por ley. Si desea modicar las dems variables de la toma de decisin, basta entrar en el rubro del men correspondiente y alterar el monto deseado. Al alterar los asientos, podr percibir lo que necesita ajustar para llegar al punto que desea, o vericar lo que puede suceder si su expectativa de ventas no se realiza. Este instrumento, junto con el anlisis del punto de equilibrio, permite al que toma la decisin una buena visibilidad de lo que puede ocurrir en el futuro. Finalmente, el simulador no cambia las condiciones del juego de su empresa, slo permite que usted evale los escenarios de resultados posibles. Cuanto mayor sea el nmero de escenarios que usted pruebe, mayor ser su sensibilidad a los impactos de las posibles reacciones efectivas del mercado a su toma de decisiones. Observe tambin que el simulador parte de algunas premisas basadas en la resea histrica de la empresa, mientras que el clculo del punto de equilibrio utiliza datos de la toma de decisin actual. Debido a esto, pueden ocurrir pequeas diferencias en los resultados del simulador y en los resultados del anlisis del punto de equilibrio. En otras palabras, en lugar de ser un orculo, el simulador es apenas una luz sobre posibles consecuencias de sus decisiones.

MEMORANDOS Y NOTICIEROS TELEVISIVOS

Al pulsar en Memos usted podr recibir memorandos de su empresa, comunicando hechos relevantes que deben ser cumplidos. Por otra parte, los peridicos narran noticias macroeconmicas y pueden traer noticias relativas a hechos que, en caso de concretizarse, podrn llegar a impactar el desempeo de la industria o de su empresa.

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INFORMACIONES GENERALES
Presenta los Indicadores Operacionales de la Empresa y Econmiconancieros del mercado.

Indicadores de la Empresa
Aqui se exhiben algunos datos operacionales de la empresa. La fecha de referencia es el perodo anterior. Ellos son: Volumen e ingreso de ventas Unidades producidas Porcentual de ventas a plazo Capacidad instalada Tasa de transformacin de insumos de produccin Puntuacin (dependiendo de la etapa)

Indicadores Econmico Financieros

Aqui se exhiben los principales indicadores y estimativas sobre la actividad econmica y el comportamiento del mercado nanciero. Ellos son: Previsin de estacionalidad ndice de la Actividad Econmica Previsin de la Actividad Econmica Previsin de la Inacin Anual Tasa de Inacin del Trimestre Tasa de Inters (corto plazo) Tasa de Inters (largo plazo)

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REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
REGLAMENTO EVALUACIN DEL DESEMPEO

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REGLAMENTO
El reglamento se encuentra disponible en el sitio ocial del juego.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

El desempeo de cada equipo en el DESAFO SEBRAE se evala en base a diez criterios divididos en tres grupos: nanciero, de mercado y operacional. El desafo que enfrenta cada equipo es maximizar la evaluacin del desempeo global. Esta seccin describe la metodologa de evaluacin de desempeo cuantitativa que combina medidas de desempeo nanciero, desempeo de mercado y desempeo operacional.

Desempeo de mercado
El desempeo de mercado se mide por:

Market share por cantidad Market share por ingreso

Desempeo financiero
El desempeo nanciero puede, en principio, medirse de diversas maneras. Consecuentemente, hemos optado por usar tres medidas: Ganancias/Prdidas netas generadas Distribucin de utilidades Rentabilidad

Desempeo operativo
El desempeo operacional es importante en cualquier industria, para evitar que se incurra en costos innecesarios. En general, una rma debe tratar de tener las siguientes caractersticas en su operacin: Mantener mnimo el nivel de existencia de bienes acabados de manera de optimizar la produccin y atender la demanda del mercado. Mantener su planta operando en plena capacidad (sin usar horas extras).

Reglas Y Procedimientos

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Gastar montos adecuados en apoyo (publicidad, investigacin y desarrollo, promocin y mantenimiento). Alcanzar un alto nivel de rentabilidad en las ventas.

Evidentemente, un desempeo pobre en cualesquiera de los rubros mencionados resulta, en ltima instancia, en un incremento de los costos que reduce la rentabilidad de la empresa. En el DESAFO SEBRAE, el desempeo operativo se dene como sigue: Gestin de existencias Gestin del costo de produccin Gestin de marketing Gestin del costo de las existencias Gestin de ventas

Desempeo Mercado

Medida

Peso

Clculo

Market share Ingresos Market share Cantidad

2 3

Ventas de la empresa en unidades monetarias Ventas de la empresa en unidades

Financiero
Distribucin de la ganancia Ganancias/Prdidas netas generadas Rentabilidad 1 Monto de las ganancias distribuidas

3/-3* Monto de las ganancias o prdidas generado 1/-1* Ganancia neta dividida por el patrimonio neto

Operacional
Gerencia de Ventas Gerencia de Capacidad Gerencia de Existencias Gerencia del Costo de Produccin Gerencia de Marketing 1 1 1 1 1 Mercado potencial generado dividido por ventas Costo de la mano de obra dividido por las unidades producidas Costo total de las existencias (productos y materias primas) dividido por las ventas Comparacin de los costos unitarios de produccin Suma de los gastos con propaganda y promocin dividida por las ventas

* El desempeo nanciero puede asociar puntos positivos o negativos

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Reglas Y Procedimientos

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IMPORTANTE
El desempeo nanciero puede asociar puntos positivos o negativos. El criterio de denicin es el siguiente: las empresas son ordenadas de acuerdo con su resultado. Las empresas que obtuvieron ganancia sern ordenadas, para nes de puntuacin, del mayor al menor resultado. Continuando, las empresas con prdida sern ordenadas de la mayor prdida para a la menor. Las que obtuvieron ganancias tendrn puntos positivos. Las empresas con prdidas tendrn puntos negativos. Ejemplo: Si ocho empresas obtuviesen los siguientes resultados para el criterio ganancias despus de una ronda del juego: 5000, 2000, 3000, -4000, -1000, -6000, 2500, 1200. Ordenando los resultados: 5000, 3000, 2500, 2000, 1200, -6000, -4000, -1000. A los que obtuvieron ganancia se les atribuir el valor positivo del peso del criterio y a los que tuvieron prdidas, el valor negativo. Por lo tanto la puntuacin del primer lugar ser ms 21 puntos (7x3) y para el sexto colocado ser menos 6 puntos (-3x2).

Puntuacin en el perodo
La puntuacin se calcular a cada perodo de la siguiente manera:

1)

Ordenar las N empresas en cada rubro, de tal forma que la que tiene menor desempeo reciba 01 (un) punto y la de mejor desempeo N puntos. En caso de empate, las empresas empatadas deben dividir el total de puntos involucrados en las posiciones disputadas (o sea, si el empate ocurri en el segundo lugar entre dos empresas, la puntuacin se dar por la suma de los puntos del segundo y tercer lugar, dividida por ambas empresas). Multiplique los puntos obtenidos por las empresas por los pesos correspondientes a cada rubro. Sume los puntos obtenidos por empresa. A continuacin, para normalizar la puntuacin en una base 100: Divida por el total de puntos que una empresa puede conseguir Multiplique por 0,4 Smele 0,6 Multiplique por 100.

2) 3)

Ejemplo: Una empresa queda en primer lugar en todos los rubros excepto en uno, en el cual

ocupa el quinto lugar. Supongamos que est compitiendo con otras 07 (siete) empresas, ella obtendr como total de puntos para la ronda:

Reglas Y Procedimientos

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Desafo Sebrae 2007

Clculo de los Puntos:

Total de Puntos de la Empresa X = 3x7 +3x7+2x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x7+1x3 X = 101

Normalizacin
Mximos Puntos Posibles = 105 Por la empresa x = 101 Valor de la Razn Entre los dos = 0,96 Puntos Normalizados = (0,96 x 0,4 + 0,6) x 100 = 98,5 La mxima puntuacin por perodo es 100.

Puntuacin acumulada
Hasta el perodo actual: En el primer perodo, vale la propia puntuacin obtenida por la empresa. A partir del segundo perodo, la puntuacin se calcula de la siguiente forma: 1) 2) 3) Se multiplica la puntuacin acumulada del perodo anterior por un factor de atenuacin. Se multiplica la puntuacin actual por la diferencia entre la unidad y el factor de atenuacin. Se suman los dos items anteriores. Sabiendo que el factor de atenuacin es igual a 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2)); donde k es el nmero del perodo del juego.

Puntuacin Acumulada = Puntos Acumulados hasta el Perodo Anterior x Factor de Atenuacin + (1- Factor de Atenuacin) x Puntos de la Ronda.

Ejemplo:
Empresa X hace 100 puntos en el perodo 1. k=1 c = 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2))) = 0 Puntuacin Acumulada(1) = 0 x Puntuacin Acumulada (0) + (1 - 0) x100 Puntuacin Acumulada(1) = 100 Suponga que la empresa haga 60 puntos en el segundo perodo: k=2 c = 0,8 x (1 - exp(-((k - 1)/2))) = 0,31

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Reglas Y Procedimientos

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Puntuacin Acumulada(2) = 0,31 x 100 + (1 - 0,31) x 60 Puntuacin Acumulada(2) = 0,31 x 100 + (0,69) x 60 Puntuacin Acumulada(2) = 72,6 El signicado de esta metodologa es que la puntuacin acumulada guarda memoria de los perodos anteriores al de la ronda actual.

Ponderacin de los Criterios de Puntuacin

La puntuacin puede ser alterada por pesos durante el juego. El objetivo de esa ponderacin se permite que las empresas puedan crear estrategias de puntuacin propias que reejen mejor la estrategia empresarial adoptada. El permiso para alterar la ponderacin inicial se da a travs de un memorando y de la liberacin del respectivo acceso en el software del juego. Las informaciones de cmo hacer la ponderacin estn disponibles en Ayuda.

Puntuacin de la Etapa 2
La Etapa 2 y el Repechaje podrn dar continuidad a la empresa desarrollada durante la Etapa anterior. Para efectos de puntuacin, se aplicar la siguiente regla: la cronologa (nmero de la ronda) se mantendr. De esa forma, si la primera etapa termina en el perodo nueve, la segunda etapa comenzar con la toma de decisiones para el perodo diez. la puntuacin acumulada que se considerar al iniciarse la segunda etapa ser denida por la coordinacin. Este valor podr variar en el intervalo entre 0 y 100, a partir de una nica norma a la que deben sujetarse todos los equipos. en la Etapa 2 y en el Repechaje los equipos sern agrupados nuevamente en llaves. Este reagrupamiento se realizar de la siguiente manera: Los equipos se dividirn en tres grupos de acuerdo con la capacidad de produccin inicial de las empresas; las llaves se sortearn a partir de estos grupos

Reglas Y Procedimientos

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COMANDO DE LA EMPRESA
COMANDOS ENVIAR DECISIONES Y RECIBIR RESULTADOS

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COMANDOS
La empresa que usted va a montar al comienzo del juego contiene algunos objetos que funcionan como elementos de acceso a las funcionalidades del software.

1) 2)

Edicio permite que se conozcan los competidores y su capacidad instalada. Mesa con computadora en el rea I enva y recibe las decisiones. Una vez conectado a la Internet, para enviar las decisiones, as como para recibir las respuestas, basta hacer clic en la computadora. Al hacer clic, se abrir una pgina de Internet para que usted pueda ejecutar el procedimiento que desea. Recuerde siempre que la computadora en que est instalado el juego debe estar conectada a Internet en el momento del envo, as como para la recepcin de las decisiones. Diversos objetos en cada sector de la empresa (marketing, nanzas, recursos humanos, acabado, sala de reuniones y corredor de acceso), permiten acceder a las decisiones, informes, informaciones, etc. Dentro de cada rubro del programa puede existir un men de atajo que relaciona aquel item con otros pertinentes.

3)

4)

ENVIAR DECISIONES Y RECIBIR RESULTADOS

Para enviar o recibir decisiones siga el siguiente itinerario: Haga clic en la computadora sobre el escritorio, mientras est conectado a Internet. Al llegar a la pgina de Internet, seleccione enviar decisiones o recibir resultados conforme sea el caso. Siga todos los pasos descritos en la pgina.

Comando De La Empresa

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Desafo Sebrae 2007

Sub ttulos / (Legenda) 01 TV 02 Ver Consultora 03 Memorandos 04 Compra de Informaciones 05 Ver Investigaciones 06 Reunin del Directorio 07 Pesos en la Puntuacin 08 Informaciones Generales 09 Enva/Recibe 10 Remuneracin y Entrenamiento 11 Contratacin 12 Flujo de Caja 13 Balance 14 Simulador 15 Estado de Resultados 16 Decisiones Financieras 17 Precio 18 Patrocinio 19 Mix Promocional 20 Insumos 21 Distribucin 22 Decisciones sobre Produccin 23 Inversiones 24 I&D 25 Recepcin

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Comando De La Empresa

GESTIN EMPRESARIAL CONCEPTOS FUDAMENTALES

MARKETING FINANZAS COSTOS PRODUCCIN INVERSIONES PLANEAMIENTO

MARKETING1
El Mix de Marketing (la formacin del Marketing)
El mix de marketing de una empresa se reere a su plan general de marketing. El trmino mix se utiliza porque el plan de marketing puede verse como una mezcla de ingredientes o decisiones que se unen para formar un programa de marketing nal. De la misma forma que es importante que un cocinero mezcle todos los ingredientes en las proporciones correctas al preparar una comida, el gerente de marketing debe combinar todas las variables en las cantidades justas para formular un buen plan de marketing. En ambos casos, cuanto ms adecuadamente se combinen los elementos, mejor ser el resultado nal. El mix de marketing se describe generalmente en trminos de las cuatro P de marketing: (1) Producto, (2) Precio, (3) Plaza, (4) Promocin. Las decisiones sobre estas variables se encuentran descritas en las siguientes pginas. De la misma manera en que lo hacen las personas, los productos atraviesan ciclos de vida. Ellos son introducidos en el mercado, crecen con el pasar del tiempo hasta el punto de madurez del mercado y, eventualmente, declinan, siendo substituidos por nuevos productos que se encuentran al inicio de sus ciclos de vida. Desde la introduccin en el mercado hasta el abandono o la retirada del mercado, el ciclo de vida del producto puede dividirse en cuatro etapas introduccin, crecimiento, madurez y declive. La gura siguiente ilustra ese concepto.

En la etapa de introduccin del nuevo producto, una empresa precisa promociones para ser la pionera en la aceptacin del mismo. Los clientes potenciales deben ser informados de la existencia, de las ventajas y de los usos del producto. La etapa introductoria se caracteriza por el bajo volumen de ventas, distribucin limitada, altos costos y utilidades negativas. La empresa, en realidad, est invirtiendo dinero en el nuevo producto con la expectativa de futuras ganancias. La etapa de crecimiento se caracteriza por un rpido aumento en las ventas. Las prdidas ocurridas durante la etapa introductoria ahora son substituidas por ganancias. Esto generalmente atrae un gran nmero de nuevos competidores para
1

Marketing para Pequenas Empresas Inovadoras Armando Leite Ferreira. 1 Edio. ExpertBooks Editora.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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el mercado. La distribucin del producto se expande, muchos clientes nuevos surgen en el mercado y la actividad competitiva sirve para que haya un perfeccionamiento en los productos y para provocar una reduccin en los precios. En la madurez del mercado, las ventas comienzan a estabilizarse, creciendo slo con la expansin del mercado total. El nmero de la competencia se estabiliz y las ganancias son, en forma general, ms bajas. La promocin pasa a ser importante en esta etapa, ya que las empresas buscan atractivos ms efectivos. Los mercados se tornan altamente segmentados, pues las empresas tratan de atraer pblico especco. En la etapa nal, o de declive del ciclo de vida del producto, las ventas sufren una reduccin con la substitucin del antiguo producto por otros nuevos. Las ganancias para las empresas que permanecen son pequeas y disminuyen la variedad de productos y sus actividades de marketing, con el objetivo de reducir los costos. La guerra de precios se convierte en un evento muy probable. Los ciclos de vida de los productos tienen duraciones variadas. Muchos productos, como los automviles, licuadoras y cafeteras, se encuentran hace aos en la etapa de madurez y probablemente todava van a permanecer ah un buen tiempo antes de ser substituidos. Otros productos como, por ejemplo, artculos de moda, tal vez tengan ciclos de vida muy cortos.

Las funciones de la respuesta del mercado se describen en general por curvas en formato de S. Si tomamos como referencia niveles de gastos muy bajos en publicidad, el impacto producido ser muy pequeo de tal forma que puede generar poca (o ninguna) reaccin. A partir de algn nivel mnimo, los clientes potenciales comienzan a percibir la publicidad y a reaccionar, demostrando mayor inters. En un nivel de gastos muy alto, la publicidad adicional no genera ninguna reaccin extra en el mercado. Resumiendo: en un nivel de gastos mnimo, y en un nivel mximo, los mismos consumidores estn simplemente siendo alcanzados con una frecuencia mayor sin ningn impacto adicional. Sabiendo que la funcin de la respuesta del mercado para los cambios en los gastos de publicidad ser semejante a la presentada, usted debe seleccionar un gasto intermedio entre el nivel mnimo y el nivel de ninguna respuesta adicional. De la misma forma, al tomar sus decisiones de marketing, usted debe pensar en trminos de las probables funciones de respuesta del mercado para cada una de las variables controlables de su decisin. Esto es, de qu modo el mercado reaccionar a las decisiones que usted toma? Un anlisis criterioso y un estudio

72

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

de los resultados de cada una de sus decisiones, as como la seleccin inteligente de estudios de investigacin de mercado disponible, lo ayudarn a comprender mejor la forma en la que el mercado est reaccionando a los cambios en las variables de las decisiones de marketing.

CONSIDERACIONES SOBRE EL PRODUCTO

A pesar de que la mayora de nosotros acostumbre asociar el trmino producto a un objeto fsico. El producto total est formado por el offering fsico, embalaje, garanta, asistencia tcnica suministrada y por la imagen que l mismo transmite. Si una empresa espera tener xito en el mercado, ella debe ofrecer un producto fsico atractivo para los consumidores. La siguiente gura exhibe los tres niveles de producto que forman el producto total y el cuadro concepta cada nivel. Los niveles se reeren a tres momentos, en el proceso de toma de decisin de quien compra, directamente vinculados al proceso de denicin del producto por parte de quien lo produce. Actualmente, los clientes potenciales consideran los productos de todas las empresas de la industria ms o menos semejantes. Existe poca diferencia en trminos de calidad o de caractersticas. Usted puede querer diferenciar fsicamente sus productos de aquellos de sus competidores. Esto puede ser hecho a travs de actividades de investigacin y desarrollo muy exitosas.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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Producto Especfico Productor

Es la denicin de aquello que desea producir. En este momento, el productor tiene en mente slo el carcter funcional de aquello que va a ofrecer al mercado

Producto Esperado
Es la denicin de cmo la empresa pretende posicionar su producto. De esta forma, el embalaje, la marca, la calidad y el diseo sern importantes.

Producto Experimentado
Es lo que de hecho se entrega al cliente nal. Incluye la distribucin (cmo hacerlo lIegar al cliente), instalacin, el credito, las garantias, los servicios de mantenimiento y toda la atencin post venta.

un productor de software para clculos nancieros precisa desarrollar un conjunto de herramientas que resuelvan clculos nancieros por medio de computadora.

Ej.:

Ej.:

El programa Financial Calculator de la rma Finance Solutions Ltda., esta embalado en una utilsima caja estante que permite que los manuales se utilicen fcilmente.

Ej.:

La rma Finances Solution Ltda. garantiza upgrades del Financial Calculator siempre que haya cambio de legislacin, da un curso de uso del programa.

Cliente

Es aquello que atiende a sus necesidades (fase de entendimiento y denicin de lo que el cliente necesita).

Es aquello que el cliente Es aquello que entiende entiende que le est que compr (frase de siendo vendido (etapa de decisin y post compra). busqueda y evaluacin de altemativas).

Un software que haga calculos nancieros de forma sencilla, con manuales claros y bien escritos.

Ej.:

Ej.:

1. Un software que hace clculos nancieros con un gran manual, una caja que ocupa mucho espacio y con un men muy complicado. 2. Un software que trae la solucin pa!a aquello que busco, de forma simple y con un embalaje de diseo avanzado

1. Un software nanciero que hace todo lo que preciso, de una forma que no consigo descubrir cmo, con un sistema de tele-entendimiento que no funciona y con un manual escrito para el que lo desarroll. 2. Un software nanciero sencillo, con un sistema de teleentendimiento ecaz, con instructores atentos y dedicados.

Ej.:

Usted puede asignar los gastos de I&D en uno o ms productos. Los fondos asignados para I&D no garantizan que haya un perfeccionamiento en los productos. Sin embargo, cuanto mayores sean los gastos de I&D, mayores sern las oportunidades de perfeccionar el producto y de lograr nuevos lanzamientos. En caso de que no se asignen fondos para I&D, la empresa perder competitividad y podr, incluso, ser ultrapasada por los competidores en el lanzamiento de nuevos productos.

CONSIDERACIONES SOBRE LA PLAZA (Distribucin)

La denicin de la estrategia de distribucin de la empresa parte de dos variables bsicas: tipo de canal y nivel de servicios agregados a la distribucin fsica. Los

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

canales de distribucin se dividen en dos categoras: directos e indirectos. Por canal directo se entiende la venta directa de los productos sin el uso de intermediarios, a travs de la estructura de ventas de la empresa. Los canales indirectos son aquellos que utilizan intermediarios, como mayoristas, distribuidores y comerciantes. Generalmente, las empresas precisan hacer una opcin por el uso de una estrategia de canal. Las estrategias indirectas en general deben comenzar con la denicin del grado de intensidad de la distribucin exclusiva, selectiva o intensiva. La distribucin intensiva se reere, a una situacin en que la empresa procura colocar sus productos a disposicin, en todos los puntos de venta en los cuales podran razonablemente buscarse. La distribucin selectiva involucra una estrategia en la que la empresa identica selectivamente un nmero limitado de puntos de venta a travs de los cuales comercializa sus productos. La distribucin exclusiva se reere a una situacin en la que el fabricante concede derechos de distribucin exclusiva, a un punto de venta en un rea geogrca particular.

CONSIDERACIONES SOBRE LA PROMOCIN

Los dems elementos del marketing mix producto, plaza y precio abarcan lo que su empresa va a ofrecer en el mercado, dnde estarn disponibles sus ofertas, y cunto cobrar por ellas. El mix promocional involucra sus decisiones sobre la promocin. El elemento promocin incluye todas las formas usadas por su empresa para comunicarse con el mercado que est tratando de alcanzar. Sus instrumentos de comunicacin incluyen propaganda, promocin de ventas y actividades del equipo de ventas.

Estrategia promocional:
Como parte de las actividades de comunicacin o promocionales de una empresa, usted puede observar discusiones sobre estrategias push y pull. Las estrategias push involucran la tentativa de dar impulso a un producto a travs del canal de distribucin para que llegue al mercado. Como tal, estas estrategias implican esfuerzos promocionales orientados a los miembros del canal de comercializacin, y no a los usuarios nales. Las estrategias push cuentan con el equipo de ventas, con promociones hechas por los revendedores y con publicidad cooperada. Las estrategias pull representan esfuerzos en el sentido de hacer que un producto sea arrastrado por el canal, apelando a los usuarios nales de la empresa. Si los usuarios nales comienzan a preguntar por el producto en las tiendas minoristas, stas comenzarn a preguntar por el producto a los mayoristas y fabricantes. De esta forma, el producto es arrastrado por el canal. Las estrategias pull cuentan con el uso de publicidad y actividades promocionales de venta. Los programas promocionales de la mayor parte de las empresas comerciales van a incluir algunos elementos pull y push. Su funcin consiste en encontrar la mezcla correcta entre dichos elementos en el programa promocional de su empresa.

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Mix Promocional
El punto de partida est en la determinacin del presupuesto. Cuando se haya decidido el valor total que se gastar con el mix (una decisin difcil e importante de tomar), usted debe asignar parte del presupuesto a cada territorio en que est actuando y cmo lo har entre los diversos medios de comunicacin existentes. Esto se conoce como mtodo de desglose o breakdown, porque usted comienza con el presupuesto total y lo desglosa por territorio y por forma de comunicacin. Este mtodo se considera superior al mtodo de buildup, que distribuye el presupuesto total sin discriminar anticipadamente sus asignaciones individuales. Como el presupuesto total simplemente sucede, el mtodo de buildup da la impresin de no haber sido planeado. El siguiente cuadro resume los mtodos ms frecuentemente utilizados para el establecimiento de un presupuesto de publicidad:

Porcentual a ms

Este mtodo toma el presupuesto del ao anterior y adiciona una unidad porcentual para ajustarlo a la inacin y a otros aumentos en los costos. Este mtodo supone que el presupesto anterior era razonable.

Porcentaje de las Ventas:

El presupuesto se establece con un porcentaje (como 1%, 5%, algn otro nmero) de las ventas esperadas.

Suma Fija por Unidad:

El presupuesto se establece como un monto jo (como $1,00) por unidad. El valor jo por las ventas unitarias previstas resulta en el valor total del presupuesto.

Paridad competitiva:

El presupuesto se establece con base en los gastos de la competencia. Su empresa establece su presupuesto ms o menos en el mismo nivel de los gastos de la competencia. Esto se conoce tambin como el mtodo no desafe el status quo.

Mtodo Experimental:

Involucra la prueba de diferentes niveles de gastos en distintas pocas del ao para determinar el nivel que parece funcionar mejor. El monto que funcione mejor se aplica entonces a todos los territorios.

Todos los Fondos Disponibles:

Este mtodo involucra gastar todos los fondos no comprometidos con alguna otra actividad en el mix promocional. De forma general, l slo se utilizar a corto plazo.

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Una vez decidido el presupuesto total para propaganda y su asignacin. Por producto, su prxima decisin debe tratar sobre los medios de comunicacin que sern utilizados. En el juego usted dispone de varias alternativas de medios. Despus de determinar el volumen que ser gastado y el modo como se asignarn los recursos, usted debe determinar cmo se posicionar en el mercado. Al tomar, a cada perodo, decisiones sobre su presupuesto promocional total, tenga en mente sus decisiones de marketing como un todo y el publico que usted est tratando de alcanzar. Su mix promocional debe ser coherente con los otros elementos de su marketing mix y con el mercado para el cual usted vende.

Consideraciones sobre el precio

El precio es uno de los principales indicadores del valor que la empresa entrega a sus clientes. Es la expresin del valor monetario de los benecios que la empresa cree que sus productos o servicios brindan a sus clientes. Lo que cualquier empresa vende de hecho, es su capacidad de agregar valor para sus clientes. Como en toda relacin econmica, los agentes tienden a maximizar sus escasos recursos, cambindolos por el mximo de valor que pueden obtener de sus proveedores. Esta traduccin del valor monetario es, por ende, fundamental para que la empresa transmita lo que entiende que est ofreciendo al cliente. El precio es el componente ms relevante del mix de marketing. Si no se llega a ajustar correctamente, pone en riesgo todos los otros componentes de la estrategia de marketing.

Informacin
El precio transmite una gran diversidad de informaciones sobre las empresas: dene a quin, dentro del mercado, se dirige el producto y cmo se coloca la empresa en relacin a los productos o servicios de sus competidores.

Estrategias de precios
Cualquiera de los diversos mtodos existentes para jar los precios puede ser empleado por su empresa, dependiendo de los objetivos del precio, del mercado elegido, de la posicin competitiva, de los costos y de otras consideraciones adicionales. Es importante establecer los objetivos o las polticas de precios antes de intentar jar un precio para sus productos. La maximizacin de las utilidades o una tasa de retorno deseado, son los objetivos que generalmente persiguen las polticas de precios de las empresas. Sin embargo, otros objetivos de corto plazo pueden ser ms prcticos con relacin a la determinacin del precio real. Por ejemplo: un nuevo producto puede ser introducido por un precio muy bajo para asegurar la mxima aceptacin posible del mercado. Una vez asegurada la aceptacin del mercado, los precios pueden aumentarse paulatinamente, de modo a mejorar el margen de la ganancia. Por otro lado, si su producto ofrece una ventaja material observable y reconocida por el mercado al que se dirige, usted tal vez desee colocar un precio relativamente

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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alto, para maximizar su ingreso a corto plazo y obtener un retorno ms rpido de su inversin en este producto o servicio. En vista de estos ejemplos y de muchas otras recomendaciones y consideraciones, queda bien claro que existen diversas estrategias de precios posibles que pueden ser seguidas por su empresa. Son tres las principales clases de objetivos de una estrategia de administracin de precios, conforme se resume en el cuadro siguiente:

1)

Objetivos Financieros
Obtener un ROI (retorno sobre la inversin) ms alto. Maximizar la ganancia a corto plazo o a largo plazo. Recuperar la inversin realizada. Estimular un determinado tipo de pago (en efectivo o a plazo) Generar un volumen de ventas para obtener ganancias de escala.

2)

Objetivos Mercadolgicos
Obtener ganancias de market-share (participacin de mercado) . Obtener crecimiento rpido de ventas. Formar un precio adherente a la imagen que se desea formar. Crear inters por el producto.

3)

Objetivos Estratgicos
Estabilizar el mercado, evitando la entrada de nuevos competidores o guerra de precios. Reducir la sensibilidad de los clientes al precio. Ser el lder del mercado en precios. Mantener la lealtad de los canales de distribucin. Ser considerado justo por el cliente. Dar seales a la competencia.

Los mtodos de jacin de precios generalmente se clasican en base a tres criterios: costo demanda; competencia.

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

Criterio de los costos

Los precios basados en el costo, se reeren a cualquier mtodo en el cual se usa el costo como base para jar el precio para un producto o servicio. Un mtodo empleado comnmente que se basa en el costo, es el sistema de precios con base en el acrscimo de un margen sobre el costo. En este tipo de sistema, el costo por unidad de un producto es determinado y, a continuacin, se agrega un porcentaje sobre el costo (margen) para llegar al precio de venta. Aunque simple y de fcil uso, este mtodo ignora factores del mercado, como la sensibilidad de los consumidores al precio y los precios de la competencia de productos sustituibles. Las estrategias basadas en los costos tratan de mirar hacia adentro de la empresa y jar el precio para el cliente a partir del costo mensurado de producir determinado producto. Los criterios de costos ms usados son:

Fijacin de Markup
Markup es el valor adicionado al costo de un producto, para determinar el precio de venta nal. En valores porcentuales, la forma de calcular el markup es la siguiente:

Porcentual de Markup =

( Precio - Costo ) x 100 Precio

o, calculando el precio de venta:

Precio =

( Costo ) x 100 100 - Porcentual de Markup

Ejemplo: Considere que usted tiene un costo de $12 para producir los productos y
desea un markup de 50%. Consecuentemente: Precio = Variable a ser calculada Markup = 50% Costo = $12

Precio =

( 12 ) x 100 100 - 50

Precio = $ 24

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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Fijacin del Margen

El Margen de ganancia es la diferencia entre el precio de venta y el costo por unidad. Es el que se observa cuando la empresa genera ingreso adicional a los costos para hacer frente a sus necesidades de distribucin de resultados, cubrir los gastos y capitalizarse. A partir del costo de la unidad vendida se aplica el margen deseado. Precio = (1 + Margen) x (Costo)

Ejemplo: Considere que usted tiene un costo de $12 para producir los productos y desea un margen de 50%. Consecuentemente:
Precio = Variable a ser calculada Margen = 50% Costo = $12 Precio = ( 1 + 50% ) x 12 Precio = ( 1,50 ) x 12 Precio = $ 18

Fijacin del ROI

El retorno sobre la inversin (ROI return on investment) es un ndice de evaluacin nanciera que indica la rentabilidad obtenida por unidad monetaria de inversin. Generalmente, se utiliza como indicador de la utilidad neta, sin embargo, para simplicar el clculo, vamos a utilizar el ingreso de las ventas:

ROI =

Ingreso por Ventas Inversin

Precio x Cantidad Vendida Inversin

Por ende, para determinar el precio, basta jar el retorno por unidad que obtendremos:

Precio = Ejemplo:

ROI x Inversin Cantidad Vendida

Para un ROI de 40%, Ventas de 200 e Inversiones de $50.000.

Precio =

0,40 x 50.000 200

Precio = $100

80

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

Criterio de la Demanda
Las estrategias basadas en la demanda tratan de mirar primero para fuera de la empresa, jando su atencin en el mercado elegido. Cobrar aquello que el mercado puede pagar es un sistema de precios basado estrictamente en la demanda. Cuando los productos de una empresa son altamente diferenciados a los ojos de los consumidores y son bastante buscados, la empresa puede simplemente jar el precio en el nivel ms alto posible para la procura estimada en el mercado seleccionado. Si basa su estrategia en la demanda, la empresa puede jar precios, dependiendo del mercado que est tratando de alcanzar y de la presencia o ausencia de competencia.

Precio de Penetracin / Bajo

Esta estrategia tiene por objetivo lanzar el producto abajo del precio de mercado de su competencia directa. De esta forma, la empresa ofrece un benecio inmediato a los compradores lo que es algo excelente, cuando se trata de empresas nuevas. En el peor de los casos, la empresa compra mercado vendiendo abajo del ideal para, despus de hacerse conocida, poder subir los precios hasta niveles compatibles con el retorno esperado. Cuando se trata de un nuevo producto, esta estrategia se denomina de penetracin; cuando se trata de un producto ya existente, se denomina estrategia de precio bajo.

Precio de Paridad
En este caso, el precio cobrado tiene que ser equivalente al precio promedio cobrado por los principales competidores. Generalmente lo utilizan empresas que poseen un diferencial en sus productos, pero que lo ofrecen al mismo precio, para motivar la experimentacin.

Skimming/Premium
Esta estrategia se basa en un precio ms alto en relacin a los principales competidores, generalmente respaldado por una innovacin capaz de ser percibida por los clientes, a punto de saber que es por ese motivo que ellos pagaron ms. Es una estrategia muy arriesgada para las empresas nuevas. Denominada skimming, en el caso de la introduccin de un nuevo producto, o precio premium, en el caso de un producto ya existente. El cuadro a seguir resume las principales opciones estratgicas cuando se usa el criterio de la demanda.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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Atributo
Posibilidad de obtener economas de escala (reduccin del costo unitario por aumento de produccin). Creacin de barreras a la entrada de nueva competencia. Costo de cambio de proveedor para el cliente. Asociacin entre precio y calidad. Respuesta del mercado a variaciones en el precio. Importancia de que se perciba el precio como justo.

Penetracin/ Baja
Muy alta

Paridad
Baja

Skimming/Premium
Muy baja

Alta

Muy baja

Baja

Muy baja Alta Alta

Baja Neutra Baja

Alto Muy alta Baja

Baja

Alta

Muy baja

Criterio de la competencia
Este criterio tambin trata de observar primero hacia afuera de la empresa, o sea, tiene su enfoque volcado hacia las prcticas de la competencia. Las decisiones basadas en este criterio generalmente estn condicionadas a los movimientos que la competencia podr hacer, en caso de sentirse amenazada. Tambin existen situaciones en que la importancia del precio en las decisiones de marketing es muy pequea. Generalmente, esto ocurre en situaciones de oligopolio, en las cuales apenas algunas empresas dominan la industria. En esta situacin, una empresa lder en precios comnmente ja un precio para sus productos y las otras empresas la siguen. El criterio de determinacin del precio se basa en la competencia y resulta en una equiparacin relativa entre todos los precios de la industria. Consecuentemente, resta a las empresas competir con base en las estrategias del producto, promocin y distribucin. Observe, sin embargo, que en general los mercados oligopolizados ofrecen nichos que pueden ser explorados por pequeas empresas giles e innovadoras. La red de cosmticos O BOTICRIO es un buen ejemplo de esto. Actuando en un mercado altamente oligopolizado, en el cual tres multinacionales siempre dominaron completamente las ventas de cosmticos, los emprendedores consiguieron visualizar un nicho para productos con apelo a la naturaleza. Apostaron en una comunicacin orientada hacia el pblico joven y terminaron por transformar lo que sera un nicho en un mercado altamente rentable.

Estrategias mixtas
Ninguno de los tres criterios excluye el uso de los dems. Comnmente, se utilizan las estrategias basadas en costos y en el retorno de la inversin para jar umbrales mnimos de precios, a partir de los cuales no se torna interesante competir en aquel mercado o segmento. Las estrategias basadas en la demanda y en la competencia marcan la distincin nal. El precio jado por la empresa no es, la mayora de las veces,

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

el precio para el consumidor nal. Es simplemente el precio al cual usted vende a quien revender su producto o servicio. Sus distribuidores agregarn un margen de ganancia a sus productos y servicios, lo que provocar un alza en el precio.

Administracin de precios
Una vez que usted escoge su estrategia de precios, sus problemas recin comienzan. Independientemente de que su empresa produzca bienes o servicios, los precios precisan ser administrados. Cuanto ms dinmico sea el mercado, ms importante se torna la administracin de los precios por parte de la empresa. Tericamente hablando, los precios slo pueden ser administrados cuando han sido establecidos por las empresas de acuerdo a su propia voluntad. En otras palabras, la empresa determina el precio y los clientes en potencial compran o no sus productos o servicios. La administracin de los precios no existe en mercados donde las oscilaciones de oferta y demanda determinan los niveles de los precios, como ocurre en el mercado de hortifrutigranjeros. Aunque las fuerzas de la oferta y demanda ejerzan inuencia sobre el proceso de denicin del precio, por s solas, ellas no consiguen determinar su nivel. Los precios en las economas modernas son, en su mayor parte, administrados. La capacidad de control que un productor tiene sobre los precios de sus productos o servicios, vara de acuerdo con el grado de diferenciacin entre sus productos y los de la competencia, el tamao de la empresa y el nmero de competidores del mercado. Existen algunos criterios genricos que pueden ser seguidos por el administrador de precios. Los principales estn descritos en el cuadro siguiente:

Normalizacin

El precio es normalizado para un determinado producto o servicio, o sea, no se admiten variaciones.

Estratificacin

El precio puede variar de acuerdo con la envergadura del cliente y la frecuencia y volumen de sus compras.

El precio puede ser diferenciado en funcin de los diferentes benecios y aspectos del producto o servicio.

Segmentacin

Promocin

Pueden darse descuentos al cliente en determinadas situaciones o en determinadas pocas del ao. El precio puede variar, aun, de acuerdo con el costo de hacer el negocio con el cliente.

La estructura de precios debe involucrar una opcin de alquiler, leasing o nanciamiento con recursos del gobierno.

Financiamiento

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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Investigacin de marketing
Para ayudarlo a comprender mejor sus mercados y su competencia y asistirlo en la toma de decisiones, existe a la venta una amplia variedad de estudios de investigacin de mercados. Las investigaciones de mercado lo ayudarn a formular estrategias ms adecuadas. Ellas permiten que haga una comparacin entre lo que usted y sus competidores estn haciendo. Sin embargo, estos estudios son caros. Compre slo las informaciones necesarias y que puedan ser utilizadas.

FINANZAS
La operacin nanciera de una empresa tiene tres grandes vertientes: el control contable, la gerencia nanciera y la gerencia de caja. El control contable tiene su origen en tiempos lejanos, en que los monarcas y faraones precisaban auditar a aquellos que tomaban cuenta de sus riquezas. Los guardianes de las riquezas, cuando eran cuestionados sobre ellas, necesitaban demostrar que su trabajo era diligente y honrado. De esta forma, ellos tenan que saber cmo, a partir de la riqueza original, se gastaron los recursos y cunto haba sido adicionado. As podan hacer un balance de las entradas y salidas de los recursos. Este balance entre la existencia inicial de riqueza, gastos y entrada de ingresos adicionales formaba un sistema contable rudimentario que, con el tiempo, fue evolucionando y adquiriendo proporciones universales. El papel esencial de la contabilidad es organizar la informacin del ujo de recursos de una empresa. Esta es la funcin de control de la contabilidad. La contabilidad funciona en una forma muy simple, dividiendo las existencias de recursos de la empresa en dos grandes grupos: activo y pasivo. El activo incluye todo lo que la empresa tiene, como inmuebles, equipamientos, recursos nancieros, materia prima, etc. El pasivo abarca todo lo que la empresa debe: cuentas a pagar, prstamos y aquello que fue invertido en la empresa por los socios o accionistas (el patrimonio neto). El patrimonio neto es un conjunto de cuentas que informa cunto fue invertido en la empresa. Est formado por cuentas, como el capital (inversiones del dueo, de los socios o de los accionistas), las utilidades acumuladas (utilidades reinvertidas en la empresa), y otras cuentas de esa misma naturaleza. Con estos datos, se puede formular la ecuacin contable bsica que muestra que en cualquier empresa el total de recursos aplicados en su actividad (activo) es exactamente igual a aquello que fue invertido en ella ms sus deudas (pasivo), o sea: Activo (lo que posee) = Pasivo (lo que debe) + Patrimonio Neto (lo que fue invertido.)

Siete nociones importantes sobre los instrumentos contables: 1) 2)

Ecuacin Fundamental: Activo = Pasivo + Patrimonio Neto. El activo est compuesto por los recursos existentes en la empresa.

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

Es la suma de las inversiones en unidades de produccin y equipamientos (activo permanente) ms los recursos existentes (caja, cuentas a recibir, existencias) para la operacin de la empresa (activo circulante). Las obligaciones (pasivo y patrimonio neto) reejan cmo se nancian los recursos. El pasivo puede ser de corto plazo (pasivo circulante) o de plazo ms prolongado (exigible a largo plazo).

3) 4)

El balance resume la posicin nanciera en un determinado momento, generalmente un ao. En el Desafo SEBRAE, los balances se presentan trimestralmente. Toda transaccin es un canje, una combinacin de entrada y salida de recursos. La contabilidad siempre registra ambos lados. Por ejemplo, cuando el prstamo del banco se liquida con dinero en efectivo, el prstamo desaparece del balance y la caja se reduce por la misma cantidad de recursos. De esta forma el equilibro no se altera. Slo se registran las transacciones mensurables en dinero. Si su empresa tiene, por ejemplo, un problema con las autoridades ambientales, mientras ese problema no se transforme en una multa, no aparece en los registros contables. Cuanto mayor la distribucin de ganancias menor ser la capacidad de la empresa para invertir sin tener que recurrir a nuevos prestamos. La diferencia entre el activo circulante (la parte del activo que es o puede convertirse en dinero) y el pasivo circulante (aquello que deber pagarse) indica el grado de liquidez de la empresa, o sea, cuantos recursos tiene la empresa que pueden utilizarse para nanciar su operacin. Cuando el capital capital circulante neto queda negativo, la empresa tiene que actualizar los prstamos para reequilibrar sus cuentas.

5)

6) 7)

Estados de resultados
La emisin de los Estados de Resultados es otra contribucin importante de los registros contables. A partir de ella, se puede entender cmo la operacin de la empresa result en una ganancia o prdida. Existen siete puntos esenciales que deben ser entendidos sobre los Estados de Resultados:

1) 2) 3) 4) 5)

Es sumamente importante entender que Ganancia = Ingresos Gastos. Ganancia no quiere decir entrada de caja. Signica apenas que los ingresos de la empresa fueron superiores a sus gastos. Algunos gastos no implican una salida efectiva de caja (depreciacin, por ejemplo), ellos slo indican que el valor contable de su inversin est siendo reducido. Algunos gastos pueden pagarse parte en dinero y parte con crdito (cuentas a pagar). Utilidades distribuidas son una salida de caja, pero no cuentan como gastos.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

85

6) 7)

Utilidades acumuladas son ingresos de caja (aumento del Patrimonio por el lado del Pasivo y consecuente aumento de una cuenta del Activo, por ejemplo, la caja). Una operacin lucrativa no garantiza que la caja est positiva: su empresa puede tener exceso de existencia y necesitar prstamos, an cuando tenga utilidades.

Estado de Flujo de Caja

Finalmente, el anlisis del Flujo de Caja de la empresa permite entender la salud nanciera a corto plazo de esa empresa. Empresas con buena salud nanciera presentan ujos de caja positivos. Al analizar un estado de Flujo de Caja, siempre permanezca atento a los siguientes indicadores:

1) 2) 3)

Existe entrada de dinero vivo al nal de la operacin? Y si existe, es mayor o menor que el de los perodos anteriores? El aumento de la generacin de recursos es mayor o menor que el aumento de los ingresos provenientes de las ventas? Por qu? Las distribuciones de resultados para los socios estn afectando el crecimiento de la empresa? Si lo estn, el crecimiento del negocio estar siendo afectado y el negocio no estar generando recursos necesarios para poder nanciar su crecimiento futuro. Cunto es lo que la empresa paga de intereses para nanciar sus operaciones? El pago de los intereses puede hasta ser favorable para reducir el pago de impuestos, pero slo cuando la inversin permite aumentar los ingresos. De los recursos nancieros de la empresa, a cunto corresponde el capital propio? A pesar de que no exista una regla nica, es ms interesante utilizar recursos propios o de largo plazo para nanciar las inversiones. Qu porcentaje de sus fuentes de recursos est usando la empresa para invertir en crecimiento y cunto se est utilizando para mantener el negocio? El mercado remunera correctamente las inversiones en produccin realizada por la empresa, o sera mejor dejar dichos recursos invertidos en un banco?

4)

5)

6) 7)

Gerencia financiera: recordatorios finales Poltica de distribucin de ganancias

Las empresas pueden distribuir peridicamente resultados de cualquier valor (incluso $0). Su empresa slo podr distribuir resultados si ha obtenido ganancias en el perodo, siempre y cuando no exceda la ganancia neta obtenida. Otro impedimento para la distribucin de ganancias es el nivel de endeudamiento de la empresa.

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

Evidentemente, al distribuir resultados, usted reduce la caja de la empresa, sto sin embargo deja a los socios ms felices. Pero al reducir la caja de la empresa, tambin se reduce su grado de capitalizacin.

Poltica de financiamiento de las inversiones y gastos

Por tratarse de una empresa en formacin, APL, se negoci una lnea de crdito especial para las empresas. Las empresas pueden ir al banco (en juegos por la Internet, o acceder al banco a travs del rea restringida) y pedir prstamos. Estos prstamos sern evaluados a partir de las informaciones catastrales, de los recursos disponibles (inversiones nancieras de las empresas) y de la buena voluntad del gerente del banco. La empresa que no consiga obtener recursos junto a los bancos puede enfrentar serios problemas nancieros, y tener que recurrir a prstamos de corto plazo (hasta 3 meses) con tasas ms altas. Los intereses cobrados en estos prstamos sern tanto ms altos cuanto mayor sea el tamao del dcit de caja de la empresa. Pequeos dcits tendrn tasas de inters bajas (inferiores de 5% al trimestre). Grandes dcits redundarn en tasas de inters crecientes. El comportamiento de las tasas, que aumentan de acuerdo con el crecimiento del dcit, representa el riesgo asociado comnmente a la mala gestin de la caja. Las empresas con problemas de liquidez sufrirn una reduccin en su lnea de crdito y, por ende, podrn quedar sin recursos para mantener sus operaciones. Importante: Endeudamiento superior al patrimonio neto inicial de la empresa podr implicar en la eliminacin de esa empresa del juego. Esta eliminacin ocurre cuando los bancos dejan de prestar recursos a la empresa.

Tributacin
La tasa impositiva cobrada es, inicialmente, del 10% pero puede variar aun antes de comenzar la competicin. En caso de prdidas, en el momento en que su empresa genere una ganancia y hasta que se compense esa prdida plenamente, su empresa tendr un crdito scal. Este crdito ser usado para reducir el valor de la ganancia sobre la cual se calcular el impuesto. Todos los pagos de impuestos y aplicaciones de crditos impositivos sern realizados automticamente por el software del DESAFO SEBRAE.

COSTOS
Anlisis de costos
Otro punto importante en la planicacin nanciera de cualquier empresa es el anlisis de los costos. No se necesita ser un contador para saber gerenciar los costos y prever su impacto sobre el presupuesto de caja de la empresa. Para entenderlos, basta conocer la naturaleza general de los costos y su comportamiento en relacin a las variaciones de los niveles de ventas y de

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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produccin. El conocimiento de los diferentes tipos, clases y orgenes de los costos permite al emprendedor mantener el control sobre su posicin nanciera y, consecuentemente, sobre su presupuesto de caja.

Costos: Clasificacin segn sus Orgenes

Los costos pueden dividirse genricamente segn su origen, en costos asociados al producto o servicio comercializado (costo de mercaderas/productos/servicios vendidos) y asociados a la gerencia de la empresa (costos administrativos). En los costos de bienes y servicios vendidos generalmente se incluyen la materia prima, componentes, salarios, supervisin y el overhead2 (gastos generales) de la produccin. Se considera como overhead de la produccin la energa, impuestos, depreciacin, costo del rea usada para la produccin y el costo de herramientas, suministros, etc. Costos variables son los que varan con el volumen de produccin o de ventas. Materias primas, componentes y mano de obra (en costos de productos vendidos) generalmente son variables, y las comisiones de venta (en la parte referente a los gastos administrativos), por ejemplo, se determinan directamente por el volumen de venta nal. Un buen ejemplo de la diferencia entre los costos jos y variables es el tipo de plan de remuneracin del equipo de ventas que la empresa utiliza. Si es un plan de salarios jos, se convierte en un costo jo ya que los vendedores reciben el mismo salario cualquiera que sea el volumen vendido. Un plan slo de comisiones hace que la compensacin del equipo de ventas sea un costo variable, ya que solamente vara con la cantidad vendida. Costos semivariables son los que varan de forma discontinua, con el volumen de ventas y produccin. Ellos reejan cuentas que tienen componentes jos y variables. La electricidad, por ejemplo, se consume parcialmente en la produccin y parcialmente en la iluminacin. Esta ltima no se altera con variaciones de produccin, mientras la primera s lo hace. El margen bruto es la diferencia entre los ingresos generados por las ventas y el costo de los productos vendidos.

Costo Medio Unitario (CMe) y Costo Variable Unitario (CVu)

Los costos pueden tambin medirse en trminos unitarios. El costo medio representa la suma de los costos jos y variables dividida por la cantidad total producida:

CMe =
2

Costo Fijo Total + Costo Variable Total Cantidad Producida

Costos inherentes al proceso de produccin pero que no forman parte del mismo directamente.

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

El costo variable unitario representa el total de los costos variables dividido por la cantidad producida:

CVu =

Costo Variable Total Cantidad Producida

PRODUCCIN
Administracin de las Operaciones
El rea de operaciones tiene la funcin de mantener a la empresa produciendo. Es la responsable por la produccin y, consecuencialmente, por la productividad y calidad y por el costo del producto nal. Las funciones vinculadas a las operaciones y su contribucin para la efectividad de la organizacin son fundamentales para el buen desempeo comercial de la empresa. Las empresas bien administradas, conscientes de la importancia de la gestin del proceso productivo, tienen las funciones cubiertas por el rea de operaciones, los elementos clave para la competitividad del negocio. En muchas empresas, esta conciencia llega un poco tarde, como por ejemplo, cuando los esfuerzos de marketing no resultan por falta de productos para la venta, cuando las ventas bajan porque la competencia tiene un producto superior o cuando una crisis nanciera provocada por baja productividad, destruye los planes de victoria. La administracin de las operaciones es el eje fundamental de cualquier organizacin que produce bienes o servicios. Existen algunos conceptos bsicos, tales como: capacidad de produccin, patrones de calidad, programacin de inversiones y de expansin que veremos a continuacin.

Administracin de la capacidad de produccin

Capacidad es la habilidad para generar produccin. En el juego, la capacidad nal de produccin tiene en consideracin un conjunto relativamente amplio de decisiones, tales como: I&D, entrenamiento, mantenimiento, inversiones en planta y automacin. En la mayora de las organizaciones, la funcin de la administracin de las operaciones consiste, exclusivamente, en gestionar la capacidad de produccin. La productividad puede entenderse, entonces, como la expresin ms simple de los resultados obtenidos con la gestin de las operaciones, o sea, una relacin entre la capacidad de produccin y la forma en que se administran los dems recursos de la empresa para aumentar el nmero de unidades producidas.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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Denir la capacidad de una empresa requiere identicar los recursos que colocan limitaciones en las posibilidades de produccin. Los cinco determinantes del anlisis de capacidad son: mano de obra, equipos, materias primas, recursos nancieros y mantenimiento. Cuanto mejor sea la combinacin de estos elementos, mejor ser la organizacin de la produccin y, por consiguiente, mejor la productividad de la empresa. Por ejemplo: el alza de los gastos en automacin eleva la capacidad de produccin de la empresa y, consecuentemente, reduce la necesidad de inversiones en la planta (o los potencializa).

Poltica de Recursos Humanos

Su empresa es mano de obra intensiva, motivo por el cual el costo de este rubro es un factor importante para su desempeo nanciero. A pesar de que su empresa trabaja con mano de obra formal contratada como empleados, la subcontratacin es algo que debe tomarse en consideracin. Ms que meramente subcontratar (tercerizar) parte de la mano de obra, una buena alternativa puede ser trabajar con las cooperativas. Las cooperativas son una modalidad interesante de obtener la optimizacin de los recursos desembolsados con la mano de obra. Su empresa ya usa trabajadores de cooperativas en algunos sectores.

Entrenamiento
La calicacin de la mano de obra contribuye a aumentar la productividad, al mismo tiempo favorece la adopcin de tecnologa por los empleados. La tecnologa es fundamental para mejorar la capacidad de produccin, principalmente en una empresa en la cual toda la tecnologa fue desarrollada para su operacin. De esta forma, las inversiones en tecnologa pueden producir grandes mejoras operativas para la empresa. Estas mejoras causarn reejos en los costos de produccin de la empresa y en su productividad.

Insumos
Durante la operacin de una empresa, raramente sta no enfrenta una escasez de materia prima en algn momento. Repetitivamente podemos leer en los peridicos que una determinada industria est sufriendo el impacto provocado por la falta de uno y otro componente. La amenaza de la escasez del petrleo es una amenaza constante desde la dcada del 70, y sus impactos potenciales sobre los pases se publican constantemente en la primera plana de los peridicos mundiales. Una funcin esencial de la gerencia de operaciones justamente consiste en mantener el suministro adecuado de las materias primas para la lnea de produccin, asegurando que no faltar la cantidad necesaria para producir lo deseado. Generalmente, este departamento est separado de las dems funciones de la empresa, debido a su importancia vital. No obstante, las

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

necesidades reales de insumos de produccin de la empresa deben conocerse exactamente. El almacenamiento de materia prima as como de los productos acabados, tiene un costo para la empresa. En el Desafo SEBRAE, el costo de almacenaje de los insumos de produccin vara de acuerdo con la cantidad. El costo de almacenamiento de los productos acabados se dene en base a las unidades de producto acabado, y vara con la inacin. Vale la pena recordar que dichos costos pueden sufrir cambios bruscos para ms o para menos, segn progresa la competicin. Las materias primas de acabado, se suministran por demanda y no sufren costos de almacenamiento.

INVERSIONES
Crecimiento de la capacidad de produccin
En el juego, el costo de la inversin para producir una unidad adicional se encuentra denido en el men Inversiones (basta, para ello, colocar una unidad en la decisin de expandir la unidad de produccin, ms los costos relativos a los gastos de instalacin). Como en cualquier otra empresa, cuanto mayor sea su capacidad de instalarse en un perido de tiempo determinado, ms caro ser el costo de instalacin. La capacidad de produccin puede expandirse mediante el uso de horas extras, o por turnos adicionales. Los turnos adicionales slo pueden ser liberados por el gobierno. Caso se tome esta decisin, usted ser informado de ello por el noticiero. Para que pueda ampliar su capacidad de produccin ser necesario que en algn momento usted construya una nueva unidad de produccin. El gobierno est plenamente conciente de esto y, es bien probable que continuar apoyando a las empresas del APL en su debido momento.

Tecnologa
Las empresas pueden escoger cmo asignar sus recursos disponibles para invertir. Mejoras de calidad del producto tienden a ser un factor de aumento de la competitividad de la empresa. La experiencia muestra que, en general, los gastos continuados en investigacin y desarrollo (I&D), en automacin y en mantenimiento afectan positivamente el desempeo de la empresa y reducenen gran forma la depreciacin de la capacidad productiva de la unidad fabril. A pesar de no existir una forma de medir exactamente la efectividad de dichas inversiones, los analistas de la industria deenden que el impacto de I&D afecta, inclusive, la percepcin de la calidad de los productos por parte de los consumidores.

Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

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PLANEAMIENTO
Preparndose para el futuro
La gestin efectiva de los recursos de una empresa es mucho ms que la simple obtencin de resultados inmediatos. En ella reside, principalmente, el crear la capacitacin para que la empresa pueda alcanzar xito a largo plazo. Los ejecutivos deben pensar tanto en el presente como a largo plazo. Ignorar los retos que pueden venir por delante es, generalmente, un indicador de una empresa con vida corta. Sin embargo, pensar nicamente a largo plazo puede impedir que la empresa sobreviva a corto plazo. Lidiar con problemas inminentes y con problemas que an van a aparecer forma parte del da a da de los ejecutivos y emprendedores. La mayora entiende que la capacidad de prever el futuro es limitada y, por ende, es mejor gerenciar el presente. Recuerde que, en cualquier mercado, una buena parte de lo que ocurre est determinado por el comportamiento de los competidores. Esta caracterstica del juego hace que sea poco probable predecir cul ser el resultado esperado de un mercado. Consecuentemente, la planicacin de las posibles variaciones de camino a lo largo del juego, puede ser fundamental para lidiar con la respuesta de los dems competidores en un determinado momento.

PLAN DE NEGOCIOS
Por ltimo, aqu ofrecemos algunas sugerencias de cmo su empresa puede planear:

1) 2)

3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11)

Nunca espere que la suerte determine el futuro: analice todas las informaciones disponibles antes de decidirse por un camino a seguir. No vea el plan como algo que va a implantar en el prximo perodo. Usted tiene que buscar una justicativa para cada una de sus decisiones de manera coherente. Sus opciones deben ser el mejor camino entre las diversas posibilidades que se presentan. Si el plan no da los resultados deseados, tenga listo otro plan. Los planes deben indicar caminos especcos y no genricos. Un plan debe tener en cuenta todas las decisiones que son estratgicas para las empresas. Estime planes de accin especcos para cada actividad empresarial. Nunca considere que usted sabe ms que los indicadores de mercado, y nunca crea que una actitud osada no puede cambiarlos. No se olvide de las caractersticas del mercado comprador: errores en relacin al comportamiento del consumidor generalmente son fatales. Evale los impactos que las acciones de la competencia pueden ejercer sobre su estrategia. Evale, en cada ronda, los factores que condujeron al xito o fracaso de los dems competidores. El error cometido por los otros puede ser una buena indicacin de la direccin en la cual debe dirigirse su empresa. Ninguna empresa obtiene xito acumulando prdidas.

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Gestin Empresarial: Conceptos Fundamentales

NOCIONES BSICAS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

MARCAS PATENTES LA IMPORTANCIA DEL DESIGN

NOCIONES BSICAS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Los bienes inmateriales de una empresa son aquellos que no poseen existencia fsica, y se basan en el conocimiento. Ejemplos de esta modalidad de activos son las marcas, patentes, cultivos, derechos de autor, diseo industrial (design) y los secretos del negocio.

MARCAS
Sin duda alguna, la marca adems de ser un diferencial de la empresa, es parte de su patrimonio. Al mismo tiempo en que ser identicacada por parte del consumidor puede proporcionar una ventaja signicativa sobre la competencia, su registro impide que otros puedan usarla indebidamente.

PATENTES
Los productos innovadores siempre llaman nuestra atencin. Algunas innovaciones son radicales y alteran profundamente un determinado sector tecnolgico. Quin hubiera podido imaginar veinte aos atrs, que existiran ms telfonos mviles que telfonos jos en Brasil? Otras innovaciones, sin embargo, tienen carcter incremental, y agregan mejoras a los productos existentes. El hecho es que, para generar invenciones, la empresa normalmente precisa invertir en investigacin. Caso todos pudiesen copiar un nuevo producto recin llegado al mercado, la empresa que lo invent no tendra ninguna ventaja sobre las otras empresas que no invirtieron nada para desarrollar aquel producto, convirtindose en la nica responsable por todos los costos incurridos con la investigacin. Este escenario probablemente desestimulara a las empresas inventivas a continuar consumiendo recursos para generar nuevas invenciones. Es justamente para evitar que esto suceda y para que la sociedad pueda beneciarse continuamente con nuevos inventos, que existen las patentes. La patente es un derecho temporal que conere a su titular el derecho de impedir que terceros, sin su consentimiento, usen, coloquen en venta, vendan o importen el producto o proceso que fue patentado. En contrapartida al derecho conferido al titular de la patente, este debe describir su invencin de manera clara y suciente, de tal manera que otros consigan colocarla en prctica. La sociedad se benecia a medida que este cuerpo de conocimiento se torna disponible para futuras investigaciones, de donde surgirn nuevas invenciones.

Nociones Bsicas De Propiedad Industrial

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LA IMPORTANCIA DEL DISEO

Hoy en da, la palabra diseo es un trmino empleado en muchos locales y su uso no siempre es el a su verdadero signicado. El signicado del trmino diseo implica el conocimiento de otros tres conceptos: confort, adecuacin y belleza. La funcin bsica del diseo es adecuar la produccin al consumidor, de tal forma que este se sienta bien al usar los productos que necesita. El papel fundamental del diseo es traducir una necesidad a la forma de un producto, que sea realmente confortable, conable y utilizable. O sea, diseo es intentar traducir algo, sea en el campo de la construccin de mensajes visuales o en la construccin de objetos, en un producto de valor. Al observar el embalaje de un producto, vemos su forma, sus colores y sus elementos grcos tratar de exteriorizar el valor de su contenido. A pesar del hecho de que el diseo y todas las actividades vinculadas al desarrollo de nuevos productos impregnen en toda la cadena productiva de la industria, las preocupaciones con esta actividad continan, en muchas empresas, restringidas al producto que presentan al consumidor nal. Las preocupaciones con el diseo, todava incipientes, comenzaron a adquirir mayor nfasis a partir de la competencia en mercados internacionales. La efectiva ampliacin enfrenta, sin embargo, varios obstculos entre los cuales se destacan: (i) la falta de escuelas orientadas al sector; (ii) la deciencia de la infraestructura laboratorial de apoyo al sector; (iii) la baja escolaridad de la mano de obra empleada; (iv) los insucientes sistemas de entrenamiento de las empresas. Las empresas, que tienen una estructura de diseo propia, adems de recurrir a viajes al exterior, buscan publicaciones especializadas y consultoras para descubrir las nuevas tendencias y lanzamientos. El producto nal debe tener personalidad e identidad nacional denida dentro de una tendencia universal. Como dijo un autor no identicado la bsqueda de lo bello es incesante, el buen gusto es internacional y el mal gusto es personal.

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Nociones Bsicas De Propiedad Industrial

INFORMACIONES GENERALES
CERTIFICADOS PALABRAS FINALES CRDITOS NDICE REMISIVO

CERTIFICADOS
Al nalizar cada etapa del juego, en caso de que termine su participacin en el DESAFO, usted podr emitir un certicado de participacin. El mismo se encuentra disponible en el rea restringida junto con la evaluacin de desempeo de la empresa (estar disponible nicamente para los equipos que lleguen a nalizar cada etapa). Cada ronda equivale a 04 horas de trabajo y constar en el certicado del Desafo.

Informaciones Generales

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PALABRAS FINALES
Hay momentos en la vida en que los nuevos caminos aparecen como si fuesen pop ups, que surgen cuando abrimos una pgina (sitio). Buscamos algo que creamos saber lo que era y, reprentinamente, salta a la vista algo que nos llama la atencin. Aun con los bloqueadores, algunos pasan, despertando inters o curiosidad, hacemos clic y se abre una nueva fuente de informaciones, caminos y posibilidades. Este juego tiene una gran variedad de pop ups. Mi experiencia como formulador, aplicador y usuario de estos juegos me hace aconsejarles que no los bloqueen. Algunos hasta pueden asustarlos inicialmente, pero si es que tienen una caracterstica comn a todos los emprendedores, puedo armar sin temor que es la de asumir riesgos. Consecuentemente, si me permite hacerle una sugerencia, le propongo que siga los senderos abiertos por sus dudas. A partir de esa experiencia, trate de aprender lo mximo que pueda sobre cmo actuar de manera emprendedora. Busque siempre el xito, pero tome cuidado: no es en todo pop up que se debe hacer clic. Debe aprender a jugar el juego exitosamente. No se preocupe si no obtiene todo el xito esperado en esta tentativa. Existe una mxima repetida por todas las empresas que no alcanzan el primer lugar: Si existiese una ronda ms hubiramos ganado!. La experiencia nos muestra que, el que consigue decir esto al nal del juego, es porque aprendi a jugar. Exito!

Prof. Armando Leite y el Equipo del Desafo Sebrae

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Informaciones Generales

CRDITOS
SEBRAE Coordinador General
Ricardo Garcia Enio Pinto

Gerente de la Unidad de Atendimiento Individual/ SEBRAE Equipo Tcnico

Ldia Henrique do Nascimento Joo Jos Reis Vivianne Vilela

Coordinador de Acciones Internacionales

Roberto Cristaldi

COPPE
Coordinacin general
Maurcio Guedes

Coordinacin tcnica

Regina Ftima Faria Marcelo Cunha Lucimar Dantas Eduardo Marinho Fabiano Folly Andrade

Equipo de ayuda

Tatiane Goulart Roberta Araujo Anderson da Silva Felippo Boaretto Tereza Solis Priscila Sbruzzi Christiane Andrade

Elaborador del juego

Prof. Armando Leite Ferreira, de COPPEAD/UFRJ

Coordinacin de desarrollo Equipo tcnico

Carlos Alberto Wrth Teixeira Aldo Lucio Santillo Rafaelle Alves de Lemos Hugo de Oliveira Moura Victor Moraes Rodrigues

Informaciones Generales

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Videos
Videocincia

Actrices

Nvea Helen Lilian Cordeiro Madu Saldanha

Coordinacin en Per

Luis Garca Vargas - COFIDE

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Informaciones Generales

NDICE REMISIVO
Ayuda - 32 Automacin - 30, 39, 44 Evaluacin del desempeo - 59 Back orders - 44 Balance - 50 Capacidad de produccin - 37, 38, 89, 91 Consultoria - 28 Contrataciones - 36 Criterio de la demanda - 81 Costos - 78, 87, 88 Decisiones - 20, 29, 31, 32, 67 Entrenamiento - 30, 37, 51, 90 Estado de Resultados - 51, 85 Estado del ujo de Caja - 86 Descuentos - 42, 83 Diseo - 95, 96 Distribucin de las ganancias. - 30, 86 Distribucin - 82 Prestmos - 33, 87 Equipamientos - 39, 50 Finanzas - 84 Fijacin de margen - 80 Fijacin de markup - 79 Fijacin del ROI - 80 Flujo de caja - 49, 50 Horas extras - 29, 38 ndice de ecacia - 45 ndice de calidad - 44 Industria 21 Insumos de acabado - 30, 34, 90 Insumos de produccin - 30, 35, 90 Informes - 49 Inversiones - 29, 37, 39, 91 Investigaciones de mercado - 30, 43 Investigacin y desarrollo (I&D) - 30 IR - 52 LAIR - 50, 52 Mantemiento - 29, 39, 44 Mano de obra - 36, 90 Margen bruto - 50, 51 Market share por cantidad - 44 Market share por ingresos - 44 Marca - 95 Marketing - 41, 71, 84 Marketing mix - 41, 71, 75 Memos - 55 Men de software - 67 Mercado spot - 35

Informaciones Generales

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Peridicos - 41 Presupuesto - 33, 76 Plan de negocios - 92 Plazo - 29, 33, 42 Poltica salarial - 36 Precio - 29, 42, 44, 77, 79, 81, 83 Produccin - 29, 34, 37, 38, 89, 91 Producto - 22, 23, 34, 45, 73, 95 Promocin - 41, 75, 83 Propaganda - 50 Propiedad Industrial - 95 Punto de equilibro - 52 Puntuacin - 56, 61, 62, 63 Responsabilidad Social - 40 Segundo turno - 38 Simulador - 54 Tasa de conversin - 50 Tasas y Multas - 31, 45, 52

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Informaciones Generales

ANOTACIONES

ANOTACIONES

ANOTACIONES