BIBLIOTECA DE CIENCIAS ECONOMICAS

Serie: Contabilidad

Anthony R. N. - Contabilidad para la direccin Anthonv R. N. Hekimian J. S. - Sistemas de costos operativos Anthony R. N. - Reece J. S. - Principios contables Cholvis F. - Ajuste monetario de estados contables Dearden J. McFarlan F. W. Zani W. M. - Sistemas de informacin administrativa EdwardsJ. O. - Hermanson R.H - Salmonson R. Contabilidad bsica (SEPA) Gordon M.J. - ShilIinglaw G. Contabilidad Kirkman P.R.A. contabilidad de inflacin Pyle W. W. -- Elementos de contabilidad - 2 Tomos (SEPA) Rossell J. H. Fresure W. VV. Contabilidad gerencial Shillinglaw G. - Contabilidad de costos Wright W. -- Costos directos standard para la decisin y control empresarios

SEPA

SERIE DE ENSEANZA PROGRAMADA EL ATENEO"

La "Serie de Enseanza Programada"

Cada uno de los libros que comprende esta Serie est presentado en la forma caracterstica de los textos de enseanza programada, con el fin de proporcionar al lector un auxiliar rpido y eficiente que le permita captar lo esencial de cada tema. Las ventajas del mtodo de enseanza programada, son las siguientes:

1. 2. 3. 4.

5.

Mantiene al lector activo durante el proceso de aprendizaje y aumenta su nivel de comprensin. Las respuestas errneas son corregidas enseguida. Las respuestas correctas reciben un refuerzo inmediato. El mtodo es flexible. Todo aquel que necesite una mayor orientacin en cada tema, la recibe dentro del mismo texto, porque en l se lo insta a releer aquellas lecciones de cuyo cuestionario ni ha respondido correctamente ms que a una de las preguntas formuladas. El mtodo es ameno porque con l la enseanza se transforma en un entretenimiento.

La tcnica de enseanza programada que se utiliza en este libro de contabilidad gerencial es de empleo sencillo, como en la mayora de los restantes libros de la Serie. El lector comienza con la lectura de la Leccin 1' en el Captulo 1. Al terminar el texto de esa Leccin deber responder si son verdaderos o falsos los enunciados que se incluyen al final de ella. Para saber si estas respuestas son correctas, lo que le dar una medida de su aprovechamiento de lo ledo, le bastar con dar vuelta la pgina del cuestionario o la siguiente, y examinar las contestaciones que se dan en las "Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 1. Si no ha comprendido algunas de las preguntas o las ha contestado errneamente, se le insta a releer la Leccin 1 1 antes de continuar con la Leccin 21. El mismo procedimiento deber utilizarse a lo largo de todo el libro. En cada caso, al finalizar las. "Respuestas a los cuestionarios", se darn instrucciones especficas acerca de lo que se debe leer en cada cas para continuar normalmente con el desarrollo del programa. El lector quiz desee releer el libro sin detenerse en las preguntas y en sus respuestas. Esto es aconsejable en una segunda etapa de repaso. Lo mismo puede decirse en el caso de que desee poner nuevamente a prueba su comprensin del texto respondiendo una vez ms a todas las preguntas de los cuestionarios, para releer solamente aquellas lecciones que crea no haber comprendido satisfactoriamente. Los libros de la "Serie de Enseanza Programada" se actualizan peridicamente en nuevas ediciones para ofrecer al lector los ltimos adelantos en cada materia.

PREFACIO
Este libro de la "Serie de Enseanza Programada" sobre contabilidad gerencial est destinado a aquellas personas interesadas en adquirir un conocimiento de lo esencial de la materia, en forma rpida y fcil. Especficamente, ha sido ideado como un manual de repaso para: 1) estudiantes que cursan contabilidad gerencial y necesitan adquirir conocimientos bsicos sobre contabilidad financiera; 2) aquellos que estn realizando cursos para graduados en administracin de empresas; 3) los que participan de programas de desarrollo administrativo, y 4) para hombres de empresa o personas que deseen repasar rpidamente estos temas. Entre las caractersticas especiales de este volumen de enseanza programada figuran:

1. 2. 3. 4.

La brevedad: cada capitulo puede ser ledo en un lapso de 30 a 50 minutos. E1 mtodo que mantiene al lector activo durante la lectura y le permite probar su comprensin a medida que avanza. El ndice temtico que ayuda a ubicar un tema especfico. Los tres exmenes con sus respuestas, para someter a una mejor confrontacin la comprensin del lector.

El uso de este libro de la "Serie de Enseanza Programada" aumentar el conocimiento del lector sobre la materia con un mnimo de esfuerzo y le servir tambin para consultar sobre cualquier tema en particular.

ROBERT N. ANTHONY

Indice General

La serie de Enseanza Programada"..VII Prefacio. IX Prlogo a la edicin castellanaXI Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Captulo Examen 1 Examen 2 Examen 3 1. Introduccin 1 2. Anlisis de estados contables. 7 3. Estado de cambios en la posicin financiera. 15 4. Contabilidad de costos 23 5. Control gerencial. 33 6. Caractersticas del costo.. 38 7. Presupuestacin 48 8. Anlisis del rendimiento. 57 9. Problemas de seleccin de alternativas 68 l0. Planeamiento de compras de bienes de capital.. 77 Captulos 1 al 3 84 Captulos 4 al 8 91 Captulos 9 y 10 93

Respuestas a los exmenes 98 Indice alfabtico de temas 103

captulo 1

INTRODUCCION
LECCION 11
La contabilidad es un sistema utilizado para reunir, resumir, analizar y expresar en trminos monetarios la informacin disponible acerca de una organizacin. El sistema contable de una empresa consta esencialmente de dos partes interrelacionadas, a saber: 1. 2. Contabilidad financiera. Contabilidad gerencial. contabilidad financiera se aplicar a todas las empresas, las reglas de la contabilidad gerencia se dictan y se aplicar de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud entre la contabilidad gerencial de la mayora de las empresas. Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad gerencial, en aquellos casos en que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para cubrir ambos propsitos. Asimismo, existen principios de la contabilidad gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las practicas de la contabilidad gerencial en un gran nmero de empresas. Los vocablos "contabilidad financiera" y "contabilidad gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de contabilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. La estructura de la contabilidad. La estructura de la contabilidad financiera est en los fundamentos de toda clase de contabilidad. Esta estructura consiste en unos pocos principios y conceptos bsicos; un conjunto de relaciones entre los elementos que comprende el sistema contable; una cierta terminologa, y un nmero de reglas y guas de aplicacin para los principios y conceptos referentes a situaciones especficas. El resultado final de la contabilidad financiera, el objetivo hacia el cual se dirige la totalidad del sistema, es un conjunto de estados contables denominados Balance General y Cuadro de Resultados. El Balance General informa sobre la situacin financiera de una empresa el un momento dado y el Cuadro de Resultados resume su actuacin en ese aspectos, en determinado perodo.

La contabilidad financiera tiene corno objetivo principal el de proveer informacin a terceras panes ajenas a la empresa, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general. En la mayora de los casos, los terceros deben aceptar la informacin que la empresa les suministra. Es difcil entender esa informacin sin conocer las reglas generales que gobiernan su estructura ya que las personas que la requieren utilizar informacin contable proveniente de varias empresas diferentes. Es necesario conocer las reglas fundamentales aplicables a todas las empresas, no slo para que la informacin de una pueda ser comparada con la informacin proveniente de otra, sino tambin para obviar la necesidad de aprender juegos separados de reglas para cada empresa. Estas reglas bsicas son el tema de la contabilidad financiera. Las personas a cuyo cargo est la responsabilidad de una empresa -es decir, la gerenciatambin necesitan informacin financiera para poder desarrollar sus tareas con xito. Aun cuanto gran parte de esta informacin es la misma que se obtiene de los informes preparados para terceros, la gerencia necesita tambin una cantidad considerable de informacin adicional, y la contabilidad gerencial trata de la informacin contable necesaria a la gerencia. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la

Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos anteponindoles ''V'' o F _______ 1. La contabilidad financiera tiene como objetivo principal suministrar informacin a terceros que estn fuera de la empresa. La informacin suministrada por las empresas a terceros se ajusta, generalmente, a las especificaciones formuladas por ellos. Las "reglas bsicas" fundamentales de la contabilidad financiera se aplican en general a todas las empresas. Los sistemas de contabilidad gerencial de todas las empresas son idnticos. Muchos principios de la contabilidad financiera conforman tambin la base de la contabilidad gerencial. El resultado final de la contabilidad financiera es el balance general y el cuadro de resultados. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 11 y comprelas con las suyas. LECCION 21 Control gerencial. Un proceso importante para el cual se utiliza la informacin contable en una empresa es lo que no denomina control gerencial. Control gerencial es, pues el proceso por el cual la gerencia se asegura que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin. El control gerencial tiene relacin con el funcionamiento constante de la empresa. Consiste en una secuencia ms o menos recurrente de actividades interrelacionadas. Para mejor exposicin, estas actividades pueden ser clasificadas en actividades de control y de planificacin. Sin embargo, el proceso en total es nico e indivisible, pues ambos tipos de actividades se interrelacionan y se funden una con otra. Adems, ambas actividades son realizadas por las mismas personas. Control es el proceso por el cual la gerencia se asegura, en la medida de lo posible, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los planes y polticas de la gerencia. En lo relativo al control, la informacin contable es til como medio de: 1. Comunicacin. 2. Motivacin. 2. Evaluacin. Como medio de comunicacin, los informes contables pueden ayudar a informar a la organizacin acerca de los planes y polticas de la gerencia y, en general, de las medidas que sta desea que tome la organizacin. A menos que la empresa sea unipersonal, no corresponde a la gerencia el desarrollo de las tareas. Ms bien la responsabilidad de la gerencia es hacer que los dems hagan el trabajo. Esto requiere, en primer lugar, que esas personas deban ser empleadas y formadas por la organizacin y, en segundo lugar, que esa organizacin deba ser motivada de modo tal que realice lo que la gerencia desea que haga. La informacin contable puede colaborar en o, si no se la utiliza en forma correcta, puede frenar) este proceso de motivacin En forma peridica, la gerencia necesita evaluar la forma en que los empleados llevan a cabo sus tareas. Una evaluacin semejante puede tener como resultado un aumento de sueldo, un ascenso, una reubicacin, acciones correctivas de diversas clases o, en casos extremos, el despido. La informacin contable puede ayudar en este proceso de evaluacin, aunque no resulta fcil obtener una base adecuada para juzgar el rendimiento de una persona tan solo con la informacin resultante de los registros contables. La planificacin es el proceso de decidir qu accin ha de adoptarse en el futuro. Debe hacerse la distincin entre planificacin y pronstico. Un pronstico es una estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento alguno con el objeto de influir sobre el futuro por medio de decisiones o acciones de la persona que realiza el pronstico. Las personas pronosticar: el tiempo, pero no intentan planificarlo, salvo en ciertas reas en que se realizan operaciones de "siembra de nubes" para provocar lluvias. Una forma sistemtica de planificacin, denominada presupuestacin, tiene lugar corno parte del proceso de control gerencial. Presupuestacin es el proceso de planificar Ia actividad general de la empresa durante una determinado perodo, que generalmente es de un ao.

_______ 2.

_______ 3.

_______ 4. _______ 5. _______ 6.

Un objetivo importante de este proceso es unir los planes separados que se han realizado para las distintas secciones de la empresa y poder asegurar as que ellos armonicen unos con otros, y que el efecto total sobre la empresa, en conjunto, sea positivo. En empresas muy pequeas, la gerencia general puede tener suficiente conocimiento personal de los planes

de conjunto, de modo tal que sean innecesarios los presupuestos formales escritos. No obstante, una empresa de magnitud considerable es tan compleja, que es esencial la adopcin de algn proceso sistemtico para formular y balancear planes con destino a sus distintas partes.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos: _______ 1 El control gerencial se refiere a la operacin continuada de la empresa. _______ 2 Los informes contables son tiles para comunicar los planes y polticas de la gerencia a la organizacin. _______ 3 Una de las responsabilidades bsica de la gerencia es hacer que los empleados realicen el trabajo. _______ 4 La informacin contable puede ser empleada correctamente como nica forma de evaluacin del rendimiento de un empleado. _______ 5 En contabilidad, los vocablos "planificacin ' y "pronstico son sinnimos. _______ 6. Presupuestacin es el proceso de planificar la actividad general de la empresa durante un perodo determinado. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 2' , y comprelas con las suyas. LECCION 31

Toma de decisiones. La informacin contable es utilizada tambin como ayuda en toma de decisiones empresarias. Aun cuando, en un sentido, todas las actividades empresarias involucran la toma de decisiones el tipo de decisin a que nos referimos en el presente contexto es aquella que se relaciona con algn rea especfica de la empresa y no con las operaciones en conjunto. Esto podra referirse a una decisin concerniente a adquirir una nueva mquina, entrar en un nuevo mercado, utilizar una nueva clase de materia prima o un nuevo mtodo de fabricacin, solicitar crdito a bancos y a otras decisiones por el estilo. Esencialmente se llega a todas estas resoluciones a travs de lo siguiente: 1. Detectar el problema. 2. Identificar las soluciones posibles. 3. Analizar las consecuencias de cada alternativa. 4. Comparar estas consecuencias, a fin de determinar cul alternativa es 1a mejor. La informacin contable es til especialmente en el paso de anlisis. Algunas consideraciones generales A continuacin indicamos una serie de asuntos que se aplican a toda clase de problemas y casos, tanto contables como extracontables Las cifras tienen un propsito. A diferencia de las matemticas, la contabilidad no es un fin en s misma. El trabajo de los contadores se

justifica en tanto y en cuanto contribuya a alguna actividad que sea exterior a la contabilidad. Diferentes cifras para diferentes propsitos. En matemticas, como en la mayora de las ciencias exactas, existen definiciones que son vlidas en una gran variedad de circunstancias. Esto no ocurre con la mayora de las definiciones contables. A propsitos diferentes se requieren diferentes clases de cifras contables. Dado que estas cifras diferentes pueden parecerse superficialmente y, dado que, pueden an tener el mismo nombre, una persona que no est acostumbrada a utilizarlas puede confundirse con suma facilidad. La fuente de confusin ms comn es la palabra ''costo''. Las cifras contables deben ser discutidas dentro de los trminos del problema que estn destinadas a resolver y no en un sentido abstracto. Cuando se dice que el costo de tal cosa es de $100", ello no tiene sentido, a menos que aquellos que escuchen esta afirmacin comprendan claramente a cul de los distintos conceptos posibles se est refiriendo. Las cifras contables son aproximaciones. Como ocurre con todo sistema de medida, una cifra contable es una aproximacin y no un enunciado exacto. La mayora de la informacin utilizada en las ciencias exactas corresponde tambin a medidas y como los cientficos e ingenieros, los usuarios de la informacin contable deben adquirir una cierta comprensin acerca del grado de aproximacin con que se presenta la informacin.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 11 1. 2. 3. 4. Verdadero. El objetivo principal de la contabilidad financiera es suministrar informacin a terceros. Falso. En la mayora de los casos, los terceros deben aceptar la informacin que la empresa decide suministrarles. Verdadero. En general, las reglas bsicas de la contabilidad financiera se aplican a todas las empresas. Falso. Aun cuando existe una similitud entre los sistemas de contabilidad gerencial de la mayora de las empresas, los sistemas no son idnticos, dado que cada uno ha sido hecho a medida para cubrir las necesidades de la gerencia de una empresa en particular. Verdadero. La estructura de la contabilidad financiera fundamenta toda contabilidad, incluida, por supuesto la contabilidad gerencial. Verdadero. El producto final de la contabilidad financiera es el balance general y el cuadro de resultados.

5. 6.

Estos cuestionarios pretenden interrogar acerca de los conceptos ms importantes de cada leccin. Por lo tanto, debe usted utilizar el puntaje logrado en cada conjunto de preguntas como ndice de la comprensin lograda con respecto al material que abarca esa leccin en particular. Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 11 antes de iniciar la Leccin 21. El mismo procedimiento deber utilizarse a travs de todo este curso de instruccin programada.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 2' 1. 2. 3 4. 5. Verdadero. El control gerencia trata de la operacin constante de la empresa Verdadero. Los informes contables puedes: ser tiles para informar a la organizacin acerca de los planes y polticas de la gerencia. Verdadero. Esta es una responsabilidad bsica de la gerencia. Falso, Si bien la informacin contable quede ayudar en el proceso de evaluacin, no se puede evaluar el rendimiento del empleado utilizando slo la informacin contable. Falso. Los pronsticos comprenden la estimacin de acontecimientos futuros sin tratar de influir en su realizacin, mientras que la planificacin es el proceso de decidir acciones futuras y tratar de influir o alterar los acontecimientos. Verdadero. Esta es la definicin de presupuestacin.

6.

Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 21 antes de iniciar la Leccin 3'.

Hay muchas razones para explicar la aproximacin de las cifras contables. Una es simplemente que una empresa es un organismo complicado que incluye elementos excesivamente dismiles --dinero, edificios, maquinaras, polticas, etc.-. No puede encontrarse una forma exacta de sumar estos disimiles elementos de modo de formar un cuadro completamente preciso de la empresa en su totalidad. El problema de obtener medidas razonablemente exactas se complica an ms por el deseo de la gerencia de obtener la informacin rpidamente. Una rpida aproximacin disponible hoy, es muchas veces preferible para la gerencia que

una cifra ms exacta que se puede obtener dentro de un ao. La utilidad de una empresa en conjunto no puede ser determinada en forma precisa hasta que sta cese en sus actividades. Del mismo modo, la utilidad lograda con un producto, por un departamento u otro sector de la compaa no puede, en general, ser medida con gran exactitud. Sin embargo, la gerencia necesita informacin sobre los costos y utilidades relativos a cortos perodos (tales como un mes) y sobre los departamentos, productos u otros sectores de la empresas. La gerencia debe comprender que las cifras son slo aproximaciones.

El grado de aproximacin es sumamente elevado en el caso de las cifras que se emplean para planificacin. Tales cifras son siempre estimaciones de lo que suceder en el futuro. No obstante, los empresarios no son videntes, y no saben lo que ocurrir, con lo que las cifras utilizadas para la planificacin no pueden ser superiores a las estimaciones realizadas sobre lo que nos deparar el futuro. Informacin incompleta. No se puede pedir a una persona que resuelva un problema matemtico sin darle toda la informacin que necesite. Por contraste, en un problema empresario casi nunca se tiene 1a informacin exacta que se deseara. En casi todas las situaciones que se presentan en la prctica, la persona que trata de resolver el problema puede hacer una lista de la informacin adicional que sera til si dispusiera de ella. Por otra parte, existen muchas situaciones en la vida empresaria en las cuales se dispone de pginas y ms pginas de cifras, pero slo una pequea parte de stas es til al problema que se est tratando de resolver y quiz ninguna de ellas es til para lograr la solucin. Es una realidad de la vida, sin embargo, que los problemas deben ser resueltos; que se deben adoptar decisiones: comerciales y que muchas veces, no puede postergarse una decisin hasta que se disponga de toda la informacin pertinente. Por lo tanto, se resuelve de la mejor manera con los elementos que se tienen a mano y luego se pasa tal prximo problema. La evidencia de las cifras es slo evidencia parcial. Muy pocos problemas puedes resolverse con slo reunir y analizar cifras. En general, existen factores importantes que no pueden ser reducidos a cifras, o que no se disponen en esa forma. Algunas personas actan como si todos los problemas pudiesen ser solucionados por medio del anlisis numrico. Tienen la idea equivocada de que slo por medio del conocimiento de los pesos, tensiones y

resistencia del material el ingeniero puede figurarse cmo debera ser un puente, dejando de lado completamente el elemento de juicio. En el otro extremo hay quien cree que la intuicin es una gua segura para la toma de una decisin conecta y por lo tanto no prestan atencin a las cifras. La actitud correcta est cerca del punto intermedio entre los citados extremos. La gente, y no 1as cifras, logra hechos. Las organizaciones empresarias requieren personas. Todos los logros de la empresa son el resultado de las acciones de esta gente. Las cifras pueden ser de utilidad a las personas de la organizacin en muchas formas, pero las cifras en s mismas no son ms que marcas hechas en hojas de papel y no pueden lograr rada por s solas. Las cifras no contestan, parecen ser definidas y precisas y es una ilusin confortante imaginarse que la construccin de un juego de cifras es sinnimo de la accin tomada sobre sin problema real. Un sistema contable es intil para la gerencia a menos que conduzca a la accin a las personas. Supongamos que tres empresas pueden utilizar exactamente el mismo sistema, el mismo plan de cuentas, el mismo juego de registros e informes, el mismo procedimiento para reunir y distribuir informacin con resultados enteramente dismiles. En la primera de ellas, el sistema puede ser intil dado que la gerencia nunca acta sobre la base de la informacin reunida y la organizacin se ha dado cuenta de ello. En la segunda empresa, el sistema puede ser til dado que la gerencia utiliza la informacin como gua general para planificacin y control y ha preparado a la organizacin para emplearla en el mismo sentido. En la tercera empresa el sistema puede ser ms que intil dado que la gerencia pone demasiado nfasis en la importancia de las cifras, y por lo tanto toma decisiones: que no son aconsejables.

Verdadero o falso? _________ 1. La informacin contable es una ayuda para la toma de decisiones. _________ 2. La contabilidad est justificada sola en tanto y en cuanto sea til para el funcionamiento de una empresa. _________ 3. Las cifras contables son muchas veces bastante imprecisas. _________ 4. Es difcil, si no imposible obtener la medida exacta de la utilidad anual de una empresa. _________ 5. Las decisiones empresarias deben ser diferidas hasta tanto se disponga de la informacin pertinente. _________ 6. Pocas decisiones empresarias se toman estrictamente sobre la base de informacin numrica. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 31, y comprelas con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 31 1. 2. 3. Verdadero. La informacin contable es muy til para la toma de decisiones en la empresa. Verdadero. La contabilidad no es un fin en s misma. Verdadero. Una cifra contable muchas veces es una aproximacin, y no un monto determinado en forma precisa. 4. Verdadero. La utilidad de una empresa no puede ser determinada con precisin hasta que se produce la liquidacin de sta. 5. Falso. Muchas veces deben tomarse decisiones sobre la base de informacin incompleta. Muchas decisiones no pueden ser postergadas hasta que se disponga de la informacin pertinente. 6. Verdadero. Pocas (o ninguna) decisiones empresarias se toman nicamente sobre la base de datos numrico. Existen muchos factores que afectan a las decisiones y que no pueden ser reducidos a nmeros (o no han sido presentados en esa forma). Por lo tanto, se requiere el empleo de criterio por parte de aquel que ha de tomar la decisin. Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 31 antes de iniciar la lectura del Captulo 2.

Capitulo 2

ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

LECCION 12
Todo anlisis de datos contables involucra una serie de comparaciones. Una afirmacin absoluta, tal como "la Empresa X tuvo una utilidad de un milln" no es, en s misma, til. Recin se torna til cuando el milln de pesos se compara con otros valores. La comparacin puede, a veces, ser bastante imprecisa e intuitiva. En trminos generales, el proceso de anlisis puede describirse como la comparacin entre lo que en realidad ocurri y un estndar. Un estndar es una medida de lo que debi haber ocurrido bajo las condiciones que prevalecieron. Objetivos de la empresa Para poder determinar los tipos tiles de comparaciones, necesitamos primero: considerar a qu se dedica la empresa, es decir, sus objetivos, dado que las comparaciones tienden esencialmente a descubrir la forma en que aqulla los est alcanzando. Generalizando, podemos decir que, en la medida en que es mensurable cuantitativamente, el objetivo principal de una empresa es lograr sobre los fondos invertidos en ella una rentabilidad satisfactoria y compatible con el mantenimiento de una slida posicin financiera. El enunciado de objetivos que antecede tiene dos aspectos: 1. El logro de un rendimiento satisfactorio sobre la inversin realizada en la empresa. 2. El mantenimiento de una slida posicin financiera. Rendimiento sobre la inversin. La medida del rendimiento sobre la inversin se utiliza en dos sentidos: 1. El rendimiento sobre la inversin realizada por los accionistas. 2. El rendimiento sobre la inversin total de la empresa.

Ms adelante cubriremos este tpico con mayor amplitud. Slida posicin financiera. Adems de desear un rendimiento satisfactorio sobre su inversin, el inversor espera que su capital est protegido contra riesgos anormales. El rendimiento sobre la inversin del accionista podra aumentar si una gran parte de la inversin tuviese por origen pasivos a largo plazo, permaneciendo sin variantes el ingreso neto. Esta situacin, sin embargo, hara aumentar el riesgo a los accionistas de perder su inversin, dado que los intereses y pagos del capital de los prstamos a largo plazo son obligaciones fijas y si no se cancelan en el momento de su vencimiento podran llevar a la quiebra de la empresa. El grado de riesgo de una situacin dada podra ser medido, en parte, por el monto relativo de los distintos tipos de pasivos y de los fondos de que se dispone para su pago, y esto tambin involucra el empleo de ndices. Algunos ndices comunes Un ndice es, simplemente, un nmero expresado en trminos de otro. Se lo extrae dividiendo un nmero, denominado base, por el otro. Un porcentaje es una clase de ndice en el cual la base es igual a 100, y el cociente se expresa como por ciento" de la base. Con un solo juego de estados contables se pueden calcular decenas de ndices, pero en general slo unos pocos son tiles en una determinada situacin. Por ello es que, aunque ms adelante se describen muchos ndices que se utilizan comnmente, el mejor procedimiento analtico es no calcularlos mecnicamente, sino decidir en primer lugar qu ndices pueden ser relevantes para el tipo particular de investigacin que se est realizando y luego calcular slo stos.

Los ndices financieros pueden ser agrupados en cuatro categoras: 1. Indices de rentabilidad. 2. Indices de liquidez. 3. Indices de solvencia. 4. Indices generales. Dado que las cifras del balance se refieren a un momento determinado, y que las del cuadro de resultados se refieren a un perodo, es necesario tenerlo en cuenta al calcular los ndices que utilicen cantidades de ambos estados. Por muchos motivos, lo ideal es comparar la cifra que figura en el cuadro de resultados con e1 promedio de la cifra del balance. 1. Indices de ganancias. El porcentaje de utilidad bruta indica el margen promedio que se obtuvo sobre la venta de los productos. Como es un promedio, no representa necesariamente el margen obtenido sobre los productos individualmente considerados puesto que puede diferir del promedio. El porcentaje de ingreso neto es una medida de la rentabilidad total de la empresa. Esta medida tambin se denomina rendimiento sobre las ventas o porcentaje de utilidad. Algunas personas, en especial los crticos de una determinada empresa o industria, consideran esta medida como la ms importante para determinar el desempeo de la empresa. Esto es errneo, dado que el ingreso neto en s mismo no tiene en cuenta los activos utilizados para producir ese ingreso. 2. Indices de liquidez. Liquidez es la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones corrientes. Por lo tanto los ndices de liquidez se refieren al monto y a las relaciones entre el pasivo corriente (obligaciones que vencern pronto) y e a puede contar en muy pocas oportunidades con un flujo parejo de fondos, necesita una cierta cantidad de fondos lquidos para asegurarse la capacidad de abonar sus cuentas a medida que stas lleguen a su vencimiento. El ndice de liquidez corriente indicar la medida de este moderador Prueba cida Activos de rpida realizacin Pasivo corriente Los activos de rpida realizacin incluyen el efectivo, las inversiones temporarias que se mantienen en lugar del efectivo, las cuentas corrientes y los documentos a cobrar. Estos tem pueden, presumiblemente, ser convertidos en forma rpida en efectivo, aproximadamente a su valor nominal, a

diferencia de los inventarios, que son la principal cuenta del activo corriente que se excluye de este ndice. La prueba licita, o "liquidez" es, por lo tanto, una medida del monto de recursos lquidos de que dispone la empresa de inmediato para cubrir las obligaciones corrientes. Crditos sobre ventas Crditos (netos) Ventas netas En caso de disponerse de este dato, la base debera ser hecha sobre las ventas netas a crdito, que por supuesto tienen mayor relacin con las cuentas a cobrar que las ventas totales. Algunas veces se utiliza el promedio de cuentas a cobrar como numerador, pero se da mayor nfasis a la cifra de fin de ao. Los crditos incluyen las cuentas corrientes comerciales ms los documentos a cobrar de la misma ndole. Plazo de cobranza. Este ndice deriva del ndice siguiente: Crditos sobre Ventas X Das que comprende el ejercicio = Plazo de cobranza El plazo de cobranza se puede relacionar, aproximadamente, con las condiciones de crdito que ofrece la empresa. Una regla emprica es que el plazo de cobranza no debe exceder en l 1/3 veces el perodo regular de pago. Es decir, si la condicin tpica que ofrece la empresa es el pago a 30 das, el plazo promedio de cobranza no debera exceder los 40 das. Las modificaciones de este ndice indican cambios en la poltica de crdito de la empresa o en su capacidad para cobrar a sus deudores. Rotacin de inventarios Costo de mercaderas vendidas Inventario promedio La rotacin de inventarios es un ndice de la velocidad con que se mueven las mercaderas a travs de la empresa. Un aumento del volumen absoluto del inventario, por ejemplo, puede representar: existencias adicionales requeridas por la expansin de la empresa o una acumulacin de mercaderas, motivada por una disminucin en el volumen de las ventas. En este ltimo caso, disminuir la rotacin de inventarios. Una disminucin en la rotacin de inventarios puede, por lo tanto, ser muy significativa.

Indique si los enunciados siguientes son verdaderos o falsos. _______ 1. _______ 2. ________ 3. ________ 4. ________ 5. ________ 6. Una cifra contable es til cuando se la compara con otra cifra. El porcentaje de utilidad bruta indica el margen obtenido sobre los distintos productos individualmente considerados vendidos por la empresa. El ndice de liquidez corriente es quizs el ndice de balance ms empleado. Del clculo de la "prueba cida" se excluyen los inventarios. Los plazos de cobranza de todas las empresas son iguales. El nmero de "rotaciones de un inventario durante el ejercicio se puede determinar dividiendo las ventas por el inventario promedio. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 1' y comprelas con las suyas.

LECCION 22

3. Indices de solvencia. As como la liquidez se refiere a las obligaciones corrientes, la solvencia se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir los costos de intereses y el pago de sus obligaciones a largos plazos. Indices de endeudamiento. La divisin del pasivo en pasivo corriente, las obligaciones a largos plazos y el patrimonio, tiene una ntima relacin con la solvencia de la empresa. Los ndices de endeudamiento de mayor importancia son aquellos que muestran la relacin entre el capital ajeno y el capital propio. El capital adeudado es otro de los nombre con que se denomina el pasivo. Desde el punto de vista de la empresa, el capital ajeno es un riesgo, dado que si no se abona en trmino a los tenedores de debentures y otros acreedores, ellos pueden iniciar acciones judiciales para obtener el pago de sus crditos y, en casos extremos, pueden incluso llevar la empresa a la quiebra. El capital propio es un riesgo mucho menor para la empresa, dado que los accionistas reciben dividendos que son acordados solo por voluntad del directorio. Desde el punto de vista de la empresa, cuanto mayor sea la proporcin del capital que ha recibido de sus accionistas, tanto menor ser la preocupacin para cubrir sus obligaciones fijas. Pero, en cambio, la empresa debe, en la mayora de los casos, pagar un costo total mayor para obtener su

capital. Por el contrario, cuanto ms fondos obtenga la empresa por medio de los debentures, tanto ms podr manipular la relacin capital propio/ajeno, es decir que utilizar los fondos obtenidos a tasas relativamente bajas con la esperanza de obtener mejores rendimientos para sus accionistas sobre estos montos. Una empresa con un alto porcentaje de debentures se dice que est endeudada en sumo grado. Los ndices de endeudamiento muestran el equilibrio logrado por la gerencia de una determinada empresa entre estas fuerzas. Veces qu se ha ganado el inters Utilidad operativa Intereses sobre debentures El numerador de este ndice es el monto de ganancias de que se dispone para cubrir una determinada obligacin que proviene de los intereses sobre debentures El ndice que se obtiene es una medida del nivel al que pueden descender los ingresos sin poner en peligro la capacidad de la empresa para cubrir los pagos por intereses sobre sus pasivos fijos. La utilidad se toma antes de calcular los impuestos dado que, si sta disminuye, el impuesto a los crditos sera proporcionalmente menor. El ndice implica que el ingreso neto es equivalente a fondos adicionales, lo que por supuesto no es necesariamente cierto.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 12 1. 2. 3. 4. Verdadero. Los anlisis significativos de datos contables comprenden comparaciones. Falso. El porcentaje de utilidad bruta indica el margen promedio que se ha obtenido de la venta de productos, que no es necesariamente igual al margen de los productos individualmente considerados. Verdadero. El ndice de balance ms utilizado es probablemente el ndice de liquidez corriente. Verdadero. La prueba cida intenta medir la liquidez inmediata de una empresa. Dado que el inventario generalmente es difcil convertirlo de inmediato en efectivo (sin sufrir una prdida), se lo excluye del clculo (como los gastos anticipados). Falso. El perodo de cobranza se relaciona con las condiciones de crdito ofrecidas por la empresa, que varan ampliamente con las distintas sociedades. Falso. La rotacin de inventario se calcula dividiendo el corto de las mercaderas vendidas, y no las

5. 6.

Si se han emitido acciones preferidas, se puede calcula un ndice de cobertura similar para los dividendos de esas acciones, pero aqu se utilizar como numerador la utilidad despus de calcular los impuestos e intereses. Una empresa puede tener obligaciones fijas para cubrir adems de los intereses que paga, por ejemplo, cuando debe abonar alquileres sobre propiedades. En tales casos se calcula la cobertura agregando estas obligaciones adicionales al monto de los intereses. En este caso se denomina al ndice. "Veces que se han ganado los cargos fijos". 4. Indices generales

El rendimiento sobre la inversin se refiere a la utilidad en relacin al total de fondos invertidos con carcter permanente en la empresa. Estos fondos permanentes estn constituidos por el patrimonio de los accionistas ms el pasivo no corriente. La misma cifra puede determinarse restando el pasivo corriente del total del activo. Las utilidades provenientes de esos fondos generalmente se toman tomo utilidad neta antes de los impuestos ms los intereses sobre el pasivo no corriente. El ndice queda como sigue: Utilidad operativa Promedio de capital + Promedio del pasivo propio no corriente El rendimiento sobre la inversin total es un ndice que indica cmo ha utilizado la gerencia los fondos invertidos de manera permanente en la empresa. Por diferentes razones, especialmente para comparar un sector de la empresa con otro, es aconsejable calcular el rendimiento sobre la inversin, teniendo en cuenta la base dl activo bruto, que significa capital de trabajo ms activo fijo (al costo, sin deducir las amortizaciones acumuladas). El rendimiento sobre la inversin, puede ser calculado utilizando otro procedimiento, el que a pesar de ser ms largo y dar el mismo resultado, muchas veces es ms claro. En primer lugar se calculan dos indices secundarios, rotacin de la inversin y utilidad operativa sobre ventas. La rotacin de la inversin es la siguiente;

Rendimiento sobre la inversin. Este ndice puede expresarse de distintas formas. Desde el punto de vista de los accionistas, equivale a la rentabilidad sobre la inversin realizada en la empresa por stos. Utilidad neta Promedio del patrimonio de los accionistas Al calcular el promedio del patrimonio de los accionistas, no debe emplearse el promedio simple de las cifras al principio y final del ejercicio si se obtuvieron y emplearon fondos para el patrimonio, en fechas distintas a mediados del ao. Por ejemplo, se podran excluir fondos obtenidos cerca de fin de ao del denominador de 1a fraccin, dado que la utilidad registrada en el numerador no surgi como consecuencia del empleo de los citados fondos.

Ventas Capital propio + Pasivo no corriente = Rotacin de la inversin Luego: Rotacin de la inversin X Rotacin de la inversin Indice de utilidad operativa = Rendimiento sobre la inversin Se piensa que es sta la forma ms til de considerar el desempeo total de una empresa. El ndice muestra que el desempeo puede mejorarse, ya sea por la realizacin de nuevas ventas por cada peso invertido en la empresa por el aumento en el margen de utilidad de cada peso que se obtiene de las ventas. Pruebas de mercado. Las personas que estudian los estados contables de las empresas con el fn de decidir dnde invertirn sus ahorros pueden emplear los intereses ya mencionados y aun otros que figuran en distintas publicaciones, algunos de los cuales se explican a continuacin. Rendimiento por accin Utilidad neta Acciones en circulacin Este ndice es muchas veces el ms importante para el inversor, por cuanto vigila las modificaciones que ocurren ao tras ao y puede utilizarlo para estimar el valor de plata de las acciones.

Indice precio-ganancias. Este ndice se basa en el precio promedio de plaza de calcula como sigue: Precio de mercado por accin Ganancia por accin Invirtiendo este ndice se obtiene la tasa de capitalizacin, o sea la tasa en la cual el mercado est capitalizando, aparentemente, el valor de las ganancias corrientes: Ganancia por accin Precio de mercado por accin Rendimiento. El rendimiento, o ms correctamente, el rendimiento en forma de dividendos se basa en los dividendos que han sido declarados durante el ao. El ndice es el siguiente: Dividendos por accin Precio por accin Muchas veces se compara el rendimiento de las acciones con el rendimiento e inters sobre ttulos o debentures, pero una comparacin de este tipo no es vlida, puesto que los ingresos de los tenedores de debenture estn tomados nicamente por el inters, mientras que los ingresos de los accionistas estn formados no slo por los dividendos, sino tambin por las utilidades no distribuidas. Aun cuando los accionistas no tienen la garanta de que recibirn las utilidades no distribuidas, es un hecho que parte de la utilidad neta fija retenida por la empresa y presumiblemente, invertida en la adquisicin de bienes que a su vez redituarn una mayor utilidad, que aumentar el valor de la inversin realizada por el accionista.

Verdadero o falso? ________ 1. ________ 2. ________ 3. ________ 4. _______ 5. _______ 6. La solvencia se refiere a la capacidad de la empresa de cubrir sus obligaciones (pasivo) corrientes. En general, el capital ajeno de una empresa es ms ''seguro" que su capital propio. El capital propio es, en general, ms caro para la empresa que los fondos que se ha procurado por medio de deudas. Los distintos ndices de rendimiento sobre la inversin son medidas generales del desempeo de la empresa. El rendimiento por accin es, para el inversor, generalmente el ndice ms importante. El ndice precio-rendimiento se calcula dividiendo los dividendos de las acciones por el precio de mercado de ellas. Lea las respuestas de la Leccin 22 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 32

Dificultades para establecer comparaciones

Muchas veces se pueden obtener informes bastante exactos acerca de la situacin real de una empresa. No obstante, es difcil encontrar un estndar adecuado con el cual medir la situacin de la empresa. Algunos de los problemas con que se tropieza en este campo se describen a continuacin: 1. Decisin acerca de la base adecuada para comparaciones. En la realidad existen una serie de situaciones en las cuales, no necesariamente, un ndice ms alto, comparado con uno menor, es indicativo de un mejor desempeo. Un elevado ndice de liquidez corriente no es, forzosamente, mejor que un bajo ndice de liquidez corriente. Una disminucin del ndice de liquidez corriente, por ejemplo, no indica un empeoramiento de la posicin de liquidez de la empresa. En muchos casos es solo el resultado de un programa de expansin llevados cabo con xito. En algunas comparaciones es razonablemente clara la direccin del cambio que representa una situacin "buena" o mejor . En general, un alto ndice de utilidad neta es mejor que uno menor y del mismo modo un elevado rendimiento sobre la inversin es tambin mejor que uno menor. Aun en estos casos, sin embargo, pueden existir excepciones. Muchos estndares pueden ser considerados con acierto como una variacin de calificacin y no un nmero exacto. Cuando el resultado real est dentro de esa variabilidad se lo puede considerar las cifras a considerar pertenecen a la misma empresa, pero puede tornarse ms difcil si se est comparando una empresa con otra, aunque sta tengan la misma importancia y pertenezcan al mismo ramo. En cambio se har muy difcil cuando ambas empresas se dedican a industrias diferentes o son en importancia enteramente dismiles. 3. Modificaciones en la unidad monetaria. Las cifras contables estn expresadas en moneda corriente a un valor distinto del actual. Una modificacin en el valor de esa moneda corriente, es decir, un cambio en el nivel de precios, puede, por lo tanto, poner seriamente en peligro la validez de las

comparaciones de los ndices calculados para distintos ejercicios. Del mismo modo, un ndice cuyo numerador y cuyo denominador estn expresador; en moneda de distintos valores no tiene significacin. 4. Diferencias de definicin. Los elementos individuales que involucran vocablos tales como "activo corriente" o "pasivo corriente" no tienen una definicin exacta y hay una diversidad de opiniones en la prctica acerca de cmo han de medirse. 5. Cambios ocultos en el corto plazo. Un balance a veces no refleja la situacin promedio o tpica. Este se prepara para un determinado momento y, por lo tanto, no registra las fluctuaciones a corto plazo en el activo y en el patrimonio que han ocurrido dentro del periodo comprendido entre dos balances. Una empresa que est analizando su propia situacin puede estudiar movimientos estacionales, utilizando los balances mensuales en lugar de los balances anuales. Los mensuales, en general, no estn a disposicin de terceros. El analista debe reconocer tambin que las empresas muchas veces deliberadamente "limpian" sus balances. Por ejemplo, pueden pagar las deudas antes del balance, lo cual hace aumentar su ndice de liquidez corriente, y tomar prestamos nuevamente a principios del ejercicio siguiente. Esta clase de operaciones no surge siempre del balance general. 6. El pasado como ndice del futuro. Los estados contables son documentos histricos y los ndices muestran las relaciones que han ocurrido en el pasado. El analista est interesado por supuesto en lo que ocurre en el presente, y lo que probablemente suceder en el futuro ms que en lo que ocurri anteriormente. Muchas veces el analista no tiene otra alternativa, ms que basarse en la informacin del pasado como ndice, de la situacin actual, pero no debe engaarse suponiendo que los ndices histricos reflejan, necesariamente, la situacin actual, y mucho menos futura. Posibles bases para una comparicin Existen cuatro clases de estndares con los cuales puede compararse una cifra presente:

1. Experiencia. El analista gradualmente se hace una idea de lo que significa un desempeo bueno" o "pobre". Una de las ventajas ms importantes que tiene el analista experimentado sobre el novato, es que posee el sentido de lo que son las relaciones "correctas'' en una situacin determinada, desarrollado sobre la base del conocimiento de situaciones anlogas. Estos estndares subjetivos del analista competente son ms importantes an que los estndares basado" en comparaciones mecnicas. 2. Metas. Muchas empresas preparan presupuestos que muestran los resultados que se esperan lograr bajo las circunstancias predominantes. Si el resultado corresponde a lo presupuestado, se puede inferir razonablemente que ste ha sido bueno. Sin embargo, hay dos recaudos para esta inferencia. En primer lugar, puede ocurrir que las cifras del presupuesto no hayan sido determinadas con cuidado y, al mismo tiempo, debe recordarse que la comparacin no puede, por supuesto, ser ms vlida que las mismas cifras impuestas como metas. En segundo lugar, las metas se fijan sobre la base de ciertas presunciones acerca de las condiciones que supuestamente prevalecern a travs del perodo, y si estas presunciones resultan incorrectas, tambin lo sern las cifras del presupuesto, en la medida en que ellas son el "resultado a obtener bajo determinadas circunstancias". Sin embargo, un presupuesto es una clase de estndar que tiene menos dificultades inherentes que los estndares histricos y los estndares externos. 3. Estndares histricos. Una comparacin del desempeo actual de las cifras del pasado dentro de la misma empresa no tiene, en general, el problema de la existencia de diferencias dentro de la prctica contable. Si las prcticas han cambiado, el analista, generalmente, est informado de ello. Ms an, puede tambin recordar, o extraer de la informacin suplementaria, algunas de las circunstancias que se han visto modificadas entre los dos perodos en consideracin, y tener las en cuenta al hacer sus comparaciones. Sin embargo, en el mejor de los casos, una comparacin entre las cifras actuales y las del pasado en una misma empresa puede mostrar slo que el presente ejercicio es mejor" o "peor" que uno anterior. En muchos casos estas comparaciones no proveen una base slida para emitir un juicio, dado que la cifra histrica puede no haber representado una base de comparacin aceptable. 4. Estndares externos. Cuando se compara una compras con otra, las diferencias circunstanciales y contables que afectan a los dos juegos de cifras pueden crear un serio problema de comparacin. No obstante, si el analista tiene en cuenta estas

diferencias aunque sea en forma aproximada, obtiene un control externo del desempeo. Este control tiene la ventaja sobre un estndar derivado de fuentes internas de ser determinado en forma independiente. Ms an, las dos empresas, probablemente, han sido afectadas por el mismo juego de condiciones econmicas, de modo que puede no existir el problema de comparacin antes mencionado. Las sociedades annimas cuyas acciones se cotizan en bolsas organizadas presentan informes anuales ante las comisiones de valores de sus respectivos pases. Estos informes, probablemente, son ms tiles para una comparacin que los balances presentados a los accionistas, porque las comisiones de valores prescriben una tcnica y terminologa uniformes, y porque esta informacin debe ser, en general, ms detallada que la proporcionada a los accionistas. Muchas fuentes contienen ndices promedio para grupos de empresas dentro de la misma rama de la industria o de una importancia similar. Uso de comparaciones El valor principal de un anlisis de la informacin de los estados contables es que sugiere preguntas que deben ser contestadas, pero un anlisis de este tipo rara vez suministra las respuestas. Una diferencia desfavorable entre los resultados reales y los pronosticados, si es importante, indica que probablemente algo anda mal, y esto da motivos para una investigacin. Aun cuando el anlisis indique positivamente que algo anda mal, ste rara vez indica cul es la causa de la dificultad. Sin embargo, es importante saber elegir entre las miles de preguntas posibles aquellas que realmente son importantes. La nica cifra que abarca todas las relaciones previamente descriptas es el ndice de rendimiento sobre la inversin. Una modificacin en un ndice menos amplio puede ser engaosa como indicador de un mejor o peor desempeo a menos que se tomen en cuenta las variaciones compensatorias posibles de aquellos factores que el ndice no comprende. En suma, cualquier otro ndice que no sea el rendimiento sobre la inversin, tomado en forma individual, implica que todos los otros elementos son iguales. Esta condicin ceteris paribuz no ocurre en general, y la validez de las comparaciones se ve disminuida por ende. Sin embargo, el rendimiento sobre la inversin es tan amplio que no nos da ninguna indicacin acerca de qu factores subyacentes pueden ser responsables de las modificaciones que sufra. Para ubicar estos factores,

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECC ION 22 1. 2. Falso. La liquidez se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo. La solvencia se refiere a la capacidad para cubrir las obligaciones a largos plazos. Falso. El capital propio es ms seguro dado que los accionistas reciben sus dividendos slo por acuerdo del Directorio, mientras que los intereses sobre deudas son de pago obligatorio y deben ser abandonados a los acreedores sin tener en cuenta la utilidad de la empresa. Verdadero. El capital obtenido de los accionistas es, en general, ms caro que los fondos tomados en calidad de prstamo. Verdadero. El rendimiento sobre la inversin intenta medir el desempeo general de la empresa. Verdadero. El inversor generalmente sigue el ndice de rendimiento por accin mas de cerca que cualquier otro. Falso. El clculo del ndice precio-rendimiento por accin es: precio de mercado por accin, dividido por el dividendo otorgado por sta. Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 22 antes de iniciar la Leccin 32

3. 4. 5. 6

que si son desfavorables indicar las posibles reas de conflicto, se emplean los ndices secundarios de rentabilidad. Ms an, el rendimiento sobre la

inversin no nos dice nada acerca de la situacin financiera de la empresa, por lo que deben emplearse los ndices de solvencia y liquidez.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos: _______ 1. Se puede considerar al balance de una empresa como una representacin de su posicin financiera tpica durante el ejercicio. _______ 2. Si el ndice de liquidez corriente de una empresa es de 2 a 1, el pago del pasivo corriente con efectivo har aumentar tanto el citado ndice como su capital en giro. _______ 3. Las modificaciones en el valor de la moneda pueden hacer menos significativa la comparacin de ndices calculados para diferentes ejercicios. _______ 4. Cuanto mayor sea un ndice, mejor es el desempeo. _______ 5. La informacin requerida por las comisiones de valores es, muchas veces, ms til para el analista que la informacin contenida en la memoria y balance que se enva a los accionistas de una empresa. _______ 6. El anlisis de estados contables provee, en general, las respuestas a casi todas las preguntas importantes en relacin a la empresa que se est estudiando. Lea las respuestas de la Leccin 32 y comprelas con sus propias contestaciones.

Captulo 3

ESTADO DE CAMBIOS EN LA POSICION FINANCIERA

LECCION 13
Un estado de flujo de fondos explica los cambios habidos en una cuenta (o grupo de cuentas) durante un ejercicio. El cuadro de resultados es un estado de flujo de fondos, dado que explica las modificaciones que ocurrieron en las utilidades no distribuidas en relacin con las operaciones de la empresa. Esto se obtiene resumiendo los aumentos (es decir, los ingresos) y las disminuciones (es decir, los egresos) habidos durante el ejercicio. Otro informe, el estado de cambios en la posicin financiera, describe las fuentes de las cuales se obtuvieron fondos y los usos (aplicaciones) dados a esos fondos. Entre los varios trminos con que se ha designado este estado se hallan "estado de origen y aplicacin de fondos" y "estado del flujo de fondos". El estado surge, principalmente, de un anlisis de los cambios en tem del activo o del patrimonio entre dos ejercicios. A diferencia del balance, no se lo prepara directamente tomando las cuentas del libro Mayor. cuentas. El efectivo fluye tambin a los proveedores y otras fuentes, para abonarles los recursos que nos han suministrado. El estado de cambios en la posicin financiera describe estos flujos, pero no alcanza a cubrir la totalidad de ellos. No muestra los detalles del constante proceso de manufactura y venta de bienes y cobranza de cuentas de deudores. En lugar de ello, el antemencionado estado pone nfasis en los cambios bsicos que han ocurrido. Estos cambios estn asociados con el capital permanente de la empresa. El capital permanente consiste en los recursos suministrados por los acreedores a largo plazo y por los accionistas. En el balance, el monto de estos recursos equivale a la suma del pasivo no corriente ms el capital, reservas y resultados. En otras palabras, es igual al total de la parte derecha del balance, excluido el pasivo corriente. Parte del capital permanente est invertido en edificios, equipos, y otros activos no corrientes. El resto est invertido en el activo corriente, pero slo una parte del activo corriente debe ser financiado mediante el capital permanente, dado que los proveedores y acreedores a corto plazo suministran el resto. El monto financiado mediante el capital permanente es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. El excedente del activo corriente sobre el pasivo corriente se denomina capital en giro o capital en trabajo. El estado de cambios en la posicin financiera muestra las modificaciones ocurridas en el capital permanente y en los activos, en los cuales se ha invertido ese capital. Las modificaciones en las fuentes del capital permanente y en los usos que se le ha dado a ste son de sumo inters, tanto para la gerencia como terceros, dado que estos cambios reflejan los resultados de las importantes decisiones

El concepto del flujo de fondos El ingreso de recursos a la sociedad se produce por la colocacin de acciones, crditos de bancos y otras fuentes de las cuales se puede tomar capital prestado. Parte de estos recursos se mantienen en efectivo hasta el momento en que se los necesita, otros fluyen directamente hacia la planta y los inventarios. A medida que se necesitan fondos para las operaciones, se gasta el efectivo, y estos recursos, junto con los materiales suministrados por los proveedores, se utilizan en el proceso de produccin y venta. Al mal del proceso, se repone el efectivo con los pagos que efectan los clientes. Los saldos de las cuentas a cobrar nos indican que no se recupera el efectivo a medida que se entrega mercadera a los adquirentes, sino que hay un lapso entre este momento y el momento en que los clientes pagan sus

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 32 1. 2. Falso. Un balance informa sobre la situacin financiera slo en un determinado momento. Esta posicin puede ser representativa o no de la posicin financiera ''real' del ejercicio. Falso. EI pago de un pasivo corriente en dinero har aumentar el ndice de liquidez corriente, pero el monto del capital en giro permanecer sin variantes, dado que tanto el activo como el pasivo corriente se vern disminuidos en el mismo monto. Verdadero. Las modificaciones en el valor de la moneda corriente pueden hacer menos significativas las comparaciones de ndices calculados en distintos momentos. Esto ocurre dado que el numerador y denominador pueden verse afectados en forma no proporcional. Falso. Es posible que un ndice sea demasiado alto o demasiado bajo. Cuando se encuentra que un ndice est dentro de un cierto entorno se lo considera satisfactorio. Verdadero. La informacin presentada a la Comisin de Valores puede ser ms til, dado que debe ser preparada de acuerdo a un formato uniforme, y es, en general, ms detallada que memoria y balance presentados a los accionistas. Falso. El anlisis de los estados contables de una empresa sugiere muchas veces la necesidad de informacin adicional que puede resultar de utilidad para el analista. Si Ud. No ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 32 antes de iniciar el Captulo 3.

3.

4. 5.

6.

financieras que tienen significativas consecuencias en el largo plazo. El estado de cambios en la posicin financiera muestra estas modificaciones. El estado de cambios en la posicin financiera muestra las modificaciones en el total del capital en giro, pero no las fluctuaciones en los tem que comprende el capital en trabajo.

El estado muestra el origen de los fondos y el empleo de esos fondos. El vocablo fondos en el contexto tiene un significado especial. No es sinnimo de "efectivo". Se lo asocia ms bien con capital permanente y con los bienes en los cuales se invirti ste.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. _______ 1. El cuadro de resultados muestra el estado de flujo. _______ 2. Todos los bienes de una empresa se financian, generalmente, mediante el capital permanente. _______ 3. El estado de cambios en la posicin financiera muestra las modificaciones ocurridas en los tem que comprende el capital en giro. _______ 4. El vocablo fondos empleado en el anlisis del flujo de fondos, se requiere generalmente al capital en giro. _______ 5. El estado de cambios en la posicin financiera pone nfasis en las modificaciones ocurridas en el capital en giro. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 13, y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 23
Relaciones bsicas. En general, una empresa puede obtener fondos adicionales de las siguientes fuentes: Puede tomar prestado, aumentando el pasivo a largo plazo. Puede emitir acciones, aumentando el Capital. Puede no anotar dividendos, lo cual aumentar las utilidades no distribuidas. Puede utilizar el efectivo disponible, disminuyndolo. Las posibilidades primera segunda y tercera se vern reflejadas en el balance por un aumento del patrimonio. Las posibilidades cuarta y quinta se vern reflejadas por una disminucin del activo. Por lo tanto, podemos generalizar de la siguiente manera: las fuentes de fondos (orgenes) se indican por un aumento del patrimonio o una disminucin del activo. Qu aplicaciones puede dar la empresa a los fondos adicionales que ha obtenido? Las posibles aplicaciones son las siguientes: 1. Aumento del activo fijo 2. Aumento del capital en giro 3. Pago de las deudas existentes. 4. Pago de dividendos adicionales a los accionistas, lo cual har disminuir las utilidades no distribuidas. 5. Devolucin de capital a los accionistas. 1. 2. 3. 4. Las primeras dos posibilidades se reflejarn en un aumento del activo y las ltimas tres en una disminucin del patrimonio. Por lo tanto, podemos sintetizar diciendo que: las aplicaciones se indican por un incremento del activo y una disminucin del patrimonio. De acuerdo al concepto de partida doble, el total de los orgenes debe ser igual al total de aplicaciones. Por consiguiente, podemos obtener las relaciones que se indican a continuacin: 1. Orgenes = Aplicaciones 2. Aumentos del patrimonio + disminuciones en el activo = Aumentos del activo + disminuciones del patrimonio. Las mismas relaciones pueden ser explicadas en trminos de dbito y crdito. Los aumentos del patrimonio y las disminuciones del activo son crditos, mientras que los aumentos del activo y disminuciones del patrimonio son dbitos. Por lo tanto, la ecuacin mencionada anteriormente sigue el concepto de que las modificaciones de los dbitos deben ser iguales a los cambios en los crditos. Elaboracin del estado de cambios en la posicin financiera Los elementos utilizados para preparar el estado de origen y aplicacin de fondos son los saldos de las cuentas de1 activo y del patrimonio, dado que estos saldos muestran el efecto neto de las transacciones realizadas con fondos. Por ejemplo, si una empresa toma un prstamo de un acreedor a largo plazo, el aumento en el pasivo a largo plazo indica una fuente de fondos, y el aumento del efectivo, que es uno de los tem que estn comprendidos en el capital en giro, indica el uso de estos fondos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no todas la transacciones involucran un flujo de fondos. La ms comn de las operaciones de este tipo es el asiento para registrar la amortizacin del ao, el cual indica la baja de una parte del costo del activo fijo en contraposicin con las operaciones corrientes, pero no involucra flujo de fondos. Los fondos se emplean durante el perodo en el cual se adquieren los bienes de uso, pero no en el ejercicio en el cual se produce el desgaste. Deben ajustarse los ingresos netos para estos tem que no involucran flujo de f _________ 4. El pago de dividendos adicionales a los accionistas se considera un origen de fondos _________ 5. Todas las transacciones de una empresa pueden dividirse en orgenes y aplicaciones de fondos. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 23 y comprelas con sus propias contestaciones

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 13 1. 2. 3. 4. Verdadero. El cuadro de resultados es un estado de flujo que explica las modificaciones ocasionadas por las operaciones de la empresa sobre las utilidades no distribuidas, Falso. Parte del activo corriente de la empresa se financia, normalmente, mediante crditos a corto plazo obtenidos de los vendedores y proveedores Falso. El estado de cambios en la posicin financiera muestra las modificaciones del capital en giro en total, pero no hace referencia a las fluctuaciones de los tem que est comprende. Verdadero. El vocablo ''fondos tal como se lo emplea en el estado de cambios en la posicin financiera, generalmente significa capital en giro. El capital en giro es el excedente del activo corriente sobre el pasivo corriente. Verdadero. El estado de cambios en la posicin financiera pone nfasis en las modificaciones del capital permanente y en los bienes que han sido financiados mediante su empleo. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 13 antes de iniciar la Leccin 23.

5.

LECCION 33

Balances comparativos. Una aproximacin al flujo de fondos durante al ejercicio se obtiene ubicando las modificaciones entre los saldos de las partidas al comienzo y final del perodo. Esto se hace mediante los balances comparativos, como se indica en el ejemplo 3-1. Ajustes. Las modificaciones en los saldos de las cuentas del balance deben ser ajustadas para poder preparar un estado de cambios en la posicin financiera. En ese caso las preguntas ms importantes son: 1. La transaccin, tomada en forma independiente, dio por resultado un aumento del capital en giro? (Si es as, estamos frente a un origen de fondos). 2. La transaccin, tomada en forma aislada, dio por resultado una disminucin del capital en giro? (Si es as, estamos ante una aplicacin de fondos). 3. La transaccin, no afect al capital en giro? (Si es as, no es ni una aplicacin ni un origen, y debe, por lo tanto, ser eliminada). De los distintos mtodos mecnicos para mantener a la vista estos ajustes, quizs el mas empleado es el que se encuentra en 3-2. El procedimiento utilizado en la hoja de trabajo es el siguiente:

1. Las modificaciones habidas en los saldos del balance se copian en las dos primeras columnas. 2. Luego se clasifican los flujos de fondos ms importantes que ocultan los saldos netos. Esto se hace realizando un asiento en la cuenta en que se ha registrado el importe en primera instancia, de modo de eliminarlo de la cuenta y haciendo el asiento es una nueva cuenta, creada al efecto. Dado que queremos sacar el monto de la cuenta en la cual fue registrado originariamente, el asiento en esta cuenta debe ser la inversa del asiento original. Por lo tanto, si el asiento primitivo acredit la cuenta, el asiento de ajuste debe debitarla. El asiento para la nueva cuenta debe ser, en este caso, un crdito, ya que en todo asiento los dbitos deben ser iguales a los crditos. Estos asientos se hacen en el par de columnas "de ajuste 3. Las transacciones que no involucran un flujo de fondos son determinadas, y por lo tanto los saldos se deben ajustar para eliminar el efecto de estas operaciones. Esto se hace invirtiendo el asiento original, es decir, registrando un asiento que sea el opuesto al que se registr anteriormente. Estos asientos tambin se hacen en el juego de columnas de ajuste. 4. Cada saldo de cuenta se ve aumentado o disminuido por el monto de la columna de ajuste

EJEMPLO 3-1

Balance utilizado para el anlisis de cambios en la posicin financiera. (en miles de $) Saldos al 31.12 19X2 19X1 Activo corriente Menos: pasivo corriente Capital en giro. Planta y equipos (al costo).. Amortizacin acumulada. Bienes inmateriales.. Activo neto Pasivo a largo plazo. Capital.. Utilidades no distribuidas. Patrimonio neto. Variacin total 262 112 150 648 (227) 14 585 171 211 203 585 233 108 125 601 (204) 17 539 146 211 183 539 Cambios en 19 X 2 Debe Haber

25 47 23 3 26 20 72 72

EJEMPLO 3-2 Hoja de trabajo de cambios en la posicin financiera (en miles de $) Cambios en los Saldos de balance Debe Haber Capital en giro. Planta y equipos (bruto) Amortizacin acumulada. Bienes inmateriales.. Pasivo a largo plazo. Capital.. Utilidades no distribuidas. Dividendos.. Fondos provenientes de operaciones.. Venta de activo fijo. Total.. 25 47 23 3 26 20 (a) 22 (e) 2 (c) 3 (d) 29 (e) 10 112 (e) 14 (d) 29 (c) 3 Ajustes Debe Haber Cambios que afectan los fondos Debe Haber (Aplicaciones) ( Orgenes) 25 61 (e) 6 (a) 22 (b) 42 22 72 10 108 26

72

72

112

108

Ajustes: (a) Para indicar la aplicacin de fondos a travs de la declaracin de dividendos por $22.000 (b) La utilidad neta para el ejercicio era de $42.000, que forma parte de los fondos provenientes de operaciones. (c) Para eliminar el efecto de la amortizacin de bienes inmateriales (llave del negocio) de las operaciones: Este asiento no afect al capital en giro, y fue cargado a una cuenta de gastos. Esta correccin tiene como resultado sumar nuevamente $3.000 a la utilidad neta (como parte de los fondos provenientes de las operaciones). (d) La amortizacin de $29.000 fue deducida para llegar a la utilidad neta. Dado que esta transaccin no involucra una aplicacin de fondos, se debe agregar $29.000 a la utilidad neta (como fondos provenientes de operaciones). (e) Con la venta de bienes de uso se obtuvo una utilidad de $2.000, que se incluy como parte de la utilidad neta. Dado que ha de incluirse el total de la operacin ($10.000) como fondos por venta de bienes de uso, se debe deducir los $2.000 de la utilidad neta (como fondos provenientes de operaciones) para evitar contar dos veces la citada suma.

l. 2.

3. 4. 5.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 23 Verdadero. La emisin de acciones es un origen de fondos. Falso. La compra de mercaderas no es ni origen ni aplicacin de fondos, dado que no modifica el total del capital en giro. Tanto, las disponibilidades como los bienes de cambio son parte del activo corriente. Verdadero. La adquisicin de un bien de activo fijo es una aplicacin de fondos. Falso. Se trata de una aplicacin de fondos, dado que ha ,disminuido el patrimonio. Fa1so. No todas las transacciones involucran un flujo de fondos. Por ejemplo, el registro de la amortizacin seria el caso de una transaccin involucran un flujo de fondos que no afecta a los fondos de la empresa, dado que ambas partes de la operacin involucran cuentas a largo plazo o permanentes (utilidades no distribuidas y amortizacin acumulada). Del mismo modo, cuando las dos partes de una transaccin involucran tem corrientes o de capital en giro (partidas del activo corriente y/o pasivo corriente), el monto de los fondos no se ve afectado. Cuando una parte de la transaccin es una cuenta ''permanente y la otra una cuenta corriente se ven afectados los fondos de la empresa. Si Ud. No ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 23, antes de iniciar la Leccin 33.

situado a la altura de la cuenta, y el monte ajustado es incluido en el tercer juego de columnas. Los saldos en la columna del Debe son las aplicaciones de fondos y las cantidades del Haber son los orgenes de fondos. Otras transacciones. Las operaciones tpicas que no involucran movimiento de fondos son las que se refieren a: 1. Amortizaciones. 2. Amortizacin de bienes inmateriales. 3. Enajenacin de bienes de uso. Otras transacciones que no involucran movimiento de fondos pueden tener lugar, como por ejemplo: 4. Amortizacin de un descuento o prima sobre debentures. 5. Declaracin de un dividendo en acciones. 6. Creacin de reservas. Transacciones compuestas. Una nica transaccin puede involucrar simultneamente el origen y la aplicacin de fondos, En estos casos, sta es mas informativa si la fuente est separada de la aplicacin. Por ejemplo, si se adquiri un edificio en $ 100 000 y si $ 80.000 de este total han sido financiados mediante una hipotecar, se podra argumentar que los fondos requeridos fueron slo $20.000. Sin tener en cuenta los mritos tericos de este argumento, el lector del estado de origen y aplicacin de fondos indudablemente desea conocer dos hechos separados, los cuales se refieren a la adquisicin del edificio y al haber incurrido en una deuda adicional. Una transaccin de esta clase debe, Es estado de cambios en la posicin financiera. No existe un formato prescrito para el estado de cambios en la posicin financiera. Los tem

por lo tanto, ser registrada en el estado de origen y aplicacin de fondos como si fuesen dos tem separados: una aplicacin de $100.000 en la adquisicin del edificio y un origen de $80.000 por la hipoteca. Aun en el caso de refundicin de debentures, que involucra tan slo el cambio de un pasivo por otro, sin ocasionar, probablemente, modificacin alguna en la cuenta Debentures a Pagar, podra ser til mostrar en forma separada el retiro de la vieja emisin y la colocacin de la nueva como aplicacin y origen de fondos, respectivamente. Fondos provenientes de operaciones. El total de los fondos provenientes de operaciones puede ser obtenido restando los tem de egresos, que requieren aplicacin de fondos, de los tem de ingresos, que fueron orgenes de fondos. En forma alternativa, puede obtenerse el mismo resultado ajustando la utilidad neta del balance con los ingresos que no ocasionaron aumento de los fondos y los gastos que no requirieron aplicacin de fondos. La eleccin del mtodo es, relativamente, de poca importancia, pues todos ellos dan idnticos resultados. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la amortizacin no es un origen de fondos. En el segundo mtodo, se agrega la amortizacin a la utilidad neta proveniente de operaciones, pero son las operaciones las que proveen los fondos, y no la amortizacin. La amortizacin no es origen ni aplicacin de fondos. se ordenan y describen en la forma que aparentemente sea la ms clara para mostrar los hechos financieros de importancia que ocurren

durante el ejercicio. Los tem de escasa significacin deben ser combinados para poner nfasis en los cambios ms importantes. Un formato comn es el que figura en el ejemplo 3-3. EJEMPLO 3-3 Estado de cambios en la posicin financiera para 19 x 2 Orgenes: Fondos provenientes de operaciones $72.000 Venta de bienes de uso........ 10.000 Aumento del pasivo largo plazo.. 26.000 Total.... $108.000 Aplicaciones: Nueva planta y equipos....... Dividendos...... Aumento del capital ingreso.. Total $ 61.000 22.000 25.000 $108.000

activo y las disminuciones en el patrimonio indican aplicaciones de fondos, y por el contrario, las disminuciones en el activo y aumentos en el patrimonio indican orgenes de fondos. Las transacciones que no involucran un flujo de fondos son eliminadas. An cuando es raro encontrarlo en los balances que se publican, el flujo de fondos es esencial para la gerencia, puesto que permite el examen de los movimientos de fondos a corto plazo. Se lo prepara con frecuencia para intervalos mensuales o semanales, ya que el efectivo requerido para manejar necesidades estacionales est poco claro en un estado anual. Uso de los estados El estado de cambios en la posicin financiera y el estado de flujo de fondos se utilizan con dos propsitos principales: 1. Como medio de analizar lo que ha ocurrido en el pasado. 2. Como medio de planificacin de lo que ha de ocurrir en el futuro. Como medio de anlisis histrica, los estados muestran las polticas financieras que ha seguido la empresa. Es de particular inters la poltica de adquisicin de nuevos bienes del activo fijo. Hasta qu punto se financiaron los nuevos bienes con fondos generados internamente en la empresa y hasta qu punto mediante prstamos de otras fuentes externas?' De los recursos obtenidos externamente, qu proporcin tuvo su origen en prstamos y qu mocito se origin mediante emisin de acciones?

Estados de flujo de fondos En lugar de agrupar todo el activo y pasivo corriente como capital en giro, puede resultar interesante considerar las modificaciones ocurridas en algunos (o todos) estos tem en forma separada. Un estado que sirve a ese propsito se denomina tcnicamente "estado de flujo de fondos". (Ver ejemplo 3-4) Exceptuando las modificaciones en los tem del activo y pasivo corrientes, que son tratadas en forma separada, el procedimiento para analizar transacciones es igual al descripto para el estado de cambios en la posicin financiera. Los aumentos en el

EJEMPLO 3-4 Compaa Alexander (Flujo de fondos para e1 ejercicio 1967) Qu hicimos?. Aumentamos: Cuentas a cobrar................ $ 67.477 Inventarios......................... 61.586 Compramos bienes de uso................ 255.861 Pagamos dividendos........................ 78.315 Cambios varios................................ 1.653 Como lo financiamos? Disminuimos disponibilidades $ 2.453 Vendimos inversiones................. 100.000 Tomamos prestado: Cuentas a pagar........................... 43.185 Prstamo bancario....................... 26.000 Hipoteca....................................... 175.000 Obtuvimos fondos de operaciones: Utilidad neta.........95.679 Amortizacin...... 22.575 118.254 $464.892

$464.892 A este se le llama tambin estado de cambio en la posicin financiera (base de efectivo).

Como medio de planificacin, un estado proyectado de cambios en la posicin financiera es un elemento esencial para determinar e1 monto, el momento y el carcter de la nueva financiacin. Para la planificacin financiera a corto plazo, es muy importante tener un presupuesto de caja. EI presupuesto de caja es un flujo de fondo similar el que se ha visto anteriormente, excepto que las cifras son las que se han estimado para el futuro y no las que se han producido en el pasado. Las proyecciones se hacen para cada uno de los prximos meses o trimestres. Una forma de preparar un presupuesto de este tipo es hacer una lista de todas las aplicaciones estimadas de fondos y todas las fuentes, excepto la financiacin adicional. La diferencia entre estos dos totales es el monto que debe obtenerse mediante prstamos o emisin de acciones, siempre que se

desee llevar a cabo el programa planificado. Si se cree que no se podr lograr este monto, entonces se deben disminuir las aplicaciones estimadas de efectivo. Al hacer un presupuesto de caja se debe prestar especial atencin al momento en que se produce cada flujo, es decir, a la necesidad de efectivo prevista para cada mes y trimestre, en particular al que se encuentra comprendido en el perodo presupuestado. Particularmente en aquellas empresas que estn sujetas a fluctuaciones estacionales habr necesidades fuertes, si bien temporarias de fondos en los meses en que se estn realizando los inventarios y estas necesidades podran no aparecer en un estado si ste no est dividido en intervalos cortos de tiempo.

_______ 1. _______ 2. _______ 3. _______ 4. _______ 5. _______ 6.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. Las principales informaciones necesarias para confeccionar un estado de cambios en la posicin financiera se obtienen de los balances comparativos y del cuadro de resultados. Una transaccin tpica que no involucra el movimiento de fondos es la amortizacin de bienes inmateriales En caso de refundicin de debentures es necesario indicar la aplicacin y el nuevo origen de fondos, dado que simplemente se realiza el cambio de un pasivo por otro. Si una nica transaccin involucra tanto un origen como una aplicacin de fondos, se debe indicar slo el efecto neto en el estado de origen y aplicacin. La amortizacin no es origen de fondos. Un estado de flujo de fondos se prepara esencialmente de la misma manera que un estado de cambios en la posicin conocen base de capital en giro). Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 33 y comprelas con sus propias contestaciones.

captulo 4

CONTABILIDAD DE COSTOS

LECCION 14
Informacin necesaria. La gerencia necesaria informacin contable para diferentes fines. La clase de informacin vara con el propsito a que se destina. Aun cuando existen muchos propsitos, la mayora puede satisfacerse con dos tipos de informacin de costos: 1. Los costos acumulados en trminos de productos o programas. 2. Los costos acumulados en trminos de la responsabilidad gerencial. Al primer punto lo denominarnos contabilidad de costos por productos, y al segundo contabilidad con fijacin de responsabilidades. En el costeo de productos, los costos se acumulan por cada producto o grupo de productos relacionados entre s. Si una empresa brinda servicios o desarrolla programas, en lugar de producir un bien fsico, el procedimiento se denomina costeo de programas. Los costos de los productos se utilizan tambin para determinar los montos de balance de productos en proceso, productos terminados, costo de mercadera vendida y son por lo tanto parte de la contabilidad financiera. En la contabilidad con fijacin de responsabilidades, los costos se agrupan por centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad orgnica encabezada por una persona responsable. Dado que las organizaciones funcionan a travs de las actividades de las personas, es importante acumular los costos de modo que puedan ser asociados con las personas que rigen cada una de las subdivisiones que comprende la organizacin. La informacin obtenida por medio de esta clase de contabilidad se utiliza como ayuda para planificar y controlar, las actividades de los centros de responsabilidad y para motivar a los responsables a desarrollar estas actividades. Adems de estos dos sistemas de informacin de costos, algunas empresas, como las de servicio pblico, llevan un tercer tipo, pues esta informacin es requerida por un organismo externo que obliga a informar sobre los costos, en un formato especial. Aun cuando la empresa tiene dos y a veces tres fuentes de informacin de costos lleva, o debera llevar un nico sistema de costeo, es decir, los costos por productos, los costos con fijacin de responsabilidades y los costos reglamentados que pueden ser considerados como resultados finales que se obtienen de diferentes maneras, mediante la acumulacin de la misma informacin. Sin embargo, en este libro se describen las dos fuentes por separado, en vista de que ello facilita su comprensin. Costeo de productos Los mtodos para determinar los costos de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin de los productos en proceso, de los productos terminados y del costo le la mercadera vendida constituyen el enfoque del costeo de productos. Los mtodos se describen brevemente en los prrafos siguientes: Principio del costo. Bsicamente, existe slo un principio de costeo de productos, que es el costo imputado a stos que debe ser la suma de: 1. Los costos directos en que se incurri para producirlos. 2. Un monto adecuado de costos indirectos. Existen diferencias de opinin cerca de qu constituye un costo directo y cul es la porcin justa de gastos indirectos. El costo total de que debe imputarse a los distintos productos manufacturados se mide, en general, de acuerdo con los principios de la contabilidad financiera. El principio de los devengado, la distincin entre costos capitalizables y los que no lo son, los distintos mtodos de amortizacin y temas similares se aplican igualmente aqu. La informacin de costo de productos se emplea para propsitos distintos a la preparacin de estados contables y, en estos casos, no es necesario aplicar los principios de la contabilidad financiera.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 33 1. 2. 3. 4. 5. 6. Verdadero. Pero esta informacin debe ser complementada, a menudo, mediante determinada informacin obtenida de los registros detallados que subyacen a los estados. Verdadero. La amortizacin de la llave de un negocio sera una transaccin no financiera, dado que afecta a dos cuentas no corrientes. Falso. An en el intercambio de un pasivo por otro es til mostrar el retiro de la emisin antigua como uso de fondos y la venta de la nueva emisin como origen de fondos. Falso. Es mucho ms claro mostrar el origen y el uso de los fondos como tem separados en el estado de origen y aplicacin de fondos. Verdadero. La amortizacin no es un origen ni una aplicacin de fondos. Verdadero. El mismo tipo de anlisis empleado en la preparacin de un estado de cambios en la posicin financiera (base de capital en trabajo) se usa tambin en la preparacin del estado de flujo de fondos. Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario debe releer la Leccin 33 antes de pasar al Examen 1. Slo entonces contine con el captulo4.

Costeo por rdenes y por procesos. En esencia, un sistema de costos por rdenes rene los costos de cada trabajo o conjunto de ellos identificable fsicamente a medida que stos entran en fabricacin, sin que importe en qu perodo contable se realiza el trabajo: mientras que un sistema de costos por procesos rene los costos de todos los productos sobre los cuales se han realizado trabajos en un ejercicio. Costos por rdenes. La "orden", en un sistema de costos por rdenes, puede consistir en una nica unidad o en todas las unidades de productos idnticos o similares cubiertos por una nica orden de produccin En general se renen los costos en un registro de costos por rdenes que se abre para cada orden. La suma de todos los costos cargados a todas las rdenes elaboradas en fbrica, durante un ejercicio, es la base para los asientos que debitan Productos en Proceso y acreditan Materias Primas. Mano de obra y Gastos de Fabricacin. Cuando se completa una orden, el costo total registrado en la hoja de costos por orden es la base del asiento que transfiere el producto, de Productos en Proceso a Productos Terminados, y este mismo costo es la base para el asiento de transferencia de Productos Terminados a Costo de Mercadera Vendida, cuando se vende el producto. Costeo por procesos. En un sistema de costos por procesos se renen todos los costos ocurridos durante un perodo, por ejemplo un mes, sin que se intente determinar a qu unidades

corresponden. Este sistema se emplea en fbricas que producen un otro artculo, o donde no hay diferencia sustancial entre los distintos tem de la produccin. El total de costos en el que se incurre y el total de unidades producidas durante el perodo, una vez determinados, se dividen, obtenindose as el costo unitario. Este costo unitario se emplea como base para valuar las unidades transferidas a Productos Terminados y, luego, a Costo de Mercadera Vendida. Las unidades trabajadas durante un perodo incluyen: 1. Unidades que han sido comenzadas y terminadas durante el perodo. 2. Unidades comenzadas pero que no han sido completadas. 3. Unidades que fueron comenzadas en perodos anteriores y completadas en el perodo. Los tres tipos de unidades deben ser convertidos en una base comn denominada: unidades de produccin equivalente, es decir, el equivalente en unidades terminadas. Eleccin del sistema. Dado que un sistema de costos por procesos requiere menos registros que un sistema de costos por rdenes, hay una tendencia a emplear el primero, aun cuando los productos fabricados no sean estrictamente homogneos. Si existen razones valederas para tener en cuenta las diferencias entre un producto y otro, o entre un lote de produccin y el mismo lote de otro producto, habr que emplear un sistema de costos por rdenes.

Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso, anteponindole "V" o F. ________ 1. ________ 2. ________ 3. ________ 4 ________ 5. ________ 6. La contabilidad por reas de responsabilidad es una parte de la contabilidad financiera. El costo de un producto incluye los elementos directos e indirectos del costo de produccin La "orden, en un sistema por rdenes, incluye siempre un solo producto. En un sistema de costos por rdenes el asiento para registrar el costo total, cuando la orden se ha completado, debita a Productos en Proceso y acredita a Productos Terminados. Un sistema de costos por procesos requiere menos registros que un sistema de costos por rdenes. En un sistema de costos por procesos, 100 unidades en el inventario de productos en proceso con un 20% de terminacin, equivalen a 20 unidades terminadas. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 14 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 24
Problemas de la acumulacin de costos. En la acumulacin de un razonable costo de produccin deben resolverse tres problemas: 1. La imputacin de los costos a los ejercicios. Este es un problema de medicin de los costos incurridos de acuerdo con el concepto de lo devengado, y no se lo discutir aqu, dado que es desarrollado en extenso en los textos de contabilidad financiera. 2. Medicin de costos directos. 3. Acumulacin y asignacin de costos indirectos o gastos generales. En las secciones siguientes se tratarn los problemas segundo y tercero. Costos directos. los costos directos son los especficamente identificables o los que han sido causados por la fabricacin de un producto o el desarrollo de un programa. Tambin se los denomina costos separables, ya que pueden ser identificados por separado con los productos individuales o programas en contraste con los costos conjuntos que no pueden ser divididos en la misma forma Mano de obra directa. La mano de obra directa es aquella que puede ser identificada especficamente con un producto o que vara en forma proporcional al nmero de unidades producidas, puesto que se presume que existe una relacin directamente proporcional. Existen, esencialmente, dos problemas en la medicin del costo de marro de obra directa: 1. Medicin de la cantidad de mano de obra empleada en el producto (es decir, el tiempo utilizado). 2. Determinacin del precio por unidad de tiempo.

Materiales directos. La medicin del costo de los materiales directos (o "costo de materia prima") tiene tambin dos aspectos semejantes a la mano de obra, es decir, cantidad de material empleado y costo por unidad. Costos indirectos. Los costos indirectos o gastos de fabricacin son aquellos que no estn asociados directamente con los productos sobre los cuales se ha trabajado. En ellos se incluyen todos los costos de fabricacin, excepto los que hemos clasificado como mano de obra directa y materiales directos. Es imposible medir exactamente cul es el costo indirecto que debe cargarse a un determinado producto. Sin embargo, se puede decir que el total de costos indirectos corresponde al total de productos trabajados y que, por lo tanto, debe cargarse a cada unidad del producto una parte razonable de los gastos de fabricacin. E1 procedimiento para efectuar lo que antecede se denomina imputacin de gastos. Distincin entre costos directos e indirectos. Los problemas surgen cuando se intenta definir el lmite entre los costos ''identificables'' o ''causados'' por un producto y aquellos que no lo son. Por ejemplo, un costo puede no haber sido originado por un producto, aun cuando se produjo al mismo tiempo de fabricacin. Ms an, existen diferencias de opinin acerca de cun ntima es la relacin causal para clasificar un costo como directo.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 14 1. Falso. La contabilidad por reas de responsabilidad es parte de la contabilidad gerencial. Se la emplea como una ayuda en la planificacin y control de las actividades de los centros de responsabilidad y para motivar a las personas que las llevan cabo. Verdadero. Se incluyen tanto los costos directos corno los indirectos. Falso. Una "orden, en un sistema de costos por rdenes, puede ser tanto una unidad como una partida de productos similares. Falso. El asiento correcto es un dbito a Productos Terminados y un crdito a Productos en Proceso. Verdadero. Un sistema de costos por procesos requiere, en general, un menor registro que un sistema de costos por rdenes. Verdadero. Por definicin, 100 unidades completadas en un 20% son iguales a 20 unidades equivalentes (terminadas).

2. 3. 4. 5. 6.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las presuntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 14 antes de iniciar la Leccin 24.

Pasos para la asignacin de costos indirectos. Los pasos del proceso de asignacin de gastos son los siguientes: l . Se acumulan los costos indirectos en centros de costos. 2. Los costos acumulados en los centros de servicios se transfieren a los centros productivos. 3. El costo total acumulativo en cada centro de produccin se divide por la medida de actividad, que da una tasa de gastos de fabricacin. 4. Los costos indirectos se asignan mediante esa tasa de aplicacin de gastos de fabricacin a cada unidad de producto que pasa a travs de un centro de costos. Estos pasos se describen en los prrafos siguientes. Centro de costos. Un centro de costos es una unidad contable en la cual se acumulan costos. Puede ser una unidad de la organizacin, tal como un departamento, pero no existe una conexin necesaria entre los centros de costos y las unidades identificables de la organizacin. Un tipo de centro de costos es el centro de produccin, es decir, un centro a travs del cual pasa el producto. A menudo, un centro de produccin corresponde a un departamento productivo, pero una serie de mquinas similares puede tambin ser un centro productivo como lo puede ser una sola mquina, como en el caso de una impresora de una imprenta. Un centro de servicios que es otro tipo de centro de costos, es un departamento u otra unidad

que ocasiona costos, pero que no trabaja directamente sobre los productos. Por ejemplo, el departamento de manutencin y las oficinas de una fbrica. Acumulacin de costos por centro de costos. El primer paso en la asignacin de costos indirectos es estimar el monto que ha de gastarse directamente en cada uno de los centros productivos y de servicios. Cada componente del costo se registra en un nico centro de costos, de modo que la suma de stos en todos los centros de costos equivale exactamente al total de costos indirectos. Trasferencia de costos de centros de servicios. El segundo paso es transferir todos los costos de los departamentos de servicios a los centros productivos. Existen dos formas generales para efectuar esta operacin: 1. Mediante un cargo directo. 2. Por imputacin. Algunos costos de departamentos de servicios se cargan directamente a los centros productivos. Otros se imputan a los departamentos productivos sobre alguna base que tenga una relacin razonable con los "beneficios recibidos" Las bases posibles para la imputacin que se emplean en la prctica pueden dividirse en las siguientes categoras principales: 1. Relacionadas con la mano de obra. Los beneficios sociales, los costos del departamento de personal y otros costos relacionados con los empleados, pueden ser imputados sobre la base del nmero de empleados o costo total de mano de obra directa. 2. Relacionadas con la materia prima. Esta categora puede ser imputada sobre la base del

volumen o costo de materia prima empleada en un centro de produccin o, alternativamente, puede ser excluida de los gastos de fabricacin, cargndosela a los productos como parte del costo de materia prima directa. 3. Relacionadas con el espacio. Son costos asociados con el espacio que ocupa el centro de costos y se cargan a los centros de costos sobre la base de las reas relativas o contenido cbico de ellos. 4. Relacionadas con la actividad. Algunos costos e relacionan en forma aproximada con el volumen total de actividad o con la dimensin del centro de costos, pues por lo menos existe la presuncin de que a mayor dimensin del centro de costos tanto mayor ser el monto de gastos que se le atribuye. La medida de la actividad puede tener ntima relacin con el tem, por ejemplo, la asignacin de fuerza motriz sobre la base de los H.P. totales de los motores instalados: o puede ser una medicin general, tal como total de mano de obra, total de costos directos valor de venta de los productos procesados. Cuando existe una serie de centros de servicios, los costos se imputan, en general, en un orden preestablecido, que se denomina orden escalonado. No se imputa costo adicional alguno a un centro de servicios despus que sus costos han sido distribuidos. Dado que el sigue el orden escalonado en todos los clculos, los resultados siempre son consistentes. Tasas de gastos de fabricacin. Una vez que todos los costos han sido llevarlos a los centros productivos, se necesita algn medio de cargarlos a los productos que pasan a travs de los citados centros. Este es el tercer paso en la asignacin de costos indirectos. Los gastos de fabricacin, generalmente, se imputan por medio de varias bases cuantitativas, tales como las siguientes: 1. El nmero de horas de mano de obra directa o de mquina. 2. Los costos directo totales. 3. El costo de mano de obra directa. De las citadas anteriormente, la base de horas mquina es comn para los centros de costos que consisten, principalmente, en una mquina o un

grupo de mquinas relacionadas. La base de costo de mano de obra directa es quizs la ms empleada en otras situaciones, dado que es fcil determinarla tomando la ficha de costos por cada orden. Las horas de mano de obra directa se emplean, a menudo, tambin si se dispone del nmero de horas trabajadas en cada tarea. Asignacin de costos indirectos. E1 cuarto paso en el proceso de acumulacin y asignacin de costos indirectos es aplicar la tasa calculada a los productos que pasan a travs del centro de produccin. Gastos de fabricacin sobre y subabsorbidos. En cualquier ejercicio los costos de fabricacin cargados a los productos en proceso sern iguales al total de costos indirectos cargados al centro de costos, pero slo si se ha aplicado correctamente la lasa predeterminada de gastos. Esto probablemente no suceder. Si se han cargado ms gastos a los productos que los reales, se dice que ha ocurrido una sobreabsorcin de gastos, y si es menor, una subabsorcin. Para los fines de la gerencia, el monto de gastos de fabricacin sobre o subaborbidos es una informacin muy til. De acuerdo con los propsitos de la contabilidad financiera, este monto puede ser trata de en tres formas: 1. Cargarlo o acreditarlo enteramente al resultado del ejercicio, en el cuadro de resultados. 2. Dividirlo entre los productos en existencia y los gastos del ejercicio, en la misma proporcin que la existente, es a los costos de mercadera vendida. 3. No hacer nada, esperando que los gastos subabsorbidos de un ejercicio sean compensados por una sobreabsorcin en el prximo. Exactitud de los costos indirectos. Por definicin, los costos indirectos no pueden ser aplicables directamente a los productos y, por lo tanto, el costo de gastos de fabricacin cargado al producto no puede ser el costo indirecto "real", ocurrido en su fabricacin en cualquier sentido literal de esta definicin. Los juicios en cuanto a lo que es lgico y razonable ocurren durante la determinacin de qu costos ser aplicables al ejercicio; al decidir cunto de este costo es aplicable a cada centro de costos, y al decidir cunto del costo del centro de costos es aplicable a cada producto.

Indique cules de los enunciados siguientes son verdaderos o falsos: ________ 1. Todos los costos de fabricacin excepto la mano de obra directa y materia prima directa, son costos indirectos del producto. ________ 2. El procedimiento utilizado para cargar una parte del total de costos indirectos a cada unidad de producto se denomina imputacin.

________ 3. ________ 4. ________ 5. ________ 6.

Existen dos tipos de centros de costos. El costo de todos los centros de produccin se transfiere a los centros de servicio. En general, se imputan los gastos de fabricacin a los productos, como porcentaje de mano de obra directa. Si los gastos de fabricacin reales durante un perodo exceden los cargados a la produccin, se dice que ha ocurrido una sobreabsorcin. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 4 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 34
Lneas de productos. En Estados Unidos ha habido muchas controversias sobre una propuesta de la Comisin de Valores e Intercambio (CV1), que requiere informacin acerca de los ingresos y costos por cada lnea de productos de importancia y otro sector de un conglomerado, es decir, de una empresa que opera en ms de una industria. Los opositores a la propuesta de la CVI dicen que las diferencias en la contabilizacin de los costos entre las empresas son tan grandes que las cifras informadas seran de valor nulo para el lector de los estados contables, o para cualquier persona que no est familiarizada plenamente con las reglas de costeo de productos que se emplean en esa empresa en particular. Sin embargo, la CVI ha decidido que aun la informacin aproximada es mejor que su falta total y, ahora, la solicita. pasivo llamada Sueldos a Pagar debe ser de $ 2.500. Si los costos estndares en las operaciones realizadas fueron de slo $2.100, se debitar Productos en Proceso por $2.100 y la diferencia de $400 ser debitada a la cuenta Variacin de Mano de obra. Pueden existir varias cuentas de variaciones para mano de obra, materia prima y gastos de fabricacin. Los asientos en las cuentas de variaciones son dbitos si los costos reales fueron mayores a los estndares y son crditos si los costos reales fueron inferiores a los costos estndares. Un sistema de costos estndares puede tener varias ventajas. En primer lugar, muchas veces es ms simple y requiere menos trabajo que un sistema de costos reales. Esto ocurre, una vez que se ha determinado el costo estndar para una unidad de producto; este costo permanece invariable durante periodos relativamente largos, en lugar de ser recalculado para cada unidad u orden por separado En segundo lugar, un sistema de costos estndares produce los mismos costos para unidades fsicamente identificadas del producto, mientras que un sistema de costos reales puede variar. Este hecho hace que los costos estndares tengan una mejor base para estimar los precios de venta que los costos reales. En tercer lugar, un sistema de costos estndares provee el principio de un mecanismo para controlar la eficiencia con que se ha realizado el trabajo, en cuyo caso el saldo de la cuenta de variacin puede ser un ndice de buena o mala realizacin. La validez de este enunciado depende de la exactitud con que el costo estndar mida, en realidad, lo que debi haber ocurrido. Las empresas que emplean costos estndares no utilizan, necesariamente, un sistema completo de estndares, es decir, un sistema que trata a todos los elementos del costo sobre base estndar. Algunas, por ejemplo, emplean costos estndares en mano de obra directa y costos indirectos, pero usan costos reales para materia prima.

Costos estndares Muchos sistemas de contabilidad de costos se basan totalmente o en parte en el principio de que los costos cargados a los productos individuales son los costos que debieron haber sido los de esos productos y no los costos reales. Un sistema semejante se denomina sistema de costos estndares. Cada unidad de producto tiene un costo estndar de materia prima, un costo estndar de mano de obra y un costo estndar de gastos de fabricacin para cada departamento productivo. El costo estndar total para el mes se obtiene multiplicando cada uno de estos costos estndares por el nmero de unidades que fluyen a travs del centro de costos, durante el mes. Un sistema de costos estndares es igual a un sistema de costos reales, excepto que se agregan las cuentas de variaciones. Los costos estndares son, en general, diferentes de los costos reales y las cuentas de variacin son una imagen de esas diferencias. Por ejemplo, si los costos de mano de obra reales para un mes fueron de $ 2.500, el crdito a la cuenta de Las cuentas de variaciones pueden o no ser cerradas al final del ejercicio. Las posibilidades son

las que ya se han explicado para los gastos de fabricacin sobre o subabsorbidos.

Produccin conjunta y subproductos En algunas plantas puede ocurrir que se fabriquen dos o ms productos finales dismiles con la misma partida de materia prima, o mediante un nico proceso de produccin. Se los denomina productos conjuntos En cierto punto, en el proceso de fabricacin que se denomina punto de escisin, se identifican los productos terminados por separado y se acumulan costos tambin separados para cada uno de ellos. El problema del costeo conjunto radica en encontrar una base razonable para imputar a los productos conjuntos los costos de materia prima, mano de obra y gastos indirectos ocurridos antes del punto de escisin. Una base comn para esta imputacin es la proporcin del valor de venta de los productos terminados, ajustados a los costos de produccin y comercializacin, ocurridos despus del punto de escisin. Cualquiera sea el mtodo empleado, el monto cargado a cada producto final debe ser reconocido como una imputacin. Si se dispusiese de un mtodo empleado, para imputar los costos, el producto no sera, por definicin un producto conjunto. Los subproductos son una clase especial de productos conjuntos. Si la empresa desea fabricar los productos A y B en alguna proporcin predeterminada o si desea fabricar cuanto sea posible de cada uno a partir de una cantidad dada de materia prima, stos son productos conjuntos ordinarios. Pero si el objetivo de la gerencia es fabricar el producto A y de su produccin resulta inevitablemente el B, entonces el producto A es el producto principal y el B el subproducto. Para los subproductos se emplea un procedimiento contable especial. Todos los costos, se imputan al producto principal y el valor de venta del subproducto se resta de estos costos, para obtener el costo neto del producto principal. El efecto del costeo de subproductos, por lo tanto, es evaluarlos: a su precio de venta. Costeo directo Aunque el costeo directo no es hoy una prctica contable generalmente aceptada, se lo debe mencionar, ya que es discutido ampliamente y empleado por un nmero elevado de empresas, en sus sistemas internos de contabilidad. "Costos directos" tal como se emplea la expresin aqu, son aquellos

costos que varan con las modificaciones en el volumen de la produccin y, por lo tanto, corresponden a los costos variables y no a los costos directos en el sentido que son costos atribuibles o separables como estos trminos han sido utilizados en la seccin anterior. En el sistema convencional, el concepto bsico es el costeo total, es decir, los productos reciben una parte lgica de todos los costos motivados por su produccin. En el sistema de costeo directo, slo se cargan a los productos los costos variables, pues los costos fijos se colocan en el Cuadro de Resultados como gastos del ejercicio en el cual han ocurrido. En el costeo directo, los gastos de fabricacin fijos se consideran semejantes a los gastos administrativos, es decir, que son costos asociados con el hecho de que la empresa est en el comercio y no costos asociados con las unidades especficas del producto fabricado. Relacin con la contabilidad financiera Es necesario hacer notar que los sistemas de costeo de productos que se han descripto anteriormente son parte integral de la contabilidad financiera, con las mismas reglas de dbito y crdito. A veces se rene informacin de costos fuera de la estructura de dbito y crdito. Un sistema semejante recibe la denominacin de sistema estadstico de costos, en contraste con el sistema de costos contable. Un sistema estadstico es ms difcil de operar pero no permite los chequeos con la exactitud de un sistema contable.

Contabilidad por reas de responsabilidad El objetivo de la contabilidad por reas de responsabilidad es imputar a los centros de responsabilidad los costos en que han incurrido. El costeo de productos y la contabilidad por reas de responsabilidad son en realidad dos aspectos de un nico sistema de contabilidad gerencial. No involucran dos "juegos de libros", sino slo dos formas de componer la misma informacin ms detallada. En realidad. slo necesitamos referirnos a dos distinciones importantes entre ambos tipos de informacin. 1. En la contabilidad por reas de responsabilidad se imputan los costos a los centros de responsabilidad y no a los productos.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 24 1. Verdadero. Todos los dems costos son indirectos y estn incurridos en los gastos de fabricacin, siendo no asociables directamente con los productos procesados o de difcil identificacin con los productos. Verdadero. La imputacin es el proceso de cargar una parte del total de los costos indirectos a cada unidad del producto. Verdadero. Uno de los tipos es el centro de produccin, que es el centro a travs del cual pasa el producto. Otro tipo es el centro de servicios, un departamento u otra unidad que ocasiona costos pero que no trabaja directamente sobre el producto. Falso. Lo cierto es completamente contrario a lo indicado. Los costos de los centros de servicio son transferidos a los productivos. Falso. La mano de obra directa es slo una de las distintas bases de aplicacin posible. Otras son horas mquina y total de costos directos. Falso. Si los gastos reales de un ejercicio superan el monto aplicado, ha ocurrido una suabsorcin, no una sobreabsorcin.

2 3

4. 5. 6

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 2 4 antes de iniciar la Leccin 34. 2. En la contabilidad por reas de responsabilidad debe hacerse una clara distincin entre los costos que son controlables por el jefe del centro de responsabilidad y los costos que estn fuera de su control. Centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es responsable de una funcin, que es su produccin. Al realizar esta funcin, utiliza recursos o insumos. Los costos imputados a un centro de responsabilidad intentan medir los insumos que consume durante un determinado perodo, como por ejemplo una semana o un mes. En ciertas empresas los centros de responsabilidad son sinnimos de los centros de costos. Esto ocurre porque los departamentos productivos, a menudo, se definen como centros de costos. Los costos se renen para el centro de costos o para el centro de responsabilidad, tomando la unidad menor de ambos, y los costos para el otro se determinan mediante una suma. Los centros de servicio encabezados por supervisores responsables, tales como el departamento de manutencin, el departamento de personal y el departamento contable, tambin son centros de responsabilidad. Los centros de servicios que son menos agregado de stos sin que exista una responsabilidad personal, no son centros de responsabilidad. Costos controlables. Los costos en que se incurre en un centro de responsabilidad son aquellos que estn asociados con el cumplimiento de su funcin. Algunos costos son controlables por el jefe del centro de responsabilidad, mientras que otros no lo son. Como los costos del centro de responsabilidad se utilizan principalmente en el proceso de control, es importante indicar por separado los costos controlables y los costos no controlables. Es difcil trazar una lnea entre los costos que son controlables y los que no lo son. En la contabilidad por reas de responsabilidad, los costos se clasifican de acuerdo a tipos (tambin denominados "objetos" o "elementos naturales" o "funciones") para poder analizar el desempeo. Para propsitos de anlisis, puede ser til tambin separar los costos variables de los costos fijos. En resumen, la contabilidad por reas de responsabilidad requiere la clasificacin de los costos por: 1. Centros de responsabilidad 2. Dentro de cada centro de responsabilidad, en controlables y no controlables. 3. Dentro de los controlables, por tipos de costos, o elementos naturales, para obtener una base til para el anlisis. Como ya se ha mencionado, el costeo de productos y la contabilidad por reas de responsabilidad son parte de un nico sistema, en el cual se rene la informacin detallada de costos en dos formas con diferentes propsitos. El mnimo comn denominador del sistema se denomina componente contable mnimo que consiste en un nico sistema, en el cual se rene la informacin detallada de costos en dos formas con diferentes propsitos. El mnimo comn denominador del sistema se denomina un nico tipo de costo (por ejemplo, materia prima, suministros directos, horas extras) incurrido en el ms pequeo de los centros de costos o de responsabilidad. Todos los resmenes de

informacin de costos se obtienen combinando estos componentes mnimos en dos formas principales: 1. De acuerdo con los productos.

2.

De acuerdo con la jerarqua de los centros de responsabilidad.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. _________ 1. El costo estndar de un producto representa los costos el que se debi haber incurrido en su fabricacin. _________ 2. Un sistema de costos estndares requiere ms esfuerzo para su sostenimiento que un sistema de costos reales. _________ 3. Una ventaja del sistema de costos estndares es que produce los mismos costos para unidades fsicamente, iguales del producto. _________ 4. Muchas veces no hay ni ganancia ni prdida en la venta de un subproducto. _________ 5. En el costeo directo, los productos reciben un porcentaje equitativo de los costos incurridos en su fabricacin. _________ 6. A menudo se emplean los centros de responsabilidad como centros de costos en un sistema de costos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 4 y comparelas con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 34 1. Verdadero. Los costos estndares representan los costos en que se debi haber incurrido, en lugar de los costos que realmente ocurrieron. 2. Falso. Un sistema de costos estndares requiere menos esfuerzo para su mantenimiento, que un sistema de costos reales. 3. Verdadero. Un sistema de costos estndares produce iguales costos unitarios para cantidades de productos fsicamente idnticos. 4. Verdadero. Como los subproductos se valan en su precio de venta, una garanta o una prdida slo se produce si ocurre un cambio en los precios, despus que ellos se registran o antes de que sean vendidos. 5. Falso. En un sistema de costos directos, slo los costos variables de fabricacin, se cargan a los productos. 6. Verdadero. En muchas oportunidades los centros de responsabilidad se utilizan como centros de costos. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 34 antes de iniciar el Captulo 5.

Capitulo 5

CONTROL GERENCIAL

LECCION 15

Control Gerencial Control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y empleo de los recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin. El proceso de control gerencia tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao. El cmulo de informaciones necesarias para que el proceso funcione se recoge a travs del sistema de control gerencial. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa. Con raras excepciones, el sistema de control gerencial se construye alrededor de una estructura financiera, es decir, que se expresan los recursos y gastos en trminos de unidades monetarias. An cuando la estructura financiera es, en general el punto principal, las medidas no monetarias, tales como los minutos que requiere cada operacin, el nmero de personas empleadas y los porcentajes de deterioro y desecho son, asimismo partes importantes del sistema. Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un determinado propsito pueda diferir de la informacin obtenida con otro fin, deben, no obstante, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms excit pensar en l como de una serie de subsistemas interrelacionados. Los gerentes de lnea conforman los puntos focales del control gerencial: son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido. El personal asesor (staff) rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza

clculos para traducir los juicios de la Gerencia al formato del sistema. Tal personal puede ser numeroso; muchas veces el departamento de control es el principal departamento asesor (staff) de una empresa. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor (staff). Motivacin El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa. Principios de motivacin. Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, los principios relevantes son aquellos que surgen de disciplinas tales como la psicologa social y el comportamiento en organizaciones. Patrocinio de la gerencia. Es probable que un sistema de control sea ineficaz, a menos que la organizacin est convenida que la gerencia lo considera de importancia. Una seal segura de la importancia que le da la gerencia es la accin. Bsicamente esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo, o bien someterlo a preguntas que permitan adoptar esas actitudes. Participacin y comprensin. El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo.

La mejor forma de lograr este asentimiento es consultar a la persona cuyo rendimiento va a ser medido, logrando as su participacin en la adopcin del estndar. Incentivos. Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta a1 desempeo informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su desempeo. Diferencias individuales. Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema a las caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, e1 sistema impersonal nunca puede ser un substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares. Congruencia de metas, El sistema de control debe ser diseado de manera al que las acciones que realizar las personas estn de acuerdo con sus propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la psicologa social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organizacin. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de la organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.

El Sistema de Control Gerencial Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aun por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuacin y que sern vistas con mayor detalle en los prximos captulos. La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: 1. Entradas (input) y salidas (output) planificados. Informacin sobre las entradas (input) y salidas (output) reales. Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en qu consistirn las entradas (inputs) y salidas (outputs). Durante las operaciones reales, se

mantienen registros de las entradas (inputs) y salidas (outputs) que efectivamente tienen lugar. Despus de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas (inputs) y salidas (outputs) estimadas y reales. Los pasos principales en el proceso formal se describen a continuacin. Programacin. En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los ''programas'' son, en general, productos o lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no puede, relacionarse con productos especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma en que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales planes tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad. Presupuesto. Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao. En el proceso de presupuestacin el programa se confecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estn encargados de ejecutarlo. Por ende, aun cuando los planes se hayan realizado originariamente en forma de programa, en el proceso de presupuestacin se los traduce en trminos de responsabilidad. Contabilidad. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de 1os productos logrados. Como ya se ha descripto, los registros de las entradas (inputs) (es decir, los costo) estn estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas como por centros de responsabilidad. Los costos en la primera clasificacin se emplean como base para la programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros de responsabilidad. El grado de medida que se puede alcanzar para las entradas (inputs) y, salidas (outputs) vara considerablemente en los distintos centros de responsabilidad. La calidad del producto tambin involucra problemas de medida, que se resumen muchas veces mediante el procedimiento vano Ya, o sea, que el producto es de calidad satisfactoria o no.

En el tpico centro de responsabilidad, las entradas (inputs) son una mezcla heterognea de recursos mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un comn denominador si se desea sumar estos elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador comn ms empleado es el dinero. El total de recursos consumidos por un Centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad. Las salidas (outputs), medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems, como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas (inputs) se denomina egresos. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia. Informe y anlisis. La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y y luego se entrega a aquellas

personas que deben conocer qu est aconteciendo en la empresa para que traten de mejorar el desempeo. Necesidad de consistencia interna. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables el estndar y el desempeo de la realidad. No obstante, existen casos en que es imposible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia est separado del sistema contable de la empresa, quizs porque son realizados por diferentes sectores. Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, este podra dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos del desempeo. Por lo tanto, tender a considerar a uno de estos aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

Indique cules de los enunciados siguientes son verdaderos o falsos. _________ 1. E1 sistema de control gerencial de una empresa comprende tan slo medidas financieras o monetarias _________ 2. En una empresa, la mayora de las decisiones significativas es adoptada por los miembros asesores (staff). _________ 3. Los empleados deben, en general, participar en el proceso por el cual se establecen los estndares que se utilizarn para medir su desempeo. _________ 4. El sistema de control de una empresa debe ser diseado de modo que las acciones que realizan las personas, con respecto a los intereses individuales, coincidan tambin con los intreses de la empresa en su conjunto. _________ 5. Un sistema de control gerencial involucra elementos tanto formales como informales. _________ 6. El desempeo de un centro de responsabilidad se mide, en general, en trminos monetarios. Lea las respuestas al cuestionario la Leccin 15 y comprelas con sus propias contestaciones.

INCAE

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 15 1. 2. 3. 4. 5. 6. Falso. Un sistema de control gerencial incluye tanto medidas monetarias como no monetarias. Falso. Las decisiones de importancia las toman los gerentes de lnea. Verdadero. Los empleados deben participar en el proceso, por el cual se establecen los estndares. De este modo los aceptarn como razonables. Verdadero. Un buen sistema de control debe incluir, en lo posible, los intereses o metas individuales y los de la empresa. Verdadero. El proceso de control gerencial involucra tanto los componentes formales como los informales. Verdadero. El dinero es el denominador comn de uso ms frecuente para la evaluacin del rendimiento de un centro de responsabilidad. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 15 antes de iniciar la Leccin 25

LECCION 25
Clases de centros de responsabilidad Centros de gastos. Si el sistema de control mide los gastos ocurridos en una organizacin, pero no el valor monetario de su salida (output), la citada unidad es un centro de gastos. Aunque cada unidad de la organizacin tiene una cierta salida (output), en muchos casos no es posible o necesario medir estas salidas (outputs) en trminos de dinero. La mayora de los departamentos productivos y unidades de estado mayor (staff) son centros de gastos. En estos centros, el sistema contable registra los gastos incurridos, pero no los ingresos. Centros de utilidad. Los ingresos son la medida monetaria de la produccin y los egresos lo son de los insumos, o sea, de los recursos consumidos. La utilidad es la diferencia entre ingresos y gastos. Por lo tanto, si se mide el desempeo de un Centro de responsabilidad por los ingresos que genera y por los costos en que incurre, se lo denomina centro de utilidad. Para los propsitos de la contabilidad gerencial, se define a los ingresos como el valor de la produccin del centro, ya sea que stos sean realizado (venta a terceros) o no. Precio de transferencia. Un centro de utilidad no es una parte inherente de la organizacin, sino ms bien una creacin consciente de la gerencia. En general, esto requiere que se establezcan precios de transferencia. Un precio de transferencia de productos o servicios entre centros de responsabilidad, dentro de una misma empresa, en contraste con el precio de mercado, que mide los intercambios entre una empresa y el mundo exterior. Tales intercambios internos dan como resultado un ingreso para el centro de responsabilidad que suministra el producto o servicio, y un costo para el centro de responsabilidad que recibe el citado producto o servicio. Existen dos formas para la elaboracin de un precio de trasferencia: el precio basado en el precio de mercado y el precio basado en el costo. Si existe un precio de mercado para el producto o servicio, ste, en general, se utiliza en lugar del precio basado en el costo. El centro de responsabilidad "adquirente" no debe pagar ms por el producto que si lo adquiriese fuera de la empresa, ni el centro de responsabilidad "vendedor" debe percibir ms que si la venta se hubiese realizado con el exterior. En la mayora de las situaciones, no existe un precio de mercado que se use como base para el precio de trasferencia y en estos casos el precio se basa en el costo. Los dos tipos generales de precios basados en el costo son los siguientes: 1. Costo marginal. 2. Costo total ms utilidad. El examen del costo marginal es consistente con el modelo econmico de la empresa, que presupone que los gerentes toman decisiones sobre la base de un completo conocimiento de todos los factores que afectan a la empresa, pero su uso en la prctica no es muy amplio.

Si se utiliza el examen del costo total, el mtodo para calcular el costo y la utilidad a incluir lo elige la gerencia, para evitar las diferencias que, invariablemente, ocurriran en caso contrario entre los centros comprador y vendedor. E1 caso de ser posible, el costo debera ser un costo estndar, dado que si es un costo real, el centro de responsabilidad vendedor puede transferir su ineficacia al centro adquirente, pues ella estar incluida en el precio de trasferencia. Los costos no estn relacionados, necesariamente, con el costo real del centro vendedor, sino que pueden estar calculados sobre la base de los que tendra un productor sumamente eficiente, siempre que stos puedan ser estimados. Un precio de transferencia basado en este tipo de costos externos puede resultar una mejor medida de la produccin del centro vendedor que un precio basado en las prcticas de la industria y los equipos que se emplean realmente. Criterio para los centros de utilidad. Con un poco de ingenio, en la prctica puede convertirse a cualquier centro de gastos en un centro de utilidad, puesto que se puede hallar en general alguna manera de costear su produccin. Dado que el concepto del Centro de utilidad es relativamente nuevo, sus posibilidades no han sido explotadas totalmente ni mucho menos, y su uso se expande con rapidez. Centro de inversin. Un centro de inversin es un centro de responsabilidad en el cual el gerente es responsable del uso de los activos, de los ingresos y de los gastos. Por lo tanto, podemos decir que es la expresin mxima de la idea de responsabilidad. Se espera que el gerente obtenga un rendimiento sobre el capital empleado que sea satisfactorio. La medida del capital empleado, o sea la base de inversin presenta varios problemas de difcil solucin, y como la idea del centro de inversin es todava demasiado nueva no existe un acuerdo amplio acerca de cul ser la mejor solucin para estos problemas. Efectividad y eficiencia. El desempeo del gerente de un centro de responsabilidad puede ser medido por su "efectividad" y eficiencia''. Se llama efectividad a la correccin con que el gerente desempea su funcin. Se utiliza el trmino eficiencia en el sentido de la cantidad de produccin por unidad de insumos. La efectividad est siempre relacionada con los objetivos de la organizacin. La eficiencia, por el contrario, no est relacionada con ellos. Un gerente eficiente es aquel que todo lo realiza con el menor consumo de recursos, pero si no contribuye adecuadamente al logro de los objetivos de la organizacin puede resultar ineficaz. Tanto en los centros de gastos como en los de utilidad, se puede desarrollar una medida de la eficiencia que relacione los gastos reales con algn

estndar. Esta medida puede ser una indicacin de la eficiencia, pero nunca es una medida perfecta por dos razones, por lo menos: 1. Los gastos registrados no son, exactamente, una medida precisa de los recursos consumidos. Los estndares son, el mejor de los casos slo medidas aproximadas de lo que debi haber sido el consumo de recursos. La efectividad no puede ser medida en trminos de dinero en un centro de gastos, ya que se la relaciona con la produccin, y, adems, en un centro de gastos no se miden los productos en trminos de dinero. No obstante, en algunas clases de centros de utilidad es posible obtener una medida aproximada de la efectividad. En realidad, la utilidad est influenciada tanto por la efectividad como por la eficiencia con que acta un gerente, de modo tal que la utilidad mide la efectividad y la eficiencia. Sin embargo, la utilidad no es siempre una medida de la efectividad y eficiencia, por varias razones: 1. Las mediciones en dinero no reflejan exactamente todos los aspectos de la produccin, ni todos los insumos. 2. Los estndares no son exactos. 3. En condiciones ptimas, la utilidad es una medida de lo que ha ocurrido en el corto plazo, mientras que, en general, interesa tambin saber las consecuencias de las decisiones a largo plazo.

Funciones del controller El controller es responsable del plan y operacin del sistema por medio del cual se rene y se obtiene la informacin de los datos de control. El uso de esta informacin en el control real es responsabilidad del gerente de lnea. El controller es responsable tambin del anlisis de cifras, de sealar su significacin a la gerencia y de hacer recomendaciones acerca de los pasos a adoptar. Ms an, puede vigilar las limitaciones a los gastos impuestas por el gerente general. Controla la integridad del sistema contable y es responsable de salvaguardar los activos de robos y fraudes. En los ltimos aos la funcin del controller se ha tornado cada vez ms importante en las empresas, en general. Sin embargo, el controller no torna ni hace cumplir las decisiones de la gerencia. La responsabilidad del control est en manos del presidente, a travs de la organizacin de lnea y no

del controller, que es un miembro del estado mayor (staff). Control del sistema de control. Un sistema de control gerencial puede resultar improductivo, a menos que se lo revise y se ajuste en forma peridica. Lo que sucede es que una tcnica, que en general adopta la forma de un nuevo informe, se desarrolla con el objeto de resolver un problema. El problema se

soluciona, pero el informe contina en elaboracin. Para evitar esto, las empresas deben revisar en forma peridica su estructura de control y eliminar as este tipo de informes, o bien designar a una persona para asegurarse que los nuevos informes tengan valor, considerando su costo de realizacin y empleo y hacer que esta misma persona determine si los informes existentes continan llenando una necesidad real. Esta es, en general, la funcin del controller.

Verdadero o falso? _______ 1. _______ 2. _______ 3. _______ 4. _______ 5. _______ 6. De acuerdo con la definicin, la produccin de una unidad clasificada como centro de gastos no se mide en trminos de dinero. Cuando el desempeo de un centro de responsabilidad se mide slo en trminos de los ingresos que logra, se lo denomina centro de utilidad. Los trminos "precio de transferencia" y precio de mercado" son sinnimos Un centro de investigacin es la expresin mxima de la idea de responsabilidad, puesto que el gerente es responsable de los activos y de los ingresos y gastos. Un gerente eficiente es siempre un gerente eficaz. El controller es responsable, en general, de la operacin del sistema contable de la empresa. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 25 y comprelas con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 25 1. 2. 3. 4. 5. 6. Verdadero. La produccin de una unidad clasificada como centro de gastos no se mide en trminos monetarios Falso. Si se mide el desempeo de un centro de responsabilidad en trminos de los ingresos que genera como de los costos en que incurre, se lo denomine centro de utilidad. Falso. Un precio de transferencia se emplea para medir los intercambios dentro de la empresa, mientras que un precio de mercado mide los intercambios entre la empresa y los terceros. Verdadero. El centro de inversin es la expresin mxima de la idea del centro de responsabilidad. Falso. Un gerente eficiente puede ser ineficaz si, por ejemplo, no trabaja para lograr las metas prefijadas . por la empresa. Verdadero. Una de las responsabilidades principales del controller es la operacin del sistema contable de la empresa.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 25 antes de iniciar el Captulo 5 como una categora separada. Desde este momento, se considerarn slo los componentes fijos y variables. Presunciones en los costos. El ejemplo 6-1 se basa en varias presunciones implcitas sobre el comportamiento de los costos, dos de las cuales se formulan como sigue: La presuncin de una relacin lineal. Una presuncin en los costos es que todos se comportan de acuerdo con una de las caractersticas descriptas anteriormente. En la realidad, algunos costos pueden variar en forma escalonada como se indica en la figura 6-2. FIGURA 6-2 C O S T O Volumen Esto sucede cuando el costo vara en ''porciones'' discretas tal como cuando se agrega un trabajador indirecto ms por cada 160 horas adicionales de mano de obra directa, por semana. Algunos pueden variar a lo largo de una curva y no de una recta, y finalmente otros pueden disminuir a medida que aumenta el volumen, como ocurre con el mantenimiento de mquinas que no trabaja. En la mayora de las situaciones, sin embargo, el efecto de estas discontinuidades y funciones de costos no lineales sobre los costos totales es mnimo. Por lo tanto, la prestincin de que el costo total vara en relacin lineal con el volumen es una variante que brinda resultados satisfactorios. Hiptesis de continuidad. Una segunda presuncin del costo, que tambin se encuentra implcita en el ejemplo 6-1, es que los costos se mueven a lo largo de una recta a travs de todo el campo del volumen. Esto no es real. Una nica recta brinda una buena aproximacin del comportamiento de los costos slo dentro de una cierta amplitud de la variacin del volumen. Frmula lineal de costo. El costo, cualquiera sea el volumen, es la suma de la componente fija ($ 500) y la componente variable (S por unidad). Por ejemplo, en un volumen de 1.000 (unidades) el costo es de $ 500 + $ 1 por unidad = $ 1.500. Llamando y al costo, x al volumen, a la componente fija y b a la componente variable, el costo para cualquier volumen se puede hallar mediante la frmula y = a + bx, que es simplemente la frmula general de la recta. Costos unitarios. Si los costos totales tienen una relacin lineal con el volumen, los costos unitarios sern una curva que mostrarn cmo disminuyen los costos unitarios a medida que aumenta el volumen. Medidas del volumen. Hasta aqu se ha empleado volumen como un concepto abstracto.

En la realidad, debe medrselo en forma concreta. La mejor manera de medir el volumen es aquella que refleja con mayor exactitud las condiciones que motivan las modificaciones en los costos. Es necesario encontrar las respuestas a las preguntas siguientes para hallar la unidad de medida ideal. 1. La unidad de medida, debe basarse en los insumos o en la produccin? 2. Debe expresrsela en trminos monetarios o en las cantidades fsicas? Las medidas de los insumos se relacionan con los recursos empleados en el centro de costos. Las medidas de la produccin se relacionan con la produccin que se obtiene en el centro. Corno el costo indirecto es un elemento de 1os insumos, en muchas situaciones tiende a variar en forma ms directa con los dems factores del insumo que con el producto. En general, podemos decir que una medida de los insumos es ms exacta que una medida del producto. Algunos gastos generales, tales como los costos de inspeccin y transporte en planta, sin embargo, pueden variar en relacin ms directa con la cantidad de unidades producidas. Una unidad de medida expresada en cantidades fsicas, tales como horas de mano de obra directa, es a veces ms conveniente que una expresada en moneda corriente, como por ejemplo, costos de mano de obra directa, ya que la primera no se ve afectada por los cambios en los precios. Un aumento salarial har aumentar los costos de mano de obra directa, aun cuando no se produzca aumento en el volumen de actividad. Por otra parte, si las modificaciones en los precios afectaran tanto a la mano de obra como los gastos generales en la misma proporcin, el emple de una unidad monetaria como medida puede ser un medio de establecer una reserva implcita para prevenir el efecto de estas modificaciones en los precios. La tasa de aplicacin de gastos generales y el volumen estndar. E1 volumen estndar puede ser definido de tres formas: 1. El volumen que se anticipa se producir durante el prximo ao o en otro perodo ms corto.

El volumen promedio que se espera producir durante un cierto nmero de aos en el futuro. 3. El volumen producido utilizando la capacidad operativa. Los gastos generales por unidad, es decir a tasa de aplicacin de gastos generales disminuye a medida que aumenta e1 volumen, puesto que se divide el mismo monto de gastos fijos por un mayor nmero de unidades. Por lo tanto, las tasas de gastos generales que resultan de aplicar uno de los tres conceptos del volumen estndar pueden diferir, sustancialmente, entre s. Cuando se considera el volumen estndar como el volumen esperado para el ao prximo, los gastos generales de fabricacin del ao sern absorbidos (aproximadamente) por los productos si se hacen las estimaciones con exactitud razonable. Este mtodo cumple con los objetivos de la contabilidad financiera. Sin embargo, puede llegar a causar dificultades si se utilizan los costos como base para 1: fijacin de precios, dado que los costos unitarios tendern a ser elevados en un ao de poco volumen de fabricacin. Si el bajo volumen implica una recesin en los negocios, el alto costo unitario puede llevar a un aumento en los precios de venta en un momento en que no es aconsejable intentar dicha medida. El volumen estndar basado en el promedio de varios aos es empleado por las fbricas de automotores y por un nmero de otras empresas de importancia. Este mtodo evita el problema de los precios ya mencionado, pero ocasiona grandes variaciones en aos de volmenes anormales, tanto elevados como bajos. Una medida basada en la capacidad de producir no tiene gran difusin, excepto en aquellas empresas que esperan operar utilizando el 100% de su capacidad y en estas circunstancias es equivalente al primer mtodo. "Capacidad'' no significa el mximo terico que pueda producirse, sino capacidad prctica" que es el monto que se puede alcanzar en forma razonable.

2.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. ________ 1. En la prctica contable, el trmino variable'' se refiere a los cambios que ocurren a travs de un determinado perodo. ________ 2. En los diagramas de costo-volumen, se presume que el costo es la variable dependiente. ________ 3. La presuncin de que los costos totales varan en relacin lineal con el volumen es, generalmente, una aproximacin razonable para los propsitos de anlisis.

Si hacemos (x) igual al volumen de equilibrio se tendr, por lo que antecede 2x = $ 500 + $ 1 x x = 500 unidades En el volumen de equilibrio de 500 unidades, los ingresos equivalen a 500 unidades X $ 2 por unidad, o sea, $ 1.000, y el costo equivale a $ 500 +(500 unidades X $ l por unidad) que tambin es igual a $ 1.000. Ingreso marginal. Partiendo de las relaciones de costo e ingreso a varios volmenes, se puede llegar a una conclusin de suma importancia: aun cuando la utilidad normal es de $ 0,50 por unidad, esta utilidad unitaria ser ganada tan slo a volumen normal. A volmenes menores la utilidad ser menor y a volmenes mayores superar los $ 0,50 por unidad. La relacin entre costo, utilidad y volumen se puede resumir en el enunciado siguiente: con el cambio de una unidad de volumen, la utilidad sufrir una variacin de $ 1. Este peso llamado ingreso marginal, es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable por unidad. Por debajo del punto de equilibrio, se sufrirn prdidas a razn de $ 1 por cada unidad de volumen que se rebaja. Mejoramiento de la relacin de utilidad. Estas relaciones costo-utilidad-volumen sugieren que una forma interesante de estudiar los factores que influyen sobre la utilidad es considerar el costo fijo y el ingreso marginal, que es la diferencia entre el precio de venta y el costo marginal y no la utilidad por unidad de producto (diferente en carta volumen). Existen cuatro (y slo cuatro) formas de aumentar la utilidad de una empresa: 1. Aumentando el precio de venta unitario. 2. Disminuyendo el costo variable por unidad. 3. Disminuyendo el costo fijo. 4. Aumentando el volumen. El clculo que puede efectuarse teniendo en cuenta e1 grfico de utilidad es el margen de seguridad. Se denomina as al monto o tasa en el cual el volumen alcanzado excede al del volumen de equilibrio. Suponiendo que el volumen alcanzado sea de 1.000 unidades, el margen de seguridad siguiendo el ejemplo anterior ser de 500 unidades, o sea, 50% del volumen actual. El volumen de las ventas puede disminuir en 50% antes de sufrir prdidas, siempre que los dems factores permanezcan invariables. Limitaciones al anlisis en el grfico de utilidades. En realidad, pocas veces se cumple la presuncin de que cada uno de los factores que determinan la utilidad es independiente de los dems. Por ejemplo, aumento en el precio de venta es

acompaado, muchas veces, por una disminucin en e1 volumen. Las modificaciones en los factores merecen, por lo tanto simultneo, en lugar de un estudio separado, corno se ha efectuado anteriormente. Tambin se ha hablado de un solo producto vendido. Si se venden varios productos con diferentes ingresos marginales, el grfico mostrar el ingreso marginal promedio para todos los productos, que a su vez se ver afectado por las modificaciones que se produzcan en la mezcla de productos. Bajo estas circunstancias, son ms tiles los grficos de punto de equilibrio para cada producto, o grupo de productos, que un solo grfico para toda la compaa. El anlisis del grfico de utilidades da por sentado tambin que los cambios en los cuatro factores no estn acompaados por modificaciones en el monto del capital empleado. Si disminuye el costo variable por el uso de una nueva mquina que se ha adquirido, por ejemplo, el efecto sobre la rentabilidad de la inversin no surge en el anlisis del grfico de utilidades. En parte, el efecto aparece como un aumento en los costos fijos (amortizacin), pero con este dato solamente no se puede establecer cul es su efecto sobre la tasa total de la rentabilidad de la inversin. Estado de anlisis del ingreso marginal El cuadro de resultados convencional puede ser transformado con el objeto de que brinde una informacin ms til a la gerencia, en un estado denominado "informe de anlisis del ingreso marginal". Para hacer este informen, en primer lugar se separan los elementos del costo en fijos y variables. En ciertos tem, parte del costo es variable y parte fijo. Para cada actividad, se restan los costos variables relacionados con ella de los ingresos, lo cual da por resultado el ingreso marginal o ''contribucin a los costos fijos" para esa actividad. Se pueden dividir los costos variables y los ingresos por cada actividad que brinda ingresos a la empresa. Tambin pueden prepararse estados de anlisis del ingreso marginal, en los cuales el desglose se efecta por productos o grupos de productos. En estos informes la contribucin de cada actividad o producto a la utilidad de la empresa surge con claridad. Curva de aprendizaje Los diagramas costo-volumen y grficos de ganancias son bidimensionales y muestran slo lo que ocurre con el costo cuando se modifica el volumen.

RESPUESTAS AL CUESTIONARI0 DE LA LECCION 16 1. 2. 3. 4. 5. Falso. En contabilidad, e1 vocablo "variable" se refiere tan solo a las modificaciones relacionadas con el nivel de actividad. Verdadero. En los diagramas costo volumen, se presume que el costo es la variable dependiente y el volumen la variable independiente. Verdadero. La presuncin de que el costo total vara en relacin lineal con el volumen es, generalmente, satisfactoria Verdadero. La mejor medida del volumen es aquella que refleja, claramente, las condiciones que motivan los cambios en el costo. Falso. En general, una medida que se basa en los insumos ser ms exacta que aquella que se basa en el producto. Sin embargo, algunos gastos de fabricacin pueden variar ms directamente con respecto a la cantidad de productos, que es una medida de la produccin. Falso. Los gastos de fabricacin por unidad disminuyen a medida que aumenta el volumen. El costo fijo se distribuye entonces sobre un mayor nmero de unidades.

6.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 16 antes de iniciar la Leccin 26.

En realidad, los costos varan por diversas razones, tales como modificaciones en: 1. Niveles de precios. 2. Eficiencia 3. Productividad. Muchos estudios han demostrado que el cambio en el costo, unido a una modificacin en la productividad, se representa, en muchas situaciones, por una curva caracterstica llamada curva de aprendizaje de experiencia, la cual puede ser estimada con razonable exactitud. El fenmeno fue observado por primera vez en la industria de la aviacin, donde se descubri que ciertos costos tendan a disminuir, por unidad, dentro de un esquema que era posible predecir, a medida que los trabajadores y sus supervisores se iban familiarizando con el trabajo. Los costos decrecientes son una etapa del proceso de aprendizaje, que tiene como resultado un menor nmero de horas-hombre para la produccin de una unidad del producto, a medida que se van completando ms unidades del mismo producto. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que no todos los costos disminuyen. Por ejemplo, los costos de material, en general, no sufren el proceso de aprendizaje, aun cuando disminuyen en el sentido de que se elimina el desperdicio. La investigacin realizada en la industria de la aviacin indica que probablemente existe una curva promedio de aprendizaje que puede ser aplicada al aumento de eficiencia en la produccin, por lo menos en lo que se refiere a los costos que estn sujetos a la etapa de aprendizaje. Esta base se aproxima a la "curva del 80%'', lo cual significa que cuando se Verdadero o falso?

duplica la cantidad producida de un tem, las horashombre promedio por unidad tienen ser reducidas en un 20%. Esta disminucin caracterstica en los costos unitarios a medida que se van produciendo ms unidades del producto no surge en forma automtica, sino que depende de los esfuerzos que la gerencia realice para obtener un descenso de los costos. Es importante reconocer la existencia del fenmeno de aprendizaje para poderlo explotar, pues de otra manera la gerencia puede sentirse satisfecha con un costo como el que se indica en el grfico de costovolumen, a pesar de que sea sustancialmente muy alto. Costos controlables Los elementos del costo son controlables si el monto cargado (o gastado) a un centro de responsabilidad est influido, sustancialmente, por las acciones del gerente de ese centro de responsabilidad. De otra forma, el costo no es controlable. Dicha definicin se refiere a: 1. Un centro de responsabilidad especfico. 2. Sugiere que el control resulta de alguna influencia y no de una influencia total. La palabra "controlable" debe ser usada en el contexto de un centro de responsabilidad especfico, porque cuando se considera a la organizacin como una entidad completa, todos los costos son controlables. En general, siempre hay alguien de la empresa que puede tomar decisiones que influyan sobre cada elemento del costo.

_______ 1. _______ 2. _______ 3. _______ 4 _______ 5. _______ 6

Un grfico de utilidad se confecciona agregando una recta de ingreso (funcin de ingreso) al diagrama costo-volumen. Si los costos fijos son de $. 1.000, los costos variables de $ 6 por unidad y el precio de venta $ l0 por unidad, el volumen de equilibrio ser 100 unidades. Se puede definir un ingreso marginal como el monto del cambio de la utilidad, cuando se modifica en una unidad el volumen El grfico de utilidades indica las modificaciones en el monto del capital empleado. Todos los costos de la empresa son controlables en algn nivel de la organizacin. Para que un costo pueda ser controlable a un nivel dado, el supervisor de ese nivel debe tener una influencia completa sobre el comportamiento del costo. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 26 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 36 Grado de influencia. La definicin de costo controlable se refiere a una influencia ''significativa", en lugar de una influencia "completa", porque en contados casos una persona llene control completo sobre todos los elementos de un costo. El uso de costos estndares es una forma de distinguir entre las partes de un costo por las cuales responde una persona y las que no entran en su responsabilidad. En general, los costos de materiales directos y mano de obra directa son controlables Con respecto a los gastos generales de fabricacin en un centro de costos, algunos son controlables mientras que otros no lo son. Por definicin, un costo imputado no es controlable. Esto se debe a que los montos cargados varan de acuerdo con la frmula aplicada para hacer la asignacin y no por las medidas tomadas por el supervisor. Contraste con costos directos. Los costos controlables no son sinnimos de los costos directos. Todos los costos controlables son directos, dado que, por definicin, los costos asignados no son controlables, pero no todos los costos directos son controlables. Por ejemplo, la amortizacin sobre los equipos de un departamento es un costo directo para el departamento, pero muchas veces la amortizacin no es controlable por el supervisor del departamento, porque ste no siempre tiene la autoridad necesaria para adquirir o vender equipos. Contraste con costos variables. Los costos controlables no son; necesariamente, iguales a los costos variables. Los costos variables cambian con el volumen. Algunos costos, tales como la mano de obra indirecta, calefaccin y luz elctrica pueden no verse afectados por el volumen, pero siguen siendo controlables. A la inversa, algunos costos variables son incontrolables. La materia prima y los repuestos, cuyo consumo vara en forma directa con el volumen, pueden estar completamente fuera de la influencia del supervisor departamental. Conversin de costos no controlables en controlables. Un elemento incontrolable del costo puede ser trasformado en controlable de dos formas, relacionadas entre s: 1. Modificando el sistema de control de la gerencia. 2. Modificando la responsabilidad por la toma de decisiones. Conversin de costos asignados en costos directos. Varios de los elementos de los costos asignados a los centros de responsabilidad podran ser convertidos en costos controlables, simplemente ideando un mtodo para cargar el costo que refleje las medidas que ha adoptado la direccin de ese centro de responsabilidad. En forma similar, los servicios que recibe un centro de responsabilidad de los departamentos de servicio pueden convertirse en controlables cargndolos sobre alguna base que mida los servicios realmente prestados. Prcticamente cualquier elemento de gastos de fabricacin podra, en teora, ser convertido en un costo directo, pero en algunos casos, el esfuerzo para realizar esta operacin superara, ampliamente, el beneficio que pudiera obtenerse. No obstante, hay oportunidades no explotadas en la mayora de las empresas.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 26 1. 2. 3. Verdadero. Un grfico de utilidades o diagrama de equilibrio es simplemente un diagrama costovolumen con el agregado de una funcin de ingreso. Falso. El volumen de equilibrio ser de 250 unidades. Este resultado se logra dividiendo por $ 4 (diferencia entre el precio de venta de $ l0 y los costos variables de $ 6) los costos fijos $ 1.000. Verdadero. El ingreso marginal es una modificacin en las utilidades por una unidad que se modifica en

Descentralizacin. Las decisiones mas importantes que afectan a los costos se adoptan en el nivel directivo de la organizacin. Por otra parte, cuanto ms alejadas sean estas decisiones del lugar donde realmente se emplean los recursos, tanto menos responsabilidad se les puede cargar por las condiciones existentes en el lugar de utilizacin. Una organizacin, en la cual buena parte de las decisiones se adoptan en la direccin, generalmente se denomina "empresa centralizada". Una empresa en la cual los gerentes de menor nivel pueden tomar, relativamente, ms decisiones se denomina "descentralizada". Muchas empresas han comprobado que teniendo un buen sistema para controlar el desempeo, pueden delegar la responsabilidad de adoptar algunas decisiones que afectan a los costos. De esta forma, la empresa se beneficia con el conocimiento de la persona que est en el lugar en el cual se realiza el gasto. Registro de costos no controlables. En los informes de control es esencial que se haga una distincin entre los costos controlables y los no controlables. Algunos argumentan que la separacin entre estos costos no es suficiente, insistiendo en que los costos no controlables no deberan siquiera ser registrados en un sistema de contabilidad gerencial. En realidad, existen buenas razones para cargar todos los costos no controlables a los centros de responsabilidad (o, por lo menos, una parte). Una de ellas es que la gerencia desea algunas veces que el supervisor se preocupe de estos costos, para

que esta preocupacin lo lleve, indirectamente, a un mejor control de costos. Otra razn para cargar todos los costos es que su reunin por centros de responsabilidad puede facilitar el clculo de los precios de venta. Una tercera razn es que, si el supervisor est enterado del total de costos operativos incurridos en su rea, puede comprender mejor con cunto contribuye el departamento a la operacin. Costos diseados, discrecionales y comprometidos Una clasificacin final de los costos es la siguiente: 1. Diseados. 2. Discrecionales. 3. Comprometidos. Aun cuando los costos diseados y discrecionales son controlables, el enfoque de uno y de otro, con respecto al control, es diferente. Los costos comprometidos son controlables a largo plazo, pero no a corto plazo. Costos diseados. Los costos diseados son elementos del costo en los que puede estimarse el total de costos en que se debera incurrir. Un ejemplo es la mano de obra directa. Los tcnicos pueden estimar el tiempo de operacin y, por lo tanto, el costo en moneda corriente de la produccin de una unidad del producto. Costos discrecionales. Estos costos tambin se denominan costos ''programados'' o ''administrados".

Los costos discrecionales pueden tomar el valor que la gerencia desee, dentro de un entorno muy amplio.

No existe una frmula cientfica para decidir cul es el monto "correcto" para ser gastado un investigacin

y desarrollo o, por lo menos, ninguna base cientfica para que una gerencia pueda resolverlo. En la mayora de las empresas, los costos discrecionales incluyen todas las funciones administrativas y generales, costos de obtencin de rdenes por parte de la clientela y la mayora de los tem de gastos de fabricacin. En ausencia de un estndar tcnico, el monto que se ha de gastar depende del juicio del responsable. Con respecto a los costos diseados, la regla general es, ''cuanto menos, mejor''. El objetivo es gastar lo menos posible, siempre que esto armonice con los estndares de calidad y seguridad. El supervisor que reduce sus costos diseados merece, por lo general, una felicitacin. Con respecto a los costos discrecionales, la situacin es bastante diferente y ms complicada. Muchas veces el desempeo ptimo es gastar exactamente el monto acordado dado que gastar muy poco puede ser tan malo (o peor) que excederse. Un supervisor de fbrica puede, fcilmente, reducir sus costos economizando con respecto al mantenimiento e instruccin. Este proceder podra no coincidir con los intereses de la empresa, aunque d por resultado una reduccin de los costos en el cuadro de resultados. Costos comprometidos. Los costos comprometidos son una consecuencia inevitable de las obligaciones contradas con anterioridad. Un ejemplo es la amortizacin, pues una vez que la empresa ha adquirido un edificio o una mquina, habr amortizacin durante todo el tiempo que el edificio pertenezca a la empresa.

Relaciones espurias. La decisin acerca del monto a gastar en un tem de costos discrecionales puede adoptar varan formas, tales como: "gastar el mismo monto que el ao anterior", o "gastar x% de las ventas" o, "gastar x pesos ms y% de las ventas". Estas reglas de decisin dan como resultado esquemas histricos que, cuando se los compara con el volumen, tienen un cierto parecido con los esquemas de costos diseados. La primera regla nos brinda un costo lineal fijo, la segunda un costo lineal variable y una tercera los costos lineales semivariables. Estas relaciones son completamente diferentes de las que hemos observado en los costos diseados. En estos ltimos, el esquema es inevitable: a medida que aumenta el volumen, deben aumentar los costos de mano de obra directa. En los costos discrecionales, la relacin existe a causa de la decisin de la gerencia y puede ser modificada, simplemente cambiando la decisin antecitada. Costos de obtencin de rdenes. Los costos de obtencin de rdenes son aquellos en que se incurre para poder realizar las ventas. Incluyen los costos de la organizacin de ventas, publicidad, promocin de ventas, etc. Estos costos pueden variar con el volumen de ventas, pero la relacin es a la inversa de la de los costos de fbrica. El costo de obtencin de rdenes es una variable independiente y el volumen de ventas es una variable dependiente. Estos costos varan, no como respuesta al volumen de ventas, sino como anticipacin al volumen de ventas de acuerdo con las decisiones adoptadas Por la gerencia. Por lo tanto, son costos discrecionales.

Indique si los enunciados siguientes son verdaderos o falsos. _______ 1. Los costos de materiales directos y mano de obra directa son, por lo general, controlables. _______ 2. Un costo asignado nunca es controlable por el centro de costos al cual se imputa. _______ 3. Todos los costos controlables son costos directos. _______ 4. Los costos diseados slo pueden ser estimados dentro de un amplio entorno. _______ 5. En los ltimos tiempos, la gerencia se ha estado basando en mtodos cientficos para estimar ciertos costos discrecionales. _______ 6. Los costos comprometidos son, por definicin, no controlables. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 36 y comprelas con sus propias respuestas.

Captulo 7

PRESUPUESTACION
LECCION 17

Aun cuando todas las gerencias planifican, existen considerables diferencias en cuanto a la forma en que lo hacen. Hay personas que hacen una planificacin mentalmente, otras expresan sus planes en trminos cuantitativos y los vierten al papel en forma ordenada " sistemtica. El proceso que encara este ltimo grupo se denomina "presupuestacin", puesto que un presupuest es, simplemente, un plan expresado en trminos cuantitativos. Clases de presupuestos. Existe una diversidad mucho mayor en cuanto a la prctica de presupuestacin, que en cuanto a la prctica contable. La mayora de las empresas, excepto las ms pequeas, preparan alguna clase de presupuesto pero la mayora no posee en esta materia un sistema claro. Tal sistema consiste en tres tipos de presupuestos: 1. Operativo, que muestra las operaciones que se planea realizar durante el prximo perodo. 2. De caja, que muestra las fuentes y la utilizacin probable de efectivo. 3. De inversiones, que muestra los cambios planificados en el activo fijo. Estos tipos de presupuestos, las relaciones existentes entre ellos y las principales partes que los integran, se muestran en el ejemplo 7-1. El presupuesto operativo Un presupuesto operativo consiste, generalmente, en dos partes, un presupuesto de programa y un presupuesto de responsabilidad. Estos representan dos formas de ilustrar el plan general de operaciones de la empresa, dos mtodos diferentes de mostrar su desenvolvimiento. Por lo tanto, ambos llegan al mismo resultado en punto a la utilidad neta y la rentabilidad de la inversin.

El presupuesto "de programa" describe los principales programas que la compaa planea desarrollar. Un presupuesto de esta clase podra ser preparado, por ejemplo, por medio de lneas de productos. En este caso, mostrara la utilidad y los costos que se estiman para cada producto. Este tipo de presupuesto es til para el ejecutivo que est examinando el saldo total de los distintos programas de la empresa El presupuesto "de responsabilidad" expone los planes en funcin de las personas responsables de llevarlos a cabo. Por lo tanto, es en primer lugar una herramienta de control, dado que incluye el estado de desempeo esperado o estndar, que podra ser comparado con el real. En la fbrica, por ejemplo, puede existir por cada departamento, un presupuesto de responsabilidad que muestre los costos controlables por los capataces. Puede existir tambin un presupuesto de programa que muestre los costos de cada producto, incluyendo tanto costos directos corro asignados. Las cifras de ambos juegos de presupuestos sumadas equivalen al total de gastos de la fbrica, pero el presupuesto costo-producto puede ser intil para los fines de control, ya que los costos que incluye no podran, ordinariamente, ser relacionados con la responsabilidad de determinadas personas. Si se espera que los costos en un centro de responsabilidad varen con el volumen, como en la mayora de los departamentos productivos, el presupuesto de responsabilidad puede tomar la forma de presupuesto variable o flexible. Un presupuesto de este tipo muestra el comportamiento esperado de los costos en distintos niveles de volmenes. Adems de los presupuestos de responsabilidad para los costos, pueden existir tambin presupuestos que muestren los niveles de inventario

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 36 1. 2. imputa. 3. 4. 5. 6. plazo. Verdadero. Los materiales y la mano de obra directos son, en general, controlables. Verdadero. Por definicin, un costo asignado no es controlable por el centro de costos al cual se Verdadero. Por definicin, todos los costos controlables son directos. Falso. Los costos diseados son aquellos para los cuales puede estimarse con mucha exactitud el monto a disponer. Falso. En la actualidad, no existe mtodo cientfico alguno que la gerencia est dispuesta a aceptar para este trabajo. Falso. Los costos comprometidos no son controlables en el corto plazo, pero lo son en el largo

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 36 antes de iniciar el Captulo 7.

nica diferencia es que las cifras del presupuesto son estimaciones de lo que ha de ocurrir en el futuro, y no cifras histricas de lo que ha sucedido en el pasado. Eleccin de los perodos. La mayora de las empresas preparan presupuesto anuales. Los totales anuales se pueden dividir en 12, obtenindose as presupuestos mensuales para los propsitos de control. No obstante, si las influencias estacionales son de importancia, se hacen estimaciones separadas para cada mes o trimestre. Algunas empresas siguen la prctica de preparar un nuevo presupuesto cada trimestre, pero con vigencia para el prximo ejercicio. Cada tres meses se descartan las estimaciones para el trimestre vencido, se revisan en caso necesario las cifras de los tres trimestres restantes y se agregan las estimaciones correspondientes al cuarto trimestre. A este procedimiento se lo denomina presupuestacin mvil. Organizacin para la preparacin de presupuestos. La supervisin del trabajo de preparacin del presupuesto puede delegarse en una comisin de presupuestos. La supervisin del trabajo de preparacin del presupuesto se puede delegar en una comisin de presupuestos. Esta comisin est formada, generalmente, por varios miembros de la gerencia y procede de la siguiente manera: 1. 2. Indica los lineamientos generales que la organizacin debe seguir. Coordina los distintos presupuestos preparados por las diferentes unidades de la organizacin. Resuelve las diferencias que se producen entre ellas.

3.

Somete el presupuesto final al presidente y al directorio para su aprobacin. En una empresa pequea, este trabajo lo hace directamente el presidente o su subordinado inmediato en lnea. Las instrucciones pasan mediante la sucesin antemencionada a travs de jerarquas menores, y el presupuesto vuelve a fin de que se le hagan revisiones sucesivas y se lo apruebe. El punto culminante es que las decisiones acerca del presupuesto se toman en la organizacin de lnea y que la aprobacin final la da la cabeza de la organizacin, o sea, el presidente o el directorio. La secuencia de los presupuestos. El presupuesto de una empresa tpica tiene distintas partes: los presupuestos de ventas, de gastos de ventas, de inventarios y compras, de produccin, de administracin, de investigacin y desarrollo y el presupuesto de caja, entre otros. A estas partes se deben agregar el balance y el estado de resultados proyectados. Algunas se ven afectadas por las decisiones o estimaciones que se han realizado para elaborar los dems. La mayora de ellas se ven afectadas por la estimacin del volumen de ventas realizado. Por lo tanto, debe existir una cuidadosa secuencia para determinar el orden en el cual deben ser preparados los distintos presupuestos y el momento especfico. En general, los pasos que cubre esta secuencia son los siguientes: 1. Exposicin de lineamientos generales. 2. Preparacin de las estimaciones de ventas. 3. Preparacin inicial de las otras partes del presupuesto general. 4. Negociacin de estimaciones.

4.

5. Coordinacin y revisin. 6. Aprobacin final. Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso, anteponindole una "V o una F. _______ 1. El presupuesto de una empresa es un plan expresado en trminos cuantitativos. _______ 2. Un presupuesto operativo comprende, generalmente, dos partes que llegar a la misma cifra de utilidades. _______ 3. Un presupuesto de inversiones nuestra los cambios esperados en el activo fijo. _______ 4. La funcin de presupuesto es simplemente un proceso contable. _______ 5. Un presupuesto mvil es aquel que compara las estimaciones del prximo trimestre con las de los mismos trimestres de los ltimos dos aos. _______ 6. Despus de haberse determinado los lineamientos generales, el prximo paso en la confeccin de presupuestos es la preparacin del presupuesto de caja. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin l7 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 27
Determinacin de lineamientos generales. Idealmente, el proceso de presupuestacin no es el mecanismo por el cual se toman las decisiones principales en materia de poltica empresaria, sino un medio de llevarlas a cabo. Estas decisiones, de suma importancia, se toman cuando la necesidad as lo requiere o cuando surge la oportunidad. Cuando comienza la preparacin del presupuesto, ya se han tomado buena parte de las decisiones que afectan al ao a presupuestar, algunas son irrevocables, y otras pueden estar sujetas a modificaciones. Por ejemplo, si se han de elaborar volmenes de importancia de un determinado producto, ya se ha utilizado mucho tiempo en su desarrollo, en su diseo, investigacin y trabajo inicial de promocin. De este modo, el presupuesto se hace dentro del contexto de una empresa en marcha. Planeamiento a largo plazo. Las decisiones que se han descripto anteriormente forman parte del proceso de programacin. En un nmero pequeo, pero siempre creciente de empresas, las decisiones de programacin se incorporan a un plan formal a largo plazo. Un plan de esta naturaleza muestra los ingresos y los gastos estimados (y, probablemente, las compras de activos y dems informacin) para cada uno de los aos futuros que estn comprendidos en las decisiones de polticas, que ya han sido tomadas. El plan a largo plazo, si existe, es una gua que orienta sobre la preparacin del presupuesto. Adems, la gerencia general puede describir en trminos ms generales las polticas que han de gobernar la preparacin de presupuestos. Estas guas varan mucho en sus detalles. Por un lado, pueden ser slo una breve comunicacin tal como, suponga que el volumen ser en un 5% mayor al del ao en curso". Comnmente, se brinda una informacin detallada acerca de las condiciones econmicas que se pronostican sobre aumentos de precios y salarios y una variedad de otros tpicos. Tambin se emiten instrucciones detalladas acerca de que informacin se requiere para el presupuesto, y cmo se registrar la citada informacin en los documentos que comprende el presupuesto. La estimacin del monto de ventas. En casi todas las empresas, la estimacin ms difcil es la del monto de ventas. Existen. en general, dos formas de proceder para obtenerla: se prepara un pronstico estadstico sobre la base de un anlisis de las condiciones econmicas generales de la empresa, del mercado, y de las curvas de crecimiento del producto, etc., o bien, se prepara un pronstico interno recogiendo las opiniones de los ejecutivos y los vendedores. En algunas empresas se les pide a los vendedores que hagan estimaciones de las ventas de cada producto a sus clientes. En ambos mtodos hay ventajas y desventajas. En muchos casos se utilizan ambos mtodos en forma conjunta, pero ninguno de ellos puede garantizar una estimacin, siquiera razonablemente cercana a la realidad, en razn de las inevitables incertidumbres del futuro.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 17 1. 2. 3 4. 5 6. Verdadero. Un presupuesto es el plan de una empresa, expresarlo en trminos cuantitativos. Verdadero. Un presupuesto operativo consiste, generalmente, en dos partes, un presupuesto de programa y un presupuesto de responsabilidad que llegan a la misma cifra de utilidad proyectada. Verdadero. Un presupuesto de inversiones indica los cambios proyectados en el activo fijo. Falso. El presupuesto es una funcin contable y gerencial. Falso. Se denomina presupuesto mvil a la prctica de preparar un nuevo presupuesto por trimestre, cubriendo el prximo ao. Falso. El pronstico de ventas es el prximo paso en el proceso de presupuestacin. El presupuesto de caja se prepara despus de haber realizado las estimaciones de ventas y de completar el presupuesto operativo.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 17 antes de iniciar la Leccin 27.

Un presupuesto de ventas es ms que un pronstico de ventas. Un pronstico es algo meramente pasivo, mientras que un presupuesto debe reflejar las actitudes positivas que le gerencia piensa adoptar para influir sobre acontecimientos futuros. Preparacin Inicial del presupuesto. Los lineamientos del presupuesto preparados por la gerencia general pasan a travs de las gerencias de menor jerarqua de la organizacin y cada una de stas agrega informacin ms detallada, destinada a servir de gua a sus subalternos. Cuando los lineamientos llegan a los centros de responsabilidad ms bajos, sus responsables hacen las estimaciones del presupuesto trabajando dentro de la gua y las limitaciones que se especifican en los citados lineamientos. El personal de contadura y de presupuestos asiste al supervisor de lnea haciendo clculos detallados, proporcionando informacin histrica, resumiendo y registrando las estimaciones. No obstante, el supervisor de lnea y no el contador, es responsable de las estimaciones. El supervisor hace una estimacin de cada elemento significativo de los gastos controlables para cada centro de gastos. Si el supervisor informa acerca de gastos no controlables, el personal de presupuestos agregar estas estimaciones. En la medida de lo posible, se deben indicar estimaciones separadas para cantidades y precios unitarios, a fin de facilitar el subsiguiente anlisis del desempeo. La razn bsica de esta forma de proceder es la existencia de diferentes factores, y aun de diferentes personas, a los cuales cabe la

responsabilidad de las modificaciones en los componentes cantidad y precio. Por razones similares a las expuestas, las estimaciones se dividen por lneas de productos, por tem significativos del costo y por otras formas que facilitarn luego el anlisis del desempeo real. En general, se emplea el nivel actual de gastos como punto de partida para la realizacin de estas estimaciones. Negociacin. El momento culminante del proceso, desde el punto de vista del control, es la negociacin entre quien prepar el presupuesto y su superior. E1 valor del presupuesto, como estimacin de lo que ha de suceder (herramienta de motivacin) y como estndar con el cual se medir el rendimiento real, depende en gran medida de la habilidad con que se conduzca esta negociacin. Varios estudios realizados recientemente indican que el presupuesto tiene ms valor como herramienta de motivacin cuando representa una meta elevada que puede alcanzarse. Si sta es muy elevada, lleva a la frustracin; si es muy baja, lleva a la complacencia. Tal como lo hizo quien prepar el presupuesto, el superior debe, en general, tomar el nivel actual de gastos como punto de partida. No hay realmente, tiempo suficiente durante la revisin del presupuesto para reexaminar calla uno de los componentes de los gastos, y asegurarse de que el nivel actual es el ptimo. Existe una debilidad inherente de este enfoque, dado que el nivel actual de gastos puede ser demasiado elevado.

Revisin en base cero. En lugar de utilizar el nivel actual de gastos como punto de partida, se puede emplear la revisin en base cero. Esta revisin en base cero es un estuche peridico del centro de responsabilidad, efectuado por un grupo del personal o por expertos no pertenecientes a la empresa, que calculan los costos partiendo de cero. Estudios como el mencionado son importantes sobre todo cuando los costos son discrecionales. Para realizarlo hay que responder a estas preguntas: 1. En primer trmino, debe realizarse la funcin? 2. Cul debe ser el nivel de calidad? Estamos sobrepasando el nivel necesario? 3. Debe realizarse en esta forma? 4. Cunto debe costar? La revisin en base cero lleva tiempo, y probablemente sea una experiencia compleja para los jefes de los centros de responsabilidad. Por lo tanto, no puede ser realizada cada ao, sino que se la planea de forma que cubra todos los centros de responsabilidad para cuatro o cinco aos. Ella establece una nueva base para el presupuesto, y la reexaminacin anual del presupuesto trata de mantener los costos en lnea, razonablemente, de acuerdo con esta base, para los prximos cuatro o cinco aos.

El compromiso. El producto final de esta negociacin es un acuerdo que representa un compromiso implcito para cada parte. Ambas partes reconocen que los hechos reales, tales como niveles de precios y condiciones generales de la economa, pueden no corresponder con los que se presumi en la preparacin del presupuesto, y que estas modificaciones, inimitablemente, afectaran los planes que se incluyeron en el presupuesto. Al emitir un juicio acerca del cumplimiento del compromiso para el ao, a medida que ste progresa, la gerencia debe tener en cuenta estos cambios. La naturaleza del compromiso, en lo que respecta a los elementos individuales de los gastos y al total de gastos del centro de responsabilidad, debe coincidir con uno de los tipos que se mencionan a continuacin: 1. Puede representar un tope (p.e. "No debe gastarse ms de $ X en libros y peridicos"). 2. Puede representar un mnimo (p.e. "Debe emplearse por lo menos $ Y en entrenamiento de operarios") 3. Puede representar una gua (p.e. "Debe gastarse aproximadamente $ Z en horas extras"). Muchas veces no se puede identificar, explcitamente, a cul de estas categoras pertenece un tem, pero es importante que ambas partes comprendan claramente cul tem pertenece a determinada categora.

Verdadero o falso? ________ 1. ________ 2. ________ 3. ________ 4. ________ 5. ________ 6. El proceso de presupuestacin es el mecanismo por el cual se deben adoptar la mayora de las decisiones en materia de poltica empresaria. Si existe un plan a largo plazo, puede ser una gua muy til para la preparacin del presupuesto. En general, no es difcil estimar las ventas, en la mayora de las empresas. El supervisor de lnea es responsable de la preparacin de las estimaciones para el centro de responsabilidad a su cargo. En general, el presupuesto es ms til para motivar a los empleados si representa una meta que stos piensan realizar con facilidad. Un enfoque de presupuestos "en base cero" utiliza la informacin actual de costos como punto de partida para el proceso de presupuestacin. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 27 y comprelas con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 27 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fa1so. Las decisiones en materia de poltica empresaria deben ser llevadas a cabo durante el proceso de presupuestacin, y no realizadas a travs de l. Verdadero. Un plan a largo plazo existente puede ser utilizado con xito en la preparacin del presupuesto. Falso. En la mayora de las empresas, uno de los problemas ms difciles en la funcin de presupuestacin es la estimacin de los ingresos por ventas. Verdadero. El supervisor de lnea es, en general, responsable de las estimaciones de su centro. Falso. El presupuesto es, generalmente, ms efectivo como herramienta de motivacin cuando representa una meta elevada, pero alcanzable. Falso. Como lo indica el ttulo, una "revisin en base cero" rehace los costos a partir de cero, y no partiendo de los costos actuales.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 27 antes de la iniciar la Leccin 37

LECCION 37
Coordinacin y revisin. El proceso de negociacin se repite en niveles sucesivos y de mayor jerarqua de los centros de responsabilidad dentro de la organizacin. Las negociaciones subsiguientes, por supuesto, pueden dar como resultado una modificacin en los presupuestos detallados que han surgido de los acuerdos aceptados en los niveles inferiores. Si estos cambios: son significativos, el presupuesto debe pasar nuevamente a travs de los distintos niveles de la organizacin. A medida que los presupuestos individuales pasan a las gerencias de mayor jerarqua de la organizacin, se los examina entre s, y ello puede revelar aspectos del plan que no estn en equilibrio. Si esto sucede, algunos de los presupuestos subyacentes pueden sufrir modificaciones. Los problemas no resueltos de mayor importancia se envan para su solucin a la comisin de presupuestos. Los presupuestos individuales de responsabilidad pueden tambin revelar la necesidad de modifica las estimaciones en el presupuesto de programa y stos a su vez indicar aquellas partes del programa que parecen fuera de equilibrio. En ese momento se preparan los distintos documentos de resumen, especialmente el balance y el cuadro de resultados presupuestados. Aprobacin final. Antes del comienzo del ao a presupuestar, el presupuesto preparado se presenta a la gerencia general o directorio para su aprobacin. Variaciones en la prctica. No todas las empresas tienen un presupuesto por cada centro de responsabilidad, y algunas de las que tienen un juego completo de presupuestos tratan al proceso de modo ms superficial que el que resulta de la descripcin que antecede. Algunas empresas formulan sus presupuestos en un proceso que es la inversa del mtodo descripto, es decir, en lugar de que las estimaciones para el presupuesto tengan su origen en los centros de responsabilidad de menor importancia, se prepara el presupuesto a nivel del personal de gerencia, y luego de tener la aprobacin del directorio se trasmite a travs de la organizacin. Este presupuesto impuesto es un instrumento de motivacin poco satisfactorio, y cada vez su empleo es menos comn. Revisiones. El presupuesto se formula de acuerdo con ciertas presunciones acerca de las condiciones que prevalecern durante el perodo presupuestado. Las condiciones reales nunca sern exactamente aquellas que se han presumido, y las diferencias motivadas por ello pueden ser significativas. Luego, surge la cuestin que implica si debe o no revisarse el presupuesto para que refleje el conocimiento, de las condiciones que prevalecen en se momento. Existen considerables diferencias de opinin acerca de este punto. Aquellos que estn a favor de la revisin del presupuesto sealan que ste refleja, supuestamente, el plan de acuerdo con el que opera la empresa, y que, cuando deba cambiarse el plan a causa de la modificacin en las condiciones, el presupuesto debe reflejar este hecho. Los oponentes a la revisin del presupuesto argumentan que el proceso de revisin no slo lleva tiempo, sino que tambin puede oscurecer las metas que originalmente pretendi alcanzar la empresa y las razones para alejarse de ellas.

Muchas empresas no revisan sus presupuestos por lo expuesto, sino que tienen en cuenta las modificaciones acaecidas durante el ao, cuando analizan las diferencias entre el presupuesto y los niveles reales. Otras empresas resuelven este problema mediante el empleo de dos presupuestos, un juego de presupuesto base que se establece a comienzos del ao y un presupuesto corriente, que refleja una mejor estimacin actualizada de ingresos y gastos. Una comparacin del desempeo real con el del presupuesto base indica el grado de desvo de las metas originarias, y una comparacin del presupuesto corriente con el presupuesto base muestra que parte de este desvo es atribuible a la modificacin de las condiciones actuales con respecto a las presumidas originalmente. Uso del presupuesto. El presupuesto es til: 1. Como instrumento para la confeccin y coordinacin de planes. 2. Para comunicar esos planes a las personas a quienes cabe la responsabilidad de su ejecucin 3. Para motivar a los gerentes de todos los niveles. 4. Como estndar para comparar, posteriormente, el desempeo real

La cobranza de cuentas se estima aplicando un factor de retardo'' a las ventas o entregas estimadas. Este factor puede basarse, simplemente, en la presuncin de que las ventas de un mes se harn efectivas el mes prximo. Tambin puede establecerse una presuncin ms elaborada; por ejemplo, que el 10% de las ventas de un mes ser cobrado durante el mes, un 60% el mes siguiente, un 20% en el segundo mes, un 9% en el tercero y que el 1% restante no ser cobrado nunca El monto estimado y la secuencia de compra de materias primas se obtienen del presupuesto de compras y se lo expresa en desembolsos de efectivo. Esto se realiza aplicando un factor de retraso para el intervalo que existe, en general, entre la recepcin del material y el pago de la factura. Otros gastos operativos se toman muchas veces, directamente, del presupuesto de gastos, ya que es probable que la distribucin de las salidas de caja correspondan a la realizacin del gasto. De este tem se excluyen la amortizacin y otros gastos que no significan egreso de fondos. Un pronstico mensual de los fondos de caja es til para la planificacin de necesidades estacionales o de corto plazo. Para poder estimar las necesidades de capital sobre una base ms permanente, tal como el que se obtiene mediante la emisin de acciones o ttulos, se seguir el mismo procedimiento general, pero con intervalos de mayor amplitud.

El presupuesto de caja En general, se prepara el presupuesto operativo en funcin de los ingresos y egresos. Para la planificacin financiera se lo debe traducir en trminos de ingresos y egresos de caja. De esta traduccin resulta el presupuesto de caja. La gente que opera en finanzas usa el presupuesto de caja para hacer planes que aseguren que la empresa tenga suficiente efectivo durante el prximo ao, pero que el nivel de efectivo no supere la necesidad. Existen dos enfoques para la preparacin del presupuesto de caja: 1. Comenzar con el balance y cuadro de resultados proyectados, ajustando las cifras que figuran en ellos, para revelar as las fuentes y usos de efectivo. Este procedimiento es exactamente igual al descripto para el estado de flujo de fondos, excepto que las cifras son estimaciones del futuro y no cifras histricas. 2. Proyectar directamente cada tem resultante de los ingresos y egresos de efectivo. A continuacin se mencionan algunos puntos tiles relacionados con esta tcnica. El presupuesto de inversiones El presupuesto de inversiones es, esencialmente, una lista de lo que la gerencia considera que son proyectos vlidos para la adquisicin de nuevos bienes de capital, junto con el costo estimado por cada proyecto. Las propuestas que dan origen a estos proyectos se pueden originar en cualquier lugar de la organizacin. En general, el presupuesto de inversiones se prepara en forma separada del presupuesto operativo. En muchas empresas se lo prepara en un momento distinto y se lo pasa a la comisin de destino de capital, que funciona aisladamente de la comisin de presupuestos. Cada propuesta, excepto aquellas que involucran montos mnimos, debe estar acompaada de su justificacin. En algunos proyectos se puede estimar la rentabilidad esperada de la inversin, de acuerdo a los mtodos descriptos en el Captulo 10. En otros, tales como la construccin de un nuevo edificio de oficinas o la remodelacin de la zona de recreo de empleados, no es: posible realizar una estimacin del rendimiento y se justifica por un incremento en la moral, seguridad, apariencia,

conveniencia u otras razones subjetivas. Generalmente, se incluye una cifra global en el presupuesto de inversiones para los proyectos que no tienen magnitud suficiente para que la gerencia los considere por separado. En el presupuesto de inversiones, comnmente se clasifican los proyectos en rubros tales como los siguientes: 1. Reduccin de costos y reemplazos. 2. Expansin de lneas de productos existentes. 3. Nuevos productos. 4. Seguridad e higiene. 5. Otros. Las primeras tres categoras son, por lo general, susceptibles de anlisis econmico, con el cual se puede estimar la rentabilidad de la inversin. A medida que las propuestas pasan de las gerencias de menor a las de mayor jerarqua, se las ajusta y slo las que se considero ms convenientes llegan a la gerencia general y, por lo tanto, aparecern en el presupuesto final de inversiones. En este

documento, generalmente, se las dispone de acuerdo con un determinado orden de deseabilidad y las erogaciones estimadas se descomponen por aos, por trimestres, etc., de modo que surjan claramente los fondos necesarios en cada perodo. En la reunin final de revisin, que se realiza, usualmente, a nivel de directorio, se discuten no slo los proyectos individuales, sino tambin el monto total requerido segn el presupuesto, que es comparado con el total de fondos disponibles. Muchos proyectos, aparentemente vlidos, no son aprobados porque se carece de fondos para llevarlos a cabo. Un nmero cada ver mayor de empresas estn estableciendo procedimientos para poder controlar los gastos en inversiones. Estos procedimientos incluyen tanto chequeos de los gastos en s, como asimismo una evaluacin, que puede ser de un ao (o ms) despus que se ha completado el proyecto y est en marcha, y una evaluacin de cmo resultaron en realidad las estimaciones de costos e ingresos.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. _______ 1. Los principales problemas que no fueron resueltos en el proceso de presupuestacin son solucionados por el contador general. _______ 2. El presupuesto impuesto es cada vez ms usado. _______ 3. Existe un considerable acuerdo sobre el hecho de que el presupuesto debe ser revisado de continuo, para que refleje las condiciones prevalecientes _______ 4. Se puede preparar un presupuesto de caja convirtiendo el presupuesto operativo mediante una base de ingresos y erogaciones de fondos. _______ 5. Se pueden estimar las cobranzas aplicando un factor de "retardo" a las ventas entregas estimadas. _______ 6. Una de las principales limitaciones al presupuesto de inversiones es el total de fondos disponibles. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 37 y comprelas con sus propias contestaciones.

captulo 8
ANALISIS DEL RENDIMIENTO

LECCION l8

En este captulo se exponen algunos de los conceptos y tcnicas tiles para analizar el desempeo de un centro de responsabilidad y de la empresa en su totalidad. En esencia, un anlisis de este tipo comprende la comparicin del desempeo real con el que debi haber sido ante las circunstancias prevalecientes, de modo tal que se puedan identificar las razones de las diferencias entre el desempeo actual y el esperado y, en caso posible, proceder a su cuantificacin. Si una persona sabe por adelantado que su desempeo ser juzgado, tratar de actuar en forma diferente que si cree que nadie lo controlar. Asimismo, aun cuando es completamente imposible modificar lo acontecido, el anlisis del desempeo de una persona en el pasado puede indicar el modo de obtener un mejor resultado de ella en el futuro. La accin correctiva adoptada por una persona es importante, pues el sistema debe "ayudar al hombre a perfeccionarse". Tambin es necesaria la accin del superior. Esta accin comprende la crtica o el elogio, la sugerencia de medios especficos para lograr un mejor desempeo en el futuro, y puede llegar a la promocin de la persona o hasta extremos tales como el despido Enfoque del anlisis El centro de responsabilidad emplea recursos, que son sus insumo. Estos insumos pueden ser clasificados en materia prima, mano de obra y servicios. El consumo de ellos se mide en funcin de los costos. En el trabajo del centro de responsabilidad, estos recursos se emplean para lograr productos. Se supone que stos ayudan a obtener los objetivos de la organizacin de la cual forma parte el

centro de responsabilidad. Se puede dividir la informacin acerca de los productos en: 1. Cantidad, es decir, cunto se ha producido. 2. Calidad, es decir, cunto se ha producido. En general, es ms fcil medir la cantidad que la calidad. El desempeo se puede medir bajo dos aspectos: 1. Efectividad, significa cmo el centro de responsabilidad hace su trabajo y, por lo tanto, tiene relacin con la calidad del producto. 2. Eficiencia, significa la relacin entre productos e insumos. Esta estructura sugiere la consideracin de tres preguntas claves: 1. Cunto se ha logrado? 2. Cmo se ha hecho el trabajo? 3. Cunto ha costado? En la situacin tpica deben considerarse en forma conjunta las tres preguntas puesto que si se le da un nfasis incorrecto a una fase del desempeo comparada con las dems, se pueden cometer errores. Bsqueda de un estndar En muchos casos, el desempeo real puede ser determinado sin dificultad. El procedimiento consiste en encontrar un estndar o base de comparacin, que indique cmo debi haber sido el desempeo bajo las condiciones que prevalecieron. La tarea de juzgar el rendimiento en el comercio es complicada, porque los resultados se ven afectados por una serie de factores complejos. Adems, la influencia neta de estos factores nunca es idntica en dos momentos distintos o en dos tareas diferentes realizadas al mismo tiempo.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 37 1 2. Falso. Los principales problemas son resueltos por la comisin de presupuestos o por la gerencia general. Falso. El presupuesto impuesto es una herramienta de motivacin no satisfactoria y cada vez es menos comn su empleo. El hecho de la participacin de los miembros de la organizacin en la preparacin del presupuesto logra un mayor nivel de aceptacin del citado presupuesto. Falso. Existe una considerable diferencia de opinin acerca de esta cuestin, Una forma de resolver esta diferencia es preparar tanto un presupuesto de base como un presupuesto corriente. Verdadero. La traduccin del presupuesto operativo sobre una base de ingresos y desembolsos tiene como resultado el presupuesto de caja. Verdadero. Las cuentas a cobrar cuya efectivizacin se realizar, , pueden ser estimadas aplicando un factor de "retardo al monto previsto de ventas o e ntregas estimadas. Verdadero. Muchos proyectos del presupuesto de inversiones que al parecer son vlidos pueden no ser aprobados, simplemente, por carencia de fondos.

3 4. 5 6.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 37 antes de iniciar el Captulo 8.

A pesar de estas dificultades, deben emitirse juicios acerca del desempeo, para lo cual se emplea alguna clase de estndar, aunque sea imperfecto, como gua para llegar a ese juicio. Los cuatro tipos posibles de estndares que pueden emplearse son los siguientes: 1. Estndares basados en la experiencia. No debe minimizarse la importancia de los estndares intuitivos e informales derivados de la experiencia de una persona y que expresan su sentimiento acerca de lo que es "conecto" en una situacin determinada. Tales estndares pueden ser ms vlidos que aquellos derivados de cualquiera de las fuentes que figuran a continuacin. 2. Estndares o presupuestos predeterminados. Se trata de estados de rendimiento esperado bajo un determinado juego de circunstancias. Aun cuando los acontecimientos reales nunca se parecen, exactamente, a las condiciones pronosticadas, puede ser que el estndar sea una aproximacin adecuada de lo que debi haberse hecho. 3. Desempeo de otras tareas comparables. El departamento A puede ser comparado con el departamento B y, si las condiciones en ambos casos son similares, la comparacin puede proveernos una base til para juzgar el desempeo. 4. Rendimiento logrados en el pasado. Los resultados de un mes pueden ser comparados con los del mes anterior o con los del mismo mes del ao anterior. Adems, de la necesidad de tomar previsiones por las modificaciones de las

circunstancias entre dos perodos, esta comparacin tiene un inconveniente que consiste en lo siguiente: cuando se compara a una persona por lo logrado en el pasado, no hay forma de el rendimiento anterior era o no razonable. Dificultades en la medicin del desempeo Lamentablemente, es verdad que cuanto ms relevante es una informacin, tanto ms difcil es medirla. Una estimacin del desempeo en el futuro es ms complicada de realizar que un registro del pasado, a pesar de que es de ms utilidad. Por lo tanto, al establecer un sistema de medicin del desempeo debe hacerse un balance entre lo que la gerencia deseara obtener y lo que es posible suministrarle. Dificultades para medir los productos. En un centro de responsabilidad que produce bienes concretos, es posible, en general, medir el producto en trminos fsicos. Cuando los productos son tan heterogneos que no puede restimrselos en forma de medida fsica, se puede expresar el producto por medio de una medida monetaria, tal como costo estndar del total producido. En un centro de utilidad, la medida de un producto es el total de ingresos obtenidos por ste. Sin embargo, para la mayora de los centros de responsabilidad no hay una forma adecuada para expresar la cantidad de los productos y mucho menos, la calidad, por medio de una medida numrica. Esto ocurre con la mayora de los departamentos de estado mayor (staff) de una

Empresa. Tambin sucede en las organizaciones sin fines de lucro. Si no puede medirse el producto, obviamente no es posible hacer una evaluacin formal de la efectividad o bien comparar los insumos con los productos, por lo que debe restringirse el anlisis formal a un estudio de insumos, es decir, costos. Es preferible un anlisis de este tipo en lugar de no tener anlisis alguno, pero su valor es, necesariamente, menor que cuando puede efectuarse el estudio le un centro de responsabilidad, contando con una medida adecuada para el producto. Cada centro de responsabilidad tiene productos, aun cuando stos muchas veces no se pueden medir, y el anlisis del desempeo debe mostrar la efectividad de estos productos, aunque se lo deba hacer en forma totalmente subjetiva. Largo plazo versus desempeo actual. Los sistemas de control de la gerencia tienden a medir el desempeo actual, antes que el del largo plazo, es decir, que miden la utilidad que se logra en un ao, antes que el efecto que, sobre la utilidad futura, tienen las decisiones tomadas durante ese ao. Es importante tener en cuenta esta limitacin del sistema de control de la gerencia, para analizar el desempeo y para decidir acerca del nfasis que se dar a las medidas del desempeo actual. Si se da demasiado nfasis al desempeo actual, como puede ocurrir en empresas en la cuales existen premios considerables sobre las utilidades, los gerentes pueden tomar decisiones que son perjudiciales en el largo plazo, a fin de que el desempeo presente parezca bueno. El problema especial de los centros de inversin. Los centros de inversin (es decir, donde se mide tanto la utilidad corno la inversin) presentan un problema especial, que no se encuentra en los centros de utilidad o de gastos, y es el de medir los activos utilizados. El problema se relaciona con todos los bienes del activo, pero se torna ms difcil cuando se trata de medir los bienes amortizables, tales como edificios y equipos. La base conceptualmente ms slida para medirlos parece ser aquella que parte del mtodo de anualidades de amortizacin, a pesar de que este mtodo tiene muy poca aplicacin en la prctica Informes del desempeo Los informes de control rara vez varan mucho en su formato, y slo unos pocos comentarios son necesarios. Los informes deben ser objetivos, oportunos, fciles de leer y deben indicar, en la medida de lo posible, las razones por las cuales el

desempeo difiri de lo esperado y no solamente de los hechos reales. El intervalo de control. El mejor perodo de control es el menor intervalo de tiempo durante el cual la gerencia puede intervenir efectivamente y en el que son probables los cambios significativos en el desempeo. El perodo difiere para los distintos centros de responsabilidad y para diferentes tem ubicados dentro de los centros de responsabilidad. El desempeo en un perodo muy corto es influido por factores aleatorios que tienden a nivelarse tomando perodos ms prolongados. Un sistema con intervalos cortos cuesta ms en su operacin y consume ms el tiempo de sus participantes, que uno con intervalos ms grandes. Adems, la emisin frecuente de informes puede ser asociada con una supervisin, innecesariamente restrictiva para los subordinados, por parte de los supervisores. Contenido de los informes. Los costos deben ser reunidos y medidos slo cuando son significativos. Asimismo, el sistema de control debe ser adaptado a la situacin imperante en cada centro de responsabilidad y considerando otros probables usos de la informacin que no sean los de control. El hecho de que un tem sea significativo no indica que debe ser proporcional a su volumen. La gerencia puede estar interesada en un tem de costo relativamente bajo, si este costo es prcticamente discrecional, mereciendo por lo tanto, una atencin especial, o si los costos del tem pueden ser sntomas de un problema mayor tales como daos durante la elaboracin, desperdicios o retoques. Control por excepcin. Un sistema de control gerencia que es operado por el principio de experiencia, es aquel en el cual la atencin de la gerencia se concentra en un nmero relativamente pequeo de tem, en los cuales el desempeo difiere significativamente del estndar. Cuando se procede de este modo, no es necesario prestar mucha atencin a la gran cantidad de situaciones en las cuales el rendimiento es satisfactorio. Los informes se debe redactar de manera que hagan resaltar las diferencias significativas. Retroaccin (feedback). Cuando se utiliza la informacin acerca de lo que ha acaecido en la realidad para modificar el funcionamiento de una mquina, el proceso se denomina retroaccin (feedback). Los informes de control son, en cierto sentido, herramientas de retroaccin (feedback), dado que contienen la informacin que utiliza la gerencia para modificar decisiones futuras de la organizacin. Debe notarse, sin embargo, que esta accin no es automtica.

En una organizacin, la accin ocurre cuando la gerencia ha reconocido la necesidad el de obrar y cuando, ha persuadido a la persona responsable para que tome la medida necesaria.

Tcnicas analticas formales. Todos los anlisis del desempeo involucran comparaciones. Se emiten juicios acerca del desempeo actual, comparando la informacin de ste con cualquier otra informacin anterior.

La informacin que se analiza se denominar informacin real y aquella que se emplea como base de comparacin informacin estndar. En el uso dado aqu, la palabra "estndar" incluye cualquier cifra con la cual se compara el desempeo actual. En la contabilidad de costos, la diferencia entre real y estndar recibe el nombres de variacin. Se utilizarn los nombres "variacin" y "diferencia" en forma indistinta. Es de muy poco beneficio conocer tan slo cifra de la cual difiere la utilidad real de la utilidad estndar. Para poder adoptar medidas efectivas, se necesita saber qu factores son los que motivaron la diferencia.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. _________ 1. El problema bsico en el anlisis del desempeo es comparar el real con lo que debi haber sido. _________ 2. En general, cuanto ms relevante sea una informacin, tanto ms fcil ser medirla. _________ 3. En un centro de responsabilidad que produce un producto concreto, es extremadamente difcil medir su cantidad en trminos fsicos. _________ 4. Una evaluacin del desempeo de un centro de responsabilidad tiene en cuenta tan solo los productos que pueden ser medidos en forma objetiva. _________ 5. El periodo de control pare un centro de responsabilidad debe ser el ms corto en que pueda intervenir la gerencia e introducir cambios significativos en el desempeo. _________ 6. Para los propsitos de anlisis, el vocablo estndar se emplea para referirse a cualquier monto con el cual se compara el desempeo real. Lea las respuestas cuestionario de la Leccin 18 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 28

Validez del estndar. Se elige un cierto estndar como la mejor medida que se puede encontrar para el trabajo que debi haber sido realizado. No obstante un estndar rara vez, o nunca, es perfecto. Por lo tanto, aunque muchas veces sea conveniente referirse a variaciones "favorables" o desfavorables (positivas o negativas), estas palabra implican juicios de valor que son vlidos slo cuando el estndar es una medida vlida de lo que debi realizarse. Aun un costo estndar puede no ser una estimacin exacta de lo que los costos "debieron ser bajo ciertas circunstancias. Esto puede ocurrir por una (o ambas) de las siguientes razones:

1. El estndar no fue correctamente determinado. 2. Aun cuando fue determinado correctamente a la luz de las circunstancias existentes en su momento, las condiciones han variado de manera tal que el estndar se ha vuelto obsoleto. Un primer paso esencial en el anlisis de la variaciones es, por lo tanto, el examen de la validez del estndar. Los juicios que se realizan sobre la base de la variacin deben ser atemperados por los resultados de este examen. La importancia de este primer paso es fundamental. Debe tambin reconocerse que para el total de la categora de costos, discrecionales, el monto

estndar o presupuestado representa el acuerdo logrado acerca del tope de gasto en este tem. Cuando los gastos reales son menores que el estndar, ello no significa que se trata de un "buen desempeo". Presumiblemente, un buen desempeo sea no gastar ni ms ni menos que el monto presupuestado. Aun si el estndar es vlido, una variacin puede no reflejar el desempeo de un supervisor responsable, y que puede ser el resultado de una combinacin de motivos, algunos controlables por ese funcionario y otros, fuera de su control. Existen tcnicas analticas que hacen posible separar aunque sea aproximadamente, la parte controlable. Factores a considerar. Las operaciones de una empresa pueden ser examinadas en funcin de sus insumos y productos. Los productos se miden en trminos de ingresos y los insumos en trminos de costos o gastos. La utilidad es la diferencia entre ambos. La diferencia entre la utilidad estndar y la real es explicable, principalmente, por la existencia de algunos o de todos los siguientes factores: 1. Informacin no comparable 2. Precio por unidad de insumo. 3. Cantidad de insumos. 4. Mezcla de insumos. 5. Calidad del producto. 6. Precio por unidad de producto. 7. Volumen. 8. Unidad de medida. 9. Activos empleados en los centros de inversin. (Este ltimo no ser discutido aqu.). Informacin no comparable. Por muchas razones, la informacin empleada como estndar puede no ser estrictamente comparable con los datos reales, en razn de que pueden existir posibles diferencias en las reglas contables utilizadas y en la definicin de trminos. Tambin es posible que se cometan simples errores aritmticos en un juego de informacin

Precio y cantidad de los insumos. Para poder descomponer las variaciones en tos factores de insumo en sus elementos precio y cantidad, se debe disponer, tanto para el estndar como para el real, del nmero de unidades y del precio unitario. Este procedimiento ser discutido primero para la mano de obra directa y luego para la materia prima. Mano de obra directa. El costo estndar de mano de obra de una unidad del producto se determina multiplicando el tiempo requerido (estndar) para producir esa unidad, por la tasa estndar, por unidad de tiempo. Cuando los empleados cobran por hora, el costo de mano de obra real para el perodo es el producto de las horas reales trabajadas por la tasa real de mano de obra por hora. Estas relaciones sugieren que es posible descomponer la variacin entre los costos de mano de obra estndar y los costos de mano real en dos componentes: 1. La variacin motivarla porque el tiempo real difiri del tiempo estndar. 2. La variacin motivada porque las tasas reales fueron diferentes de las estndares. La primera es la variacin de cantidad de los insumos y la segunda la variacin de precio de los insumos. Un juego de reglas de ampla aplicacin para aislar los efectos de estas dos componentes es el que se indica a continuacin: 1. La variacin de tiempo es la diferencia entre las horas estndares y las horas reales, valuadas a la tasa estndar por hora 2. La variacin de tasa (o precio) es la diferencia entre la tasa estndar por hora y la tasa real, multiplicada por las horas reales: Suponga la siguiente situacin: Real Estndar Horas para producir una unidad. 6 8 Costo de la obra de mano de obra $3 $2 Costo de una unidad (tasa x No.horas) $18 $16

Los clculos de las variaciones en trminos de las reglas que se dieron anteriormente son stos:

1.

Horas estndares 8 Horas reales 6 x Tasa estndar $2 Tasa estndar $2 -Tasa real $3 x Horas reales 6

Variacin de tiempo $4

2.

Variacin de tasa $6

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 18 1. Verdadero. El anlisis del desempeo involucra una comparacin entre lo real y lo que debi ser el desempeo. 2. Falso. En general, sucede justamente lo contrario. Cuanto ms relevante sea la informacin, tanto ms difcil ser medirla. 3. Falso. La cantidad de una produccin puede (en general) ser mensurable con mayor facilidad en trminos fsicos. 4. Falso. El evalo del desempeo debe tener en cuenta tambin la efectividad de estos productos aun si ste debe efectuarse en trminos subjetivos. 5. Verdadero. Un perodo de control debera ser el lapso ms corto en el cual la gerencia puede intervenir y efectuar cambios significativos en el desempeo. El perodo vara para los distintos centros de responsabilidad y, aun para diferentes tem, dentro de los centros de responsabilidad. 6. Verdadero. Al analizar el desempeo, el trmino "estndar" se emplea para referirse a cualquier cifra con la cual se ha de comparar el desempeo real. La discusin indica cuatro tipos posibles de estndares. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 18 antes de iniciar la Leccin 28.

Costo estndar $16 3. = Variacin neta - $2

Costo real $18

Estas ecuaciones estn dispuestas de forma tal que una respuesta positiva significa una variacin favorable, y un resultado negativo es igual a una variacin desfavorable. No obstante, es, en general, ms fcil de determinar mediante una inspeccin si la variacin es favorable o desfavorable, que recordar esta regla. El rea gris. Cuando son favorables tanto la variacin de tiempo como la de precio cuando ambas son desfavorables, las reglas ya mencionadas no dan un resultado claro. La dificultad se demuestra en la siguiente situacin: Real Estndar Horas de mano de obra por unidad.10 8 Tasa horaria de mano de obra $3 $2 Costo de cada unidad $30 $16 En esta situacin, la variacin desfavorable meta de $ 14 corresponde en parte al resultado de una tasa horaria de mano de obra y parcialmente surge como respuesta al mayor tiempo requerido para la fabricacin de una unidad. Es claro que por lo menos $ 8 de la variacin es una variacin de precio, porque el trabajo fue efectuado a una tasa superior en $ l sobre la estndar, y que por lo menos $4 fueron ocasionados porque las horas reales excedieron a las horas estndares. Pero los $2 restantes son un rea gris, pues corresponden a una combinacin imponderable de la influencia, tanto de un costo horario elevado como del largo tiempo requerido por unidad. Las reglas anteriores tienen el efecto de asignar tus $ 2 como tasa de variacin. Hay otras posibilidades que resultaran tan lgicas como la que antecede, pero en la prctica las que se mencionaron tienen empleo general. El clculo es el siguiente. Horas estndares 8 Horas reales 10 x Tasa estndar $2

2.

Tasa estndar $2 Tasa real $3 x Horas reales 10

Variacin de costo -$10

1.

Variacin de tiempo $4

Interpretacin de la variacin de mano de obra. La razn por la cual se intenta descomponer la variacin de mano de obra, de la forma descrita, es que la variacin de costo se evala, generalmente, de manera diferente a la variacin de tiempo. La variacin de costo puede surgir como consecuencia de un aumento de salarios del cual el capataz no es responsable, mientras que es responsable de la variacin de tiempo, dado que debi controlar el tiempo utilizado para realizar un determinado trabajo. Esta distincin no se puede efectuar en todos los casos, puesto que hay muchas situaciones en las cuales ambos factores son independientes. Variacin de costo de materia prima. La variacin entre costos de materia prima estndar y costos reales se puede descomponer en la que se denomina, generalmente, variacin de cantidad y variacin de precio de materia prima. Esto se realiza mediante la misma tcnica que la descrita para la mano de obra directa. La variacin precio de materia prima muestra la diferencia entre los precios estndares y los precios reales (tanto par materia prima comprada, como empleada). En algunas empresas se estructura el sistema de contabilidad de costos de modo tal que se elimina la variacin precio de los asientos regulares de la contabilidad. Si se emplea un sistema semejante, puede no existir la necesidad se separar la variacin precio, por medio del mtodo descripto con anterioridad. Por ejemplo, si una empresa inventariara la materia prima a precio estndar, surgira la variacin de precio para esta en el momento de registrar las compras.

Desperdicios y reelaboracin. La variacin cantidad de materia prima muestra las diferencias entre las cantidades estndares y reales de materia prima empleada en el proceso de fabricacin. Si el producto en s no es aprobado por la inspeccin, al final del proceso o en algn punto intermedio debe ser descartado o enviado nuevamente para la correccin de sus defectos. Si se descarta el producto, la mano de obra, materias primas y gastos de

fabricacin acumulados en su produccin, hasta ese momento, constituyen un desperdicio. Si se lo enva nuevamente para la correccin, el costo extra de la reelaboracin es tambin un costo asociado con productos que no llegan al estndar. La diferencia entre el monto presupuestado para desperdicios y reelaboracin y los costos reales cargados al centro de responsabilidad es el monto de variacin atribuible al hecho de que el desperdicio

real y la reelaboracin han diferido de monto establecido en el presupuesto. Mezcla de insumos. Cuando el proceso utiliza varias materias primas diferentes entre si, o varios grados del mismo material, que se supone deber ser combinados en una proporcin estndar, es posible calcular una variacin de mezcla que muestra el efecto sobre el costo de las desviaciones de la proporcin estndar. La variacin de mezcla para cada tem de materia prima es la diferencia entre la cantidad real empleada y la proporcin estndar (es decir, la cantidad que debi haberse utilizado en caso de seguir la proporcin estndar) multiplicada por el precio estndar. Si se calcula una variacin de mezcla, tambin se determina una variacin de precio para cada tem de materia prima, por separado. El clculo de la variacin de mezcla se indica en el ejemplo 8-1.

Empleo general del concepto de mezcla. El fenmeno de la mezcla surge siempre que se analiza un tem de costo o ingreso en sus componentes y no en forma global. Las variaciones de precio y cantidad, obtenidas mediante un anlisis de cada una de las componentes sumadas, no sern iguales al total de las variaciones de precio y cantidad del tem, en total, si las proporciones reales empleadas de los componentes difieren de las que se determinaron en el estndar. Calidad de la produccin. En muchas situaciones no existe un mtodo numrico de medicin de las diferencias de calidad u otras caractersticas entre el estndar y la produccin real. Por ello, la significacin de este factor debe ser juzgada en forma intuitiva. En alguno casos puede hacerse un anlisis explcito.

EJEMPL0 8-1 Variaciones de mezcla, precio y empleo A. Situacin supuesta Estndar Precio unitario $1,00 2,00 4,00 $2,00 Real Precio unitario $3,50 2,00 3,00 $3,00

Cantidad (en kilos) Material A Material B Material C Total 4 2 2 8

Total $4,00 4,00 8,00 $16,00

Cantidad (en kilos) 2 1 3 6

Total $7,00 2,00 9,00 $18,00

B. Clculo de la variacin de mezcla Mezcla Estndar Material A Material B Material C Total 3 1,5 1,5 6 Cantidad Real 2 1 3 6 Diferencia X Precio Estndar $1,00 2,00 4,00 Variacin de Mezcla $1,00 1,00 -6,00 -$4,00

+1 +0,5 -1,5

"Se trata de las proporciones estndares 4/8, 2/8v 2/8 aplicadas a la cantidad real total. Verdadero o falso? ________ 1. Los costos estndares no son siempre mediciones precisas de lo que debieron haber sido los costos. ________ 2. Una variacin de tiempo es la diferencia entre las horas estndares y las reales, multiplicada por la tasa real por hora. ________ 3. Una variacin de precio es la diferencia entre la tasa estndar por hora y la tasa real, multiplicada por las horas estndares ________ 4. La variacin entre los costos real y estndar de materia prima se puede descomponer en una variacin de precio y una variacin de cantidad.

________ 5. ________ 6.

La variacin de cantidad de materia prima muestra la diferencia entre los precios real y estndar del material usado en el proceso productivo La variacin de mezcla se emplea para analizar el efecto de la diferencia entre las proporciones reales y estndares de los componentes de los productos Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 28 y comprelas con sus propias contestaciones

LECCION 38

Precio y volumen de produccin. La variacin de ingreso de ventas puede descomponerse en un factor precio y un factor cantidad o volumen. La variacin deprecio es la diferencia entre el precio estndar por unidad y el precio multiplicada por la cantidad real vendida. La variacin de cantidad es la diferencia entre las cantidades estndares y las reales vendidas multiplicada por el precio estndar por unidad. Ntese la similitud entre estas reglas y las reglas para derivar las variaciones de tiempo y de precio de mano de obra. Siempre que una variacin total se descompone en un elemento cantidad y un elemento precio, se emplea el mismo enfoque general. Si se analizados los ingresos por productos o lneas de productos, surgir una variacin de mezcla, como se ha descripto en la seccin precedente. En muchas situaciones es ms informativo analizar la produccin en trminos de margen bruto, antes que en trminos de ingresos por ventas. El procedimiento es igual, excepto que se emplea el margen bruto por unidad, en lugar del precio de venta unitario. Un anlisis semejante implica que la produccin de la organizacin de ventas se enfoca en forma ms til en trminos de moneda corriente de margen bruto, que en trminos de moneda corriente ingresada por ventas. El volumen y los gastos generales de fabricacin. Los costos de mano de obra directa y materias primas varan directa y proporcionalmente con el volumen. En consecuencia, los costos unitarios de la mano de obra directa y materias primas son iguales en todos los niveles de produccin dentro de una extensin normal, pues no se ven afectados por el volumen. En contraste, los gastos generales de fabricacin varan con el volumen, aunque no en forma directamente proporcional. Por lo tanto los gastos generales de fabricacin por unidad de producto sern inevitablemente mayores con volmenes pequeos de fabricacin que con grandes volmenes. Dado que el precio unitario de venta no flucta (presumiblemente) con el volumen, mientras que los costos unitarios se ven modificados, por l, de esta manera se demuestra que la utilidad por unidad vara con los distintos volmenes Por lo tanto, si el

volumen real difiere del estndar, surge una variacin de volumen. Recurdese que la tasa de gastos generales de fabricacin fue calculada eligiendo un determinado nivel para el volumen, llamado nivel normal y dividiendo los costos totales de ese volumen por las unidades. Luego, si la frmula para el costo lineal presupuestado es de $500 + $1 por unidad y si el volumen normal es de 1.000 unidades, los costos totales presupuestados son de $ 1.500 y la tasa de gastos generales es de $ 1,50 por unidad. En cualquier volumen se absorbern los gastos de fabricacin en los productos a razn de $ 1,50 por unidad de producto. En un volumen normal los costos presupuestados son iguales a los absorbidos, pero en cualquier otro volumen los costos presupuestados difieren de los absorbidos. En volmenes menores, se espera que haya una subabsorcin de gastos, y a niveles mayores aparecer una sobreabsorcin de gastos. Los gastos son sobre o subabsorbidos, dado que el volumen real difiere del volumen normal y, por lo tanto, esta diferencia es la variacin de volumen. La variacin de volumen resulta simplemente del hecho de que el volumen real para un determinado perodo es diferente del volumen normal que se ha empleado para aplicar la tasa de gastos generales de fabricacin, asunto que se consider a principios del ao. Si todo sucediera como se espera durante un periodo contable, los costos reales incurridos seran coincidentes con los costos presupuestados al nivel de la actividad que prevaleci durante el ejercicio. Por una serie de razones es probable que los costos reales sean diferentes de los presupuestados. A esta diferencia se la denomina variacin de gastos. La variacin de gastos generales de fabricacin, tal como se indica en los registros contables, es la suma algebraica de la variacin de volumen y la variacin de gastos. La variacin neta es la diferencia entre el costo real y el que se ha absorbido. Esta variacin tambin equivale a la suma algebraica de la variacin de volumen y la variacin de gastos. La variacin de volumen es la diferencia entre el costo absorbido y el presupuestado.

La variacin de gastos es la diferencia entre el costo presupuestado y el real. Ejemplo Suponga que: El volumen real para un ejercicio es de 900 unidades. El costo real es de $ 1380. La frmula del presupuesto es de $ 500 ms $ 1 por unidad. La tasa de gastos generales de fabricacin es de $ 1,50 por unidad. Luego: Costo presupuestado al volumen real = $1.400 Costo absorbido al volumen real = l 350 Variacin neta (subabsorcin) = 1.350 1.380 = $ -30 Variacin de volumen (negativa) = 1.350 1.400 = -50 Variacin de gastos (positiva) = 1.400 1.380 = 20

Interpretacin de las variaciones. Presumiblemente, el supervisor es responsable de la variacin de gastos que surge en su centro de responsabilidad. A causa de que las estimationes presupuestadas de los costos no pueden tener en cuenta todos los factores no controlables que afectan a los costos, puede existir una explicacin razonable para la variacin de gastos. La existencia de una variacin desfavorable no es un motivo para criticar el desempeo. Por lo contrario es una seal de que se requiere una investigacin para encontrar su explicacin. En algunas situaciones el supervisor puede tambin ser responsable de la variacin de voIumen, aunque es ms probable que la responsabilidad recaiga sobre alguna otra persona. Esto puede ocunir porque el departamento de ventas no pudo obtener el volumen presupuestado de rdenes, o porque algn departamento, en el proceso de fabricacin, no entreg los materiales a medida que se fueron necesitando. Al evaluar el desempeo en materia de gastos, el analista deber ponerse a cubierto de la variacin total de gastos y examinar los tem individuales que componen la citada variacin.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 28 Verdadero. Los estndares pueden no ser estimaciones exactas de lo que "debieron haber sido los costos, si el estndar no fue fijado en forma correcta, si las condicionen han variado o si ambos factores, ocurrieron a la vez. 2 Falso. Una variacin de tiempo es la diferencia entre las horas estndares y las reales, multiplicada por la tasa estndar (y no real), por hora. 3 Falso. Una variacin de precio es la diferencia entre las tasas reales y estndares por hora, multiplicada por el nmero de horas reales ( y no estndares) 4 Verdadero. La variacin total de materia prima se puede subdividir en una variacin de precio y en una variacin de cantidad de materia prima. 5 Falso. La variacin de cantidad de materia prima muestra la diferencia entre las cantidades estndares y reales de los materiales empleados en el proceso de fabricacin. 6. Verdadero. La variacin de mezcla se emplea en el anlisis de situaciones en las que las proporciones reales fueron distintas a las estndares. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 28 antes de iniciar la Leccin 38. 1.

El costo presupuestado total es la suma de los cargos individuales para cada tem por separado se puede desarrollar una variacin de gastos para cada tem, que es la diferencia entre el total de costo real incurrido y lo que seala el presupuesto. Luego se enfocan las diferencias significativas en los tem individuales de variacin de gastos. La variacin de gastos est compuesta por factores de precio de los insumos y cantidad de ellos. Despus que se la ha separado de la variacin de volumen, se la puede descomponer en sus elementos de precio y cantidad, como se hace para la mano de obra directa, si bien en la prctica casi nunca se lleva el anlisis a tal extremo. Debe ponerse nfasis en el hecho de que la variacin de volumen surge slo por las diferencias en el nivel de volumen. La velocidad con que cambia el volumen de un nivel a otro puede tener un efecto sobre los costos. Tambin la direccin de la modificacin puede tener un efecto, puesto que los costos reales tienden muchas veces a estar por debajo de la lnea de costo presupuestado cuando el volumen est aumentando y, sobre la citada recta, cuando el volumen est en disminucin. Este fenmeno que se denomina "retraso'' o histresis, se muestra en la variacin de gastos y no en la de volumen. Variacin de unidad de medida. Si la medicin del volumen es un factor de insumo, tal como horas de mano de obra directa reales, y no un factor de produccin, tal como unidades producidas u horas estndares de mano de obra directa en estos productos, entonces surge una complicacin adicional. Para ilustrar, supongamos que la unidad de volumen es horas reales de mano de obra directa, pero los gastos de fabricacin son absorbidos en los productos sobre la base de una hora estndar de mano de obra de $ l,50 incluida en los citados productos. Supongamos tambin que el total de mano de obra directa en el mes (real) ascendi a 900 horas, y que el estndar para stas totaliz slo 860 horas, permaneciendo las dems condiciones como se indic en el ejemplo anterior. El total de gastos de fabricacin absorbidos ser entonces de 860 horas X $ 1,50 por hora, o sea $ 1 .290. Si las horas estndares hubiesen ascendido a 900, se hubiese absorbido $ 1.350 (900 x $ 1,50). La diferencia de $ 60 entre los $ 1.350 y los $ 1.290 realmente absorbidos surge, porque la mano de obra trabaj con una eficiencia menor que el estndar. Esta variacin se denomina por lo tanto variacin de eficiencia, aun cuando puede verse claramente que la palabra "eficiencia" se refiere a la utilizacin de la mano de obra y no a los gastos de fabricacin en s.

Equivale a la diferencia entre las horas reales y las estndares, por la tasa estndar horaria. Ejemplo El anlisis completo de la nueva situacin es: Gastos generales de fabricacin reales = $ 1.380 Gastos presupuestados al volumen real = $ 1.400 Gastos absorbidos, 860 horas estndares x $ 1.50 = 1.290 Variacin neta (subabsorcin) = 1.290-1.380= -90 Variacin de volumen (negativa) = 1.35031.400 =-50 Variacin de gastos (favorable) = 1.400-1.380 =20 Variacin de eficiencia (negativa) = (860-900) x 1,50 = -60 La variacin de eficiencia no est presente en un gran nmero de situaciones, sino slo en aquellas en que existe una diferencia en la forma en que se mide el volumen, para fines de control y la forma en que se absorben los gastos para el costeo de productos. El problema de la falta de informacin Un hecho desafortunado es que raramente se posee toda la informacin que se deseara tener para lograr un juicio slido sobre el desempeo. En estas circunstancias, el analista debe, lamentablemente, utilizar la nica informacin que posee. En vista de que es inevitable que la informacin sea incompleta, las reglas que se mencionan a continuacin pueden sugerir un enfoque til del problema que representa el evalo del desempeo: 1. Con la informacin disponible, decida cul es el mejor estndar o base de comparacin. 2. Defina aquellos factores que no estn incluidos en el estndar e intente estimar su importancia. Luego modifique el estndar para tenerlo en cuenta, o reduzca el grano de certeza ligado a la comparacin entre el estndar y la realidad. 3. Encuentre, y trate de estimar la importancia de las consideraciones no cuantificables, que no pueden ser incluidas en el estndar (por ejemplo, moral, calidad, beneficios intangibles para el futuro). 4. Haga un juicio y preprese a actuar sobre la base de ste. (Un juicio posible es no tomar ninguna medida hasta que se disponga de ms

informacin. Este juicio debe emitirse slo posible y necesario obtener una informacin cuando se est razonablemente seguro de que es adicional). Verdadero o falso? _______ 1. Es posible calcular la variacin de mezcla al analizar los ingresos por ventas o el margen bruto. _______ 2. Los costos de materia prima y mano de obra directa varan, en general, en forma directamente proporcional con el volumen. _______ 3. La variacin de gastos generales de fabricacin es la suma algebraica de la variacin de volumen y a la variacin de gastos. _______ 4. Para los gastos generales de fabricacin puede usarse un sistema de tres variaciones. _______ 5. Las variaciones en los ingresos son positivas cuando el estndar es mayor que el real y lo contrario ocurre con las variaciones de gastos. _______ 6. Al evaluar el desempeo en general, el analista puede lograr toda la informacin que desea tener, mediante el empleo de los registros contables. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 38 y compar las con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 38 1. Verdadero. Si los ingresos o el margen bruto se someten a anlisis, por productos o por lneas de productos, aparecer una variacin de mezcla. 2. Verdadero. La mano de obra directa y la materia prima variarn, en general, en forma directamente proporcional con el volumen. 3. Verdadero. La variacin de gastos de fabricacin es igual la suma algebraica de la variacin de volumen y de la de gastos. 4. Verdadero. Adems de la variaciones de volumen y de gastos, en algunas situaciones es posible calcular la variacin de eficiencia. Esto es posible cuando la medida del volumen es un factor de insumo tal como horas de mano de obra directa. 5. Falso. Las variaciones de ingresos son favorables cuando el ingreso real es mayor que el estndar. 6. Falso. El analista raramente tiene a su disposicin toda la informacin que deseara tener para evaluar el desempeo. En vista de ello, debe utilizar la nica informacin que posee. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 38 antes de pasar al Examen 2, que abarca los Captulos 4 al 8. Slo entonces contine con el Captulo 9.

captulo 9

PROBLEMAS DE SELECCION DE ALTERNATIVAS

LECCION 19

Enfoque de los problemas de seleccin de alternativas Criterios. En general, es razonable suponer que el objetivo dominante de una empresa es lograr una rentabilidad satisfactoria de la inversin. Luego, si existen dos cursos de accin a considerar, la gerencia seleccionar aquel que probablemente tendr como resultado una mayor rentabilidad de la inversin. Si no se trata de inversin, elegir aquel que brinde una mayor utilidad. El hecho es que este criterio est limitado a los objetivos mensurables, asunto que debe subrayarse. Perfil del enfoque. La rentabilidad de la inversin puede ser expresada mediante la siguiente relacin; Ingresos - Costos Inversin Aun cuando el enfoque de todos los problemas de seleccin de alternativas es similar, es til discutir por separado tres tipos de problemas. En primer lugar, existen problemas que involucran solo el elemento costo de la relacin que antecede. Dado que los ingresos y la inversin no se ven afectados, la mejor alternativa ser aquella de menor costo. Los problemas de este tipo sern discutidos en la prxima seccin. En segundo lugar, hay problemas en los cuales se ven involucrados tanto los ingresos como los costos. Estos sern tratados en la ltima parte del captulo. En tercer trmino, hay problemas que involucran tanto el numerador como el denominador de la relacin citada, los cuales sern temas del prximo captulo. Antes de discutir por separado los tres tipos de problemas, veamos algunos comentarios de carcter general sobre stos.

Definicin del problema y de1 problema soluciones. A menos que el problema est claro y precisamente definido, no se pueden calcular las cifras relevantes. En muchas situaciones, la definicin o aun el reconocimiento de que existe un problema, puede ser la parte ms difcil de todo el proceso. Muchas veces las soluciones alternativas posibles para resolver el problema no son claras al comienzo. A menudo se encuentran slo dos alternativas cuando en realidad existen muchas ms. Por lo tanto, se debe reflexionar sobre la identificacin de estas otras alternativas en cada situacin. Cuanto ms alternativas se consideran, tanto ms complejo se torna el anlisis. Por esta razn, el analista debe eliminar aquellas alternativas que no son claramente razonables, dejando slo unas pocas para el anlisis detallado. En la situacin ms simple, se examinarn en detalle solamente dos alternativas. Estas pueden ser descriptas en trminos generales de la manera siguiente. 1. 2. La continuacin de lo que se est haciendo. La adopcin de una modificacin propuesta.

Algunas veces se utiliza la alternativa "de no cambiar", como punto de referencia con la cual se han de comparar otras alternativas. Ponderacin y medida de los factores cuantitativos. En general, existe un nmero de ventajas y desventajas asociadas con cada una de las alternativas que se dan como soluciones a un problema determinado. La tarea del analista es evaluar cada uno de los factores relevantes y decidir, luego de balancearlos, cul alternativa tiene la mayor ventaja neta. Si los factores estn indicados slo por palabras, una evaluacin semejante es una tarea extremadamente difcil.

Por lo tanto, se deben expresar tantos factores como sea posible en trminos cuantitativos, de modo que pueda determinarse su efecto neto por medio de simples operaciones aritmticas. Evaluacin y ponderacin de los factores no mensurables. En la mayora de los problemas existen factores importantes que no son mensurables, no obstante lo cual, cuando se toma la decisin final se deben tener en cuenta todas las diferencias entre las alternativas en consideracin. El proceso de ponderar la importancia relativa de estos factores no, mensurables es simplemente un proceso de juicio. Es fcil subestimar la importancia de los factores no mensurables. Los clculos numricos, para los factores que se pueden medir, dan como resultado una cifra que tiene, la apariencia de ser definida y precisa. No obstante, todos los factores que influyen sobre el resultado final pueden ser, en total, menos importantes que un nico factor que no ha podido ser cuantificado. Los clculos de costo hacen posible expresar con una sola cifra el efecto neto de muchos factores que influyen sobre una decisin, reduciendo el nmero de factores que deben tomarse en consideracin, por separado, en el proceso de la decisin final. Pero rara vez (o nunca) eliminan la necesidad de este proceso fundamental de juicio.

Acercndose a tina decisin. Luego de haber realizado el proceso que se mencion anteriormente, el analista tiene slo dos elecciones: buscar informacin adicional o tomar una decisin y actuar confirme a ella. La mayora de las decisiones pueden tornarse ms valiosas adoptando el primer camino y, en una situacin comercial complicada, generalmente, es posible obtener una mayor informacin. Sin embargo, la obtencin de esta informacin siempre involucra esfuerzo y tiempo. El analista, en este punto, llega a la conclusin que lo mejor para l es actuar y no diferir la decisin, hasta que pueda obtener mayor informacin.

Problemas que involucran costos En muchos de los problemas que el analista encuentra, la parte difcil del anlisis cuantitativo involucra costos, es decir, los ingresos no son afectados por la alternativa, o se ven afectados en una forma que no necesita anlisis. Los problemas de este tipo reciben el nombre de problemas de interaccin, pues se quiere averiguar si una alternativa puede intercambiarse aceptablemente por otra, en trminos de sus costos, y las ventajas que se espera obtener mediante su adopcin.

Indique si los enunciados siguientes son verdaderos o falsos. _______ 1. La definicin del problema es, a menudo, la parte ms difcil del proceso de decisin entre soluciones alternativas. _______ 2. Una vez que se ha definido el problema, el analista debera examinar de cerca las posibles soluciones alternativas, haciendo comparaciones detalladas e entre ellas. _______ 3. La decisin final en los problemas de soluciones alternativas se adopta, tan slo, sobre la base de factores cuantitativos. _______ 4. Se emplean los clculos de costos para permitir operaciones aritmticas en algunos de los; factores, que deben ser considerados en el proceso de decisin final. _______ 5. Los problemas de interaccin" enfocan el anlisis en los costos y no en los ingresos. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 19 y comprelas con sus propias contestaciones. LECCION 29

Costo futuros. Las decisiones que se adoptan ahora pueden afectar tan slo a lo que ocurrir en el futuro. Por lo tanto, se deduce que las nicas cifras relevantes de costos son las estimaciones de lo que sern los costos en el futuro.

La dificultad en aplicar esta afirmacin, evidentemente obvia, radica en el hecho de que en muchas instancias la mejor informacin acerca de los costos futuros deriva del anlisis de los costos histricos. Se puede decir que los costos histricos son de poca relevancia.

Estos costos pueden ser una gua til de lo que podrn ser los costos en e1 futuro, pero el empleo de stos como gua es algo muy diferente del hecho de considerarlos pruebas reales de lo que sern en el futuro. Excepto cuando los costos futuros sor determinados por disposiciones contractuales a largo plazo son necesariamente estimaciones y, en general, no pueden siquiera estar cerca de la realidad. Valor de libros de bienes de uso. Un costo histrico que parece causar considerables dificultades es el valor de libros de los bienes de uso. No tiene relevancia es un problema de reemplazo, ya que es de por s un costo hundido, que surge de decisiones del pasado, y no se ver afectado por ninguna decisin subsiguiente. Si un activo tiene un valor de mercado, sta es una consideracin relevante, dado que su venta podra brindar ingresos adicionales. Si el efecto impositivo de la baja del bien por venta fuese diferente del efecto impositivo de darlo de baja amortizndolo, es tambin importante tener en cuenta el efecto impositivo. El valor de libros en s no es relevante. En realidad, el valor de libros va a ser cargado contra los ingresos, pero el hecho de que se efecte esto a travs de la amortizacin anual o por medio de una cifra global no tiene mayor importancia. Costos diferenciales. La mayora de los tem que conforman los costos no se vern afectados por las alternativas que se estn considerando, por lo que se los puede descartar. La atencin pues, se dirigir a aquellos tem cuyos montos diferirn bajo una alternativa u otra. En algunos clculos ser til listar algunos (o todos) los costos que no se ven afectados, para tener la seguridad de que todos los tem relevantes han sido considerados. La diferencia neta entre los costos de dos alternativas no se ve modificada si se agrega una cantidad igual al costo de cada una de ellas. Costos en un sistema de contabilidad de costos. Al considerar los "costos que hacen una diferencia, puede resultar un error usar los costos emergentes de un sistema de contabilidad de costos, dado que las diferencias en las cifras podran no reflejar las diferencias reales que surgen a causa de la alternativa que s est considerando. En general, cuando se estiman los costos diferenciales se deben considerar con escepticismo los cargos contables imputados o prorrateados. Estas cifras de costos no estn destinadas a indicar los costos diferenciales, que son relevantes en la mayora de los problemas de seleccin de alternativas, y tampoco consiguen este propsito. Una

empresa puede imputar los gastos generales de fabricacin como 100% de la mano de obra directa, pero esto no significa (que si se disminuye el costo de la mano de obra directa habr una reduccin correspondiente en los gastos de fabricacin. Para poder estimar qu pasar con los gastos de fabricacin, se debe analizar qu ocurrir realmente con los distintos elementos de los citados gastos de fabricacin, bajo cada una de las alternativas que se estn considerando. Beneficios sociales. Los costos de la mano de obra son uno de los factores ms importantes en muchas decisiones empresarias. En algunos problemas se debe agregar un monto de beneficios sociales al total de salarios correspondientes al trabajo realizado. El monto de estos beneficios sociales varia directamente con los salarios abonados y constituye una consideracin relevante cuando se est costeando una alternativa, que involucra una modificacin en los costos de mano de obra. Costos de oportunidad. La mayora de las cifras relevantes de costos estn representadas por salidas reales de caja. En algunos casos, sin embargo, el concepto de costo debe ser ampliado para que incluya erogaciones que no se ven reflejadas en forma inmediata en la cuenta caja. Estos montos se denominan costos imputados o costos de oportunidad. El costo de oportunidad se mide por el sacrificio involucrado en la aceptacin de la alternativa que se est considerando, y no por la alternativa que le sigue en conveniencia. Costos variables. Los costos variables son aquellos que varan directamente, o en forma prcticamente proporcional, con las modificaciones de la produccin. Los costos diferenciales estn relacionados con las alternativas especificas que se estn analizando. Segn el problema, los costos diferenciales pueden incluir tem fijos. Una propuesta para modificar el nmero de personas que controlan la planta, por ejemplo, no involucre ningn elemento de costo variable. Costos marginales e incrementales. Los trminos "marginal" e "incremental" utilizados en costos se emplean en un sentido que los hace sinnimos del ''costo diferencial. Puede surgir un problema semntico cuando se emplean estos vocablos para denominar elementos del costo y no como referencia de un juego especfico de alternativas que se estn analizando. Importancia del factor tiempo. La cuestin de qu costos son relevantes depende hasta cierto punto del factor tiempo el problema. En general, cuando mayor sea el lapso de duracin de la propuesta, tanto mayor ser el nmero de tem de los costos que son diferenciales.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 19 1. 2. 3. 4. 5. Verdadero. Muy a menudo la definicin del problema es la parte ms difcil del proceso de toma de decisiones. Falso. El analista debe eliminar aquellas alternativas que son poco razonables, antes de hacer sus evaluaciones detalladas. Falso. La decisin final debe tener en cuenta todas las diferencias, tanto cuantitativas como las que no lo son. Verdadero. Los clculos del costo hacen posible expresar en una sola cifra el efecto neto de muchos (y no todos) factores relativos a una decisin, Verdadero. En estos problemas, el analista, en general, debe hacer sus comparaciones sobre la base del costo. Los ingresos no son afectados por la alternativa o su ingerencia es obvia.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 19 antes de pasar a la Leccin 29.

En el muy largo plazo todos los costos son diferenciales. Por lo tanto, en problemas a largo plazo los costos diferenciales incluyen los mininos elementos que los "costos totales'' convencionales de la contabilidad, dado que en el largo plazo se debe considerar el remplazo de edificios y de equipos, que son costos hundidos en el corto plazo.

Caractersticas generales de los costos diferenciales. En general, se estn analizando costos en los que se incurrir si se acepta la alternativa, pero que no existiran si no se adoptase dicha alternativa. Los costos de mano de obra son relevantes en muchos problemas, pero si en una situacin especfica se ha de emplear un cierto nmero de personas, cualquiera sea la alternativa que se adopte, los costos de mano de obra pueden no serlo.

Verdadero o falso? _________ 1. Los costos histricos son los nicos costos relevantes, dado que son ms exactos que muchos otros costos. _________ 2. Un costo hundido no puede ser afectado por una decisin futura. _________ 3. Los costos diferenciales son aquellos que diferirn entre las distintas alternativas. _________ 4. Los valores de libros y mercado de un bien de activo fijo son ejemplos de costos hundidos. _________ 5. Los costos de oportunidad no son medidos por los egresos de caja. _________ 6. En el largo plazo, todos los costos pueden ser clasificados como diferenciales. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 29 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 39
Mecnica del clculo. Varios procedimientos se pueden emplear para combinar los distintos elementos del costo que son relevantes para cada alternativa. Por ejemplo, se pueden listar por separado los costos de cada alternativa, o se pueden preparar cuadros de resultados para cada una de ellas para el lapso que comprende la propuesta. Este ltimo sistema requiere un mayor trabajo, pero da la seguridad de que no se ha dejado de considerar ningn elemento de costo o ingreso, y tambin puede proveer de un elemento til para explicar los clculos.

El margen de error. Las cifras de costos que se emplean en los problemas de seleccin de alternativa son estimaciones y, en muchos casos, estimaciones poco convincentes. En algunos clculos se intenta expresar el margen de error que stos incluyen, por medio de dos juegos de cuentas, en uno de los cuales se estiman los costos a un precio mayor y en el otro a uno menor. Aun cuando la diferencia entre ambos juegos sea grande, las estimaciones pueden ser ms tiles que si no existirn, puesto que sirven para establecer lmites para la influencia neta de los factores que contienen. Fijacin de precios Consideraciones tericas. Algunos textos de economa indican que el precio de venta de un producto debe establecerse de modo que maximice la diferencia entre los ingresos y los costos. Para poder determinarlo es necesario estar en condiciones de estimar lo siguiente: 1. La demanda, que es el nmero de unidades que se podra vender, probablemente, con cada precio de venta posible. 2. Los costos marginales. Los costos marginales se pueden estimar mediante el empleo de 1as tcnicas que ya han sido discutidas. La estimacin de la demanda es un asunto ms difcil. Muy pocas empresas tratan de estimar su demanda, y muy pocos gerentes han visto una estimacin de este tipo. Sin tener en cuenta la demanda, los diagramas y ecuaciones elaborados, que los economistas han diseado, no se pueden emplear para resolver los problemas de fijacin de precios de la vida real. El concepto que subyace probablemente en las decisiones de la mayora de los comerciantes responsables es el de la utilidad satisfactoria, o el de la rentabilidad suficiente de la inversin y es el que se emplea aqu. El concepto de la utilidad satisfactoria conduce a 1o que se denomina fijacin de precios a costo total, considerado como un enfoque normal de los problemas de costeo por margen de contribucin, y en ciertas situaciones poco usuales. Fijacin de precios a costo total. Un gran nmero de empresas no tienen problemas de fijacin de precios. En muchas situaciones existe un precio de mercado, y los clientes no han de pagar ms de ese precio. Tampoco existe razn alguna por la cual se deba vender el producto a menos precio. Bajo estas circunstancias, la empresa no calcula sus precios, simplemente utiliza los precios de mercado. Si una empresa determina sus precios de venta, la prctica usual es que calcule el costo total

del producto y le agregue a esta cifra un margen de utilidad, que puede ser un porcentaje del costo o, lo que es preferible, un porcentaje de la rentabilidad de la inversin que representa la elaboracin del producto. Ntese que los costos relevantes son costos totales, que equivalen a los costos directos, ms una participacin justa de costos asignados. El resultado de este clculo es una primera aproximacin al precio; ste se modifica teniendo en cuenta la competencia y otras consideraciones de comercializacin. En consecuencia, los precios y mrgenes de utilidad reales de productos especficos pueden variar considerablemente de la primera aproximacin. Sin embargo, la empresa planea que al final obtendr la utilidad deseada, dado que los altos mrgenes de utilidad en algunos productos compensarn los mrgenes limitados que se alcanzan en otros. La empresa lograr ese objetivo si se asigna a cada producto una proporcin justa de los costos totales y si obtiene un margen satisfactorio de utilidad por encima de ese costo, de un promedio, para los productos que vende. Margen de utilidad. En algunas empresas se expresa el margen de utilidad como porcentaje del costo. Sin embargo, un nmero cada vez mayor de empresas estn evaluando este margen de utilidad como el rendimiento sobre los activos empleados en la manufactura y venta del producto. Esta nueva prctica tiene como objetivo principal el lograr una rentabilidad satisfactoria sobre la inversin. Agregado o baja de productos. Al tomar decisiones sobre si se agrega o no un producto, o si no se lo produce ms se deben tener en cuenta, en general, consideraciones similares. Se agrega un nuevo producto a la lnea, en general, slo si se espera que produzca una rentabilidad satisfactoria sobre la inversin. Si un producto existente tiene un bajo margen y la situacin no puede ser corregida se proceder a darlo de baja, remplazndolo por uno ms rentable. Nuevamente, las consideraciones de comercializacin pueden motivar desvos del procedimiento normal. Se mantienen muchos productos de margen reducido para permitir que la empresa ofrezca a sus clientes una lnea completa de productos. El tiempo y los costos del material. Una de las frmulas usuales en la prctica, para la fijacin de precios, basada en los costos totales es el precio de tiempo y material. Este precio consiste en un monto que cubre los materiales, ms otro monto por hora de mano de obra. Se puede incluir la utilidad como parte del elemento materia prima, o como parte de la mano de obra, o de ambos a la vez.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 29 1. 2. 3. Falso. Los costos histricos son irrelevantes. Slo se los emplea como una gua para poder realizar estimaciones acerca de los costos futuros. Verdadero. Por definicin, un costo hundido se ha originado en el pasado y no puede ser afectado por una decisin posterior. Verdadero. Los costos diferenciales son aquellos en que se incurrira en caso de adoptar una

En las rdenes de trabajo, donde cada lote se realiza de acuerdo con las especificaciones del cliente, es comn el empleo de esta base para la acin de precios. Fijacin de precios de contribucin. Aun cuando el costo total es la base normal para la fijacin de precios, existen muchas situaciones donde se pueden emplear apropiadamente los costos diferenciales (es decir, marginales incrementales). En situaciones normales, una empresa puede rehusar rdenes a precios que no brinden una utilidad satisfactoria; pero, si la situacin es mala, se pueden aceptar rdenes de este tipo, siempre que la utilidad diferencial obtenida de ellas exceda los costos diferenciales que implican. Estas rdenes contribuyen de alguna manera a la utilidad, por lo que se denomina al precio de venta, precio de contribucin, para distinguirlo del precio normal. El dumping, que es la prctica de vender cantidades excedentes de un producto en un rea de comercializacin seleccionada a un precio reducido, es otra versin de la idea de contribucin. Sin embargo el dumping puede violar la ley estadounidense, puede estar prohibido o ser contraprodudente su empleo en mercados de otros pases. Tcnicas de avanzada Teora de la probabilidad. Todas las cifras que se emplean en la toma de decisiones empresarias son estimaciones de lo que suceder en el futuro. Hasta el momento, se ha supuesto que estas estimaciones eran de "un nico valor, es decir, que

cada una de ellas era una cifra que representaba la idea de algn directivo sobre la situacin futura. Algunas empresas estn experimentando con estimaciones hechas en forma de distribuciones de probabilidad. Por ejemplo, en lugar de indicar, "que las ventas del producto X para el ao prximo sern de $100.000", el pronosticador indica una serie de posibilidades, junto con su estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada una. La suma de estas posibilidades separadas, ponderada por la probabilidad de ocurrencia de cada una, recibe el nombre de valor esperado de la distribucin de probabilidades. Los empresarios no encuentran fcil expresar sus estimaciones en forma de distribucin de probabilidades. Pero, en caso de que puedan hacerlo, aumenta enormemente la utilidad de las estimaciones. Modelos matemticos. Un modelo matemtico es un juego de ecuaciones u otras expresiones que indican lo que, se cree son factores relevantes en una situacin determinada, y las relaciones que los unen. Los balances y los presupuestos son ejemplos de modelos matemticos. En el presupuesto se combinan los tem individuales de ingresos y gastos para brindar la utilidad neta pronosticada. Los modelos ms recientes intentan describir o representar las fuerzas bsicas que trabajan en la empresa (o, para expresarlo mejor, tantas como se logre reducir a trminos cuantitativos) y las interrelaciones entre ellas en una forma ms elaborada. A medida que los modelos matemticos se convierten en representaciones mas exactas de la situacin real, pueden proveernos de un modo

efectivo de probar el efecto de las alternativas propuestas sobre las utilidades, ya que el modelo incorpora las interrelaciones y consecuencias secundarias de las decisiones propuestas que, con otros mtodos, son a menudo olvidadas. Un modelo es, necesariamente, una simplificacin de la situacin real, dado que sta es demasiado compleja para ser interpretada aun por las computadoras ms grandes. No obstante, si se llega a la simplificacin en demasa, el modelo es intil. Muy pocas empresas han diseado hasta el momento un modelo total de su situacin que sea a la vez suficientemente simple para permitir su manipuleo, y suficientemente realista como para servir de ayuda para la toma de decisiones. Organizaciones sin fin de lucro Como el criterio fundamental del anlisis descripto en este captulo es la utilidad, puede surgir una tendencia a creer que las tcnicas no son aplicables las organizaciones que no tienen finalidad de lucro, tales como agencias gubernamentales, universidades y hospitales. En realidad, estas tcnicas no son empleadas en algunas organizaciones sin fines de lucro. Esto constituye un error. Muchos problemas de alternativas mltiples involucran una seleccin entre dos formas de lograr el mismo objetivo. Dejando de lado las consideraciones no cuantitativas, la mejor alternativa es la que tiene un menor costo. Es la ideal en una empresa con fines de lucro, pues lleva a utilidades ms elevadas, y es muy buena tambin en una organizacin sin fines de lucro, dado que significa que su objetivo, cualquiera que sea, puede ser logrado con un menor empleo de recursos. De este modo, las tcnicas que se han

descripto pueden ser aplicadas a problemas de este tipo de organizacin sin fines de lucro. Anlisis de costo-beneficio. En problemas que involucran tanto insumos como productos, el problema de cuantificar los factores es, a menudo, bastante difcil en una organizacin sin fines de lucro. En una empresa con fines de lucro, la produccin se mide por medio de los ingresos. En una organizacin sin fines de lucro, no existe una forma posible de medir la produccin en trminos monetarios y, por lo tanto, no hay modo de utilizar el criterio antemencionado. Sin embargo, se pueden emplear las tcnicas formales de anlisis en msicos problemas de seleccin de alternativas. Se estn utilizando en forma generalizada dos enfoques amplios, denominados ambos anlisis de costo-beneficio. En un enfoque, los productos, o beneficios, que se anticipa obtener bajo cada alternativa son expresados en forma cuantitativa, y se calcula un costo por unidad de beneficio. Dejando de lado las consideraciones no cuantitativas, la mejor alternativa es aquella que tiene el menor costo por unidad. En el otro enfoque, no se intenta cuantificar los beneficios. Se realiza una cuidadosa estimacin del costo, y se llega a una decisin mediante la pregunta: "Los beneficios, valen por lo menos lo que ha costado obtenerlos? En caso de considerarse dos alternativas, se estiman los costos diferenciales de una con respecto a la otra, y la pregunta se trasforma en: "Es posible que los beneficios incrementales compensen los costos diferenciales? Estos clculos pocas veces, o nunca, dan una solucin, puesto que no incluyen el efecto de todos los actores relevantes. No obstante, si ayudan a reducir en forma significativa el rea dentro de la cual debe adoptarse la decisin, vale la pena intentarlos.

Indique si los enunciados siguientes son verdaderos e falsos. _________ 1. Las cifras de costos utilizadas en los problemas de seleccin de alternativas son, en general, bastante precisas. _________ 2. El concepto que probablemente subyace en las decisiones de la mayora de los empresarios responsables es el de la rentabilidad satisfactoria sobre la inversin. _________ 3. Las empresas intentan, en general, determinar sus precios mediante el empleo de los "costos totales", _________ 4. Si hay una probabilidad estimada de 0,6 de que las ventas sean de $100.000 y una probabilidad de 0,4 de que alcancen a $120.000 el valor esperado" de las ventas es de $108.000. _________ 5. Muchas empresas han diseado un modelo general que puede ser manipulado con respecto a la toma de decisiones. _________ 6. En general, las tcnicas que se emplean para la solucin de problemas de seleccin de alternativas se pueden aplicar tanto a las organizaciones con fines de lucro, como las que no tienen esta finalidad. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 39 y comprelas con sus propias contestaciones. captulo l0

PLANEAMIENTO DE COMPRAS DE BIENES DE CAPITAL

LECCION 110
De los distintos problemas de alternativas mltiples los ms importantes y difciles de resolver son aquellos que se refieren a inversiones propuestas en nuevos bienes, es decir, problemas de presupuesto de inversiones. Estos problemas son importantes no slo a causa de las grandes sumas de dinero en juego, uno porque la decisin puede influir sobre la conduccin general de la empresa durante aos, y son difciles dado que requieren la realizacin de estimaciones de las condiciones imperantes durante varios aos en el futuro y tambin porque se deben establecer cuotas para las gerencias de oportunidad en que se producen las entradas y salidas relevantes de fondos. Los problemas de presupuestos de inversiones involucran decisiones acerca de la expansin, de la reduccin de costos, de reemplazos, de seleccin de equipos y de compra o locacin. Tales problemas se dividen en dos categoras muy amplias, pues son problemas de seleccin o de preferencias. En un problema de seleccin, lo que interesa es si una inversin propuesta ha de lograr o no un rendimiento satisfactorio, es decir, que el problema radica en acertar con las propuestas satisfactorias, teniendo en cuenta el total de ellas. En un problema de preferencias, al cual tambin se lo denomina problema de clasificacin o de racionamiento, la tarea es decidir cul de las distintas propuestas es la mejor, cul es la segunda en importancia, etctera. Armazn del anlisis Condiciones esenciales de una inversin empresaria. El problema a resolver en una cuestin de inversin consiste en saber si la inversin propuesta se justifica por los ingresos que generar a travs de su propia vida. Las tcnicas que se describirn son mtodos para comparar los siguientes elementos dismiles: 1. Una sola inversin, en forma de una suma global, que se hace en el momento actual. 2. Una serie de ingresos futuros. Concepto de valor actual. Un empresario invertir $1 ahora tan slo si espera obtener algo ms de esa cantidad en el futuro. Por ello, si una cierta propuesta producir un ingreso de $ 1 a fin de un ao, el comerciante estar dispuesto a invertir algo menos de $ 1 en ese proyecto en este momento. La expectativa de lograr $ 1 dentro de un ao, por lo tanto, tiene un valor actual, un valor hoy, de algo menos de $ 1. La valuacin actual depende de cunto espera lograr e1 comerciante sobre el dinero que invierte. Si espera ganar el 10%, por ejemplo, la expectativa de recibir $ 1 dentro de un ao tiene el valor actual de $ 0,909, dado que si hubiese invertido $ 0,909 hoy, durante un ao al 10%, recibira $0,091 sobre su inversin, y tendra $ l al cabo del ao. El valor actual para un pago dc $ 1 a ser recibido dentro de n aos a cualquier tasa de inters (1) puede ser calculado mediante la siguiente forma: 1 (1 + i)n La frmula no necesita ser empleada, puesto que en la Tabla A se dan valores actuales calculados mediante dicha frmula. Es importante que se comprenda claramente el significado de los nmeros de la tabla. Ntese, por ejemplo, que la primera cifra de la columna del 10% es igual a la que se ha empleado en el prrafo anterior ($0,909). Esto significa que, a una tasa del 10%, la expectativa de recibir $ 1 a un ao de plazo tiene el valor actual de $0,909.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 39 1. 2. 3. Falso. Las cifras de costos utilizadas en los problemas de seleccin de alternativas son estimaciones y, en muchos casos, aproximaciones poco precisas. Verdadero. El concepto de una rentabilidad satisfactoria sobre la inversin es la razn fundamental de muchas decisiones empresarias. Verdadero. El uso de los costos totales es la base normal para determinar los precios.

La Tabla A da el valor actual de $ 1. El valor actual de cualquier cantidad distinta de $1 puede ser hallada complemente multiplicando esa cantidad por la cifra correspondiente de la tabla. Por ejemplo, el valor actual de $ 1.000 a ser recibidos dentro de 2 aos a una tasa del 10% es $ 826. Mtodo del valor actual. Los conceptos que anteceden pueden ser empleados para elaborar mtodos que sirvan para tomar decisiones sobre propuestas de inversin. Uno de estos mtodos se denomina mtodo del valor actual. Aqu la regla es: despreciando consideraciones no monetarias, se debe aceptar una propuesta de inversin si el valor actual de los ingresos equivale o supera o iguala la inversin requerida. Estos son ingresos de flujo de fondos, es decir, son el efectivo o el equivalente, los cuales son relevantes en los problemas de seleccin de alternativas. Para encontrar el valor actual de estos ingresos, se los descuenta a una determinada tasa de inters, usando las cifras de la Tabla A. Esta tasa ser llamada en lo sucesivo tasa de ingreso requerida. Ejemplo Debe aceptarse una inversin propuesta de $. 1.000 con ingresos esperados de $ 250 por ao durante 5 aos, si la tasa de ingreso requerida es del 8%? El valor actual de los ingresos se determina como sigue:

Ao Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto

Valor actual de Ingresos $ 1al 8% (a) (b) $250 0,926 250 0,857 250 0,794 250 0,735 260 0,681

Valor actual total (a x b) $230 214 198 184 172

Valor actual total - - $ 998 Dado que el valor actual es un poco menor de $ 1000, la propuesta es inaceptable, si no se tienen en cuenta las consideraciones no cuantitativas. Valor actual de una serie de pagos. La Tabla B contiene un juego de valores actuales ms conveniente que la Tabla A, para muchos problemas. La Tabla B muestra el valor actual de si que se recibir anualmente para cada uno de los n aos siguientes. Cada cifra de la Tabla B fue obtenida simplemente sumando todas las cifras correspondiente al ao y las de todos los aos anteriores que estn ubicadas en la misma columna de la Tabla A. La Tabla B puede ser utilizada directamente para encontrar el valor actual de una serie de pagos iguales que sern recibidos anualmente durante un cierto nmero de aos, reduciendo, por lo tanto, la aritmtica requerida en los problemas del tipo del ejemplo anterior.

Ejemplo La misma pregunta que en el ejemplo anterior. El valor actual de $ 1 anual durante 5 aos al 8% como se indica en la Tabla B es de $ 3,993. Por lo tanto, el valor actual de $ 250 anuales durante 5 aos es de 250 X 3,993 = $ 998, que es el mismo resultado encontrado anteriormente. Otras tablas de valor actual. Las Tablas A y B suponen que los ingresos se reciben una vez al ao y en su ltimo da. En muchos problemas esta presuncin no es realista. Sin embargo, en general, se utilizan las tablas anuales en los problemas de inversin, porque son mas fciles de entender y son bastante exactas, considerando el inevitable margen de error en las estimaciones bsicas. Las tablas anuales subestiman el valor actual de los ingresos si stos fluyen, en la realidad, a travs del ao, en lugar del ltimo da del ao. Rentabilidad sobre la inversin (no ajustada). Dado que el mecanismo de amortizacin proporciona en cierto sentido la recuperacin de un bien amortizable, se podra suponer que la rentabilidad sobre la inversin podra ser hallada relacionando la inversin con su ingreso despus de la amortizacin, pero esto no es til. El rendimiento calculado de esta forma se denomina "rendimiento contable" o rendimiento "no ajustado". Es "no ajustado" en el sentido de que no tiene en cuenta las diferencias entre los valores actuales de los ingresos de los distintos aos. Trata los ingresos de cada ao como si fuesen tan valiosos como los de cualquier otro ao. Este mtodo subestimar siempre el verdadero rendimiento. Cuanto ms corto sea el perodo, tanto ms seria ser la subestimacin. Estimacin de las variables Para poder efectuar el clculo del valor actual como se ha explicado anteriormente, deben hacerse cuatro tipos de estimaciones: 1. La tasa requerida para los ingresos 2. El monto de ingresos de cada ao 3. La vida econmica, que es el nmero de aos para los cuales se anticipan los ingresos 4. El monto de la inversin. Cada una de las estimaciones ser explicada a continuacin.

Tasa de ingresos requerida. La seleccin de la tasa de ingresos apropiada es un asunto esencial que le compete a la direccin superior. No siempre es un asunto fcil de resolver. Tasa promedio. En muchas empresas la seleccin de la tasa promedio requerida para los ingresos es un asunto subjetivo. La gerencia decide que puede encontrarse un nmero suficiente de oportunidades de inversin que brindaran un determinado rendimiento y este porcentaje se convierte en el mnimo, por debajo del cual la empresa se niega a hacer inversiones de promedio riesgoso e incierto. Costo de capital. Algunos argumentan que la tasa requerida debe ser igual al costo de capital de la empresa, que es el costo despus del pago de impuestos del capital adeudado, ms el costo del capital invertido en la empresa, ponderado por el monto relativo de cada uno en la estructura normal del capital. (El costo despus de los impuestos se utiliza porque los intereses sobre las deudas constituyen un gasto deducible de los impuestos). El problema, con este enfoque, es que el costo del capital propio es extraordinariamente difcil de estimar. Se comienza con el precio de mercado de las acciones y luego se trata de estimar que fraccin de ste puede ser atribuible al juicio del mercado acerca de las utilidades a obtener sobre el capital actual, y qu fraccin corresponde a las uti1idades futuras sobre las no distribuidas. Pocas personas tienen confianza en el resultado de estas estimaciones. Enfoque proforma. Un enfoque menos exacto, pero ms factible es la elaboracin de un balance y cuadro de resultados proforma para una situacin futura "satisfactoria". El balance indicar los valores reales de los bienes del activo (y no sus valores de libros). Adems mostrar una proporcin de deudas fijas versus capital propio, la cual es considerada satisfactoria por la gerencia. El cuadro de resultados mostrar la utilidad que la gerencia considera aceptable y el nivel de ingresos alcanzable para los bienes de activo indicados. La tasa requerida de ingresos se calcula como sigue. Se debe: 1. Hallar el costo de los intereses despus de los impuestos. Este es el costo real de la deuda a largo plazo multiplicado por uno menos la tasa de crditos. Equivale aproximadamente a la mitad del costo actual de intereses. 2. Agregar esta cifra a la utilidad neta despus de los impuestos. 3. Dividir la cantidad obtenida en el paso 2, por la suma de deudas a largo plazo, ms capital invertido.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. _______ 1. _______ 2. _______ 3. _______ 4. _______ 5. _______ 6. Las decisiones de presupuestar inversiones son, probablemente, el tipo ms difcil de problemas de seleccin de alternativas. En un problema de seleccin, la idea es identificar las propuestas satisfactorias entre todas las propuestas presentadas. Los ingresos que se utilizan en el mtodo del valor actual son los montos que figuran en el cuadro de resultados de la empresa. Sin tener en cuenta las consideraciones no monetarias, se debe aceptar una propuesta de inversin, slo si el valor actual de sus ingresos equivale o excede el monto de inversin requerido. La "verdadera" rentabilidad sobre la inversin puede ser hallada comparando los ingresos despus de las amortizaciones con la inversin. Por lo general es muy difcil si no imposible determinar con precisin el costo de capital de una empresa. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 110 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 210 Otros enfoques. Muchas empresas llegan al promedio de tasa de ingresos requerido por medio de un proceso de prueba y error. Si el uso de una tasa determinada da como resultado el rechazo de proyectos que la gerencia considera intuitivamente como deseables, esto es una indicacin de que el ndice es demasiado elevado, por lo cual se procede a su disminucin. Tasa de inters. Cua1quiera sea la tasa seleccionada, es casi siempre cierto que ser mayor que una tasa de inters, es decir, la tasa a la cual se toma dinero prestado (digamos, del 5 al 8 por ciento antes de pagar los impuestos). La tasa requerida de ingresos incluye inters, pero tambin incluye un adicional para cubrir los riesgos. a cargo del empresario, que no son cubiertos por el que presta el dinero. Ajuste de la tasa promedio. La tasa requerida de ingresos para la empresa en conjunto refleja el riesgo promedio de las inversiones realizadas en distintas clases de bienes. Este promedio surge de una composicin de varios tipos diferentes de riesgos, como por ejemplo las inversiones en ttulos pblicos, donde el riesgo es muy bajo. o las inversiones que son completamente aleatorias, tales como la elaboracin de nuevos productos. Problemas financieros. En algunos problemas, el asunto importante no consiste en la adquisicin de un bien, sino ms bien en la forma de financiar su adquisicin. En otros problemas la propuesta puede incluir un cierto mtodo de financiacin. En estas situaciones, la tasa requerida de ingresos que es relevante debe ajustarse al problema. Si una empresa ya ha decidido adquirir un edificio y el problema es decidir si la compra se hace con fondas pedidos en prstamo o mediante un alquiler a largo plazo, no cancelable, la tasa requerida de ingresos est ms cerca del costo de los fondos prestados y no de la tasa general de ingresos de la empresa en conjunto. A menos que el mtodo de financiacin est muy vinculado con la propuesta en s, es mejor considerar los medios de obtener los fondos requeridos como si fuera un problema separarlo. Por lo general, la cuestin de saber si la propuesta de inversin es o no deseable es operativa y la cuestin de cmo financiarla es un asunto financiero. Ingresos. Los ingresos producidos por una inversin son, esencialmente, el efectivo adicional que la empresa estima obtener mediante ella, comparado con los ingresos de la empresa si no se realizara la inversin. El flujo de ingresos en un problema de presupuestacin de inversiones puede ser estimada, por lo general, durante un perodo relativamente largo en el futuro. Tales estimaciones estn plagadas de incertidumbre y deben ser tratadas como corresponde. Impuesto a las ganancias. Presumiblemente, el propsito de realizar una inversin es aumentar el patrimonio neto. No se aumentar el patrimonio neto con el total del ahorro de costos o los ingresos adicionales que se obtienen mediante la inversin, dado que una parte importante de los citados ahorros o ingresos ser abonada al gobierno en forma de un mayor impuesto a los rditos. La existencia de amortizaciones ayuda a anular este efecto. Al estimar los ingresos se omite,

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 110 1. Verdadero. A causa del lapso de tiempo involucrado y del monto requerido, las decisiones sobre presupuestacin de inversiones son, probablemente, los problemas de seleccin de alternativas ms importantes y difciles. 2. Verdadero. Como se desprende de su ttulo, ste es el propsito de un problema de seleccin. 3. Falso. Los ingresos que se emplean en el mtodo de valor actual son los ingresos de flujo de fondos y no la utilidad del cuadro de resultados. 4. Verdadero. B las condiciones especificadas en la pregunta la propuesta de inversin debera aceptarse. 5. Falso. La comparacin de la utilidad despus de las amortizaciones de la inversin nos da el rendimiento "contable" "no ajustado , pero no nos brinda la verdadera" rentabilidad sobre la inversin, dado que no considera el valor del dinero en el tiempo. 6. Verdadero. En general, es imposible hacer una determinacin precisa del costo de capital de una empresa. Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer 1a Leccin 110 antes de iniciar la Leccin 210.

intencionalmente, la amortizacin, ya que no representa un egreso de fondos. Pero como la amortizacin es deducible desde el punto de vista impositivo, ayuda a "escudar" los ingresos del impacto pleno de los rditos. Omisin del clculo de impuestos. En muchos tipos de problemas de seleccin de alternativas puede omitirse por completo la cuestin impositiva, dado que la alternativa que produce la mayor utilidad antes de los impuestos producir tambin una mayor utilidad despus de los impuestos. Esto ocurre con los problemas de fijacin de precios y muchos de fabricacin o de compra. No obstante, en los problemas que involucran activos armonizables es improbable que sea una simple relacin entre ahorros antes y despus de los impuestos, por lo cual es necesario realizar un clculo teniendo en cuenta el factor impositivo. Efecto impositivo del inters. Los intereses pagados (y no imputados) son deducibles para el impuesto a los rditos. Por lo tanto, si como resultado de la inversin aumentan los costos por intereses se podra argumentar que el inters brinda un escudo impositivo similar a la amortizacin. Es costumbre, sin embargo, no incluir el inters en los clculos dc los ingresos y de los impuestos. Esto se hace dado que, generalmente, se busca la tasa general de rentabilidad sobre la inversin, sin tener en cuenta si los fondos requeridos son prstamos (que involucran intereses), fondos provenientes de los accionistas (que no involucran intereses). En los problemas donde el mtodo de financiacin es una parte importante de la propuesta,

el escudo impositivo que brinda el inters puede ser considerado en forma apropiada. En estos problemas, la tasa de rendimiento que resulta del clculo es una rentabilidad sobre la parte de la inversin financiada por el capital de los accionistas y no un rendimiento sobre los fondos totales asignados a la inversin. Vida til econmica. El anlisis del flujo de fondos se lleva a cabo por el perodo que corresponde a la vida del proyecto, o sea el lapso por el cual pueden estimarse los beneficios. Cuando el proyecto involucra la adquisicin de equipos, este lapso corresponde a la vida til econmica de los bienes. Existen por lo menos tres formas de definir la "vida" de los equipos. Vida fsica. La vida fsica es el nmero de aos durante los cuales la mquina, probablemente, ser de utilidad para la empresa en la realizacin de la tarea para la cual fue adquirida. Este concepto de vida se emplea a veces en el clculo de la amortizacin contable y para el impuesto en los rditos. No es til, en cambio, para la adopcin de decisiones de inversin. Vida tecnolgica. La vida tecnolgica se refiere al perodo que transcurre antes de que aparezca una nueva mquina que torne obsoleto al equipo en existencia. En la mayora de las empresas este perodo corresponde a la vida econmica. Vida del mercado de productos. La vida econmica del bien finaliza tan pronto la empresa cesa de vender el producto fabricado por el equipo, por lo menos en lo que se refiere al propietario. La "vida del mercado" de la mquina puede finalizar porque la operacin en particular que se realiza

mediante la mquina resulta innecesaria, por un cambio de estilo o por un cambio en el proceso, o porque ha desaparecido el mercado para el producto. La vida econmica es la ms corta de las formas de definir la vida de un equipo. Vidas desparejas. Para muchos tipos de equipos es razonable suponer que la mquina actual puede ser empleada, fsicamente, durante un periodo equivalente, al menos, a la vida econmica del reemplazo propuesto. En las situaciones en las cuales esta suposicin no es vlida, sin embargo, los ingresos producidos por la mquina que se propone adquirir ahora no ocurrirn en realidad en cada ao del perodo en consideracin, dado que se debe adquirir una nueva, de todos modos, al finalizar la vida fsica de la mquina que se tiene instalada en ese momento.

Desde ese momento en adelante, no habr diferencia entre el costo anual de las dos alternativas (comprar ahora versus no comprar ahora), puesto que la misma mquina equivaldr a ambas posibilidades. Si la esperanza de vida fsica de la mquina instalada es significativamente menor a la vida econmica esperada para la mquina propuesta, es necesario encontrar alguna forma de determinar una equivalencia entre los perodos que cubren ambas alternativas. Sin embargo, no parece existir ninguna forma aceptable para lograr este fin. El problema de las vidas desparejas no surge muy a menudo, por suerte, dado que es difcil visualizar la distribucin en el tiempo y las consecuencias de los reemplazos futuros, bajo cada alternativa.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos. ________ 1. Muchas empresas llegan a la tasa promedio requerida de ingresos mediante un proceso de prueba y error, seguido por un anlisis realizado por la gerencia, de los proyectos rechazados. ________ 2. Por lo general, la cuestin de determinar si es o no deseable una inversin, es puramente un asunto financiero ________ 3. La tasa de ingresos requerida para una inversin es superior al costo de inters que tiene la empresa sobre los fondos tomados en prstamo. ________ 4. Generalmente es mejor tratar una propuesta y los medios necesarios para su financiacin, como una decisin interrelacionada a los fines del presupuesto de inversiones. ________ 5. En muchos problemas de seleccin de alternativas que no involucran bienes amortizables, se pueden dejar de lado los impuestos a los rditos. ________ 6. En la mayora de las empresas, la ms corta entre la vida tecnolgica o del mercado de productos de un bien es su vida econmica. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 210 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 310

Inversin. EI monto de la inversin es la cantidad que la empresa arriesga si acepta una propuesta. Los costos pertinentes de una inversin son los costos diferenciales o incrementales. Estos costos son las erogaciones que se realizarn si se adopta el proyecto, y que no sern efectuados si no se acepta. El costo de la mquina en si, los fletes, los gastos de instalacin y el costo de entrenamiento de los operarios constituyen ejemplos de costos diferenciales. El monto de la inversin se ve afectado por los siguientes factores.

Equipos existentes. Si la compra de un nuevo equipo hace posible la venta de las maquinarias existentes, el producido de la venta puede reducir el monto de la inversin incremental. En otras palabras, la inversin representa el monto total de fondos adicionales que se deben comprometer en la operacin. Efectos impositivos. La decisin de instalar una nueva mquina puede involucrar una baja de valores de libros no amortizados, o la venta a un precio superior al valor de libros.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 210 1. 2. Verdadero, Este es el procedimiento empleado por muchas empresas. Falso. Se trata de una cuestin operativa. La cuestin de cmo financiar la adquisicin es un asunto financiero. 3. Verdadero. La tasa requerida de ingresos debe incluir un porcentaje para cubrir el riesgo y, por 1o tanto, debe ser superior a la tasa de inters. 4. Falso. En general, es mejor considerar los medios de obtener fondos como un problema separado de la cuestin de compra del bien. 5. Verdadero. Los impuestos pueden, a menudo, ser dejados de lado, ya que la alternativa que produce la mayor utilidad antes de los impuestos producir tambin la mayor utilidad despus de stos. 6. Verdadero. La vida econmica es siempre la ms corta entre las vidas fsica, tecnolgica o del mercado de productos de un bien y, por lo general, la vida fsica es ms larga que cualquiera de las otras dos. Si Ud., no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 210 antes de iniciar la Leccin 310.

En cualquiera de estos casos, pueden ser de aplicacin consideraciones especiales en la faz impositiva, dado que la baja puede dar origen a una prdida de capital y la venta a una ganancia de capital. Valor residual. Una mquina puede tener un valor residual o de reventa al final de su vida til. En la mayora de los casos, el valor residual estimado es tan pequeo y tan lejano en el futuro, que no tiene efecto significativo alguno sobre la decisin. Ms an, cualquier valor residual que se obtenga puede ser anularlo en s mayor parte o totalmente, por los costos de remocin y desmantelamiento. En las situaciones en que el valor residual es significativo, el neto de ste (despus de los costos de remocin) representa una afluencia de fondos en el ao de baja, y se lo incluye entre las otras entradas de efectivo. Al final del proyecto tambin se deben dar de baja otros activos, tales como partes de repuestos dndoseles igual tratamiento que al bien principal. Costos hundidos. Los costos hundidos son irrelevantes, ya que son costos del pasado a los cuales no puede afectar ninguna decisin que se tome en el futuro. Inversiones que incrementan el capital en trabajo. Una inversin es un compromiso, o separacin de fondos de cualquier tipo de bienes. Aun cuando aqu se ha empleado una mquina como ejemplo, tambin son inversiones los terrenos y edificios, y tambin lo son los compromisos para incrementar los inventarios y otros activos corrientes. El aumento neto del capital en trabajo es una inversin tal como cualquier equipo, aunque en estado de mayor liquidez. Inversiones diferidas. Muchos proyectos involucran un nico compromiso de fondos en un determinado momento, que llamamos "ahora", Por otra parte, para algunos proyectos los compromisos se extienden sobre un perodo sumamente largo. Para poder realizar los clculos de la rentabilidad sobre la inversin se deben llevar esos compromisos a un momento comn, lo que se hace aplicndoles la tasa de descuento a los montos involucrados. Resumen del proceso. A continuacin se hace un resumen de los pasos involucrados en la utilizacin del mtodo del valor actual. 1. Se selecciona la tasa requerida de ingresos. Presumiblemente, una vez que se selecciona esta tasa se la emplear en todas las propuestas que tienen el mismo riesgo. 2. Se estiman los ingresos diferenciales de fondos o "ingresos para cada ao o sucesin de aos, incluyendo: a) b) Las ganancias de efectivo (no considerando la amortizacin), deducidos los impuestos, para cada ao de vida econmica. El escudo impositivo que representa la amortizacin.

Los valores residuales al final de la vida econmica, que consisten en los valores de desecho del equipo, ms el capital en giro que se libera. 3. Se estiman los egresos de caja que no rendimiento. Dado que el valor ms correspondan a la inversin en s, en caso de cercano es 3,993 en la columna del 8%, existir, para el ao en que ocurran. el rendimiento es levemente inferior al 4. Se encuentra el valor actual neto de todos los 8%. ingresos y egresos futuros, descontndolos a la 3. Si la gerencia est satisfecha con un tasa requerida de ingresos. rendimiento de algo menos del 8% debe 5. Se encuentra la inversin neta, que incluye todos aceptar esta propuesta (dejando de lado los egresos adicionales que se realizan "ahora" las consideraciones no monetarias). En menos el que proviene de la venta del equipo caso de que pretenda un rendimiento instalado (neto de impuestos), ms el valor actual ms elevado, debe rechazar el proyecto. de los egresos realizados en cualquier momento El factor 4 es simplemente la relacin entre que no sea el actual. Se usa una tasa de descuento la inversin y los ingresos anuales. Cada cifra de la baja si se est seguro que se realizarn estos Tabla B muestra la relacin entre el valor actual de un desembolsos futuros. flujo de ingresos y una inversin de $ 1 que se ha 6. Si el valor actual de los flujos de fondos excede realizado hoy, para las distintas combinaciones de las el monto de la inversin neta, se considera que la de descuento y nmero de aos. El nmero 4 en propuesta es aceptable, en lo que a factores cualquier combinacin de aos y tasas de descuento monetarios se refiere. Esta comparacin se significa que el valor actual de un flujo de ingresos de realiza a menudo, tratando la inversin neta costo $ 1 por ao, por ese nmero de aos, descontado a esa un egreso de fondos en el ao 0, es decir, con tasa equivale a $4. El valor actual de un flujo de valor actual 1.000. Cuando se hace esto, ingresos de $ 250 anuales est en la misma relacin y, sumando los nmeros en forma algebraica, se por lo tanto, equivale a 4 veces 1 250, o sea, $ 1.000. obtiene el resultado directamente. Una suma positiva indica una propuesta aceptable; si es Reembolso negativa, la propuesta ser desfavorable. 7. Teniendo en cuenta los factores no monetarios, La cifra indicada anteriormente corno se toma una decisin final (Esta parte del proceso factor" tambin se denomina "reembolso", dado que es, por lo menos, tan importante como el es el nmero de aos durante los cuales un egreso por conjunto de las dems partes). inversin ser recuperado o reembolsado mediante los ingresos que, ayuda a generar, en caso de que las estimaciones resulten correctas. Otros mtodos Es decir, que el proyecto "se autofinanciar" en ese Rendimiento ajustado en el tiempo. Con el nmero de aos. La cifra del reembolso se emplea mtodo del valor actual se debe seleccionar por muchas veces, como mtodo rpido (si bien anticipado la tasa de ingresos requerida. Con un imperfecto), para evaluar las inversiones. Si el mtodo de alternativas se encuentra la tasa de periodo de reembolso es igual o levemente menor a la ingresos en la cual el valor actual de los ingresos vida estimada del proyecto, significa que ste es muy equivale al monto de la inversin. Esta tasa se pobre. Si el perodo de reembolso es denomina rendimiento ajustado en el tiempo, tasa considerablemente inferior que la vida estimada, el interna de rendimiento, o tasa de rendimiento del proyecto comienza a parecer interesante. proyecto. Si varias propuestas de inversin tienen las Ingresos constantes. Si los ingresos son mismas caractersticas generales, puede emplearse el constantes, es decir, que se tiene igual monto ao tras periodo de reembolso como forma vlida para ao, el proceso es simple. Un ejemplo es una seleccionaras. inversin propuesta de $ 1.000 con ingresos El peligro de emplear la cifra del reembolso estimados en $ 250 durante 5 aos. El procedimiento consiste en que no da importancia a las diferencias es el siguiente: entre las vidas de los distintos proyectos. Puede existir una tendencia a establecer que emijito menor 1. Se divide la inversin $ 1.000, por los sea el perodo de reembolso, tanto mejor ser el ingresos anuales. El resultado, o sea, 4, proyecto. En realidad, puede ocurrir que el proyecto se denomina ''factor". con mayor perodo de reembolso sea mejor, si 2. Fjese en la lnea de los 5 aos en la produce ingresos satisfactorios durante un perodo Tabla B (p.79). La columna cuyo valor ms largo. se aproxima ms a 4 indica la tasa de

c)

Ingresos desparejos. Si los ingresos no son parejos ao tras ao, debe lograrse el rendimiento ajustado en el tiempo por media de un sistema de prueba y error. Es decir, deben, listarse los ingresos de cada ao y los valores residuales, aplicndoles a continuacin varias tasas de descuento hasta que se halle una que iguale el valor actual total con la inversin. Comparacin de mtodos. Teniendo el mismo juego de informaciones, el mtodo del rendimiento ajustado en el tiempo producir los mismos resultados que el del valor actual en los problemas que hemos determinado de seleccin. Es decir, que si un mtodo seala que una propuesta es aceptable, el otro mtodo lo indicar tambin. Como se ver, esta similitud de resultados no se mantiene en la otra clase de problemas, denominados problemas de preferencia.

Problemas de preferencia Hasta el momento la discusin se ha limitado a los problemas de seleccin, donde se formula la siguiente pregunta: la propuesta es aceptable, o no lo es? Ahora se pasar a los problemas de preferencia ms difciles, donde se debe decidir cul de dos propuestas es preferible, o donde se debe seleccionar una serie de propuestas en orden de conveniencia. Tanto el rendimiento ajustado en el tiempo como el valor actual se emplean rara este propsito. Si se emplea el mtodo del rendimiento ajustado en el tiempo, la regla de preferencia es la siguiente: cuanto mayor sea el rendimiento, tanto mejor ser el proyecto. Un proyecto con un rendimiento del 20% ser preferible a otro cuyo rendimiento sea del 19%. Indice de rentabilidad. Si se emplea el mtodo del valor actual, el valor actual de los ingresos de un proyecto no se puede comparar directamente con el valor actual de los ingresos del

otro proyecto, a menos que las inversiones sean de igual dimensin. La mayora de la gente estar de acuerdo en que un proyecto de $1.000 que produce ingresos por un valor actual de $ 2.000 es mejor que una inversin de $ 1.000.000 que produce ingresos por un valor actual de $ 1.001.000. Para poder comparar las propuestas se debe relacionar el volumen de los ingresos con el monto de dinero que se arriesga. Esto se hace simplemente dividiendo el valor actual de los ingresos por el monto de la inversin, para obtener un ndice que se denomina ndice de rentabilidad. La regla de preferencia es: cuanto mayor sea el nmero ndice, tanto mejor ser el proyecto. Comparacin de reglas de preferencia. Conceptualmente, el ndice de rentabilidad es superior al rendimiento ajustado en el tiempo como instrumento de preferencia, dado que el segundo mtodo no siempre dar la correcta preferencia entre dos mtodos con diferentes vidas o con diferentes esquemas de ingresos. Comentario final. No todos los empresarios utilizan una tcnica de descuento al analizar propuestas de inversin. En algunos casos, esto ocurre porque el empresario no est familiarizado con las tcnicas Pero en muchas instancias hay una razn mejor. Algunos comerciantes, una vez que han estudiado cuidadosamente el enfoque, han llegado a la conclusin de que las estimaciones subyacentes son tan poco depuradas que su seleccin da ms trabajo que los beneficios que se obtendrn con su empleo. Por lo tanto, emplean el mtodo de reembolso u otra alternativa que no involucra descuento. Aquellos que utilizan uno de los mtodos de descuento argumentan que el trabajo adicional es pequeo y que los resultados, aun cuando se admite que son poco seleccionados, siguen siendo mejores que si no se intentase tener en cuenta el elemento tiempo.

Verdadero o falso? _________ 1. Para los propsitos del anlisis, la suma que proviene de la venta del equipo instalado se trata como una reduccin de monto que se invierte en el nuevo equipo. _________ 2. Si una inversin involucra varias erogaciones en distintos momentos, se deben emplear las tcnicas de descuento para llevarlas a un momento comn en el tiempo. _________ 3. El mtodo de la tasa de rendimiento ajustado en el tiempo selecciona una tasa de ingresos por adelantado para el clculo. _________ 4. Si una inversin requiere una erogacin de $ 1 5.000 y el rendimiento es de $ 2.500 anuales, el perodo de reembolso es de aos. _________ 5. Si varias propuestas de inversin tienen caractersticas generales diferentes, debe utilizarse el mtodo del reembolso para selecciona las que son ms aceptables. _________ 6 Una razn por la cual algunos empresarios no emplean la tcnica del descuento es que creen que las estimaciones son tan poco claras que si seleccin da ms trabajo que utilidad. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin #10 y comprelas con sus propias contestaciones.

THE DEMONSTRATION COMPANY Estado de utilidades no distribuidas Saldo al 1 de enero Ingreso de 19X2 (Utilidades) Dividendos: sobre acciones preferidas sobre acciones ordinarias Saldo al 31 de diciembre $ 300 30

3.

4. $ 13 7 (20) $ 310

Las cuentas a cobrar equivalen a la mitad de los activos "de rpida realizacin", a un cuarto del activo corriente y son iguales a la planta y equipo El patrimonio neto de los accionistas equivale al capital en giro. El capital aportado es el doble del monto en moneda corriente de la acumulacin neta de utilidades.

Informaciones adicionales Las acciones ordinarias tienen un valor nominal de $ 10. Se han vendido 5 acciones (a la par) el 1 de enero de 19X2. El valor de mercado al 31 de diciembre de 19X2, era de $20 por accin. A continuacin usted debe: 1. Preparar un estado de cambios en a posicin financiera (Definir los fondos como capital en giro). 2. Calcular los siguientes ndices: a) Porcentaje de utilidad bruta b) Indice de liquidez corriente C) Prueba cida d) Cuentas a cobrar sobre ventas C) Promedio de das de cobranza O Rotacin de inventarios g) Endeudamiento h) Veces en que se han ganado intereses i) Rentabilidad sobre la inversin total de los accionistas. j) Utilidad por cada accin coordina k) Relacin entre precio y utilidad 1) Tasa de capitalizacin PARTE III En los espacios que se proveen al efecto, indicar los saldos en moneda corriente de cada una de las cuentas, utilizando la informacin dada: 1. La liquidez corriente es de dos a uno (2:1) 2. Los documentos a pagar son un pasivo a largo plazo, estn garantizados y equivalen a cuatro (4) veces el monto en moneda corriente de los ttulos con cotizacin.

ACTIVO Caja Ttulos con cotizacin Cuentas a cobrar Inventarios Planta y equipos

________ ________ ________ ________ ________

PASIVO Y PATRIMONIO NETO Cuentas a pagar $ 20.000 Obligaciones a pagar ________ Acciones en circulacin ________ Utilidades no distribuidas ________ PARTE IV Indique en cada uno de los tem que se detallan a continuacin, dnde aparecer en un estado de cambios en la posicin financiera. a) Como fuente de fondos b) Como aplicacin de fondos c) No aparecer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 8. 9. La declaracin de un dividendo en efectivo ( ) El pago del citado dividendo en Efectivo ( ) La amortizacin del ejercicio Se dio de baja en el ejercicio un bien completamente amortizado ( ) La venta de acciones ordinarias sobre la par ( ) El pago de jornales por los que se hizo provisin al finalizar el ao anterior ( ) La venta de parte del activo fijo con Prdida ( ) La venta de ttulos a descuento ( ) Un stock split de 3 x 1 en las acciones preferidas ( )

EXAMEN 2

captulos 4 al 8

PARTE l Elija la mejor respuesta. ______ 1. La contabilidad gerencial difiere de la contabilidad financiera en: a) Objetivos b) Reglas bsicas (le preparacin c) Necesidades d) Todo lo anterior ______ 2. La contabilidad por responsabilidad se emplea como ayuda en ____ de las actividades de los centros de responsabilidad. a) Planificacin b) Control c) Tanto a como b (ambas) d) Ni a, ni b ______ 3. El costo asignado a un producto en el costeo por absorcin, debe ser la suma de: a) Los costos directos incurridos ms una parte razonable de los costos indirectos b) Slo los costos directos c) Slo los costos variables d) Ninguno de los anteriores ______ 4. En la acumulacin del costo de productos, el (o los) problema es: a) La asignacin de los costos a los perodos contables b) La medicin de los costos directos c) La acumulacin y asignacin de los costos indirectos o gastos de fabricacin d) Todos los antecitados ______ 5. La utilidad neta (como ndice de eficiencia) nunca puede ser medida perfectamente, a causa de: a) Los gastos contabilizados no son una medida exacta de los recurso consumidos b) Todos los costos no sor discrecionales c) Todos los costos no so; controlables d) Ninguna de las razones anteriores ______ 6. El volumen estndar puede ser definido como: a) El volumen que se anticipa obtener para el prximo ao u otro periodo ms corto b) El volumen a promedio esperado para un nmero de aos c) El volumen a capacidad operativa d) Cualquiera de los anteriores

______ 7.

El tipo de presupuesto que indica las modificaciones planificadas en el activo fijo es: a) El presupuesto de caja b) El presupuesto operativo c) El presupuesto de inversiones d) El presupuesto flexible _______8. El proceso de elaboracin de presupuestos es: a) Un medio de controlar los centros de responsabilidad b) Un medio de poner en marcha las principales decisiones de poltica c) Un mecanismo mediante el cual se toman las principales decisiones polticas d) Tanto a como b (ambas) _______ 9. Los informes de desempeo deben ser: a) Clara y fcilmente comprensibles b) Objetivos c) Hechos en tiempo d) Todos los anteriores _______ l0. Los componentes de la variacin de costo son: a) La variacin de utilizacin de mano de obra b) Las variaciones de uso y precio de materias primas c) Tan slo el desperdicio d) Slo la reelaboracin

PARTE II A continuacin figuran los saldos de cuentas de la Lion Manufacturing Co. Mano de obra directa $ 63.000 Gastos de fabricacin aplicados 46.000 Gastos de fabricacin incurridos 47.500 Inventario de productos terminados al 1.1 21.000 Inventario de productos terminados al 31.12 26.000 Inventario de productos en proceso al 1.1 11.100 Inventario de productos en proceso al 31.12 9.700 Inventario de materias primas al 1.1 5.500 Inventario de materias primas al 31.12 7.200 Materias primas adquiridas 76.000

A continuacin usted debe: Registrar los saldos que se dar en las cuentas y trazar el flujo de costos a travs de ellas Materias primas Productos terminados

6. Con la informacin del punto 5 y suponiendo una tasa de rditos del 40%, calcule el nmero de unidades que deben venderse para obtener una utilidad (despus de los impuestos) de $ 30.000.

PARTE IV Gastos de fabricacin Productos en proceso A continuacin se dan financieros de la Robert Company los estados

ROBERT COMPANY Balance General al 31 de diciembre de 19X0 Caja $10.000 Cuentas a cobras 25.000 Otros activo, corrientes 5.000 Activo fijo (neto de amortizacin de $30.000 acumulada) 90.000 $130.000 Cuentas a pagar Hipoteca a pagar Acciones en circulacin Utilidad no distribuida $20.000 40.000 10.000 60.000 $130.000

Costo de Ventas

PARTE III Prepare una breve respuesta para cada una de las preguntas siguientes: 1. La King Co. fabrica peluquines y emplea un sistema de costos estndares. Cada peluqun requiere dos kilos de materias a $ 2 cada kilo y cuatro horas de mano de obra directa a $ 3 por hora. La empresa produjo l00 peluquines en l9XO, adquiri y utiliz 196 kilos de material a un costo de $ 2,10 por kilo y 410 horas de mano de obra a $ 2,75 por hora. Calcule lo siguiente: a) b) c) d) Variacin de precio de materia prima Variacin de cantidad de materia prima Variacin de precio de mano de obra Variacin de cantidad de mano de obra

ROBERT COMPANY Cuadro de Resultados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 19X0 Ingresos Gastos Utilidad $250.000 200.000 $ 50.000

Otras Informaciones: Se espera que la utilidad para 19X l aumente en un 20%. Los gastos fijos son de $ 100.000, y los restantes gastos variar directa y proporcionalmente con los ingresos. La empresa planea adquirir bienes de uso por $ 50.000, el 1.1.19X1. (Todos los bienes de uso tienen una vida til de lo aos, y la empresa utiliza la amortizacin lineal sin valor residual). EI pago de la hipoteca para 19Xl sean de $ 2.000. Robert espera pagar un dividendo de $25.000 durante 19X1. Las cuentas a cobrar a1 31 de diciembre de 19X l son estimadas en un 10% de los ingresos de 19X1. Las cuentas a pagar se estiman en un 10% de los gastos de 19X 1. No se espera modificacin en los montos de otros activos corrientes" El 31 de diciembre de 19X1 Robert planea emitir una serie de titulas a l0 aos, al 6% a (valor nominal $ 10.000). Los ttulos sern emitidos a la par. Se emitirn acciones adicionales, por media de una emisin por valor de $ 8.000. A continuacin usted debe preparar lo siguiente. 1. El presupuesto operativo 2. El presupuesto de caja 3. Un balance proforma

2. Cules son las diferencias bsicas entre los centros de gastos, de utilidad y de inversin? 3. Qu se quiere significar mediante el principio de gerencia por excepcin? 4. Describa la prctica del costeo directo. Qu diferencias tiene con el costeo por absorcin? 5. Calcular el punto de equilibrio, con la siguiente informacin. Precio de venta por unidad Costo de materia prima por unidad Costo de mano de obra por unidad Otros costos variables por unidad Costos fijos $10 2 3 2 3.600

EXAMEN 3
PARTE 1 Elija la mejor respuesta 1. Si un problema de seleccin de alternativas no involucra una inversin, la gerencia elegir la mejor alternativa, que ser la que: a) Maximice la rentabilidad de las inversiones previas b) Agregue la mayor suma a las utilidades c) Maximice la utilidad d) Haga todo lo que antecede 2. No se puede tomar una decisin final sin tener en cuenta: a) Los factores no mensurables b) Los costos futuros c) Los costos diferencias d) Todos los anteriores 3. Un costo diferencial es: a) Aquel que vara segn la alternativa que se elija b) Aquel que no vara entre alternativas c) Aquel cuyo monto es diferente al ao pasado d) Ninguno de los anteriores 4. Para poder colocar un precio de venta que maximice la diferencia entre los ingresos totales y los costos variables totales, se debe poder estimar: a) La composicin de la demanda a diferentes precios b) Los costos marginales c) Tanto a como b (ambas) d) La rentabilidad sobre la inversin que se necesita para poder mantener el capital 5. La vida econmica de un bien puede ser limitada por su: a) Vida fsica b) Vida tecnolgica c) Vida del mercado de productos d) Cualquiera de los anteriores 6. Cul de las siguientes es irrelevante en la determinacin del monto de la inversin, en un problema de compra de bienes de capital? a) Los costos hundidos b) El valor de rezago del bien que se reemplaza c) El efecto impositivo d) Todos los anteriores 7. Cul de las siguientes es ignorada en el mtodo de la rentabilidad de la inversin no ajustada? a) La tasa de ingresos requerida

captulos 9 y 10

b) El monto promedio de las utilidades recibidas por ao c) El valor actual de las utilidades d) El monto de la inversin 8. Cul de las siguientes podra ser descripta como un mtodo rpido pero imperfecto para evaluar la inversin? a) Reemplazo b) El ndice de rentabilidad c) El valor del valor actual d) El rendimiento ajustado en el tiempo

PARTE II Conteste cada una de las siguientes: 1. Compare la fijacin de precios usando costo total y de contribucin. 2. Cules son las principales dificultades para calcular el costo del capital en una empresa? 3. Cules son las diferencias (en caso de existir alguna) entre las vidas econmica, tecnolgica y del mercado de productos de un activo? 4. Suponga que una empresa puede realizar una inversin de $ 10.000 para la cual conseguir utilidades de $ 2.500 anuales durante 6 aos. Cul es el perodo de reembolso de esa inversin? Qu tasa de rendimiento tendr la empresa si compra el bien? Suponiendo un criterio de inversiones del 10%, cul es el valor actual del rendimiento de esa inversin? (Use la Tabla B. pgina 79 para las ltimas dos preguntas).

PARTE: III El 1 de enero de 19X3, la Red S. A., est considerando un remplazo de los equipos actualmente en uso. El equipo fue comprado el 1.1.19X0 en $ 9.000, y se le estim una vida til de ocho (8) anos, con un valor residual de $ 1.000, utilizando para su amortizacin el mtodo lineal. El equipo puede ser vendido inmediatamente en $5.000. El costo del equipo nuevo, instalado, es de $ 8.000. Tiene una vida til estimada de 5 (cinco) aos, un valor residual de $ 500, y se utilizar el sistema de amortizacin de la suma de los dgitos de los aos.

El ahorro, antes de los impuestos y amortizaciones que surge como resultado del empleo del nuevo equipo, ser de $ 1.000 por ao. La tasa de rditos es del 40% en todas las transacciones. Ignore los resultados impositivos del aumento y prdida de capital. (La Red S.A. paga sus impuestos anualmente al 31.12). Se supone que todos los ahorros ocurren a fin de cada ao y se ven reflejados en la declaracin impositiva del ao en curso.

A continuacin usted debe: Utilizar un criterio de rendimiento del 10% (despus de los impuestos), calcular el valor actual del desembolso neto para el equipo de remplazo, luego el valor actual de los ahorros despus de los impuestos por su empleo, y el valor actual neto (positivo o negativo) del remplazo del equipo en uso.

PARTE III ACTIVO Caja $ Ttulos con cotizacin Cuentas a cobrar Inventarios Planta y equipos

15.000 5.000 20.000 20.000 20.000

PARTE IV 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. b c a (sumar a la utilidad neta) o c c a c a (y sume la prdida a la utilidad neta) a c

$100.000

PASIVO Y PATRIMONIO Cuentas a pagar $ 20.000 Obligaciones a pagar 20.000 Acciones en circulacin 40.000 Utilidades no distribuidas 20.000 $100.000

RESPUESTAS A LOS EXAMENES captulos 4 al 8

PARTE. 1 1. 2. 3. 4. 5. d c a d a 6. d 7. c 8. d 9. d 10. b

PARTE II Materia prima 5.500 76.000 74.300 7.200 Gastos de fabricacin 47.500 46.000 Productos en proceso 11.100 63.000 184.700 46.000 74.300 9.700 Productos terminados 21.000 184.700 179.700 26.000 Costo de ventas 179.700

(relativamente pequeo) de tem, en los cuales el resultado real difiere significativamente del estndar. 4. El costeo directo se refiere a los costos que varan con las modificaciones en el volumen de produccin; por lo tanto, corresponde a los costos variables y no a los costos directos en el sentido de costos controlables. En el costeo directo se cargan a los productos tan slo los costos variables de fabricacin. Los costos fijos de fabricacin se cargan a ganancias y prdidas en el periodo en que son incurridos. El costeo directo difiere del costeo por absorcin en que todos los costos de fabricacin son absorbidos por los productos, si se basa el costeo por absorcin. $ 3.600 5. $10 - 7 $ 30.000 6. 1 0,4 $ 50.000 + $ 3.600 = 17.867 unidades $10 - $ 7 = $ 50.000 de utilidad antes de los impuestos = 1.200 unidades

PARTE III 1. a) 196 X ($2 - $ 2,10) = $19,60 negativo b) (200 196) X $ 2 = 8 positivo c) 410 X ($3 - $ 2,75) = 102,50 positivo d) (400 410) X $ 3 = 30 negativo 2. El centro de gastos es el que mide los giros incurridos por una unidad de la organizacin, pero no mide el valor monetario de su produccin. Centro de utilidad es aquel centro de responsabilidad en el cual se mide el desempeo en funcin de la utilidad que logra y del costo en que incurre. Centro de inversin es aquel donde el supervisor es responsable no slo por la utilidad sino por los activos que emplea. 3. Un sistema de control gerencial operado segn el principio de excepcin es aquel en el cual se enfoca la atencin de la gerencia sobre el nmero

PARTE IV 1. Ingresos Gastos: Fijos $ 100.000 Variables 120.000 Utilidad neta 2. Ingresos Cuentas a cobrar (1.1.XI) Cuentas a cobrar (31.12.Xl) Efectivo generado por operaciones Gastos $ 300.000

220.000 80.000 $ 300.000 25.000 (30.000)

$ 295.000 $ 220.000

Amortizacin Cuentas a pagar (1.l.x1) Cuentas a pagar (31.12.XI) Salida de efectivo por operaciones Efectivo neto generado por operaciones Venta de ttulos Venta de acciones Compra de bienes de uso Pago de hipoteca Pago de dividendos Aumento del efectivo 3.Caja

(17.000) 20.000 (22.000) $ 201.000 $ 94.000 10.000 8.000 (50.000) (2.000) 25.000 $ 35.000 $ 45.000

Cuentas a cobrar Otros activos corrientes Bienes de uso Amortizacin acumulada Cuentas a pagar Ttulos a pagar Hipotecas a pagar Acciones en circulacin Utilidades no distribuidas

30.000 5.000 $ 170.000 47.000 123.000 $ 203.000 22.000 10.000 38.000 18.000 115.000 203.000

RESPUESTAS A LOS EXAMENES captulos 9 y 10

PARTE l 1. a o b 2. d 3. a 4. c

5. 6. 7. 8.

d a c a

PARTE II 1. Se habla de fijacin de precios usando costos totales cuando una empresa calcula el total del costo del producto y le agrega un margen de utilidad, determinado como un porcentaje del costo o, preferiblemente, como un porcentaje de la rentabilidad de la inversin que requiere la elaboracin del producto. Estos costos totales son costos directos ms una parte justa de los costos asignados. Si la empresa no puede utilizar el costeo total o el costeo normal a causa de que los tiempos son difciles (por ejemplo), puede emplear la fijacin de precios por contribucin. La empresa puede tomar rdenes que no brinden una utilidad normal, pero que dar un ingreso diferencial mayor que los costos diferenciales que invo1ucra su produccin. El precio cargado se denomina precio de contribucin.

2. La dificultad principal al calcular el costo del capital es que el costo del capital empleado es muy difcil estimar. Se comienza con el precio de mercado de las acciones, y luego se trata de estimar qu fraccin del precio de mercado es atribuible a la opinin del mercado acerca de la utilidad con el patrimonio actual, y qu fraccin es atribuible a la opinin del mercado acerca de las utilidades futuras que sern logradas mediante las utilidades no distribuidas. Pocas personas tienen mucha confianza en el resultado de estas estimaciones. 3. La vida fsica de un bien es el nmero de aos en que, probablemente, brindar servicios a la empresa en la realizacin de las tareas para las que fue adquirido. La vida tecnolgica de un bien es el perodo que pasa antes de la aparicin de un nuevo bien que lo toma obsoleto. La vida del mercado de productos de un bien es aquella que termina cuando la empresa cesa de producir el producto fabricado mediante la intervencin de la mquina. La vida econmica es la ms corta de las tres vidas mencionadas. 5. $ 10.000 + $ 2.500 = 4 aos de perodo de reembolso. Habr un rendimiento de entre 12 y 14 %. $ 2.500 X 4,355 = $ 10.887.

Valor actual de la inversin

Costo del nuevo bien Precio de venta del bien anterior Costo del bien antiguo Amortizacin acumulada al 1.1.X3 Valor de libros Precio de venta del bien antiguo Prdida en libros Efecto impositivo (40% X $ 1.000 = $ 400) $400 X 0,909 = Valor actual de la inversin Valor actual neto Valor actual de los beneficios Valor actual de la inversin Valor actual neto $ 2.865 2.636 $ 229 $ 8.000 $ 5.000 $ 9.000 3.000 $ 6.000 5.000 $ 1.000

364

5.364 $ 2.636

Indice alfabtico de temas

A Accin, ganancia por, 11 Activos de rpida realizacin, 8 Amortizacin del flujo de fondos, 18,19 Anlisis de estados contables, 7 dificultades para establecer comparaciones en los, 13 posibles bases para comparaciones en los, 12 uso de comparaciones en los, 13 Anlisis del rendimiento, 57 Area gris, 62 Asignacin de costos, 26, 27 B Balance, 1 comparativo, 18 Base cero, revisin en, 53 Beneficios adicionales, 71 Beneficios sobre la inversin, 75,76 C Capital adeudado, 9 en giro, adquisicin de bienes de, 77 en giro permanente, 15 en giro, presupuesto de, 55 en giro, realizacin de presupuestos de, 77-86 en trabajo 16 Capitalizacin, tasa de, 11 Centro de costos, 26 de costos de servicios, 27 de costos por productos, 27 de gastos, 36 de utilidad, 36 Comit de presupuestos, 49 Congruencia de metas, 34 Contabilidad, 1,34 de costos, 23,31 financiera, 1 gerencial, 1 Control gerencial, 2, 33 por recepcin, 59 Controller, funciones del, 37 Costeo, 71

de contribucin, 72,73 de productos, 23 de productos, relacin de la contabilidad financiera y el, 29 directo, 29 programa de, 23 Costeos por procesos, 24 Costo principio del, 23 caractersticas del, 39,47 Costo-beneficio, 75 Costo-volumen, relacin de, 39, 40 Costos asignacin de, 26,27 controlables, 30,44 de capital, 80.81 de fabricacin, no absorbidos y sobreabsorbidos, 27 de fabricacin, variacin de, 65 de mano de obra directa, 25 de materia prima directa, 25 de obtencin de rdenes, 47 de oportunidad, 71 de productos, 23 diferenciales, 46 discrecionales, 45 estndares, 28, 62 fijos, 39 futuros, 70 hundidos, 71,84 incrementales, 71 incurridos, 46 indirectos, 25 marginales, 71 no controlables, 44 por rdenes, 24 problemas de acumulacin de, 25 relacin con el volumen y el, 39, 40 semivariables, 39 totales, comportamiento de los, 39, 40 variables de los, 39,71 Cuadro de Resultados, 1 Cuentas de variaciones, 28 D Diagramas costo-volumen,39 Discrecionales, costos, 45 Dividendos, rendimiento de, 11

Dumping, 74 E Efectividad y eficiencia, 37 Equipos, vida econmica de los, 82, 83 Estado de cambios en la posicin financiera, 15-21 Estado de flujo, 15 Estados contables, 7-13 Estndares, 57,60 Estructura de la contabilidad, 1 F Factores cuantitativos en los problemas de selecciones de alternativas, 69 no mensurables en los problemas de selecciones de alternativas, 70 Feedback, 59 Futuros, costos, 70 G Ganancia por accin, 11 Gastos de fabricacin no absorbidos y sobreabsorbidos,27 variaciones de los, 66 tasas de, 27 y volumen, 64 Grfico de utilidades, 42 I Indice de liquidez corriente, 7 de solvencia, 9 de precio-ganancias, 11 de utilidad operativa, 11 Indices comunes, 7 del patrimonio, 9,10 Indirectos, costos, 25,26 Informe de produccin, 28 Informes, 59 Ingreso marginal, 43 Ingresos, tasa requerida de, 80 Inters, efecto impositivo del, 82 Inventarios, rotacin de, 9 Inversiones

Este texto enfoca especficamente la Contabilidad Gerencial de una manera simple y accesible para todos aquellos que quieran adquirir conocimientos bsicos sobre el tema. Es un manual de repaso para el estudiante de Contabilidad Superior, ya que complementa los dos manuales de contabilidad elemental e intermedia publicados en esta coleccin Es una obra de consulta y actualizacin de conocimientos para quienes siguen cursos de capacitacin de ejecutivos y para cualquier hombre de negocios que, de una manera u otra, est relacionado con la materia. Es un auxiliar irremplazable para quienes deseen por s solos adquirir conocimientos bsicos del tema en forma graduada y metdica. Incluye series graduadas de cuestionarios con sus respuestas y exmenes finales que abarcan el contenido de varios captulos, todo lo cual facilita y ampla la comprensin y la fijacin de las nociones fundamentales. Incluye adems, como es habitual en las obras de esta serie, un ndice alfabtico de temas tratados.

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