1907

Professor Me.
Andr Rogrio Berto
LOGSTICA E TECNOLOGIA
PS-graduao MBA em logstica e Distribuio
MARING-pr 2012
Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenao de Marketing: Bruno Jorge Coordenao Comercial: Helder Machado Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Curso: Silvio Silvestre Barczsz Assessoria Pedaggica: Marcelo Cristian Vieira e Luclia Leite de Morais Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Jaime de Marchi Junior, Jos Jhonny Coelho, Luiz Fernando Rokubuiti e Thayla Daiany Guimares Cripaldi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi, Karla Regina dos Santos Morelli e Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: C397 Logstica e tecnologia / Andr Rogrio Berto - Maring - PR, 2012. 80 f. Ps-Graduao MBA em Logstica e Distribuio - EaD. 1. Tomada de deciso 2. Logstica. 3.EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 338.1 CIP - NBR 12899 - AACR/2
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LOGSTICA E TECNOLOGIA
Professor Me. Andr Rogrio Berto
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada. Professor Wilson de Matos Silva Reitor
LOGSTICA E TECNOLOGIA | Educao a Distncia
Caro(a) aluno(a), ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria. Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
LOGSTICA E TECNOLOGIA| Educao a Distncia
APRESENTAO
Livro: LOGSTICA E TECNOLOGIA
Professor Me. Andr Rogrio Berto
Caro(a) aluno(a), sou o professor Andr Rogrio Berto, MESTRE em Administrao de Empresas com nfase em Gesto de Negcios pela Universidade Estadual de Londrina UEL, DOUTORANDO em Administrao pela Universidade Nacional de Misiones UNAM ARGENTINA, Ps-Graduando em Psicopedagogia, Ps-Graduando em Filosofia, Ps-Graduado em Metodologia da Ao Docente, Especialista em Comrcio Exterior, Ps-Graduado em Marketing e Logstica Empresarial, Ps-Graduado em Administrao Industrial, MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas FGV, Tcnico em Contabilidade e Bacharel em Administrao CRA 14.185-PR. Minha Experincia Profissional inclui atividades funcionais em empresas Nacionais e Multinacionais: fui Assistente e Encarregado Financeiro do Shopping Catua Londrina-PR; Supervisor de Logstica, Gerente de Comrcio Exterior e Suprimentos da empresa Chore-Time/Brock inc. Grupo Berkshire Hathaway inc.(Warren Buffet); Encarregado de PCP e Logstica da Empresa Sicpa/Sigwerk Brasil; Analista de planejamento e suporte a clientes nacionais e internacionais do Grupo Dixie Toga / Bemis Inc. Atualmente atuo como Consultor / Supervisor de Canais e Instrutor Estratgico da Caixa Econmica Federal e Professor Universitrio em cursos de Graduao e Ps-Graduao. Este material fruto de extenso estudo sobre a temtica ora abordada. Pretende-se com este livro fornecer subsdios comunidade acadmica no que tange aos estudos de Logstica e Tecnologia. Para tanto, este estudo encontra-se didaticamente dividido em trs unidades: A primeira unidade discorre sobre Logstica apresentando definies, discusses sobre a integrao das operaes logsticas, estudo sobre projetos de cadeias de suprimento e nvel de servio logstico. Na segunda unidade estudaremos sobre as tecnologias utilizadas no auxlio tomada de deciso, quais sejam: Supply Chain Management (SCM); Efficient Consumer Response (ECR); Enterprise Resource Planning (ERP); Material Requeriment Planning (MRP); e Master Production Scheduling ( MPS). A terceira e ltima unidade aborda a tecnologia para o suprimento das empresas auxiliando na compreenso de conceitos de Eletronic Data Interchange e E-business e sua implicao na Logstica; no reconhecimento do EDI e do E-business como ferramentas de busca de eficincia e eficcia no processo logstico; e demonstrando o impacto da Internet em ferramentas gerenciais.
SUMRIO
UNIDADE I LOGSTICA DEFINIO DE LOGSTICA INTEGRAO DAS OPERAES LOGSTICAS PROJETOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTO COORDENAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NVEL DE SERVIO LOGSTICO 13 17 33 35 37
UNIDADE II TECNOLOGIAS DE AUXLIO TOMADA DE DECISO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR) ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (MRP) MASTER PRODUCTIONS SHEDULING (MPS) 46 49 51 53 55
UNIDADE III TECNOLOGIA PARA O SUPRIMENTO DA EMPRESA ELETRONIC DATA INTERCHANGE EDI A INTERNET E A LOGSTICA: E-BUSINESS 63 67
CONCLUSO REFERNCIAS
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UNIDADE I LOGSTICA
Professor Me. Andr Rogrio Berto Objetivos de Aprendizagem Compreender os conceitos de Logstica, Integrao das Operaes Logsticas, Projetos de Cadeias de Suprimento e Nvel de Servio Logstico. Reconhecer os conceitos de Logstica, Integrao das Operaes Logsticas, Projetos de Cadeias de Suprimento e Nvel de Servio Logstico como ferramentas de busca de eficincia e eficcia no processo logstico. Observar o impacto dos conceitos de Logstica, Integrao das Operaes Logsticas, Projetos de Cadeias de Suprimento e Nvel de Servio Logstico em ferramentas gerenciais.
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Definio de Logstica Integrao das operaes logsticas Projetos de cadeias de suprimento Nvel de servio logstico
INTRODUO
A logstica vem sendo demasiadamente discutida nos ltimos tempos. Apesar de ser um assunto relativamente novo, a logstica uma preocupao humana desde os tempos em que se viviam grandes guerras e, desde essa poca, ela j era imprescindvel para vencer batalhas. Atualmente, com seus conceitos mais modernos e utilizao cada vez mais frequente, ela tenta harmonizar todas as relaes envolvidas no processo de transformao da matria-prima em produtos, visando atender satisfatoriamente os consumidores finais. A evoluo logstica aconteceu de maneira bastante sutil. Ao longo dos anos, ela foi incorporando vrias atividades e hoje responsvel por praticamente todo o processo que se inicia com o pedido do cliente e termina atendendo esse pedido. Um dos fatores responsveis pelo desenvolvimento da logstica a globalizao, que permitiu o aprimoramento das relaes comerciais e tornou como foco mais importante o cliente. Vamos entender um pouco mais sobre logstica.
DEFINIO DE LOGSTICA
Fonte: <http://www.cursosatual.com.br/curso-de-logistica/>
O termo logstica surgiu no militarismo a partir da necessidade de transportar, abastecer e alojar os militares, porm, no decorrer do tempo, o significado da palavra logstica evoluiu, tornando-se de extrema importncia para as organizaes (RAMOS, 2002). Os militares desenvolveram a logstica como uma ferramenta para elaborar estratgicas de abastecimento para os seus exrcitos de maneira eficiente e eficaz, objetivando evitar a falta dos suprimentos necessrios para a continuidade das suas atividades (GONALVES, 2000). Nesse sentido, houve uma evoluo da logstica, pois, nos tempos passados, a mesma era vista apenas como uma funo de apoio, e no como uma ferramenta vital para os negcios (FARIA; COSTA, 2005).
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Segundo Ballou (1993), Dias (1993) e outros, o histrico da logstica empresarial pode ser desmembrado em trs fases:

Fase 1 antes de 1950: permanecia no estado de dormncia e se encontrava totalmente fragmentada entre a produo, o marketing e as finanas. No havia um conceito formal ou teoria sobre a logstica, sendo que as funes desta eram geralmente consideradas como trabalho de apoio ou forma de viabilizao de outras reas. Na 2 Guerra, a atividade logstica militar foi o incio para muitos dos conceitos logsticos utilizados at hoje, principalmente no que diz respeito ao agrupamento de algumas atividades como transporte e armazenagem sob a responsabilidade de um nico gerente, j que anteriormente no havia qualquer coordenao entre essas funes, o que gerava retrabalho e desperdcio. Fase 2 de 1950 a 1970: foi a poca de decolagem da teoria e prtica da logstica, pois encontravam-se reunidas condies ideais como as alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores, a presso por reduo de custos nas indstrias, o incio dos avanos na tecnologia de informao e as fortes influncias da logstica militar. Fase 3 depois de 1970: foi a poca onde os princpios bsicos estavam estabelecidos e algumas empresas j comeavam a colher os benefcios de seu uso. A evoluo ocorrida neste perodo foi maior que todas as transformaes ocorridas nos processos logsticos desde a Revoluo Industrial. O crescimento da competio foi, sem dvida, o fator culminante nesta transformao, que levaria ao conceito de logstica integrada, na busca por vantagens competitivas duradouras. Alm do fato de que as empresas comearam a experimentar os desafios da globalizao e perceberam que j no podiam viver na iluso de que poderiam escapar da competio de empresas globais. Outro fato importante para estas transformaes foi o rpido avano nas tecnologias de informao (exemplo: EDI Eletronic Data Interchange), que viabilizou uma comunicao rpida e integrada. Visto que a logstica envolve atividades de alto custo, a busca por melhorias que tragam maior produtividade e qualidade, so sempre bem vistas pelas organizaes, e a torna um fator crtico para a competitividade das organizaes neste novo ambiente.
A ilustrao a seguir esquematiza essa evoluo. Segundo os autores, a evoluo atual se posiciona em um cenrio iniciado na dcada de 80, marcado pela abertura econmica mundial, pelo advento da globalizao e consequente aumento da competio. tambm chamada de Era da Informao, caracterizada pelo advento da Tecnologia da Informao (TI) e por um significativo avano tecnolgico tanto em produtos quanto em processos.
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Figura 1 Evoluo do conceito de logstica e suas implicaes
Fonte: Silva e Musetti (2003)
Nas empresas, a logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informaes, desde o fornecedor at o consumidor final, ou seja, a logstica gerencia desde a chegada dos materiais ainda inacabados at o momento em que o produto colocado disposio do consumidor final. Todavia, a definio de logstica no era to abrangente assim. Acreditava-se, que a logstica era associada apenas ao transporte de mercadorias ou a distribuio fsica. A logstica no Brasil era vista de maneira restritiva, apenas como a distribuio do material por meio de um dos modais de transporte. Com o passar do tempo, se verificou que a mesma vai alm da distribuio do produto final, pois requer planejamento, tecnologia, conhecimento e informao (FILLA, 2001). Atualmente a logstica incorpora, alm do transporte e da distribuio, outras atividades, como a seleo de fornecedores, o estoque, a armazenagem, as embalagens e as informaes relacionadas (MARTINS; ALT, 2002; CHRISTOPHER, 2002; CHING, 1999; BALLOU, 2007). Para manter o fluxo contnuo de matria-prima, a fabricao do bem e a sada do produto acabado at o ponto de venda, a logstica atua de modo que nenhum ponto do processo seja interrompido, minimizando cada vez mais os estoques e maximizando a lucratividade por meio do baixo custo. Nesse sentido, surge uma viso mais moderna do conceito de logstica: a logstica integrada que busca alinhar os processos de maneira que as mercadorias e os produtos vo das fbricas direto para o consumidor, e as informaes e os recursos vo dos consumidores direto para as indstrias (CHING, 1999). Percebemos que a logstica permite que as empresas saibam exatamente o que produzir, como produzir, quanto produzir, como cuidar do estoque, como distribuir diminuindo custos e seus impactos no preo final. Dessa forma, a logstica pode ser um diferencial para a empresa, ajudando-a a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso nos negcios, vista tanto como um simples meio para colocar os produtos no mercado ou como um setor da empresa que administrado corretamente traz vantagens competitivas (CHING, 1999; HESKETT, 1986).
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A IMPOrTNCIA dA LOGSTICA PArA AS EMPrESAS BrASILEIrAS Por Hlio Meirim Atualmente as empresas brasileiras vivem um momento extremamente desafi ador. Esse novo cenrio caracterizado pela busca por maior competitividade, maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital intelectual (seus recursos humanos). Para superar estes desafi os, algumas empresas buscam tomar aes voltadas para reduo de custos de uma forma isolada (atravs da eliminao de posies em seu quadro de colaboradores, eliminao do cafezinho, controle de ligaes telefnicas e outras to conhecidas). Essas aes, s vezes se fazem necessrias, no entanto, quando tomadas de forma isolada, no garantem o resultado desejado. Por outro lado, temos empresas que enxergam a Logstica como uma estratgia competitiva bastante efi caz. Essas empresas planejam e coordenam suas aes gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo desde o fornecimento da matria prima at a certeza de que o cliente teve suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou servio entregue. O resultado a superao dos desafi os apresentados e consequentemente um melhor posicionamento no mercado. Como pontos centrais da Logstica podemos destacar: Viso integrada e sistmica de todos os processos da empresa. A ausncia deste conceito faz com que cada rea / departamento da empresa pense e trabalhe de forma isolada. Isto gera confl itos internos por poder e faz com que os maiores concorrentes de uma empresa estejam dentro dela. Fazer com que as coisas (materiais e informaes) se movimentem o mais rpido possvel, conseguindo, assim, otimizar os investimentos em ativos (estoques). Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo. Seus fornecedores, colaboradores, comunidade e clientes so como elos de uma corrente e esto intimamente interligados. Por isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas esto sendo plenamente atendidas. O Planejamento (Estratgico, Ttico e Operacional) e a constante Avaliao de Desempenho, por meio de indicadores, so ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema logstico. O uso de sistemas de informao (ERP, WMS, TMS, etc.) que forneam suporte s decises, que precisam ser cada vez mais velozes e em um ambiente de incertezas e competio muito grande. O aumento da colaborao entre fornecedores e consumidores, atravs do compartilhamento de informaes relevantes para o nvel de servio desejado. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-logistica-para-as-empresas-brasileiras/10229/>. Acesso em: 12 ago. 2012.
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INTEGRAO DAS OPERAES LOGSTICAS
Fonte: <http://kallynka.wordpress.com/tag/logistica/>
Moreno (2000) atribui o crescimento da logstica no Brasil ao fator competitividade gerado pela abertura dos mercados nacional/internacional e a busca incessante da reduo dos custos, por meio da otimizao dos processos organizacionais. Diante dessa competitividade, as empresas necessitam de sistemas logsticos integrados, envolvendo o gerenciamento de materiais com base em TI, com vistas a reduzir prazo de entrega, obter maior controle dos pedidos por meio da TI. Visando a eficincia e a eficcia, Goebel (1996) comenta que logstica o fluxo de informao confivel que envolve todas as atividades responsveis pelo planejamento, produo, movimentao, armazenagem e gesto dos estoques de materiais, a fim de reduzir custos, alcanando um nvel de servio adequado para o consumidor. Objetivando atender a necessidade do cliente no momento e na quantidade certa, a logstica tem como finalidade minimizar ou acabar com o tempo de espera entre a produo do material e a sua demanda (RAMOS, 2002). Para o Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais (IMAM, 1996), a logstica uma integrao das atividades individuais da empresa como suprimentos, produo, armazenagem, gesto dos estoques e outros, tendo como finalidade desenvolver uma viso sistmica, entendendo as partes para entender o todo. Para Pires e Ayres (2000 apud DIDONET; OLIVEIRA; ROCHA, 2002), a integrao das atividades logsticas da empresa se d pelos objetivos e estratgias comuns da organizao.
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Sendo assim, a logstica disponibiliza ao gestor uma ferramenta estratgica capaz de gerenciar o processo de aquisio do material, movimentao, armazenagem. Assim como as informaes necessrias para o controle dos materiais, visando maximizar lucro e reduzir custos (CHRISTOPHER, 1997). A logstica vem sendo posicionada dentro das empresas como uma das competncias que contribuem para o processo de criao de valor para o cliente. Essa competncia alcanada pela coordenao de cinco reas funcionais da logstica: (1) projeto de rede, (2) informao, (3) transporte, (4) estoque e (5) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Projeto de rede O projeto de rede a estrutura das instalaes da empresa e usado para fornecer produtos e materiais aos clientes. As questes mais importantes do projeto de rede so a determinao da quantidade necessria de cada tipo de instalao e sua localizao geogrfica. A empresa Laura Ashley que fabrica roupas femininas e infantis um exemplo de como o projeto de rede pode ser incompatvel com a obteno de lucro nas organizaes. Embora essa empresa tenha mantido sempre excelncia no design e desenvolvimento do produto, ela tinha um sistema logstico ineficiente, alm de caro e complexo, pois contava com cinco armazns, oito transportadoras principais e dez sistemas de informaes gerencias que no estavam integrados. Essa ineficincia logstica fez com que a empresa perdesse o total controle gerencial. A reorganizao das operaes logsticas foi o fator decisivo para que a empresa recuperasse esse controle. Laura Ashley optou por transferir todas as operaes logsticas para apenas uma empresa que tinha a responsabilidade de gerenciar todos os aspectos do fluxo de mercadorias e as informaes, dentro da cadeia de suprimentos. Bowersox e Closs (2009) dizem que o objetivo do projeto de rede :
[...] determinar a quantidade e a localizao de todos os tipos de instalaes necessrias para a execuo do processo logstico. Tambm necessrio vincular os pedidos de clientes aos locais onde deve ser feita a expedio. A rede de instalaes forma uma estrutura a partir da qual as operaes logsticas so executadas. Assim, a rede incorpora capacidades relacionadas com a informao e o transporte. Todas as tarefas especficas associadas ao processamento de pedidos de clientes, manuteno de estoque e ao manuseio de materiais so executadas dentro da estrutura do projeto de rede (p. 39). Informao
Fonte: <http://www.portogente.com.br/portopedia/Informacao/>
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Para Zorrinho (1995), a informao um processo que visa o conhecimento, ou, mais simplesmente, informao tudo o que reduz a incerteza. A aplicao de tecnologia da informao nas organizaes procura, em primeiro lugar, tentar perceber qual a informao que interessa empresa, para em seguida, definir processos, identificar fontes, modelar sistemas. E as novas tecnologias de informao so os instrumentos que vieram permitir gerir a informao em novos moldes, agilizando o fluxo das informaes e tornando a sua transmisso mais eficiente (gastando menos tempo e menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de deciso (ZORRINHO, 1995). Atualmente, considerada como um fator-chave de desenvolvimento a implantao de sistemas de informao versteis, adaptados s necessidades das organizaes e capazes de acompanhar as rpidas alteraes tecnolgicas (SEVERINO, 2006). A informao crucial para o desempenho da cadeia de suprimentos, porque permite que os gerentes tomem decises que levam em considerao todas as etapas que afetam a cadeia. As informaes devem ser teis, estar acessveis no tempo certo e serem precisas para que possam colaborar com a tomada de deciso na cadeia de suprimentos. Para tomar decises sobre projeto de rede, estoque, transporte ou armazenagem, os gerentes precisam ser capazes de analisar as informaes dos fornecedores, de fabricao, de distribuio e varejo e sobre demanda. Para obter acesso s informaes e analis-las, de maneira a tomar a melhor deciso, utilizam-se ferramentas da tecnologia da informao. medida que a importncia da informao aumenta, valoriza-se mais a tecnologia da informao na tomada de deciso (CHOPRA; MEINDL, 2004). De acordo com Spinola e Pessoa (1998), um Sistema de Informao um sistema que propicia uma integrao consistente nos processos de uma organizao, capaz de disponibilizar as informaes necessrias a todos os usurios. Para Schutzer e Pereira (1999), o Sistema de Informao um sistema que exige uma constante interatividade entre o homem e a mquina para fornecer informaes de suporte gerencial para tomada de decises em uma organizao. Dias (2000) ressalta a importncia do uso da TI como um instrumento capaz de proporcionar rapidez e preciso na gesto dos estoques de materiais, recursos financeiros e humanos. Mas para tanto, necessrio um planejamento que anteceda a implantao efetiva da tecnologia na organizao. Tal planejamento consiste em mapear os possveis conflitos gerados pelo o uso da tecnologia e medidas que gerenciem impactos positivos ou negativos sempre respeitando o momento da organizao. Segundo o pensamento de Cautela e Poloni (1986), o Sistema de Informao considerado muito importante para o processo de deciso. Porm, no basta uma organizao obter a informao, mas, sobretudo extremamente necessrio saber us-la com sabedoria no momento oportuno para tornar a empresa pblica ou privada mais eficiente. Desta forma, quanto mais rpido for o acesso informao,
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mais fcil ser para a empresa atingir os seus objetivos, seja na otimizao dos recursos por meio de uma gesto eficiente dos estoques, ou outro objetivo ao qual a organizao queira atingir. Evidencia-se assim que o Sistema de Informao eficaz para subsidiar uma boa gesto, quando se estabelece um conjunto de polticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informao relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos interessados com a devida autorizao para dispor da informao. A gesto da informao est em decidir o que fazer com base nela. ter a habilidade e capacidade de selecionar, em meio a tantas informaes disponveis, aquela que relevante para uma determinada deciso. Desta forma, possvel entender que a Tecnologia da Informao tem como objetivo apoiar as decises da organizao, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulao entre os vrios subsistemas que a constituem. Quando aplicada gesto dos estoques de materiais, contribui para a reduo de estoques excessivos, obsoletos, assim como o controle total dos nveis de estoques evitando capital imobilizado e otimizando os recursos pblicos ou privados utilizados na aquisio dos materiais. Segundo Anthony (1965), para se atingir os objetivos organizacionais, que tem por base a eficincia na utilizao de recursos, necessrio que a informao englobe os trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional. Pois esse autor entende que uma complementa o outro. Enquanto o estratgico necessita de informaes variadas provenientes de fontes externa organizao para as tomadas de decises complexas, o ttico, considerado o intermedirio, necessita de informaes detalhadas, criteriosas provenientes de fontes internas obtidas com frequncia e que so interpretadas com responsabilidade para as decises tticas, j o nvel operacional, que a base, as decises so tomadas em propores menores, consistindo em resolues imediatas de problemas operacionais, baseadas em fatos programveis e algumas vezes por meio da aplicao de rotinas informticas. Para tanto, so necessrias informaes detalhadas e bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno. O gerenciamento da informao por meio de tecnologia um fator de competitividade e reduo de custos. De acordo com o pensamento de Alter (1996), para se ter um Sistema de Informao eficiente, necessrio fazer uso da TI como forma de capturar, transmitir, armazenar, manipular ou expor informaes usadas em processos de negcios. Para Campbell (1997), a finalidade de um SI na organizao consiste na obteno e interpretao de dados que ajudam o gestor a tomar decises acertadas. Tais decises podem definir o qu comprar para estocar, quanto comprar, quando comprar, onde comprar e para quem comprar. Drucker (1993) considera que o SI serve como a base e a razo para um novo modelo de gesto, em que capital/trabalho visto como informao/conhecimento, como fatores determinantes para o sucesso
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dos objetivos da organizao e que a sociedade comea a entender que o valor da informao sobrepe importncia do capital. Evidencia-se, assim, que a TI um benefcio capaz de melhorar a qualidade dos processos internos e disponibilizar eficazmente informaes e conhecimentos para a organizao, seus clientes e fornecedores. De acordo com o pensamento de Choo (2003), o objetivo bsico da gesto da informao o de aproveitar recursos de informao da organizao de forma a habilit-la a aprender e a adaptar-se ao seu meio ambiente em constante mudana. A criao, a aquisio, o armazenamento, a anlise e a utilizao da informao fornecem a ligao intelectual que suporta o crescimento e o desenvolvimento da organizao inteligente possibilitando uma gesto eficiente dos estoques que contribua com a otimizao dos recursos financeiros utilizados. Pode-se concluir que a gesto da informao um processo que consiste em obter fontes confiveis, identificando informaes relevantes para a tomada de deciso, no momento certo, possibilitando gerir melhor os estoques que um grande desafio para a organizao pblica ou privada. Tornando um diferencial competitivo quando se consegue garantir nveis de estoques desejveis, gerenciando os riscos de falta do material e investindo o menor volume de recurso financeiros possveis.
Transporte
Fonte: <http://www.portaldalogistica.com/2010/02/evolucao-logistica-no-brasil.html>
O transporte envolve vrios meios de movimentar os produtos fora das dependncias da empresa. Ou seja, ele responsvel por mobilizar o produto nos estgios da cadeia de suprimentos. So cinco os meios de transporte: ferrovirio, rodovirio, hidrovirio, dutos e aerovirio. Podemos acrescentar, ainda, um meio bastante novo na cadeia de suprimentos: o meio de transporte eletrnico que transporta eletronicamente pela internet produtos, como msica.
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A deciso sobre qual meio de transporte utilizar deve levar em conta a rota e o grupo de locais pelo qual o produto ser transportado. Alm disso, preciso decidir se o transporte ser realizado internamente ou ser uma atividade terceirizada. Estoque a matria-prima, os produtos em processamento e os produtos acabados. Ele existe porque h uma inadequao entre os suprimentos e a demanda. A inadequao nos estoques pode ser intencional para as empresas siderrgicas e varejistas, por exemplo, pois ambas preferem armazenar seus produtos antecipando uma futura demanda, permitindo que esteja disponvel para o momento que o cliente quiser. O estoque est espalhado por toda a cadeia de suprimentos, passando de matria-prima para processamento at produtos acabados mantidos por fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque o principal fator de custo na cadeia, todavia ele fundamental na capacidade da cadeia de suprimentos em apoiar a estratgia competitiva da empresa. Alm disso, quando a meta da empresa ser um fabricante com custos baixos, ela pode usar o estoque para tornar-se mais eficiente, reduzindo-o e utilizando uma armazenagem centralizada. Nesse sentido, o gerente da cadeia de suprimentos deve analisar e identificar qual a deciso a ser tomada quanto ao estoque, pois ele pode ser: - Cclico: compreende a quantidade mdia de estoque utilizada para satisfazer a demanda. - Estoque de segurana: compreende o estoque mantido como precauo no caso de a demanda exceder as expectativas. - Estoque sazonal: compreende os estoques armazenados em perodos de baixa demanda para atender os perodos de alta demanda. O ponto de ressuprimento o nvel do estoque que, quando atingido, indica que o item necessita imediatamente de reposio. Bernardi (2008) complementa definindo o ponto de ressuprimento como uma quantidade predefinida pelo gestor, que ao ser atingida d incio a uma nova aquisio para garantir a reposio do material em tempo hbil, de maneira a no prejudicar a continuidade produtiva da empresa. Segundo Arnold (1999, pp.133-134), os estoques so classificados, principalmente para efeitos contbeis, em cinco grandes categorias: Estoques de matrias-primas: so todos os itens utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de matrias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou indiretos, que no se incorporam ao produto final. Assim, matria-prima pode ser um componente de alta tecnologia como, por exemplo, um computador de bordo para avies, ou mesmo um pedao de madeira a ser utilizado na embalagem de um produto ou uma graxa para o mancal de uma certa mquina ou equipamento. Aqui, incluem-se tambm os materiais auxiliares, ou seja,
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itens utilizados pela empresa, mas que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais de escritrio e de limpeza. Estoques de produtos em processos: correspondem a todos os itens que j entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados. So os materiais que comearam a sofrer alteraes, sem, contudo, estar finalizados. Muitas pessoas usam a expresso produtos que esto no meio da fbrica para design-Ios. Estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para ser entregues aos consumidores finais. So os produtos finais da empresa. Os produtos acabados so bem conhecidos por ns em nosso dia a dia, e itens como os de revenda enquadram-se nessa categoria. Estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final. Estoques em consignao: so os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem nus. A funo dos estoques regular o fluxo de negcios. Levando-se em considerao que a rapidez com que os produtos so recebidos normalmente diferente da rapidez com que so utilizados, evidencia-se a necessidade de um estoque, que dever ter um efeito amortecedor. A analogia com a caixa-dgua de nossas residncias realizada por Ernst (2000, p.41) muito adequada. A figura, a seguir, mostra esquematicamente o estoque.
Figura 2 Analogia dos estoques

Fonte: Ernst (2000)
Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a de sada, ou quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades expedidas, o nvel de estoque aumenta.
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Ao contrrio, se demanda-se ou consome-se mais itens do que os que entram, o nvel de estoque reduz. E se a quantidade que recebida igual que despachada, o estoque mantm-se constante. Se considerarmos V(t) como sendo a velocidade de entrada (unidades recebidas/unidade de tempo), v(t) como a velocidade de sada (unidades expedidas/unidade de tempo) e E como sendo o estoque, teremos, conforme demonstra Ernst (2000, p.42) as seguintes relaes lgicas: V(t) X t > v(t) X t E aumenta. V(t) X t < v(t) X t E diminui. V(t) X t = v(t) X t E mantm-se inalterado. Conseguir a igualdade V(t) X t = v(t) x t o grande objetivo e desafio da filosofia just-in-time aplicada gesto dos estoques, em que os estoques podem ser nulos (ERNST, 2000, p.43). A gesto do fluxo de chegada, V(t) x t, funo de compras. J a gesto do fluxo de sada, v(t) x t, funo de vendas e distribuio. A harmonizao dos dois fluxos dentro da fbrica funo do planejamento e controle da produo (PCP) (ERNST, 2000, p.43). Em ltima anlise, o gerente da cadeia de suprimentos pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nvel de eficincia estabelecido pela empresa. Ao administrarem estoques, os gerentes cuidam da maior parte dos ativos da empresa. Advm da a explicao para o porqu de a maior parte das empresas possuir um setor ou departamento, exclusivamente com a funo de gerir os estoques. A gesto de estoques dever proceder conciliao dos objetivos dos demais departamentos, sem que haja prejuzos operacionalidade da empresa. Compete administrao de estoques a remoo dos conflitos entre os departamentos, suprindo assim as reais necessidades da empresa. A administrao de estoques exige que todas as atividades envolvidas com controle de estoques, qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas em um sistema em quantidades e valores. Sua funo no apenas zelar pelo controle do fluxo de compras e vendas, mas tambm cuidar do bom relacionamento entre os integrantes do fluxo logstico e implementar modificaes na maneira de gerenciar o estoque em suas diversas formas. Uma anlise detalhada dos estoques uma exigncia que se faz a todo gestor de materiais, pois se trata de volumes substanciais de capital envolvidos. A gesto de estoque se refere ao ato de gerir de forma eficiente os recursos utilizados, possuidores de valor econmico e destinados ao suprimento das necessidades de material em uma organizao. Visando, portanto, em uma primeira abordagem, identificar os itens geradores de capital imobilizado, expresso pelo inventrio, e administr-los de maneira
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a mant-los em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. No que tange gesto estratgica dos materiais em estoque, Pimenta (2003) afirma que, apesar das diversas razes para se manter estoques, preciso analisar os histricos de consumo dos itens para no mant-los de forma excedente, pois eles podem gerar desperdcios e empatar um capital que poderia ser empregado em investimentos mais rentveis para a empresa. A viso moderna dos gerentes a reduo dos estoques nas organizaes, objetivando reduzir custos e otimizar recursos. Para atingir o objetivo desejado, os gerentes tm buscado alternativas em tcnicas de administrao que levam a novas filosofias gerenciais, como a utilizao do sistema JIT para evitar desperdcios nos estoques (MARTINS; ALT, 2002). Cita-se, a seguir, os principais mtodos de gesto de estoques: a) Just in time O sistema JIT tem como objetivo administrar e coordenar os estoques de materiais de acordo com a demanda, estocando somente os itens necessrios, na quantidade e no momento necessrio (CORRA; GIANESI, 1993). Em um mercado globalizado e competitivo em busca de reduzir custos, Monden (1984) define o JIT como uma forma de produzir os materiais necessrios, na quantidade necessria e no tempo necessrio. Para o autor, alm do principal propsito do sistema que reduzir custos, tambm aumentar o giro de capital e melhorar a produtividade da organizao. Sendo assim, o JIT um sistema de administrao de produo/materiais que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento adequado, podendo ser aplicado em qualquer organizao, a fim de reduzir estoques e os custos decorrentes (CORRA; GIANESI, 1993). Visando tornar transparentes os possveis gargalos do processo produtivo, Tigre (2006) discute que o JIT fora o aparecimento de problemas escondidos atrs de estoques excessivos, oferecendo uma soluo mais estruturada, na medida em que os materiais so fabricados e entregues no tempo certo e na quantidade necessria. Com a utilizao do JIT possvel manter menos custos de estoques, pois os materiais somente sero ressupridos de acordo com a necessidade da organizao para evitar estoques ociosos ou excedentes. Por haver alternativas que minimizem custos com elevados nveis de estoques, Alvarez-Ballesteros (2001) defende que o JIT uma maneira de eliminar desperdcios. Para o autor, muitas vezes os desperdcios so gerados por altos estoques e so camuflados aparecendo sutilmente com as perdas de materiais. Por isso, Schonberger (1992) considera que uma das reas de desperdcio na produo a dos estoques, pois a falta de planejamento, gerando compras excessivas, ou aproveitar preos baixos, resulta em desperdcios dos materiais. Alm disso, o problema dos estoques altos exige custos de armazenagem e imobilizao de capital.
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Segundo Antunes e Fensterseifer (1989 apud DINIZ; SILVA, [entre 1995 e 2008]), o JIT significa produo com estoque zero, onde cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade exatamente necessria e no momento necessrio. A administrao de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e qualidade dos produtos, havendo a necessidade de uma gesto just in time, com o objetivo de reduzir estoques e manter os clientes satisfeitos. Por meio do sistema JIT, possvel a produo de materiais na medida em que so necessrios. Isso significa no produzir antes para no formar estoques e onerar os custos. Para estes autores, JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios, tendo como principal objetivo reduzir custos e otimizar recursos. Na viso de Vidossich (1999), o JIT significa eficincia e eficcia, uma vez que a produo realizada com qualidade, na quantidade necessria, no tempo certo e com menos custos. Porm, o autor considera que s ser possvel atingir o objetivo do JIT se os estoques de materiais terminarem ou se forem reduzidos ao mximo, estocando apenas o que for de extrema necessidade. Ainda na viso da eficincia e eficcia, para Pozo (2007), o foco principal do JIT acabar com os desperdcios que vo desde as solicitaes de compra at a distribuio dos materiais, no sendo apenas um sistema desenvolvido para reduzir os estoques. Na concepo do autor, antes de eliminar os estoques, importante que a organizao tenha a verdadeira compreenso da importncia de reduzir ou eliminar os estoques antes de comear a se preocupar com o modo de faz-lo. b) Classificao ABC De acordo com o pensamento de Martins e Alt (2002), existem vrios mtodos que do suporte ao gestor na anlise dos estoques em funo do maior ou menor investimento financeiro. A anlise ABC consiste na verificao do consumo, normalmente de seis meses a um ano, em valor monetrio ou quantidade dos materiais que compem o estoque, tendo como objetivo a classificao destes, em ordem decrescente por valor. Desta forma, os mais importantes de todos, na viso do valor ou da quantidade, so denominados itens classe A, aos intermedirios, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C. Embora existam diversos mtodos que do suporte gesto dos estoques de materiais, Slack (1993) considera o mtodo ABC o mais importante dentre outras tcnicas para gerenciar os estoques. Para o autor, a classificao ABC simples de ser aplicada e traz resultados imediatos, para tanto, necessrio ordenar os itens em funo do seu valor relativo. Aps orden-los pelo valor, sero classificados em trs grupos denominados A, B e C. Segue exemplo conforme o autor: classe A, so inseridos neste grupo todos os itens de valor elevado para a organizao, pois so os que precisam de maior ateno por parte do responsvel pela gesto dos materiais, so os que requerem um controle mais rigoroso. Na classe B, so includos os itens de valor intermedirios que necessitam de um controle menos rigoroso. Na classe C, so mantidos os itens de menor valor relativo para a organizao que precisam de controle rotineiro.
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De acordo com o pensamento do autor, se os itens que necessitam de mais ateno tiverem um controle eficiente, significar que os investimentos em estoque sero bem controlados e, consequentemente, os recursos destinados a esse fim sero melhores aproveitados. Na sequncia, Pozo (2007) exemplifica as classes A, B e C da seguinte maneira: itens de classe A so os mais importantes em termos de valor monetrio, eles merecem um tratamento diferenciado nas tomadas de decises. Itens da classe B so os intermedirios monetariamente e devero ser tratados logo aps as medidas tomadas nos itens da classe A. Os itens da classe C so os considerados de menor importncia de valor, embora volumosos em quantidade representam um valor muito baixo, permitindo mais tempo para serem analisados nas tomadas de decises. Ainda de acordo com Pozo (2007), a classificao ABC muito utilizada na gesto dos estoques, porm poder ser tambm utilizada em outras atividades. A eficincia desta ferramenta no controle de estoque diferenciar os itens de maior valor com vistas a controlar custos. O autor considera o uso do mtodo ABC uma vantagem para a organizao, porque possvel reduzir o capital imobilizado em estoques sem prejudicar a segurana, pois a tcnica em questo obtm o controle mais rgido dos itens agrupados na classe A e, mais superficialmente os da classe C. Silva (1986) considera o mtodo ABC um dos instrumentos na gesto dos estoques que serve de planejamento, permitindo ao gestor direcionar seus esforos fsicos e financeiros em funo aos resultados mais significativos para a organizao, seja pblica ou privada. O mtodo ABC analisa um grupo de itens estratificados pelo seu valor relativo, facilitando a tomada de deciso. A classificao ABC foi concebida pela constatao de que uma pequena quantidade de itens estocados representa a maior parte do valor financeiro investido, enquanto que a maioria dos itens estocados representa valor insignificante (GUSMO, 1999). Segundo Viana (2006), a classificao ABC vem sendo utilizada principalmente no gerenciamento dos estoques, pois um mtodo que permite identificar materiais que necessitam de tratamentos diferenciados em seu gerenciamento. Tornando-se possvel definir prioridades, como uma ateno especial aos itens mais significativos em termos de valor unitrio e de consumo. A tcnica ABC fornece a ordenao dos itens pelos valores, sendo uma pequena quantidade de itens na classe A responsvel por grande parte de investimento. Visando um melhor entendimento, Dias (1993) apresenta um exemplo de uma empresa com 9.000 itens diferentes em estoque, classificando-os nas classes A, B e C: - classe A 8% dos materiais em estoque (720) correspondero a 70% do valor investido; - classe B 20% dos materiais em estoque (1.800) correspondero a 20% do valor investido; - classe C 72% dos materiais em estoque (6.480) correspondero a 10% do valor investido.
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Seguindo a linha de raciocnio de Dias (1993) com o seu exemplo, pode-se constatar que, para o administrador controlar 90% do valor investido na empresa, s ser preciso definir controles rigorosos sobre 28% dos materiais em estoque das classes A e B, totalizando 2.520 itens, enquanto que a classe C tem um total de 6.480 itens, correspondente a apenas 10% do valor investido. Segundo Ballou (1993), com a utilizao do mtodo ABC, possvel reduzir tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais, pois os itens sero tratados de maneira diferenciada, de acordo com o que eles representam financeiramente para a organizao. Conforme o pensamento de Barbieri (2006), a classificao ABC tem como finalidade a identificao dos materiais em funo dos valores que os mesmos representam em termos de investimento para a empresa, definindo formas de gesto adequada de acordo com o valor do item. A classificao ABC importante na gesto dos estoques, principalmente para concentrar maior ateno nos itens mais caros, possibilitando otimizar os recursos financeiros. Para Bernardi (2008), a classificao ABC uma tcnica utilizada na gesto dos estoques de materiais, como uma forma de visualizar e analisar dentre o universo de itens, aqueles relevantes para o direcionamento dos recursos financeiros na administrao dos mesmos. c) Criticidade dos itens e sua relao com a classificao ABC Antes de relacionar criticidade classificao ABC, interessante tornar claro o entendimento de ambos os mtodos. De acordo com os estudos realizados, possvel esclarecer resumidamente os mtodos anteriormente mencionados. O mtodo criticidade se preocupa em realizar a gesto dos estoques dos itens de maior grau de importncia para o perfeito funcionamento da empresa, independente do seu valor. J o mtodo ABC se preocupa com a gesto dos estoques dos itens de valor relevante para a empresa. Sendo assim, a juno desses dois mtodos fornece ao gestor mais suporte gerencial e uma viso ampla da realidade na tomada de deciso, a fim de otimizar os recursos financeiros. Segundo Nogueira e Gomes (1984), criticidade um mtodo utilizado na gesto dos estoques objetivando classificar os materiais imprescindveis para a organizao. Quanto criticidade, os autores classificam os itens como X, Y e Z, sendo X os itens classificados como imprescindveis ao funcionamento da empresa, cuja falta ocasionar parada no processo produtivo, no podendo ser substitudos por equivalentes. Os itens classificados com Y tambm so considerados imprescindveis, podendo interromper o processo produtivo, porm podem ser substitudos por equivalente. Os classificados com Z so os itens no imprescindveis para a organizao, a sua falta no acarreta paralisao no processo produtivo tendo ou no substitutos equivalentes. O mtodo de criticidade est trazendo eficcia para a gesto dos estoques, haja vista que este mtodo utiliza como critrio para estratificao dos itens o grau de importncia ou imprescindibilidade do material para a continuao das atividades na empresa. O autor considera que para obter uma gesto eficiente necessria a anlise conjunta dos mtodos ABC e criticidade, pois s desta forma ser possvel o grau de
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criticidade e a representao financeira de um item. De acordo com o pensamento de Martins e Alt (2002), alm do mtodo ABC, o mtodo de criticidade dos materiais assume importncia cada vez maior na gesto dos estoques. Muitas vezes, a falta de um item de baixssimo custo e pequena rotatividade pode parar toda uma fbrica/organizao, com prejuzos de milhares de reais. Bernardi (2008) no descarta a importncia e a necessidade de todos os itens que compem os estoques da empresa, porm ele ressalta que existem graus de importncia diferentes e que os materiais devem ser tratados de acordo com as circunstncias especficas, por isso, nem todos os itens de estoque devem ter o mesmo tratamento. Em muitas situaes, as organizaes s dispem da classificao ABC como ferramenta para a gesto dos estoques de materiais, no qual o estoque analisado de forma que o consumo seja confrontado com os valores monetrios, no levando em considerao para a tomada de deciso a criticidade do item, o seu grau de importncia para a continuao das atividades (BIANCHI; SALDANHA, 2003). A gesto dos estoques necessita de mtodos integrados que possam subsidiar o controle efetivo dos itens considerados crticos tanto na questo financeira quanto na sua utilidade. Um item de estoque inserido no grupo que compe a classe C poder ser fundamental no processo produtivo e, caso o item venha a faltar, a produo inteira ficar parada at a sua reposio. Com a utilizao do mtodo de criticidade possvel disponibilizar ao gestor de materiais informaes teis para a tomada de deciso, por se tratarem de informaes gerenciais. Os autores Maehler, Ceretta e Cassanego Jr. (2004) afirmam que cada material possui o seu grau de importncia no controle dos estoques da organizao para o processo produtivo. Da mesma forma que a classificao ABC estratifica os itens de acordo com os seus valores relativos, objetivando identificar os que possuem alto custo de investimento para a organizao, o mtodo de criticidade identifica o grau de importncia de cada item para a organizao, classificando-os como X, Y, Z.
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Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem
Fonte: <http://www.transdoor.com.br/857.html>
Durante o processo logstico as mercadorias necessitam de armazenamento. O transporte exige o manuseio de materiais e para carreg-los e descarreg-los eficientemente. Os produtos devem ser embalados de maneira que o transporte acontea de forma segura. A armazenagem de material deve seguir as regras bsicas de estocagem, levando em considerao alm dos aspectos internos e as caractersticas do almoxarifado, a natureza e o tipo dos materiais, considerando os seus atributos como tamanho, peso, forma, dimenso e a utilidade. Segundo Bernardi (2008), as decises operacionais de armazenagem quanto ao acondicionamento dos estoques devem considerar a questo do layout envolvendo as embalagens dos materiais e as estruturas fsicas adequadas para a movimentao dos materiais, a ocupao volumtrica e acessibilidade, volumes, pesos, condies apropriadas para os itens que requerem um tipo de armazenagem diferenciada dos demais. Levando em considerao inclusive os recursos necessrios para garantir uma armazenagem condizente com as normas como pallets, porta-pallets, mezaninos, estantes e outros. Essas decises so importantes para a preservao dos materiais estocados. Para armazenar os produtos, a organizao pode contratar os servios de uma empresa especializada ou operar por meio de suas prprias instalaes. O manuseio de materiais uma atividade importante, pois abrange o recebimento, a movimentao, separao e o agrupamento dos produtos de modo a atender as necessidades dos clientes. Entretanto, essa rea funcional da logstica deve basear-se em algumas tcnicas para que o armazenamento acontea de maneira que os produtos possam ser manuseados de forma rpida e eficaz. Vamos estudar agora a localizao e o endereamento de estoques para entendermos como a armazenagem deve ser um processo organizado e integrado com as demais reas logsticas.
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Localizao e endereamento dos estoques A localizao do estoque permite que os itens individuais armazenados no depsito sejam encontrados facilmente e ajuda a reduzir o esforo total necessrio para receber, armazenar e retirar os produtos da remessa. Assim, a gesto de estoque, que tem como funo verificar se os estoques esto sendo bem utilizados e bem localizados no depsito, tem maior facilidade de atingir os objetivos de minimizar custos e maximizar o atendimento ao cliente. Entretanto, uma boa localizao dos produtos depende do sistema de armazenagem que foi adotado pela empresa. A utilizao de um sistema depende do tipo de produto estocado e do tipo de instalao necessria. Vamos estudar, abaixo, quatro sistemas bsicos de localizao de estoques: sistema de agrupar itens funcionalmente relacionados; agrupar itens de giro rpido; agrupar itens fisicamente semelhantes e colocar o estoque de trabalho e o estoque de reserva em locais separados. Agrupar itens funcionalmente relacionados: este sistema consiste em agrupar os itens de utilizao semelhante, ou seja, funcionalmente relacionados. Por exemplo, colocar todos os itens de ferragens na mesma rea do depsito. Agrupar itens de giro rpido: este sistema consiste em colocar os itens de giro rpido prximos as reas de recebimento e embarque, para que o trabalho de mov-los para dentro e fora do estoque seja reduzido. Neste caso, os itens de giro mais lentos podem ser colocados em reas mais remotas do depsito. Agrupar itens fisicamente semelhantes: este sistema consiste em armazenar juntos os itens semelhantes, j que muitas vezes estes itens exigem suas prprias instalaes de armazenamento. Por exemplo, comidas congeladas exigem espao de armazenamento em congeladores, enquanto pneus ou tambores exigem instalaes e equipamentos diferentes. Colocar o estoque de trabalho e o estoque de reserva em locais separados: este sistema consiste em estocar os materiais dos quais so feitas retiradas perto da rea de entrega e de remessas, enquanto o estoque de reserva, utilizado para repor o estoque de trabalho, pode ser colocado em um ponto mais remoto. Caro(a) aluno(a), estudamos at o momento, os sistemas de localizao dos estoques. Agora, vamos estudar mais quatro sistemas bsicos, que desta vez vo auxiliar os executivos a atriburem locais especficos para itens individuais: localizao fixa; localizao flutuante; armazenamento de ponto de uso e armazenamento central. Localizao fixa: a rea de armazenamento uma localizao permanente e nenhum outro item estocado ali. Esse sistema possibilita armazenar e retirar itens com um mnimo de registros. como se guardssemos um pacote de bolacha sempre no mesmo lugar do armrio da cozinha. Tudo simples e as coisas so prontamente encontradas. Localizao flutuante: nesse sistema, os produtos so estocados onde houver lugar para eles. So
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necessrias informaes precisas e atualizadas sobre a localizao do item. como se guardssemos o mesmo pacote de bolacha do exemplo anterior, cada hora em lugar do armrio. Armazenamento de ponto de uso: a rea de armazenamento, nesse sistema, prximo ao local onde o item ser utilizado, permitindo que o material esteja disponvel o tempo todo. O pacote de bolacha, neste caso, deveria ser armazenado sobre a mesa do caf, e no no armrio da cozinha. Armazenamento central: o armazenamento acontece em lugar central que abriga todo o estoque da empresa, facilitando o controle. Nesse caso, o pacote de bolacha seria acondicionado na despensa da casa, onde os outros itens encontram-se guardados.
dA LOGSTICA INTEGrAdA GESTO dA CAdEIA dE SuPrIMENTOS Por Leandro Callegari Coelho Durante o perodo ps-guerra, muitas reas da pesquisa em gesto de operaes e engenharia industrial se desenvolveram de maneira muito acelerada e independentes umas das outras. No entanto, um dos aspectos essenciais da logstica seu papel de integrao e coordenao entre fornecimento, produo, estocagem, consumo, transportes, etc. Assim, no fi nal dos anos 60, uma nova viso contraps esta abordagem analtica e individual de cada uma destas partes. Trata-se da viso sistmica, ou viso integrada. A logstica integrada se prope a estudar os sistemas complexos de maneira global, de forma que as relaes existentes entre as diferentes partes sejam consideradas, e no se tente otimizar uma parte em detrimento do todo. Na rea de logstica, esta viso abriu espao para o planejamento integrado, e este anlise do custo total, que embora parea muito simples hoje em dia, foi um grande salto para o estudo da logstica h 50 anos. A anlise do custo total leva em considerao todos os custos que sero incorridos com uma deciso. Por exemplo, pode-se transportar alguns produtos com avies (pagando muito caro pelo transporte), mas reduz-se o lead time e assim diminui-se o nvel de estoque, economizando neste ltimo ponto. Se o custo total for mais baixo com o uso de avies, ento a situao vantajosa. Com esta integrao, apareceu o conceito de gesto da cadeia de suprimentos, no incio dos anos 80. Este novo conceito visava levar em considerao no apenas as integraes das atividades logsticas de uma empresa, mas tambm as integraes com seus parceiros de fornecimento e de consumo (acima e abaixo na cadeia de suprimentos). Esta gesto integrada pode ser vista tambm como uma extenso natural de diversas fi losofi as de reduo de desperdcios (como o Just in Time e a qualidade total). A gesto integrada da cadeia de suprimentos tambm visa eliminar desperdcios, garantir um alinhamento mais afi nado das decises e uma melhor coordenao dos fl uxos de produtos e de informaes entre os diferentes elos de uma rede logstica. Diante dos diversos problemas de planejamento observados na logstica, os tomadores de deciso se vem frequentemente com um problema muito maior do que sua capacidade de raciocnio. A quantidade de ligaes e a complexidade delas tornam as decises muito difceis: para um fabricante, por exemplo, como escolher entre a melhor localizao para a fbrica, para os depsitos, as capacidades deles, os melhores modos de transporte, os bons nveis de estoques? Todas estas decises so claramente ligadas entre elas e deve-se encontrar uma maneira de tomar uma deciso que leve em considerao todas essas variveis. As solues com auxlio da matemtica e informtica so naturais, e assim, podemos dizer que a pesquisa operacional permite aplicar a abordagem sistmica ao integrar todos os aspectos de um problema num mesmo modelo de deciso. No entanto, intil tentar conceber um modelo muito completo se os dados necessrios para aliment-lo no so
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disponveis ou se o modelo no pode ser resolvido, mesmo com os melhores mtodos e computadores (ainda o caso hoje em dia para muitos problemas). A partir do fi nal dos anos 80, vimos que os computadores estavam mais presentes nas empresas, os dados podiam ser obtidos de maneira sistemtica e confi vel, e softwares mais potentes e amigveis combinavam modelos mais realistas e algoritmos mais desenvolvidos. Com isso, a logstica e o transporte foram as reas onde a pesquisa operacional teve mais sucesso. Disponvel em: <http://www.logisticadescomplicada.com/da-logistica-integrada-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 06 ago. 2012.
PrOJETOS dE CAdEIAS dE SuPrIMENTO

Fatores-chave da cadeia de suprimentos Os principais fatores-chave de uma cadeia de suprimentos so: estoque, transporte, instalaes e informao. Eles podem melhorar o desempenho de uma cadeia em termos de responsabilidade e eficincia, e podem determinar se o alinhamento estratgico ou no alcanado em toda a cadeia. Cada fator deve apresentar, individualmente, um equilbrio entre eficincia e responsividade, porm a eficincia e responsividade de toda a cadeia de suprimentos sero determinadas pelo equilbrio de todos os fatores. Por exemplo, a manuteno de altos nveis de estoque aumenta a responsividade da cadeia de suprimentos no permitindo que o equilbrio entre responsividade e eficincia acontea, enquanto que a manuteno de baixos nveis de estoque aumenta a eficincia desequilibrando a responsividade proporcionada cadeia. Obstculos da cadeia de suprimentos Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
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Com o passar dos anos, a cadeia de suprimentos passou por muitas mudanas e enfrentou alguns obstculos. Esses obstculos criaram mais dificuldades para as empresas atingirem seu equilbrio, mas tambm proporcionaram contnuas oportunidades de melhorias. Vamos estudar, agora, alguns obstculos que influenciam a tomada de deciso na cadeia de suprimentos: Aumento na variedade de produtos: existe disponvel no mercado uma infinidade de produtos capazes de atender clientes cada vez mais exigentes, porm, os fabricantes investem mais em produtos customizados que atendem clientes especficos. O aumento na variedade de produtos complica a cadeia, pois as previses sobre demanda e o atendimento a essa demanda ficam mais difceis, aumentando a incerteza e os custos. reduo dos ciclos de vida do produto: alm do aumento na variedade de produtos, o ciclo de vida deles vem diminuindo. Dessa maneira, a cadeia de suprimentos deve estar em constante adaptao com a produo e entrega de novos produtos, alm de enfrentar a incerteza de demanda. Clientes cada vez mais exigentes: os clientes atuais esto exigindo atendimento rpido, melhor qualidade, melhor desempenho do produto pelo mesmo preo. Essa exigncia dos clientes significa que a cadeia de suprimentos deve oferecer mais para manter seu negcio. Globalizao: o aumento do comrcio internacional pode trazer problemas cadeia de suprimentos, uma vez que as instalaes que integram a cadeia esto separadas, tornando a coordenao mais difcil. Alm disso, a globalizao provoca o aumento da concorrncia, pois as empresas nacionais passaram a competir com empresas internacionais. dificuldade para executar novas estratgias: a criao de uma boa estratgia pode criar dificuldades na cadeia de suprimentos, pois necessrio funcionrios com grande talento em todos os nveis da organizao para que a estratgia da cadeia seja bem-sucedida. Esses obstculos apresentados dificultam a criao de equilbrio na cadeia de suprimentos, todavia representam tambm uma oportunidade extraordinria para as empresas utilizarem o gerenciamento da cadeia de suprimento para a obteno de vantagem competitiva (CHOPRA; MEINDL, 2004).
PrOJETO dA CAdEIA dE SuPrIMENTO: uMA VISO dINMICA dA dECISO FAZEr VERSUS COMPrAr Por Luiz Carlos Di Serio e Mauro Sampaio Nos ltimos anos, temos observado movimentos cclicos na arquitetura da cadeia de suprimento de alguns setores produtivos. Ora temos o setor integrado verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora temos o mesmo setor desintegrado horizontalmente, constitudo por uma multido de empresas atuando em nichos de mercado. Nesse ambiente altamente competitivo, o domnio de competncias essenciais, com
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maior valor agregado, decisivo para a sobrevivncia de qualquer organizao. Este artigo prope facilitar a compreenso do assunto, analisando a evoluo dos modelos tradicionais de deciso fazer versus comprar e avaliando sua adequao em setores da economia com elevada velocidade evolutiva. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902001000100007&script=sci_arttext>. Acesso em: 06 ago. 2012.
COOrdENAO dA CAdEIA dE SuPrIMENTOS

O objetivo da coordenao da cadeia de suprimentos aumentar os lucros, desde que todos os estgios da cadeia realizem aes levando em considerao o impacto sobre os outros estgios. Caso contrrio, a falta de coordenao pode gerar conflitos porque as informaes e os objetivos dos elos da cadeia podem ser distorcidos ou diferentes. A falta de coordenao da cadeia de suprimentos pode ocorrer quando existe um grande nmero de responsveis nos diversos estgios da cadeia e o aumento na variedade de produtos. Vamos analisar um exemplo: A Ford Motor Company possui milhares de fornecedores, como a Goodyear e a Motorola. Cada um desses fornecedores tambm possui diversos fornecedores. As informaes vo sendo distorcidas medida que circulam pela cadeia de suprimentos porque so incompletas e no so compartilhadas entre os diversos estgios. A Ford fabrica vrios modelos e isso faz com que ela tenha dificuldade para coordenar o intercmbio de informaes com milhares de fornecedores e revendedores. Tambm pode existir falta de coordenao na cadeia de suprimentos quando se observa o efeito chicote (tambm conhecido como efeito Forrester), em que a variao nos pedidos amplificada em cada elo da cadeia de suprimentos, como do varejista para o atacadista ou do fabricante para os fornecedores. O que ocasiona distoro das informaes e anlises muito distintas sobre a demanda, ou seja, uma pequena oscilao de consumo em uma ponta da cadeia causa grandes variaes nos atores mais distantes. O efeito chicote, alm de ocasionar aumento nos custos de fabricao, estoque e transporte, prejudica a disponibilidade do produto e influencia, negativamente, o desempenho de cada estgio da cadeia. Alm disso, vamos apresentar, a seguir, outros obstculos que interferem na coordenao na cadeia de suprimentos: Obstculos de incentivo: quando os incentivos oferecidos aos estgios ou aos participantes da cadeia levam a reduo de lucro. Obstculos de processamento de informao: quando as informaes de demanda so distorcidas
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medida que circulam entre os diferentes estgios da cadeia. Obstculos operacionais: quando h uma variao de pedidos ocasionada por aes realizadas no perodo entre a emisso e o atendimento dos pedidos. Obstculos de preo: quando as polticas de preo de um produto levam ao aumento na variao dos pedidos. Obstculos comportamentais: quando os problemas de atitudes nas organizaes contribuem para o efeito chicote. Como vimos, alcanar a coordenao na cadeia de suprimentos no tarefa fcil. Os gerentes podem ajudar alinhando objetivos e incentivos entre os diferentes estgios e funes, alm de compartilhar informaes sobre vendas, previso e construir parcerias estratgicas baseadas em confiana (CHOPRA; MEINDL, 2004).
FOrMAO dAS ESTruTurAS dE COOrdENAO NAS CAdEIAS dE SuPrIMENTOS: ESTudOS dE CASO EM CINCO EMPrESAS GACHAS Por Egdio Luiz Furlanetto As profundas transformaes ocorridas no mundo, em especial a partir das ltimas trs dcadas do sculo XX, tm tornado o processo de inovao mais incerto e custoso, levando as empresas a repensarem suas formas de organizao, a serem mais criativas e fl exveis. A tese apresentada a de que as empresas passaram a adotar estratgias mais colaborativas, evoluindo de uma forma organizacional individual para uma mais cooperativa, qualifi cando suas relaes com clientes e, principalmente, com seus fornecedores. Entretanto, essa nova forma de relacionamento entre as empresas, fundamentada na interdependncia dos agentes que compem uma cadeia de suprimentos, implica a formao de uma estrutura de coordenao como alternativa ao mercado e hierarquia, a estrutura de coordenao da cadeia de suprimentos. Cinco estudos de caso foram realizados junto a diferentes cadeias de suprimentos de empresas gachas, sendo selecionadas empresas que adotam aes colaborativas, pressuposto assumido como fundamental para a existncia destas estruturas de coordenao. As evidncias da pesquisa permitem concluir que as cadeias, embora atuando com produtos diferentes, apresentam lgicas de funcionamento e caractersticas muito semelhantes, pois todas elas acabam construindo um patamar mnimo de condies que as tornam semelhantes, as denominadas caractersticas bsicas da coordenao da cadeia de suprimentos, as quais so a prpria essncia desta estrutura de coordenao. Disponvel em: <http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/2114>. Acesso em: 06 ago. 2012.
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NVEL DE SERVIO LOGSTICO

Algumas empresas caracterizam nvel de servio logstico como a disponibilidade de estoque, outras consideram que o tempo necessrio para entregar um pedido ao cliente. Entretanto, nvel de servio logstico se refere cadeia de atividades que atendem as vendas, geralmente iniciando na recepo do pedido e terminando na entrega do produto para o cliente (BLANDING, 1974 apud BALLOU, 2009). Ento, podemos considerar que o nvel de servio logstico, em uma ordem de popularidade, :
Tempo decorrido entre o recebimento e o despacho de um pedido. Lote mnimo de compra. Porcentagem de itens em falta no depsito do fornecedor a qualquer instante. Proporo dos pedidos de clientes preenchidos com exatido. Porcentagem de clientes atendidos. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebi-
das no depsito.
Proporo de bens que chegam ao cliente em condies adequadas para venda. Tempo despendido entre a colocao de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens solicitados. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
Resumidamente, nvel de servio oferece caractersticas de preo, qualidade e servio para satisfazer as necessidades dos compradores e foi dividido em trs elementos: pr-transao, transao e ps-transao. Os elementos de pr-transao proporcionam por escrito uma poltica para o nvel de servio deixando claro para os clientes o que eles podem esperar do servio oferecido. Exemplo: normas e procedimentos para tratar devolues ou faltas e ainda, estabelecimento de planos de contingncia para greves ou desastres naturais. Os elementos de transao so aqueles envolvidos diretamente nos resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente. Exemplo: seleo de modos de transporte e adequao de nveis de estoque. Os elementos de ps-transao representam os servios necessrios para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno da embalagem e tratar de reclamaes, devolues ou solicitaes. Atualmente, o nvel de servio logstico tem sido alvo de ateno pelas empresas devido ao maior interesse pelo consumidor, j que quando no h nvel de servio entre comprador e fornecedor pouca ou nenhuma venda gerada. Porm, medida que o nvel de servio vai aumentando e aproximando-se do oferecido pela concorrncia, as vendas mostram considervel crescimento, ou seja, as empresas, em sua maioria, oferecem mesmo preo e qualidade, assim o nvel de servio considerado um diferencial na deciso do
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consumidor. O nvel de servio uma das razes do esforo logstico. Ele tem muitas dimenses e control-lo vital, pois o custo logstico cresce rapidamente medida que maior nvel de servio estabelecido (BALLOU, 2009).
Nvel de Servio Logstico Um diferencial competitivo Por Hlio Meirim Atualmente, devido aos altos nveis de competitividade existentes, as empresas buscam se diferenciar de seus concorrentes atravs de inovaes, preos e condies de pagamentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos e muitas outras formas. Na busca por esta diferenciao, a Logstica vem assumindo papel importante e cada vez mais decisivo para a manuteno dos clientes atuais, bem como na de atrair, conquistar e manter novos clientes. Neste sentido, torna-se vital a mensurao do Nvel de Servio Logstico que consiste avaliar o ciclo do pedido, considerando desde a recepo do pedido at a entrega deste ao cliente, sendo que em alguns casos este processo vai at as funes de montagem, assistncia tcnica e outros tipos de apoio ao cliente no uso do produto e/ou servio adquirido. importante destacar que antes da empresa defi nir quais sero os seus indicadores de nvel de servio logstico, importante identifi car as necessidades, expectativas e desejos dos clientes, a forma como estas podero ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas. Como principais indicadores de Nvel de Servio Logstico podem ser destacados: Tempo mdio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informaes sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Servios de Urgncia, Resoluo de Reclamaes, Polticas de Devoluo, Procedimentos de Cobrana, Flexibilidade do Sistema, Servios Tcnicos, Nvel de Estoque e Reposio temporria do produto durante reparos. Com o advento das compras via Internet, percebemos que o nvel de exigncia por melhores Nveis de Servio Logstico vem aumentando drasticamente, pois os consumidores, desejam acima de tudo comodidade e facilidade em todos os processos de aquisio dos produtos/servios disponibilizados. Logo, faz-se necessrio que as empresas que querem se manter competitivas no mercado, identifi quem o mais rpido possvel o que os seus Clientes (atuais e potenciais) consideram importantes em termos de Servio Logstico e sendo assim desenvolvam estratgias e aes que estejam alinhadas a estes. Neste sentido, vrias aes vm sendo desenvolvidas, podendo ser destacadas as que estabelecem os Acordos de Nveis de Servio (ANS) tambm conhecidos como Service Level Agreement (SLA) que consistem em descrever em detalhes os indicadores e nveis de servio acordados entre os compradores e vendedores. * Por Hlio Meirim hrmeirim@ig.com.br Experincia profissional de mais de 15 anos como executivo de Logstica em empresas nacionais e multinacionais, tendo desenvolvido projetos no Brasil e no Exterior. Professor universitrio e associado da HRM Logstica onde desenvolve projetos de Consultoria e Treinamento nas reas de Logstica e Estratgia Empresarial. Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/nivel-de-servico-logistico-um-diferencial-competitivo/12472/>. Acesso em: 09 set. 2012.
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CONSIdErAES FINAIS
Nesta unidade estudamos sobre a conceituao de logstica, a integrao das operaes logsticas, os projetos da cadeia de suprimentos e os nveis de servio logstico. Vimos como a logstica e as integraes de suas atividades podem criar vantagens competitivas para as organizaes e oferecer maior satisfao para os clientes. Podemos perceber que a logstica vital para a empresa, inclusive na reduo de custos, em especial quando adotadas prticas que contribuem para um melhor desempenho da cadeia logstica como, por exemplo, a escolha certa do meio de transporte a ser utilizado. Na Unidade II, vamos aprender um pouco mais sobre Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos e tecnologias que auxiliam a tomada de deciso no processo logstico.
ATIVIdAdE dE AuTOESTudO
1. Reflita sobre a importncia da logstica dentro das empresas. 2. Pense como a integrao dos processos logsticos pode contribuir na criao de valor para o cliente. 3. Analise como a logstica tem afetado as decises gerenciais dentro das organizaes.
SuGESTO dE LINKS 1. <www.imam.com.br>. O Grupo IMAM referncia em informaes logsticas com especialidade em movimentao de cargas. 2. <http://www2.coppead.ufrj.br/port/>. A Coopead uma escola de negcios da UFRJ que se empenha em desenvolver o conhecimento logstico por meio de seus cursos de ps-graduao de Mestrado e Doutorado. 3. <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/simplifi cando-o-mrp/30966/>. O site administradores traz informaes interessantes por meio de seus artigos e reportagens.
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1. HISTrIA dA LOGSTICA <http://www.youtube.com/watch?v=fc82HwE09X0>. Em A Histria da logstica voc ir mergulhar nos conceitos em breve narrativa e complementar o entendimento do surgimento da logstica com sua complexidade atual. 2. LOGSTICA <http://www.youtube.com/watch?v=rzCKSC5V2a4>. O vdeo acima demonstra em fi guras a evoluo da logstica e proporciona um entendimento simblico e signifi cante.
Para os que se interessarem em maiores conhecimentos sobre o tema, sugiro as seguintes leituras: BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
Indicado para a atualizao de profi ssionais das reas de produo, compras, materiais e transporte, este um livro sobre a administrao do fl uxo de bens e servios em organizaes orientadas ou no para o lucro. O assunto levado ao leitor de modo gradual. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
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Este livro trata do desenvolvimento e dos fundamentos da logstica empresarial. Apresenta a viso dos autores em relao ao futuro da logstica nas empresas e seu papel na competitividade entre elas, alm de expandir o assunto e as perspectivas para refl etir a crescente importncia do papel da logstica na estratgia competitiva globalizada.
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UNIDADE II TECNOLOGIAS DE AUXLIO TOMADA DE DECISO

Professor Me. Andr Rogrio Berto Objetivos de Aprendizagem Compreender os conceitos de Supply Chain Management (SCM), Efficient Consumer Response (ECR), Enterprise Resource Planning (ERP), Material Requeriment Planning (MRP) e Master Production Scheduling (MPS). Reconhecer o Efficient Consumer Response (ECR), Enterprise Resource Planning (ERP), Material Requeriment Planning (MRP) e Master Production Scheduling (MPS) como ferramentas de busca de eficincia e eficcia no processo logstico. Observar o impacto do Efficient Consumer Response (ECR), Enterprise Resource Planning (ERP), Material Requeriment Planning (MRP) e Master Production Scheduling (MPS) em ferramentas gerenciais
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Supply Chain Management (SCM) Efficient Consumer Response (ECR) Enterprise Resource Planning (ERP) Material Requeriment Planning (MRP) Master Production Scheduling (MPS)
INTRODUO
As mudanas ocorridas no setor de distribuio nos ltimos anos no Brasil, sobretudo, a internacionalizao e concentrao no setor supermercadista, fizeram com que as empresas passassem a buscar diferenciais competitivos que permitissem manter ou ampliar seus mercados. Em geral, o mercado consumidor brasileiro tem passado por grandes transformaes nas ltimas dcadas, pautadas em diversos fatores destacam-se a faixa etria da populao e a estrutura das famlias, o aumento da participao da mulher no mercado de trabalho. Tambm h o consumo frentico por produtos que possuem apelo saudvel, higiene e beleza, bem como questes relacionadas s transformaes do estilo de vida das pessoas (novos padres de consumo). Esse cenrio faz com que varejistas de artigos de mercearia se tornem mais conscientes e cada vez mais preocupado com a perda de competitividade do setor. Nos ltimos 20 anos, o ganho de produtividade no varejo de alimentos tem-se reduzido e ficado atrs do ganho de outros canais que hoje se tornam mais atrativos. Esses outros canais tm incorporado mais rapidamente, em suas prticas de negociao, o uso de novas tecnologias como o Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI Eletronic Data Interchange). Assim, o crescimento da Indstria de artigos de mercearia, apenas como exemplo, vem sendo comprometido a tal ponto, que muitos participantes deste segmento esto sentindo que o relacionamento com seus pares na cadeia de abastecimento mais de adversrios do que de parceiros, pois ambos os lados tm procurado aumentar os seus lucros um s expensas do outro. Assim, atacado e varejo, a histria do comrcio ficou marcada por comportamentos completamente opostos e o ponto determinante de uma negociao era basicamente o preo. Na maioria das transaes, do lado do vendedor da indstria havia a tentativa de negociar a maior quantidade de produtos ao preo mais elevado possvel, para conseguir fornecer algum desconto promocional em seguida. Os compradores do varejo, por outro lado, quando encontravam bons descontos, acabavam comprando uma quantidade adicional de produtos para armazenagem e tentavam revend-los a um valor mais elevado no mercado.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Fonte: <http://janduennebier.wordpress.com/2009/01/05/supply-chain-management/>
O termo cadeia de suprimentos trata-se de uma traduo do termo ingls Supply Chain, e desde seu surgimento tem se confundido com a logstica, porm a cadeia de suprimentos abrange um escopo maior de processos e funes que a logstica. Esta confuso se d porque certamente a logstica a parte mais visvel da cadeia de suprimentos, embora no seja a nica. O conceito de Supply Chain envolve no s os atores internos da corporao, mas os fornecedores e clientes, ampliando a cadeia de valor da companhia. Desde que se amplia o escopo do relacionamento logstico para alm das fronteiras da companhia, mais recursos e maior sofisticao gerencial so requeridos (CAVANHA FILHO, 2000). A cadeia de suprimentos pode, ento, ser definida como: a integrao dos processos que formam um determinado negcio, desde os fornecedores originais at o usurio final, proporcionando produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 262). A relao em uma cadeia de suprimentos est muito alm da relao entre fabricantes e os fornecedores. Ela engloba todas as funes envolvidas no pedido ao cliente direta ou indiretamente. Isto porque a empresa necessita, para possibilitar o sucesso, expandir-se por todas as partes envolvidas fora da empresa (CHOPRA; MEINDL, 2004; PIRES, 2004). A cadeia de suprimentos ou supply chain comea com a chegada de matria-prima destinada produo de um determinado produto que so armazenados em depsitos, normalmente denominados centros de distribuio, e termina no despacho do produto final ao cliente. Contudo, a cadeia de suprimentos transcende as funes de fabricao e entrega do produto final ao cliente, pois engloba tambm funes como marketing, operaes, finanas, servios de atendimento ao cliente etc. (CHOPRA; MEINDL, 2004). Vamos entender, mediante a figura abaixo, como formada uma cadeia de suprimentos:
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Figura 3 Estgios da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Chopra e Meindl (2004)
A razo da existncia da cadeia de suprimentos a necessidade de satisfazer os clientes, pois os clientes so seus componentes essenciais. Todavia, uma cadeia de suprimentos no necessariamente passa por todos os estgios. Em alguns casos, o fabricante pode atender diretamente aos clientes, dependendo apenas das necessidades dos clientes e do papel de cada estgio para satisfazer suas necessidades. A cadeia de suprimentos pode apresentar alguns conflitos que a tornam insatisfatrias em determinados momentos, pois estas veem os mercados apenas como pontos de destino deixando as exigncias do mercado-alvo em um segundo plano. Outras razes podem criar na cadeia conflitos que impeam de atingir um alto grau de integrao (KOTLER, 2000; FERREL; HARTLINE, 2005). Nesse sentido, a cadeia de suprimentos necessita de constante capacidade de adaptao. Quanto mais flexvel ela for, menos sobressaltos, reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal ela sofrer atingindo uma eficincia de resposta (MARTINS; ALT, 2002). Oito processos-chaves de negcio que constituem um modelo de gesto da cadeia de suprimentos so apresentados na Figura 4, identificados por Global Supply Chain Frum (ou Frum de Cadeia de Suprimentos Global) (CROXTON et al., 2001).
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Consumidor Final
Figura 4 Os processos de negcios na gesto na cadeia de suprimentos

Fonte: Croxton et al. (2001, p.14)
A cadeia de suprimentos, quando bem gerenciada, traz benefcios para as empresas, desde a compra at a distribuio de bens e servios. O gerenciamento da cadeia de suprimentos nada mais do que administrar o sistema de logstica integrada, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas: gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. Dessa forma, o gerente da cadeia tem como principal objetivo satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial competitivo e minimizando os custos financeiros, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo as atividades que no acrescentem valor ao produto (MARTINS; ALT, 2002).
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SuPPLY CHAIN MANAGEMENT Por Slvio R. I. Pires Supply Chain Management (SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem defi nir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. SCM tambm introduz uma importante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas), como estabelece o tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre virtuais unidades de negcios, ou seja, entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma virtual unidade de negcio, providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de fl exibilidade inerentes mesma. Uma virtual unidade de negcios ento formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva Disponvel em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_ v5.html>. Acesso em: 07 ago. 2012.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECr)

O ECR Efficient Consumer Response, que pode ser traduzido como Resposta Eficiente do Consumidor uma iniciativa em que fabricantes de produtos diversos trabalham em conjunto para reduzir custos dessa cadeia de logstica integrada e trazer maior valor ao consumidor (CHING, 2009). O ECR uma ao empresarial que tem por objetivo otimizar o tempo e o custo do sistema de reposio por meio da automao do ciclo de reposio da loja. Para sua operacionalizao, so fundamentais os processos de reposio contnua e gerenciamento por categorias. Essa iniciativa est transformando as relaes de negcios entre os integrantes dessa cadeia logstica e apoia-se em ferramentas e estratgias que permitem responder s necessidades crescentes e variadas dos consumidores.
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O ECR , portanto, uma ao do canal de distribuio, na qual fornecedores, atacadistas e varejistas trabalham em conjunto, visando proporcionar maior valor ao consumidor e baseia-se em um conjunto de estratgias que foram as funes tradicionais de logstica, vendas e marketing a um novo alinhamento, o que possibilita otimizar a eficincia da empresa e agregar valor ao consumidor. Essa ao que estimula os participantes da cadeia de suprimentos a estudar e a implementar mtodos que possibilitem o trabalho conjunto entre os participantes, para que juntos consigam atingir a misso da cadeia como um todo.
ECR Resposta Efi ciente ao Consumidor: O elo que faltava nas relaes Cliente-Fornecedor Por Daniel Georges Jehlen Gasnier Recentemente, o varejo de massa (supermercados, lojas de convenincia, farmcias, etc.) e o atacado (distribuidores, centros de distribuio, etc.) ganharam um novo instrumento de relacionamento com as indstrias. a ECR - Effi cient Consumer Response, ou Resposta Efi ciente ao Consumidor. Trata-se de uma fi losofi a que visualiza a cadeia de suprimentos como um fl uxo integrado e nico de todas as funes do negcio. No passado, e at hoje, muitos varejistas encaravam seus fornecedores com certa suspeita, quase que como adversrios. Pouca lealdade era apresentada por parte do varejista e, consequentemente, o fornecedor jamais estava seguro quanto ao seu futuro relacionamento com a organizao. Frequentemente, o departamento de compras era cobrado no seu papel de arrancar o melhor negcio possvel de um fabricante. O nome dado a este jogo era ganha-perde. O elemento mais importante da ECR ser levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor. Quatro estratgias foram defi nidas para atingir os ganhos propostos pela fi losofi a ECR. Cada uma tem objetivos prprios, mas o seu conjunto que proporcionar melhor produtividade e qualidade s empresas, alm de um melhor atendimento s necessidades do cliente fi nal. So elas:

Sortimento efi ciente na loja, isto , otimizar o espao da loja com estoques de produtos vendveis nas gndolas; Reabastecimento contnuo - minimizar o tempo e o custo envolvidos no sistema de reposio; Promoo efi ciente - maximizar a efi cincia de todo o sistema de promoo para o varejo e consumidor; Introduo efi ciente de produto - maximizar a efi ccia do desenvolvimento e a introduo de novos produtos.
Portanto, se voc quer vender mais e melhor, evidente que preciso saber o que o consumidor quer e de que maneira quer ser atendido. Isto envolve varejo e indstria trabalhando juntos para atender ao consumidor da melhor maneira possvel. Trabalhar em conjunto na ECR signifi ca quebrar barreiras culturais e operacionais. Em vez de cada um pensar apenas nas vantagens que pode obter no negcio, o melhor pensar em como todos juntos podem trabalhar para satisfazer o consumidor. Disponvel em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO33.htm>. Acesso em: 07 ago. 2012.
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ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

A traduo literal da sigla ERP significa Planejamento dos Recursos da Empresa ou Sistemas de Gesto Integrada. Os sistemas ERP surgiram, segundo Correa, Gianesi e Caon (2000), a partir da evoluo dos sistemas MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requirement Planning) e MRP II, Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning). Foram agregados novos mdulos ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, programao-mestre da produo, um clculo grosseiro de necessidades e de capacidade de produo, controle do cho de fbrica, controle de compras, planejamento de operaes e vendas, dando origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre todos os recursos de manufatura. Para Alberto (2005), as razes do ERP, uma nova filosofia de administrao de empresa, esto centradas no MRP, que evoluiu, deixando de calcular somente as necessidades de materiais, passando a ter a abrangncia tambm sobre os recursos de manufatura. Em linhas gerais, ERP funciona como uma plataforma de que permite a organizao de vrios departamentos de uma empresa, com a funo de organizar e controlar tudo. Sem uma organizao e um controle devido, uma empresa no funciona, ento a empresa passa a ser controlada por um software, ou seja, um multimodular, que auxilia o fabricante nas importantes fases de seu negcio. Serve para integrar todos os departamentos e funes de uma companhia em um simples sistema de computador, que pode servir a todas as necessidades particulares de cada uma das diferentes sees. A ento primeira verso do MRP era voltada ao planejamento e organizao de toda a lista de materiais, Bill of materials (BOM), para atender demanda dependente, considerando todas as variveis relativas aos processos, como nvel de estoque, entrega de insumos, lotes de reposio e fabricao de produtos. Novos mdulos foram agregados ao MRP II, por exemplo, vendas e distribuio, finanas e contabilidade geral, ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estgio atual de desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP:
Figura 5 Evoluo das Aplicaes Empresariais

Fonte: Colangelo (2001, p. 22)
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A ERP est tipicamente relacionada a uma base de dados, no software, que faz com que controle a organizao e o controle de uma empresa, facilitando o fluxo de atividades da empresa, nas reas de fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. O ERP automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a finalizao de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente, envi-lo e cobr-lo. Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele ou ela, tem todas as informaes necessrias para complet-lo. Todas as pessoas na empresa veem o mesmo visor e tm acesso a um nico banco de dados que guarda o novo pedido do cliente.
Sistemas ErP Eduardo Zancul e Henrique Rozenfeld Com o avano da Tecnologia da Informao as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos especfi cos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produo utiliza um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informao fi ca dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentao da informao so a difi culdade de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Os sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregadas as funes de programao mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planejamento de Recursos de Manufatura. Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos mdulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo foi criado os mdulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento, so denominados sistemas ERP. Disponvel em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ERP_ v2.html#Conceitos>. Acesso em: 09 set. 2012.
Quando um departamento termina a sua parte em um pedido, este enviado automaticamente para o prximo departamento via ERP. Para saber em que ponto est um pedido, em um determinado momento, s checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da organizao, e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes.
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MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (MRP)

Proveniente do ingls Material Requirement Planning o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) uma ferramenta que surgiu na dcada de 60, que transforma a previso da demanda de um determinado produto em uma programao das necessidades dos itens para comporem este mesmo produto. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto por meio de um planejamento das prioridades e a Programao Mestra de Produo. O MRP identifica a quantidade de itens necessrios para a produo dos produtos ora solicitados, colaborando assim para reduzir a quantidade de estoque disponvel, uma vez que automaticamente ele identifica a necessidade existente para compor os produtos, bem como a disponibilidade de matria-prima disponvel. O sistema de MRP identifica questes, como: quais so as partes necessrias para atender a demanda dos produtos finais, quais as quantidades necessrias e em que momento estas partes sero necessrias. Assim, alia-se o tipo de produto, suas partes e o momento que sero utilizadas. A criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho entre outras. Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial. A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, podem-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O objetivo do MRP superar este desafio. Funes e atividades que devem ser analisadas pelo sistema MRP A previso de vendas busca prever e antecipar a necessidade do cliente. Planejar e replanejar com vistas previsibilidade constituem-se em uma das funes do MRP. Por meio desta funo do sistema MRP pode-se programar compras e produo.
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MrP (Material Requirements Planning) Por Manoel Veras O MRP data dos anos 60 e permite que as empresas calculem quantos materiais de determinados tipos so necessrios e em que momento. Para fazer isto, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP verifi ca, ento, todos os ingredientes ou componentes que so necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Durante os anos 80, o sistema e o conceito de planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa passando a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning) Sistema de demanda dependente. O MRP executa seus clculos baseado em dois componentes de demanda futura (previso de vendas e pedidos em carteira). Todas as demais necessidades so derivadas dessas demandas sendo considerado um sistema de demanda dependente. Disponvel em: <http://gestao10.blogspot.com/2009/04/mrp-mrp-ii-jit-opt.html>. Acesso em: 07 ago. 2012.
O Plano mestre se faz necessrio para planejar o quanto ser produzido esta semana, na semana seguinte, na outra etc. No entanto, no porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde necessidade das vendas. Se h sazonalidade, por exemplo, pode ser produzido mais por certo perodo, para atender as necessidades do pico de vendas. A alta administrao tambm deve perceber que o fluxo de caixa est implcito no plano mestre, e cham-lo de plano global. A Liberao de ordens uma atividade que envolve compra, produo e a definio, alterao ou reviso, ou seja, quando e quanto. So decises tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itens envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens. A liberao das ordens est ligada ao plano mestre, sendo ele o responsvel pelas decises tomadas para o produto final. O Follow-up ou planejamento de prioridade constitudo de 2 tipos de segmento, ambos consideram as ordens j liberadas para compra ou produo. Eles so segmento de compras, com as ordens de compra, e o de controle de produo com as ordens de produo. O Planejamento da capacidade, que a funo do MRP, que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar as aes necessrias. A manuteno dos registros, alm do controle do estoque, importante para a atualidade da lista de material. Por meio da contagem cclica ou inventrio rotativo podemos conseguir a proximidade realidade do estoque.
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MASTER PRODUCTIONS SHEDULING (MPS)

o plano mestre de produo desdobrado do plano agregado de produo. realizado aps o planejamento da produo. Trata-se de uma ferramenta de planejamento extremamente importante que forma a base para a comunicao entre a rea de vendas e de produo. um elo importante no sistema de planejamento da produo (ARNOLD, 1999), porque forma o elo entre o planejamento da produo e o que a produo realmente realizar; forma a base para o clculo da capacidade e dos recursos necessrios; orienta o MRP, pois uma forma de programao de itens, juntamente com a lista de materiais e, por fim, mantm vlidas as prioridades, pois o MPS um plano de prioridades para a produo.
Os Ciclos de Planejamento de Manufatura Por Bruno Spadafora Ferreira Os principais fatores crticos de sucesso de uma empresa de manufatura so a sua capacidade de prover seus produtos na qualidade, quantidade, custo e prazos requeridos por seus clientes. A importncia relativa desses fatores varia conforme a empresa e seu mercado. Uma empresa pode escolher oferecer o melhor nvel de servio enquanto outra pretenda competir com o menor custo. O balanceamento entre esses fatores crticos de sucesso, e a defi nio do nvel de desempenho a ser alcanado pela empresa em cada um, fazem parte do processo de planejamento estratgico. O que comum em todos os casos que o desempenho conseguido muito afetado pela capacidade da empresa de planejar a aquisio e obter os recursos necessrios para transformar vendas em atendimentos efetivos. Esse o escopo bsico da logstica, competncia fundamental nas empresas de manufatura e onde so grandes as oportunidades de melhoria. Disponvel em: <http://www.straight.com.br/artigos/a_gestao04.htm>. Acesso em: 09 set. 2012.
Enquanto o plano de produo lida com famlias de produtos, o MPS trabalha com itens finais. Divide o plano de produo em solicitaes de itens individuais finais, em cada famlia, por data e quantidade. O plano de produo limita o MPS. Portanto, o total de itens no MPS no deve ser diferente o total que consta do plano de produo. Por exemplo: Se o plano de produo mostra uma produo de 1.000 triciclos em determinada semana, o total de modelos individuais planejados pelo MPS deve ser de 1.000 unidades. Dentro desse limite, o objetivo do MPS equilibrar a demanda (prioridades) determinada pelo mercado com a disponibilidade de materiais, de mo de obra e de equipamento (capacidade) de produo.
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O MPS forma um elo vital entre o departamento de vendas e o de produo, pois possibilita promessas vlidas para encomendas. um plano para o que deve ser produzido e quando produzi-lo. Como tal, informa ao departamento de vendas e ao de produo quando as mercadorias estaro disponveis para entrega. , de maneira geral, um contrato entre o departamento de marketing e o de produo. Sendo assim, um plano consensual entre os departamentos envolvidos.
ErP: O que MrP II - Planejamento dos recursos de Produo? Os sistemas MRP II comearam com MRP, Planejamento de Necessidades de Materiais. MRP se baseia na entrada de previses de vendas pelos departamentos de Vendas e Marketing. O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Disponvel em: <http://www.abc71.com.br/padrao.aspx?texto.aspx?idcontent=6968&idContentSection=2381>. Acesso em: 09 set. 2012.
O MPS forma uma base para que os departamentos de vendas e de produo determinem o que deve ser produzido sem ser rgido. Trata-se, portanto, de um instrumento de comunicao e uma base para fazer alteraes que sejam consistentes com as demandas do mercado e com a capacidade de produo da empresa. Para o desenvolvimento do MPS, so necessrias informaes vindas do plano de produo; de previses para itens finais individuais; encomendas reais recebidas de clientes e para reposio de estoque; nveis de estoque para itens finais individuais e restries de capacidade. Corra (2000, p.193) afirma que o MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais. O MPS formaliza um plano de mdio prazo de itens de produtos finais e programas detalhados de produtos acabados, ou seja, em planos mestres. Os produtos finais so montados de partes componentes e subcomponentes. Estas devem estar disponveis nas quantidades e no tempo certo para dar suporte ao MPS. O sistema de Material Requerements Planning (MRP) programa esses componentes conforme as necessidades do MPS, ou seja, o MPS orienta o MRP (ARNOLD, 1999, p.85). Para Corra (2000, p.197), [...] programa mestre a definio de quantidades planejadas que orienta os sistemas de gesto detalhada de materiais e capacidade, baseada nas expectativas de demanda (atual e futura) e dos recursos prprios que a empresa dispe e que ter no futuro.
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o processo responsvel por garantir os planos de produo desagregados que esto interados com o planejamento estratgico e com os outros planos funcionais (CORRA, 2000), e possibilita promessas para encomendas, por meio da disponibilizao da rea de vendas e a produo, quando os produtos estaro disponveis (ARNOLD, 1999). O MPS formaliza o que ser produzido em funo das previses de demanda, pedidos dos clientes, nveis de estoque, carga de instalaes e disponibilidade de capacidade e direciona as etapas de programao e execuo das atividades operacionais da empresa, como: produo, compras e distribuio. Corra (2000) chama a ateno no que refere s diferenas em gerenciar o processo do MPS, conforme o tipo de ambiente de produo. O autor enfatiza a possibilidade ou no da utilizao dos estoques como pulmo de proteo entre as etapas do processo produtivo como forma de contornar a variao da demanda. Por deduo, conclui-se que para cada tipo de ambiente de produo, deve-se determinar o MPS onde existir o menor nmero de produtos, onde os produtos estejam o mais prximo possvel da comercializao, que possibilite manter um estoque estratgico, mas com a possibilidade de diversificao na montagem ou acabamento final do produto. Lpez (2000) salienta que a preciso do MPS varia conforme o ambiente produtivo, a variedade dos produtos produzidos, horizonte coberto e os mercados em que atua a empresa. O autor afirma que medida que o horizonte vai sendo estendido, a preciso diminui, dando origem ao domnio dos dados provenientes das estimativas de vendas.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, estudamos sobre a conceituao de Supply Chain Management (SCM), Efficient Consumer Response (ECR), Enterprise Resource Planning (ERP), Material Requeriment Planning (MRP) e Master Production Scheduling (MPS). Aprendemos sobre como a tecnologia pode auxiliar a tomada de deciso e conhecemos algumas tecnologias disponveis. Ao fim dessa unidade, observamos que muito importante para o gestor atual no deixar passar as oportunidades tecnolgicas que podem auxili-lo na reduo dos custos operacionais e no ganho de vantagem competitiva para sua empresa. Na Unidade III, vamos aprender um pouco mais sobre Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos e a Tecnologia Para o Suprimento da Empresa.
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ATIVIdAdE dE AuTOESTudO
1. Reflita sobre a evoluo da logstica e Supply Chain Management. 2. Analise como a tecnologia pode ser til na tomada de deciso gerencial.
SuGESTO dE LINKS 1. <http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/304>. O Artigo disponvel no link acima explora a ideia de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de uma forma bem didtica e de fcil leitura e proporciona a voc um entendimento completo da importncia das tecnologias na Logstica Moderna. 2. <www.guiadelogistica.com.br>. O Guia de Logstica um site interessante que contribui para o crescimento do conhecimento logstico. Em diversas sees o site explora desde logstica bsica at tecnologias de vanguarda utilizadas na movimentao e no desenvolvimento da logstica. 3. <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/conceitos-basicos-do-mrp-material-requirement-planning/26507/>. O Presente artigo explica as diferenas entre o MRP e o MRP II, alm de abordar conceitos complementares interessantes para agregar conhecimento. 4. <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/simplifi cando-o-mrp/30966/>. Esse artigo basicamente um complemento do artigo acessado no link acima. O objetivo do autor simplifi car o entendimento do uso do MRP, o que torna a leitura interessante e atrativa agregando conhecimento das tecnologias de logstica.
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VIANA, J. J. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2006.
Esta obra originou-se do conjunto de um trabalho desenvolvido pelo autor em duas etapas, consubstanciadas na publicao de relatos acerca das experincias no exerccio de suas funes na COSIPA, pela Associao Brasileira de Metais ABM, por meio de sua Comisso Tcnica de Aprovisionamento COAPRO, e no desenvolvimento de apostilas para orientao de seus alunos, alicerado na experincia profi ssional, com enfoque eminentemente prtico.
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UNIDADE III TECNOLOGIA PARA O SUPRIMENTO DA EMPRESA

Professor Me. Andr Rogrio Berto Objetivos de Aprendizagem Compreender os conceitos de Eletronic Data Interchange e E-business e sua implicao na Logstica. Reconhecer o EDI e o E-business como ferramentas de busca de eficincia e eficcia no processo logstico. Observar o impacto da Internet em ferramentas gerenciais.
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: EDI e outras tecnologias de informao A internet e a logstica: E-business
INTRODUO
A utilizao das ferramentas de tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento da cadeia de suprimento e ser fator primordial para a operacionalizao dos processos e seus gerenciamentos. Tais ferramentas permitem um melhor acompanhamento da demanda de produtos, o que faz com que as empresas atuem de acordo com as exigncias e necessidades dos consumidores, que se refletir em melhorias significativas na programao das compras por parte dos produtores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado varejista e, por fim, na satisfao dos consumidores finais. As ferramentas de tecnologia da informao e, consequentemente, o sistema de informao, so cruciais para o desempenho de uma rede de abastecimento porque so a base em que os gestores constroem suas decises. Assim, a tecnologia da informao consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso s informaes e para analis-las, de maneira a poder tomar as melhores decises para a cadeia de suprimentos. A troca de informaes pode ser uma grande fonte de vantagem competitiva para as empresas que utilizam. Os investimentos nessa rea tornam-se justificveis quando uma empresa se depara com os desafios da logstica. Assim, a Tecnologia da Informao ganha um considervel papel, seno fundamental, no setor logstico e coloca disposio das empresas modernas ferramentas especializadas. Tal papel a base de uma nova estrutura competitiva A Tecnologia de Informao (TI) assume posio estratgica, processando as informaes necessrias de fornecedores e consumidores. Na base do moderno conceito de Logstica Integrada, est o entendimento de que a Logstica deve ser vista como uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de servios prestados. Nesta viso sistmica, a Logstica deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de Marketing, ao menor custo total do sistema. Atingidos estes dois objetivos, consegue-se alcanar a excelncia Logstica e se quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off (compensao de custos) inexorvel entre custos e qualidade dos servios, ou seja, a crena de que melhores servios implicam em maiores custos (FLEURY et al., 2000).
ELETRONIC DATA INTERCHANGE EDI

A troca de dados e/ou informaes entre as empresas que compem todo o processo de suprimento pode ser feita por meios convencionais (pedidos em papel) ou por meio eletrnico (EDI Eletronic Data Interchange). A lgica competitiva atual tem por necessidade a diminuio do mtodo convencional, o aumento do sistema eletrnico. A tendncia que os bancos de dados tornem-se facilmente intercambiveis por meio eletrnico, o que facilita os processos de fluxo de informaes, em especial os pedidos entre os componentes de um processo de fornecimento. Ainda hoje, bastante insignificante o nmero de empresas que utilizam a ferramenta e as que utilizam esto em estgio iniciais de implementao. A utilizao do EDI foi iniciada em 1995, nos processos financeiros, principalmente para a transferncia de
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valores. A viabilidade para outras atividades empresariais ocorreu a partir do momento em que diversas entidades que compem a cadeia de suprimentos comearam a se integrar, com o objetivo principal de maximizar os resultados da utilizao da troca eletrnica de informaes. O EDI possibilita que clientes e fornecedores troquem eletronicamente informaes, tais como pedidos de compras, faturas e dados sobre o plano de produo. Isso elimina a papelada que consome tempo e proporciona uma comunicao fcil entre o planejado/comprador e fornecedor (ARNOLD, 1999), ou seja, o EDI permite que as informaes passem a fluir ao longo da cadeia de suprimentos, de forma segura, sem qualquer interferncia, propiciando, dessa forma, a obteno de dados importantes sobre as transaes realizadas (GONALVES, 2004). O EDI capaz de aproximar empresas, possibilitando uma comunicao computador a computador. O EDI no apenas eficiente, porque elimina papelada e porque os pedidos so feitos instantaneamente, mas porque reduz o tempo necessrio para levar os produtos aos clientes, pois as transaes ocorrem com mais rapidez e preciso do que quando feitas tradicionalmente (CHOPRA; MEINDL, 2004). Essa rapidez faz com que diminua o lead time, que o espao de tempo entre o momento em que o pedido feito e o momento que recebido. A diminuio do lead time a principal razo do uso da tecnologia para a melhoria da logstica. O EDI uma das formas de processo de suprimento que mais cresce atualmente por meio da utilizao de um computador do cliente acoplado a um modem que se comunica com o computador do fornecedor por meio de um software especfico, que transmite os dados criptografados com segurana. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Fonte: photos.com Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, bancos, transportadores ou seguradora. O EDI traz vrias vantagens, como (MARTINS; ALT, 2007):
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Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes. Reduo significativa de custos. Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente, como acontece nas transaes entre montadoras e autopeas no Brasil e resto do mundo. Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.
Alm do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, est tomando fora o EDI via Internet como uma opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Seus principais entraves so a questo da segurana dos dados e a resistncia das empresas que investiram grandes somas no modelo tradicional. As tecnologias voltadas Internet sero mais bem tratadas na prxima seo desta unidade. O EDI proporcionou que o relacionamento entre clientes e fornecedores evolusse de tal forma que o processo de compra foi totalmente automatizado. Varejistas e fornecedores conhecem muito mais hbitos de compra do consumidor final. Essas informaes so muito utilizadas pelos fabricantes e pelos varejistas.
TRW adota EDI Sincronizado para melhorar a logstica A TrW, fabricante de sistemas de segurana automotiva, recorreu a um sistema de EDI Sincronizado, desenvolvido pela T-System do Brasil, para melhorar sua cadeia de suprimentos em trs grandes plantas de produo, localizadas em Engenheiro Codeiro, Lavras e Limeira. Como resultado desta parceria, a TRW agregou valor competitivo ao processo de entrega, padronizando e otimizando seus negcios junto cadeia de Supply Chain, lembra Ntalin Donizete Candido, Gerente do Projeto EDI da TRW. A T-Systems implementou na cadeia de negcios da TRW diversos sistemas, tais como a Programao de Entregas, Programao D/S/M Kanban, Aviso de Embarque ASN, Protocolo de Recebimento e Correio Eletrnico, integrando as reas de Recebimento Fiscal, Logstica Operacional, Planejamento, Suprimentos e Operador Logstico. Fonte:<http://www.transportabrasil.com.br/2009/01/trw-adota-edi-sincronizado-para-melhorar-a-logistica/>. Acesso em: 07 ago. 2012.
Com o intuito de solidificar os conceitos, algumas definies de EDI, de forma resumida, so importantes:

Em portugus significa Troca Eletrnica de Dados. a troca de documentos via sistemas de teleinformtica entre duas ou mais organizaes de forma padronizada. Tem como um dos principais objetivos, ao substituir o fluxo de papis entre elas, agilizar e reduzir os custos dos processos mercantis.
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O uso primrio do EDI transferir transaes de negcio repetitivas, tais como: encomendas, faturas, aprovaes de crdito e notificaes de envio. Isto significa que o EDI hoje, contrariamente ao que muitos acreditam, no implica comunicao em tempo real. O EDI usa um formato de dados estruturado de recolha automtica que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos. As transaes comerciais entre clientes e fornecedores envolvem o envio e recebimento de documentos, tais como: Pedidos de compra, Programaes de entrega, Avisos de embarque (Nota Fiscal), Solicitaes de cotao, Cotao e Boleto bancrio. um sistema de envio e recebimento de documentos eletrnicos padronizados entre parceiros de negcios. O EDI composto somente de dados de negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais) com formato padronizado, padro este aprovado por organizaes nacionais ou internacionais. Uma mensagem EDI contm uma sequncia de elementos de dados, onde cada elemento representa uma informao especfica, como preo de um produto, modelo ou ainda sua descrio.
Santos Brasil agiliza servio de porto paraense com sistema EdI: alm de reduzir despesas, Software facilita a comunicao entre terminal e armadores Para agilizar o envio e recebimento de informaes entre o terminal de contineres e os armadores, a Santos Brasil passa a utilizar no Tecon do Porto Vila do Conde (PA) o EdI (Electronic Data Interchange). O EDI traz alguns benefcios como a reduo de margens de erro, o aumento de confi abilidade dos processos e corte de gastos. Todos os armadores que atuam no terminal j contam com esse servio, entre eles: K Line, CMACGM, MSC e Maersk. Agora, ao invs produzirem relatrios dirios com os dados de contineres movimentados e embarcados dentro do terminal, o software atualiza os nmeros, que fi cam disponveis eletronicamente. Fonte: <http://www.transportabrasil.com.br/2010/05/santos-brasil-agiliza-servico-de-porto-paraense-com-sistema-edi/>. Acesso em: 07 ago. 2012.
Outros benefcios subsequentes so encontrados no EDI quando esta ferramenta comparada a qualquer outra forma de comunicao eletrnica com os integrantes de um sistema de abastecimento, que so:

maior acurcia nas encomendas; melhor controle do inventrio;
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menor variao do fluxo de caixa; informao em tempo quase que real sobre encomendas e inventrio para tomada de deciso mais apoiada; reduo de custos de introduo manual dos dados e menos erros.
Pode-se concluir que as vantagens so to grandes que no subsiste qualquer dvida se a comunicao eletrnica ou no um objetivo organizacional a atingir. A dvida no momento empresarial est em qual tipo de soluo mais vantajosa e garante mais lucratividade para o negcio e a qual preo. O EDI (Electronic Data Interchange) serve para enviar e receber dados de outros sistemas, fazendo com que empresas com sistemas diferentes se conversem sem precisar fazer os inputs de dados manualmente. O EDI um fator de retroalimentao independente.
A INTERNET E A LOGSTICA: E-BUSINESS

De acordo com estudos de mercado realizados em portos europeus, os trs ltimos fatores citados, segurana, custos e agilidade na passagem da carga pelo porto, so os que mais preocupam os seus usurios. Nos trs casos, as tecnologias da informao, principalmente o E-Commerce e o EDI, so as ferramentas mais eficazes para serem utilizadas. O desenvolvimento de tecnologias de comrcio eletrnico envolvendo o uso da Internet para realizar negcios criou inmeras oportunidades para os gestores efetivamente darem forma e gerirem suas cadeias de suprimentos de forma mais competitiva. Fonte: shutterstock.com
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A Organizao Mundial do Comrcio OMC define o E-commerce como sendo a produo, promoo, venda e distribuio de produtos por meio de redes de telecomunicao. Pode-se concluir que o comrcio eletrnico algo muito alm do que a simples venda de um determinado produto entre uma empresa e um cliente por meio da rede da internet. Ento, o E-commerce o conjunto de relaes comerciais e intercmbios de informaes empresa-empresa, cliente-empresa ou mquina-pessoa, realizadas por meios eletrnicos. Uma transao comercial completamente eletrnica implica que todas as etapas e procedimentos entre as partes sejam realizadas por meios eletrnicos e que, definitivamente, no sejam trocadas somente informaes eletrnicas, mas tambm direitos e obrigaes, tambm de forma eletrnica.
Logstica ou segurana: qual dos dois merece mais ateno em um site de E-commerce? Essa a concluso do texto de Renato Cardoso Aguiar O grande componente para um projeto de logstica com sucesso para e-commerce um adequado gerenciamento do projeto em todas as suas etapas, desde a iniciao, passando pelo planejamento, execuo e controle, at seu efetivo encerramento a entrega do produto ao consumidor. A logstica no pode ser apontada como um problema e sim como uma soluo, pois o conceito bsico de logstica de otimizar e racionalizar um processo produtivo com qualidade e com menores custos e tempos. Todo o processo automatizado deve-se concentrar nos principais objetivos do consumidor aliado a um perfeito gerenciamento logstico. E quanto a SEGURANA, faz parte de todo o processo, tem incio com o relacionamento com o fornecedor at a implementao de ferramentas para a comercializao do produto com o consumidor. essencial, portanto os dois merecem ateno e de um com certeza depender o sucesso do outro. E uma frase sobre a Internet que achei ao mesmo tempo simples, mas muito interessante: A Internet como um co fi cando em p com as patas traseiras, ningum se surpreende em ver como isso malfeito, s se surpreende em ver com ele consegue fazer isto. Disponvel em: <http://www.ccuec.unicamp.br/revista/infotec/artigos/renato_cardoso.html>. Acesso em: 09 set. 2012.
O intercmbio eletrnico de informao vem atender tanto a agilidade da passagem da carga pelo porto como a reduo dos custos administrativos decorrentes. A rapidez do despacho da carga depende principalmente da otimizao e agilidade do fluxo administrativo documental, em outras palavras, as informaes e a documentao relativa carga devem, se possvel, antecipar-se carga e, na pior das hipteses, andar sempre junto com a mesma. A sigla EDI, como visto na seo anterior, corresponde ao termo ingls Eletronic Data Interchange, ou em portugus, Troca Eletrnica de Dados, e na prtica, a transmisso eletrnica de documentos comerciais padronizados entre computadores de modo que a informao possa ser processada sem a necessidade da interveno manual e do documento original impresso1 ou tambm, a troca de
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Disponvel em: <http://www.geipot.gov.br/estudos.../Reforma_Portuaria_relfinal.doc>. Acesso em: 12 ago. 2012. LOGSTICA E TECNOLOGIA| Educao a Distncia
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mensagens estruturadas entre computadores, sem a interveno humana na leitura ou gravao dessas mensagens2, um sistema que tem-se revelado o meio mais adequado para solucionar e agilizar o tratamento da informao associada ao trfego de cargas e servios. Ambos os conceitos, o E-commerce e EDI, surgem no mundo moderno e globalizado em que vivemos como algo natural e necessrio, consequncia da corrida pela eficincia, agilidade, segurana e controle das atividades e operaes comerciais, e visam principalmente a reduo dos custos finais das matrias -primas, da produo, dos produtos finais e dos servios. O que est ocorrendo atualmente e ocasionado pela acirrada concorrncia entre empresas que viram na automao dos seus processos comerciais, sejam estes produtivos ou relacionados cadeia logstica dos transportes, uma das formas de vencer a concorrncia no setor. Assim, com o objetivo de apoiar esse Intercmbio Eletrnico de Documentos entre usurios e empresas, e permitir que diversos computadores possam se entender, comearam a surgir as chamadas Redes de Valor Agregado ou as simplesmente VAN (Value Added Network), que no outra coisa seno computadores que assumem a funo de gerenciar a troca de mensagens, realizando a funo de caixa de correspondncia e os controles necessrios para garantir a integridade das mensagens. Tais centros de compensao podem ser privados ou pblicos. No primeiro caso, desenvolvido e implantado pelos membros de uma comunidade, no presente caso, a comunidade porturia e martima, visando a prestao dos servios a seus membros. No segundo caso, pertencentes a redes pblicas de valor agregado oferecendo estes servios de forma aberta. Em ambos os casos, os objetivos principais dessas VANs so dois:

Permitir o intercmbio de informaes entre os diversos interlocutores, uma vez que as mesmas, por possurem distintas conexes, proporcionam, com a segurana necessria, os mtodos de encaminhamento das mensagens entre as distintas redes existentes. Desta forma, o usurio final no necessita dos equipamentos exigidos para proceder e manter as diferentes conexes, o tal um que sempre se necessita para conectar dois sistemas. Realizar as funes de recebimento, armazenamento e encaminhamento das diversas mensagens, independentemente da data ou horrio de sua produo, o que dispensa que os usurios e destinatrios dessas mensagens estejam conectados e operativos no momento de sua transmisso ou recebimento.
O conceito de Internet como uma rede de redes, fez com que as vantagens anteriormente citadas para as Redes de Valor Agregado (VANs) tenham sido em muito ampliadas, pelo fato de ter passado a permitir sua interconexo a um maior nmero (quase ilimitado) de usurios e capacidades de armazenagem e redirecionamento das mensagens, a um custo e preo muito inferior aos dos outros mtodos tradicionais.
A Internet no vem substituir o EDI, mas sim proporcionar um meio alternativo para o envio de
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Ibid. LOGSTICA E TECNOLOGIA | Educao a Distncia
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mensagens. Ou seja, este tipo de mensagens no fluir pela rede da Internet como mensagens de texto semelhantes as das cartas ou notas entre os interlocutores. Estes novos tipos de mensagens e informaes no so processados diretamente, seguem encapsuladas em estrutura EDI, que o padro que permite o envio e a recepo de informaes processveis. Atualmente, o envio das mensagens EDI so todas realizadas por intermdio da rede Internet. Ainda que seja incontestavelmente mais seguro o envio de mensagens por e-mail do que por fax, certo que existem aspectos que neste tipo de transmisso que ainda precisam ser resolvidos se o objetivo qualificar de segura a mensagem por e-mail. Dentre os muitos aspectos podem-se citar os seguintes:

uso da Internet para o envio das mensagens est gerando em curto prazo a criao de redes Extranet, na qual os fluxos de informao se processam de uma forma bem mais restrita e segura. os processos comerciais continuaro a se beneficiar dos avanos tecnolgicos surgidos, e a Internet, o EDI, e outros mtodos e sistemas sero conceitos importantes sempre que estes permitam melhorar os nveis de produtividade e competitividade das empresas.
No se desprezar as oportunidades de negcios que surgem nas organizaes dentro de seu setor de atividade, mesmo que as solues tecnolgicas e de procedimento propostos tenham que se adaptar,tanto com relao a tecnologia aplicada, como em relao aos procedimentos j existentes em outras organizaes semelhantes. No caso da logstica dos transportes e mais especificamente nas atividades porturias, o importante avano introduzido pelo EDI na agilizao da transmisso das informaes e documentao, a possibilidade do acompanhamento da carga e a sua respectiva passagem pelo porto, seu uso no processo de notificao de manifestos de carga e descarga, tudo isto praticamente em tempo real, indicam que necessrio continuar com a sua aplicao tambm a outros procedimentos. Os benefcios sero muitos e abrangentes, da simplificao e melhoria na transferncia dos dados a segurana e a reduo de custos dos mesmos, facilitando tambm a relao dos distintos operadores comerciais tendo em vista a padronizao dos procedimentos em nvel de todos os portos comerciais e autoridades envolvidas com a atividade e o controle da mesma. Estas mudanas tecnolgicas constantes fizeram que a maioria dos pases que adotaram essas novas tecnologias em seus sistemas de comrcio, transporte e nos portos especificamente, deixassem o seu desenvolvimento e explorao a cargo da iniciativa privada, uma vez que a mesma tem uma maior flexibilidade e poder de adaptao e de investimento para incorporar novas tecnologias surgidas e com o seu prprio uso e explorao, ressarcir-se dos investimentos feitos e ainda lucrar com os novos processos. As empresas especializadas que oferecem tais servios tm sido fundamentais na simplificao da tarefa de proporcionar e dar a oportunidade para que qualquer usurio possa realizar o envio de suas mensagens padronizadas e estruturadas em linguagem EDI, por meio da versatilidade da Internet3.
Assim, o e-business impacta no s a empresa que se est trabalhando ou estudando, mas toda a cadeia em que essa organizao est inserida. Os impactos do e-business na receita podem assim ser resumidos (CHOPRA; MEINDL, 2004):

Oferecer vendas diretas aos clientes: permite que fabricantes e outros membros da cadeia de suprimento, que no tenham contato com os clientes pelos canais tradicionais, aumentem sua receita desviando-se de intermedirios e vendendo diretamente aos clientes. Possibilitar acesso 24 horas de qualquer localidade: o e-business pode atrair clientes impossibilitados de fazer compras durante o horrio comercial porque est sempre aberto para receber pedidos. O cliente pode fazer seu pedido at mesmo quando a loja est fechada.
Disponvel em: <http://www.geipot.gov.br/estudos.../Reforma_Portuaria_relfinal.doc>. Acesso em: 12 ago. 2012. LOGSTICA E TECNOLOGIA| Educao a Distncia
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Agregar informaes de diversas fontes: permite que a empresa aumente suas vendas oferecendo informaes a respeito de uma grande quantidade de produtos. Proporcionar personalizao e customizao de informaes: a internet oferece ao e-business a capacidade de utilizar informaes pessoais para conduzir cada experincia de compra do cliente de maneira inteligente e aumentar as vendas. Alguns e-businesses utilizam informaes sobre aniversrios e outros dados fornecidos pelos clientes para enviar lembretes e indicaes de compras. As empresas que se concentram na customizao em massa podem utilizar a Internet para ajudar os clientes a selecionarem produtos adaptados s suas necessidades. Oferecer mais agilidade ao mercado: uma empresa com e-business pode aumentar suas receitas lanando novos produtos com muito mais rapidez que uma empresa que utiliza canais tradicionais. Implementar flexibilidade de preos: o e-business pode facilmente alterar seus preos ao longo do tempo mudando uma informao no banco de dados conectado ao site. Essa capacidade permite que um e-business maximize suas receitas estabelecendo preos de acordo com estoques e demandas correntes. Permitir diferenciao de preos e servios: o e-business pode fazer diferenciao de preos e alter -los de acordo com o poder de compra de clientes individuais para que possa aumentar suas receitas. A capacidade de fazer com que segmentos diferentes de clientes paguem preos avaliados de acordo com os servios oferecidos permite que a empresa aumente suas receitas comparando-se com uma situao em que a empresa estabelece um preo fixo a todos os clientes. E, facilitar a transferncia eficaz de recursos: que o fato de poder agilizar uma atividade que de forma tradicional seria muito mais demorada e mais cara.
A tecnologia de informao trouxe mudanas drsticas tambm para as organizaes, fazendo surgir uma nova era. Antes, as empresas priorizavam reas como finanas e produo. Atualmente, o foco relacionamento com todos os elos ou estgios da cadeia.
COMPrAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS OrGANIZAES A atividade de compras/suprimentos vista pela organizao bem sucedida de hoje, como uma atividade estratgica considervel, porm a grande maioria das empresas no visualiza desta maneira. O papel e a contribuio das compras tm crescido com muita intensidade durante a segunda metade do sculo XX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos mais recentes. As organizaes que adotam abordagem de vantagem competitiva na administrao de materiais esto pondo em prtica idias de integrao que so baseadas em grande parte no papel estratgico e integrado das compras. Uma viso simplista da atividade de compras o mero ato de comprar; ou seja, consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os bens ou servios exigidos por determinada soma em dinheiro. Esta percepo de compras
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tornou-se conhecida como a viso transacional e est baseada na idia de que o ato de comprar diz respeito a simples trocas, com comprador e vendedor, interagindo entre si a curta distncia. O interesse bsico do comprador neste cenrio de adquirir o volume mximo de recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessrio. verdadeiro afi rmar que esta viso transacional no est obsoleta; ainda uma forma apropriada de examinar o processo de aquisio de itens de baixo custo que podem ser adquiridos de muitos fornecedores concorrentes, porm j no pode ser considerada como base para a maioria das compras organizacionais. Em anos recentes, tem sido dedicada maior ateno ao desenvolvimento de relacionamentos mtuos entre fornecedores e compradores, em que os benefcios de fazer negcios decorrem de idias de compartilhamento, bem como de troca sempre pensando no longo prazo. A importncia das compras e dos suprimentos como funo-chave na administrao de uma empresa pode ser enfatizada ao se considerar o custo total de aquisio de materiais e servios e, sem dvida, isso infl uenciado pela especifi cao que est sendo encomendada. Outras responsabilidades da funo compras incluem o monitoramento dos preos de mercado. A orientao mais desenvolvida do papel de compras agora muito mais estratgica. As organizaes que adotam abordagens de vantagem competitiva na administrao de materiais esto pondo em prtica idias de integrao que so, pelo menos em parte, baseadas no papel estratgico e integrado de suprimentos. O sucesso demonstrado por essas organizaes est estimulando maior interesse e, a medida que outras organizaes tentam repetir o sucesso, a funo compras torna-se mais relevante. medida que o nvel de ateno dedicado s compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratgico, concentrando mais nfase em atividades como negociao de relacionamentos prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e reduo do custo total, em vez de faz-lo em rotinas de pedido e de reposio de estoques. A funo de compras participa do trabalho de se encontrar a especifi cao tima, isso implica no apenas um produto atraente para o departamento de trade vender ou para a produo fabricar, mas tambm um produto que inclua servios, materiais ou componentes que sejam econmicos para se adquirir, e isso pressupe que sejam atraentes para o fornecedor fabricar ou vender. Tudo isso necessita de algum grau de compromisso entre as partes envolvidas, ou seja, uma funo de compras defi ciente que simplesmente adquire o que, por exemplo, a produo solicita est perdendo a oportunidade de contribuir para o processo. O desenvolvimento da rea depende da habilidade de seus profi ssionais a venderem como uma atividade til, tanto para acadmicos, quanto para praticantes, consequentemente afetar outros profi ssionais em sua tica com a atividade, o que ajudar a moldar seu crescimento e desenvolvimento no futuro. Fonte: <http://logisticatotal.com.br/fi les/articles/d557a8ddb91921190f8ac1fb92cd544d.pdf>. Acesso em: 07 ago. 2012.
Essa mudana de foco das empresas exigiu dos profissionais outras competncias que permitem fazer anlises intuitivas do futuro, tentando entender as mudanas e imaginando o futuro especialmente em relao cadeia, para ter condies de lidar com ela de uma forma mais efetiva. A tecnologia se transforma intensivamente e as mudanas so ainda mais significativas e ocorrem em perodos cada vez menores. Isto faz com que a necessidade de buscar conhecimentos e adquirir competncia seja cada vez maior. O efeito da globalizao, por exemplo, obriga os profissionais a falarem com fluncia mais de um idioma. Alm disso, fazer o uso sistemtico do conhecimento de modo que este possa ser aplicado na soluo dos problemas ajuda a obteno de resultados estrategicamente buscados pela cadeia. Conhecimento que consiste em no repetir os erros e tomar decises com base no conhecimento do mercado, dos processos e da unidade de negcio (BERTAGLIA, 2003).
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CONSIDERAES FINAIS
O presente livro evidencia a necessidade de gerenciar o processo de abastecimento de uma empresa com viso holstica, e no apenas dentro dos limites de cada empresa, porque ao longo da cadeia de abastecimento fundamental gerenciar adequadamente os processos dos negcios que ocorrem entre as empresas integrantes da cadeia. Nesse sentido, a Tecnologia auxilia a empresa a alcanar seus objetivos propostos. Dois pontos so importantes na hora de pensar a Tecnologia como um elemento importante da Logstica: primeiro, para dificultar a cadeia de suprimento de seus concorrentes no necessrio atac-los diretamente. Minimize seus riscos e maximize os dos concorrentes, e o resultado ser at melhor do que um ataque direto (que poder causar uma reao mais enrgica contra sua empresa) e segundo, mesmo que sua empresa seja pequena e no tenha volume para grandes acordos com fornecedores e transportadoras, desenvolva uma estratgia regional e busque fornecedores alternativos com melhores condies. Sempre h uma forma de evoluir sua cadeia de suprimento, independente das caractersticas de sua empresa. Em nenhum momento deve-se esquecer de que as tecnologias da informao logstica, nesse contexto, desempenham papel primordial, pois permitem codificar, com segurana, cada vez maior volume de dados, e a consequente reduo dos custos de tratamento de dados e eliminar as barreiras das distncias geogrficas. Os Prestadores de Servios Logsticos, por meio da Tecnologia Compartilhada, lideram a adoo de tecnologias em cadeia e suprimentos, contribuindo para a adoo de prticas colaborativas, ou seja, a viso sobre o papel do Integrador da cadeia de suprimentos como uma das prticas e iniciativas de maior impacto nos negcios na atualidade. A parceria subentende tambm certa interpenetrao das organizaes, necessria ao bom funcionamento das redes e uma interdependncia dos processos fsicos e informacionais, tornada possvel pelas tecnologias de informao e de comunicao atualmente disponveis. No descuidando de estar apoiado em um sistema de dados robusto, com processamento gil e seguro, capaz de trabalhar com todas as possibilidades de integrao necessrias.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Reflita a logstica sustentando a estratgia de negcios da empresa. 2. Reflita sobre a logstica aumentando a cadeia de valores da organizao.
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SuGESTO dE LINKS 1. Acompanhe o site: <http://logisticatotal.com.br/>. O Logstica Total traz muitas informaes relevantes da rea de logstica e tem contedos exclusivos sobre e-commerce. 2. Acompanhe o site: <www.aslog.org.br>. A Aslog a Associao brasileira de logstica e tem conhecimento estratgico para contribuir sempre com os profi ssionais de logstica. Sobre e-commerce e internet, a Aslog est sempre participando dos congressos e eventos internacionais e trazendo novidades para o setor. 3. Acompanhe o site: <http://www.logisticadescomplicada.com/>. O Site em questo traz contedos atualizados da rea de logstica e proporciona um aprofundamento acadmico e terico sobre estudos realizados e publicados.
Para os que se interessarem em maiores conhecimentos sobre o tema, sugiro as seguintes leituras: CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
Este livro oferece uma slida compreenso das ferramentas analticas necessrias para solucionar problemas na cadeia de suprimento e aborda o papel estratgico da cadeia de suprimento e as ferramentas e tcnicas usadas em sua anlise. CHING, Hong Yuh. Gesto de estoque na cadeia de logstica integrada. So Paulo: Atlas, 2009.
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Supply Chain Management, segundo o CLM (Council of Logistics Management), engloba o planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em identifi car fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as atividades logsticas. Inclui tambm a coordenao e a colaborao entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios e clientes. Trata-se de uma ferramenta de administrao orientada para a integrao entre os principais processos de negcios que existem entre os elementos de uma cadeia logstica, desde os consumidores fi nais at os fornecedores iniciais, em um modelo de negcio harmnico e de alto desempenho. Novidades desta edio so dois novos captulos. Um deles aborda uma forma de gesto denominada S&OP Planejamento de Vendas e Operaes, que alinha planejamento de vendas, suprimentos e operaes. O outro trata da inovao como uma estratgia logstica na adio de valor aos processos de servio ao cliente.
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CONCLUSO
Em tempos de acirrada competio, os clientes orientam-se progressivamente pela obteno de mais valor em suas compras, entendendo-se valor como o resultado da equao que compara os benefcios pelo cliente com o custo que se teve para gerar um produto ou servio. sabido que os benefcios advm da aquisio do bem ou servio e da qualidade percebida no momento da compra; j o custo refere-se ao valor pago associado aos custos para se ter acesso ao produto ou servio, tais como: tempo de espera, despesas com deslocamentos, riscos inerentes escolha de fornecedores, perdas, avarias, falta de produtos dentre outros. O uso eficiente do conceito de logstica ajudar a minimizar as flutuaes crnicas do volume de produo e desta forma reduzir a possibilidade de problemas no fluxo de caixa. O no reconhecimento do efeito da logstica em uma indstria somente levar a ocorrncia contnua de significativos problemas industriais.
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Professor Me.

Andr Rogrio Berto

PS-graduao MBA em logstica e Distribuio

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

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Figura 1 Evoluo do conceito de logstica e suas implicaes

Fonte: Silva e Musetti (2003)

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INTEGRAO DAS OPERAES LOGSTICAS

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Figura 2 Analogia dos estoques

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Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem

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PrOJETOS dE CAdEIAS dE SuPrIMENTO

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COOrdENAO dA CAdEIA dE SuPrIMENTOS

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NVEL DE SERVIO LOGSTICO

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UNIDADE II TECNOLOGIAS DE AUXLIO TOMADA DE DECISO

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

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Figura 3 Estgios da Cadeia de Suprimentos

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Figura 4 Os processos de negcios na gesto na cadeia de suprimentos

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EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECr)

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ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

Figura 5 Evoluo das Aplicaes Empresariais

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MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (MRP)

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MASTER PRODUCTIONS SHEDULING (MPS)

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VIANA, J. J. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2006.

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UNIDADE III TECNOLOGIA PARA O SUPRIMENTO DA EMPRESA

ELETRONIC DATA INTERCHANGE EDI

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