4 DESAFIOS PARA A GESTO FINANCEIRA DAS COOPERATIVAS AGROPECURIAS BRASILEIRAS

Rgio Marcio Toesca Gimenes* Ftima Maria Pegorini Gimenes**

Resumo: Este artigo tem como objetivo identificar os principais desafios que so impostos s sociedades cooperativas agropecurias, especialmente aqueles vinculados sua estrutura de financiamento. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica, e o referencial terico contemplou os seguintes pontos: a importncia do cooperativismo para o agronegcio brasileiro; os desafios do cooperativismo agropecurio; o acesso ao crdito; alm da competitividade nas sociedades de capital e as dificuldades de capitalizao e financiamento das cooperativas agropecurias. Ao final da pesquisa, percebe-se que os desafios a serem superados esto concentrados nos seguintes pontos: equilbrio entre os aspectos econmico e social; gesto democrtica e morosidade do processo decisrio; separao da propriedade e do controle (profissionalizao da gesto); oportunismo dos cooperados (fidelizao); excessiva dependncia de recursos de terceiros; elevados custos de coordenao; transao e falta de uma governana corporativa cooperativa. Palavras-chave: Cooperativismo agropecurio. Capitalizao. Financiamento. Agronegcio cooperativo. Abstract: This article identifies the major challenges imposed to farming cooperatives, especially those related to their financial structure. Literature review was the methodology used as well as the theoretical referential approached the following points: the importance of cooperativism for the Brazilian agribusiness; the challenges of agribusiness cooperativism; the access to credit; the competitiveness of the corporations, and the difficulties with respect to capitalization and financing by farming cooperatives. By the end of the research, it is realized that the challenges to be
** Ps-Doutor em Finanas pela FEA/USP . Professor Titular de Controladoria da Universidade Paranaense (UNIPAR). ** Doutora em Administrao de Empresas. Professora Titular de Teoria Econmica da Universidade Paranaense (UNIPAR).

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overcome are concentrated in the following points: balancing among economical factors and control (managing professionalization); opportunism by the cooperative members (fidelization) excessive dependency on third-part resources; high coordination costs; transaction and lack of cooperative corporate governance. Key words: Agribusiness Cooperativism. Capitalization. Financing. Cooperative Agribusiness. JEL Classification: Q, Agricultural and Natural Resource Economics; Environmental and Ecological Economics. Q1, Agriculture. Q13, Agricultural Markets and Marketing; Cooperatives; Agribusiness.

1 Introduo A evoluo da economia mundial tem se caracterizado pela gradual abertura das economias nacionais ao comrcio internacional. Esse processo, que hoje se denomina globalizao, consiste na exposio crescente dos agentes econmicos domsticos concorrncia mundial. Segundo Silber (1997, p. 24):
A globalizao caminhou basicamente por trs rotas: a primeira, pela crescente abertura do mercado mundial s exportaes e importaes (hoje em dia as transaes comerciais representam 20% do PIB mundial); a segunda, pela rpida expanso do mercado financeiro internacional na esteira da desregulamentao e da revoluo tecnolgica representada pelas tecnologias de informao e, finalmente, pela internacionalizao das decises de produo, investimento e de tecnologia, com a ampliao da presena das empresas multinacionais no mercado mundial.

Esse ambiente de negcios, por meio da intensificao com a concorrncia entre pases e blocos econmicos, faz com que a sobrevivncia fique mais difcil para companhias menos eficientes e gestores despreparados. Para resistir e crescer, as empresas - cooperativas ou no - necessitam garantir um bom desempenho econmico por estratgias diferenciadoras e uma gesto mais eficaz de seus negcios, atuando com vantagem competitiva nos mercados globais. A sociedade cooperativa, assim com a sociedade de capital, necessita de recursos para sobreviver e expandir sua atividade empresarial. O maior desafio superar sua inabiliAnlise , Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 76-98, jan./jun. 2008

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dade intrnseca de evoluir, transformando-se de uma organizao originalmente defensiva em suas estratgias para uma empresa com atuao mais agressiva no mercado, fazendo frente a sociedades de capital. necessrio revisar suas estratgias e sua estrutura, adaptando-as nova realidade competitiva, e, em muitos casos, as adaptaes devero ser acompanhadas de novos investimentos e fontes alternativas de capital. justamente sobre o aspecto das dificuldades de capitalizao e financiamento das cooperativas agropecurias, em seu sentido mais amplo, que este estudo se prope a discutir. 2 A importncia do cooperativismo para o agronegcio brasileiro O agronegcio abrange um conjunto de atividades econmicas que abastecem a agricultura (insumos, bens de capital e servios), a produo agropecuria propriamente dita e outras tantas que se agregam produo primria (o crdito, a transformao e a distribuio do produto). Em suma, trata-se de uma prtica que abrange todas as atividades econmicas que no existiriam se no houvesse a produo no campo. Muito embora o desempenho do setor agropecurio, estimado em R$ 160,65 bilhes em 2004, tenha uma participao inferior a 10% na composio do PIB brasileiro, a renda gerada dentro da porteira considerada um multiplicador de renda nos demais setores da economia agropecuria, isto , na indstria de insumos, na indstria de processamento de produtos agropecurios e nos servios agregados a essas atividades, conforme demonstra o Quadro 1.
Quadro 1 Participao dos setores no PIB do agronegcio brasileiro em %
Insumos e bens de produo: sementes, fertilizantes, raes, defensivos, produtos veterinrios, mquinas e implementos. Produo agropecuria: produo animal, lavouras permanentes, lavouras temporrias, horticultura, silvicultura e extrao vegetal. Processamento e transformao: alimentos e bebidas, txteis e vesturio, madeira, lcool, papel, fumo e leos e essncias. Distribuio e consumo: restaurantes e hotis, bares e padarias, fast food e self-service, supermercados, comrcio atacadista e exportao.
FONTE: CNA, CEPEA-USP (2004). Anlise , Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 76-98, jan./jun. 2008

11% 26% 31% 32%

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Vale ressaltar que o agronegcio, no Brasil, responsvel pela gerao de mais de 18 milhes de postos de trabalho, o que corresponde a 30% da populao economicamente ativa do Pas. De cada trs oportunidades de emprego criadas, uma oriunda da agricultura. Merece nfase a importncia do agronegcio como atividade que colabora para fixar o homem no campo, reduzindo as presses sociais nos centros urbanos, alm de absorver grandes contingentes com baixa formao escolar. Adicionalmente, se exige uma mo-de-obra melhor qualificada em funo da implantao dos complexos agroindustriais (Bertelli, 2005). No que se refere importncia do agronegcio para a balana comercial, verifica-se que as exportaes do setor em 2004 totalizaram US$ 39,016 bilhes, o que representa um aumento de 27,35% em relao a 2003. A cadeia produtiva do agronegcio foi responsvel por 40,4% do total vendido pelo Brasil e trouxe, em 2004, depois de descontadas as importaes, um saldo comercial de US$ 34,135 bilhes. O Grfico 1 evidencia a importncia desse segmento no total de transaes do Brasil com o resto do mundo.
33,7 34,1 24,8 20,3 13,1
Brasil Agrone gcio

25,9

2002
FONTES: Secex e MDIC (2004).

2003

2004

Grfico 1 Saldo comercial em bilhes de dlares.

Entre os grupos de produtos do agronegcio destinados ao mercado externo, em 2004, os que mais contriburam para o incremento das exportaes referem-se ao complexo soja, carnes, acar, lcool, madeiras e seus derivados. Juntos, esses setores so responsveis por 71% do incremento das exportaes do agronegcio (MAPA, 2005).
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Na cadeia de valor do agronegcio brasileiro, as cooperativas tm importante participao, na medida em que atuam apoiando os desenvolvimentos econmico e social, principalmente das pequenas propriedades rurais. De acordo com os dados da Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB), existem, no Brasil, 3.548 cooperativas que agregam 3,2 milhes de associados e 135 mil funcionrios. O setor agropecurio, principal segmento do cooperativismo, tem 1.393 cooperativas, reunindo 1,2 milhes de agricultores e 87 mil funcionrios. As cooperativas brasileiras agropecurias possuem 600 indstrias e 300 unidades de beneficiamento, alm de serem responsveis por 75% da produo nacional de trigo, 40% da produo de acar, 32% da produo de lcool, 37% da produo de soja, 52% do leite sob inspeo federal, 50% da produo de suno, 65% da produo de l e 35,4% da produo vincola (OCB, 2005). Em 2004, as cooperativas agropecurias brasileiras movimentaram R$ 35,7 bilhes e comearam a ganhar espao no mercado externo, onde atuam com estruturas prprias e vendem tanto produtos in natura quanto industrializados. As exportaes diretas das cooperativas tiveram um aumento da ordem de 53% em relao ao ano de 2003, passando de US$ 1,3 para US$ 2 bilhes. No que se refere ao volume exportado, o crescimento foi de 34%, passando de 5.339.316 toneladas, em 2003, para 7.192.919 toneladas, em 2004 (OCEPAR, 2005). 3 Os desafios do cooperativismo agropecurio O grande desafio das cooperativas agropecurias encontrar o equilbrio entre os interesses econmico, social e poltico dos seus participantes. O interesse econmico reside no crescimento mtuo do patrimnio lquido do associado e da cooperativa; o social est ligado aos servios que os associados e suas respectivas famlias recebem da cooperativa; e o poltico leva s disputas internas pelo poder, como tambm representatividade de tal organizao e de seus filiados perante a comunidade. Administrar esses interesses uma tarefa difcil e complicada, e muitas empresas dessa categoria esto perdendo espao para seus concorrentes por
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no conseguirem equilibr-los satisfatoriamente (Antonialli, 2000). Rodrigues (1997) entende que as cooperativas, com suas caractersticas peculiares, compem o nico setor da economia cuja doutrina tem sua nfase no equilbrio entre o econmico e o social, o qual se instala como o seu primeiro desafio frente globalizao, pois exige eficincia e competitividade. Tal fato implicar, necessariamente, no aprimoramento de gesto, na reduo de custos, na demisso de funcionrios e de maus cooperados, e no tratamento diferenciado para os associados em funo do tamanho, da eficincia e da reciprocidade. Com as presses impostas pelo novo ambiente, seja pelo mercado, seja pela ao regulatria do Estado, o cooperativismo foi desafiado a adaptar-se urgentemente, antes que perdesse sua importncia efetiva como sistema econmico de produo e/ou de prestao de servios. Para conseguirem sobreviver, as cooperativas tiveram de enfrentar o enorme desafio de agir como empresas privadas no mercado, alm de terem que preservar suas relaes com os cooperados, que so, ao mesmo tempo, donos, clientes e fornecedores (Dornelas, 1998). De acordo com Bialoskorski Neto (1998a), o cooperativismo agropecurio talvez tenha sido o que mais sofreu com todas as mudanas na economia, j que as modificaes do ambiente econmico tambm influenciaram padres de poltica agrcola e de competitividade, afetando diretamente todas as cooperativas dessa categoria. O afastamento do Estado de suas funes tradicionais assistncia tcnica e poltica de preos mnimos e crdito levou a um aumento do passivo oneroso dessas organizaes. Um outro ponto a destacar a dificuldade enfrentada para tomar decises. Segundo Rocha (1999, p. 58):
O funcionamento da democracia cooperativa e a participao dos associados tendem a tornar lento o processo de tomada de deciso. Esta uma dificuldade que a cooperativa enfrenta e decorrente da especificidade do princpio democrtico que regulamenta as instituies cooperativas. No contexto econmico atual, a rapidez das decises um elemento importante, no somente de eficcia, mas tambm da prpria sobrevivncia da empresa.
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O princpio de votao pressiona o processo de deciso. O custo, a qualidade e o tempo envolvidos nesse processo excedem a capacidade e a competncia do conselho. Quanto maior o quadro de associados, pode-se dizer, pior, ou mais desafiante a necessidade de comunicao de vises de futuro, estratgias, novos planos de investimento, novos procedimentos e novas aes. Uma alternativa encontrada foi manter a estrutura de tomada de deciso a certa distncia das unidades operacionais. A reestruturao das cooperativas tradicionais tem sido implementada na maioria daquelas de grande porte, produtoras de leite da Europa. O resultado, em todos os casos, uma separao entre propriedade e administrao, respectivamente, nos nveis estratgico e operacional (Zuurbier, 1997). Nesse sentido, Rocha (1999) acredita que as cooperativas, para atenderem s condies do mercado, impem aos seus associados condies de produo cada vez mais distantes dos princpios desse tipo de organizao. A solidariedade (coeso entre os cooperados e a cooperativa) encontra limites cada vez mais difceis de serem transpostos. A complexidade dos novos grupos cooperativos em formao dificulta a participao dos associados, afastando-os gradualmente das atividades e das decises estratgicas. medida que a pirmide se eleva, o risco de se perder o contato com a base tambm cresce. Jager (1992) apontou vrios problemas nas cooperativas agropecurias brasileiras, denominando-os de quatro perigos: a ingerncia poltica, o oportunismo dos cooperados, a ingerncia dos concorrentes e o paternalismo. Especificamente, com relao ao oportunismo dos cooperados, Zylbersztajn (1994, p. 31) o explica da seguinte forma:
Como o cooperado tambm um cliente da cooperativa, existe forte tendncia de definio de posies de negcios que o beneficiem, em detrimento da corporao. Por ser o acesso s sobras menos importante do que a renda da venda do produto, o comportamento do cooperado reflete ao oportunista, pressuposto da Economia dos Custos de Transao. No correta a suposio de que este pressuposto deixa de existir pelo fato de se tratar de empresa cooperativa. A impossibilidade de sair do negcio sem perdas, difeAnlise , Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 76-98, jan./jun. 2008

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rente das empresas no-cooperativas, tambm cria condio de pouca atratividade para o cooperado investir em empresas dentro da estrutura da cooperativa. Finalmente, os elevados custos de negociao, que caracterizam o processo de tomada de decises nas cooperativas, geram situao menos competitivas para esse tipo de corporao. Pequenas e grandes cooperativas tendem a reorganizar suas estruturas de modo a lidar com tais desafios. A completa separao entre propriedade e controle demandada pela crescente presena de profissionais contratados no mercado com experincia em gerenciamento de corporaes no-cooperativas.

Ainda sobre a separao da propriedade e do controle, Jank (1997) assinala que as cooperativas tm enfrentado muitas dificuldades para administrar esse conflito, o que tem levado freqentemente a atitudes populistas, resultando em decises que agradam a maioria no curto prazo, mas prejudicam fortemente a sua insero competitiva futura no mercado. A cooperativa deve orientar-se para o mercado, mudando o enfoque de vender tudo o que o cooperado produz, para produzir o que o mercado realmente est demandando. fundamental, portanto, saber identificar o seu corebusiness (negcio essencial) e focar-se exclusivamente nele; romper definitivamente com mitos e tabus que ainda prevalecem no meio cooperativista, apresentando as cooperativas como entidades assistencialistas que devem prestar servios sociais a qualquer custo, em vez de buscar uma eficaz gesto econmica. Meireles (1981) analisa os problemas do cooperativismo pelo modelo terico proposto por Henri Desroche, que distingue quatro grupos de pessoas na cooperativa e suas formas de ruptura: os cooperados, os dirigentes, os gerentes profissionais e os empregados. As rupturas acontecem metaforicamente por meio de foras centrfugas e centrpetas que levam cada grupo a se dividir entre solidariedade cooperativa e outros tipos de solidariedade externa, definidos a seguir: a) coligao dos dirigentes contra as bases; b) ruptura entre agricultores e indstrias; c) isolamento dos dirigentes e dos cooperados; d) rompimento dos quatro grupos. Dessa forma, os cooperados podero apoiar a cooperativa ou as reivindicaes de outros produtores organizados em
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sindicatos (solidariedade dos produtores). Os dirigentes podero ter pretenso a mandatos nos rgos de representao mxima do cooperativismo, ou buscar notabilidade local (solidariedade poltica). Os gerentes profissionais mantero vnculos com a sua classe tecnocrtica e defendero a ideologia predominante de sua escola de formao (solidariedade tecnocrtica). Finalmente, os empregados, na defesa de seus interesses, estaro protegidos pelos seus sindicatos (solidariedade sindical). Em grande parte, os processos de ruptura se originam pela falta de informaes, que tem contribudo para a baixa participao dos associados nas assemblias gerais. Cruz Filho (1995), pesquisando a importncia da informao como fator de estmulo participao do cooperado no processo decisrio, concluiu que tal iniciativa nessas reunies ordinrias e extraordinrias apresentou ndices menores que 10%. Constatou ainda que, nas decises mais importantes, em que os associados deveriam ser consultados, 50% declaram no ser consultados. Por ltimo, e no menos importante, um dos temas em que h consenso a crescente necessidade de capital para financiar a expanso das cooperativas agropecurias rumo aos complexos agroindustriais. A grande pergunta que se faz : existem novas alternativas de capitalizao e financiamento para as cooperativas agropecurias viabilizarem seus projetos de expanso a custos menores do que o capital de terceiros emprestado pelos bancos? 4 O acesso ao crdito e a competitividade nas sociedades de capital Segundo Arruda (1995), o grau de competitividade de um pas est diretamente relacionado ao poder de competio de suas empresas; e ser competitivo no mercado internacional um requisito indispensvel para manter essa condio tambm no mercado interno. Por sua vez, a competitividade de uma companhia consiste na sua capacidade de formular e implementar estratgias que lhe permitam manter, no longo prazo, sua posio relativa no mercado, criando e renovando continuamente suas vantagens nesse contexto (Coutinho, 1994).
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No ambiente atual dos negcios, de acordo com Lemos e Lemes Jnior (2001), as empresas brasileiras que no foram eliminadas pela acirrada concorrncia, para sobreviver, buscam constantemente solues que se traduzem em reduo de gastos, aumento de eficincia e de produtividade. Ainda segundo os autores, dentro do enfoque de reduo de custos, a ininterrupta procura por recursos mais baratos deve ser considerada como um importante fator de competitividade empresarial. Nessa contnua busca por recursos financeiros mais competitivos, os mercados de capitais e financeiro so as mais importantes fontes de recursos disposio das empresas. Assim, seu desempenho assume um papel crucial para o desenvolvimento econmico sustentvel de um pas. Quando isso no ocorre, paga-se um alto custo. Alm da reduo da taxa de crescimento econmico, destacam-se outros efeitos, como explicado por Carvalho e Barcelos (2002, p. 1), a seguir:
O processo de internacionalizao tem mudado radicalmente as condies de competio e perspectivas para as empresas nacionais. Aquelas que no conseguem acessar fontes de capital a custos competitivos tm muito menos chances de sobreviver e acabam sendo alvos para aquisio. Um mercado financeiro pouco desenvolvido que coloca fortes restries financeiras sobre as empresas um promotor da concentrao de mercado e da desnacionalizao. Mercados de crdito e de capitais eficientes so vitais para garantir competitividade s empresas domsticas.

O crdito no mercado financeiro brasileiro escasso; e aquele disponvel, de curto prazo. Os bancos comerciais destinam poucos recursos a financiamentos por perodos maiores, pois, nas aplicaes de curto prazo, conseguem taxas extremamente elevadas. Os bancos brasileiros cobram o maior spread do mundo. De acordo com o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI), entre os pases emergentes, o Brasil lidera o ranking de spreads, apresentando uma porcentagem mdia, no ano de 2003, de 43,7%, enquanto para os demais o valor foi de 3,9%. Essa taxa encarece o custo do crdito, cujo volume no Brasil (28,7% do PIB) inferior, por exemplo, ao do Chile (65,7%), do Japo (102,5%) e
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dos Estados Unidos (63,3%), confome poder ser visto no Grfico 2. Spread nos pases emergentes
BRASIL Paraguai So Tom e Prncipe Quirguisto Congo Argentina Gergia Bolvia Armnia Venezuela
FONTE: IEDI/FMI (2003).

43,7 37,6 20,0 19,9 19,4 15,4 14,6 13,6 13,3 12,0

Grfico 2 Ranking dos maiores sperads nos pases emergentes mdia anual, segundo o FMI, em %.

Em uma pesquisa realizada pela consultoria Austin Asis, com base no balano de 2004, divulgado por 207 empresas de 22 setores, por um lado, verificou-se que apenas em cinco deles a rentabilidade organizacional foi superior remunerao de um Certificado de Depsito Interbancrio (CDI), enquanto nos demais a rentabilidade foi inferior a 10% ao ano. Por outro, os bancos registraram uma rentabilidade de 25,7% ao ano, contra uma mdia de 13,1% das empresas no-financeiras. A queda da rentabilidade das companhias brasileiras se deve ao custo do capital no Brasil. No fosse o custo do dinheiro, a rentabilidade daquelas seria equivalente das companhias de outros pases. O problema que o custo financeiro no Brasil elevadssimo, ficando difcil para uma empresa investir e ter um retorno prximo a 15% (Barros, 2004).
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Outro estudo realizado pela empresa Economtica no ano de 2002, reunindo balanos de 188 empresas de capital aberto, confirma a deteriorao do lucro pelas despesas financeiras. Em paralelo queda das vendas e do lucro operacional, as despesas financeiras dispararam. A alta foi de 113,2% no perodo, e a grande responsvel foi a valorizao do dlar no segundo trimestre do ano. Pelos clculos da Economtica, 70% da dvida dessas 118 empresas estava indexado moeda americana no perodo analisado (Magnavita, 2002). Existem trs fatores que determinam a taxa de investimento nas empresas: a segurana quanto ao futuro dos negcios, a expectativa quanto demanda em relao capacidade de produo e as condies de financiamento. O que falta no Brasil um avano na terceira condio, ou seja, no crdito. As taxas de juros do mercado financeiro brasileiro atingem 26,5% ao ano, situando-se entre as mais altas do mundo. E, o pior, o spread bancrio astronmico. O custo mdio do capital para empresas atingiu uma mdia recorde de 42,5% em janeiro de 2003, e no existe financiamento para investimento. As poucas companhias que tm acesso ao mercado internacional tm que enfrentar o elevado risco cambial ou pagar por custosos hedges (Wheatley, 2003). As sociedades cooperativas inserem-se no contexto do regime de mercado em que atuam e se deparam com os mesmos desafios e problemas que afetam a capitalizao e o financiamento das sociedades de capital. Tal contexto traduzido pela posio que a cooperativa agropecuria ocupa em relao a seus concorrentes e ao mercado consumidor, ou seja, as semelhanas entre essas organizaes e as sociedades de capital residem no conjunto de necessidades de recursos para garantir sua sobrevivncia e sua expanso (Bastiani, 2001). 5 As dificuldades de capitalizao e financiamento nas cooperativas agropecurias A capitalizao em cooperativas agropecurias inicialmente se d pela admisso de associados, pela subscrio de quotas-parte de capital, integralizado no mesmo ano ou ao longo de determinado perodo. Uma outra forma utilizada a
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captao de recursos prprios pela apropriao das sobras lquidas, auferidas no exerccio e que no foram distribudas aos associados por deciso da assemblia geral. A maneira mais eficiente de formao dos recursos prprios em cooperativas aquela realizada pela criao de fundos indivisveis, sustentados pela reteno de um percentual sobre o volume de operaes dos associados. (Lauschner, 1984). Na atividade agropecuria, todo esse processo mais complexo, dado que, alm das imperfeies existentes no mercado, sua atividade est sujeita aos fatores climticos (imprevisveis e incontrolveis). Alm das incertezas provenientes dos referidos fatores, as cooperativas que atuam nesse setor financiam seu quadro de associados com seus escassos recursos prprios. Essa deciso aumenta o seu risco operacional, pois, em perodos em que as safras dos produtores no so capazes de gerar um nvel de receita suficiente para cobrir suas obrigaes com a cooperativa, o ndice de inadimplncia aumenta acentuadamente. Esta, por sua vez, diminui a liquidez daquela organizao, aumentando seu nvel de endividamento. Assim, a necessidade de zerar seu dficit de caixa leva captao de recursos de terceiros no mercado financeiro - geralmente, a um custo muito alto. Sem capital prprio, a cooperativa perde a autonomia e a independncia. Em muitos casos, no Brasil, os membros do conselho de administrao precisam conceder aval aos emprstimos, porque no h recursos prprios, ou seja, o patrimnio lquido insuficiente para financiar seus investimentos operacionais (Masy, 1982). A estrutura de capital das empresas cooperativas apresenta algumas particularidades que no esto presentes em firmas de capital. Elas so controladas pelos associados, que so seus donos e recebem os benefcios gerados de acordo com a sua utilizao. Esses princpios bsicos indicam diferenas na organizao e em sua estrutura de propriedade e controle. Os direitos de propriedade nas cooperativas so definidos de forma igualitria, ou seja, pelo princpio de cada homem, um nico voto, o que faz com que o processo decisrio seja muito mais custoso do que em firmas de capital nas quais esse direito deriva da participao proporcional ao capital. (Barton, Royce e Schimdt, 1988).
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Nos Anais do XI Congresso Brasileiro de Cooperativismo (1997, p. 73), destacam-se as principais conseqncias da incompleta diviso dos direitos de propriedade e controle para as sociedades cooperativas:
Em uma cooperativa, o associado ao mesmo tempo agente e principal da mesma relao contratual. Isto , o associado tem a possibilidade de se autocontratar para as fases seguintes do processo produtivo, administrativo, ou de prestao de servios, determinando, em ltima anlise, atravs da participao e gesto, os preos, custos, e a estrutura de servios que este mesmo associado vai usufruir. Esta situao decorrente da no diviso entre a propriedade e o controle em sociedades cooperativas, isto , o mesmo ator econmico no apenas aquele que toma a deciso gerencial como tambm vai exercer o controle posterior sobre as conseqncias desta mesma deciso, possibilitando a ocorrncia de desvios no processo de gerenciamento da empresa.

Fulton (1995) afirma que os direitos de propriedade, definidos como o direito e o poder de obter renda, consumir ou alienar determinado ativo em uma cooperativa, no esto separados do controle dessa empresa, em que os associados no podem apropriar-se do lucro residual. O autor acredita que o futuro da organizao cooperativa depende de uma nova arquitetura institucional que estabelea uma diferente relao entre propriedade e controle, um maior incentivo eficincia, o monitoramento das aes dos agentes e principais da relao contratual, relaes contratuais mais estveis e, finalmente, menores custos de coordenao, de transao e de governana corporativa. Na realidade, os associados podem ter a propriedade das quotas-parte do capital que integralizaram na cooperativa somente quando da sua sada e com a anuncia do conselho de administrao. Observa-se que no existe a possibilidade de transao desses papis, devido ao fato de cada quota dar direito a um s voto e dos resultados serem distribudos proporcionalmente s operaes, e no de acordo com a participao do capital na cooperativa. Outro fator de desestmulo comercializao das quotas-parte a sua remunerao. Pelos princpios doutrinrios, ela ser corrigida por uma taxa fixa de 12% ao ano, se assim determinarem os estatutos, no
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espelhando o crescimento do capital organizacional investido ao longo dos anos. Esse ltimo fator, aliado no-sujeio falncia, pode dificultar a obteno de emprstimos nas instituies financeiras. (Bialoskorski Neto, 1998b). Percebe-se que ainda no existem incentivos para que as cooperativas possam capitalizar-se, crescer e buscar uma situao de eficincia econmica, em que seu associado possa investir no negcio e ter garantias do retorno sobre o resduo das operaes, ou seja, por apresentarem fortes limitaes ao aporte de capital prprio, as cooperativas agropecurias revelam uma estrutura de capital baseada na utilizao intensiva de recursos de terceiros. Essa caracterstica no seria propriamente um aspecto negativo, se os custos desse financiamento no fossem superiores ao retorno propiciado por suas operaes com os associados. (Gozer, 2003). Alm da falta de flexibilidade em gerar ou captar recursos prprios, as cooperativas agropecurias tm uma estrutura de alto risco financeiro, devido existncia de ativos especficos. Um determinado ativo especfico quando ocorre perda de valor, quando direcionado a usos ou usurios alternativos. As sociedades desse segmento apresentam um nvel elevado de especificidade locacional dos ativos, porque seus investimentos normalmente so direcionados a um determinado grupo de cooperados definidos regionalmente. Existem outros tipos de especificidade de ativos, como a especificidade fsica, quando determinado atributo de qualidade requerido; a especificidade temporal, quando os produtos utilizados como matria-prima ou produto acabado so perecveis; e a especificidade humana e dedicada, quando uma planta ou um processo produtivo atendem apenas a um ou a outro grupo particular de clientes. A especificidade dos ativos tem influncia sobre as decises de financiamento, pois investimentos especficos demandam maior participao de fontes de recursos que garantam mais controle e poder de adaptabilidade s crises e aos diversos contratempos que podem ocorrer no mercado. Os recursos prprios tm esta caracterstica, uma vez que os fornecedores de recursos de terceiros so pouco tolerantes instabilidade produzida pelo mercado e, portanto, iro demandar um retorno certo de acordo com as clusulas contratuais preestabelecidas. Quando a cooperatiAnlise , Porto Alegre, v. 19, n. 1, p. 76-98, jan./jun. 2008

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va agropecuria cresce e exige melhor desempenho dessa empresa e dos seus cooperados na busca da sobrevivncia em um mercado competitivo, o ambiente externo e as decises dos dirigentes conduzem a cooperativa a uma especializao mais intensa de suas atividades, incrementando os custos de transao, que estaro embutidos nas taxas de juros cobradas pelos emprstimos bancrios no mercado financeiro. (Bialoskorski Neto e Marques, 1998). A teoria da Nova Economia Institucional por meio de sua vertente, a Economia dos Custos de Transao, cuja maior contribuio foi dada por Williamson (1985) prope a abertura do capital das cooperativas como uma forma de capitalizao alternativa, que reduziria os custos de transao. O processo de desmobilizao de parte dos ativos das cooperativas agropecurias, bem como os estudos para abertura do seu capital, pode ser explicado por essa nova teoria econmica, que visualiza a sociedade cooperativa com alta especificidade de ativos, altos custos de transao e de agenciamento entre os seus proprietrios e gestores. Esse fato se deve necessria estrutura de participao pelas assemblias gerais e aos altos custos de governana financeira que ocorrem em seu processo de capitalizao. Tais fatores fazem com que a adaptao das sociedades cooperativas ao mercado seja lenta e de alto custo (Bialoskorski Neto e Marques, 1998). A teoria do agenciamento apresentada por Jensen e Meckling (1976) acaba complementando a teoria da Nova Economia Institucional quando explica como a abertura do capital das cooperativas propicia o monitoramento dos seus dirigentes pelo mercado financeiro. Este, atento s decises dos dirigentes pelo mecanismo neoclssico de preos, adverte a organizao quando seu desempenho diferente daquilo que foi contratado, potencializando a eficincia econmica de todo o sistema. Bialoskorski Neto (1998c, p. 17-35), prope os seguintes aspectos a serem considerados no estudo da modificao dos padres de governana do cooperativismo agropecurio: a) necessrio intensificar a separao entre a propriedade e o controle por meio da profissionalizao da gesto; b) o conselho de administrao deve garantir o cumprimento do planejamento estratgico e das funes sociais da cooperativa;
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c) o conselho fiscal deve assumir o monitoramento e orientar a auditoria peridica na cooperativa com o auxlio de profissionais experientes; d) deve-se ajustar as relaes contratuais entre associados e a cooperativa, de forma a possibilitar novos padres de fidelidade e de cooperao; e) permitir transaes e transferncia dos direitos de propriedade (quota-parte), fazendo com que o direito s sobras da cooperativa, por parte dos cooperados, seja ntido e transparente; f) modificar o ambiente institucional, de forma a propiciar uma forma distinta de organizao de auditoria e monitoramento do prprio sistema, para garantir a eficincia econmica e a eficcia social das cooperativas; g) ajustar a legislao para permitir uma nova relao entre os fatores produtivos, permitindo a abertura de capital dessas empresas. Antes mesmo das questes de governana financeira, as cooperativas agropecurias brasileiras tm enormes dificuldades em captar recursos de terceiros devido ao insucesso de vrias outras empresas do mesmo segmento, o que fragiliza sua credibilidade. A situao de insolvncia sinaliza ao mercado que a sociedade cooperativa um cliente com alto risco de crdito, assim, o agente financeiro ir cobrar pelos recursos uma taxa de juros mais alta, alm de exigir um nvel maior de garantias e, no limite, no emprestar os recursos. A situao pode ficar ainda pior quando a cooperativa, alm de buscar os recursos para o seu financiamento, muitas vezes, obrigada pelos princpios que a constitui a financiar o associado na aquisio dos seus produtos ou na venda de insumos agropecurios. Como a inadimplncia nessa atividade alta, a situao de liquidez se deteriora e a imagem da organizao fica comprometida perante o mercado. Embora o capital prprio seja o mais interessante sob o ponto de vista dos custos de transao, medida que a companhia cresce, esse recurso fica mais escasso. Adicionalmente, as presses decorrentes da governana financeira, agravadas pelo aumento do tamanho, geralmente, aumentam ineficincias e reduzem as sobras geradas pelas operaes (Zylbersztajn, 1999).
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Uma outra forma de capitalizao comea a ser utilizada pelas cooperativas agropecurias brasileiras, aplicada quando o principal objetivo ter acesso ao capital externo. A cooperativa agropecuria abre seu capital de forma indireta, estabelecendo alianas estratgicas com outras empresas no-cooperativas. Rodrigues (1997, p. 12), ex-presidente da Aliana Cooperativista Internacional (ACI) denomina a estratgia de estrutura holding como uma forma das cooperativas agropecurias criarem empresas capitalistas, assinalando que:
A cooperativa define qual o seu negcio, a sua especialidade, e atua preponderante ou exclusivamente nessa rea, junto sua base. A cooperativa no sai de sua rea de ao e atua com firmeza em servios que sabe fazer bem. Em vez de se verticalizar cooperativamente, ou at complementarmente a essa forma de integrao, ela se associa a outras cooperativas do mesmo ramo e de outras especialidades para criar empresas competitivas capitalistas. Estas empresas, dirigidas por profissionais, atuaro no mercado em busca de lucros e vantagens de interesse das cooperativas suas proprietrias, sem que sejam um modelo cooperativo. o caso da criao de tradings, bancos e seguradoras j em andamento, ou at do desdobramento de grandes cooperativas singulares ou centrais em conjunto de empresas associadas e independentes. Cria-se uma holding de empresas de propriedade de uma ou mais cooperativas.

Na formao da estrutura holding, a sociedade cooperativa poder vender parte dos seus ativos para integralizar seu capital na nova empresa no-cooperativa. Nessa estrutura, tal empresa representa seus membros na nova sociedade, ela que guarda as aes da firma de capital para os associados. Uma negociao dessa natureza ocorreu no Brasil, quando a Cooperativa Central de Laticnios do Paran CCLPL, cuja marca mais conhecida Batavo, vendeu 51% de seus ativos Parmalat S.A., constituindo-se uma nova empresa, a Batavia S.A., cujo foco o processamento e a distribuio de derivados de leite. O mais importante que, com a criao da nova empresa, a Parmalat deixou de ser um temvel concorrente para a CCLPL e passou a ser um aliado na busca por uma participao maior no mercado de derivados do leite.
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Rocha (1999 apud BRANDO, 1998, p. 21) relata o seguinte depoimento do principal dirigente da Cooperativa Agropecuria Batavo sobre a parceria com a Parmalat:
A conjuntura mudou bastante em funo da abertura da economia brasileira e da globalizao. A competio se acirrou fortemente, e ns fomos afetados. A rea de alimentos precisa de investimentos para a produo de valor agregado. Como uma cooperativa industrializada, tnhamos que alavancar rapidamente o nosso crescimento, e numa cooperativa isso extremamente difcil. Pior ainda, sofremos prejuzos. Fomos ento buscar formas de alavancar o crescimento, e a melhor forma seria achar um parceiro, fazer uma aliana estratgica. Houve cerca de 10 empresas interessadas, e acabamos fechando esta aliana estratgica com a Parmalat. Tudo estava indicando e indica que o setor de alimentos vai ficar na mo de grandes empresas, basicamente multinacionais. Procuramos ento este parceiro para buscar sinergias e o capital necessrio para investimento. O core business da Parmalat e da Batavo o leite. Ns temos uma atividade de carnes pela qual a Parmalat se interessou tambm, ao contrrio dos outros.

A nova empresa aumentou o poder de competio da Batavo e facilitou a negociao dos seus passivos. Tambm permitiu a captao de recursos no mercado financeiro pela emisso de ttulos, com a perspectiva de abrir diretamente seu capital no futuro por meio da emisso de aes. Dessa forma, as alianas estratgicas so alternativas viveis para recompor a estrutura de capital das cooperativas agropecurias, possibilitando a realizao de novos investimentos a um custo de capital mais baixo. Bialoskorski Neto (1998a, p. 181), analisando o caso da Batavia S.A. concluiu que:
No nvel da indstria de processamento, ntido o incremento de especificidade de ativos em decorrncia de plantas cada vez mais orientadas a todo um sistema agroindustrial em que a qualidade, a marca e o produto devem ter caractersticas definidas para satisfazer s exigncias dos consumidores, e assim, pede processos determinados, tecnologias, investimentos, relaes contratuais estveis, de forma a garantir o suprimento e a qualidade do produto. Deste
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modo, a governana financeira baseada em um processo de especializao dependente apenas de capital de terceiros torna-se invivel para sustentar um crescimento de longo prazo a custos competitivos para a empresa. Esta foi a razo pela qual a Batavo percebeu que deveria abrir-se para o mercado de capitais, tentando adequar sua estrutura de custos, isto , sua governana financeira e equacionar seus passivos. Os custos de agency associados estrutura da empresa como uma Cooperativa Central tambm mostram a incapacidade de continuar na mesma direo e sustentar um processo contnuo de crescimento. Os interesses dos associados em detrimento dos mercados, ou vice-versa, so um conflito no sistema cooperativo.

6 Consideraes finais A economia brasileira apresenta uma enorme carncia de capital, com expressiva demanda por investimentos produtivos e pouca oferta de crdito privado de longo prazo, tornando inexeqveis os investimentos de longa maturao e a retomada do crescimento econmico de forma sustentvel. consensual a viso de que o desenvolvimento do mercado de capitais pode suprir essa carncia de crdito privado de longo prazo, basta observar a experincia internacional, em que os recursos necessrios ao financiamento do processo de expanso das empresas so captados, promovendo ganhos de competitividade e produtividade em todo o sistema econmico. No Brasil, o governo sempre liderou a mobilizao dos recursos e sua alocao para o financiamento dos investimentos privados. Com a estabilizao da moeda, a privatizao das empresas estatais e maior abertura da economia ao comrcio internacional, espera-se que o setor pblico passe a concentrar seus recursos no atendimento das demandas sociais, deixando ao mercado de capitais a responsabilidade de assumir essa liderana de agora em diante. A potencialidade desse tipo de mercado depende do crescimento da poupana institucional voluntria (fundos de investimentos, de penso e os de previdncia aberta), bem como da reduo persistente da taxa de juros dos ttulos pblicos, que ser possvel se houver uma clara inteno do
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governo em consolidar o ajuste fiscal de longo prazo, reduzindo a vulnerabilidade da economia brasileira ao capital financeiro internacional. A expectativa com relao ao fortalecimento desse segmento o que justifica a proposta deste artigo, haja vista a escassez de crdito permear todas as decises das cooperativas agropecurias, quando, a partir de uma determinada fase do seu processo de crescimento, observa-se uma nova relao entre recursos prprios e de terceiros, que, em alguns casos, pode comprometer seu equilbrio financeiro. Portanto, necessrio tornar exeqvel a capitalizao das cooperativas agropecurias pela abertura direta ou indireta do seu capital social, de forma a permitir uma alocao de custos e riscos entre as referidas companhias e seus investidores, objetivando, assim, minimizar seu custo de capital e alongar o perfil do seu passivo oneroso, sem, contudo, abrir mo dos princpios doutrinrios do cooperativismo. Esse realmente o grande desafio. Referncias
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