Reingenieria de Procesos Del Area de Logistica-Ok

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
Proyecto Previo a la obtencin del ttulo de:

LIC. GESTION EMPRESARIAL
TITULO DEL PROYECTO:

REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA DE LA EMPRESA DEVIES CORP. S.A.
AUTORES:
LEONOR JANETH MOSQUERA SANTILLAN MARIELA STEFFANIA VALENCIA FAJARDO
TUTORES
JINSOP GAMBOA POVEDA M.B.A CLAUDIANA ROBALINO MUIZ M.B.A
MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010
REPBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADEMICA: Ciencias Administrativas y Comerciales
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE: Licenciatura en Gestin Empresarial

TITULO DEL PROYECTO:
Autor(a): Leonor Janeth Mosquera Santilln Mariela Steffana Valencia Fajardo
Asesor(a):Jinsop Gamboa Poveda M.B.A Claudiana Robalino Muiz M.B.A
MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010
CERTIFICADO DE ACEPTACION DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del proyecto de Investigacin, nombrado por el Consejo Directivo de la Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas de la Universidad Estatal de Milagro.
CERTIFICO:
Que he analizado el proyecto de grado con el ttulo de:
Presentado como requisito previo a la aprobacin y desarrollo de la investigacin para optar por el ttulo de Licenciatura en Gestin Empresarial El problema de investigacin se refiere a:
EL SUPERMERCADO MAYORISTA DEVIES CORP. S.A. FUNDADO EL 02 DE JUNIO DEL 2002, DEICADO A LA VENTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.EN EL AREA DE LOGISTICA EXISTEN VARIOS PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA PARTE OPERATIVA COMO A SUS CLIENTES POR LO QUE SE DECIDIO REALIZAR LA REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA.
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la importancia del tema Presentado por las egresadas:
LEONOR JANETH MOSQUERA SANTILLAN MARIELA STEFFANIA VALENCIA FAJARDO Tutores Jinsop Gamboa Poveda M.B.A Claudiana Robalino Muiz M.B.A C.I. # 0918089061 C.I. # 0925561268
Milagro, septiembre del 2010
DECLARACION DE AUDITORIA DE LA INVESTIGACION

Nosotras Lic. Leonor Mosquera Santilln y Lic. Mariela Valencia Fajardo, por medio de este documento, entrega el proyecto Reingeniera de procesos del rea de logstica de salida de la empresa Devies Corp., del cual somos responsables por ser las autoras del mismo y tener asesora personal de: Jinsop Gamboa Poveda M.B.A y Claudiana Robalino Muiz M.B.A
Milagro a los 2 das del mes de Septiembre del 2010
________________________
LIC. LEONOR MOSQUERA S. C.I. # 0918089061
_______________________
LIC. MARIELA VALENCIA F. C.I. # 0925561268
DEDICATORIA
A nuestros Padres y Familiares, por ser el eje de nuestras vidas, que con su generosidad y disponibilidad, han estado a nuestro lado apoyndonos moral e incondicionalmente en todo momento, brindndonos paciencia y confianza para culminar con xito esta meta propuesta.
A todas las Personas, con quienes hemos trabajado, compartido momentos, y que supieron brindarnos su ayuda, respeto, cario y amistad, que con sus conocimientos y experiencia motivaron en nosotros, el deseo de superacin acadmica; de corazn, gracias a todos.
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios Todopoderoso, por ser nuestro protector en cada momento de nuestras vidas y darnos la sabidura y fortaleza necesaria, para haber llegado a la feliz culminacin de esta meta que nos trazamos. A nuestros Padres y Familiares, que con su ayuda, apoyo incondicional y excelentes ejemplos de perseverancia, sacrificio y entrega al trabajo, nos orientaron por la senda del bien y la responsabilidad. A nuestros Tutores de Tesis, M.B.A Jinsop Gamboa Poveda y M.B.A. Claudiana Robalino Muiz , y a todos los dems Profesores, que durante el decurso de la Carrera Universitaria, nos ofrecieron sus sabios conocimientos en cada una de las ctedras; y nos impartieron su ciencia y experiencia, lo cual nos han ayudado a seguir preparndonos da a da.
INDICE GENERAL
A.- PAGINA PRELIMINARES Pgina de Caratula o Portada Pgina de la constancia de aprobacin por el tutor Pgina de declaracin de autora de la investigacin Dedicatoria Pgina de agradecimiento Indice General Indice de anexos, cuadros y grficos Resumen Abstract B.- TEXTO Introduccin CAPITULO I.- EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema 1.1.1 Formulacin del problema 1.1.2 Delimitacin del problema 1.1.3 Determinacin del tema 1.1.4 Sistematizacin del problema 1.2 Objetivos 1.2.1 General 1.2.2 Especfico 1.3 Justificacin CAPITULO II.- MARCO TEORICO 2.1 Antecedentes Investigativos 2.2 Hiptesis 7 25 2 4 4 4 4 5 5 5 5 1
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CAPITULO III.- METODOLOGA 3.1 Modalidad de la investigacin 3.2 Tipo de Investigacin 3.3 Poblacin y Muestra 3.4 Operacionalizacin de variables 3.5 Tcnicas e instrumentos utilizados CAPITULO IV.- ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 4.1 Anlisis de los resultados 4.1.1 Interpretacin de datos 4.1.2 Verificacin de Hiptesis 4.2 Conclusiones y Recomendaciones CAPITULO V.- SITUACION ACTUAL 5.1.1 Evaluacin General de la Empresa 5.1.2 Antecedentes 5.1.3 Organigramas 5.1.4 Diagramas de descripcin funcional 5.1.5 Procedimientos 5.1.6 Funciones 5.1.7 Problemas por rea 5.2 Anlisis de Mercado 5.3 Planeacin Estratgica 5.4 Resultados y Situacin Financiera 5.4.1 Prdidas y Ganancias 5.4.2 Balance General 5.4.3 Flujo sin proyecto 5.5 Evaluacin Financiera 5.5.1 Flujo de Caja con proyecto 5.5.2 Anlisis de Rentabilidad 5.5.3 VAN TIR 5.5.4 Mrgenes Financieros 5.6 Conclusiones y Recomendaciones 34 37 41 42 43 44 45 47 55 68 68 70 72 76 76 80 82 84 86 iii 29 29 32 32 26 26 26 27 27
C.- MATERIALES DE REFERENCIA 1. 2. Bibliografa Anexos 89 90 91 91 92 88
2.1 Anexo 1 ( Formato de encuestas) 2.2 Anexo 2 (Modelo nota de pedido) Anexos Financieros 2.3 Sueldos rea de logstica sin proyecto 2.4 Sueldos rea de logstica con proyecto 2.5 Tasas de inflacin en porcentajes
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NDICE DE CUADROS Y GRAFICOS NDICE DE CUADROS Pg.

CUADRO 1 Caractersticas de la logstica CUADRO 2 Operacionalizacin de las variables CUADRO 3 Clientes por sectores CUADRO 4 Crecimientos de la Canasta de Productos CUADRO 5 Lneas de Productos CUADRO 6 Principales proveedores CUADRO 7 Inversiones y Gastos CUADRO 8 Beneficios e ingresos CUADRO 9 BETAS y estructuras financieras CUADRO 10 Dato de la industria comparable CUADRO 11 BETA apalancado CUADRO 12 Remplazando datos CUADRO 13 Costo promedio Ponderado 85 v 81 80 79 79 77 77 52 51 50 48 27 9
NDICE DE CUADROS Y GRAFICOS NDICE DE GRFICOS Pg.

GRFICO 1 Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industrial GRFICO 2 Se trata a los clientes con una prioridad importante GRFICO 3 Cree UD que debera cambiar los procesos del rea de logstica GRFICO 4 Existe una buena comunicacin con sus compaeros GRFICO 5 Tiene UD bien definida sus funciones GRFICO 6 Tiene definida su entidad los objetivos y metas GRFICO 7 Mix de Consumo por Canales GRFICO 8 5 Fuerzas de Porter GRFICO 9 Ishikawa GRFICO 10 Ishikawa GRFICO 11 Ishikawa GRFICO 12 Ishikawa GRFICO 13 Anlisis FODA GRFICO 14 Anlisis FOFADODA GRFICO 15 Datos y supuestos para proyectar los flujos sin proyecto 74 vi 62 61 59 58 57 56 53 50 32 31 31 30 30 29
GRFICO 16 Cuentas afectadas en el flujo de efectivo GRFICO 17 Detalle de la inversin 78 78
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RESUMEN
El proyecto que se basa en el estudio de la situacin del rea de logstica de la empresa DEVIES CORP. , que est ubicado en Milagro en las calles Av. 17 de septiembre y Av. Colon, el cual es un supermercado mayorista dedicado a la venta de productos de consumo masivo. El problema principal que afecta es la falta de organizacin en sus procesos, adems existen problemas relacionados con el control del inventario ,demora en los despachos ,falta de seguridad industria ,falta de supervisin . Algunas de las acciones que se tomaran para la ejecucin de la Reingeniera son: Modificaciones en el sistema de informacin, contratacin de personal, contratacin de sistema de seguridad, incentivos al personal, entre otros. Para la rentabilidad del proyecto se ha realizado un estudio financiero para as poder la vialidad del mismo.
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ABSTRACT
The project is based on the study of the situation in the logistics area of the company DEVIES CORP., Which is located in Miracle in the streets September 17th Avenue and Columbus Avenue, which is a grocery wholesaler that sells consumer products. The main problem concerns the lack of organization in their processes, there are also problems related to inventory control, delayed shipments, lack of security industry, lack of supervision. Some of the actions to be taken for the implementation of reengineering include modification information system, recruitment, hiring security system, staff incentives, among others. For the project's feasibility study has been carried out so as to financial viability of the same. .
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INTRODUCCION
En el Ecuador existen muchas empresas dedicadas a la venta de productos masivos, que necesitan estar en constante mejoramiento de procesos para poder ser competitivos. Una de estas compaas es Devies Corp. S.A. la cual se ha constituido como unas de las empresas ms grandes del Ecuador, sin embargo se han ido presentado diversos problemas en los procesos en el rea de logstica. Este proyecto presenta un tema muy conocido en nuestro medio para lograr que las empresas puedan desarrollarse, expandirse y hacer frente a su competencia aplicando el concepto de reingeniera, que es un rediseo de los procesos que ayuda a mejorar su rendimiento. Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que estamos haciendo, pero hacerlo mejor, es decir, trabajar ms inteligentemente La aplicacin de la Reingeniera de procesos en el rea de logstica es muy importante, ya que solucionamos problemas en dicha empresa, reestructurando el rea, mediante la revisin de los procesos, se realizo un plan estratgico que guie el destino de la empresa, cambiando el estilo de la misma para poder ser una empresa que busque optimizar los recursos y cree un panorama ms claro del crecimiento a futuro de la compaa y as poder lograr los resultados que se espera. Es por todo esto que el objetivo de este proyecto es desarrollar una Reingeniera a la empresa antes mencionada, para mejorar el desenvolvimiento, para lo cual se recurri a un estudio financiero, que permita medir vialidad del proyecto
CAPITULO I 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la ciudad de Milagro, esta ubicado el supermercado mayorista Devies Corp. S.A. fundada el 02 de junio del 2002 la cual se dedica a la distribucin de productos de consumo masivo, en el rea de logstica de salida se ha encontrando varios problemas que afectan tanto a la parte operativa del rea, como a sus clientes. El propsito de este trabajo es analizar profundamente el funcionamiento de la bodega matriz de la Empresa Devies Corp. S.A. supermercado mayorista para mejorar tanto los procesos crticos como tambin la operatividad de la misma. Se encontr que los principales problemas que aquejan al funcionamiento de la bodega son: Tiempos largos para preparar los despachos (PICKING) realizados por el personal, eso ocasiona retraso en la entrega de mercadera ya sea presencial o cobertura. Corredores angostos y obstruidos. Falta de codificacin para la ubicacin de mercadera lo que origina mal despacho y en su efecto faltantes y sobrantes de mercadera. Acumulacin de mercadera de muy baja rotacin y obsoleta. Exceso de trabajo. Despachadores con problemas de salud. Se presenta una serie de Falta accidentes de trabajo no provocados por el personal, si no por la falta de equipo de proteccin y prevencin. de coordinacin del encargado del rea, no delega funciones esto ocasiona que el personal no tenga claro cuales son sus actividades. No tienen un manual de funciones definidas.
El liderazgo de la persona que dirige esta rea es muy deficiente, su personal siempre esta desmotivado y no se comprometen con los objetivos de la empresa. Para mejorar los procesos operativos se analizo la bodega y sus procesos empleando la seleccin de procesos mediante mtodos de ponderacin y la teora para la administracin y distribucin de bodegas. Del anlisis y las actividades realizadas para el mejoramiento se obtuvo mayor agilidad, rapidez, y eficiencia en la operacin de la bodega. El ambiente laboral conlleva a que el personal este desmotivado, ineficiente por el exceso de trabajo. Dado con todo estos problemas podemos perder la confianza de nuestros clientes hacia nosotros ya que la competencia asecha. La situacin del rea es crtica por lo que se ha observado los siguientes problemas: El mal manejo del tiempo Futuras sanciones a la empresa por no cumplir con el reglamento de seguridad industrial. Prdida de los clientes por mal atencin. Personal desmotivado
De continuar con este problema podemos perder competitividad, y la desconfianza de nuestros clientes. Necesitamos realizar una accin correctiva, implementando normas para medir la calidad de trabajo, elaborar un manual de responsabilidades y funciones especificas de cada empleado, orientacin al personal, mejor manejo del tiempo, reglamentacin y normalizacin de los procedimientos de seguridad industrial, capacitacin al personal. Dando a conocer cules son las metas, objetivos y prioridades de la empresa, planificar adecuadamente las actividades y estableciendo horarios de trabajo, y realizar el seguimiento respectivo.
1.1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA Cules son los factores crticos que estn afectando al rea de logstica de salida? 1.1.2 DELIMITACION DEL PROBLEMA ESPACIO Pas: Regin: Ciudad: Sector empresarial: Tiempo: Universo: Ecuador Costa Milagro Comercial La informacin que se ha recopilado de 3 aos atrs La investigacin ser en la ciudad de Milagro De la empresa Devies Corp. 170 personas 1.1.3 DETERMINACION DEL TEMA REENGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA 1.1.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 6 PREGUNTAS Por qu la demora en el tiempo de despacho de una nota de pedido? Por qu no se cumple con el manual de funciones? Por qu el exceso de trabajo? Por qu existen faltantes y sobrantes de inventario? Por qu se presentan accidentes dentro del rea? Por qu el retraso en la entrega de mercadera? Cul es la razn del escaso recurso humano?
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general de la investigacin Reingeniera de procesos del rea de logstica de salida 1.2.2 Objetivos especficos de investigacin para el cumplimiento del objetivo general 1- Identificar los problemas que existen en el rea de logstica 2- Supervisar los procesos del rea 3- Cambiar los procedimientos que no estn funcionando 4- Capacitar al personal de acuerdo al cargo 5- Implementar un programa de induccin de seguridad industrial 1.3 JUSTIFICACIN
Del estudio realizado de la Empresa Devies Corp S.A. , podemos observar varios problemas en el rea de logstica cual genera discusin sobre el rea investigada ya que influyen muchos factores para le reingeniera del proceso tales como: la falta de supervisin, esta situacin. Para lograr estos objetivos, el proceso que se aplicara ayudara a los empleados, supervisores y jefes a comprometerse al cambio y al objetivo de los mismos. Esta investigacin nos arrojara resultados especficos, ya que estos se apoyan en la aplicacin de tcnicas de investigacin validas tales como la encuestas y respectivamente el instrumento que seria el cuestionario que al encontraramos las soluciones Con la ayuda del plan estratgico se tomaran acciones correctivas y lo esencial el seguimiento de la misma, ya que esto nos ayudar a tomar soluciones concretas del problema. Con la finalidad de satisfacer a nuestros clientes. En este proyecto se planteo cambios que son de mucha importancia para poder realizar la reingeniera de procesos y poder corregir los errores que se estn dando. 5 tabularlo las funciones de cada empleado no estn definidas, la falta de induccin y manejo de tiempo, lo cual nos lleva a analizar e investigar el porqu de
Cabe recalcar que nuestro proyecto va a servir de apoyo y gua para otros investigadores, ya que al adquirir los beneficios de nuestros resultados, aplicados en esta reingeniera de procesos van a tener un xito.
CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS Las condiciones de los mercados cambian cada da debido a varios factores como la competencia, globalizacin, la economa cambiante, nuevas tecnologas y clientes bien informados. Los mercados estn enfocados a tener mayor eficiencia en costos minimizndolas y a la vez maximizar los ingresos sin descuidar la atencin al cliente. Muchas empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes del mercado, efectan reingeniera de sus procesos para lograr mayores ventajas sobre sus competidores. En la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. La reingeniera es un tema comn en muchas empresas, sin embargo, e
independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Los factores en que se basa la reingeniera Se basa en dos factores importantes los cuales son: La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en un xito constante. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la empresa pueda competir en el mercado. La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en muy corto tiempo porque si se tardan demasiado inevitablemente. Los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes, porque el proceso es difcil, ya que este exige un rediseo del proceso enfocado. La reingeniera nos exige la fijacin de metas de cambio a un gran acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. A la hora de redisear los procesos debemos tomar en cuenta los requerimientos de los clientes, la tendencia de la demanda, las restricciones y las metas financieras Los requerimientos del cliente.- Es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos. Tendencia de la demanda.volumen del producto. Restricciones.- Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos. La reingeniera de proceso en el rea de tiene el fin de alcanzar mejores resultados tanto en costo, calidad, servicio, rapidez, etc. La demanda para un producto, dependiendo del nivel fracasan
La
logstica se basa principalmente en la distribucin de materiales y productos,
desde la fuente de suministros, para la elaboracin del producto, hasta que sea utilizado por el usuario final. A continuacin detallamos el origen de la logstica. La logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades ha sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso. Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin presentamos un pequeo resumen de las caractersticas mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad. CARACTERSTICAS DE LA LOGSTICA Cuadro #1 poca 1956 - 65 Una Dcada de Conceptualizacin de la Logstica.
Caractersticas Relevantes.
Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas. Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones de logstico. Mayor preocupacin por el servicio al consumidor Atencin a canales de distribucin.
1966 - 70 Prueba del Concepto de Logstica.
Desarrollo fragmentado; Administracin. de Materiales / Distribucin Fsica. Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la optimizacin local, evitando la integracin.
1971 - 79
Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento.
Un
Perodo
con
Cambio
de
Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones logsticas. Altos costos de capital y recesin. Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por la incertidumbre en la obtencin de los insumos. La computacin impuls el desarrollo de modelos logsticos. Liberacin del transporte foment el incremento de la productividad a travs de una mejor coordinacin de la distribucin, manufactura y abastecimientos. La tecnologa de la micro computacin foment la descentralizacin de e intercambio informacin,
Prioridades.
1980 Impacto Tecnolgico.
acercando los clientes a la empresa. Revolucin de la tecnologa de la comunicacin y cdigo de barras, impulsa la coordinacin e integracin de los elementos del sistema logstico.
1990 Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.
Ciclos de productos cada vez ms cortos. Incremento en la Segmentacin del mercado y variedad de opciones. Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. 10
Avances en tecnologa de proceso, producto e informativa. Globalizacin de los mercados. Procesos de manufactura y administracin.
El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presin sobre los mrgenes de utilidad. Fuente: Libro Fundacin, calidad y productividad La logstica es importante debido a que se ve la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando el mercadeo y transporte al menor costo posible En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances:
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que ahora no necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podr atender los pedidos con vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa de logstica deben tener una buena informacin y cooperacin a travs de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
REINGENIERIA Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento (costos, calidad, servicio, rapidez) y en los resultados de las empresas. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 11
Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. POR QUE HACER REINGENIERA? Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban. Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa: QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
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LA ELABORACIN DE UN PLAN LOGSTICO. La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente o altos ejecutivos. De todos ellos hay que extraer lo ms importante y dejar lo no muy relevante, esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con xito los objetivos Un recurso clave es el tiempo, ya que lo utilizamos a diario es nuestro mejor aliado y nuestro peor enemigo y nos marca un principio y un fin, jams podemos evadirlo, ya hay que utilizarlo en gran medida para planificar. La mejor forma de obtener logros en el menor tiempo posible es la disposicin de sobresalir al hacer el trabajo con esfuerzos y energas Algo que debemos tomar en cuenta al hacer una planificacin es lo siguiente: Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de logros. Fijar las polticas Planear mtodos para cumplirlos. Anticiparse a los problemas futuros. Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboracin.
La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual
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Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuacin, la reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos. Procesos crticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las caractersticas que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relacin a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniera requiere, sta debe centrar su atencin en los procesos fundamentales. Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisin por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniera, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las reas funcionales de la organizacin. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniera debe dar lugar adems a un nuevo tipo de liderazgo comprometido ste con la participacin, la inspiracin, la capacitacin y la creatividad aplicada. Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniera es llevado a cabo por personal de las distintas reas participantes del proceso. La reingeniera da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participacin, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son ms la regla que la excepcin. Las iniciativas de arriba abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos. Tecnologa de la informacin. La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos, pero ello no debe significar la inversin de altas sumas monetarias porque s, y menos an aplicar la tecnologa 14
informtica (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario slo se estar informatizando procesos no efectivos, o an peor se implementar software que no cumplen con los objetivos estratgicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quines, cundo y dnde necesitan la informacin. Filosofa de borrn y cuenta nueva. El borrn y cuenta nueva implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideracin tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarn nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfaccin. Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores estn dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar. Anlisis de procesos. El equipo de reingeniera debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qu se produce? cun bien se lo est haciendo? y qu factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirn al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseos de procesos le permitirn un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se est parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar sta diferencia. FUNCIONES DE LA LOGSTICA. En todo proceso logstico existen funciones bsicas relacionadas al buen desempeo de un plan logstico. 1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales.
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2. 3.
La gestin del inventario conlleva la cantidad y el surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de los clientes. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas)
4.
La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales.
5.
La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.
LOGSTICA Y SU RELACIN CON LAS DEMS FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIN. La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa. El sistema logstico, por consiguiente, est funcionalmente subordinado a los departamentos de produccin y marketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratgicas de estas funciones. Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para la naturaleza de sta, ms importante se har colocar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes en trminos de rango. El resultado del sistema logstico es la prestacin de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo total estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.
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Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realizacin de una o ms actividades logsticas, siempre que el costo que supone la realizacin de una o ms del resto de las actividades logsticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratgica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global. Para que se del cambio hay que dejarse de preguntar: Cmo hacerlo mejor, ms rpido, ms barato? Para preguntarse por qu hacemos lo que estamos haciendo? Respondiendo a la pregunta planteada anteriormente, podemos ver que existen dos variables la satisfaccin del cliente y si las tareas son realizadas en cumplimiento de exigencias creadas por la propia empresa Las causas por lo que existen este tipo de problemas se debe a: No se define claramente las metas y polticas y por ende sus empleados no las conocen. No dedican tiempo suficiente a las comunicaciones e informes de avance. No conducir en forma efectiva y se resisten al cambio. No asignan los suficientes recursos y tiempo a los proyectos. No instalan nuevos sistemas de evaluacin. Uno de los objetivos bsicos de la reingeniera es analizar los procesos en lugar de las funciones para favorecer la autogestin y cambiar las estructuras innecesarias de supervisin otro es proveer un producto o servicios de la forma ms efectiva posible. Segn investigaciones el 80% de las empresas norteamericanas y canadienses tenan al menos un proyecto de Reingeniera. Pero muchas fracasan debido a: Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrar el esfuerzo en los procesos. 17
No tomar en cuenta las opiniones de los empleados. Aceptar resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. La cultura y actitudes existentes se oponen a la Reingeniera. Asignar el liderazgo del proyecto a alguien no capacitado para ello Se confunde la reingeniera con programas de mejoramiento. Tratar de complacer a todo el mundo. No superar las resistencias. Extender demasiado el desarrollo de los proyectos. En la logstica de distribucin fsica las tendencias que marcan la innovacin de los procesos son: 1. Reduccin de inventarios mediante un sistema de centros de distribucin 2. Alternativas innovadoras para el procesamiento de pedidos y atencin a clientes. 3. Procesamiento de pedidos por lotes 4 Innovacin de tecnologas de la informacin en logstica. 5. Tecnologa de vehculos mediante operadores logsticos con flotas dedicadas. Las innovaciones logsticas son la clave para poder ser competitivos, se discuten cada una de estas tendencias globales y se hace referencia a los estudios de caso realizados. SNTOMAS Y CAUSAS PORQUE NECESITARIA UNA REINGIENERIA DE PROCESOS EN EL AREA DE LOGISTICA Existen algunos sntomas entre los ms comunes: Tiempos largos para preparar las notas de entrega y las notas de transferencia Difcil acceso a la mercadera para la entrega, por de mercadera. Tiempos largos para almacenar la mercadera en perchas. pasillos angostos, obstruidos con mercadera o falta de un sistema de ubicacin y localizacin
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Falta de unidad de carga para almacenar directamente con los montacargas una cantidad considerable de mercadera. Falta de perchas adecuadas y de pasillos que permitan la maniobrabilidad de montacargas. Algunos productos de alta rotacin se encuentran lejos del rea de predespacho Falta de espacio para cada tipo de producto Ineficiente distribucin de los productos Falta de polticas y baja supervisin
Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafo muy grande, pues deben realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser competitivos en un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregar factores como la desregulacin, el rpido cambio tecnolgico, las amenazas de adquisicin y la intensa competencia exterior, debido a las necesidades de un mercado globalizado. Pero ya sea que las compaas reaccionen al cambio, es decir no estn de acuerdo a l, o stas lo busquen, pueden emplear varias tcnicas organizacionales para dirigirlo. En nuestro pas como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en el mercado y ser ms competitivas. Como podemos ver la competitividad es un objetivo que hoy en da est en la mira de cualquier empresa, pero a pesar de esto en Mxico se ha originado un ambiente en el que las empresas tienen un ciclo de vida ms corto, donde existen muchas que mueren y salen del mercado y son pocas las que logran entrar a l; en donde se ha aceptado la globalizacin y la apertura de mercados y donde se ha permitido la participacin de empresas extranjeras. Todos estos factores y muchos ms han influido en la necesidad de que la empresa busque sobrevivir en el mercado. Esta necesidad da lugar a que las empresas se cuestionen su razn de ser en lo ms fundamental de su existencia y que se inmiscuyan y descubran a su personal, su cultura, su estructura y sus procesos. Este planteamiento da lugar a que la atencin de las empresas se trasladen a un nuevo modelo de negocios: La Reingeniera.
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Siendo este proceso: la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en ella se ven escudriados los procesos de una compaa, de tal manera que, cuando alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una ganancia para ella debido a todo el anlisis que debe realizarse y a todo el derroche de informacin que se obtiene gracias a este proceso. A dems en durante este proceso, a parte de realizarse una reestructuracin fundamental en la organizacin, reconsidera un grupo de tareas que se han vuelto irrelevantes y crea un nuevo y ms productivo proceso que funcione mejor para sus clientes. VENTAJAS Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. Existen varios conceptos continuacin ACCIDENTE DE TRABAJO Son todas las lesiones funcionales o corporales, permanentes o temporales, inmediatas o posteriores , o la muerte resultantes de a accin violenta de una fuerza 20 y definiciones que son de suma importancia
conocer, los cuales son utilizados en el rea de logstica y los detallamos a
exterior que pueda ser determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasin del trabajo, toda lesin interna determinada por un esfuerzo violento, sobrevenida en las mismas circunstancias. AMBIENTE LABORAL Es como se encuentra el entorno en el que estamos laborando AREA DE LOGISTICA El rea de logstica planea, implementa y controla efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propsito de cumplir los requisitos del cliente. AVANCES TECNOLOGICOS Son de difcil prediccin y evaluacin y se ha constituido en un enemigo generoso y muy silencioso para nuestra gestin BIENES DE CONSUMO Dcese de los bienes que son utilizados para satisfacer las necesidades corrientes de quienes los adquieren, es decir, cuya utilidad est en satisfacer la demanda final de los consumidores. Los bienes de consumo se diferencian de los de capital por cuanto no tienen por objeto producir otros bienes o servicios, sino atender a las necesidades directas de quienes los demandan. CANALES DE DISTRIBUCION Los cauces de la venta apoyados por una empresa CONTROL DE INVENTARIOS Se refiere al proceso de monitorear continua o peridicamente las entradas y salidas de las existencias desde y hacia la bodega, teniendo el cuidado de que estos movimientos sean registrados con documentos y en forma oportuna Tambin comprende el estudio de las rotaciones de las existencias, debiendo reportarse en forma permanente aquellos productos que registren novedades como: Productos caducados Empaques incompletos 21
Productos sin rotacin El control de inventarios tambin abarca la parte de la auditoria fsica de los mismos segn los sistemas de control que han de regir dentro de la empresa (inventario fsico). Con la finalidad de determinar que los puntos antes mencionados se han cumplido satisfactoriamente. MANIPULACION DE PRODUCTOS Acto de ubicar la mercadera para ser almacenada, incluye el transporte y la ubicacin. PICK/PACK (Picking) El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en recipientes de embarque. PLANIFICACION Una adecuada planificacin, nos permite un considerable ahorro de tiempo, para ello debemos mejorar la utilizacin de los recursos. SEGURIDAD INDUSTRIAL Es una disciplina que establece normas preventivas con el fin de evitar accidentes y enfermedades ocupacionales, profesionales, causadas por los diferentes tipos de agentes. La seguridad industrial es un trabajo que cubre muchas reas productivas, administrativas, financieras y comerciales en el basto mundo de las empresas. SERVICIO AL CLIENTE Establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y personas para recibir y atender al cliente, as como para entregar y cobrar el producto. A continuacin se detalla los trminos ms utilizados en el rea de logstica:
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Abastecimiento: Puesta a disposicin de bienes y servicios en un mercado. Aprovisionamiento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa u entidad para cumplir con su objeto. Accesibilidad : Conjunto de oportunidades de acceso a una red de transporte. Administracin: Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. Almacn: Es el lugar o espacio fsico en que se depositan las materias primas, el producto semiterminado o el producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabn de la cadena de suministro. Consumidor: Cualquier agente econmico en tanto consume bienes y servicios. Todas las personas, sin excepcin, son consumidores, pues es inevitable que utilicen bienes y servicios para satisfacer las necesidades que se presentan a lo largo de su vida. El consumidor es el demandante de los bienes finales que se ofrecen en el mercado y, por lo tanto, quien selecciona entre los mismos cules habr de comprar Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer. Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Ejecutivos: Persona que forma parte de una organizacin, una comisin ejecutiva, o desempea un cargo directivo de la empresa. Empresa: Unidad econmica productiva con animo de lucro que asume riesgos y se desarrolla y asume sus actividades dirigida por un empresario. Empresario: Es un individuo que toma decisiones oportunas para conseguir objetivos que dependen de los grupos de inters dentro de la empresa. xito: Resultado con satisfaccin de un asunto. Funciones: Clasificacin que se refiere a un grupo e actividades similares en una organizacin. Ingresos: Ganancias para la empresa. 23
Liderazgo: Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. Logstica : Es aquella parte del Supply Chain (Cadena integral de abastecimiento) que planifica, implementa y controla de manera econmica el flujo de almacenaje de materias primas, productos en proceso, y productos terminados, desde el punto de origen al punto de consumo (cliente), con la informacin relacionada para satisfacer las necesidades del cliente. Mercadera: Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos los animales vivos, los contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o de embalaje anlogos, que no hayan sido suministrados por el operador de transporte multimodal Montacargas: Vehiculo de uso rudo e industrial, el cual se utiliza en almacenes y tiendas de autoservicio para transportar tarimas con mercancas y acomodarlas en racks. Aguanta cargas pesadas, que ningn grupo de personas podra soportar por s misma, y ahorra horas de trabajo pues se traslada un peso considerable de una sola vez en lugar de ir dividiendo el contenido de las tarimas por partes o secciones. Su uso, requiere una cierta capacitacin y los gobiernos de distintos pases exigen a los negocios que sus empleados tramiten licencias especiales para su manejo. Meta: Fin que pretende alcanzar la organizacin, las metas son elementos fundamentales de las organizaciones. Modelo: Representacin simplificada de las propiedades clave de un objeto, circunstancia o relacin; puede ser oral material o matemtica. Motivacin: Es un conjunto de fuerzas que impulsan a las personas a alcanzar una meta sus comportamientos y sus conductas. Suele responder a una necesidad vital de las personas. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas parra que trabajen juntos. Pallet: Plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las operaciones de manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y diseo de construccin y a sus dimensiones. 24
Procesos: Mtodo sistemtico para manejar actividades. Productividad: Habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente. Responsabilidad: Compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Tiempo: Es la organizacin y distribucin mediante horarios, para evitar situaciones de angustia, ansiedad, estrs, etc. Utilidad: Ingresos obtenidos de una empresa y que estn gravados con un impuesto 2.2 HIPOTESIS La falta de seguridad industrial incrementa los accidentes de trabajo A falta de calidad de servicio prdida de clientes La mala ejecucin de los procesos ocasiona demora en los despachos A falta de capacitacin mayor numero de errores A falta de poner en prctica manual de funciones desconocimiento de sus actividades
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CAPTULO III METODOLOGA

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACION La modalidad de la investigacin es de tipo descriptiva ya que busca desarrollar una imagen o fiel representacin (descripcin) del fenmeno estudiado a partir de sus caractersticas. Describir en este caso es sinnimo de medir. Miden variables o conceptos con el fin de especificar las propiedades importantes vamos a comparar las variables y a comprobar las hiptesis 3.2 TIPO DE INVESTIGACION El tipo de investigacin aplicado a manera este proyecto es el diseo de tipo no experimental, porque no estamos afectando a ninguna variable y de la misma un diseo transversal porque lo estamos realizando en un solo momento en el tiempo 3.3 POBLACION Y MUESTRA Dada la eleccin del muestreo no probabilstico y considerando a la opinin de los clientes y empleados para complementar las opiniones, se eligi una muestra representativa de ciento dieciocho personas, puesto que la poblacin no es infinita en trminos estadsticos, la presente investigacin ha considerado jefes de reas as como los subordinados puesto que estos ltimos son los que viven en el da a da los procesos y los que muchas veces poseen las mejores soluciones para los diversos problemas. de personas, grupos o fenmeno bajo anlisis, adems va hacer de tipo correlacional porque
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Es decir el tamao de la muestra de la poblacin es al azar N n= -----------------------------(E)2 (N-1) + 1 n: tamao de la muestra N: tamao de la poblacin E: Error admisible que lo determina el investigador en cada estudio Los tipos de investigacin que vamos a aplicar en nuestro prediseo es histrica, ya que hemos analizado el pasado y hemos relacionado con el presente; descriptiva porque hemos analizado las cualidades del objetivo del estudio y correlacional hemos relacionado las variables de poblacin estudiada 3.4 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES Cuadro # 2 VARIABLES Desempeo del personal Falta de Personal Nivel de Seguridad Calidad de servicio
Fuente: Propia Elaboracin: Las autoras
170 n= -------------------= 118.88 (0.05)2 (170-1)+1
INDICADORES Evaluacin y supervisin Contratacin del personal Accidentes de trabajos Disminucin de reclamos
3.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS Para la realizacin de nuestro proyecto aplicamos la tcnica de la encuesta dirigida a los 118 empleados, a travs de unas preguntas formuladas, las mismas que tienen relacin con los problemas que viene aquejando el rea de logstica
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El instrumento utilizado
es el cuestionario (ver Anexo ), el mismo que nos
permiti conocer y determinar las necesidades que tienen l area de lostica
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CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

4.1 ANALISIS DE LOS RESULTADOS 4.1.1 Interpretacin de datos (Encuesta) 1. Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industrial Si 115 Grfico: # 1 No 3
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras En este grfico se puede ver claramente que la empresa Devies Corp. No cuenta con un sistema de seguridad. Esto se puede deber a distintos factores, tales como que existe falta de comunicacin entre los empleados y los Jefes, que no se est dando la importancia que debera darse, ya que pueden existir diversos accidentes.
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2. Se trata a los clientes con una prioridad importante Si 55 No 63
Grfico: # 2
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras En estos datos volcados en un grfico se refleja que la mitad de los empleados estn de acuerdo que los clientes se los trata con la importancia que debera ser, pero por otro lado la otra mitad esta en desacuerdo con la importancia que se merece un cliente.
3. Cree UD que debera cambiar los procesos del rea de logstica Si 100 No 18 Grfico: # 3
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras
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En este grfico nos podemos dar cuenta que en un 84.75% esta de acuerdo que los procesos del rea de logstica debera cambiarlos, por lo que sera dable que por medio de esta encuesta se realice una reingeniera de procesos.
4. Si 38
Existe una buena comunicacin con sus compaeros No 80
Grfico: # 4
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras De acuerdo a este grfico se puede ver claramente que no existe una buena comunicacin ya que en un 67.80% que opina que no hay una buena relacin de comunicacin entre sus compaeros 5.- Tiene UD bien definida sus funciones Si 75 No 43 Grfico: # 5
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras 31
Los resultados arrojados nos dicen que los empleados en su totalidad no tiene bien definidas sus funciones, ya que existe un 36.44%, que no tiene funciones especficas, lo que ocasionara muchos inconvenientes al momento de realizar el trabajo 6. Tiene definida su entidad los objetivos y metas Si 72 No 46 Grfico: # 6
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010 Elaboracin: Las autoras De los empleados de la empresa Devies Corp. El 38.98 % no tiene bien definida
los objetivos y metas de la empresa por lo que podra ocasionar que los empleados trabajen sin un objetivo y no aporten a las metas propuestas por la empresa 4.1.2 VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS La reingeniera de procesos del rea de logstica tendr un nivel de aceptacin del el 84.75 % por parte de los empleados en la empresa Devies Corp, lo cual nos da la seguridad que el proyecto es factible 4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Mediante la encuesta nos podemos dar cuenta que es necesario realizar la reingeniera, puesto que algunos empleados no tienen bien definidas sus funciones y desconocen los objetivos y metas de la empresa. 32
RECOMENDACIONES La reingeniera de procesos en el rea de logstica sera de gran ventaja para buenos resultados la empresa y para los empleados, ya que con los cambios a realizarse se tendr
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CAPITULO V SITUACIN ACTUAL

5.1.1 EVALUACION GENERAL DE LA EMPRESA
Devies Corp. S.A. es una empresa dedicada a la comercializacin de productos de consumo masivo (alimentos, artculos de cuidado personal, de limpieza de hogar, de bazar y farmacia, entre otras lneas) en una amplia zona rural de las provincias de Guayas, Los Ros, El oro, Chimborazo, y Azuay desde su base de operaciones en Milagro, a 40 Km. de Guayaquil. La empresa se estableci a mediados de 2002 como resultado de la escisin de otra compaa de la misma naturaleza fundada 14 Aos antes por los hermanos Delgado Villacs ( de cuyos apellidos se deriva el nombre de la compaa ) quienes iniciaron su actividad en el ramo al abrir en 1978 una pequea tienda de abarrotes al por mayor Despus de tener operaciones como mayorista y distribuidor durante un ao y nueve meses, en marzo del 2004, inaugur el primer supermercado mayorista en Milagro, introduciendo por primera vez este concepto de comercializacin en el pas. En agosto del 2008, Devies puso en operacin su primera sucursal en Quevedo, ciudad con una excelente ubicacin y gran potencial comercial y agrcola.
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Con una infraestructura adecuada para que los comerciantes puedan realizar sus compras con la agilidad de un autoservicio, el local ha tenido gran acogida La compaa esta ubicada entre los 10 mayores clientes de los principales fabricantes o importadores de productos de consumo (por ejemplo Nestl, Danec, Colgate -Palmolive, NIRSA, Kimberly Clark, etc.) Segn el ranking de la ms grandes empresas del Ecuador publicado por la revista Vistazo en septiembre de 2008, Devies se ubic el puesto 222 por ventas, en el ao 2007, ocupa el puesto 12 en el sector comercio en general y en su segmento especfico como mayorista distribuidor de productos de diversos proveedores, es la mayor empresa del pas Se pens en reorganizar la empresa debido a la complicacin de las actividades que realizaba el departamento de logstica de salida as que se decidi reestructurar los procesos. Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el cambio, fueron las ineficiencias laborales del departamento ya mencionado de manera que se buscaba llegar a una unificacin de funciones con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la administracin de la empresa. Los clientes son un factor importante para marcar un cambio, la empresa debe proporcionar un excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al tener la reestructuracin del rea de logstica Se recolect informacin de la bodega matriz mediante observacin directa y mediante entrevistas con el personal. De esta recoleccin de informacin y de su respectivo anlisis se detectaron los siguientes inconvenientes: Tiempos largos para preparar las notas de pedido, difcil acceso a la mercadera , falta de un sistema de ubicacin y localizacin de mercadera .Tiempos largos para almacenar la mercadera en perchas. El anlisis de recorrido mostr que ciertos productos de alta rotacin, recorren largas distancias debido a que se encuentran lejos, tanto del rea de recepcin como del 35
rea de pre despacho. Este recorrido de los productos se ve afectado por la falta de ubicacin de la mercadera segn su rotacin, la falta de separacin entre el stock delantero y el de reserva, la falta de estandarizacin de perchas, y por los pasillos angostos y obstruidos.
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5.1.2 ANTECEDENTES
El departamento de Logstica de la empresa Devies Corp. se divide en dos reas:
Logstica de Entrada
Logstica de Salida
El rea de Logstica de Entrada, consiste en la recepcin de la mercadera, en esta rea se encuentran: Supervisor del rea Asistente Administrativo Receptores Montacarguistas 37
Las actividades generales que realizan son: Verificacin del pedido Recepcin de la mercadera por medio de la pocker Confirmacin de la factura Creacin de cdigos Ingreso al sistema de la mercadera Envo de facturas al rea de compras para su respectivo costeo y sacara a la venta. El rea de logstica salida se realiza la entrega de la mercadera ya sea esta presencial o de cobertura, en esta rea se encuentran: supervisor
asistente administrativo chequeadores personal operativo personales de cobertura. chferes personales de pesos ubicadores de mercadera Las actividades que realizan son: SUPERVISOR: Ordena las notas de pedido para su respectivo despacho segn la hora de llegada del cliente. Organiza las entregas de coberturas Dirige a su personal a cargo que cumplan con sus actividades Verifica que el rea se mantenga siempre limpia y ordenada Controla los tiempos de despacho evitando errores de los mismos.
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CHEQUEADORES: Chequean las notas de pedido para ser entregadas al cliente. Revisan los pedidos realizados por el rea de transferencia. Supervisan la salida de cualquier mercadera Realizan el embarque de las coberturas. Emiten facturas ASISTENTE ADMINISTRATIVO: Confirma las notas de pedido enviada por el rea de ventas Elabora las notas de crdito Realiza egresos e ingresos de mercadera Lleva el control de cambios de productos averiados Emite facturas y notas de ventas Archivos PERSONAL OPERATIVO: Prepara los pedidos en palett, ubica el nombre del cliente para que los chequedores identifiquen rpidamente el pedido del cliente. Mantienen el orden y la limpieza del rea. Seleccionan los productos que se encuentran averiados PERSONAL DE COBERTURA: Entregan mercadera de cobertura en las rutas establecidas Prestan atencin al cliente Recolectan los productos averiados de los clientes. CHOFERES: Revisan la mercadera de cobertura Realizan los cobros de facturas de contado Supervisan el personal a cargo 39
Informan las novedades diarias. Reportan al rea de cobranzas los cobros y realizan el respectivo depsito. PERSONAL DE PRE-EMPAQUE: Reciben productos al granel Empacan en unidades de almacenamiento y/distribucin. Combinar productos en kits Porcionar para ser procesados de nuevo Abastecen al supermercado UBICADORES DE MERCADERIA: Ubican los productos en los diferentes sectores Revisan fecha de caducidad Aseguramiento de calidad del producto y cantidad sobre lo recibido. Separan los productos averiados para ser enviados a la bodega de cambios. Realizan despachos de mercadera cuando se amerite.
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5.1.3 ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA DEVIES CORP S.A.
Gerente General
Comit Ejecutivo
Dir. Comercial
Dir. Operaciones
Gte. Finanzas
Ventas Compras
Bodega Almacn Sucursal

Recursos Humanos
Servicios Administrativos
Financiero Contabilidad Tesorera
Mercadeo
Auditoria Interna
Gest. De calidad
Tecnologa Legal
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5.1.4 DIAGRAMAS DE DESCRIPCION FUNCIONAL DIAGRAMA DE LOGSTICA DE SALIDA
JEFE DE LOGSTICA Supervisa toda el rea de logstica
SUPERVISORES Reporta los informes al jefe de logstica
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Confirmacin de notas de pedido Ingresos y Egresos Notas de crdito Archivos Cambios de Empaques de productos Control de cambios
CHEQUEADORES
Chequeo de mercadera Supervisin
PERSONAL DE COBERTUTRA
PERSONAL OPERATIVO
Entregan mercadera
Despacho de nota de pedido Ubicacin de mercadera Limpieza de instalaciones
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5.1.5 PROCEDIMIENTOS DESPACHO Y ENTREGA DE MERCADERIA REA DE VENTAS La ejecutiva en ventas toma el pedido y especifica el da y la hora que el cliente va a realizar su retiro. Los pedidos son tomados ya sea telefnicamente o presencial, luego la vendedora llama al rea de bodega para confirmar la nota de pedido con el asistente administrativo AREA ADMINISTRATIVA DE BODEGA El asistente administrativo una vez confirmada la nota de pedido la ubica de acuerdo a la hora y da de retiro en los casilleros de los pedidos no despachados enumerando las mismas para llevar un control de cuantos pedidos el chequeador deber entregar y no se quede nada pendiente. Este entrega la nota de pedido al personal operativo para su respectivo despacho
DESPACHO (PICKING) El personal operativo procede a marcar la nota de pedido en el control de
marcaciones para controlar el tiempo de despacho de la nota de pedido, luego procede a separar los productos en palett, ubicando de acuerdo al tipo de producto y peso del mismo para evitar que el producto se dae. Este rotula el nombre del cliente en le palett y lo ubica en el rea de pedidos despachados para que sea rpida la entrega a los clientes. Una vez terminado el despacho el personal operativo marca la nota de pedido para desactivarla y procede a ubicarla en los casilleros de los pedidos ya despachados. Este es un proceso de tomar los artculos guardados en la zona de almacenamiento con el fin de satisfacer una demanda especfica.
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Esto representa el servicio bsico que el centro de distribucin le proporciona al cliente y es la funcin alrededor de la cual la mayora de los diseos de almacenes se basa. ENTREGA DE MERCADERIA Los chequeadores proceden a la entrega de la mercadera revisando cantidades, formatos y empaque del producto, este tiene dos ayudantes los cuales estiban la mercadera en el vehiculo del cliente ubicando la misma para que no se dae y llegue a su destino el producto en buen estado. Luego procede a entregar la nota de pedido al asistente para emitir la factura para que el cliente se acerque al area de caja a registrar su factura si es crdito o realizar el pago si esta es de contado Existen dos formas de realizar las entregas: Cobertura.- La entrega de mercadera se la realiza a diferentes zonas como: Naranjal, Naranjito, Km26, Milagro, Triunfo, Troncal, Cochancay, Bucay, etc La mercadera es embarcada de acuerdo a la zona especificada para que la entrega sea rpida y precisa. Presencial.- El cliente retira la mercadera en las instalaciones Facturas El asistente procede a liquidar manualmente la nota pedido si es que existe algo no solicitado por el cliente y se procede a quitar, luego graba la nota de pedido para emitir la factura se pone el sello de entregado para confirmar que el pedido si fue entregado, este separa las factura la original le entrega al cliente y la de emisor se procede a ubicar en los casilleros para luego ser entregada al rea de archivo. 5.1.6 FUNCIONES Asistente Administrativo Emite factura a clientes Realiza cambio de empaque de granos Llenar formularios de cambios de Nestl del Ecuador Entrega de promociones a clientes 44
Confirma notas de pedido con el rea de ventas Transferencias entre sucursales Archivos Personal operativo Despacho de mercadera (picking) Arreglo de mercadera Revisar fecha de caducidad de los productos Personal de cobertura Revisin y entrega de mercadera Supervisores Revisin de mercadera a clientes presencial y cobertura Supervisin del personal operativo Montacarguistas Ubicacin de mercadera en los ratt Rotacin de productos 5.1.7 PROBLEMAS POR AREA AREA DE VENTAS Falta de coordinacin y comunicacin suficiente entre el area de ventas y el area de logstica as como con los Jefes de las reas a su cargo. Esta situacin no permite a la totalidad del personal administrativo, operativo continuar con el proceso
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AREA ADMINISTRATIVA La falta de personal en rea de logstica origina que una sola persona se encargue de las labores de diferentes reas, debilitando los controles internos y ocasionando, por lo tanto, deficiencias administrativas AREA OPERATIVA Algunas disposiciones son incumplidas por falta de supervisin y seguimiento.
Demora en tiempo de despacho (Picking), que impiden que la entrega se la realice a tiempo Falta de seguridad en el rea de logstica lo que ocasiona accidentes de trabajo Retraso en la entrega de mercadera para clientes Incumplimiento de normas y procedimientos en cuanto a la permanencia del personal.
Omisin de informar algunas tardanzas y ausencias del personal operativo
Constante rotacin del personal encargado del rea operativa y en otros casos, la falta de capacidad operativa, no permite que haya continuidad en las labores, lo que dificulta la labor de control, debido a que nadie se responsabiliza de la gestin anterior (respuestas clsicas: Soy nuevo en el cargo, o estoy encargado provisionalmente).
Desorden y deficiencias en la ubicacin de productos, espacios reducidos y que carecen de seguridad. Existencia de faltantes y sobrantes de mercadera, respecto al inventario elaborado por el departamento de contralora
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5.2 ANALISIS DE MERCADO Demanda Actual Sus clientes son desde grandes mayoristas hasta pequeas tiendas y despensas de las localidades atendidas, marginalmente, tambin son atendidos consumidores finales en el mercado. La empresa tiene aproximadamente 6700 clientes activos entre comerciantes y consumidores, quienes son atendidos mediantes 3 formatos o canales de ventas: 1.- Mayoristas: Esta es la forma tradicional, la cual consiste en atender a los clientes telefnicamente o presencialmente (en el counter de ventas de la compaa), tomando sus pedidos y entregando la mercadera en la bodega de la compaa Normalmente el transporte de la mercadera es provisto por la compaa. Este es el formato de ventas con menores mrgenes y con los clientes ms exigentes en cuanto a precios. Represent un 66.2% de la ventas totales en 2007 2.- Distribucin: Esta es caracterizado por un rol ms activo en la comercializacin: una fuerza de ventas visitando los locales de los clientes para tomar sus pedidos, los cuales son procesados, despachados, transportados y entregados por la compaa en un plazo de hasta 48 horas, los pedidos promedio son menores, aunque los precios de venta son ms alto. El costo operativo tambin es mayor a causa del transporte. Represent un 11.5% de las ventas del 2007 Los clientes son visitados por diferentes sectores lo cual se lo conoce como cobertura a continuacin se detalla los clientes que son atendidos por zona:
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Clientes por sectores Cuadro # 3 Lunes Babahoyo, Guayaquil, Milagro, Yaguachi Martes Naranjal, Puerto Inca , Villanueva, Jess Mara , Guayaquil, Milagro, Km 26 , Cone , La inmaculada, Naranjito Mircoles Triunfo, Troncal Cochancay, Bucay , Cumanda, Milagro Jueves Naranjal, Milagro Viernes Triunfo, Troncal Cochancay, Milagro Sabado Naranjal, Naranjito, San Carlos, Km 26. Roberto Astudillo, Babahoyo, Milagro Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras 3.- Supermercado Mayorista: Llamado autoservicio, con el objetivo de atender a comerciantes de Milagro y zonas aledaas, la diferencia bsica con un supermercado al consumidor es que el comprador puede beneficiarse de mejores precios al comprar mayores cantidades (medias docenas, docenas o cajas) , es decir que existen precios discriminados por volumen. El supermercado alcanzo ua participacin de 22.4% del negocio, incluido un 5% participacin de los consumidores finales en el volumen de ventas Anlisis de la Oferta Es importante, dentro de este estudio de mercado, evaluar las cantidades de oferentes que existen en el mercado, as como la cantidad y la calidad del servicio que ofrecen, aunque el estudio se enfocar en la oferta existente debido a que es una empresa constituida.
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Esto tiene como objetivo, evaluar el mercado, en los siguientes factores: localizacin, rivalidad de la competencia, precios de productos Localizacin La empresa ofrece sus productos en puntos especficos de diferentes ciudades que visitan semanalmente en los camiones de acuerdo al horario antes descrito. De igual manera, la oferta de los competidores directos se encuentra ubicada en los mismos sectores; y, la competencia indirecta se localiza en cada una de las ciudades ofreciendo los productos de forma permanente en sus respectivos negocios
El Sector de Productos de Consumo Masivo La empresa compite en el mercado de productos de consumo masivo, especficamente en el canal tradicional (tiendas, farmacias, bazares, mini markets) y otro tipo de locales., el cual tiene una participacin de 73% de los volmenes de venta a nivel nacional frente a un 27% del canal moderno o de autoservicio
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Mix de Consumo por Canales Grfico: # 7
Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras Devies corp S.A. abastece a comerciantes del canal tradicional (tiendas, farmacias, bazares, mini markets) y otro tipo de locales. Las tiendas son el motor principal de los tradicionales ya que en promedio mueven el 80% del consumo de este canal, con una participacin del 36% por numero de locales. Se estima que existen aproximadamente 125.000 puntos de venta detallista en el pas El sector es un importante generador de autoempleo, particularmente en el sector rural donde se ubica la compaa, ya que provee a personas de bajo nivel educativo (mximo hasta bachillerato) la oportunidad de tener negocio propio y mantener ingresos permanentes para el hogar. El canal tradicional implica para empresas como Devies Corp. S.A. una dispersin del riesgo de crdito y mayor poder de negociacin frente a sus clientes Las canastas de productos tuvieron interesantes crecimientos durante el ao 2009. Crecimientos de la Canasta de Productos Cuadro # 4 Canasta Alimentos Bebidas Confitera Higiene y Cuidado Personal Limpieza del Hogar
Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras
Variacin en USD 6% 6% 13% 5% 5%
Variacin en volumen 3% 3% 3% 4% 5%
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Precios de Productos La poltica de la empresa es realizar un incremento del 7% - 15% al precio de costo de cada producto, para as cubrir los gastos de sueldos y salarios, pago de impuesto, alquiler, gastos varios y obtener utilidades. Lneas de Productos Las principales lneas comercializadas que agrupan aproximadamente 6500 productos son las siguientes:
Cuadro # 5 VENTAS Lnea de Productos Alimentos Limpieza Cuidado Personal Confitera Otros Menores Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras 2006 $ 21,957.310 $ 4,145.050 $ 4,556.929 $ 3,1471.083 $ 2,393.218 $36,526.590 2007 $ 24,719.648 $ 4,778.254 $ 5,164.613 $ 3,504.615 $ 2,788.973 $40,956.104 COMPOSICION 2006 60.10% 11.30% 12.50% 9.50 % 6.60 % 100.0% 2007 60.40% 11.70% 12.60% 8.60 % 6.80 % 100.0%
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Sus principales proveedores, de los 210 con los que opera, son:
Cuadro # 6
VENTAS 2006 NESTLE ECUADOR INDUSTRIAL DANEC KIMBERLY CLARK NIRSA S.A. COLGATE-PALMOLIVE DISPACIF S.A. UNILEVER DISTRIBUIDORA VALDEZ LA FABRIL JABONERIA WILSON INDUSTIAS ALES PYDACO PRODUCT Y DISTRIB COMERCIALES MENDEZ Y ASOCIADOS SUMESA OTROS $ 511.840 $ 413.720 $ 625.687 $ 9.654.627 $ 605.842 $ 475.651 $ 467.539 $ 11.475.916 $ 6.407.109 $ 4.690.132 $ 2.031.201 $ 1.839.944 $ 2.241.301 $ 1.701.039 $ 1.546.294 $ 1.857.374 $ 782.273 $ 707.866 $ 623.787 2007 $ 6.201.131 $ 5.934.291 $ 2.464.059 $ 2.325.462 $ 2.301.596 $ 2.191.079 $ 1.644.916 $ 1.605.073 $ 1.112.272 $ 879.095 $ 654.680 $ 617.501
COMPOSICION 2006 18% 13% 6% 5% 6% 5% 4% 5% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 2% 26% 100% 2007 15% 14% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 28% 100%
DISTRIBUIDORA ROMERO REYES $ 892.395
$ 36.526.589 $ 40.956.103 Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras
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5 FUERZAS DE PORTER Grfico: # 8
COMPETENCIA El Rosado Aki Cohervi Comercial Roxana PROVEEDORES Valdez Colgate Nestle Industria Danec kimberly clark Grupo Superior Industria Molinera PRODUCTOS SUSTITUTOS Supermercados Aparicin de nuevas tiendas COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA El Rosado COMPRADORES Tiendas Amas de Casa Empresas
Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras Anlisis Porter La seleccin de la posicin competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar por la evaluacin de la industria, por que este indicador recoge una medida general del atractivo de una industria.
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Nuevos Entrantes: En este caso es muy difcil establecer barreras de entrada para la industria a la cual estamos dirigidos, ya que es un mercado que no tiene mayores complicaciones para acceder. Sin embargo la diferenciacin de producto que existe ya que se tiene bien establecido la lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Rivalidad de la Competencia DEVIES CORP. tiene varios competidores directos que son : Ak, Cohervi S.A. , Comercial Roxana, El Rosado con los cuales mantiene una fuerte rivalidad debido a que se enfoca al mismo sector, con igual modelo negocio, coincide con los das programados Los competidores indirectos son aquellas casas comerciales y pequeos almacenes de venta de productos de consumo masivo El mercado en el que participa la empresa, principalmente la lnea de productos alimenticios, podr ser susceptible a regulaciones gubernamentales en cuanto a controles de precios e interferencias, como subsidios a los productos de consumo bsico. Es un escenario improbable, el estado podra participar directamente en la distribucin de alimentos Para mitigar estos riesgos, la empresa debe contar en su portafolio con productos destinados a los extractos socio bajos y ajustarse a las polticas de precios oficiales, adems conviene diversificar su portafolio hacia productos ajenos a estos controles Poder de Negociacin del los Compradores: El poder de negociacin de los compradores es directamente proporcional al volumen de compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeos y medianos compradores tiene la opcin de escoger entre los diferentes supermercados, no as los llamados grandes clientes, ya que estos compran para negocios y en realidad no existen muchos supermercados que ofrezcan venta al por mayor, basados en los altos niveles de compra pueden llegar a tal forma de verse beneficiados, ya sea por una disminucin del precio de venta o por algn otro estimulo.
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Poder de Negociacin de los Proveedores: El poder de negociacin de los proveedores es alto, esto es porque los grandes proveedores . Sustitutos: Para nuestra industria existen sustitutos primarios los cuales son los comisariatos que brindan el mismo servicio que el nuestro y venden productos para mayoristas , sin embargo existen sustitutos secundarios, como es el caso de las tiendas las cuales ofrecen los productos pero en menor cantidad al cliente 5.3 PLANEACION ESTRATEGICA A pesar de elaborar productos de excelente calidad que satisfacen necesidades especficas de sus clientes, Devies necesita proyectar sus esfuerzos al futuro, trazar metas y objetivos, reforzar puntos fuertes y mejorar deficiencias. Devies Corp. requiere de una planeacin estratgica que gue sus esfuerzos futuros hacia la consecucin de metas concretas. Adicionalmente las mejoras en el rea administrativa otorgarn a las diferentes funciones de apoyo, un verdadero carcter de soporte para los objetivos. Misin Comercializar productos y servicios excediendo las expectativas de nuestros clientes y proveedores, logrando negocios de beneficio mutuo, contando con personal calificado y motivado y comprometindonos con el desarrollo comunitario. Visin Ser el proveedor preferido del comercio ecuatoriano. Valores Corporativos Amabilidad y atencin. Orden. Honradez. Predisposicin a cooperar. Empeo en los resultados. 55 son muy limitados, ya que venden productos elaborados por sus propias empresas, los cuales no se pueden adquirir en otra empresa.
Antes de proceder a realizar la reingeniera de procesos en el rea de logstica, se procedi a elaborar la espina de Ishikawa para as poder analizar las causas y efectos de los problemas. ISHIKAWA: Grafico # 9
Falta de supervisin Falta de coordinacin

Falta implementacin en el Sist de informacin
Escaso recurso humano mala ubicacin de mercadera
Horarios de salida de vehculos mal direccin de clientes
no emiten nota de pedidos
Retraso en la entrega de mercadera clientes
Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras
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ISHIKAWA Grafico # 10
Falta de herramientas o Equipo Desorden y falta de limpieza Capacitacin seguridad al personal iluminacin inadecuada Control de Seguridad Industrial Control de compras efectuadas Medidas disciplinarias Equipo de proteccin
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ISHIKAWA Grafico # 11
Montacargas daados Personal no capacitado Falta de supervisin Demora en Tiempos despacho picking Control de tiempo de despacho Revisin de n/pedidos falta de herramientas
ISHIKAWA
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Grafico # 12
Ingreso de mercadera Mal chequeo por supervisores Mal recepcin de mercadera incompleta faltantes de unidades en cajas selladas
Faltantes y sobrantes de inventarios
Falta de Revisin de productos Mal Revisin de documentos
productos mal etiquetados
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ESTRATEGIAS DE ACUERDO AL ANALISIS DE ISHIKAWA De acuerdo a la los problemas presentados y mediante la elaboracin de la espina de Ishikawa nos podemos dar cuenta de las causas que originan los mismos, para ellos se ha determinado estrategias que van a ayudar a mejorar los procesos de rea de logstica: Controlar que el manual de funciones se ejecute de manera idnea entregando el manual de funciones definiendo las actividades que tiene que realizar cada empleado Controlar el tiempo que se entrega la mercadera Crear programas de capacitacin para que el personal pueda desempear bien sus funciones Contratar personal suficiente para que no exista exceso de trabajo Evaluar e implementar incentivos por comisiones Supervisar al personal que est realizando las funciones Mantener el rea de trabajo limpio ANALISIS FODA La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas es un instrumento de ajuste importante que ayudar a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas
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Grfico: # 13 FORTALEZAS:
Cuenta con un buen capital econmico Buena relacin con los clientes Esta muy bien posicionado en el mercado Buena imagen ante sus clientes Posee alta tecnologa Cuenta con transportacin propia para la distribucin de la mercadera
OPORTUNIDADES:
Aumentar sucursales en distintas ciudades Cuenta con muy buena ubicacin geogrfica Convenios con diversas empresas
DEBILIDADES
No aceptan tarjetas de crditos No hay facilidad crediticia Falta de variedad de productos Personal insatisfecho por bajo sueldo
AMENAZAS
Competencia Inestabilidad econmica Cambio de moneda
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ANALISIS FO, FA,DO,DA DEL PROBLEMA Grafico # 14
Elaboracin: Las Autoras Fuente: Libro de administracin
Mediante el uso de herramientas como Ishikawa, FODA , se han establecido la causas que afectan al rea , por medio de estos se han establecido estrategias que van a ayudar de gran manera a mejorar los procesos de logstica ,con el fin de que no exista mas problema en dicha rea
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Los indicadores los cuales nos van a ayudar al cumplimiento de las estrategias son: Disminucin en errores en despacho Reduccin de devoluciones por parte de los clientes Disminucin tiempo de entrega Cursos de capacitacin Evaluacin de jefes de logstica Contratacin de sistema de seguridad industrial Sistema de Informacin modificado Contratacin de personal Bonos e incentivos al personal Cambio de horario Disminucin faltantes y sobrantes REINGENIERA DE LOS PROCESOS Luego de analizada la situacin actual de la bodega, y verificar mediante la planeacin estratgica, se seleccionaron los procesos a ser mejorados mediante soluciones. Para realizar la seleccin de los mismos se tom en cuenta como criterio el nmero de sntomas que afectan a cada proceso. Las acciones para el mejoramiento de los procesos y de la operatividad de la bodega fueron definidas de la siguiente manera: EL AREA DE VENTAS PROBLEMA El problema de la falta de comunicacin y coordinacin se debe a que las notas de pedido salen sin numeracin lo que ocasiona una confusin en el rea de logstica al momento de despachar la mercadera SOLUCION Debido a estos problemas se debera implementar en el sistema DOBRA que las notas de pedido ya salgan enumeradas por el sistema y de esa manera se agilitara el despacho segn el orden en la cual fueron generados, 63
PROBLEMA La persona encargada de las notas de pedido realiza doble trabajo ya que digita los pedidos de los clientes los cuales son enviados desde la pker por los vendedores. SOLUCION Para solucionar este inconveniente las notas de pedido deben estar direccionadas desde la pker hasta el rea de logstica para que se proceda al despacho y sea embarcado de acuerdo a la zona que el vendedor visit. PROBLEMA Otro problema se debe a que no respetan el horario de los envos de las notas de pedidos para hacer despachado ya que el horario para despachar es hasta las 7:00 PM tanto para los pedidos de cobertura como para los pedidos de call center , ni tampoco respetan las rutas establecidas. SOLUCION Se debera que tomar medidas correctivas, sancionando en ocasiones que no acaten las disposiciones establecidas. Ya que esto genera que los despachadores se queden laborando hasta altas horas de noche y lo cual genera gastos para la empresa PICKING PROBLEMA El problema se da a que el personal no ubica de forma adecuada la mercadera en los palett, lo que ocasiona que pueda daarse el producto, adems al momento de ubicar la mercadera en los pallets se encuentran sin nombre del cliente Para mejorar el proceso se deber: . SOLUCION Codificar las ubicaciones en la bodega para mejorar la localizacin y el control. Reubicar la mercadera del stock de reserva para disminuir distancias recorridas.
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Capacitar al personal, porque el proceso lo estn haciendo de forma incorrecta, ya que se ahorrara dinero porque podra daar la mercadera y se ahorrara tiempo si ellos ponen nombres a los pallets
PROBLEMA Una de las quejas constantes es el tiempo, ya que se demoran mucho al momento de realizar el despacho lo que ocasiona descontento en los clientes. El motivo de esto, es que existe muy poco personal, al momento de despachar, puesto que existen 5 despachadores, lo cual genera exceso de trabajo, y que no cumplan el trabajo SOLUCION La solucin sera contratar 5 personas ms para que el trabajo se lo pueda realizar de una forma correcta y no exista exceso de trabajo PROBLEMA Otro problema es la falta de seguridad, lo que puede ocasionar un accidente en el trabajo y lo cual puede originar prdidas humanas y materiales, debido a que puede ocurrir un incendio o alguna enfermedad por parte de los empleados, puesto que no tienen faja al momento de cargar la mercadera SOLUCION Se debera implementar un sistema de seguridad para todo el personal ya que es muy peligroso porque puede ocasionar un accidente con el personal y con la mercadera PROBLEMA Existen muchos faltantes y sobrantes en cuanto a la mercadera ya que al momento de realizar inventario debido a que la bodega no esta en orden al momento de realizar el inventario
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SOLUCION La bodega a inventariar tiene que estar completamente limpia. Si hay desorden lo ms seguro es que se generarn sobrantes y faltantes en el conteo. Es conveniente que existan instrucciones escritas sobre el procedimiento de inventario para disminuir los sobrantes y faltantes de mercadera DISTRIBUCIN POR COBERTURA PROBLEMA La mercadera regresa ya sea que no ha sido bien despachada, se tomo mal el pedido o embarcaron mal. Esto ocurre porque existe falta de control por parte del supervisor del rea ya que no revisa los procesos antes de que la mercadera sea llevada a su destino. Adems no controla al personal en cuanto a tardanzas e incluso no controla que se cumpla con el manual de funciones y procedimientos SOLUCION Evaluar e implementar incentivo por comisiones por cumplimiento de metas a los jefes, chequeadores y supervisores del rea de logstica. (un sueldo adicional semestral) ENTREGA DE MERCADERA PRESENCIAL PROBLEMA Unos de los problemas que existen en este proceso es que los pedidos no estn despachados, no envan las notas de pedidos, no hay cupo. SOLUCION Se debera contratar a dos personas para que controle dicho proceso, ya que no existe personal en esa rea que supervise y existen muchas quejas por parte de los clientes
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PROBLEMA Otros de los problemas que afecta al rea de logstica es el horario .El personal del rea de logstica trabaja de 7 de la maana hasta las 12 de las noche en turnos rotativos, de 7:00 am. A 4:00 pm y de 4:00pm hasta las 12: lo cual genera que el personal se quede hasta altas horas de la noche en la empresa, lo cual es muy peligroso y genera ms gastos a la empresa bsicos y horas extras SOLUCION Lo recomendable sera que con la contratacin de las 5 personas, se podran cambiar los horarios de tal manera que si se cuenta con los empleados suficientes y coordinando que los pedidos sean hasta las 7:00 pm podra realizar un cambio de horario que regira desde las 7:00 am hasta las 15:00 pm y desde las 12:00 pm hasta las 20:00 pm en lo que concierne a servicios
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5.4 RESULTADOS Y SITUACION FINANCIERA 5.4.1 ESTADO DE RESULTADOS
2004 VENTAS 31.140.091 V ENTAS DE MERCADE RIAS NETAS 31.059.955 VENTAS B RUTAS 31.754.530 DESCUENTOS EN VENTAS -156.337 DEVOLUCIONES EN VENTA S -538.238 OTRAS VENTA S 80.136 COSTO DE VENTAS 28.622.839 COSTO DE VENTA 29.523.755 OTROS COSTOS DE VENTAS -900.916 DIFE RENCIA EN TOMA FSICA A FAVOR -19.090 DIFE RENCIA EN TOMA FSICA EN CONTRA 14.104 BAJA DE INVENTARIOS 18.145 SOBRANTES EN TRANSITO -3.768 OTROS COSTOS DE VENTAS -910.308 UTILIDAD BRUTA 2.517.252 GASTOS DE OPERACIN 1.855.348 GASTOS ADMIISTRACION 1.163.047 GASTOS DE PERSONAL 685.693 SUELDOS 229.648 HORAS EXTRAS 36.784 BENEFICIOS SOCIALES 50.219 FONDO DE RESERVA 19.234 VACACIONES 16.619 APORTE PATRONAL-11.15% 44.694 OTROS GASTOS DE PERSONAL 274.152 DE CA PACITACION 13.481 INDEMNIZACION LABORAL 862 DE OFICINA 326.518 ARRIENDOS 33.373 OTROS GASTOS DE OFICINA 92.249 AGUA 87 ENERGIA ELECTRICA 32.532 TEL FONOS 7.750 ADECUACIONES Y MANTENIMIENTO DE EDIFICIO 12.829 ASESORIAS Y CONSULTORIAS PROFESIONA 147.698 LES GASTOS DE VIAJES 2.084 GASTOS DE DEP RECIACION DE ACTIVOS FIJOS 1 32.316 GASTOS DE AMORTIZACION 16.436 AMORTIZACION DE PROGRAMAS 6.457 OTROS GASTOS DE AMORTIZACIN 9.978 GASTOS DE VENTAS 692.301 GASTOS DE VEHICULOS 4.514 OTROS GASTOS DE VENTA 687.787 PALETTS 15.562 MANTENIMIENTO Y ADECUACION DE BODEGA2.280 OTROS GASTOS DE VENTA 669.945 UTILIDAD OPERACIONAL 661.904 OTROS INGRESOS (E GRESOS) GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTE S DE IMPUESTOS PARTICIPACION A TRABAJADORES IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA -9.368 210.705 441.831 66.275 70.515 305.041
2005 34.605 .578 34.516 .524 35.288 .396 -173 .735 -598 .136 89 .054 31.662 .267 32.658 .851 -996 .584 -21 .118 15 .602 20 .072 -4.168 -1.006 .972 2.943 .311 2.312 .889 1.397 .765 824 .075 275 .994 44 .208 60 .354 23 .115 19 .973 53 .714 329 .479 16 .202 1 .036 443 .732 40 .108 162 .185 104 39 .097 9 .315 15 .419 177 .505 2 .505 107 .700 19 .753 7 .760 11 .992 915 .124 5 .967 909 .157 20 .571 3 .013 885 .573 630 .422 -88 222 .764 407 .570 61 .136 88 .943 257 .492
2006 36.526.590 36.432.592 37.247.312 -183.380 -631.340 93.998 33.064.848 34.105.579 -1.040.731 -22.053 16.293 20.961 -4.352 -1.051.580 3.461.742 2.792.197 1.716.402 1.011.933 338.910 54.285 74.112 28.385 24.526 65.959 404.588 19.895 1.273 569.081 49.251 223.351 128 48.009 11.438 18.933 217.970 3.076 108.057 24.255 9.530 14.726 1.075.795 7.014 1.068.781 24.183 3.543 1.041.055 669.545 -35.003 205.004 429.538 64.431 94.959 270.148
2007 40.956.104 40.850.707 41.764.227 -205.618 -707.901 105.397 36.805.991 37.964.476 -1.158.485 -24.548 18.137 23.333 -4.845 -1.170.561 4.150.113 3.225.890 1.802.075 1.062.443 355.827 56.995 77.812 29.802 25.750 69.251 424.782 20.888 1.336 611.041 51.709 248.055 134 50.406 12.009 19.878 228.850 3.230 99.895 25.466 10.005 15.461 1.423.815 9.284 1.414.531 32.006 4.689 1.377.837 924.223 -80.597 203.612 640.014 96.002 141.078 402.934
2008 47.825.335 47.702.261 48.768.997 -240.105 -826.632 123.074 42.658.425 44.001.117 -1.342.693 -28.452 21.021 27.043 -5.615 -1.356.689 5.166.910 3.864.735 2.327.870 1.372.434 459.647 73.625 100.515 38.497 33.263 89.457 548.722 26.983 1.726 766.392 66.797 297.496 173 65.113 15.513 25.678 295.622 4.172 151.976 32.896 12.924 19.972 1.536.864 10.021 1.526.844 34.547 5.061 1.487.236 1.302.176 -26.698 164.586 1.110.892 166.634 319.381 624.877
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El Estado de Resultados a diciembre de 2008 presenta una utilidad de $ 624.877,00 procedente de: Los Ingresos Totales por Ventas que alcanz $ 47,798.60 y Egresos Totales por $ 47,173.80 Los resultados del Negocio corresponden principalmente a la actividad del negocio, por lo tanto los ingresos extraordinarios son mnimos, mientras que los egresos extraordinarios por Gastos de Intereses ascienden a MUS$ 164.586. Realizando un anlisis de estructura del Estado de Resultados, para lo cual se han dividido todos los componentes sobre el total de Ventas se concluye lo siguiente: Se observar que los costos de ventas representan en promedio el 90% de los recursos totales, la cual ha tenido una tendencia decreciente, ya que las ventas presentan un mayor crecimiento que este rubro en el transcurso de los aos. Resultando por lo tanto un margen bruto que en promedio del 10% con tendencia creciente. Se observa que los gastos de operacin muestran una tendencia creciente, pasando de representar el 6.7% de las ventas en el ao 2005 a 8.1% en el 2008. Resultando una utilidad operacional creciente solo durante los dos ltimos aos, por efecto de la tendencia presentada por el margen bruto. Los gastos financieros presentan un comportamiento decreciente, especialmente durante los ltimos dos aos, producto de el mayor fondeo obtenido por el lado de los proveedores. La utilidad antes de impuestos y utilidad neta presenta una tendencia creciente producto de la tendencia mostrada por el margen bruto y la disminucin de los gastos financieros.
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5.4.2 BALANCE GENERAL

2005 2006 2007 2008 611.921,00 281.336,00 368.514,00 1.026.051,00 1.953.927,00 2.001.666,00 2.837.423,00 3.744.721,00 2.016.776,00 1.873.640,00 2.202.883,00 3.746.602,00 10.379,00 11.499,00 14.128,00 19.732,00 4.593.003,00 4.168.141,00 5.422.948,00 8.537.106,00 682.846,00 206.228,00 476.618,00 759.302,00 279.087,00 480.215,00 820.042,00 1.102.987,00 377.068,00 484.106,00 442.974,00 618.881,00
CAJA Y BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO (-) DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO FIJO, NETO OTROS ACTIVOS Y CARGOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS
9.521,00 17.269,00 23.246,00 33.226,00 5.079.142,00 4.665.625,00 5.889.168,00 9.189.213,00
OBLIGACIONES BANCARIAS 2.007.510,00 2.006.259,00 2.409.464,00 2.422.352,00 OBLIGACION EMITIDAS-PORCION CORRIENTE PRESTAMOS DE ACCIONISTAS 435.000,00 CUENTAS P OR PAGAR 1.973.127,00 1.432.083,00 1.996.367,00 4.334.273,00 PASIVOS ACUMULADOS 169.458,00 266.090,00 362.343,00 243.675,00 TOTAL PASIVO CORRIENTE 4.150.095,00 3.704.432,00 4.768.174,00 7.435.300,00 OBLIGACIONES BANCARIAS TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 6.259,00 6.259,00
0,00
0,00
0,00
CAPITAL SOCIAL APORTES PARA AUMENTO DE CAPITAL RESERVA LEGAL RESULTADOS ACUMULADOS RESULTADOS DEL EJERCICIOS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIOS
575.000,00 27.490,00 155.864,00 362.640,00 257.492,00 270.148,00 402.934,00 632.919,00 922.788,00 961.193,00 1.120.994,00 1.753.913,00 5.079.142,00 4.665.625,00 5.889.168,00 9.189.213,00
575.000,00 27.490,00 62.806,00
575.000,00 27.490,00 88.555,00
575.000,00 27.490,00 115.570,00
ESTRUCTURA FINANCIERA DEVIES S.A 18,17% 20,60% PATRIMONIO (Equity) 81,83% 79,40% PASIVO (Debt)
19,03% 80,97%
19,09% 80,91%
Al realizar un anlisis comparativo del Estado de Situacin para los ltimos dos aos (2007-2008), se obtuvieron los siguientes resultados: El Estado de Situacin a Dic-2008 registra un activo de $ 9.189.213,00 en tanto que el pasivo y patrimonio presenta niveles de $ 7.435.300,00 y $ 1.753.913,00, respectivamente. Con relacin al 31 de diciembre de 2007, el Activo registr un aumento de $3.300.045,00 equivalente al 56%, fundamentalmente por el efecto del aumento de Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar e Inventario. 70
Por su parte, el Pasivo se increment en un 55.9% similar al presentado por el activo, fundamentalmente por el aumento de los Prestamos de accionistas y Cuentas por pagar. El Patrimonio se increment en un 56.5%, principalmente por efecto del aumento de los Resultados.
71
5.4.3 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
72
El Estado de Resultados constituye la base para poder proyectar los componentes de Ingresos y Gastos, lo cual permitir determinar el flujo de efectivo que generara la compaa en el futuro, y as poder efectuar la evaluacin financiera de la empresa sin la aplicacin del proyecto y con la aplicacin del proyecto. Por lo tanto se ha realizado un anlisis de las cifras comparativas, determinando la variacin interanual (CAGR) para determinar el comportamiento de cada rubro de los Ingresos y Gastos. Para lo cual en primer lugar se han deflactado las cifras con la tasa de inflacin establecida en cada ao, lo cual permitir observar el crecimiento real que han tenido los componentes y generar un flujo ms acertado a la realidad de la empresa. Los resultados obtenidos se determinan a continuacin: Se observa que el crecimiento interanual de las ventas bordea el 6.5%, crecimiento que es muy superior al presentado por la industria econmica Comercio al por mayor y al por menor a la que pertenece compaa. El costo de ventas ha mostrado un crecimiento interanual del 5.7%, resultando entre la diferencia de estos dos rubros una utilidad bruta que ha obtenido un crecimiento interanual del 14.5%. Los Gastos Operativos han crecido a una tasa del 15%, y se componen en un 60% por Gastos de Administracin y 40% por Gastos de Ventas, los cuales ha presentado una tasa interanual del 13.8% y 16.8% en su orden. Generando de la diferencia de la utilidad bruta y los gastos operativos, un resultado operativos que ha tenido un crecimiento de 13.3%. Por otro lado los gatos extraordinarios han presentado una tendencia decreciente del 10%; pero que debido al modelo de financiamiento que ha tomado la compaa, se ha considerado un gasto financiero similar para los periodos proyectados. Los impuestos y participacin de empleados crecen al ritmo de la utilidad bruta, por lo tanto estos dependen directamente del resultado antes de intereses e impuestos, el mismo que ha presentado un crecimiento del 20.5%. 73
Y finalmente la utilidad bruta ha presentado un crecimiento del 14.5%. Datos y supuestos para proyectar los flujos sin proyecto. Para poder proyectar las cifras se deflactaron en primer lugar las cifras de los estados de resultados de aos anteriores tal como se explico anteriormente, por lo tanto los datos y supuestos que se consideraron a partir de los crecimientos observados y los datos de mercado se detallan a continuacin en la siguiente tabla: Grafico # 15

Elaboracin : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Clculos Financieros Mediante la utilizacin de los supuestos y datos proyectados, tales como inflacin, crecimiento real de ventas, crecimiento real de costos y gastos, tasa de impuesto a la renta, etc.; se pudieron pronosticar los flujos de efectivo de la empresa como si no se hubiera aplicado ninguna reestructuracin de procesos. Flujos que permitirn obtener el valor presente neto y TIR para la evaluacin financiera de la empresa sin aplicacin de proyecto.
74
Clculo del VAN y TIR de los flujos de la compaa sin la aplicacin del proyecto. Utilizando la tasa de descuento calculada anteriormente se proceder a calcular el VAN de los flujos proyectados de la compaa sin la aplicacin del proyecto, el estudio se lo realiz a 5 aos. Adems se calculara la tasa de interna de retorno implcita. TIR = 72.6% VAN = $6,802,743 Como se puede observar la Tasa Interna de Retorno de la compaa sin proyecto es significativamente alta, debido a la estructura financiera que posee. Ya que su nivel de patrimonio representa apenas el 20% de los activos o inversin total.
75
5.5 EVALUACION FINANCIERA FLUJO DE CAJA CON PROYECTO

76
FLU JOD EC A JA
Datos y supuestos utilizados para proyectar los flujos con proyecto. Los datos y supuestos que se tomaron en consideracin para proyectar los flujos de la compaa una vez realizada la reestructuracin son los siguientes: Cuadro # 7

Elaboracin : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Clculos Financieros Cuadro # 8

Elaboracin : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Clculos Financieros 77
CUENTAS APLICADAS EN IMPLEMENTACION DE PROYECTO GRAFICO # 16
Elaboracin : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Clculos Financieros DETALLE DE LA INVERSIN
GRAFICO # 17

TOTAL DE INVERSION
Elaboracin : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Clculos Financieros
78
CLCULO DE LA TASA DE DESCUENTO Clculo del Beta de la Empresa Tomando en consideracin la actividad de la empresa, la cual pertenece al sector de comercio al por mayor y al por menor, se ha tomado el beta sectorial de Retails al por menor y al por mayor de una lista de betas calculados por analistas internacionales del mercado financiero. Adicionalmente se obtuvo los datos necesarios para realizar el anlisis comparable del sector para poder calcular el BETA desapalancado, el cual representa el riesgo operativo puro del negocio, despus de haber quitado el riesgo financiero que presentaba dicha sector.

Cuadro # 9
Betas y Estructura Financiera de Industria

Nombre de la Industria Beta E/(D+E) Tax Rate D/(D+E)
Retail (Special Lines) Retail Automotive Retail Building Supply Retail Store Retail/Wholesale Food
Total
1.43 1.46 0.95 1.35 0.73

1.17
86% 69% 84% 79% 79%

67%
18% 33% 27% 18% 30%

14%
14% 31% 16% 21% 21%

4%
Fuente: Yahoo Finance
Cuadro # 10
D A T O S D E LA IN D US T R IA C O M P A R A B LE
SECTOR BANCARIO
Beta: % Deuda % Patrimonio % Impuestos
1.04 21% 79% 24% 0.86
Elaborado por: Autor
79
Una vez que se obtuvo el Beta desapalancado de la empresa comparable para quitar el efecto del riesgo financiero, se procedi a calcular el Beta apalancado con el riesgo financiero de la empresa del presente proyecto, el mismo que se utilizar para la obtencin de la TMAR. Cuadro # 11
D A T O S D E LA C O M P A IA D EV IES
CALCULO DEL BETA APALANCADO Politica de Dividendos 90% Politica de Reinversion 10% % Deuda 80.9% % Patrimonio 19.1% % Impuestos 24%
3.65
El Beta obtenido representa un riesgo ms adecuado de la empresa del proyecto, el mismo que refleja el verdadero valor para poder incorporarlo en el clculo del la TMAR.
5.5.2 ANALISIS DE RENTABILIDAD Clculo de la Rentabilidad del accionista Re. Antes de proceder a calcular la Tasa Externa de Retorno (TMAR), se deber obtener la tasa de retorno para los accionistas mediante el modelo CAPM, el cual representa la rentabilidad mnima exigida por los accionistas de la empresa en relacin al riesgo que lleva consigo invertir en la misma. Se utilizar la siguiente ecuacin:
80
Reemplazando los datos: Cuadro # 12
Tasa Libre de Riesgo (T. Bonds, T. BILLS) = Beta Apalancada= Prima de Riesgo (T. Bonds, T. BILLS) = Riesgo Pas Ecuador (Prom 3 meses) =
4.5% 3.65 6.8% 8.71%
En el clculo del CAPM, se consider una tasa promedio entre el retorno de los bonos de los Estados Unidos (T-BONDS) a 10 aos y los Certificados del Tesoro de Estados Unidos (T-BILLS) (4.5%), como la tasa libre de riesgo, debido a que se considera que tienen un riesgo de incumplimiento de cero. De igual manera la prima de riesgo se la obtuvo a partir de los rendimientos o dividendos obtenidos por los T-BONDS y T-BILLS calculados por los analistas internacionales, las primas de riesgo utilizadas son un promedio de las primas de riesgo desde el ao 1928. TMAR Para el calculo de la tasa de descuento (TMAR) se utilizo el modelo del Costo Promedio Ponderado de Capitales (CCPP) la cual representa la rentabilidad exigida al proyecto para cumplir con la rentabilidad exigida por los inversionistas tanto de capital, como de deuda, mediante la siguiente frmula:
81
La tasa de impuesto a la renta del proyecto (24%), fue calculada tomando en consideracin el nivel de la poltica de reinversin que tiene la empresa; una tasa del 15% y nivel de poltica de dividendos que tiene gravada una tasa del 25%. Los niveles de endeudamiento de la compaa son considerablemente altos el cual est situado en 80.9%. Reemplazando estos datos en la formula anterior tenemos: Cuadro # 13

Elaboracin : Las Autoras Fuente: , Clculos Financieros
Entonces la tasa de descuento que se utilizar para descontar los flujos proyectados ser del 12.8% con el objetivo de realizar la evaluacin financiera mediante el clculo del valor presente neto. 5.5.3 VAN-TIR Clculo del VAN y TIR de los flujos de la compaa con la aplicacin del proyecto. Una vez proyectados los flujos de efectivo con los nuevos supuestos por la aplicacin de la reestructura (proyecto) y utilizando la tasa de descuento calculada anteriormente se proceder a calcular el VAN y la TIR de la compaa. El estudio se lo realiz a 5 aos y se han obtenido los siguientes resultados de la evaluacin financiera: TIR = 158.3% VAN = $26,257,106 82
Como podemos observar la tasa interna de retorno obtenida es considerablemente superior a la presentada anteriormente sin la aplicacin del proyecto. De similar manera el valor presente neto (VAN) mucho mayor. En conclusin la reestructura obtenida mediante la aplicacin del presente proyecto es rentable, ya que genera un excedente adicional de los flujos de efectivos que sobrepasan los gastos e inversiones requeridas para la implementacin de la reestructura.
83
5.5.4 MARGENES FINANCIEROS

LIQUIDEZ En el anlisis de la liquidez reviste gran importancia el capital de trabajo por representar este, la parte del activo circulante que se destina para maniobrar perodos futuros y de esta forma, garantizar recursos lquidos y posibilitar el pago de deudas en las fechas establecidas. SOLVENCIA La solvencia de la compaa medida por (Activos Cir. + Activos Fijos)/ Pasivos Circulantes demuestra que tiene un nivel no tan aceptable de garanta para hacer frente a sus acreedores en el caso de caer en quiebra financiera, el mismo que se sita en 123% en el ao 2008.
84
RENTABILIDAD Mediante los indicadores de rentabilidad podemos concluir que posee un bajsimo margen neto sobre el total de las ventas, lo cual concuerda con lo comentado anteriormente sobre que los mrgenes que negocia con los proveedores son bajos debido al bajo poder de negociacin que tiene con los proveedores, aunque ha mostrado una tendencia creciente, ubicndose a diciembre 2008 en 1.31%. En conclusin la principal razn generadora de rentabilidad para los accionistas constituyen su alto nivel de eficiencia o manejo de recursos y su alto apalancamiento financiero por su alto nivel de deuda, pero el nico componen que ha mejorado en estos aos ha sido su margen neto, originando una tendencia creciente en el ROE. GESTIN O ACTIVIDAD Mediante el anlisis de los indicadores de actividad podremos darnos una idea de los tiempos de demora de retorno del efectivo, la eficiencia que tiene la empresa para generar ventas, la eficiencia de los procesos de gestin de cobro, etc. Los primeros indicadores que tomaremos es la rotacin de cuentas por cobrar y el periodo promedio de cobranza. Ambos se han deteriorado en los ltimos 3 aos, ya que en el 2006 la compaa presentaba una rotacin de 18.5 y un periodo promedio de cobranza de 19 das; para el 2008 este indicador presenta una rotacin de 14.5 veces y un periodo promedio de cobranzas de 25 das. Por otro lado la rotacin de inventario y el periodo promedio de inventario tambin muestra un deterioro de la gestin de la compaa para lograr una mayor circulacin de la mercadera, pasando de una rotacin de 17.5 veces en el 2006 y un periodo promedio de cobranza de 19 das a una rotacin de 14.8 veces y un periodo promedio de cobranza de 24 das en el 2008. La rotacin de las cuentas por pagar han tenido un comportamiento positivo, ya que paso de 20 veces a 14.4 veces, es decir que el periodo promedio de pago paso de 85
18 das a 25 das. Esto indica que la compaa ha obtenido un mayor plazo de financiamiento a travs de sus proveedores. En conclusin, la evolucin de los indicadores de gestin no ayudan a mitigar el riesgo de iliquidez que mantiene la compaa ya que su ciclo de maduracin o periodo de retorno del efectivo invertido es demasiado largo (49 das) respecto a sus necesidades para pagar a los proveedores y acreedores bancarios que es de 25 das. Entonces debido a que las necesidades de la compaa de circulante para mantener el equilibrio financiero es alto, aumento su riesgo de iliquidez mediante el anlisis de estos ndices de gestin. 5.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Mediante los diversos estudios realizados para el presente trabajo como lo son el estudio de mercado, estudio tcnico y estudio financiero se puede concluir que: DEVIES CORP S.A. durante sus 8 aos en el mercado ,ha tenido la eficiencia para generar ventas, la eficiencia de los procesos de gestin de cobro, el mismo que ha originado cambios constantes en la infraestructura fsica, mas no en los procesos, los que en un gran porcentaje siguen siendo los mismos de hace mucho tiempo atrs, con lo cual se disminuye la eficiencia de la empresa afectando el nivel de competitividad en el mercado. Los empleados a los cuales han sido encuestados corroboran este hecho en el estudio de mercado. El servicio dado a los clientes que ha mantenido DEVIES en estos 8 aos ha sido excelente, sin embargo debido a los cambios del mercado y al crecimiento de la compaa se ha visto afectado los procesos los cuales afectan a la empresa, sta se ve obligada a implementar nuevos servicios, nueva tecnologa, nuevos formas de hacer las cosas que conlleven a optimizar tiempo, reducir costos y aumentar el beneficio. Durante su anlisis financiero y econmico, el mismo result econmicamente factible, al ser la rentabilidad ofrecida por el proyecto (TIR) mayor que la mnima rentabilidad exigida por el inversionista (TMAR), resultado corroborado por el Valor Actual Neto del proyecto (VAN) que es positivo.
86
RECOMENDACIONES En base a los conocimientos acadmicos adquiridos, bibliografas, informacin proporcionada como tcnicas de mejores procesos y dems las autoras pueden recomendar que: Dado que DEVES CORP S.A. esta posicionado en el mercado ecuatoriano, se sugiere que esta entidad ponga en prctica con carcter de inmediato la reingeniera de procesos por cuanto esto, como se demuestra en el estudio financiero, repercutir de manera favorable en su flujo de efectivo incremental proporcionando una tasa de retorno alta an en distintos escenarios . Actualizar el sistema que est implementndose a medida que avance la tecnologa para mantener y llevar un buen control en el rea de logstica Tener definido las responsabilidades y el cargo de cada empleado para que puedan desempearse bien en su trabajo Se debe establecer un sistema de capacitacin de seguridad para el personal de tal forma que estos puedan desempearse efectivamente en las operaciones diarias. Es necesario evaluar peridicamente al personal en temas de compromiso organizacin y seguridad empresarial.
87
BIBLIOGRAFIA Texto:
L a Revolucin de la Reingeniera, HAMMER Michael, STATON Steve, 1997 Fundacin, calidad y productividad, Ing. Jhony Murrieta, 2008 Fundamentos de Administracin Financiera 12 ava Edicin. SCOTT BESLEY, EUGENE F. BRIGHAN. Mc Graw Hill, Mxico.
Gestin y viabilidad de la Pyme : la gestin de la innovacin y su aplicacin en la Pyme ,Lpez Egulaz, Mxima J. 1 edicin (06/1998)
Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm#PLANIFICACIN %20ESTRATGICA http://www.steamdo.com/Introduccion%20de%20logistica1.pdf http://www.fundibeg.org/metodologias/herremientas/diagramacausa-efecto.pdf CODIGO DE TRABAJO www.mintrab.gov.ec
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Y CENSO www.inec.gov.ec. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS www.superban.gov.ec. YAHOO FINANCE. www.yahoofinance.com.
88
ANEXOS 2.1 ENCUESTA 1. Si No 2. - Se trata a los clientes con una prioridad importante Si No Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industria
3.- Cree UD que debera cambiar los procesos del rea de logstica Si No 4.- Existe una buena comunicacin con sus compaeros Si No 5.-Tiene UD bien definida sus funciones Si No
6.-Tiene definida su entidad los objetivos y metas Si No
89
2.2 Modelo de Nota de Pedido
OPUB!EF!QFEJEP!
Cliente RUC/Ced Ciudad !! Unidad Qspevdup! Fnqbrvf! Qsd/Voju/! Total ! ! ! ! ! !! Despachado ! !! Fousfhbep! ! Gfdib;! Upubm!
!!
90
2.3 SUELDOS AREA DE LOGISTICA E INVENTARIOS SIN PROYECTO

2.4 SUELDOS AREA DE LOGISTICA E INVENTARIOS CON PROYECTO

91
2.5 TASAS DE INFLACIONES EN PORCENTAJE

Tasa de Inflacin
(E n porcentaj es) 2004 2005 2006 2007 2008 2009(e) 2010(e) 2011(e) 2012(e) 2013(e) 2014(e)
Mundo 3.9% Economas Avanzadas 2.3% Estados Unidos 3.2% Reino Unido 1.4% Canad 2.3% Japn 0.2% Eurozona 2.3% Espaa 3.3% Italia 2.4% Francia 2.3% Alemania 2.3% Economas asiticas avanzadas 2.2% Hong Kong 0.3% Taiwn 1.6% Corea 3.0% Singapur. 1.3% Economas Emergentes 6.3% frica 6.1% Europa del Este y Central 6.9% Medio Oriente 8.4% China 3.2% India 4.6% Indonesia 6.4% Malasia 2.2% Tailandia 3.0% Amrica Latina 7.0% Venezuela 19.2% Colombia 5.5% Ecuador 2.0% Paraguay 2.8% Mxico 5.2% Argentina 6.1% Bolivia 4.6% Chile 2.4% Per 3.5% Uruguay 7.6% Brasil 7.6%
3.8% 2.5% 3.7% 2.1% 2.3% -0.4% 2.3% 3.7% 2.1% 1.9% 2.1% 2.2% 1.4% 2.2% 2.6% 1.3% 5.6% 6.1% 5.4% 6.8% 1.4% 5.3% 17.1% 3.3% 5.8% 5.9% 14.4% 4.9% 3.1% 9.8% 3.3% 12.3% 4.9% 3.7% 1.2% 4.9% 5.7%
3.5% 1.9% 2.2% 2.8% 1.4% 0.3% 1.9% 2.7% 2.1% 1.9% 1.4% 1.6% 2.3% 0.7% 2.1% 0.8% 5.7% 7.1% 5.9% 10.2% 2.0% 6.7% 6.6% 3.1% 3.5% 5.0% 17.0% 4.5% 2.9% 12.5% 4.1% 9.8% 4.9% 2.6% 1.1% 6.4% 3.1%
5.0% 3.1% 4.1% 2.0% 2.5% 0.7% 3.1% 4.3% 2.8% 1.6% 3.1% 3.6% 3.8% 3.3% 3.6% 3.9% 7.5% 6.9% 7.1% 12.0% 6.6% 5.5% 5.4% 2.2% 3.2% 6.2% 22.5% 5.7% 3.3% 5.9% 3.8% 8.5% 11.7% 7.8% 3.9% 8.5% 4.5%
4.5% 1.6% 0.7% 3.9% 1.9% 0.4% 1.6% 1.5% 2.4% 3.2% 1.1% 3.9% 2.0% 3.8% 4.1% 5.4% 8.2% 11.7% 6.7% 13.7% 2.8% 9.7% 11.1% 4.3% 0.4% 8.1% 30.9% 7.7% 8.8% 7.5% 6.5% 7.2% 11.8% 7.6% 6.7% 9.2% 5.9%
2.7% 0.7% 1.6% 1.2% 0.2% -1.5% 0.9% 0.4% 0.6% 0.3% 0.0% 0.5% -2.8% -0.1% 2.0% -1.3% 5.1% 6.7% 4.3% 6.8% 0.8% 8.9% 4.0% 1.2% 2.4% 5.1% 28.0% 3.8% 3.0% 2.5% 4.3% 5.0% 3.0% -0.5% 1.2% 7.5% 4.2%
2.7% 1.1% 1.5% 1.3% 1.7% -0.7% 0.6% 0.8% 1.1% 1.1% 0.2% 2.1% 0.5% 1.3% 3.0% 2.0% 4.6% 6.3% 4.0% 6.6% 0.6% 7.4% 6.0% 1.2% 1.2% 5.3% 32.0% 3.6% 2.5% 5.0% 3.2% 5.0% 4.0% 2.5% 2.0% 6.5% 4.4%
2.8% 1.5% 2.1% 1.7% 2.0% -0.2% 1.0% 0.7% 1.0% 1.4% 0.1% 2.3% 1.5% 1.5% 3.0% 1.9% 4.3% 5.6% 3.7% 6.4% 1.5% 4.6% 5.0% 1.9% 2.3% 5.3% 32.5% 3.6% 2.5% 4.0% 3.0% 5.0% 3.5% 3.0% 2.0% 5.5% 4.5%
2.9% 1.7% 2.3% 1.9% 2.0% 0.2% 1.4% 1.2% 1.3% 1.8% 0.3% 2.3% 1.8% 1.5% 3.0% 1.6% 4.1% 5.4% 3.3% 6.0% 1.9% 4.0% 4.5% 2.3% 1.1% 5.3% 33.0% 3.5% 2.5% 3.0% 3.0% 5.0% 3.5% 3.0% 2.0% 5.0% 4.5%
2.9% 1.8% 2.2% 2.0% 2.0% 0.8% 1.5% 1.6% 1.5% 1.8% 0.5% 2.4% 2.2% 1.7% 3.0% 1.8% 4.0% 5.2% 3.3% 6.0% 1.9% 4.0% 4.3% 2.5% 2.2% 5.2% 33.5% 3.3% 2.5% 3.0% 3.0% 5.0% 3.5% 3.0% 2.0% 5.0% 4.5%
2.8% 1.6% 1.9% 0.0% 2.0% 0.9% 1.9% 1.8% 1.8% 1.8% 0.7% 2.5% 2.6% 1.7% 3.0% 1.8% 3.9% 4.7% 3.3% 5.7% 1.9% 4.0% 4.1% 2.5% 1.3% 5.2% 34.0% 3.0% 2.5% 3.0% 3.0% 5.0% 3.5% 3.0% 2.0% 5.0% 4.5%
Fuente:Fondo Monetario Internacional - World Economic Outlook, Abril 2010 , CEPAL

(e) Estimaciones
92
93
94
95
96
97
98
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100
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Reingenieria de Procesos Del Area de Logistica-Ok

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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES

Proyecto Previo a la obtencin del ttulo de:

TITULO DEL PROYECTO:

MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010

REPBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE: Licenciatura en Gestin Empresarial

Autor(a): Leonor Janeth Mosquera Santilln Mariela Steffana Valencia Fajardo

Asesor(a):Jinsop Gamboa Poveda M.B.A Claudiana Robalino Muiz M.B.A

MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010

CERTIFICADO DE ACEPTACION DEL TUTOR

Milagro, septiembre del 2010

DECLARACION DE AUDITORIA DE LA INVESTIGACION

Milagro a los 2 das del mes de Septiembre del 2010

C.- MATERIALES DE REFERENCIA 1. 2. Bibliografa Anexos 89 90 91 91 92 88

NDICE DE CUADROS Y GRAFICOS NDICE DE CUADROS Pg.

NDICE DE CUADROS Y GRAFICOS NDICE DE GRFICOS Pg.

GRFICO 16 Cuentas afectadas en el flujo de efectivo GRFICO 17 Detalle de la inversin 78 78

CAPITULO I 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPITULO II MARCO TEORICO

logstica se basa principalmente en la distribucin de materiales y productos,

1966 - 70 Prueba del Concepto de Logstica.

Crisis energtica impuls el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento.

1980 Impacto Tecnolgico.

1990 Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logstica.

El balance de poder est cambiando del productor al distribuidor. Incremento en competitividad en

conocer, los cuales son utilizados en el rea de logstica y los detallamos a

CAPTULO III METODOLOGA

170 n= -------------------= 118.88 (0.05)2 (170-1)+1

es el cuestionario (ver Anexo ), el mismo que nos

permiti conocer y determinar las necesidades que tienen l area de lostica

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

2. Se trata a los clientes con una prioridad importante Si 55 No 63

Existe una buena comunicacin con sus compaeros No 80

CAPITULO V SITUACIN ACTUAL

El departamento de Logstica de la empresa Devies Corp. se divide en dos reas:

ORGANIGRAMA DEVIES CORP S.A.

Bodega Almacn Sucursal

Financiero Contabilidad Tesorera

5.1.4 DIAGRAMAS DE DESCRIPCION FUNCIONAL DIAGRAMA DE LOGSTICA DE SALIDA

JEFE DE LOGSTICA Supervisa toda el rea de logstica

SUPERVISORES Reporta los informes al jefe de logstica

Despacho de nota de pedido Ubicacin de mercadera Limpieza de instalaciones

DESPACHO (PICKING) El personal operativo procede a marcar la nota de pedido en el control de

Omisin de informar algunas tardanzas y ausencias del personal operativo

Mix de Consumo por Canales Grfico: # 7

Variacin en USD 6% 6% 13% 5% 5%

DISTRIBUIDORA ROMERO REYES $ 892.395

$ 36.526.589 $ 40.956.103 Fuente: Devies Corp.S.A. Elaboracin: Las autoras

5 FUERZAS DE PORTER Grfico: # 8

Falta de supervisin Falta de coordinacin

Escaso recurso humano mala ubicacin de mercadera

Horarios de salida de vehculos mal direccin de clientes

no emiten nota de pedidos

Retraso en la entrega de mercadera clientes

Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras

Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras

Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras

Falta de Revisin de productos Mal Revisin de documentos

productos mal etiquetados

Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras

Fuente: Libro de administracin Elaboracin: Las autoras

ANALISIS FO, FA,DO,DA DEL PROBLEMA Grafico # 14