El impartir una ctedra universitaria en cualquiera de sus modalidades ciertamente es significativo y placentero, pero compartirla con los dems

para mejorarla, es una experiencia vivencialmente valiosa. Siendo as, permtamen darles la Bienvenida, desde este momento, ustedes son los protagonistas ms importantes en el proceso de enseanza - aprendizaje que emprenderemos. Asuman una actitud positiva, ustedes tiene las condiciones para desarrollar este mdulo de Planificacin Estratgica, con el esfuerzo e iniciativa individual y la de sus compaeros lograrn alcanzar la meta profesional que se han trazado. Sigan adelante, que ustedes hacen el camino, el facilitador solo es un orientador para canalizar sus habilidades y destrezas hacia el xito.

INTRODUCCION Los seres humanos y la sociedad, permanentemente estamos preocupados por nuestro futuro, por ese prevenir desconocido que inexorablemente llegar y en el que deseamos actuar para construirlo de manera tal que satisfaga nuestras necesidades. Definir, integrar y facilitar son los mandamientos que todo administrador debe saber cumplir, para ello, planificar el futuro ser la herramienta que nos brinde la aptitud de saber tomar decisiones, provocar cambios y desarrollo, ms an, cuando en las condiciones actuales del mundo, ninguna organizacin, unidad de trabajo o agrupacin humana, podr desarrollarse sin un plan de sus actividades. En la perspectiva de estas reflexiones y pensando en que el estudiante cuente con material escrito de apoyo para el aprendizaje de una Metodologa para formular el direccionamiento estratgico para una empresa, el facilitador pone a consideracin el siguiente mdulo, el mismo que guarda estrecha relacin con el programa analtico estipulado en la ctedra de Estrategia Competitiva de la especialidad Ingeniera en Contabilidad y Auditora. El Mdulo recoge los principales aspectos a ser tomados en cuenta en el desarrollo de un plan estratgico, conocidos tambin como momentos de la planificacin: Momento Explicativo, Momento Prospectivo, Momento Estratgico y Momento Operacional. Jams sabremos si el viento sopla a nuestro favor si no sabemos hacia donde vamos.

Este Mdulo es un material impreso de formacin auto-instruccional, destinado a constituirse en texto base de ayuda para la preparacin de los futuros profesionales. Se proponen las siguientes instrucciones para su tratamiento: Destinar y elegir un lugar adecuado para la lectura de cada uno de los temas del mdulo. Determinar el tiempo apropiado e indispensable para su estudio. Cumplir con las actividades programadas e indicadas por el facilitador durante el tratamiento del Mdulo, en sus diferentes unidades. Discutir grupalmente las temticas planteadas. No perder de vista los objetivos de cada una de las unidades.

UNIDAD I CONCEPCIONES TERICAS 1.1.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN Existe infinidad de definiciones de la planificacin que en muchos casos tiene denominadores comunes y en otros diferentes, pero para definir nuestro propio concepto, partimos de un anlisis conjunto de los integrantes del curso. De ello podemos deducir que: Planificar es organizar acciones, saber prever, REFLEXIONAR ANTES DE ACTUAR: tambin es importante que en el concepto de planificacin consideremos los trminos sistemtica, metdica, que son inherentes al proceso y fundamentalmente que el reflexionar sobre las acciones que queremos realizar nos permitir alcanzar objetivos que producirn cambios hacia el desarrollo que buscamos. Particularmente me atrevera a decir que la planificacin es un ejercicio que se desarrolla a diferentes niveles y en muchos casos a travs de estructuras diseadas con esa finalidad. En definitiva para las empresas es una gua de orientacin de las actividades hacia el porvenir. La Planificacin estratgica es un proceso de gestin que permite visualizar, el futuro de las instituciones, que se deriva de su misin, visin, de sus orientaciones, de sus metas, de sus objetivos, de sus programas, as como determinar las estrategias a utilizar para asegurar su logro. El propsito de la planeacin estratgica es el de concebir a la institucin, no como un ente cerrado, aislado; sino como una institucin que se encuentre en relacin estrecha con su medio ambiente. 1.2.- CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN Nos preocupamos por el futuro, pero en algunos grupos sociales muy poco o nada hemos hecho para cultivar metodologas y tcnicas que hagan de esta preocupacin un instrumento til, que sistematizando experiencias nos ayude a proveerlo. Nuestro pas dentro del campo empresarial muy poco se ha utilizado la planificacin, a pesar que constituye un instrumento metodolgico y tcnico muy importante para su 4

desenvolvimiento y xito. Slo en los ltimos aos varios organismos, empresas e instituciones se han empeado en hacer de la planificacin un instrumento indispensable para su desarrollo y van entendiendo que en pocas de crisis es cuando ms til resulta la planificacin porque nos permite enfrentar las limitaciones y obstculos en la ejecucin de nuestras acciones. Por lo tanto la planificacin nos permite visualizar la manera de potenciar nuestras fortalezas hacia el logro de los objetivos. Por lo expuesto, las empresas e instituciones que orientan sus esfuerzos hacia la excelencia, disponen de un plan cuyas caractersticas fundamentales son: Creatividad e imaginacin Flexibilidad Estrecha relacin con los aspectos internos y externos de la organizacin Tomar decisiones anticipadas Reflexionar y sistematizar Detectar realidades y determinando visiones futuras Optimizar recursos Resultados indicativos sobre los objetivos, proponiendo metas, estrategias alcanzables y ejecutables

Es importante resaltar que las acciones proyectadas guardaran estrechas relaciones con las condiciones externas e internas de la empresa. Para la planificacin se debe tomar en cuenta los aspectos: social, poltico, econmico, cientfico tecnolgico y cultural en el entorno o medio social en el que se desenvuelve la empresa. 1.3. PROBLEMAS Y LIMITACIONES DEL PLANEAMIENTO En nuestra sociedad no hemos logrado integrar la planificacin en nuestro cotidiano que hacer, por criterios equvocos como el requerimiento de condiciones complejas por escasez de recursos y otros que creen que no es necesario planificar cuando existen

resultados exitosos, de igual forma creen que hay que esperar que pase la crisis para planificar. Algunos de los hechos que son parte de las dificultades para el establecimiento de una cultura de planificacin en nuestras empresas, se citan a continuacin: Ausencia de cultura y poco esfuerzo por cultivarla Carcter asimtrico y desordenado No hay tcnicas para el planeamiento asumiendo patrones ajenos y desactualizados Visin coyuntural en la planificacin La planificacin no es participativa Hay una evidente falta de informacin Se desconoce el medio El plan recoge criterios parcializados Se cree que el plan es esttico No se integran a los actores No es interdisciplinario Falta de voluntad poltica

1.4.- PRINCIPIOS BSICOS QUE RIGEN UN PROCESO DE PLANEACIN Las complejas relaciones de planificacin en una empresa o institucin crean la exigencia de una diversidad de conocimientos y habilidades en su formacin. Hay que partir del criterio que un planificador es un asesor de los directivos o la vez que los directivos, autoridades, administradores, dirigentes, lderes, etc., deben ser planificadores.

En su formacin se requiere integrar componentes y condiciones para lograr un perfil que responda a las exigencias de un medio interno en la relaciones con los directivos, trabajo en equipo y relaciones de poder y con las exigencias de un medio externo cambiante. Por tanto la formacin y el perfil del planificador deber guardar absoluta coherencia con los principios bsicos que rigen un proceso de planeamiento, el mismo que debe ser: Democrtico, que permite fomentar la participacin de todos los miembros de la empresa en la formulacin, ejecucin y control del plan Integral, en la medida que cubre la totalidad de la empresa logrando un todo armnico Flexible, permite la predisposicin al cambio de alternativas planificadas Operativo, permite que las acciones que realicemos sean concretas y con un alto grado de factibilidad Critico y auto-critico, cuestionadota de la realidad para la innovacin y el cambio Sistemtico, ordenando la interaccin de sus componentes con el fin de lograr una mayor calidad Prospectivo, determinando en forma creativa y dinmica el futuro evaluativo, vincula lo ejecutado con lo planificado Evaluativo.- Con el propsito de vincular lo ejecutado respecto de lo planificado. Liderazgo, porque est dirigida por un grupo humano, el cual debe estar tcnicamente preparado.

1.5.- PRINCIPALES ENFOQUES EN EL PLANEAMIENTO Y SU PROCESO Los enfoques son orientaciones que se plantean sobre el proceso de planeamiento en las empresas o instituciones, sin embargo que no existe autores que de forma especfica

traten de este tema, distinguiremos que para asumir un determinado enfoque se deben considerar lneas generales que incidan en su implementacin.

1.5.1.- CAMPOS DE LA PLANIFICACIN La planificacin interviene en distintos campos como: el econmico, en la agricultura, en la industria, comercio e integracin, finanzas, importaciones y exportaciones, social, salud, educacin, seguridad, transporte, demografa, recurso humano, ciencia y tecnologa, ecologa, etc.; por las distintas caractersticas que tienen cada uno de estos se bebern asignar condiciones, medios y objetivos diferentes. Entendindose as que este aspecto deber considerarse para asignar metodologa y mtodos adecuados a sus caractersticas. 1.5.2.- TIPOS DE PLANIFICACIN El tipo de planificacin que se desee aplicar debe tener relacin con los diseos aplicados en el mbito empresarial, gobiernos, instituciones pblicas, organizaciones sociales, etc. Pues estas tienen ciertas ideologas que tienen una correlacin social. Para la definicin del tipo de planificacin intervendrn el tamao, el mbito, las formas, el propsito, la duracin, el curso y el significado. Para algunos autores los tipos y modelos en el planeamiento que actualmente se estn aplicando tanto en el sector pblico como en el privado giran alrededor de dos enfoques bsicos; El enfoque tradicional o normativo y el enfoque participativo o estratgico, sin embargo, fruto de la experiencia considero pertinente centrar nuestro anlisis en el enfoque participativo o estratgico, por cuanto es el modelo que en la actualidad es aplicado por un mayor nmero de empresas e instituciones.

1.5.2.1. MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA

Este modelo busca entender a la empresa como un sistema abierto en permanente interaccin con su entorno, atenta a los cambios que ocurren en el medio en el que se desenvuelve, busca adems que la empresa este orientada ms a la calidad antes que a la cantidad; privilegiando as el pensamiento intuitivo y la formacin cualitativa la misma que deber ser actualizada permanentemente para que sirva de apoyo a la empresa. El planeamiento estratgico-participativo, tiene su origen en las teoras de los clsicos de la administracin como lo son Taylor y Fayol, quienes al estudiar la productividad del trabajo en uno y el estudio de la eficiencia y la productividad el otro, hacen la diferencia entre direccin y ejecucin, situndolo al planeamiento como parte de la direccin, en primer lugar del proceso administrativo por la necesidad que existe de examinar el futuro, de determinar objetivos y polticas que se inserten en un programa determinado de accin. En conclusin este modelo se basa en la participacin de todos los integrantes y actores del sistema empresarial, para lograr el xito del proceso de planeamiento mediante el cual todos los involucrados parten de qu hacer, cmo hacer y del hacer y no como en la planificacin tradicional donde el grupo de expertos sealan el qu hacer y cmo hacer para dejar de tarea el hacer. El modelo de planificacin estratgica que a continuacin se esquematiza, es una propuesta que toma como referentes los momentos utilizados por Carlos Mattos y otros actores, a saber: Momento Explicativo, Momento Prospectivo, Momento Estratgico, Momento Tctico Operacional.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

MOMENTO EXPLICATIVO

MISIN VISIN DIAGNSTICO Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas OBJETIVOS METAS POLTICAS

MOMENTO PROSPECTIVO

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS FUTURO TENDENCIAL FUTURO IDEAL IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE FUTURO POSIBLE O ALTERNATIVO ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS, PROPUESTAS DE CAMBIO

MOMENTO ESTRATGICO

MOMENTO OPERACIONAL

PROGRAMAS, PROYECTOS, PRESUPUESTOS, METAS, CONTROL, EVALUACIN, PROCESO DE RESULTADOS.

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1.6.-

ETAPAS

PARA

INTEGRAR

UNA

INSTITUCIN

LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Respaldo poltico. 2. Crear instancias responsables y representativas para que asuman el impulso. 3. Concepcin estratgica. 4. Desarrollar una cultura de planeacin estratgica. 5. Instrumentacin de metodologas para mejorar los procesos y la organizacin. 6. Aplicacin de tecnologas para seguimiento y evaluacin de la calidad (estadsticas, muestreo, sistemas de informacin, etc.)

1.6.1.- RESPALDO POLTICO El compromiso y apoyo poltico de los mximos niveles de direccin de la empresa, es el requisito indispensable para iniciar el proceso de planeamiento, esto implica que las autoridades deben estar no solamente al tanto de las actividades que ejecuta la Unidad de Planificacin, sino, estar involucradas en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin del plan. Es decir, que el resultado final de la planificacin ser una responsabilidad compartida y por lo tanto un producto institucional. La planificacin se la debe manejar en entorno con al misin y visin institucional, por que ello facilita llegar a consensos. 1.6.2.- CREAR INSTANCIAS RESPONSABLES QUE ASUMAN EL IMPULSO El funcionamiento de una Unidad o Comisin de planificacin, deber poseer el marco legal pertinente e indispensable, esto es, debe ser conocida y aprobada por el mximo organismo de la institucin. Una adecuada estructura de una unidad de planificacin permite un permanente contacto y coordinacin con los niveles de decisin superior en la ejecucin de toda tarea de planificacin. REPRESENTATIVAS PARA

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1.6.3.- CONCEPCIN ESTRATGICA Previamente debemos sealar que el termino estrategia se refiere al modelo metodolgico que se va a utilizar para la realizacin del planeamiento cuya concepcin esta basada en la participacin de todos los integrantes de la empresa. 1.6.4.- DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA PLANIFICACIN Este requerimiento es quiz el ms importante, pero tambin el ms largo y complejo, ya que esto se conseguir mediante la conciencia que se tome de la importancia de planificar y con una sostenida capacitacin. 1.6.5.- INSTRUMENTACIN DE MTODOS Y TCNICAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y LA ORGANIZACIN Todo proceso de planificacin estratgica debe partir de un plan de trabajo esto permitir realizar un seguimiento de las actividades ejecutadas, es decir, permitir conocer en forma global los lineamientos o polticas observadas en la actividad planificadora, evaluar peridicamente los objetivos y metas previstas para ejecutarse en un periodo de tiempo determinado, evaluar la eficiencia y eficacia del personal involucradas en tareas de planificacin.

1.6.6.-APLICACIN CAPACITACIN

DE

TECNOLOGAS

PARA

SEGUIMIENTO

Las funciones y los niveles de autoridad, asesora, apoyo y coordinacin, deben estar claramente definidas y responder a las necesidades especficas de cada institucin. Una buena organizacin evita el derroche de esfuerzos.

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El continuo perfeccionamiento y capacitacin del personal, as como la asignacin suficiente de recursos econmicos, tcnicos, tecnolgicos y materiales, son elementos y condiciones necesarias para alcanzar el xito en la planificacin, esto permite: Estructurar un equipo de trabajo tcnico y permanente. Enfrentar con eficiencia las labores y tareas tcnicas encomendadas. Conocimiento profundo de la realidad interna y externa de tal forma que los trabajos a ms de ser tcnicamente elaborados se sustentan en hechos reales.

UNIDAD II MOMENTOS Y ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.1.- MOMENTO EXPLICATIVO En el planeamiento de una empresa, metodolgicamente hemos considerado tres fases: la planificacin, la organizacin y ejecucin de acciones y la evaluacin de lo actuado; de ello se podra sealar que con el momento explicativo se inicia el proceso de elaboracin de un plan estratgico, y siendo coherentes con los mandamientos del buen administrador (saber definir, integrar y facilitar), diremos que iniciamos con el mandamiento del saber definir. El momento explicativo arranca definiendo cul es la razn de ser de la empresa, es decir, comprendiendo el por qu existimos y actuamos, luego de definido esto a lo que le llamamos misin, conviene plantearnos una idea de lo que en el futuro queremos ser como empresa, este aspecto es la visin. Con la misin y visin se podr identificar los objetivos, de los objetivos las polticas y de ello sealar metas.

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En el momento explicativo es fundamental que contemos con una visin del pasado y presente de la empresa, es decir, un diagnstico que nos brinde una imagen de lo que fue, lo que es, y lo que tiende a ser la empresa.

2.1.1. MISIN Misin es la razn de ser de la empresa, representa las cualidades y caractersticas que dan a conocer la existencia de la empresa a la sociedad, en si representa el sentido mismo de a empresa, es decir, constituye su finalidad expresada en sentido filosfico y paradigmtico. Por ello, a la misin se la puede conceptuar como: La necesidad genrica que la empresa pretende satisfacer como una contribucin a la sociedad, determinada desde el ms alto organizacional, lo que especficamente va a producir, que tecnologa va a utilizar y para que demanda social lo va hacer, resulta entonces, conveniente que la empresa para establecer su misin responda a las siguientes preguntas. Qu hace la empresa? Para quin lo hace? Cmo lo va a hacer? Con qu recursos?

2.1.1.1- ELEMENTOS PARA DECLARAR LA MISIN Filosofa de la empresa El propsito fundamental Recuento sobre las finalidades establecidas segn la ley, estatutos, reglamentos y normas.

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Caractersticas sobre la influencia de las zonas locales regionales o nacionales. Poblacin que va a cubrir con sus productos Actividad de los sectores grandes: finanzas, produccin servicios y gestin.

2.1.1.2- PROCEDIMIENTOS PARA DECLARAR LA MISIN Teniendo claro los elementos para formular la misin, los actores de la planificacin pueden utilizar una de las diversas tcnicas que sobre el particular existen, a continuacin citamos las ms comunes:

a).- Utilizando el mtodo ZOPP (Sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientado a objetivos) Cuando se trabaja con grupos pequeos, primeramente se anota el nmero o nombre del grupo o personas, luego se examina su homogeneidad, se lo ordena y se procede a recolectar, clasificar, describir, analizar y evaluar la informacin. Para ello se elige a un portavoz del grupo, se utiliza la tcnica de consenso para consolidar las ideas posteriormente se llega a un acuerdo sobre la declaracin nica de la misin, todo ello a travs de la utilizacin de un papelgrafo donde el portavoz escribe y ordena las ideas. Cuando se trabaja con grupos completos, se procede igual con la diferencia que, cada grupo pequeo presenta su declaracin de la misin, el grupo elige una declaracin como punto de partida, la mejora y finalmente llega al consenso sobre la misma. b).- Cuando la misin no es factible construirla participativamente, el equipo tcnico de planificacin preparar un cuestionario a ser aplicado a las personas representativas de la empresa, comunidad del rea de influencia.

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Ejemplo de Misin.- Tomada del Plan de Desarrollo del Ministerio de Economa 2006- 2010 Propiciar y apoyar el desarrollo econmico y social del pas a travs del diseo conjunto de polticas econmicas con el sector privado, la emisin de normas que propicien un adecuado funcionamiento del mercado, la remocin de obstculos a la actividad productiva, el fomento de la competitividad, la atraccin y promocin de inversiones, el fomento de las exportaciones, el impulso de la actividad empresarial, el liderazgo en las negociaciones internacionales y la apertura de mercados que propicien la generacin de empleos; considerando las nuevas formas de comercio internacional y enmarcndose en un contexto legal moderno que permita el accionar y respeto de los intereses legtimos de los diversos agentes econmicos y el buen funcionamiento de los mercados globalizados.

2.1.1.3.- EVALUACIN DE LA MISIN La misin se le puede evaluar mediante un proceso y con la debida participacin de los miembros de la empresa o de la comunidad. Antonio Mourel manifiesta que para evaluar la misin se deber utilizar las siguientes declaraciones. Declaracin A: La declaracin de la misin representa un reto para la empresa. Declaracin B: El debe estar obligado con la misin tal como se manifiesta en esta declaracin. Declaracin C: Confo en que la empresa llegue a lograr la misin. Para ello debe utilizarse la escala de evaluacin siguiente. 1) Discrepo total 2) Discrepo moderadamente 3) Discrepo ligeramente

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4) Es neutral 5) Concuerda ligeramente 6) Concuerda moderadamente 7) Concuerda totalmente Los resultados permitirn cambiar, reorientar o preservar la misin institucional 2.1.2.- VISIN La visin representa el ideal que la institucin desea alcanzar para servir a sus

destinatarios finales a travs de la prctica social que oferta. Constituye una aspiracin factible, por tanto no constituye un sueo irrealizable. La visin es el futuro deseable y factible a largo plazo, el futuro ideal que aspiran los usuarios de la institucin. Todos los que estn vinculados directa e indirectamente con la empresa deben conocer su visin, porque esto les permitir saber hacia a donde va la institucin y por consiguiente hacia donde debe encaminar su trabajo y su compromiso, luego de su construccin, sta debe ser difundida y compartida por todos. La visin es la ms profunda expresin de lo que se desea alcanzar, la declaracin de un futuro deseado un ideal que comprende un sentido de posibilidad, ms que de probabilidad, de potencial ms que de lmites. 2.1.2.1. PROCEDIMIENTOS PARA DECLARAR LA VISIN La visin se realizara por medio de afinidades, formando grupos de trabajo que pueden ser pequeos que interactan de (8 a 12 personas) y por medio de la tcnica ZOPP: (Sistema de procedimientos a seguir para una planificacin que est encaminada a lograr los objetivos). Si el grupo de trabajo es de 30 a 40 personas se puedan formar pequeos grupos que trabajan como uno solo.

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La Tcnica de afinidades consiste en preguntas a los participantes de cmo le ven a la institucin dentro de 5, 10 o 15 aos, Por ejemplo que complementen las siguientes frases: Siempre he deseado que la institucin fuera................................

Algn da me gustara que la institucin hiciera.........................

Sera maravilloso que la institucin pudiera................................

Si el mundo fuera perfecto a la institucin..................................

Me gustara que la institucin emprendiera

Los participantes podrn hacer su intervencin en un tiempo no mayor de 15 minutos las ideas se anotarn en 5 tarjetas que sern expuestas en un franelgrafo, luego se irn ordenando segn su similitud y afinidad hasta que todos estn de acuerdo. Luego se resumir en una idea central conformando una frase clave, sencilla y corta que dar origen a una serie de frases que constituirn la visin. 2.1.3.- DIAGNSTICO ESTRATGICO El diagnstico estratgico es una pieza fundamental en la formacin de la estrategia empresarial, necesaria para enrumbarla por el camino del xito, ya que consiste en realizar por un lado, un anlisis interno cuyo objetivo es determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y por otro, el anlisis externo, que determinar las oportunidades y amenazas para la empresa. 2.1.3.1.- ANLISIS SITUACIONAL DEL MEDIO INTERNO El anlisis interno debe ir orientado a una evaluacin del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades especficas

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desarrolladas en cada funcin bsica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales de la empresa, que adems se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. En todo caso, el diagnstico interno de la empresa debe responder a los siguientes cuestionamientos. Qu somos como empresa? Qu tenemos? Qu hemos sido? El anlisis del medio interno conocido tambin como diagnstico, permite interpretar la situacin de la institucin, establecer la relacin causa-efecto y concluir en una sntesis de puntos slidos y problemas, para ello es necesario compararnos con la empresa lder en el mercado. Este anlisis Es la base de todo proceso de planificacin porque permite definir cmo y dnde se deber intervenir para obtener mejores resultados. Adems de ello el diagnstico es un instrumento vital para adoptar decisiones informadas, disminuye el riesgo y optimiza el uso de los recursos. Para que el anlisis situacional del medio interno sea completo todos los objetos a investigarse estn en correspondencia a los componentes de la teora sistemtica esto es; insumos, procesos y producto.

Para realizar el anlisis interno de la empresa existen varios mtodos, sin embargo, a continuacin se citan los principales:

Perfil estratgico de la empresa o perfil de las capacidades internas.- Es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la empresa.

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Anlisis funcional.- Tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y dbiles. Para cada rea funcional habr que identificar qu aspectos claves de las mismas han de ser objeto de anlisis, es decir, habr que establecer una relacin de sus funciones y, dentro de stas, actividades a someter a estudio.

La cadena de valor.- Popularizada por Porter en 1988, constituye un valioso instrumento en el anlisis interno. La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un servicio postventa (servicio al cliente). Las actividades suponen un coste para la empresa. Si el precio que estn dispuestos a pagar los clientes por dicho producto o servicio es mayor superior al citado coste, la empresa obtendr un beneficio (margen). Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes conjuntos: actividades primarias y actividades de apoyo.

En conclusin el anlisis del medio interno constituye una evaluacin de la organizacin cuyo objetivo es identificar fortalezas (logros) y debilidades (problemas). 2.1.3.1.1.- FORTALEZAS Las fortalezas se refieren a las caractersticas intrnsecas de los insumos, procesos y productos que apoyan la empresa para una institucin tener una fortaleza es sentirse fuerte, haber conseguido una buena posicin, haber-alcanzado un grado de Solidez, poseer energa, firmeza y constancia en determinado campo rea o aspecto del que hacer institucional. Toda fortaleza para que pueda ser explicada y luego asumida, requieren al menos contener una justificacin, es decir porqu l informante la considera como tal y luego la fuente d donde proviene la informacin. En cuanto a la fuente, esta puede provenir de estudios e investigaciones realizadas de reuniones de evaluacin, reuniones tcnicas de entrevistas de encuestas de artculos de revistas, peridicos, de publicaciones varias, inclusive de su propia percepcin de la realidad.

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Al Procesar la informacin, los planificadores cuentan que existe una variedad de fortalezas de distinta clase para los diferentes funciones y que requieren ser ordenadas y luego jerarquizadas. Existen varios tipos de fortalezas en cuanto a su alcance: fortalezas grandes o macrofortalezas, fortalezas medianas o mesofortalezas y fortalezas pequeas o microfortalezas. El ordenamiento consiste en tratar de ir identificando para cada funcin y programa las grandes fortalezas y bajo ellas, encolumnar las fortalezas medianas y pequeas. Es importante indicar que en la Justificacin estn las fortalezas pequeas y medianas. Puede ocurrir que lo que es fortaleza para una persona, no lo es para otra. El equipo de planificacin debe ir evaluando estos aspectos. Las fortalezas entonces, contribuyen a afirmar lo misin, los objetivos, polticos y las futuras alternativas estratgicas en este caso, no de solucin o cambio, sino de consolidacin y para ello. se requiere, persistir y preservar en las buenas acciones. Una gua para poder identificar fortalezas institucionales, constituyen los indicadores de calidad de funciones que se presentan para algunos productos o servicios. Por ello las fortalezas Son aquellos factores en los cuales la empresa se encuentra, bien, ha conseguido, logros y posee ventajas competitivas en relacin a otras empresas similares. Estos logros son en todas las reas de su competencia. Para identificar las fortalezas puede procederse de cualquiera de las formas siguientes, a todas a la vez. 1. Utilizando el mtodo ZOPP planteado a la visin. Este mtodo resulto

interesante aplicarlos en pequeos grupos de personas que puedan ser manejadas sin mayores dificultades. Grupos que no sean mayores de 30 o 40 personas. 2. Utilizando un cuestionario abierto que ser aplicado al universo de autoridades, directores y Jefes departamentales, representantes de agrupaciones y gremios y en forma muestral a empleados y trabajadores. La muestra debe procurarse que 21

sea significativa y representativa. 3. Puede aplicarse una encuesta con variedad de preguntas mas concretas y detalladas, sobre los diversos aspectos institucionales, dentro de las cuatro funciones, si no es factible aplicar al universo de la. poblacin, se utilizar una muestra significativa. 4. Complementariamente el equipo tcnico de planificacin har una investigacin documental.

Hacia dnde nos dirigimos? Conocer esto resulta vital, porque a la institucin le permitir saber qu es capaz de hacer o de emprender. 2.1.3.1.2.- DEBILIDADES Las debilidades son manifestaciones que denotan un problema, desventaja, dificultad, entropa o insatisfaccin de necesidades, un problema se expresa cuando existe una diferencia entre l debe ser, entre lo deseado y la situacin no deseada que impide la satisfaccin de nuestras necesidades. Desde otra perspectiva, las debilidades a similitud de las fortalezas, se refieren a Todos los componentes de insumo, procesos y productos pero que no contribuyen con la institucin para hacer uso de las oportunidades o que no la protegen de las amenazas que provienen del entorno. En suma las debilidades son aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la empresa y en las cuales otras similares presentan mayores ventajas. Ninguna institucin puede decir que esta exento de tener problemas, todas los tienen y no siempre se sabe como resolverlo. Si el problema subsiste es porque no es fcil resolverlo-, para resolver un problema es fundamental identificarlo, analizarlo y 22

aclararlo, de modo que estemos seguros de la dificultad, para no tomar decisiones sobre sntomas equivocados. Para identificar eficazmente un problema se puede responder a las siguientes preguntas: Cul es el problema? Porqu es un problema?, Cundo ocurre el problema?, Dnde es el problema?, Par quin es el problema?, Quin se opone o solucionarlos, Qu pasara si no resolvemos el problema?

Los problemas por su dimensin son de tres tipos:

a) Problemas pequeos (microproblemas)

b) Problemas medianos (mesoproblemas)

c) Problemas grandes macroproblemas)

Los pequeos o microproblemas deviene generalmente de las entropas, se distinguen por ser coyunturales y su estratgica de solucin no requiere de un proyecto amplio y estructurado si no mas bien de uno actividad concreta que puede derivarse de una disposicin de los ejecutivos institucionales.

Los planes contingentes son los que consideran la solucin de estos problemas. Los problemas medianos o mesoproblemas, son debilidades mas estructuradas, su alcance es a mediano plazo y su estratgica de solucin requiere de un proyecto o subproyecto especfico.

Los problemas grandes o macroproblemas, son los que se componen de un conjunto de problemas medianos y microproblemas comunes, a estos grandes problemas cuya solucin tiene un alcance a mediano y largo plazo, se los conoce tambin como NUDOS

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CRTICOS y de sus estrategias de solucin se derivan uno o varios proyectos y subproyectos.

El procedimiento metodolgico que se sugiere para identificar problemas, utiliza las siguientes opciones y todas a la vez, dado que son complementarias:

1. Se aplica el mtodo ZOPP, expuesto a la visin, cuando se puede trabajar con grupos pequeos-de personas representativas de hasta un nmero de 40. Este ejercicio incluye el reconocimiento de causas y consecuencias del problema.

2. Se aplica un instrumento abierto tipo entrevista al universo de autoridades, directores, jefes departamentales y Representantes de gremios y organismos clasistas, como tambin una encuesta, una muestra de calidad cuando no es factible hacerlo al universo de la poblacin, cuidando de que esta sea representativa.

3. Se aplica una encuesta con variedad de preguntas menos abiertas sobre los diferentes aspectos institucionales dentro de las funciones de la empresa.

2.1.3.2.- ANLISIS SITUACIONAL DEL MEDIO EXTERNO

Los organizaciones entre ellas las empresas, tiene su razn de ser sobre todo, en tanto su visin, misin y objetivos apuntan a contribuir al desarrollo econmico social y cultural de la comunidad del rea de influencia en la cul estn insertas. Para ello requieren saber e interpretar las necesidades y exigencias del entorno. Sus preocupaciones, entonces, dejan de ser solamente intramuros, para proyectarse a lo externo. Pero, el medio externo no es esttico. Los cambios son cada vez ms rpidos y continuos que precisan ser conocidos e interpretados adecuada y permanentemente.

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Por ello, distintos autores que intervienen en la sociedad observan que una apropiada e inteligente interrelacin es vital para poder desarrollar cambios. No hay que olvidar que el medio externo ejerce mltiples influencias sobre la empresa cuando provee de los insumos (entradas) como talento humano, materiales y financieros, tecnologas, etc. que luego de ser procesadas se constituyen en resultados (productos) que sern aceptados o rechazados, la calidad de estos es medida y calificada por el medio externo y ser ste quien dictamine si la empresa est o no cumpliendo con su misin, visin y objetivos.. Para la interrelacin no es solamente de este tipo, cualquier cambio que experimente el medio externo afectara la sobrevivencia de la empresa por ejemplo, una crisis poltica, una recesin econmica o inclusive un simple e inusitado cambio climtico. De esta forma el anlisis del entorno ocupa un lugar especial en (a concepcin y formulacin del plan estratgico. El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica y plantea ahora una visin mucho mas amplia que hace una dcada. Por este motivo, este anlisis debe hacerse en los mbitos: local, regional, nacional e internacional, que incluyan las tendencias de la globalizacin mundial, entre los cuales la economa es un elemento importante. El ambiente externo est conformado por la combinacin de varios fenmenos o elementos, fuerzas, actores, eventos y hechos, que afectan en forma directa o indirecta a la institucin, cuando cualesquiera de estos elementos afecten directamente de forma positiva o negativa el desempeo general o de algunas actividades de la institucin, nos encontramos frente a un factor crtico externo que deber ser considerado en los escenarios, en los objetivos, polticas y alternativas de cambio o consolidacin. El anlisis del medio externo se realiza considerando dos tipos de variables: direccionadas y no direccionadas. Las variables direccionadas son las oportunidades y amenazas; y, las variables no direccionadas, los aliados y oponentes. Para que el anlisis sea ms exhaustivo, el medio externo de una empresa se lo ha dividido en dos entornos de influencia: 25

1.- Entorno General Que comprende factores econmicos, sociales, polticos, educativos, culturales, legales, tecnolgicos y ecolgicos, entre los ms relevantes. a).- factores econmicos.- Del conjunto de elementos que influyen en la para la empresa. Situacin de la economa nacional.- Segn cual sea el estado en que se encuentra la economa nacional los planes de la empresa cambiaran radicalmente. Ante unas a niveles de expectativas optimas los planes de los empresarios en torno en la

actividad econmica de un Pas debemos resaltar aquellos que ms relevancia tengan

investigacin, aumentos de mano de obra, expansin de la produccin, nivel de stock, etc., sern completamente distintos aquellos que se adoptaran si las expectativas que se consideran son pesimistas por encontrarse la economa en un momento de depresin; tal es el caso del fenmeno de la inflacin persistente que se han convertido en un verdadero problema y este a tenido un efecto significativo en los individuos, en la empresas y en los gobiernos. Situacin de la balanza de pagos.- Si las empresas nacionales dependen en gran medida de las compras de todo tipo realizadas en el extranjero. La situacin de la balanza de pagos en el Pas ser un factor importante en cuanto a las facilidades de adquisicin de divisas, licencias de importacin, etc., como de previsin de los rendimientos que producen los bienes adquiridos de cara a una buena utilizacin de las divisas. Tipos de inters.- La propia evaluacin de la coyuntura de la economa nacional e internacional lleva consigo un constante movimiento de los tipos de inters. Las subidas o bajadas del tipo de inters repercutirn de manera inmediata en las mayores o menores disponibilidades de crdito para la empresa, con la evidente influencia en los niveles de financiacin, planes de expansin, etc.

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Las dimensiones del mercado nacional.- Es evidente que segn cual sea el tamao del mercado los mtodos de produccin diferirn, con la correspondiente repercusin en los niveles de inversin requerida, produccin y costos de la empresa. Las disponibilidades del factor trabajo.- Entre otros muchos factores el nivel de actividad puede encontrar su condicionado por la relacin trabajo calificado- trabajo no calificado. En la medida en que una economa cuente con trabajo (calificado- no calificado) podr basar su produccin en la automatizacin de un equipo ms o menos complejo. Llegndose al lmite cuando algunos Pases subdesarrollados pueden llegar a competir con economas industrializadas en la produccin de aquellos bienes que lleven incorporados intensivamente un factor de produccin barato (trabajo no calificado). Niveles de Salarios.- Independientemente de la influencia directiva, los costos salariales pueden repercutir en los factores de produccin que la empresa adquiera, es decir en las caractersticas de su funcin de produccin, en el grado de penetracin de los productos en los mercados exteriores, y en grado de sustitucin de los factores trabajo y capital. Distribucin de la riqueza.- El grado de distribucin de las renta en un pas debe tener consecuencias contrarias segn que esta este igualitaria o desigualitariamente repartida. As una distribucin equitativa de la renta contributaria a una expansin de la demanda global, y especialmente de la de bienes de capital, mientras que una mala distribucin de la renta, habitualmente solo lleva consigo el incremento de la demanda de algunos bienes (bienes de lujo). Resulta evidente que los planes de ampliacin, contratacin de mano de obra, etc., no sern los mismos en ambos casos, e incluso desde la perspectiva de mximo lucro de la empresa, a esta le interesaran mucho mas mercados grandes y diversificados que mercado pequeos y con demanda muy poco diversificadas. Disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales.- De acuerdo con algunos autores, tanto las materias primas como los bienes de capital de que puede disponer una economa no son constantes. Es decir el pas de una empresa, desde nuestra perspectiva, estn limitados por el estado de la tecnologa existente en cada momento, de forma que la disponibilidad de estos elementos se encuentra condicionada por el nivel tecnolgico. En la medida en que el desarrollo tecnolgico permita abastecer a la 27

unidad productora de tales insumos se evitara de dependencia de esta de los mercados exteriores, la dedicacin de la divisas a la compra de otros tipos de bienes, las repercusiones de los cambios en la situacin mundial en la economa nacional, mejorar a la autofinanciacin empresarial.

b).- Factores de orden social.- El entorno social dentro del cual toda empresa debe funcionar es sumamente complejo, en el se deben considerar las influencias sociolgicas, culturales, educativas y demogrficas. El entorno social de la empresa a sufrido transformaciones radicales en los ltimos tiempos especialmente en el campo de las relaciones obrero patronales, desde aquella en que la mano de obra estaba completamente subordinada a la empresa hasta la presente, en la cual los sindicatos de trabajadores para la defensa de sus intereses equilibran las negociaciones y conforman plataformas reivindicativas o Plataformas de lucha que van mas all de las estrictas cuestiones salariales. La existencia de sindicatos de trabajadores convertidos en grupos de presin social y polticos pueden fcilmente perturbar las actividades de las empresas, eventualidad que debe ser tomada en cuenta por los administradores. El nivel cultural y educativo de la poblacin puede determinar las caractersticas de los consumidores o clientes de una empresa, especialmente a la hora de satisfacer sus necesidades para la cual la empresa deber considerar sus creencias, gustos, exigencias, costumbres, nivel de educacin, etc. La demografa es otro factor a considerar. Desde su punto de vista simplista; un aumento de poblacin podra significar una expansin del mercado nacional y por lo mismo mayores oportunidades para la empresa.

c).- Factores de orden poltico.- El entorno poltico del pas ejerce una poderosa influencia sobre las empresas por medio de la intervencin del estado y de su actividad hacia el sector empresarial: los sistemas de gobiernos generalmente obedecen a 28

determinadas doctrinas, filosofas polticas, de cada una de las cuales tiene su particular manera de apreciar la sociedad, la economa y a las empresas. Existen sistemas de gobiernos que establecen el mecanismo legal, que ofrecen ayuda y facilidades a ciertas empresas y limitan o prohben a otras, reglamentan los impuestos, reflejan los acuerdos polticos que la gente desea o est obligada a aceptar, decretan el tipo de organizacin econmica que debe imponerse y presumiblemente velan por la seguridad y la propiedad de las personas. El factor poltico es un acuerdo social prevalente dentro del cual deben funcionar las empresas. En l se reflejan las actividades y actitudes de la gente hacia el gobierno, las religiones, la educacin, los negocios, la libertad, la tica, las relaciones exteriores y el poder. Algunas veces esas actitudes resultan de conciliar criterios diferentes; otras, se imponen por unos pocos hombres fuertes, sea cual fuera su origen, tales actitudes determinan el ambiente y las normas (reglas del juego), para quienes activan empresas de todo gnero.

d).- Factores tecnolgicos.- Resulta claro a simple vista que el progreso de desarrollo actual de los pases industrializados no hubiera sido posible sin un avance tcnico, atendido este en su sentido ms amplio. Conviene precisar que los trminos tecnologa y cambio tecnolgico pueden tener varios significados: en sentido restringido se equipara a los medios mecnicos destinados a la produccin de bienes y servicios y a reemplazar el esfuerzo humano. Sin embargo, resulta una simplificacin notoria aunar el desarrollo tecnolgico a la historia de la maquina, ya que esta es la manifestacin fsica de una tecnologa. En un sentido amplio, la tecnologa abarca los conocimientos acerca de la ejecucin de ciertas tareas o actividades. La evolucin del entorno tecnolgico afecta tanto a los productos como a los procesos de la obtencin de los mismos. La aparicin de productos tecnolgicamente ms avanzados obliga a la empresa a la sustitucin de los bienes que anteriormente lanzaba al mercado.

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Este proceso de envejecimiento tecnolgico del producto, puede alterar l clculo econmico respecto a la amortizacin de maquinaria y de gasto de lanzamiento, con el consiguiente impacto sobre el beneficio de la empresa. Si la empresa quiere mantener su posicin en el mercado, s vera obligada a ofrecer a sus consumidores los avances tecnolgicos existentes en cada momento, an cuando posiblemente le interesara mantener los modelos antiguos hasta su total amortizacin. Los efectos de los avances tecnolgicos sobre los procesos productivos hacen referencia por lo general a la funcin de produccin de la empresa: los productos pueden ser obtenidos con un mejor coste unitario. La empresa pionera en la nueva tecnologa gozara de unas disminuciones en sus costes de produccin que podr emplearlos en reducir su precio de venta para as ampliar el mercado o bien incrementar su beneficio al producir con costes ms bajos. Las empresas tecnolgicamente mas avanzadas y comparar estas diferencias con el incremento de coste fijo (amortizaciones) que resultara de adoptar la nueva tecnologa. Hay que sealar cmo el ritmo de difusin o de adopcin de las nuevas tecnologas por las empresas es, salvo sectores muy especiales, ms bien lento. Es decir, que pueden coexistir empresas de niveles tecnolgicos diferentes dentro del sector. Uno de los puntos mas debatidos del cambio tecnolgico es su repercusin sobre la organizacin de la empresa. As, el cambio en los procesos productivos o en los productos ofrecidos genera la creacin de nuevos puestos en la organizacin y la desaparicin de otros. La estructura organizativa de la empresa habr de tener la implantacin de la automatizacin en las cadenas de produccin o la introduccin de los computadores en las tareas administrativas con el consiguiente desplazamiento de trabajadores hacia otras funciones.

2.- Entorno especfico Agrupa a las fuerzas que son relevantes para el proceso de supervivencia y desarrollo de la empresa individualizada, siendo as diferente para cada empresa. Segn esto, las citadas influencias relevantes para el entorno especfico de una empresa industrial seran:

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a. Clientes: Actuales usuarios del producto. Distribuidores de productos. b. Proveedores: Abastecedores de materias primas. Abastecedores de bienes de equipo. Abastecedores de otros componentes y servicios. Los trabajadores (de la empresa). c. Competencia: Competidores frente a clientes Competidores frente proveedores. d. Componentes socio-poltico: Control gubernamental sobre el sector. Actitudes polticas frente a la industria y al producto. Relaciones con los sindicatos influyentes en el sector. e. Componente tecnolgico: Necesidades de procesos y tecnologas en el sector de nuevos productos. Como conclusin sobre la influencia del entorno general y especifico, podemos decir que el desenvolvimiento de la empresa hacia la consecucin de sus objetivos, debe considerar que se mueve en un entorno cambiante, siendo el principal problema el anlisis de las interrelaciones entre la empresa y su entorno social. Por tanto, el empresario tiene ante si un reto: el decir adaptando su unidad econmica a los requerimientos de un entorno social cambiante. Su anlisis macroeconmico queda alterado por el nmero y caractersticas de las variables que pueden influenciar a su 31

empresa debe tambin considerar las posibles influencias que su actuacin pueda tener sobre el medio exterior. Para realizar el anlisis del medio externo, la empresa deber analizar todos los factores del entorno general y especfico, estableciendo una metodologa que le permita identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales, partiendo de este anlisis estaremos en condiciones de determinar si un factor dado en el entorno constituye una oportunidad o una amenaza para el logro de los objetivos empresariales. A dicha metodologa se la conoce con el nombre de Perfil de oportunidades y amenazas.

2.1.3.1.1.- OPORTUNIDADES

Se los puede caracterizar como los fenmenos, que, estn ocurriendo o que podrn ocurrir en el futuro y que cooperan al logro de los objetivos de la institucin o favorecen a su desarrollo.

2.1.3.1.2.- AMENAZAS

Es cualquier elemento del ambiente externo relevante que puede constituirse en una desventaja, riesgo, peligro para el desempeo de algunas de las actividades ms importantes de una institucin o programa. En este sentido cualquier elemento (fuerza, actor, hecho del medio ambiente externo relevante que pueda limitar, parcial o totalmente el desempeo general de alguna actividad importante de una institucin debe ser entendido como una amenaza.

2.1.3.1.3.- ALIADOS Y OPONENTES

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En el medio, externo as como existen fenmenos que favorecen o dificultan desarrollo institucional, tambin existen agentes (personas; instituciones) que estn interesados o se oponen a que la institucin cumpla ciertos objetivos. A este aspecto, los Aliados son aquellos agentes externos a la institucin, que por razones circunstanciales estn interesados en este logro parcial o total de sus objetivos. Es preciso entender que la alianza es circunstancial o esta referida a un periodo de tiempo.

Por su parte los oponentes son aquellos agentes que no desean el logro de ciertos objetivos por parte de la institucin y que a veces ni siquiera estn interesados en su sobrevivencia.

2.1.4. OBJETIVOS Un objetivo es la expresin genrica de una situacin determinada que la institucin espera alcanzar en el marco de su finalidad y el cumplimiento de sus funciones, es una exposicin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los fines que pretende alcanzar. En un plan de desarrollo se deben formular objetivos generales, conocidos tambin como institucionales y objetivos especficos u operativos. Los objetivos generales apuntan a la solucin de los grandes problemas institucionales de largo plazo (ms de cinco aos), y los objetivos especficos, a la solucin de los problemas ms concretos a mediano plazo (de 1 a 5 aos) y a corto plazo (hasta 1 ao). Si bien todo objetivo tiene la caracterstica de ser cualitativo, no debe perderse de vista su posibilidad de cuantificacin a travs de las metas.

2.1.4.1.- CLASES DE OBJETIVOS

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Generales o instituciones: Engloba a toda la empresa y es a largo plazo.

Especficos u operativos: Es para determinada rea de la empresa, son de mediano y largo plazo.

2.1.4.2.- CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Constituyen un desafo para la empresa

Mantienen una idea general de la estrategia que har posible su cumplimiento para que sean factibles de realizarse.

Los objetivos son claramente establecidos, con el mnimo de ambigedades, no solamente con el propsito de que sean entendidos por todos los sectores, sino que puedan transformarse en polticas, estrategias y metas concretas.

Los objetivos guardan coherencia, armona y correlacin con la misin, polticas, estrategias y metas instituciones.

2.1.4.3.- PROCEDIMIENTOS PARA FORMULAR OBJETIVOS Teniendo presente las caractersticas anteriores, se puede proceder de varias maneras: a).- Utilizar el mtodo ZOPP, previsto para la visin. b).- Utilizando un cuestionario que se entregar a todas las personas que ejercen liderazgo en las reas de la empresa

2.1.5.- POLTICAS

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Las polticas con el conjunto de normas y reglas que los colaboradores deben seguir en la empresa para que se cumplan los objetivos. Las polticas constituyen el elemento que da direccionalidad y orientacin al plan. Son formuladas a partir de la misin y los objetivos institucionales, la mayor responsabilidad y compromiso en su estructuracin recae en los mximos directivos de la empresa. Las polticas por su flexibilidad y permeabilidad en su mayora no rebasan en el horizonte del plan, siendo estas de corto y mediano plazo. Esto explica por qu las directrices y acciones impulsadas por los directivos, cuya permanencia es temporal y transitoria, deben contener una direccionabilidad expresada en las polticas. Por ello es que las polticas son el conjunto de directrices que definen el nfasis con que deber ejecutarse las acciones para asegurar la consecucin de los objetivos. 2.1.5.1.- CARACTERSTICAS DE LAS POLTICAS Su formulacin es responsabilidad directa de los directivos de la institucin a fin de involucrar un compromiso de los niveles superiores de la organizacin Las polticas se plantean en perodos definibles y delimitados en relacin con los objetivos formulados. En esencia las polticas deben ser: directivas, coherentes, relevantes y definibles ara un tiempo determinado.

2.1.5.2.- PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR POLTICAS Se puede aplicar cualquiera de los procedimientos: a) b) Utilizando el mtodo ZOPP Aplicando cuestionario a los directivos de la empresa

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c)

Una vez que se han definido los objetivos generales y especficos a partir de ellos los directivos con el equipo de planificacin plantean las polticas institucionales y las polticas operativas.

2.1.6. METAS Las metas constituyen la expresin numrica de los objetivos, requieren de una unidad de medida o cantidad. Son la cuantificacin de los objetivos, se puede plantear grandes metas o metas generales para la empresa en un lapso de tiempo apropiado. Estas metas afectan la direccin general y la viabilidad de la entidad, por ello tambin se llaman metas estratgicas. Pero las metas especficas estn ms a nivel de los programas y proyectos del plan. Estas metas son las que se derivan de los objetivos especficos y cumplen un papel protagnico al final del plan, al constituirse en el elemento bsico para el seguimiento y la evaluacin. El vinculo ente el objetivo y la meta es tan estrecho que son l primera no existe la segunda.

2.2 MOMENTO PROSPECTIVO Este momento se ocupa de algo que es imprescindible en la planificacin, pero a la vez es muy complejo y difcil de construir, el futuro. El futuro es la categorizacin de un estado de cosas que an no es, pero sabemos que de alguna manera inexorablemente, va a ser y que en prospectiva que sea de una determinada manera. Cuando nos referimos al pasado sabemos que esto pertenece a la memoria, en cambio el futuro pertenece al mbito de la voluntad y por ello es posible disearlo y construirlo, de esto se ocupa el momento prospectivo, a travs de la utilizacin de varias tcnicas e instrumentos. 36

Para estudiar el futuro existen seis grandes enfoques. Las proyecciones, las predicciones, la precisin, los pronsticos, la prospectiva y la proferencia. Las proyecciones toman varios datos o eventos del pasado y del presente llevndolos a travs de diversos mtodos matemticos, estadsticos, cualitativos hacia el futuro. Las predicciones se basan en visiones deterministas con enunciados irrebatibles sobre lo que necesariamente habr de suceder. La previsin busca tomar acciones en el presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro. Los pronsticos representan juicios razonados sobre el futuro de un acierto importante tomado de algn programa de accin. La prospectiva parte del futuro, concentra la atencin sobre el devenir, imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad, siempre en funcin de aquellos futuros que hemos diseado y clasificado como posibles y deseables. La proferencia, constituye una serie de tcnicas para llegar al futuro basado en experiencias y antecedentes pasados que incluyen las proyecciones y extrapolaciones. En el anlisis del futuro surgen los futuros deseables. Para acceder a los primeros se recomienda utilizar las tcnicas de proferencia y para los segundos las tcnicas de prospectiva.

3.1.- LA PROSPECTIVA La prospectiva no es una ciencia ni una doctrina, es una actitud mental que conlleva a una profunda meditacin sobre el porvenir para ejercer una reflexin activa sobre el presente: contiene una metodologa que procura hacer probable el futuro deseable. 37

Hay quienes la confunden con la utopa que de por si no es mala, pero que en esencia es generalmente irrealizable. Desde luego se vale de ciertos instrumentos de las utopas para desarrollar la imaginacin, pero siempre surge como una actitud para la accin. En prospectiva realizamos las acciones del presente en funcin del futuro deseado, probable y posible, sin que ello signifique desaprovechar el pasado y el presente, conocidos con relativa suficiencia. En este sentido la prospectiva se constituye en un insumo bsico para la planificacin ya que apoya la construccin de escenarios o imgenes que considera la visin del futuro. Los elementos de la prospectiva son. La visin holstica, la creatividad, la participacin y cohesin, la preeminencia del proceso sobre el producto, la convergencia divergencia y la finalidad constructora.

3.2. LOS ESCENARIOS El uso del trmino escenario se ha arraigado en planificacin al punto que, cuando se trata de construir el futuro, se hace referencia por igual a la construccin de escenarios. Esto implica darle una doble connotacin, escenario como sinnimo de futuro, y escenario como tcnica para acceder al futuro. El escenario como futuro es de tres tipos: Escenario (futuro) probable o tendencial

Escenario (futuro) deseable, contrastado o ideal; y

Escenario (futuro) posible o alternativo

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Los escenarios como tcnica es muy utilizada en el anlisis de tendencias, al igual que otras como la tcnica Delphi, la TKJ, impactos cruzados, modelos de simulacin, proyecciones, otros. El escenario (futuro) probable o tendencial, se construye en base a una extrapolacin o proyeccin de hechos o fenmenos ocurridos en el pasado y presente, manteniendo las mismas condiciones ocurridas en el pasado y presente, manteniendo las mismas condiciones actuales de la institucin. Es la va ms probable, debido a que los mismos elementos a proyectarse se encuentran en la situacin de origen. Este escenario siendo probable y posible no siempre es deseable. Habrn aspectos del escenario que son deseables cuando estn vinculados a las fortalezas y oportunidades, pero en general hay la tendencia a estar relacionados con debilidades y amenazas y por consiguiente no son deseables. De modo que se constituye en una posibilidad que estar entre lo ideal y lo real. Este escenario entonces tambin es deseable pero factible.

3.3.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROSPECCIN Existen tcnicas e instrumentos de prospeccin que vienen siendo utilizados en el mundo por parte ce diversos organismos y persona. Hay tcnicas cualitativas, cuantitativas, e instrumentos generalmente cualitativos, con una diversidad de mtodos y procedimientos que apuntan hacia futuros deseados, probables y posibles. Muchas de las veces, el escogimiento y seleccin de una tcnica depende de varios factores como: disponibilidad de tiempo, de recursos, participacin de grupos numerosos, de grupos pequeos, tema a analizar, tipo de escenario, horizonte a prospectar, otros.

3.3.1.- TCNICA DELPHI 39

Esta tcnica consiste en solicitar opiniones personales y directas a expertos y sus reacciones ante dictmenes de otros expertos, aplicando cuestionarios diseados progresivamente, cuyo nmero oscila entre tres y cinco, evitndose as la confrontacin entre participantes. El procedimiento consiste en: Definir el tema o aspecto a analizar

Seleccionar los expertos que renan ciertas condiciones bsicas como conocimientos, aplicaciones de los conocimientos a la prediccin.

Informar sobre los objetivos de la consulta.

Realizacin de la consulta que incluye: aplicacin del primer cuestionario luego del cual se procesa y se hace una sntesis.

Aplicacin del segundo cuestionario con informacin de la primera, pidindose revisar las proyecciones iniciales a la luz de aquellas.

Eventualmente un analista solicitar a los expertos clasificar sus respuestas en especial a los que han hecho proyecciones externas; aplicacin del tercero, cuarto y quinto cuestionario, con igual procedimiento que el segundo. Los dos ltimos cuestionarios pueden ser opcionales.

Finalmente se elabora una sntesis con la informacin de los resultados.

3.3.2. TCNICA 2 TKJ El procedimiento en esta tcnica consta en:

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Estructuracin de un grupo pequeo de personas con afinidad al aspecto a tratar.

Un moderador realiza las consultas individuales. Cada uno anota hasta 5 respuestas en una tarjeta.

Cada participante distribuye sus tarjetas por afinidad de respuesta.

Se distribuye a los participantes, cada grupo de tarjetas quienes formulan y proponen una sntesis.

Cada integrante del grupo procede a leer sus sntesis y su tarjeta. Esto originar la discusin y formulacin de otra sntesis, la que se anotar en un sobre que se volver a distribuir entre los participantes.

El procedimiento se repetir las veces que sea necesario hasta que queden dos o tres propuestas.

Finalmente se presenta los resultados en un cuadro sinptico, organigrama o diagrama.

3.3.3. TCNICA DE ESCENARIOS Esta tcnica tiene como propsito lograr que un grupo de participantes colaboren en la construccin de una o varias imgenes del futuro a travs de: La elaboracin de una lista de los aspectos internos y externos a la empresa que se requiere disear. Estos aspectos dependern de las necesidades institucionales, por ejemplo podr ser: el financiamiento, la vinculacin de la empresa con otros sectores productivos, la normatividad, el desarrollo de la tecnologa, el proceso productivo, el personal y otros.

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Luego se hace un anlisis del comportamiento y desarrollo de los sectores.

Conformacin de los escenarios: deseado, tendencial y alternativo.

Finalmente se hace una descripcin de la interaccin de las tendencias.

UNIDAD III MOMENTO ESTRATGICO Las estrategias son los cambios, las vas ms convenientes para la institucin, que permite factibilizar la ejecucin de los objetivos y polticas aprovechando la vitalidad de las fortalezas y oportunidades para neutralizar o evitar las debilidades y amenazas. En estos caminos las estrategias se encontrarn con fuerzas de resistencia y fuerzas conducentes, donde las segundas deben ser superiores a las primeras para que puedan permitir el cambio. Entonces el anlisis estratgico consiste en escoger el mejor camino para lograr los resultados. 3.1 LA ESTRATEGIA La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos. Otra definicin de estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas.

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3.1.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcitos; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. La estrategia siempre se haba asociado a los temas de guerra -Sun Tzu, Carl Von Clausewitz-, y si acaso con lo poltico -Niccolo Machiavelli-. Pero como disciplina o arte de los negocios, empez cuando Igor Ansoff inserta este concepto al mundo empresarial y lo acua como Planeacin Estratgica. A continuacin se citan algunas definiciones de estrategia: Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio?, Qu debera ser?. Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.

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Kenneth Andrews: La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

Igor Ansoff: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado de tal modo que definan la esencia de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.

Henry Mintzberg: Es quien brinda ms definiciones del concepto de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia.

3.1.2 ENFOQUES SOBRE LAS ESTRATEGIAS La Estrategia Como Plan: Es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. La Estrategia Como Pauta de Accin: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente. La Estrategia como Patrn: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. La Estrategia como Posicin: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. La Estrategia como Perspectiva: La estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo.

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4.1.- TIPOS DE ESTRATEGIAS Existen, diversos tipos de estrategias dependiendo de su magnitud y alcance (generales y especficos) del nivel al que corresponda ejecutarse (directivos, operativos) a quien ve dirigida (usuarios, internos y externos). 4.1.1.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Estas estrategias se caracterizan por el mximo aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades, encaminadas no solamente a superar debilidades y amenazas, sino al planear nuevas alternativas que le permitan a la institucin crecer y desarrollarse. En suma se refiere a la utilizacin de sus propios recursos e iniciativas para elevar su eficacia, eficiencia, productividad, efectividad y disminuir sus costos, tiempo de ejecucin de actividades, etc. Estas estrategias son de crecimiento interno y crecimiento externo. a) Las Estrategias de Crecimiento Interno Se distinguen porque la Institucin haciendo uso de sus propios recursos mejora su eficiencia ya sea diversificando, los actuales productos un mercado igual o diferente se basa en la calidad. b) Las Estrategias de Crecimiento Externo Se distinguen porque la institucin con sus propias fortalezas y oportunidades no puede con las amenazas del entorno, debiendo recurrir a las alternativas generales en el mismo entorno. Tales estrategias pueden ser: la fusin, absorcin, Joint Ventures. En la fusin, una empresa o, un programa se combina con otra similar para formar una nueva. As mismo la absorcin, una unidad o un programa absorbe o se deja de absorber por otra similar permaneciendo una de ellas en su estado actual. El Joint Ventures se manifiesta en dos modalidades: 45 y servicios que ofrece y concretndose en aquellos productos y servicios que mejores resultados tiene, dentro de

1. Cuando la Institucin extiende su accionar de una de sus actividades fuera del pas o a la inversa. 2. Cuando dos instituciones se asocian para formar una tercera sin que ninguna de las dos deje de existir.

4.1.2.- ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA Son estrategias que la institucin debe adoptar para superar los riesgos, peligros y amenazas que ponen en riesgo su prestigio o supervivencia. Estas pueden ser de: Crecimiento incremental De pausa De reduccin

Las estrategias de crecimiento incremental, se refieren a la obtencin de los mismos logros y resultados pero con menos recursos. Las estrategias de pausa, se da cuando la institucin ha crecido rpidamente en ciertas reas originando la ineficacia y requiere hacer una pausa o detenerse temporalmente. Las estrategias de reduccin, se presenta cuando la institucin prioriza sus actividades en las que son mas favorables y ha obtenido logros abandonando las que no son.

4.1.3.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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Se orientan a presentar una nueva imagen de la institucin frente a sus similares, desarrollar actividades que las diferencien de las dems, hacindolas ms competitivas. Se destacan: Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Imitacin Estrategias de Innovacin

Las estrategias de imitacin se conciben cuando la institucin reproduzca o sigue las acciones de otras que son lideres en la ramo. Cuando estos productos o servicios hechos con alta eficiencia y que merece imitarse, pero su incursin ser en otros mercados. Las estrategias de innovacin surgen como un desafi, iniciativa propia y diferente en torno a la oferta de productos y servicios.

4.2. - IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS Ya tenemos del momento explicativo un listado de fortalezas y debilidades (nudos crticos), entornos; ordenadas y priorizadas por funciones y programas; aliados, un listado de oportunidades, amenazas y oponentes (factores crticos y externos) por

y, un conjunto de escenarios posibles o alternativos por funciones para el

caso de aspectos internos. A partir de cada uno de estos elementos procedemos a completar la formulacin de objetivos generales y especficos. Estos ltimos al vincularse con la estrategia pasan a denominarse resultados esperados. Luego para cada uno de estos elementos se va planteando estrategias, alternativas de consolidacin y de cambio segn el caso; Ejemplo:

Debilidad Inadecuado mecanismo de control de asistencia al personal administrativo de la institucin

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. Objetivo Poltica Mejorar los mecanismos de control de asistencia del personal administrativo de la institucin. Se priorizar el mejoramiento de mecanismos de control de la asistencia del personal administrativo de la institucin. Estrategia El control de asistencia se realizar por medio de un reloj a ser utilizado por todo el personal de la institucin; quienes registrarn la entrada y salida. Diariamente el jefe de personal procesar las tarjetas, en caso de tener acumulado ms de una hora de retraso o salida anticipada al mes siguiente se le impondr la sancin respectiva. Existen tambin estrategias generales y especficas se derivan de los factores crticos externos. Las estrategias se derivan de los dems niveles, as mismo, ms especficos. En el caso del ejemplo tenemos una estrategia especfica, a la cual se puede agregar otras. Lo importante es que se haga un esfuerzo, se explore, se ponga en juego la creatividad y se profundice en anlisis para resolver al problema a fin que surjan desde diferentes pticas varias estrategias alternativas de cambio o consolidacin. Una estrategia de ser posible debe contener informacin bsica como: Qu actividad, a quin va dirigida, quin lo realiza, cmo se realiza, donde se realiza, y cundo y cuntas veces se realiza. Esto facilitara enormemente la seleccin sobre todo desde la perspectiva de su eficacia y factibilidad. Varios instrumentos se han sugerido para facilitar la toma de decisiones, mencionaremos, tan slo dos de los ms conocidos: La matriz de decisiones y el rbol de decisiones.

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeo de una empresa, ya que los mercados son cada vez ms competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administracin y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concientizarse esta situacin les permitir embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que estn adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio. Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemtico hacia una responsabilidad mayor y cada vez ms importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posicin, de tal manera que garantice su xito continuo y la proteja de las sorpresas. Esto as, porque la competencia esta en el centro del xito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las caractersticas de las actividades de una empresa y que la implementacin o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeo en el mercado. La implementacin de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueos de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa. En el caso de las pequeas empresas de servicios, la implementacin de una estrategia competitiva producira un doble efecto en la oferta y garanta de los servicios: por una parte, fideliza a sus clientes y, por otra, lanza un mensaje interno de eficacia enfocando a toda la organizacin hacia un objetivo claro y definido.

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La implementacin de las estrategias competitivas en las pequeas empresas crea el potencial de rendimiento que la empresa necesita para obtener beneficios en el futuro. En esta investigacin se analizarn las diferentes estrategias competitivas que pueden adoptar las pequeas empresas para hacerles frente a la competencia y permanecer en el mercado, particularmente aquellas que estn enfocadas al sector servicios. Estas estrategias competitivas se analizarn y se enfocarn partiendo de sus aspectos positivos y negativos que podran producirse en una pequea empresa de servicios con la implementacin o no de las mismas. En el capitulo I, se analizarn todos los aspectos relacionados a la empresa y sus generalidades; en el capitulo II, trataremos los aspectos que compete de manera directa a la pequea empresa; en el capitulo III, trataremos los aspectos que conciernen a la empresa de servicios; en el capitulo IV, trataremos los aspectos generales de la estrategia; en el capitulo V, desarrollaremos todo lo relacionado a las estrategias competitivas; y finalmente en el capitulo VI, analizamos a la pequea empresa de servicios "D`Lennin Centro Servicios" en funcin de sus estrategias competitivas.

4.3 Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: Estrategias de Integracin: Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. Estrategias Intensivas: La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas".

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Estrategias de Diversificacin: Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: Concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las empresas tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. Estrategias Defensivas: Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin. Estrategia funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa como fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo, y recursos humanos. 4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compaa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definicin del negocio que implica decisiones sobre 1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer, 2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y 3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. Estas tres decisiones se encuentran en el ncleo de la seleccin de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre sus rivales y determinan como competir en un negocio o industria. CAPITULO V: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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5.1 Origen y Evolucin de la Competitividad El termino competitividad (Competitiviness) es relativamente reciente. Su origen ms posible estar en los Estados Unidos de Amrica hacia la segunda mitad de los aos 80. Pudo originarse por la necesidad de disponer de una palabra que englobara el conjunto de cualidades que estudiosos y consumidores no vean en muchas organizaciones y productos americanos. En lo referente a productos, la palabra competitividad se asocia generalmente a la idea conjunta de calidad e internacionalidad. La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero tambin hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones, tanto gubernamentales como sin fines de lucro. 5.2 Conceptos de Estrategias Competitivas Consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. Est relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecucin de sinergias positivas dentro de cada negocio, a travs de la integracin de las reas funcionales. Las estrategias competitivas consisten en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. 5.3 Origen y Evolucin de las Estrategias Competitivas

Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables como la competencia, los consumidores (demanda) y el contexto tanto local, como el internacional.

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Es a partir de mediado de la dcada de los 50 cuando algunos sucesos rpido y acumulativo empezaron a cambiar los lmites, la estructura y las dinmicas del entorno empresarial. Las empresas se enfrentaban cada vez ms con retos nuevos e inesperados tan difciles de superar, que Peter Drucker denomino a esta nueva era como "poca de discontinuidad". De la misma forma que ocurri con el cambio inicial de la produccin a la orientacin empresarial, muchas empresas no reconocieron o se resistieron al cambio hacia la orientacin postindustrial o era de turbulencia debido a que este produce nuevas incertidumbres, amenaza con producir una perdida de poder por parte de los gerentes que tratan de protegerse. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de las estrategias competitivas comenzaron a usarse cada vez ms por las empresas. En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo natural de su medio ambiente de ah que las estrategias competitivas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner nfasis en la diversificacin del negocio. Como consecuencia de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston. La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias competitivas se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia competitiva defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo. Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin de la diversificacin del negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de

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"regreso a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. En esa misma poca como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estndar de una nueva forma de entender las estrategias competitivas. Aunque haya hecho uso de la terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente y permite que las empresas puedan analizar y visualizar sus estrategias competitivas en funcin de cinco fuerzas fundamentales que puede variar de industria a industria. Ya en esta poca algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando el uso y la difusin de la estrategia competitiva como elemento clave para sobrevivir a los constantes cambios que se producen en el mercado y su uso casi sea generalizado entre las empresas. 5.4 Tipos de Estrategias Competitivas Estrategia de Liderazgo en costos: Es superar el desempeo de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Estrategia de Diferenciacin: Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. Estrategia de Concentracin: Est dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Estrategias de Lder del Mercado: Esta empresa tiene la mayor participacin del mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las dems empresas en cuanto a cambio de precios, introduccin de productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad de promocin. 54

Estrategia de Retador del Mercado: Estas empresas pueden atacar al lder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participacin de mercado. Estrategia de seguidor del Mercado: Es una empresa de segundo nivel que esta dispuesta a mantener su participacin de mercado y no hacer olas. Estrategia ambiental: Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el dao ambiental y simultneamente mejorar la posicin competitiva de la misma. 5.5 Fines de las Estrategias Competitivas Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos. Relaciona la empresa con su entorno. Garantiza su xito continuo. Proteccin de la empresa de las sorpresas. Establecer su posicin competitiva. Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado. Reorientar la empresa hacia una produccin de mayor valor agregado. Reduccin del dao al ambiente. CAPITULO VI: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE DLENNIN CENTRO SERVICIOS 6.1 Origen y Evolucin de la empresa DLennin Centro Servicios DLennin Centro Servicios es una pequea empresa que existe en el municipio de San Juan de la Maguana. Ha surgido por la necesidad de sus dueos de ser independientes econmicamente y generar fuentes de empleos adicionales a los habitantes del municipio de San Juan de la Maguana como manera de contribuir al desarrollo econmico del mismo. 55

Fue a partir del ao 2000 cuando se juntaron tres personas a manera de socios, los seores Jos Ramn de la Rosa, Porfirio Cruz y Manuel Maria Cruz con el objetivo de crear un centro de servicios para vehculos en sentido general. Cabe destacar que los socios con la creacin de esta empresa buscaban brindar un servicio de mejor calidad que el que ofrecan las empresas establecidas en ese momento, ya que se estaban presentando quejas con la demanda de este tipo de servicio en el municipio de San Juan de la Maguana. Al momento de su creacin y funcionamiento dicha empresa solo ofreca los servicios de lavado de autos, engrase, cambio de aceite y de noche ofreca los servicios de parqueo. Como producto de la demanda en el servicio, sus socios se vieron en la obligacin de diversificar el negocio para atender dicha demanda. Es a partir del 2002 que la empresa introduce los servicios de: ventas de gomas, alineacin y balanceo, reparacin de gomas, ventas de repuestos, una cafetera, un saln de belleza, una tienda de ropas y cosmticos. Al momento de su fundacin la empresa contaba solamente 8 empleados, como producto de su diversificacin actualmente consta con 18 empleados. 6.2 Misin y Visin de la empresa DLennin Centro Servicios Visin: Ser un centro moderno a la altura de los centros que existen en Santo Domingo. Misin: Ofrecer un servicio superior al que ofrece la competencia. 6.3 Objetivos de la empresa DLennin Centro Servicios Ser una fuente generadora de empleos en el municipio de San Juan de la Maguana. Ser la empresa lder en la oferta de servicios para vehculos en el municipio de San Juan de la Maguana. Ser la empresa lder en el mercado de servicios diversos. 6.4 Estrategias Competitivas de DLennin Centro Servicios

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 Como pequea empresa del municipio de San Juan de la Maguana DLennin Centro Servicios se ha visto presionada a diversificar su oferta de servicios como una estrategia competitiva para enfrentar a la competencia y poder sobrevivir a los diferentes cambios que se van registrando en el mercado, ya que en el municipio ha habido un aumento en la cantidad de personas que poseen vehculos. Las estrategias competitivas utilizadas por DLennin Centro Servicios es la de concentrarse en el cliente ya que cuando se presenta dificultades con los mismo, los dueos de la empresa van directamente donde el cliente para resolver la dificultad. Otra estrategia competitivas usada por DLennin Centro Servicios es la de mantenerse al da con los avances tecnolgicos que se producen en los equipos utilizados por este tipo de empresas. Conclusiones Al finalizar esta investigacin hemos llegado a las siguientes conclusiones: La empresa como unidad econmica esta constituida por un conjunto de elementos de carcter tcnico, humano y financiero y que para su funcionamiento dependen de factores endgenos como el capital y exgenos como la economa de escala. Esta surge como el producto de un conjunto de necesidades ilimitadas de los individuos y la disponibilidad de recursos escasos para satisfacer las mismas. Las empresas pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas, las cuales pueden ser segn su aspecto jurdico, segn su carcter econmico, segn su actividad econmica y segn su finalidad econmica. Las empresas persiguen distintos objetivos y estos pueden ser de carcter econmico, sociales y tcnicos. Las pequeas empresas son negocios con caractersticas especiales que la diferencian de las medianas y grandes empresas.

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 La caracterstica esencial de su evolucin esta determinada por la necesidad individual de sus dueos por ser independientes. Existe una clasificacin rigurosa de las mismas pero que a la vez se pueden identificar partiendo de las actividades que realizan. Se diferencian de las dems empresas partiendo desde los aportes de capital, hasta la manera en que son administradas y las ventajas fiscales que obtienen por parte del Estado. Las empresas de servicios estn orientadas a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad o del entorno en que operan. Estas se clasifican en funcin del servicio que ofertan, la intensidad de su capital intelectual, humano y financiero y se caracterizan en funcin de la orientacin del servicio que ofertan, ya que estas no procesan materias primas, el servicio que ofertan no es tangible, etc.

La estrategia es un modelo integrador y orientador para la toma de decisiones, y se puede analizar en funcin de los diferentes enfoques que le dan algunos tericos de la administracin.

Existen diferentes tipos de estrategias y planes estratgicos, los cuales son esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el mercado.

Las estrategias competitivas son una gua orientadora para la gerencia, ya que le proporciona las herramientas necesarias para que la misma pueda determinar la manera en que la empresa debe competir, le ayuda a determinar sus objetivos y le proporciona los medios necesarios para alcanzar dichos objetivos. Esta es el producto de la interaccin de la empresa con su entorno (competencia, consumidores, etc.).

Existen tres tipos esenciales de estrategias competitivas que pueden adoptar las empresas en sentido general las cuales son: Diferenciacin, lder en costos y la concentracin.

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 Es evidente que con la implementacin de estas estrategias competitivas las empresas persiguen lograr sus objetivos en funcin de las ventajas que estas les proporcionan. DLennin Centro Servicios es una pequea empresa que existe en el municipio de San Juan de la Maguana y su origen y evolucin no se diferencia del origen de las pequeas empresas.

Como toda pequea empresa cuenta con una misin, una visin, sus objetivos y estrategias competitivas en funcin del entorno.

En DLennin Centro Servicios se aplica efectivamente la estrategia de diferenciacin en los servicios que ofrecen, ya que ofertan una gran variedad de servicios a los consumidores. Tambin se aplica de manera efectiva la estrategia de concentracin, debido a que su misin es darle un servicio eficiente a un nicho especial del mercado. No se aplica la estrategia de lder en costos en lo relativo al servicio de ventas de repuestos de vehculos, debido a que las fluctuaciones del mercado en relacin al precio de los repuestos hacen imposible la aplicacin de esta estrategia de manera efectiva. RECOMENDACIONES En vista de que las estrategias competitivas son un instrumento determinante para el xito de las empresas en sentido general y de manera particular en las pequeas empresas de servicios, con la finalidad de que estas en la implementacin de sus estrategias competitivas salgan con los mejores resultados posibles, nos permitiremos hacer las siguientes recomendaciones al momento de disearlas y ponerlas en ejecucin: Para la implementacin efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales.

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 Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cuales deben ser sus objetivos, y qu polticas sern necesarias para la implementacin de las estrategias competitivas. Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequea empresa para competir ms eficientemente. Determinar cuales son sus competidores ms cercanos. Determinar con cuales recursos cuenta la pequea empresa para la implementacin de una o varias estrategias competitivas. Debe analizar qu est sucediendo en el entorno donde opera la misma, o sea, monitorear constantemente el mercado para saber si se estn instalando nuevos competidores, saber qu demandan los consumidores y cuales estrategias competitivas implementar para contrarrestar estos efectos y satisfacer las demandas de los consumidores. Debe analizar objetivamente a sus competidores utilizando mtodos como el abogado del diablo, la anttesis y el delfi. Debe tomar en cuenta que la implementacin de cualquier estrategia competitiva depende de la capacidad de sus directivos para implementarla. La implementacin de una estrategia competitiva por parte de una pequea empresa de servicios que aspira a competir en el mercado debe estar basada en la preparacin integral de todo su personal. Establecer un sistema de control estratgico que le permita a la empresa vigilar y determinar con eficiencia si la implementacin de las estrategias competitivas estn cumpliendo con los objetivos para la que fueron diseadas.

4.2.1.- LA MATRIZ DE DECISIONES La tcnica consista en ubicar en una matriz en forma de lneas las posibles alternativas, y en forma de columnas, varios elementos entre los que hay que destacar: Efectividad, Velocidad, Costo, Viabilidad, Poltica, que es un elemento que no se puede dejar de lado por que a menudo el planificador depende de otros niveles de decisin, concordancia con la poltica general, efectos colaterales positivos y negativos y aspectos econmicos, particularmente sobre la balanza de pagos.

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EFECTIVIDA D

VELOCIDAD DE IMPLEMENTACI N

COST O

VIABILIDAD POLTICA

CONCORDANCIA CON LA POLTICA GENERAL

EFECTOS COLATERALE S

ASPECTOS ECONMICOS

A B C La matriz se utiliza asignado una calificacin que puede ir de 1 a 5 y que tiene que ser lo ms objetiva posible, a cada una de las columnas. Si la calificacin se hace en forma estrictamente tcnica, la suma total debera permitir establecer la alternativa ms adecuada.

4.2.2.- EL RBOL DE DECISIONES El otro instrumento que se sugiere para la toma de decisiones es el que se conoce como el rbol de decisiones; consiste en tratar de anticipar lo que puede ocurrir si se selecciona una u otra alternativa. La toma de decisiones no se refiere nicamente a seleccionar la alternativa que se considera mejor, sino que incluye decisiones respecto a cmo y en qu tiempo alcanzar las metas que se hayan establecido.

4.3.- SELECCIN DE ESTRATEGIAS Las estrategias se seleccionan en relacin a cuatro criterios bsicos: eficacia, costo, tiempo y factibilidad tcnica. La eficacia responde a la pregunta, la estrategia logra los resultados esperados en la solucin de los problemas?

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El costo, responde a la pregunta, la estrategia contempla el menos costo para solucionar el problema? El tiempo, responde a la pregunta la estrategia logra los resultados esperados en el menor tiempo? La factibilidad tcnica, responde a la pregunta la empresa posee el equipo para solucionar el problema de acuerdo a la estrategia planteada? Luego se realiza una valoracin de las alternativas por consenso. Si existen cinco alternativas, la escala ser del 1 al 5. El mayor puntaje de una alternativa ser 5 y el menor 1. Se suman las filas y se ponen los valores en el total. La que tiene el mayor puntaje es la seleccionada. El seleccionar una estrategia con este procedimiento significa que las dems quedan excluidas. Estas quedan como alternativas para ser utilizadas en cualquier momento del proceso de ejecucin del plan. El procedimiento que se utiliza para identificar y seleccionar estrategias alternativas, es a travs de reuniones de carcter participativo del equipo tcnico de planificacin con los directivos de la Institucin utilizando la tcnica del consenso similar al utilizado para seleccionar y priorizar los nudo crticos. Los resultados pueden ser sometidos a validacin con grupos ms grandes de personas en especial aquellas estrategias que implican un gran cambio para la institucin y que requiere el compromiso de sus integrantes.

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UNIDAD V MOMENTO TCTICO OPERACIONAL Este momento es uno de los ms importantes del proceso de planificacin estratgica, porque en el se concreta todo lo pensado en los momentos anteriores. Aqu se utiliza una serie de mtodos, instrumentos y procedimientos tcnicos que permite factibilizar las estrategias alternativas de cambio. Se produce una vinculacin estrecha entre la planificacin, la toma de decisiones y el seguimiento de la evaluacin.

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Se empieza diseando un conjunto de programas para cada funcin de la empresa. Luego se realiza la programacin del plan a mediano plazo, previa identificacin de los proyectos y actividades. Seguidamente se hace la programacin operativa, para el primer ao de ejecucin del plan as mismo, para funciones, programas, proyectos, subproyectos, actividades y/o metas. En ambos casos se plantea un cronograma, costo estimado, financiamientos responsables. Luego se desarrolla un nmero determinado de proyectos. Los ms prioritarios de los que se ha identificado. El plan de desarrollo por obvias razones no se aprueba con todos los proyectos, estos se van formulando y aprobando en la primera fase de la ejecucin. Luego viene la discusin, anlisis y aprobacin del plan por parte del mximo organismo. Si la formulacin ha sido altamente participativa y consensuada, la aprobacin no presentar dificultades inmediatamente a la aprobacin del plan empieza su ejecucin. Finalmente tenemos al seguimiento y la evaluacin del plan cuya tarea es responsabilidad de la Oficina de Planificacin con una unidad que tenga relacin directa con los directivos institucionales. Es preciso entender el real alcance de la evaluacin del plan, por que en este campo hay otros tipos de evaluacin que son complementarios como, Evaluacin Externa, Auto evaluacin Institucional, Evaluacin Especializada o de programas. Por ello es que la planificacin tiene por principio la integralidad. Sin embargo cuando se realiza la programacin se requiere subdividir a la institucin, solamente con fines metodolgicos, en funciones, programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, actividades y metas pensando de lo general a lo particular. Esta clasificacin permite darle el plan de ordenamiento con visin holstica. El plan estratgico entonces, no es general, ni parcial, abarca todos los aspectos, algunos de los cuales como los proyectos, con un alto nivel de desagregacin.

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Es la parte del esfuerzo total que se encamona a lograr propsitos generales de la institucin. Est constituido por un conjunto de programas vinculados y homogneos para la consecucin de la finalidad comn expresada de manera general.

5.1.- PROGRAMA. Es un instrumento a travs del cual se cumplen propsitos genricos expresados en una funcin por medio del establecimiento objetivo y metas para cumplir, con las cuales se asignan los recursos humanos materiales y financieros que son administrados por la dependencia y/o unidad ejecutora.

5.2.- SUBPROGRAMA. En la desagregacin de un programa complejo con el propsito de mostrar la naturaleza de las metas y costos que se expresan en un determinado programa. Es necesario sealar los objetivos que cumplir cada programa, los que estarn en estrecha relacin con los objetivos generales y especficos en el momento explicativo.

5.3.-

IDENTIFICACIN

DE

PROYECTOS,

SUBPROYECTOS

ACTIVIDADES. En el momento estratgico se identific y prioriz una variedad de alternativas de cambio por funciones y programas que constituyen propuestas, iniciativas, u opciones de innovacin y transformacin institucional. Estas estrategias para que puedan hacerse realidad o concretarse en la prctica, requieren ser transformadas es proyectos, subproyectos o actividades, segn en grado de complejidad.

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Si la estrategia es general, dato que devendr de uno o varios problemas, de seguro que necesitar de un proyecto para factibilizarse. Un proyecto grande tiene uno o varios subproyectos y por consiguiente una amplia gama de actividades. Se entiende por Proyecto al conjunto ordenado de antecedentes, estudios, conclusiones y propuestas que permiten estimar o juzgar la conveniencia o no de destinar recursos o una unidad ejecutora para su ejecucin correspondiente. El subproyecto es la desagregacin de un proyecto amplio cuyo propsito es el de profundizar el estudio de un componente, rea o sector con el fin de mostrar con mayor especificidad las metas y costos expresados en dicho proyecto. La actividad representa el conjunto de acciones concretas destinadas a viabilizar los proyectos, constituye con la meta del principal instrumento para llevarlos a cabo.

5.3.1. - EL PLAN CONTINGENTE. El plan contingente contiene una serie de actividades, acciones, o lineamiento de polticas de carcter coyuntural que pueden llevarse a efecto antes que se apruebe y se ponga en marcha el plan operativo. Estas actividades por lo general son independientes, pero estn ligadas algn proyecto, por ejemplo la actualizacin del Estatuto Orgnico o Reglamento de una Unidad Funcional de la empresa, y que es bsico para la implementacin de otras acciones. Este plan es elaborado al trmino del momento estratgico por parte del equipo de planificacin y los directivos institucionales, quienes toman decisiones para su implementacin son actividades que se agregan a la agenda de los directivos y su ejecucin no requiere necesariamente la aprobacin del Mximo Organismo. Es importante este plan, en tanto permite acelerar o adelantar ciertas acciones que coadyuvan y garantizan la adecuada ejecucin de los planes operativos y globales.

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5.3.2.- FORMULACIN DE PROYECTOS Una de las dificultades del momento tctico operacional es la formulacin de los proyectos del plan. Dada la multidisciplinariedad de aspectos que abarcan los proyectos, no es posible ni conveniente que esta responsabilidad sea asignada a los tcnicos de la Unidad de Planificacin.

5.4.- PROGRAMACIN GENERAL DEL PLAN DE METAS, CRONOGRAMA, COSTOS Y RESPONSABLES. Es preciso programar el plan para el mediano plazo. Generalmente cinco aos plan quinquenal. Esta programacin general contiene todos los proyectos y subproyectos del plan de funciones de programas. Pueden utilizarse para dicha programacin la siguiente informacin. El cdigo, que sirve para identificar con facilidad el proyecto en otros documentos como propuesto, base de datos informes, etc. a. El Nivel se utiliza para sealar si el proyecto, durante el proyecto ser planificado, ejecutado, evaluado, o las tres etapas a la vez. b. El Cronograma considera los aos del plan donde se ubican las barras que corresponde a los perodos de planificacin, ejecucin y evaluacin del proyecto y subproyecto. c. El Costo Estimado, comprende, el clculo aproximado de lo que significar los egresos tanto de la operacin como de inversin, en moneda nacional a precios correspondientes. d. El Financiamiento, comprende la manera cmo se van a cubrir los costos del proyecto y subproyecto, cuyas alternativas pueden ser recursos econmicos 67

propios recursos que le asigne la entidad recursos econmicos provenientes y otros recursos. e. La persona o personas responsables de cada nivel de proyectos son las que garantizarn su ejecucin y las exigencias de la evaluacin.

5.5.- PLAN OPERATIVO Bsicamente contiene cronograma, costo estimado, financiamiento, y responsables para un periodo de tiempo de un ao. A esta programacin se le conoce tambin como Plan Operativo y tiene una relacin estrecha con lo propuesto. En instituciones que no tienen un plan general, ni planes operativos a, el propuesto asume este rol. El plan operativo tiene la particularidad de tener para cada proyecto actividades y/o metas. La meta como se dijo anteriormente es la cuantificacin de los objetivos y contiene bsica unidad de medida de cantidad.

FORMATO PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN OPERATIVO EMPRESA PLANIFICACIN ESTRATGICA PLAN DE ACCIN Proyecto estratgico: Responsable: Estrategia bsica: .. Unidad responsable:

Tareas /Acciones para lograr el proyecto

Tiempo Inicio Final

Metas

Responsables

Recursos

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5.6. - EL PRESUPUESTO La ltima etapa general de la planeacin son los presupuestos. Se ha demostrado que una de las herramientas ms tiles de la planeacin son los presupuestos. El presupuesto es entendido como un proceso de planificacin y control que debe cubrir todos los sectores de la empresa. El presupuesto no se podr aplicar con efectividad si se incluyen ciertas operaciones y se dejan fuera otras. El sistema de planeacin y control presupuestario permite a la direccin de la empresa adquirir una visin de las consecuencias, en trminos econmicos. Una vez que el presupuesto es aplicado a todas las actividades de la empresa, obliga a una coordinacin de todas las partes orientndolas hacia los objetivos financieros deseados. Existen ciertas caractersticas que deben observarse al trazar un plan presupuestario: Participacin. Realismo y Flexibilidad.

Participacin

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Las instrucciones parar elaborar los presupuestos deben ser claras y los procedimientos sencillos para que todos los ejecutivos los puedan entender y participar en la elaboracin y correccin del presupuesto. Realismo No se deben fijar metas o aspiraciones irrealizables o imposibles de alcanzar. Flexibilidad Los presupuestos deben tener la suficiente flexibilidad para permitir ajustes automticos en el momento en que cambien las situaciones externas.

En una empresa industrial la preparacin del presupuesto se organiza con las fases siguientes: 1. Presupuestos de ventas (por territorios y productos). 2. Presupuesto de produccin y existencias. 3. Presupuesto de necesidades de materiales y mano de obra. 4. Presupuesto fijo y variable de los costos de produccin. 5. Presupuesto de gasto de ventas y administracin. 6. Presupuestos especiales (publicidad, investigacin, etc.). 7. Presupuesto de prdidas y ganancias. 8. Presupuesto de movimiento de fondos (origen y aplicacin de fondos). Este orden puede variar de acuerdo con la posibilidad y organizacin de cada empresa, pero cualquiera que sea el orden adoptado es conveniente que se fije un programa en el que se prevea todas las fases.

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En realidad la ventaja principal del presupuesto es que obliga a las personas a planear; y debido a que siempre se debe hacer con nmeros, obliga a tener cierto grado de definicin de la planeacin.

5.6.1.- TCNICAS PRESUPUESTARIAS El conocimiento de las tcnicas presupuestarias es fundamental para la programacin y ejecucin del plan. La mayora de actividades de un plan tiene incidencia presupuestaria, por ello, el presupuesto se constituye en una herramienta vital de planificacin. El presupuesto juega un papel vital en el proceso de programacin. Por ello se recomienda plantear presupuestos por programas que son los que ms se ajustan a los requerimientos de la panificacin estratgica. El presupuesto esta inmerso en la programacin general, programacin operativa y los proyectos porque una planificacin sin la integracin al proceso presupuestal, carece de orientacin y racionalidad. De las tcnicas presupuestarias que se han implementado en Latinoamrica, al parecer, la de Presupuestacin por Programas es la que mejor se ha adaptado a los requerimientos de la planificacin. Este tipo de presupuesto es aquel en el que se representa los propsitos y objetivos para los que se solicitan los fondos, los costos de los programas propuestos para alcanzar los objetivos y los datos cuantitativos que permiten medir las realizaciones y el trabajo conforme a cada programa. La estructura del Presupuesto por Programas (PPP) se sustenta en cinco categoras: 1. Funcin. 2. Programa. 3. Subprograma. 4. Dependencia y 5. Unidad Ejecutora. Las tres primeras se sustentan en objetivos y las otras dos en actividades y/o metas. 71

El PPP, para que pueda ser una real herramienta de planificacin debe cumplir los siguientes objetivos: 1. Dar racionalidad al uso de los recursos. 2. Obtener mejores y mayores resultados con su utilizacin. 3. Detectar fallas y desviaciones que impidan el cabal cumplimiento de las metas. 4. Asignar responsabilidades a cada segmento del programa. 5. Posibilitar la toma de decisiones a todo nivel. 6. Propiciar la descentralizacin (transferir a diversas sectores la autoridad) administrativa.

5.7.- EJECUCIN DEL PLAN La ejecucin del plan estratgico recae en forma directa en los responsables de los proyectos subproyectos y actividades, Para garantizar una ejecucin eficiente se requieren tomar en cuenta algunas acciones entre las que destacamos Un estilo de liderazgo democrtico de los mximos directivos, lo que incidir en la toma de decisiones y apoyo al plan. Asignacin de funciones a todo nivel.

Capacitacin de las personas involucradas en procesos de cambio e innovacin.

Mejorar los sistemas de comunicacin e informacin de ser posibles a travs de las redes.

Implementar la normatividad de asignar funciones a todo nivel.

Mejorar los niveles de coordinacin. Presentacin permanente de informes, que permitan la toma de decisiones.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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