A lider ana como intersubjetividade lingstica liderana

Francisco Javier Uribe Rivera 1 Elizabeth Artmann2

RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Leadership as a function of linguistics intersubjectivity. Interface - Comunic., Educ., v.10, n.20, p.411-26, jul/dez 2006. Sade, Educ.

This paper sums up some concepts regarding leadership and seeks to highlight the growing importance of the vision of a leader in assisting in organizational learning, based on team-work, and in coordinating linguistic communication processes oriented towards understanding the organizations mission, structure, and dynamics. Upholding that, in addition to their ability to implement strategic management, leaders must also develop communication skills and support change, in order to manage more effectively intersubjective relationships among organizational subjects, to make the organization more competent. KEY WORDS: leadership. personnel management. organizations.

Este artigo traz uma sntese de vrias concepes de liderana e seu objetivo destacar a importncia crescente da viso do lder como instncia da aprendizagem organizacional, de base coletiva, e coordenador de processos de comunicao lingstica cujo telos o consenso sobre a imagem, a estrutura e a dinmica de funcionamento das organizaes. Sustentamos que, alm de capacidades de anlise estratgica, o lder deve desenvolver competncias comunicativas e apoiar a mudana para gerir com mais eficcia as relaes intersubjetivas dos atores organizacionais, tornando a organizao competente. PALAVRAS-CHAVE: liderana. administrao de recursos humanos. organizaes.

1 Pesquisador, Departamento de Administrao e Planejamento de Sade, Escola Nacional de Sade Pblica, Fiocruz (DAPS/ENPS/ FIOCRUZ). <uribe@ensp.fiocruz.br> 2

Pesquisadora, DAPS/ENSP/FIOCRUZ. <artmann@ensp.fiocruz.br>

1 Rua Almirante Alexandrino, 3780, apto. 201, Bloco E1 Santa Tereza - Rio de Janeiro, RJ Brasil - 20.241-266

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Apresentao Neste trabalho, fazemos uma sntese de quatro concepes de liderana: a da liderana transformadora, de Warren Bennis (1985, 1999), da Universidade da Califrnia do Sul, e consultor especializado no tema; o enfoque de liderana da Escola da Organizao que Aprende (Learning Organization), representada por Peter Senge (1997, 2000), professor da Escola de Administrao do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT); a concepo de liderana estratgica de Paulo Roberto Motta (1991), da Fundao Getlio Vargas/RJ; e a noo de liderana como fenmeno lingstico, que podemos atribuir, em grande medida, ao professor Fernando Flores, acadmico e consultor em Gesto, especialista em Filosofia da Linguagem. Esta anlise comparativa visa distinguir os pontos comuns, que corresponderiam a um questionamento da liderana carismtica, vertical e tradicional, e a uma afirmao de um tipo de liderana comunicativa, caracterizada pelo desenvolvimento de algumas competncias aqui apresentadas. Por fim, defendemos a noo de liderana coletiva ou comunicativa como a mais adequada ao gerenciamento do setor sade, considerando suas caractersticas especficas. A liderana na perspectiva de Bennis Na distino polar que Bennis (1985 apud Crozier & Srieyx, 1994) estabelece entre liderana e gesto, a primeira sabe o que necessrio fazer e o que certo, enquanto o gestor sabe como fazer as coisas de forma certa (quadro 1) .

Quadro 1. Distino entre gesto e liderana. Gesto (fazer bem as coisas) Preocupao maior com: Administrao Manuteno Sistema /Estrutura Curto prazo Como? Sistemas, recursos, tecnologias Obedincia Controle
Fonte: Crozier & Srieyx apud Rivera, 2003.

Liderana (saber o que fazer) Preocupao maior com: Inovao Desenvolvimento Gente/Confiana Longo prazo O Qu? Por qu? Viso Comprometimento Poder

Para justificar esta polarizao um tanto rgida, o autor sustenta que as organizaes sofreriam de uma saturao de gesto procedimental e de uma ausncia flagrante de liderana. Em funo desta falta, as organizaes teriam concentrado suas energias nos instrumentos de gesto, criando muitas vezes monstros burocrticos. Seria necessrio contrabalanar a gesto burocrtica com liderana, entendida como uma abordagem da conduo preocupada com a inovao e a mudana (desenvolvimento), as pessoas, a viso futura de

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organizao, o comprometimento e o poder. A liderana vista como o uso justo do poder, como energia fundamental para lanar e sustentar uma ao ou para traduzir inteno em realidade. Posteriormente, o autor procura compensar essa polarizao afirmando que uma das habilidades primordiais da liderana seria conjugar capacidade visionria com capacidade gerencial, realando a capacidade de apresentar e de obter resultados (Bennis, 2001). O modelo gerencial defendido pelo autor como o mais adequado para as preocupaes de uma liderana transformadora seria a gesto por objetivos, por meio de projetos integradores e dinmicos, desenvolvidos por equipes interdisciplinares com grande autonomia. Dentro desta perspectiva de reforo das equipes ou dos grupos, o discurso do autor se aproxima da concepo de uma liderana mais disseminada ou coletiva. De fato, para Bennis & Nanus (1988), a liderana no se relaciona com a posio hierrquica ou com a funo exercida; nas organizaes modernas, cada trabalhador deveria ser o lder de algum, sobretudo dele mesmo Essa compreenso coincide com o questionamento terico feito por eles a cinco grandes mitos: a) a liderana um dom raro; b) os lderes so inatos, no feitos; c) so carismticos; d) s existe liderana no escalo mais alto da organizao; e) o lder controla, dirige, estimula, manipula. Na esteira dessa crtica, a liderana percebida como resultado de processos de aprendizagem, no qual importante o envolvimento na criao de um clima amplo de interao de idias, de um modelo organizacional e de uma arquitetura social que permitam gerar capital intelectual e ajudem a liberar o poder de cada pessoa/equipe de trabalho (Bennis, 2001). Ao analisar as habilidades ou requisitos da liderana transformadora, o autor prioriza a formulao da imagem de futuro da organizao e a comunicao sobre a mesma. Segundo Crozier & Srieyx (1994), Bennis sustenta que essa imagem/viso teria a capacidade de incentivar uma mobilizao dos sujeitos organizacionais, na medida em que fizesse com que estes descubram novos horizontes, ou na medida em que a viso ilumine novas possibilidades de ao. A viso/imagem organizacional corresponderia a um sonho/desejo que deve ser partilhado, comunicado, objetivando a adeso do corpo organizacional. A habilidade de justificar comunicativamente a viso seria, portanto, um dos requisitos bsicos da liderana. A construo da viso organizacional supe colocar-se um passo frente para se ter uma perspectiva sobre o que est acontecendo, especialmente quando os cenrios da empresa se tornam cada vez mais complexos (Bennis; 2001), e se subentende a paixo para atingi-la. Para que a mobilizao em torno de uma imagem organizacional possa ser efetiva, o lder deve, igualmente, inspirar confiana, a qual estaria relacionada no s noo de ser exemplo, mas tambm postura de constncia e coerncia. A melhor maneira de demonstrar a coerncia, alm do seu prprio comportamento, seria passar de intenes a atos concretos modificando, por exemplo, de forma positiva, os processos de gesto e a estrutura organizacional (Bennis, 1985, apud Crozier & Srieyx, 1994). Contudo, a concepo de liderana de Bennis uma construo contraditria, pois, embora, em alguns momentos se insira discursivamente na

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proposta de uma liderana disseminada, como potencial de aprendizagem coletiva, predomina, ainda, nesse autor, a concepo de liderana visionria, que se apia na prerrogativa exclusiva de sintetizar a viso por meio de processos no aprofundados teoricamente. Todo o discurso do autor explora uma semntica recorrente sobre lderes fortes e vigorosos. Por exemplo, a afirmao taxativa de que todo grande grupo tem um lder vigoroso (Bennis & Biederman, 1999); a afirmao de que, se temos lderes fortes desde o incio, eles criaro atitudes e um ambiente no qual a liderana poder se desenvolver (Bennis, 2001); ou a afirmao de cunho estratgico de que a criatividade de um grande grupo supe a presena ou a inveno do inimigo externo (Bennis, 1999). Esta interpretao um tanto personalista da liderana, que atribui ao lder possibilidades exageradas de conduzir o conjunto organizacional para a mudana, em detrimento de uma construo coletiva, no considera condies resultantes de restries sistmicas e de complexas interaes entre os sujeitos organizacionais, as quais ficam subsumidas sua interpretao e direo. Em termos crticos, podemos sustentar que, embora encontremos aspectos comunicativos presentes no modelo de Bennis, estes ficam subsumidos pela busca da adeso do coletivo a uma viso predeterminada pelo lder, o que traz um carter um tanto indutor e estratgico formulao da viso. A liderana como potencial de aprendizagem coletiva Senge (apud Starkey, 1997) caracteriza os requisitos ou novas habilidades que a liderana da organizao que aprende deveria incorporar. Para ele, o lder deve ser um idealizador, professor e regente. No exerccio do primeiro papel, a liderana se envolve como idealizador dos propsitos da organizao e, de sua traduo prtica, das polticas e estratgias, construdas coletivamente. Se a responsabilidade primeira da liderana com esse planejamento, isto no quer dizer que o ato seja solitrio. O termo construo coletiva sugere conceber o processo de planejamento das polticas e estratgias como um processo de aprendizagem organizacional ampla. Citando Mintzberg (1985), o autor assume que o planejamento no pode ser visto como um esquema racional elaborado no plano abstrato e implementado em toda a extenso da organizao, mas como um fenmeno emergente. Organizaes de sucesso fabricam sua estratgia, uma vez que esto continuamente aprendendo com as constantes mudanas nas condies dos negcios, ponderando o desejvel e o factvel. O segredo no est em obter a estratgia certa, mas sim em promover o pensamento estratgico. A escolha do projeto especfico apenas parte da necessidade do criador da poltica. O mais importante a necessidade de conseguir enxergar a complexidade e formular conceitos e vises de mundo para lidar com essa complexidade. A promoo de um ambiente de aprendizagem por meio da difuso do pensamento estratgico seria uma das funes essenciais da liderana. O lder-professor corresponde viso do mentor, do guia, do facilitador. Seus objetivos fundamentais seriam trazer tona e ajudar a reestruturar os modelos mentais e as vises da realidade das pessoas, promovendo o pensamento sistmico, no sentido de buscar as causas estruturais ou profundas dos fenmenos e suas relaes.

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O lder-regente uma instncia que se compenetra dos ideais de alta responsabilidade que caracterizam uma organizao que aprende e que se coloca a servio dos interesses superiores da organizao. O conceito de uma liderana que presta servios (servant leadership) o oposto da liderana egocntrica. Entre as habilidades que a liderana deve desenvolver, Senge destaca: A construo de vises compartilhadas, implicando em alguns requisitos: a) o lder deve saber comunicar sua viso e pedir apoio, no sentido de conferir se ela merece o comprometimento dos outros e de questionar seu ponto de vista, assumindo uma construo interativa; b) as vises pessoais devem ser estimuladas, e no anuladas; c) a construo da viso um processo contnuo, que no se deixa apreender pela figura da declarao da misso em reunies especiais, mas que corresponde difuso do pensamento estratgico capaz de apoiar o questionamento quotidiano do que realmente queremos conseguir em cada circunstncia prtica; d) a liderana deve poder combinar vises extrnsecas (do tipo vencer um concorrente) com vises intrnsecas (criar um novo produto, um novo padro de satisfao de necessidades); e) a liderana deve saber distinguir vises positivas (aliceradas em aspiraes) e negativas (baseadas no medo), fortalecendo as primeiras. Trazer tona e testar modelos mentais, considerando os requisitos: a) a possibilidade de perceber saltos de abstrao, questionando generalizaes; b) equilibrar indagao e argumentao, assumindo que situaes complexas exigem um aprendizado cooperativo; c) distinguir a teoria assumida (o que algum diz que faz) da teoria em uso, entendendo (com base em Argyris, 1992) que uma distncia entre o declarado e o implcito crtica para o aprendizado; d) reconhecer e dissipar rotinas defensivas. Desenvolver o pensamento sistmico, que corresponde a: a) enxergar inter-relaes, no coisas, processos, no fotos instantneas; b) ir alm das acusaes, assumindo que a fonte das falhas no est nas pessoas, mas nos sistemas; c) concentrar-se na complexidade dinmica (saber relacionar causas e efeitos distantes no tempo e espao e distinguir conseqncias remotas), e no na complexidade de detalhes; d) concentrar-se, em termos da ao, em reas de alta alavancagem; e) evitar solues sintomticas. Criar uma rede de proteo para a reflexo individual e coletiva, capaz de sustentar a possibilidade da inovao e da mudana. Aqui, a capacidade de garantir um tempo livre para a reflexo dos sujeitos organizacionais fundamental. Em A dana das mudanas, Senge (2000) desenvolve a verso mais atualizada de sua noo de liderana. Valendo-se da metfora do jardim, o autor se contrape imagem do lider-heri. O lder jardineiro no o que, prostrado sobre as plantas, brada: Cresam plantas, cresam com afinco. Essa liderana, ao contrrio, reconhece que o crescimento depende de seu potencial e decide acompanhar seu ciclo natural, preocupando-se com as condies que reforam e que limitam seu crescimento como gua, solo, nutrientes, sol, outras rvores. Subjacente a esta imagem, est a idia de que as organizaes devem ser vistas como sistemas biolgicos, e no como mquinas, cuja pea defeituosa deve ser trocada. No caso do jardim, uma planta no morre para ser substituda por outra, simplesmente. O que acontece que uma nova vai crescendo e acaba por tomar o lugar da velha. O mesmo ocorre com o

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comportamento. Se um comportamento novo mais eficaz do que o antigo, ento, o novo acaba conquistando espao. Desta maneira, o lder-jardineiro seria aquele que tenta atuar sobre as condies limitadoras e promotoras do desenvolvimento potencial das pessoas organizacionais, especialmente sobre as condies bsicas para uma aprendizagem coletiva solidria. Embora a metfora do jardim possa ser simplista, ao pensarmos sobre organizaes complexas como as da rea da sade, o que destacamos da proposta de Senge so as condies de aprendizado como fatores propulsores ou realizadores do potencial de crescimento das pessoas, potencial esse que poderia ser tolhido em contextos impositivos e objetivantes. A liderana, para Senge, no seria um fator individual. Sua viso de liderana corresponde a uma capacidade coletiva para moldar as mudanas. Na organizao, haveria vrios lderes, em vrias instncias, e no necessariamente executivos. Destacam-se, dentre eles, os que portam a semente, isto , aqueles que detm a capacidade de estabelecer redes mais ou menos informais de comunicao, de impulsionar em todos os nveis, em relaes de transversalidade, a possibilidade da transferncia de habilidades e de conhecimentos. Esses lderes retirariam seu potencial da capacidade de estabelecer interconexes entre inovadores. Para o autor, os grandes problemas que a mudana enfrenta so de tipo gerencial. Estes referem-se: incapacidade de gerar uma dinmica de negociao de uma viso compartilhada; dificuldade de trazer a tona temas indiscutveis mediante o desenvolvimento das habilidades de reflexo e indagao; tendncia de evitar o enfrentamento das causas mais complexas dos problemas em prol de um tratamento baseado nos sintomas; a um tipo de conduta defensiva que escamoteia medidas que podem afetar interesses, entre outros. Essas restries podem ser compensadas por intermdio de estratgias de aprendizagem. Mas isto no suficiente. A mudana exigiria uma maior concentrao sobre os aspectos limitadores do crescimento, entendendo mudana no como troca ou substituio, ou produo de algo absolutamente novo, mas como crescimento ou como evoluo do novo a partir do antigo. Para Senge (2000), a partir de Maturana (1998), o reconhecimento de tendncias naturais de compensao ou de limitao do crescimento deve ser o alvo privilegiado de uma reflexo estratgica sobre como agir para enfraquecer ou atenuar essas tendncias e para adiar os momentos de inflexo compensadora. Toda esta reflexo aponta para a necessidade de pensar no em termos de impor mudanas, mas de cultivar mudanas. Esta perspectiva no pretende afirmar que a liderana no possa ser individual. Contudo, o foco reflete sobre as relaes entre capacidades individuais e sociais. Pretende-se aqui, reforar a idia de que lder quem fomenta os processos de aprendizagem que podem gerar uma liderana disseminada e de que o desenvolvimento da liderana como instncia individual depende de interaes tpicas do fenmeno social da aprendizagem. A liderana da gesto estratgica Para Motta (1991), a essncia da liderana consiste em capacidades de domnio do contexto (anlise estratgica do ambiente e dos problemas organizacionais,

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previso de futuro e formulao da viso), de manejo intersubjetivo (comunicao e negociao) e individuais (como o bom conhecimento de si, a capacidade de socializao e a autenticidade). Sobre as habilidades organizacionais, o autor salienta: O bom conhecimento da misso e dos objetivos internos, para que estes possam ser comunicados, e das caractersticas da ambincia externa, de modo a facilitar a interao da empresa com a realidade existente. A capacidade de descoberta permanente e de processamento contnuo de problemas e solues. A capacidade de articular, agregar e processar continuamente idias e alternativas de ao para redefinir o sistema de autoridade e de responsabilidade, com base em valores compartilhados. Formulao de uma viso (intuio sobre o futuro) e capacidade de orientar-se em termos prospectivos. Em relao s habilidades interpessoais, o autor destaca: A capacidade de aprender a aceitar as pessoas como realmente so e de reconhecer o seu valor positivo. Estimular o contato direto permanente com as pessoas, aumentando a confiana mtua. Desenvolver as capacidades de comunicao e de negociao, reforando o compartilhamento de informaes, a interao permanente e a participao. Praticar um tipo de gesto que contribua para diminuir a distncia social. A respeito das habilidades individuais, Motta considera que devam ser encaradas de maneira flexvel, por serem passveis de aprendizado ou no necessariamente inatas. Destaca algumas habilidades bsicas, como: o bom conhecimento de si mesmo, de suas potencialidades e limitaes; a iniciativa; o otimismo; a persistncia; a integridade e autenticidade. Reforando a dimenso subjetiva, o autor se detm na importncia do ilgico e da intuio na gesto administrativa, que explicam o carter s vezes pouco coerente e racional da mesma. Para ele, a intuio mistura elementos de racionalidade formal e informal e apia-se fortemente na experincia acumulada pela liderana. A dimenso subjetiva no-formal ou racional da liderana refora, aqui, um argumento importante de no-omisso da natureza individual da mesma. O autor sintetiza as qualidades da liderana, usando o quadro:

Quadro 2. Mitos e realidades sobre liderana. Liderana no 1. mgica ou mistrio 2. propriedade de pessoas eminentes 3. fruto de qualidades especiais inatas 4. panacia para a soluo de todos os problemas 5. uso do poder pessoal para garantir seguidores ou propsitos pessoais
Fonte: Motta,1991. p.222.

Liderana 1. habilidade humana e gerencial 2. alcanvel por pessoas comuns 3. produto de habilidades e conhecimentos aprendidos 4. forma de comunicao e articulao de uma misso e de futuros alternativos 5. uso do poder existente para garantir o alcance de propsitos comuns

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A liderana como fenmeno lingstico A concepo de liderana como fenmeno lingstico foi desenvolvida por Flores (1989, 2004) e Echeverria (1997, 2000). Estes autores aplicam a taxonomia dos atos de fala de Austin (1962) e Searle (1976) ao campo organizacional. Estes ltimos entendem os enunciados lingsticos como formas de interao social que geram compromissos e, por essa caracterstica, correspondem a formas de ao que precedem outras aes. O carter de ao do ato de fala deve-se sua potencialidade para criar novas realidades no mundo. Assim, esses autores questionam a viso representacional da linguagem, que se limita a reconhecer a sua condio de representao de realidades do mundo objetivo, de nomear objetos preexistentes. Ao invs disso, postulam a capacidade de a linguagem criar realidades. As declaraes, por exemplo, so atos de fala que, diferentemente das afirmaes, no pretendem dar conta de um estado de coisas no mundo, mas que tm o poder de transform-lo. So atos que, quando proferidos, geram uma nova realidade no mundo. A contratao ou a demisso de pessoal pertence ao universo dos atos declarativos administrativos. Quando um juiz declara um par marido e mulher, est criando uma nova realidade s possvel com base nessa declarao, ancorada numa autoridade reconhecida para tal. Esta questo importante: declaraes precisam estar ancoradas na autoridade; legitimidade do atorsujeito que as profere. A tomada de decises corresponde, em geral, ao terreno das declaraes. Ainda em relao concepo da linguagem como geradora de compromissos, Austin e Searle sustentam que, nas vrias classes de atos de fala, os atores ou interlocutores se comprometem com algo, variando a natureza desse compromisso e o critrio de aferio do mesmo. Por exemplo, no caso dos atos constatativos ou das afirmaes, os locutores se comprometem a fornecer, se for necessrio, evidncias, razes ou garantias que apiem as afirmaes, de modo a ingressar em processos argumentativos que mostrem a veracidade das mesmas (compromisso com a verdade). Por outro lado, no caso dos atos compromissrios, os locutores se comprometem com a sinceridade das promessas assumidas, com a disponibilidade de competncia para impulsionar esses compromissos, e, com a responsabilidade, que implica no mudar a prioridade das promessas assumidas no percurso posterior declarao das mesmas. No caso das peties, os locutores se comprometem com a sinceridade e consistncia das mesmas, que significa a disposio de no voltar atrs. Assim, em todos os atos de fala, os atores contraem compromissos, seja com a verdade da afirmao proferida, com a sinceridade a respeito das promessas feitas ou com a consistncia de suas peties. O nvel de cumprimento desses compromissos lingsticos est na base de um determinado juzo sobre a confiana que a fala e ao de um ator/locutor suscita nos outros atores. Os juzos so uma forma especial das declaraes. Segundo Echeveria (2000), os juzos representam formas de avaliao valorativa, que adquirem matizes especficos dentro da classe das declaraes. Quando declaramos que tal pessoa competente para coordenar reunies, emitimos um juzo que pode ser contestado esta condio pode ou no ser reconhecida por outros. Assim, um juzo supe sempre a possibilidade do contrrio. Os juzos contribuem para reduzir a complexidade ou incerteza do

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mesmo, para aumentar os nveis de confiana em relao ao futuro. No caso do juzo anterior, este sugere que a pessoa aludida seja indicada no futuro para coordenar reunies. Mas, a solidez dos juzos depende do passado, da apresentao de fatos ou experincias do passado por meio dos quais seja possvel mostrar ou evidenciar tal capacidade. Os juzos precisam ser fundamentados por intermdio de afirmaes ou constataes de situaes do passado, responsveis por sua solidez, ao mesmo tempo em que se referem ao futuro. Quando dizemos que um mdico bom, emitimos um julgamento que suscita confiana. O juzo um tipo de enunciado lingstico voltado para o futuro, que nos ajuda a restringir possibilidades futuras, que nos permite seguir com um determinado mdico e estabelecer com ele uma relao pautada pela credibilidade, ancorada em seus atos coerentes, consistentes, responsveis, acertados (Artmann & Rivera, 2006).
no processo da interao.... que ns podemos fundamentar os juzos que permanentemente fazemos sobre a fala e a capacidade do outro, sobre a disposio do outro. Dizem os autores aludidos (Flores & Echeverria) que os juzos sobre a confiana que fazemos remetem, em ltima instncia, a juzos de carter tico, representados pelo respeito mtuo. (Artmann & Rivera, 2006, p.24)

A liderana dentro desse contexto interpretativo expressa um juzo sobre a capacidade de algum estabelecido pela coletividade. A liderana existe para a coletividade, no uma realidade objetiva divorciada da avaliao feita. Esta avaliao um juzo sobre a fala e a ao dos lderes. Representa um juzo sobre: a veracidade das narrativas situacionais do lder (e da informao por ele fornecida); a autenticidade e a consistncia de suas peties; a autenticidade e grau de responsabilidade das promessas e compromissos assumidos; a autoridade que fundamenta suas declaraes e a consistncia das mesmas; e, finalmente, uma avaliao sobre os juzos que a prpria liderana estabelece sobre a sua competncia e a dos outros, ou seja, um juzo sobre a solidez desses julgamentos. Echeverria (2000) articula a esse juzo sobre a liderana uma teoria da confiana. Sustenta que a confiana uma resultante do grau de cumprimento dos compromissos sociais inerentes s diferentes classes de atos de fala proferidos pela liderana no exerccio do poder. A confiana, portanto, implica: (1) capacidade de escutar; (2) competncia para fornecer e usar informao verdadeira, sobre a qual apia-se o processo de tomada de decises. Esta capacidade corresponde ao entendimento de que as afirmaes, como atos de fala, iluminam a situao onde atuaremos; (3) capacidade de declarar, em funo de uma autoridade reconhecida ou legtima, e de ser consistente com as declaraes; (4) capacidade de fundamentar os juzos e de receber juzos crticos, e (5) capacidade de mostrar sinceridade, competncia e responsabilidade no exerccio dos compromissos. Um rompimento dos nveis de compromisso declarados com a fala se traduziria em uma diminuio da confiana e avaliao negativa da liderana de algum. Flores (2004) critica a abordagem tradicional do fenmeno da liderana, que oscila entre a compreenso como capacidade de comandar e como

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capacidade visionria. Para ele, a primeira viso estreita na medida em que os lderes no apenas conseguem que as coisas sejam feitas, mas tambm so os inventores do que pode ser feito. A segunda viso questionada quando esta compreenso visionria se refere a algo misterioso, mgico ou inato, que alguns poucos detm, ou seja, a uma capacidade que no poderia ser objeto de aprendizagem ou desenho. O autor chama a ateno sobre o algo comum e amplamente aceito s vrias acepes do fenmeno da liderana: (1) a capacidade de gerar um sentido de pertencimento a uma comunidade, uma identidade coletiva, uma mobilizao em torno de uma causa comum; (2) a contribuio como fonte de significado para as pessoas, afetando suas identidades e suas formas de interpretao do mundo e o futuro; (3) a relao com a questo do poder, que, nesta medida, representaria a capacidade de motivar, de ampliar as possibilidades de ao das comunidades. Apesar de conterem aspectos parcialmente vlidos, todas as acepes tradicionais, para o autor, so limitadas, pois enfocam o fenmeno do ponto de vista de seus resultados, e no de sua gerao. Para Flores, a necessidade de explicar e produzir o fenmeno da liderana, de enfocar como este gerado, leva-o a discutir as relaes entre linguagem e liderana. As competncias que geram a liderana so essencialmente lingsticas, e, entre estas, o autor destaca as seguintes: A capacidade de ler o mundo. As narrativas que um ator realiza sobre mundo o fazem colocar-se a si mesmo, ao referir o mundo a preocupaes e interesses humanos. Uma narrativa abre e fecha possibilidades de ao. Um aspecto importante desta capacidade a competncia para ler o mundo considerando as narrativas dos outros. Outro aspecto refere-se capacidade de distinguir afirmaes de avaliaes, e de avaliar a veracidade das afirmaes e a validez das avaliaes. As narrativas construdas dependem de um sistema de distines (socioculturais e lingsticas) que definem as possibilidades ou oportunidades de ao. Esto condicionadas, finalmente, pelos estados de nimo da liderana, que permitem declarar possibilidades no previstas por outros. A capacidade de declarar uma misso. A liderana se baseia na capacidade de fazer declaraes e de com elas gerar novas realidades ou mundos possveis. A misso do lder corresponde declarao do que possvel, junto com o compromisso de fazer que acontea. A misso depende tanto da leitura de mundo realizada quanto das prprias aes desencadeadas com base naquele compromisso, pois estas aes vo modificar o mundo e, com isso, a estrutura do possvel. A capacidade de declarar uma organizao e de nomear os indivduos. Para atingir a misso, a liderana precisa recriar um agente coletivo, uma estrutura de coordenao da ao de diferentes indivduos, com papis e competncias diferenciadas, uma organizao. Uma organizao gera um pano de fundo de compreenso com base no qual os indivduos atuam na consecuo de compromissos bsicos. Uma organizao tambm permite que se estabeleam sistemas de recorrncia, em particular, prticas sociais que so necessrias para o alcance de suas metas. Esta capacidade de declarar essa estrutura junto com a nomeao dos ocupantes dos cargos uma delegao de poder que amplia o espao para a liderana. Ao delegar poder, os lderes expandem sua capacidade de ao e a liderana, a qual passa a ser entendida como a necessidade de uma

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competncia estendida e altamente disponvel, como liderana disseminada, para alm de uma viso limitada condio de um dom misterioso de poucos indivduos. A capacidade de comprometer-se a desenvolver a produo necessria misso. Os lderes devem produzir as aes necessrias ao alcance da misso declarada. Devem cumprir as promessas feitas e devem gerar as condies de satisfao das mesmas. Esta conversao particular se chama produo. Para desenvolver a produo, necessria a coordenao das aes de muitos indivduos. A administrao teria a competncia de exercer essa coordenao. Os lderes e administradores aparecem como dois domnios conversacionais e de interesses diferentes. Os lderes aparecem mais conectados com a realizao das declaraes bsicas e promessas que constituem uma organizao. Os administradores aparecem mais envolvidos com o manejo da coordenao de promessas especficas que unem a organizao. A responsabilidade final sempre dos lderes, pois a eles cabe avaliar, sistematicamente, o alcance da delegao e o grau de satisfao das exigncias de coordenao. A capacidade de cuidar da carreira dos funcionrios, de sua identidade pessoal, de tomar conta das preocupaes de outras pessoas. No h liderana sem que as pessoas adotem como sua a misso organizacional, o que acontece quando as pessoas sentem que a misso declarada d conta de suas prprias preocupaes pessoais. O que os lderes declaram como possvel expande o horizonte de possibilidades das pessoas, contribui para mudar a forma de avaliao de si mesmas, suas identidades, e sua forma de avaliao do mundo e do futuro. Seus interesses passam a estar contemplados de forma diferente, conectados com a organizao, e modificam os estados de nimo das pessoas. Portanto, a liderana se fortalece na medida em que o lder subordina seu eu privado aos interesses da comunidade. Isto implica a transformao do lder em um espao de possibilidades para a comunidade. A liderana no um fenmeno individual, mas social. A capacidade de fazer alianas. As alianas respondem necessidade de ampliar nossa capacidade de poder, ou de produzir mais e novas aes. Uma aliana faz parte da conversao sobre o poder. Baseia-se na avaliao dos jogadores de que, apoiando-se mutuamente, aumentaro suas capacidades particulares para a ao. Uma condio constitutiva das alianas a confiana. Sem confiana no podemos fazer alianas. A confiana aparece como a avaliao que os jogadores fazem uns dos outros a respeito do cumprimento das promessas de mtuo apoio, conforme o acordado. Flores (2000) reafirma que a liderana um conjunto de juzos sobre algum, baseados em observaes da fala e das aes do mesmo. Esses juzos esto baseados em padres sociais, tambm de carter lingstico. A liderana, para o autor, no apenas uma avaliao, mas um domnio de ao em si mesmo. Uma vez que observamos as aes de algum que ocorre o fenmeno da liderana. Ora, as aes bsicas da liderana so lingsticas; os lderes falam s pessoas que eles dirigem. Mais ainda, na interao lingstica onde acontece esse fenmeno. Um lder algum que faz ofertas, pedidos, promessas. Um lder gera uma interpretao do presente, declara a possibilidade de um futuro diferente, e capaz de gerar confiana em outras pessoas. Sem linguagem, essas aes no poderiam ser realizadas.

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Anlise geral dos modelos de liderana Destas linhas, podemos depreender que o novo paradigma de liderana acentua a necessidade de que esta tenha uma clara viso estratgica e atributos de comunicao e de negociao que a facultem a operar mais como fator de mobilizao do que de imposio. Como insinuamos acima, importante salientar que essa disponibilidade de uma viso privilegiada para a mudana (como vrios autores culturalistas reafirmam) no pode ser entendida como uma viso personalista e manipuladora de liderana, mas como um olhar posto a servio da argumentao crtica (para alm da persuaso de base emocional), e construdo na base da escuta ativa dos outros e de sua cultura. A anlise dos autores nos permitiu entender a viso da liderana transformadora como uma concepo um pouco personalista, caracterstica de uma liderana visionria que atribui comunicao o significado instrumental de um meio para convencer o coletivo ou para conseguir sua adeso. A comunicao est, aqui, a meio caminho entre o modelo da simples transmisso de informao e a comunicao discursiva bilateral. H, porm, uma srie de aspectos positivos na anlise de liderana patrocinada por Bennis, como foi apontado acima. O modelo de liderana da organizao que aprende chama a ateno para a noo de liderana coletiva, cada vez mais aceita, acima de tudo, em organizaes profissionais em que o poder est muito disseminado. Pensamos que essa escola apresenta uma perspectiva de anlise fortemente pragmtica, que lhe impede de aprofundar a temtica da aprendizagem e da comunicao, de modo que sua viso de liderana no se articula explicitamente com a linguagem, como o caso da corrente de Flores. No entanto, temos de reconhecer que a corrente da aprendizagem organizacional tem feito esforos para incorporar o conceito de aprendizagem de Maturana (1998 apud Rivera, 2003), como processo contnuo de mudanas de comportamento induzido pela necessidade de um acoplamento estrutural entre indivduo e meio. Dentro dessa tica, a aprendizagem corresponde s mudanas ocorridas ao longo da vida em funo de uma rede de interaes com os outros e o meio, que se orienta para desafios diante de demandas recorrentes. Nesse processo histrico, tanto se d a reproduo do indivduo quanto do meio. A aprendizagem, como a cognio, est orientada para o fazer. Aprender mudar para fazer. Aprender fazer. Viso semelhante de Maturana sustentada por Habermas (1987), para o qual a aprendizagem subentende o questionamento das representaes simblicas que fazem parte do mundo da vida das pessoas e grupos, quando estas se tornam disfuncionais para dar conta dos problemas colocados pelo meio. A aprendizagem ligada ao fazer supe a superao desses contedos e o surgimento de novos a partir do exerccio de formas de discurso ou de argumentao crtica. Esse processo de aprendizagem individual, mas subentende uma relao permanente para fora, uma intersubjetividade discursiva e uma relao com o objeto em geral, em situaes de prxis (Artmann, 2001). Dito de outro modo, as capacidades de cognio e de socializao que tipificam o mundo subjetivo ou da

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personalidade (responsveis pela aprendizagem individual) constituem estruturas que se alimentam principalmente da dinmica das estruturas do mundo social, das normas e dos fatos sociais (Habermas, 1987 apud Rivera, 2003). Para Maturana & Habermas, o processo da aprendizagem se d dentro e por meio da linguagem. esta concepo da aprendizagem como fenmeno mediado pela comunicao inerente linguagem que permite estabelecer uma articulao entre a concepo de liderana voltada para aprendizagem e a concepo da liderana como fenmeno lingstico. Devemos lembrar que uma parte importante da teoria da Pragmtica Universal (teoria da comunicao habermasiana) foi construda com base na incorporao da teoria dos atos de fala, de Austin e Searle, o mesmo arcabouo terico usado por Flores. Esta teoria estabelece a ponte entre Habermas e a concepo da liderana como fenmeno lingstico. Por fim, a partir de Rivera (2003), observamos que uma parte importante da escola da aprendizagem organizacional, particularmente a Cincia da Ao de Argyris (1992), declara, segundo Amatucci (1999), uma sorte de filiao Teoria Crtica da Sociedade, mais especificamente Teoria do Agir Comunicativo de Habermas. Assim, surge uma conexo interessante entre uma metateoria filosfica e uma escola de educao e comportamento organizacional, que ajuda a solidificar a metfora das organizaes que aprendem. Desta maneira, consideramos que h uma ampla possibilidade de dilogo entre aqueles que sustentam a viso de uma liderana ecolgica, coletiva, a servio da aprendizagem, e a viso de liderana como fenmeno lingstico. H, entre essas vises, elos profundos no nvel de sua moldura terica. Liderana coletiva e sade Com base nos seguintes argumentos: a no-padronizao absoluta dos processos e resultados; a diversificao crescente dos seus produtos e o alto nvel de dependncia que se estabelece entre servios e categorias profissionais para a gerao dos mesmos; a necessidade de acertar coletivamente mecanismos de avaliao; a forte autonomia profissional; o carter fortemente interativo do trabalho final, sustentamos que o modelo mais adequado de gerenciamento, no setor sade, o comunicativo, que busca a negociao e o consenso (Rivera, 2003). Uma anlise das organizaes profissionais de sade (Mintzberg, 1982) estabelece que o poder, nas mesmas, est fortemente disseminado, distribudo entre os vrios centros operacionais, com ligaes fracas. A fragmentao do processo de tomada de decises, a necessidade de uma poltica de integrao, a duplicidade de comando administrativo e assistencial (ou governana clnica) , recomendam o desenvolvimento de formas de negociao e de comunicao lateral, de prticas de discusso que permitam acertar a estratgia e um mnimo de integrao. Contandriopoulos et al. (2005) assumem que os hospitais so organizaes pluralistas, pois no dependem de uma nica liderana individual, envolvendo conselhos de administrao, chefias de servio e representaes corporativas etc. Da mesma maneira, ao analisar os processos

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de regionalizao e descentralizao na Frana e no Quebec, destacam que o exerccio da liderana no supe apenas alargar a capacidade de deciso dos dirigentes locais e regionais, mas a necessidade de articular vrias lideranas, situadas em diversas esferas de poder e nveis do sistema. Nesta perspectiva, sustentam o conceito de liderana coletiva como o mais adequado ao gerenciamento do setor. A necessidade de integrao, inerente regionalizao sanitria, pe em destaque a articulao de redes. Franco et al. (2004) entendem essas redes luz de Flores (1989), como redes de peties e compromissos, formas de dilogos permeadas pela vontade do mtuo acolhimento, o que implica, segundo Teixeira (2003), a aceitao da demandas e das promessas do outro como reivindicaes legtimas ou fundadas no princpio da correo normativa, ou seja, na adequao aos direitos, normas legais e princpios de convivncia social. Esta formulao traz uma compreenso interessante sobre o acolhimento, baseada em sua percepo como uma rede de conversaes (Artmann & Rivera, 2006). Seriam redes intersubjetivas de pactuao, construdas a partir do seu reconhecimento como formas de reconhecimento do outro como legtimo outro na convivncia (Maturana, 1998 apud Teixeira, 2003). Para Campos (2003), um atendimento clnico de qualidade implica conciliar a clnica tradicional e a clnica do sujeito. Com base na noo de clnica ampliada, o autor sustenta que muito importante conhecer aspectos genricos dos processos sade-doena-ateno, mas tambm aprender com a variao, saber escutar e saber perscrutar cada caso singular. As decises devem ser ponderadas, valendo-se de opinies de outros profissionais, exposio de incertezas, compartilhamento de dvidas. Para esse autor, a clnica do sujeito demanda trabalho em equipe e um agir comunicativo. A escuta subjetividade do paciente e a escuta ao seu contexto social trazem, para o interior da produo do cuidado individual, um senso da integralidade marcado pelas idias de acolhimento e vnculo (Artmann & Rivera, 2006). A clnica ampliada no deixa de conceder ao mdico o carter de uma liderana disseminada, que desenvolve uma rede intensiva de conversaes com os usurios e com os outros profissionais das equipes consideradas necessrias para um cuidado mais integral e resolutivo. Por fim, concordando com Contandriopoulos et al. (2005), a liderana das organizaes sanitrias deveria deslocar-se do pice organizacional ou hierrquico para operar como mais um fator de negociao do processo de relaes interprofissionais, no seio da governana clnica, ou seja, do gerenciamento local dos centros operadores fortemente influenciado pelo saber profissional como poder. Esse tipo de enfoque est muito mais prximo de uma noo de liderana coletiva ou comunicativa, que se desenvolve por meio de rodas de conversao e jogos de linguagem, do que de uma viso de liderana visionria ou heri, egocntrica.

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Recebido em 29/03/06. Aprovado em 08/08/06.

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