APALANCAMIENTO

En las finanzas corporativas existen dos formas de apalancamiento: Apalancamiento Operativo; y Apalancamiento Financiero. Por qu se le denomina Apalancamiento? Apalancamiento viene de palanca, y se la utiliza para levantar algo pesado, siempre y cuando exista un punto de apoyo. Con una fuerza pequea se puede levantar un objeto pesado, as tambin en las finanzas un pequeo cambio en las ventas, para arriba o para abajo, puede traducirse en un incremento ms que proporcional en las utilidades. Por tanto, es necesario conocer estos aspectos de las finanzas, que son herramientas valiosas que ayudan en la buena direccin de las empresas. El punto de apoyo en el Apalancamiento Operativo son los Costos Fijos y en el Apalancamiento Financiero son los intereses de la deuda. La mejor forma de explicar como funciona el apalancamiento operativo y financiero es a travs de un ejemplo prctico. Los temas que aparecen en los boletines son prcticamente ilimitados. Se pueden incluir historias centradas en tecnologas modernas o innovaciones en su campo. Contenido
APALANCAMIENTO APALANCAMIENTO OPERATIVO APALANCAMIENTO FINANCIERO MARGEN DE CONTRIBUCION FINANCIAMIENTO CON DEUDA O CAPITAL PROPIO DE QU DEPENDE? CONCLUSIONES.

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CAPITULO I APALANCAMIENTO

1.

APALANCAMIENTO OPERATIVO El apalancamiento operativo sucede cuando un pequeo cambio en las ventas se traduce en un cambio mayor en las utilidades operativas (Utilidades Antes de Intereses e Impuestos: UAII). Por ejemplo, si un cambio de 5% en las ventas resulta en un 40% de variacin en las utilidades operativas, se dice que esta empresa tiene un alto apalancamiento operativo. El apalancamiento operativo depende de los costos fijos, cuantos ms altos sean stos, un cambio en las ventas, el efecto que producir en la utilidad operativa, ser mayor que si la empresa contara con costos fijos bajos. Los Costos de la empresa se dividen en dos: Costos Fijos Costos Variables Los costos fijos se incrementan muchas veces por la presin del mercado, por ejemplo, una empresa de metalmecnica que da servicios a empresas grandes, digamos como la minera Antamina, y sucede que sta necesita repuestos altamente sofisticados que le resulta muy costoso tener que importarlo sobre todo por la demora en el tiempo, por lo que la empresa metalmecnica a fin de no perder tan importante cliente decide adquirir una mquina fresadora con control numrico y programacin automtica, entonces se incrementan los activos fijos, pero tambin se incrementan los costos fijos, puesto que la mquina necesita un operador ms calificado, un ingeniero, mantenimiento, soporte de sistemas, la misma depreciacin de la mquina, Etc. Los costos variables son los que cambian conforme la produccin, pero los costos fijos son los que no varan con la produccin. Corresponden a costos fijos la planilla de los empleados, los seguros, alquiler de la planta, mantenimiento, gastos generales de administracin, depreciacin del edificio de las oficinas y equipos, Etc. Por lo tanto, para que el apalancamiento operativo funcione positivamente tiene que ser por encima del Punto de Equilibrio, es decir, haber cubierto todos los costos. A fin de entender la relacin del punto de equilibrio con el apalancamiento operativo, trataremos inmediatamente este tema del punto de equilibrio.

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1.1 PUNTO DE EQUILIBRIO ste es un tema muy importante en las finanzas, puesto que permite identificar el nivel en que la cantidad a producir y vender iguala a los costos, es decir, en este punto no se gana ni se pierde. Este nivel de equilibrio permite a la direccin de la empresa planear adecuadamente la cantidad a producir y vender, as como, conocer la utilidad esperada. Veamos como funciona el punto de equilibrio. Partamos de la siguiente ecuacin: Venta = Costos Fijos + Costos Variables.............11 > Vamos a descomponer esta frmula para hallar otra de suma utilidad. Las Ventas y los Costos Variables lo podemos expresar como: Ventas = Precio x Cantidad Los Costos Variables = Costo Variable Unitario x Cantidad Reemplazando en (1), tendramos: PQ = cv(Q) + CF PQ - cv(Q) = CF Q(P - cv) = CF

P Q Cv CF

= Precio = Cantidades = Costo variable por unidad = Costos Fijos

Esta ecuacin (2) es importantsima porque permite conocer la cantidad mnima que se debe producir para no perder, ventas menores de esta cantidad produciran prdidas. Ejemplo La empresa Canaleti S.A.C. es una empresa que produce cuadernos espira lados y est ubicada en la ciudad de Lima. El propietario est interesado en hallar el punto de equilibrio, a fin de poder controlar su planeacin financiera.

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Se cuenta con la siguiente informacin: (En Dlares Americanos) MATERIA PRIMA Papel Cartulina dplex Alambre Galvanizado Tima Rotativa Plastificado de Pastas TOTAL COSTO MATERIA PRIMA POR CUADERNO VALOR UNITARIO RENDIMIENTO 3.240 tonelada 75 Reuna 7.258 Tonelada 1SS Lat. (10 kli 130 Millar COSTO UNITARIO 1,460 Unid. /ton. 0.45 ISO Pares/Resma 0.42 60.000 Unid./ton 0.12 1,460 unidades 0.13 l.000 unidades/serv. 0.13 3.02

Mano de Obra Directa por Cuaderno S/. 0.33 Los Costos Fijos mensuales se estiman en S/.67, 000 Precio por Cuaderno = S/. 6.50 Con la informacin presentada vamos a calcular el punto de equilibrio para Canaleti S.A.C. Primeramente, definamos el costo variable unitario: Costo de Materia Prima por Cuaderno S/. 3.02 Costo de Mano de Obra Directa por Cuaderno S/. 0.33 Por lo tanto: Costo variable Unitario = S/. 3.35 Punto de Equilibrio: Costo Variable Unitario S/. 3.35 Costos Fijos por Mes S/. 67,000 Precio S/. 6.50 Cantidad de Cuadernos a vender en el punto de equilibrio = Q

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Con esto afirmamos que Canaleti S.A.C. tiene que producir y vender 21,270 cuadernos para no perder ni ganar. Pero as como Canaleti, todas las empresas estn interesadas en las utilidades por tanto, teniendo estos previos conocimientos vamos a hallar una frmula que nos ayude rpidamente a hallar en el papel, las utilidades que se espera obtener Partamos de la siguiente ecuacin: Utilidades = Ventas - Costos (Hasta ahora no incluimos ni intereses ni impuestos) Utilidades = (Precio x Cantidad) - Costos Utilidades = Precio x Cantidad - (Costo Variable Total + Costos Fijos) Utilidades = Precio x Cantidad - Costo Variable Unitario x Cantidad - Costos Fijos As Tenemos: ( ) (3) Canaleti desea obtener utilidades mensuales de S/. 7,000 Nuevos Soles; por ello, necesita saber cuntos cuadernos se debe producir y vender. Utilizando la ecuacin (3) podemos resolver dicha interrogante. 7,000 = 6.50 x (Q) - 3.35 (Q) - 67,000 74,000 = Q(6.50 - 3.35) 74,000 = Q(3.15) Q = 23,492 Por lo tanto, la produccin y venta de 23,492 cuadernos le producira a la empresa S/. 7,000 nuevos Soles de utilidades por mes. En la siguiente tabla (Cuadro 1), apreciemos las utilidades de la empresa Canaleti para diferentes niveles de ventas, por debajo y por arriba del punto de equilibrio. Se han calculado los Costos Variables Totales que resulta de multiplicar el Costo Variable Unitario por las cantidades producidas, se consideran los costos fijos que no varan con el nivel de produccin, se han calculado los costos totales y las utilidades.

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Cuadro Nl CANTIDAD VENTAS S/. 10.000 15.000 20.000 21.270 25.000 30.000 35.000 40,000 45.000 50.000 60.000 65.000 97.500 130.01)0 138.255 162.500 195.000 227,500 260.000 2 92.500 325.000 390.000 COSTOS VARIABLES TOTALES 33.500 50.250 67,000 71.255 83.750 100.500 117.250 134.000 150.7511 167.500 201.000 COSTOS FIJOS 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 67.000 COSTOS TOTALES 100.500 117.250 154.000 138.255 150,750 167.500 184.250 201.000 217.750 234.500 268,000 UTILIDADES -35.500 -19,750 -4,000 0 11.750 27.500 43.250 59.000 74.750 90,500 i 22,003

Vemoslo grficamente: PUNTO DE EQUILIBRIO CANALETI S.A.C.

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En el grfico podemos observar que a partir del punto de equilibrio, el cruce de las lneas de Costos Totales e Ingresos Totales (Ventas), se inicia un ngulo a manera de cua, que se va ensanchando a medida que las cantidades producidas y vendidas aumentan, sta es la zona de la utilidad. Hasta estos momentos slo hemos estado interesados en los costos de operacin, y las utilidades a las que nos hemos referido son las utilidades operativas, puesto que dentro de los costos no hemos considerado los intereses de financiamiento ni los impuestos, porque lo que se desea es aclarar cmo funciona el Apalancamiento Operativo. Ms adelante, en este mismo captulo, nos ocuparemos de los intereses e impuestos para tratar el Apalancamiento Financiero, entonces nos referiremos a las Utilidades Netas. Bien, habindonos familiarizado con el punto de equilibrio, volvamos a ver el Apalancamiento Operativo. Apalancamiento Operativo Hemos dicho que el apalancamiento operativo se da cuando existen costos fijos, sean stos bajos o altos, y el efecto se produce cuando ante un cambio en las ventas sucede un cambio ms que proporcional en las utilidades operativas. Lo que ahora nos interesa saber es el grado de ese cambio y cmo se halla ese incremento en las ventas. Grado de Apalancamiento Operativo El grado de apalancamiento operativo se mide para un punto determinado de produccin o de ventas. Entonces, el grado de apalancamiento operativo es el cambio porcentual en las utilidades operativas producido por un cambio porcentual en las ventas y ser diferente en cada nivel de ventas. Grado de Apalancamiento Operativo = GAO (4) V = Ventas CV = Costos Variables Totales CF = Costos Fijos

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A travs de esta ecuacin podemos medir el incremento de las utilidades operativas ante una variacin de las ventas, en un punto determinado. Veamos, el caso de la empresa Canaleti S.A.C., en cada nivel de ventas, por ejemplo, veamos el GAO para la venta de 25,000 cuadernos. Ventas = 25,000 x 6.5 = S/. 162,500 Costo variable Total (CV) = 3.35 x 25,000 = S/. 83,750 Costo Fijo = SA 67,000 Utilizando la ecuacin (4)

( Cmo se interpreta esto?

Quiere decir, que produciendo y vendiendo 25,000 unidades duplico mis ventas, produzco y vendo 25,000 cuadernos ms, es decir, elevo mis ventas en 100%, las utilidades operativas se elevar 6.70 veces ms, es decir, ante un cambio del 100% de las ventas, la utilidad operativa se elevar en 670%. Comprobemos en el siguiente Cuadro 2, para 25,000 unidades el GAO es 6.70 y la utilidad es de S/. 11,750, y para ventas de 50,000 unidades la utilidad es de S/.90, 500, exactamente el 670% ms. CANT. 10,000 15,000 20,000 21,270 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 60,000 VENTAS S/. 65,000 97,500 130,000 138,255 162,500 195,000 227,500 260,000 292,500 325,000 390,000 COSTOS VARIABLES TOTALES 33,500 50,250 67,000 71,255 83,750 100,500 117,250 134,000 150,750 167,500 201,000 COSTOS FIJOS 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000 GAO -0.89 -2.39 -15.75 Pto equil. 6.70 3.44 2.55 2.14 1.90 1.74 1.55 UTILIDAD -35,500 -19,750 -4,000 0 11,750 27,500 43,250 59,000 74,750 90,500 122,000

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Veamos, calculando las utilidades para 25,000 y 50,000 unidades: Para 25,000 unidades:

Para 50,000 unidades:

La variacin de las utilidades en los niveles de ventas de 25,000 y 50,000 unidades, sera como sigue:

Aclaramos que estos incrementos proporcionales, no slo se dan cuando las ventas se incrementan en un 100%, sino tambin se pueden dar para distintas variaciones en las ventas, pero a partir de una posicin determinada de las ventas, en este caso elegimos para un nivel de produccin de 25,000 unidades, es decir, cualquier cambio porcentual en las VENTAS a partir de la posicin de 25,000 unidades causar un cambio porcentual en las utilidades de operacin que es 6.7 veces ms grande. Para un incremento del 2% de las ventas Por ejemplo, veamos para un nivel de 25,000 unidades, si las ventas se incrementan en 2%, en cunto se incrementarn las utilidades operativas? Respuesta: Se incrementarn en 2% x 6.7 = 13.4% (Recordemos: las utilidades para 25,000 unidades fueron S/. 11,750) Entonces:

Por tanto, estando en 25,000 unidades de ventas actuales, stas se incrementan en 2% (500 unidades), es decir, suben las ventas a 25,500 unidades, entonces las utilidades operativas suben a S/. 13,325 Nuevos Soles. Comprobemos: Utilizamos para ello, la ecuacin (3) Utilidades = PQ - cv(Q) CF

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Utilidades = (6.5 x 25,500) - (3.35 x 25,500) - 67,000 Utilidades = 13.325 Para ventas de 35,000 unidades Veamos ahora para otro nivel de ventas. Supongamos que actualmente la empresa Canaleti est vendiendo 35,000 cuadernos por mes y stas se proyectan a incrementarlas a 60,000 unidades por mes, es decir, 71.43% ms. Las utilidades operativas en cunto se incrementaran? En el Cuadro 2, podemos ver que el Grado de Apalancamiento Operativo para 35,000 unidades es de 2.55. GAO (para 35,000 unidades) = 2.55 En el Cuadro 1, vemos que las utilidades operativas para 35,000 unidades de ventas es de S/. 43,250. Con estos datos podemos tener la respuesta, sta sera como sigue: Si las ventas se incrementan en 71.43%, es decir, si se obtienen ventas de 60,000 unidades al mes, la utilidad operativa se elevara a S/. 122,000 (ver cuadro 1)

Entonces:

Como podemos apreciar, el mximo valor del GAO se encuentra cerca del punto de equilibrio, cuanto ms se aleje las ventas del punto de equilibrio ms disminuye el GAO. Para 25,000 unidades de ventas cualquier incremento en las ventas produca un incremento de 6.7 veces en las utilidades operativas, porque el GAO en este nivel de ventas es de 6.7, pero vemos que para 35,000 unidades de ventas mensuales la proporcin de incremento de las utilidades operativas es slo 2.55 veces. A medida que aumentan las ventas va disminuyendo el valor del GAO, lo cual se explica por la disminucin de los costos fijos, claro, porque cuanto ms alta sea la produccin y ventas menor ser el costo fijo por unidad. sta es una herramienta poderosa para la planeacin financiera, puesto que permite ver hasta donde puedo elevar la produccin y ventas, puesto que a medida que se incrementan las ventas, el GAO va disminuyendo hasta llegar a un valor de la unidad, en la cual las utilidades operativas ya no se incrementaran.
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La situacin que acabamos de describir se dara bajo condiciones en las que los costos no variaran, es decir, los costos fijos se mantendran inalterables, as tambin el costo variable unitario y asimismo, el precio. Esto por ejemplo se aplicara a una empresa que actualmente tiene una capacidad ociosa por decir del 55%, que en nuestro pas es la realidad de muchas empresas, entonces con el mismo personal, en la misma planta, con los mismos gastos de mantenimiento, Etc, sabra hasta dnde puede elevar sus ventas. 2. Apalancamiento Financiero El apalancamiento financiero es el resultado que provoca el endeudamiento sobre la rentabilidad del capital propio, es decir, consiste en la utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. A fin de comprender el apalancamiento financiero, vamos a continuar con la ilacin del ejemplo de la empresa Canaleti. Hasta ahora se ha considerado solamente las utilidades operativas, no se han tomado en cuenta el inters de un posible financiamiento y el impuesto a la renta. Vamos a considerar que la empresa tiene una deuda, a fin de mostrar cmo funciona el apalancamiento financiero. La empresa Canaleti S.A.C. actualmente tiene un capital conformado por 20,000 acciones, con un valor de mercado de S/. 100 Nuevos Soles la accin y tiene una deuda de S/. 600,000 Nuevos Soles por la emisin de Bonos Corporativos, a una tasa efectiva de 17.5% anual en moneda nacional, pagadero en cuotas mensuales, esto le genera a la empresa intereses mensuales de S/. 8,118. 3.1 Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) As como, el grado de apalancamiento operativo, tambin vamos hallar el Grado de Apalancamiento Financiero; para ello, vamos a utilizar la siguiente ecuacin, partiendo de las Utilidades Operativas que es lo mismo que decir: Utilidades Antes de Intereses e Impuestos (UAII), vamos a utilizar estas siglas a fin que el lector las identifique fcilmente en cualquier otro texto:

(5)

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Tomando como base el cuadro 1, vamos a construir el Cuadro 3 para la empresa Canaleti, en el que se consideran los intereses de la emisin de Bonos Corporativos y el impuesto a la renta, con una tasa impositiva de 27% anual, pero vamos a considerar el 2% mensual de los pagos a cuenta como la tasa impositiva mensual. Cuadro N 3 CANTIDAD UAII INTERESES UAI IMPUESTOS UTILIDAD GAF S/. NETA 20,000 -4,000 8,118 -12,118 0 -12,118 0.33 21,270 25,000 28,730 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 60,000 70,000 0 11,750 23,500 27,500 43,250 59,000 74,750 90,500 122,000 153,500 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 8,118 -8,118 3,632 15,382 19,382 35,132 50,882 66,632 82,382 113,882 145,382 0 73 308 388 703 1,018 1,333 1,648 2,278 2,908 -8,118 3,559 15,074 18,994 34,429 49,864 65,299 80,734 111,604 142,474 0.00 3.24 1.53 1.42 1.23 1.16 1.12 1.10 1.07 1.06

Para apreciar la relacin del apalancamiento operativo con el apalancamiento financiero, vamos a hallar el GAF para ventas de 25,000 unidades.

Observemos el Cuadro 3, cuando las UAH (utilidad operativa) para el nivel de venta de 25,000 se duplica (11,750 x 2 = 23,500), entonces la utilidad neta se incrementa < 3.24 veces ms (324% ms), sta es la interpretacin del ndice del GAF 3.24. Para tenerlo ms claro: Para un nivel de 25,000 unidades de ventas, si logramos que la utilidad operativa (UAII) se incremente el 100% ms, entonces estaremos logrando que la Utilidad Neta se incremente en 324% ms. Nuevamente observemos el cuadro 3, veamos las cantidades. Al estar vendiendo la empresa Canaleti 25,000 unidades, si incrementa sus ventas en slo 15%, (de 25,000 pasa a 28,730 unidades en ventas), estar logrando que la Utilidad Neta se incremente en 324%.

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Para cerciorarnos si todo esto funciona, de manera que podamos perfeccionar nuestras herramientas de planeacin, comprobemos la cantidad de las ventas (28,730) a travs de las frmulas que tenemos. Decamos, para que ocurra el efecto que acabamos de ver, las UAII se deben duplicar, entonces tenemos: ( ) Se duplica: ( ) Utilizamos la siguiente ecuacin:

Entonces tenemos reemplazando la ecuacin:

Entonces, con 28,730 cuadernos vendidos la Utilidad Neta se debe incrementar en 324% ms. Como en las utilidades operativas, as tambin en el GAF se pueden obtener incrementos en las Utilidades Netas no slo con variaciones del 100% en las utilidades operativas (UAII), sino tambin con incrementos de diferentes niveles de porcentajes. Por ejemplo veamos para un incremento del 40% en las utilidades operativas (UAII), Cunto se incrementa la Utilidad Neta? Respuesta: Si la UAII se incrementa en 40%, entonces la Utilidad Neta se incrementar en GAF (3.24) x 40% = 129.6% As: UN = 40% x 3.24 = 129.60% UN = 3,559x129.60% UN = S/. 8,165
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Como podemos observar la utilidad neta se ha incrementado en 129.60% Comprobemos UAII + 40% 11,750 + 40% UAII =16,450 Entonces: UN = UAII - Intereses - Impuestos UN= 16,450-8,118-167 UN = S/. 8,165 (Si existe alguna variacin en los clculos se debe a los decimales) En la prctica las variaciones en las utilidades Operativas no slo se pueden dar por variaciones en las ventas, sino tambin puede ser por variaciones en los costos, veamos un ejemplo. Supongamos que la empresa Canaleti contrata un nuevo Gerente Financiero, ste conocedor de la luna de miel de todo nuevo gerente con la empresa, inmediatamente inicia el sinceramiento de las cuentas de los Estados Financieros, se da cuenta que hay un alto nivel de activos fijos, y consecuentemente en el Balance de Comprobacin identifica, observando Las cuentas por Centro de Costos, que los Servicios Prestados por Terceros es alta y de estos gastos destaca el gasto en mantenimiento de maquinaria; entonces como ya tiene el dato de las ventas de los ltimos 5 aos, concluye despus de conversar con el ingeniero de planta, que la empresa ha estado trabajando en estos 5 ltimos aos al 60% de su capacidad de produccin (tamao de planta), por lo que si venden 2 mquinas principales el nivel de produccin actual no variara. Claro que esto en la prctica se lograra coordinando con logstica, a fin de eliminar los tiempos muertos de produccin por demora en la llegada de la materia prima, Etc.; tambin puede ser a travs de la definicin de funciones en el rea de produccin, lo que redundara en la eficiencia de la produccin eliminando horas ociosas y disminuyendo la hora-hombre de produccin, confirmando que la utilizacin de aquellas dos mquinas estn dems, en fin, lo cierto es que el nuevo Gerente Financiero advierte que los Costos Fijos Totales se reduciran en 20% al eliminar el mantenimiento de esas dos mquinas principales (67,000 menos 20% = 53,600).

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Por tanto, consideremos que la empresa Canaleti se encuentra vendiendo 25,000 cuadernos, para este nivel la utilidad operativa sera de: Utilidad Operativa = PQ - cv (Q) - CF Utilidad Operativa = (6.5 x 25,000) - (3.35 x 25,000) - 53,600 Utilidad Operativa (UAII) = 25,150 Concluimos que la UAII se ha elevado en 114% (de 11,750 a 25,150) Por tanto, la Utilidad Neta se debe incrementar en: UN = 114% x GAF (3.24) = 369% UN = 3,559 x 369% UN =16,691 Vamos a comprobar: Calculamos la utilidad Neta (UN) UN = UAII- Intereses Impuestos UN = 25,150 - 8,118 - Impuestos (2%) UN = 17,032 - 340.64 UN =16,691. Ahora comparemos a travs del siguiente cuadro: CF ANTES DESPUS VARIACIN 67,000 53,600 20% UAII 11,750 25,150 114% U-NETA 3,559 16,691 369% GAF 3.24

Podemos apreciar que los Costos Fijos se han reducido en 20%, esto dio como resultado que la utilidad operativa se eleve en 114%, y este porcentaje multiplicado por el GAF nos da 16,691 que es exactamente 369% ms de incremento en la Utilidad Neta. 3.2 Punto de Equilibrio, se considera los Intereses y el Impuesto a la Renta: ( )( ) P = Precio C.V. = Costo Variable Unitario Q = Cantidades

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CF = Costos Fijos i = Intereses t = Tasa de Impuesto a la Renta

Se deduce que en el punto de equilibrio las Utilidades Netas deben ser igual a cero (0), entonces tenemos: ( )( ) Despejando la ecuacin: ( ) ( ) ( ) ( )

Utilizando como factor comn (1-t): ( )( ) ( ( Entonces tenemos: )( ) )

Para la empresa Canaleti, el punto de equilibrio se obtendra en:

Q = 23,847 Unidades 3. Margen de Contribucin Hemos apreciado como funciona el apalancamiento operativo y el apalancamiento financiero, estos temas se tratan con el nico fin de brindar herramientas prcticas para la direccin y la planeacin financiera de la empresa. Ya que generalmente muchas empresas en nuestro pas no conocen el punto de equilibrio de sus ventas, no saben realmente cunto es lo que estn ganando, y ms an si la empresa tiene varios productos en el mercado es muy posible que no sepan cunto de beneficio le est generando cada producto. Podra estar sucediendo por ejemplo que una empresa que tenga 5 productos en el mercado, dos de ellos estn subvencionando a los dems, es decir, dos productos estn generando el 85% de los ingresos,

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y los otros tres el 15% restante, y quiz uno de ello est generando prdidas, pero la empresa desconoce tal hecho, por la falta de informacin adecuada. Hasta el momento se ha explicado el punto de Equilibrio con el caso de la empresa Canaleti, es decir, con la venta de un solo producto, pero qu sucedera si la empresa tuviera ms de un producto? Cmo se tratara el punto de equilibrio? Estas interrogantes sern absueltas a continuacin, analizando el concepto de margen de contribucin y asumiendo que la empresa Canaleti tiene tres productos en el mercado. Margen de Contribucin Recordemos el cuadro 1, el punto de equilibrio se situaba en la venta de 21,270 cuadernos, ahora veamos los costos unitarios y beneficios para ventas de 25,000 unidades con los mismos datos, pero introduciendo el enfoque del margen de contribucin: Cuadro N 4

Podemos apreciar en el cuadro: Costos Variables Unitario Costo Fijo Utilidad 3.35 2.68 0.47

Veamos lo mismo como margen de contribucin: Costo Variable Unitario 3.35 Margen de contribucin 3.15 El margen de contribucin abarca el costo fijo ms la utilidad. El margen de contribucin es til a partir del punto de equilibrio, porque la siguiente unidad de ventas despus del punto de equilibrio produce un beneficio de 3.15, es decir, los costos

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fijos ms la utilidad va todo como utilidad, claro, porque hasta el nivel del punto de equilibrio ya se pagaron todos los costos fijos. Por tanto, a partir del punto de equilibrio el ingreso a caja es igual al margen de contribucin, es decir, a las ventas menos los costos variables, de las unidades vendidas por encima del punto de equilibrio. Margen de Contribucin Unitario (MCU) = Precio - Costo Variable Unitario MCU = 6.5 - 3.35 MCU = 3.15 Veamos cunto sera la utilidad para las 25,000 unidades. Siendo el punto de equilibrio 21,270 unidades vendidas, tenemos:

Entonces: Utilidad = Utilidad = Utilidad = MCU x 3,730 3.15x3, 730 11,750

Podemos apreciar que se cumple exactamente. Con esto tenemos una herramienta ms para ayudarnos en nuestra gestin de la empresa y de esa manera ser ms efectivo en nuestra planeacin financiera. Este concepto de margen de contribucin lo vamos a utilizar en casos de empresas que venden varios productos que generalmente son la mayora de empresas. A fin de identificar la eficacia del concepto de margen de contribucin vemoslo como porcentaje de las ventas (MCPV); Tenemos: Precio 6.50 Costo variable unitario 3.35 Margen de Contribucin unitario 3.15 Entonces, el MCU lo expresamos como porcentaje de la venta, es decir, que Porcentaje es 3.15 de 6.5 = 48.46% Por tanto, MCPV = 48.46%

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Con este importante ratio podemos convertir cualquier nivel de ventas en su correspondiente contribucin (utilidad). Por consiguiente, se aplica a un conjunto de productos. Cuando deseamos convertir cualquier nivel de ventas en su correspondiente contribucin, solamente al resultado tenemos que restarle el costo fijo. Veamos un ejemplo: Ya tenemos el margen de contribucin, expresado como porcentaje de las ventas MCPV = 48.46. Veamos para ventas de: S/. 162,500 162,500x48.46% = 78,750 A dicha cifra se le resta los costos fijos y tenemos el Margen de Contribucin Total:

Veamos para ventas de:

S/. 195,000 195,000x48.46% = 94,500 MCT = 94,500 - 67,000 = 27,500

Como podemos apreciar para cualquier nivel de ventas, se puede saber cul es su contribucin, con esto se sabe, que si vendo S/. 162,500 Nuevos Soles estar obteniendo una utilidad (contribucin) de S/. 11,750 Nuevos Soles. 4.1 Margen de Contribucin Total (MCT) y Margen de Contribucin Unitario (MCU) Para evitar alguna confusin aclaremos cmo se obtiene cada uno de ellos. El Margen de Contribucin Unitario (MCU) se obtiene del precio menos el costo variable unitario. El Margen de Contribucin Total (MCT) se obtiene multiplicando el MCU por la cantidad. Tambin se puede obtener el MCT, como lo acabamos de ver, utilizando el MCPV (Margen de Contribucin como Porcentaje de Ventas) restndole los costos fijos. Otra forma:

Veamos ahora una ecuacin que ser de mucha ayuda

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El Gerente Financiero se proyecta obtener S/. 59,000 de utilidades mensualmente-te, entonces cunto deben ser las ventas?

Luego, el Gerente se pregunta ser posible an elevar un 20% ms a dichas ventas (260,000 + 20%), si lo logramos, cunto sera la utilidad?: Respuesta (utilizando la misma ecuacin):

La Importancia del Concepto de Margen de Contribucin para una Empresa con Varios Productos Continuando con la empresa Canaleti, asumamos que la empresa tiene tres productos: Producto A: Cuaderno espira lado tamao A4 de 200 hojas Producto B: Cuaderno espira lado tamao Carta de 160 hojas Producto C: Cuaderno espira lado tamao chico de 200 hojas La empresa vende sus productos directamente y a travs de distribuidores a los cuales se les paga una comisin. Los Costos Fijos son los mismos, pero se han prorrateado entre los tres productos, por lo que tenemos un costo fijo unitario de 0.9 para cada producto. En los siguientes cuadros se muestra los MCPV para las ventas directas y el MCPV para las ventas a travs de los distribuidores. Ventas Directas Producto A Precio de Venta Costo Variable Costo Fijo Utilidad 6.5 3.35 0.9 2.25 Producto B 5.3 3.04 0.9 1.36 Producto C 4.0 1.85 0.9 1.25

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MCU MCPV

3.15 48.46

2.26 42.64

2.15 53.75

Venta a Travs de Distribuidores Producto A Precio de Venta Costo Variable Costo Fijo Comisin Distribuid. Utilidad MCU MCPV 6.5 3.35 0.9 0.25 2.00 2.90 44.62 Producto B 5.3 3.04 0.9 0.20 1.16 2.06 38.87 Producto C 4 1.85 0.9 0.15 1.10 2.00 50.00

Podemos observar que los MCPV son diferentes para cada producto al igual que en cada modalidad de ventas, directa o a travs de distribuidores. Apreciemos mejor el MCPV en el siguiente cuadro: MCPV Margen de Contribucin expresado en Porcentaje de Ventas PRODUCTO PRODUCTO C B C Venta directa 48.46% 42.64% 53.75% Ventas travs de Distribuidores 44.62% 38.87% 50.00% Cada producto tiene su mercado objetivo. Proyectando las Ventas El Gerente Financiero est analizando la proyeccin de las ventas que el departamento de Comercializacin en coordinacin con los Distribuidores presentaron para el trimestre pasado y lo est comparando con lo que realmente ocurri en dicho trimestre; para ello, utiliza el concepto de margen de contribucin y hace uso del MCPV, veamos: Cuadro resumen presentado por el departamento de comercializacin:

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Ventas Proyectadas Trimestral PRODUCTOS PRODUCTO A PRODUCTO A PRODUCTOB PRODUCTO B PRODUCTOC PRODUCTOC TIPO DE VENTA MES TRBVL PRECI VENTAS UNID. UNID. O VENTA DIRECTA 12,000 36,000 6.5 VENTA DISTRIB. 8,000 24,000 6.5 VENTA DIRECTA 15,000 45,000 5.3 VENTA DISTRIB. 10,000 30,000 5.3 VENTA DIRECTA 3,000 VENTA DISTRIB. 2,000 9,000 6,000 4.0 4.0 234,000 156,000 238,500 159,000 36,000 24,000 847,500

TOTAL VENTAS PROYECT.

50,000 150,000

Observamos que se haba proyectado vender 50,000 cuadernos mensualmente, haciendo un total de ventas en el trimestre de 150,000 cuadernos. El Gerente Financiero de Canaleti, conocedor del margen de contribucin, aade los mrgenes de contribucin por cada mercado, a fin de comparar con lo que realmente pas y ver cunto fue la utilidad que realmente se obtuvo.

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Ventas Proyectadas Trimestral

PRODUCTOS PRODUCTO A PRODUCTOA PRODUCTOB PRODUCTOB PRODUCTOC PRODUCTOC TOTAL VTAS. PROYECT. TOTAL CONTRIBUCIN COSTO FUO TOTAL (67,000 X 3 meses) utilidad PROYECTADA

TIPO DE VENTA VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB. VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB. VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB.

UNIDAD. 12,000 8,000 15,000 10,000 3,000 2,000 50,000

UNIDAD. 36,000 24,000 45,000 30,000 9,000 6,000 150,000

PRECIO 6.5 6.5 5.3 5.3 4.0 4.0

VENTAS s./ 234,000 156,000 238,500 159,000 36,000 24,000 847,500

MCPV 48.46 44.62 42.64 38.87 27.50 23.75

CONTRIB. MERCADO 113,396 69,607 101,696 61,803 9,900 5,700 362,103 201,000

161,103

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Ahora veamos lo que realmente pas, para ello el Gerente Financiero confeccion un cuadro similar al proyectado a fin identificar dnde ocurrieron los problemas:

PRODUCTOS PRODUCTO A PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO C TOTAL VENTAS REALES TOTAL CONTRIBUCION COSTO FIJO TOTAL (67,000X3 meses UTILIDAD REAL

TIPOS DE VENTA VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB. VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB. VENTA DIRECTA VENTA DISTRIB.

MES UNIDAD. 4000 2000 10000 7000 15000 12000 50000

TRIMESTRE UNIDAD. 12000 6000 30000 21000 45000 36000 150000

PRECIO 6,5 6,5 5,3 5,3 4 4

VENTAS S. 78000 39000 159000 111300 180000 144000 711300

MCPV 48,46 44,46 42,64 38,87 27,5 23,75

CONTRIB. MERCADO 37799 17402 67789 43262 49500 34200 249961 201000 48961

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Como se puede apreciar comparando los cuadros 5 y 6, las UPAs son iguales en ventas de 32,437 unidades, en ambas alternativas de financiamiento. En este punto resulta indiferente financiarse con deuda o con aporte propio. Comprobemos utilizando la ecuacin para la UPA: ( )( ) ( )( )

)(

Conociendo la UAII, se puede hallar la cantidad que le corresponde. Para ello, utilizamos la siguiente ecuacin: UAII = PQ- cvQ-CF 35,178 = 6.5Q-3.35Q-67, O00 102,178 = Q(6.5-3.35) Q = 32,437 Por lo tanto, en este nivel de ventas es indiferente financiarse con capital propio o con deuda. "Si la empresa puede vender ms arriba del punto de indiferencia (32,437), entonces le conviene financiarse con deuda, puesto que las utilidades por accin son mayores". Al hablar de financiamiento con deuda estamos entrando al terreno del apalancamiento financiero y, por tanto, se tiene que aadir en el anlisis otros ingredientes, como el Costo de Oportunidad y el Riesgo, como lo vimos al tratar el Costo Promedio Ponderado de Capital. Por ello, lo que acabamos de ver es una parte del pastel, para una planeacin eficaz se tiene que considerar todo el pastel.

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Vemos que el producto que tiene mayor margen de contribucin (MCPV) es el producto A, con 48.46% para las ventas directas y 44.62% para la venta a travs de los distribuidores, y para este producto se haba proyectado vender 60,000 unidades en total; sin embargo, en la realidad slo se ha vendido del producto A, 18,000 unidades en total. Por otro lado, el producto C, que es el de ms bajo margen de contribucin (MCPV) con 27.50% y 23.75% para ventas directas y de distribuidores respectivamente, se ha vendido 81,000 unidades, estando proyectado venderse 15,000. Debido a este traslado de ventas, del producto con ms alto margen de contribucin al de ms bajo margen, que las utilidades obtenidas son 70% menos de las proyectadas. Si continuamos observando los cuadros vemos que la cantidad proyectada de ventas se ha cumplido en la realidad, es decir, se proyecto vender 150,000 unidades en el trimestre y efectivamente se vendieron las 150,000, esto resalta ms la importancia del concepto de margen de contribucin, ms an cuando podemos ver que las ventas totales reales (S/. 711,300) slo fueron 16% menores que las proyectadas (S/. 847,500) porcentaje aceptable para una proyeccin; pero al observar las utilidades, la situacin cambia drsticamente. El ignorar el concepto de margen de contribucin, para una empresa como Canaleti que vende tres productos, subestimara la importancia de conocer el margen de contribucin de cada producto, y como podemos ver la combinacin de productos es muy importante a la hora de proyectar las ventas, puesto que se haran los mejores esfuerzos para los productos con mayor margen de contribucin, y no tendra tanta importancia cumplir con la cantidad de unidades proyectadas, sino que se velara por mantener o alcanzar el margen de contribucin total para cada producto. Hemos podido observar que la razn de la cada estrepitosa de las utilidades de la empresa Canaleti, se debi a la combinacin de productos en las ventas reales por el desconocimiento del margen de contribucin, por tanto, es una poderosa herramienta para el gerente financiero la combinacin de productos en trminos del porcentaje de margen de contribucin.

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4.

Financiamiento con deuda o capital propio De qu depende? Antes de cerrar este captulo de Apalancamiento es acertado tratar el tema de cmo debera estar financiada la empresa Canaleti, puesto que hemos abordado el apalancamiento financiero debemos culminarlo viendo de qu depende financiarse con aporte de capital propio o con deuda. Como recordamos la Estructura de Capital es la manera de cmo est financiada la empresa: Cunto es deuda y cunto es capital propio. Dicho concepto ser reforzado a travs del ejemplo de la empresa Canaleti, en qu momento conviene endeudarse con deuda Bancada por ejemplo y no con capital propio. Como recordar mi estimado lector, la empresa Canaleti S.A.C. tiene un capital conformado por 20,000 acciones, a un valor de mercado de S/. 100 cada accin y tiene una deuda por la emisin de Bonos Corporativos de S/. 600,000 Nuevos Soles a una tasa efectiva de 17.5% anual, esta deuda le genera unos intereses mensuales de S/. 8,118. La empresa en lugar de emitir dichos Bonos Corporativos, emite nuevas acciones comunes, es decir, los accionistas van a aportar dicha cantidad, lo cual significara que se van a tener que emitir 6,000 nuevas acciones comunes (600,000 / 100 valor de cada accin). Por tanto, necesitamos saber la Utilidad por Accin (UPA). La Utilidad por Accin se obtiene restndole a la Utilidad de Operacin (UAII) los intereses (si los hay) y luego restndole los impuestos, el importe que queda se divide entre el nmero de acciones: (UAH-i)(l-t) UPA=-----------------------------N UAII = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (Utilidad de Operacin). i = Intereses. t = Tasa de impuestos. n = Nmero de acciones.

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Conclusiones
Se puede concluir que El Palanqueo Operativo es la capacidad de la empresa en el empleo de sus costos fijos de operacin, para maximizar el efecto de las fluctuaciones, cambios o variaciones, en los ingresos por ventas sobre las utilidades antes de intereses e impuestos, constituyndose en una tcnica para reducir el costo unitario de los artculos fabricados y vendidos, incrementar las utilidades antes de intereses e impuestos y aumentar la disponibilidad del efectivo. El Punto de Equilibrio o lo podemos definir como aquel Punto donde se cruzan la lnea de los costos totales de operacin con la lnea del ingreso total o ventas. Apreciamos que Es un instrumento de gran valor en la planeacin financiera, siendo adems un modelo matemtico que se basa en la identificacin vlida de la variabilidad de los costos de la empresa, permitiendo determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos operativos. El Palanqueo Financiero es la capacidad de la empresa para utilizar sus Gastos Financieros o intereses, para maximizar el efecto de las variaciones en las UAII sobre la ganancia por accin comn (GPAC)

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