LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Grard Hiet Auditeur : 211691Z Cours C1 Organisation et Systmes dInformation Dveloppement des Systmes dOrganisation gerard.hiet@wanadoo.fr

Eliyahu M. Goldratt & J.Cox LE BUT

Un processus de progrs permanent

AFNOR

SOMMAIRE
Biographie de lauteur Postulats Hypothses Dmonstration Rsum de louvrage et principales conclusions Discussion et critique Actualit de la question Bibliographie complmentaire

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1- Biographie de lauteur
Conseiller en management de renomme internationale. Cest avant tout un agitateur dides. Pourfendeur des ides reues, il engage les dirigeants remettre en cause les pratiques et le mode de pense conventionnel qui font obstacles au progrs. Bachelor of Science degree de Tel Aviv University Masters of Science et Doctorate of Philosophy de Bar-Ilan University 1982 Actionnaire principale dune entreprise de dveloppement de logiciel 1986 - fonde l'Avraham Goldratt Institute Aujourd'hui, l'Institut regroupe les pratiquants et experts en Thorie des contraintes (TOC). Il est connu travers le monde et dispose de 14 bureaux sur 6 continents. La TOC s'applique dans des secteurs aussi divers que l'industrie, les services, l'administration, la dfense, l'ducation et la sant. Auteur des bestsellers "The Goal", "It's Not Luck" et "Critical Chain". Bibliographies :

GOLDRATT Eliyahu. M., [1981], "The Unbalanced Plant", American Production and Inventory Society, International Conference Proceedings, Octobre. GOLDRATT Eliyahu. M. and COX Jeff, [1984], The Goal : Excellence In Manufacturing, North River Press, Croton-on-Hudson, New York. GOLDRATT Eliyahu. M. et COX Jeff, [1986], Le but : l'excellence en production, AFNOR gestion, Paris. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1986], The Race, North River Press, Croton-onHudson, New York. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1987], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 1, octobre/novembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 2, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 3, aot/septembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 4, fvrier/mars, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M., [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 5, juillet/aot, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M., [1990], What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented ? North River Press, Croton-on-Hudson, New York.

GOLDRATT Eliyahu. M., [1990], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 6, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. DSO/C1//GHI 2/34

GOLDRATT Eliyahu,[1990], The Haystack syndrome, Sifting information out of the data ovean ed : Gower Publishing Co. GOLDRATT Eliyahu. M. and Cox Jeff, [1992], The Goal : Supplement to the revised edition, Gower, Aldershot, Angleterre. GOLDRATT Eliyahu M., [1994], It's not luck, Gower, Aldershot, Angleterre. GOLDRATT Eliyahu, [1997], Critical Chain - ed : North River Press, Etats Unis GOLDRATT Eliyahu, SCHRAGENHEIM Eli, PTAK Carol A. [2000], - Necessary but not sufficient - ed : North River Press, Etats-Unis GOLDRATT Eliyahu, [2002], Russir n'est pas une question de chance - ed : AFNOR, Paris, France GOLDRATT Eliyahu M, [2002], Critical chain, La chane critique - ed : AFNOR, Paris, France GOLDRATT Eliyahu, COX Jeff, [2002] Le but, un processus de progrs permanent - ed : AFNOR, Paris, France GOLDRATT Eliyahu, [2003], Un an pour sauver l'entreprise - ed : AFNOR, Paris, France GOLDRATT Eliyahu & Jeff Cox, [2004], The Goal, A process of ongoing improvement - ed : North River Press, USA.

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2-Postulats
Principe premier, indmontrable ou non dmontr dont ladmission est ncessaire pour tablir une dmonstration. Le premier postulat est bas sur le volontarisme Quand on veut on peut. Le courage et la volont dentreprendre permettent de vaincre les obstacles et de russir tout ce que lon entreprend. Il n y a pas de situation dsespre, ni de fatalit ou cette fatalit peut tre renverse. Aprs avoir dfini lobjectif, avec un peu de bon sens, le rassemblement de toutes les forces disponibles et beaucoup de courage il y aucune raison de ne pas obtenir le rsultat souhait et de le dpasser . La recherche de la performance doit tre permanent car lamlioration es performances est illimit. le leadership est indispensable pour bousculer les obstacles et mettre en place le changement. Le hros par sa motivation, sa volont entrane son quipe. Il rassemble les nergies et les ides qui permettent dlaborer et de mettre en place des solutions qui font progresser vers le but.. Par son charisme, sa volont et son nergie il est un exemple suivre. La dynamique est communicative. Il faut garder ses doutes pour soit et rassembler toutes les forces pour trouver les solutions qui rsolvent le problme pos. La cl est le management ou plutt les managers. Toutes les actions sont labores et mises en place par des personnes ayant un certain niveau de responsabilit hirarchique. Le plus petit niveau tant le contrematre ou le chef datelier. Les oprateurs napparaissent pas et sont considres comme des excutants qui obissent de faon mcanique, une composante des machines. . Le seul levier de mobilisation voqu est la modulation du systme de prime qui doit tre labor de la meilleure faon possible pour atteindre une modification des comportements. Il ny na pas de relation de pouvoir dans lentreprise. Il ny a que des bonnes volonts qui collaborent dans le mme sens. Il ny aucun freinages ni aucune intervention pour un intrt individuel mais chacun collabore quitablement en fonction de sa spcialit et de ses comptences. Tout le monde a les mmes intrt dans lentreprise celui de faire russir lentreprise. Si vous reconnaissez la situation (personnes, comportements, strotypes, prjugs, mode de communication), cest que la situation est vraie. Et si on est en en accord sur la situation vous ne pouvez quaccepter ma dmonstration et ce que je vous montre . 3-Hypothses Proposition rsultant dune observation ou dune vrification ou dune intuition et devant faire lobjet dune vrification Certaines hypothses sont clairement exposes dans lintroduction par lauteur. science et ducation La dmarche scientifique peut sappliquer autre part que dans les laboratoires et tre mis en oeuvre par dautres personnes que les scientifiques. Elle ne ncessite que du bon sens et de la mthode. Elle repose sur le cycle : observation de faits, hypothses, vrification des hypothses. Cest une dmarche systmique avec boucle intgre. La mthode est identique quelque soit les champs dapplication (scientifique, technique, philosophique, humaine). Elle repose non pas sur la production de rponse mais sur le questionnement (approche socratique). Elle est applicable tous les niveaux du particulier au gnral (machine, management)..

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Dans le prolongement de cette approche scientifique, lducation ne peut se concevoir que dans lexprimentation. Lacquisition de savoir faire et de savoir tre ne peut se faire que dans une confrontation avec la pratique le progrs vient de la remise en question de ce qui est tabli. Les rgles et procdures acceptes trop facilement formatent les comportements et empche de voir les vidences. Il faut prendre du recul et avoir un esprit critique . Llment cl de tout problme est le comportement. la technique de gestion des flux bases sur la Thorie des Contraintes TOC est la solution qui va vous permettre damliorer vos rsultats. Cette thorie peut tre gnralise toutes les situations de management. lefficacit du travail en quipe La rsolution des problmes nest optimis que dans une approche transdisciplinaire. Cest par lchange des informations et la crativit issues de groupes inter-fonctionnelles que peuvent merger des solutions innovantes et adaptes au contexte que ce soit dans loptimisation de la gestion de production ou la recherche dun avantage comptitif par laboration dune offre commerciale originale.

4-Dmonstration
La dmonstration repose sur : la description dune dmarche qui mne la russite. Lauteur dcrit une situation trs positive ou le hros aprs quelques difficults atteint le succs. Cela est plutt bon pour le moral et peut prsenter un intrt pour le lecteur, une sorte de mode demploi pour russir solutionner ses problmes et amliorer les performances de son entreprise la simplicit. Louvrage est un roman simple et facile lire. Il ne rebute pas le lecteur ce qui lui permet de mieux adhrer ce qui est expos. Il sadapte au manager press qui veut conjuguer travail et dtente la constante rfrence la science et la philosophie qui taye la crdibilit et la valeur de la dmarche la prise du lecteur a tmoin. La dmarche est explicitement exprim dans lintroduction. Cest au lecteur de juger. Lidentification. Cest le mcanisme principal de la dmonstration. Lauteur invite le lecteur sidentifier au personnage principal par : o le choix de sa cible, le manager qui correspond la classe socio-conomique du lecteur o la description des situations techniques o les strotypes : description des personnages, relation inter-fonction, recettes de communication o le jeu motionnel constitu par lattachement esthtique lusine et ses ateliers o le surinvestissement temps de travail qui conduit au dsquilibre entre vie professionnel et vie prive Le lecteur reconnaissant la similitude des situations qui sont dcrites et quil vit, adhre et accepte donc la dmonstration. DSO/C1//GHI 5/34

5-Rsum de louvrage et principales conclusions

Avant-propos Le but est un roman. Il est centr sur le personnage principal Alex et nous fait participer sa vie professionnelle et prive sur une priode de quelques mois. Il comporte des narrations, des dialogues ainsi que les cheminements de penses du personnage principal Pour ne pas trahir le rythme des situations, lalternance entre travail et famille sera conserve avec une identification particulire en italique pour ce qui concerne la vie familiale. Note de traducteur Le throughput est largent produit par les produits vendus. La premire dition avait introduit le nologisme produit des ventes pour traduite ce mot mais nvoquent aucun concept prcis et nayant pas survcu lpreuve du terrain, le terme dorigine throughput a t repris.

Introduction
Le lecteur est invit juger la logique des thses du livre. Pour lauteur son livre est un livre sur la science et sur lducation et il en expose sa conception. Conception de la science La science ne traite pas des secrets de la nature encore moins de vrit mais est une mthode utilise pour poser et mettre lessai un ensemble dhypothses pour expliquer au moyen de dduction logiques directes , lexistence de nombreux phnomnes naturels. Les hypothses sont volutives car valides suivant ltat des connaissances par exemple loi de conservation de lnergie remplace par la loi de conservation de la masse et de lnergie dEinstein. La science doit sortir de sa tour divoire. Son champ dapplication ne doit pas se limiter aux sciences pures mais sappliquer dautres domaines par exemple organisationnel. Le bon sens commun cest dire une squence de dductions logiques peut en posant en postulat un petit nombre de propositions peut permettre dexpliquer un large ventail de phnomnes industriels La dmarche ncessite le courage de la remise en question des faons de faire et de leur incohrence. Lattention est aussi porter sur dautres aspects de la vie, les difficults conjugales auquel sont exposs les managers stresss. Sens de lducation Est convaincu que lon ne peut apprendre sans processus dductif. La forme socratique de son roman ou Jonah lexpert malgr sa connaissances des solutions potentiels amne le hros Alix par des questions trouver les solutions les mieux adaptes. Cest aussi un moyen dinviter le lecteur rflchir ses solutions.

Chapitre 1 : En franchissant la grille de lusine 7h30, Alex le directeur de lusine aperoit la Mercedes rouge de Bill Peach , vice prsident de la division gar sa place. Les 2 hommes sont ambitieux et visent la place de PDG . Alex arrive en gnral tt pour soccuper de tout ce quil na pas le temps de faire dans la journe. Ds son arrive, Alex est pris parti par 4 hommes trs nervs , Dempsey le chef dquipe, Martinez le dlgu syndical, un ouvrier et un contrematre de latelier dusinage Aprs les avoir calm Alex apprend que Bill Peach aprs avoir demand lavancement de la commande 41427 qui tait en retard comme tout dans lusine avait brutalement tout boulevers en chassant les pices ncessaires. Toutes les pices sont prtes pour lassemblage sauf un composant dun sous ensemble qui manque. Ce composant est en attente DSO/C1//GHI 6/34

devant un tour commande numrique qui fait dj une pice super urgente. Bill Peach ordonne de faire changer lordre du passage en menaant de virer le chef tourneur fch car il vient de passer 1heure et demi faire son rglage. Aprs avoir calm ses interlocuteurs , conseill Martinez de faire connatre ses griefs par le responsable syndical local , Mike ODonnell et de confirmer linstruction de prparer la pice en question, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Aprs un premier change tendu o Bill Peach avance quil est la pour sauver la peau dAlex car il semble incapable de faire tourner correctement lusine, il explique que sa visite fait suite un appel tlphonique de Bucky Burnside prsident dun des plus gros client de leur entreprise Unico qui tait fou de rage car sa commande (la 41427) avait 7 semaines de retard. Bill avait essay de joindre Alex la veille chez lui mais celui ci avait laisser sonner car il tait en train de se disputer avec sa femme. Peach stonne quAlex ne sache pas ce qui se passe dans son usine et en par dessus la tte des retards de livraison. Alex pour se disculper fait tat dun manque de personnel : deuxime srie de mise pied impose il y a 3 mois et annonce dune future rduction de 20% des effectifs. Peach considre quil a assez de monde et quil doit prouver quil peut les utiliser plus efficacement. Aprs avoir fermer la porte du bureau, Peach indique que le retard de la commande Burnside nest quun symptme dun problme plus grave et quil est venu en ralit pour secouer tout le personnel de lusine car cest une question de survie. Lusine perd de largent et est le poids mort de la division qui enregistrent de lourdes pertes. Alex reconnat quil nest la que depuis 6 mois et que les choses ont empires. Peach lui donne 3 mois pour redresser lusine ou il recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de remise en condition de Peach qui lui indique que sil veut faire carrire dans la socit il doit avoir des rsultats. Aprs le dpart de Peach et un moment dabattement, Alex retourne lusine en faisant tat de sa fascination pour lusine, lieu qui lui semble magique mme dans son esthtisme par ses machines, ses bruits et ses gens. Il rencontre Bob Donovan , responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur , employ trs qualifi donc difficile recruter, a dmissionn suite laltercation avec Peach et quavant de partir il a rgl la NCX-10, seule machine de ce type dans lusine, mais en oubliant de serrer 2 vis de rglage qui ont entraner des pices dfectueuses et une panne de la machine. Bob Donovan ne pense pas que se soit un sabotage mais que lattention du rgleur sest relch car il tait contrari. Chapitre 2 : Vers 6 heures Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, laccueille avec une nouvelle coiffure et une nouvelle robe et lui propose de sortir ce quil refuse car doit retourner lusine. Il lui apprend que lusine risque de fermer ce qui ne la contrarie pas au contraire. Elle lui reproche de ne pas tre prsent la plupart du temps car pris par son usine, de ne pas avoir damis dans une rgion qui nest pas la sienne et de ne pas pouvoir support sa mre plus dune heure. Aprs des pleurs et une treinte Alex promet une sortie pour le lendemain. Alex sur la route du retour lusine pense que depuis quils sont installs depuis 6 mois Bearington les choses nont pas t facile pour Julie qui critique la ville que lui dfend car cest lendroit quil prfre pour y tre n et y avoir t lev. Pourtant il ne se fait pas dillusion : le quartier o il vit est typiquement amricain avec maison, commerces, restaurants et centre commercial proximit. Bearington est une ville industrielle. Le centre ville compos de vieux btiments de briques, crasseux et de vitrines vides est dprimant. Sur le seul immeuble de bureaux, une tour solitaire, se dressent un norme panneau A Vendre qui semble indiquer que toute la ville est vendre. Il ne peut s empcher dtre pris dun certain malaise parr apport la situation de son usine lorsquil passe devant une usine dlocalise labandon et quil avait eu loccasion de visiter, il y a 6 mois, lors de la recherche dun entrept et dont le silence et lcho des pas lui avait donn limpression dune coquille vide. Depuis 1975 , la ville perd de grands employeurs au rythme de un par an. Alex avait connu son heure de gloire, un rve de gosse devenu ralit, lorsque le journal le Bearington Herald avait crit un article sur lui quand il avait pris la direction de lusine. Lide que son nom apparaisse pour la fermeture de lusine lui donnerait le sentiment davoir trahi tout le monde. De retour lusine, Alex aprs avoir rencontr Bob Donovan qui ne sengage pas sur lexpdition de la commande pour le soir constate que la NCX-10 fonctionne nouveau tout en contemplant son esthtique DSO/C1//GHI 7/34

et sa technologie. Tout latelier de montage fait des heures supplmentaires bien que se soit contre la politique actuelle de la division. Johnny Jons, le directeur commercial, rappel lordre lui aussi par Peach a appel 4 fois aujourdhui. Et le rendement ? Chaque pice est transport la main une par une. Chaque pice termine est apporte lendroit ou elle est y intgre au sous ensemble puis chaque sous ensemble est envoy vers la zone de montage. Ce nest pas la bonne mthode mais la commande part vers un peu plus de onze heures. Alex flicite Donovan et linvite manger un morceau ensemble. Les premiers restaurants sont ferms mais Alex indique Donovan une adresse qui a la rputation de faire les meilleurs hamburgers de toute la ville et quil connat car son pre avait une picerie 2 rues de distance Aprs avoir commander leur repas et lever leur verre la commande 41427, Alex tire le bilan ngatif de cette livraison quils ont pay trs chre : perte dun bon ouvrier, facture de rparation de la NCX-10, heures supplmentaires. temps perdu sur la NCX pendant la panne. Bob Donvan semblant se satisfaire du rsultat et de la mobilisation de tous en dlaissant les rgles, Alex sinquite sur la faon de faire, du rendement et du cot de lopration. Aprs le dpart de Donovan, Alex rflchi la situation et ce qui ne va pas : il lui reste 3 autres rapports dactivit pour faire changer Peach et les grands pontes dont Granby 600 personnes risque de prendre le chemin des bureaux de chmage et de rejoindre les 600 autres dj licencis. la division Uniware disparatra dun march ou elle nest pas concurrentiel nous ne sommes pas capables de produire assez bon march ou assez vite ou assez bien tous les 6 mois quelquun sort un nouveau programme qui napporte aucune relle amlioration Pourquoi narrivons nous pas expdier dans les temps un produit de qualit un meilleur prix que celui de la concurrence ? Comment faire pour tre plus comptitif ? Jai rduit les cots et nous avons o la technologie (machines, robots, ordinateurs) o Du personnel de qualit o Des accords avec un syndicats avec lequel nous avons pas trop de problmes o Un march Mais o La concurrence notamment japonaise malgr nos efforts sur la qualit et la conception des produits continuent nous battre sur les prix et les dlais de livraison. Il faut faire quelque chose propos des retard de livraison. Diplme dingnieur et MBA , directeur dusine 38 ans. Peut tre ne suis je pas assez comptent ? Chapitre 3 : Le lendemain Alex est convoqu une runion au sige sans en connatre lobjet mais en ayant les rapports et informations pour faire le point en dtail sur les activits de la division. Il se doute que Peach fidle ses bonnes habitudes va les informer des mauvais rsultats de la division et leur parler de leffort de productivit avec des objectifs chiffrs. La runion dbute a 8 heures obligeant la moiti des participants prendre lavion la veille et passer une nuit lhtel do des frais supplmentaires. Peach semble perdre son sang froid comme un gnral qui doute et perd sa stratgie tant il veut la victoire.. il y a 2 ans il tait diffrent ne craignant pas de dlguer des responsabilits. Il se permet mme de venir dans son usine et dy semer la pagaille alors que jusqu' maintenant part 2 accrochages leur relation tait plutt bonne. Il sentendait bien et une certaine poque se considrait presque amis. Il se souvient dune soire de dlire festif aprs une runion annuelle des vendeurs ou ils piqurent le piano de lhtel et organisrent un concert de chanson boire dans lascenseur. Peach lui avait montr quil avait un avenir dans la socit et avait organis sion retour luniversit pour passer son MBA. Alex aprs avoir gar son vhicule dans le parking souterrain dUnico rencontre et flicite de sa nomination la division de Peach, Nathan Selwin qui lui dit que toute la division est menace et que Granby a menac Peach que si les rsultats ne samlioraient pas avant la fin de lanne la division sautait. Alex est dsorient et pense que si cela se passait mal lusine Peach ne pourrait plus le reprendre dans son quipe et quil pourrait se DSO/C1//GHI 8/34

retrouver au chmage dans 3 mois. Alex sinstalle dans la salle de runion o il y a environ 20 personnes. Hilton Smith un directeur dusine qui se vante de mettre en uvre des mthodes originales qui ne le sont pas et quAlex napprcie pas le regarde fixement. Ethan Frost le contrleur de gestion annonce des rsultats catastrophiques pour le premier trimestre. Peach se lance dans un expos vigoureux sur la faon de relever le dfi accompagn de diagrammes dfilant sur le rtroprojecteur. Lesprit de Al svade il cherche se reprendre et en voulant prendre un stylo dans sa poche il y trouve un cigare lui qui ne fume plus et se demande dou il peut provenir. Chapitre 4 : Il y a 2 semaines , Alex portait le mme costume et entre 2 avions laroport de Chicago il rencontre un homme fumant le cigare et qui tait , Jonah , le physicien quil avait connu il y a quelques annes alors quil tudiait certains modles mathmatiques. Alex de nature bavarde en meublant les silences dun contact hsitant lui explique que bien qua cette poque il voulait faire de la recherche il a fini dans les affaires et quil dirige une usine. Cest pour cela quil se rend Houston en tant que membre dun club dindustriels un congrs annuel pour participer une confrence dbat sur la robotique. Aprs quAlex ait sorti une brochure sur limpact futur des robots industriels sur la productivit des entreprises amricaines, Jonah soutient que les robots non pas vraiment amlior la productivit dans son usine puisque : Les 36% damlioration de productivit annoncs par Alex ne concerne pas les bnfices de lentreprise Lusine na pu expdier un seul produit de plus par jour Il ny a pas eu de rduction de personnel do rduction des frais de main-duvre Les stocks nont pas baisss Alex comprend la logique du discours mais essaie dargumenter que les rendements se sont accrus diminuant le cot par pice ce quoi Jonah rtorque quil ne doit plus savoir que faire de ces stocks et que tout doit tre toujours en retard et ne doit pas arriv expdier les commandes temps ses clients . Jonah aprs avoir consult sa montre part prcipitamment pour embarquer et Alex le suit. Chemin faisant Jonah dit quil voit les mmes symptmes dans beaucoup dusines et quil soccupe de sciences de lorganisation notamment de production. Alex intrigu et reconnaissant quil a identifi 2 de ses plus gros problmes suit Jonah qui lui dit quavec les indications quil lui a donn il dirige une entreprise particulirement inefficace, que les chiffres qui lui disent le contraire sont faux et quil accepte beaucoup trop de choses sans se poser de questions et sans rflchir vritablement. Franchissant les dtecteurs, Jonah lui demande sa propre dfinition de la productivit exprim avec ces mots , pas celle donne par sa socit. Devant la rponse dAlex tre productif est accomplir quelque chose par rapport son but, Jonah lui tend un cigare en rcompense et devant la porte dembarquement il poursuit quil est venu la conclusion que la productivit consiste rapprocher lentreprise de son but, La productivit na pas de sens si il ny a pas de but. Pour Alex son but est daccrotre les rendements, Jonah lui rpond que son problme cest quil ne sait pas quel est son but et quil y en a quun seul quelle que soit lentreprise. Alex essaie nouveau sans convaincre totalement : fabriquer des produits avec la plus grande efficacit possible, le pouvoir, la part de march. Jonah monte dans lavion en disant Alex quil peut trouver la rponse tout seul. Chapitre 5 : Alex fume le cigare au cours de la runion en se remmorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex coute intensment et prend des notes ou fait des commentaires. Alex ne sait absolument pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides mais avec limpression de parler dun monde diffrent mais maintenant plus prs de la vrit que les rituels auxquels il assiste. Il pense au but. Personne ici na jamais pos cette question fondamentale. A la pause Alex ressentant que cette runion est une perte de temps se lve, quitte la runion et prtexte une urgence lusine lorsque quil se trouve par hasard dans sa fuite face Hilton Smith. Il ne retourne pas immdiatement lusine mais roule sans but pendant DSO/C1//GHI 9/34

2 heures. La journe est ensoleille et prs entrer lusine il change davis, il a besoin de tranquillit et de rflchir un peu. Aprs avoir acheter une pizza il prend une petite route qui surplombe lusine et sinstalle lusine en point de mire pour djeuner et rflchir la recherche du seul but . Les ides senchanent : Acheter au meilleur cot ce qui peut conduire le service achats louer des entrept pour stocker tout ce quil ont acheter au meilleur cot et reprsente des millions de dollars immobiliss Les individus sont latout le plus prcieux ,lentreprise ne pourrait fonctionner sans un personnel comptent et diversifi mais lusine na pas t construite dans la seule intention de payer des salaires et de faire travailler des gens Pour fabriquer des produits Qualit et efficacit : moins on fait derreurs , moins il y a de pices refaire ce qui permet dabaisser les cots La technologie : il faut rester la pointe du progrs Cest en voyant les entrepts pleins de pices dtachs et de produits invendus reprsentant 20 millions de dollars de stock de produits finis quAlex pense que le but pourrait tre la vente ou lune de ses propositions antrieures le march mais le cas des ventes prix cotant et marge trop faible lamne penser que la raison dtre de lentreprise est de faire de largent . Cest sans soute la raison qui a pouss J.Bartholomew Granby a cre sa socit en 1881 et a lanc sur le march le pole charbon de son invention. Alex entreprends de dresser la liste de tout ce quil a pu estimer tre le but et de le noter sur un bloc-note : acheter au meilleur cot, employer des gens comptents, utiliser des technologies de pointe, fabriquer des produits de qualit, vendre des produits de qualit, semparer de part de march ,la communication, la satisfaction client qui constituent des moyens pourra atteindre le but qui est de gagner de largent. Tout action qui va dans ce sens est productive. Pour Alex , prsent tout est familier mais semble nouveau. Chapitre 6 : De retour lusine vers 4 heures et demi, Alex a lintention de voir les choses dun il neuf et passe directement lusine sans passer par les bureaux o il suppose quil est attendu . Il surprend 3 gars discutant et lisant le journal ce qui le rend furieux. Aprs avoir demand au contrematre de les occuper un autre poste il se demande sil sont vraiment productifs avec ce quon leur a donn faire. Est ce que faire travailler les gens et faire de largent sont une seule et mme chose. Il gravit un escalier qui le mne un pont roulant pour avoir une vue densemble de tous les ateliers. Il y voit un perptuel mouvement correspondant la complexit des oprations et se demande si une opration contribue faire gagner de largent Il comprend que les indicateurs des rapports lui indique si une personne a effectivement travaille pendant les heures payes ou si la cadence horaire rpond la norme fixe pour une opration donne mais ne lui indique par si cette activit rapporte de largent. Vers 5 heures Alex rentre au bureau o tout le monde est dj parti, son tlphone est submerg de message. Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que bill peach la contact pour avoir quelques prcisions sur les chiffres et pensait quil tait avec lui la runion. Alex se fait confirmer par lou que le but de cette socit est bien de gagner de largent et que fabriquer des produits nest quun moyen de latteindre. Il discute sur llaboration dun indicateur qui permettrait de savoir sil gagne de largent, une valeur absolue qui exprimerai combien dargent a t gagn, une comparaison entre largent gagn et largent investi et un indicateur de trsorerie. Puis Alex parle de la situation de lusine et dune ventuelle fermeture. Lou a 2 ans de la retraite ne veut pas dune retraite anticipe, se dit prs laider dans la mesure de es moyens et se dfoule en disant que tout cela est la faute des syndicats et des ouvriers qui devraient travailler un peu plus. Rest seul Alex note les 3 indicateurs quil vient de discuter et se livre une rflexion sur la manipulation des indicateurs par les grands ponts qui peuvent se livrer un certain nombre de petit jeux sur les tats financier et faire apparatre un bnfice net suprieur une anne au dtriment des annes avenir en vitant daffecter des fonds la R&D. Il note sur son bloc le rsultat de ces rflexions : le but est faire de largent en augmentant le bnfice net, en amliorant simultanment le rendement des investissements et en accroissant dans le DSO/C1//GHI 10/34

mme temps la trsorerie et se demande si il peut tablir un lien direct entre ces 3 indicateurs et ce qui se passe dans son usine, comment identifi si quelque chose est productif ou non. Il est 10 heures il vient de se rappeler quil na pas appel Julie pour la prvenir quil ne rentrerait pas dner. Il tlphone chez lui. Julie nest pas content, lui dit que pour la sortie de toute manire elle navait pas trouv de baby-sitter et elle lui demande sils se rappelle quil a encore une fille qui lattendu toute la soire car elle avait une surprise pour lui. Au point ou il en est Alex retourne lusine ou il rencontre Eddie le contrematre de la 2me quipe la dmarche et la personnalit raide correspondant une approche normative et comme dhabitude pour les commandes en cours dexcution cest la pagaille. Eddie regarde fixement Alex et lui demande si quelque chose ne va pas quand il lui demandes quest ce quil a fait pour rentabiliser les investissements dans la dernire heure et est ce quil gagne de largent. Chapitre 7 : Quand Alex rentre, il est plus de minuit et la maison est plonge dans lobscurit. Sa fille, Sharon, lattend et lui tend son carnet de notes, elle 10 partout. Il la flicite, lui dit quil est trs fier delle. Aprs lavoir laiss tout raconter pendant une demi-heure, elle sendort et il va la coucher. Il pense la situation . Dcourag il envisage de tout abandonner, de dmissionner mais il se reprend se sentant responsable. Sa dcision est prise il va faire tout ce quil peut pendant les 3 mois . Il ne dispose pas dune anne pour retourner l cole et apprendre les nouvelles thories., ni de temps pour lire des revues des notes des rapports, ni l(ragent pour faire appel un consultant. Les seuls instruments dont l dispose son ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau. Quand il se glisse dans son lit il retrouve Julie endormie telle quil la laisse 21 heures plutt. Il dcide dessayer de retrouver Jonah. Chapitre 8 : En se levant le lendemain matin les soucis lassaillent nouveau. Il est obsd par une pense : retrouver Jonah. Ds son arrive Bill Peach le joint au tlphone et aprs lavoir sermonn pour avoir quitter la runion, il lui demande en compagnie de Ethan Frost des informations complmentaires sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou. Alex enchane ensuite 6 runions. Il est 19 heures . Aprs avoir quitter le travail, il repense jonah . Il tlphone dune station service sa femme pour lui dire quil passe chez sa mre. Julie napprcie gure. Cela lui fait drle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs denfance lui reviennent : bagarre, rconciliation avec petite amie, accident avec la voiture de son pre qui lui avait cot 2 mois de travail lpicerie familiale. Il est la fois heureux et vaguement triste. Ils ne viennent pratiquement plus voir sa mre , Julie dteste la tradition qui voulaient quils viennent tous les dimanches. sa mre est surprise et heureuse de le voir. Ilc herche son vieux carnet dadresses quil avait au collge et aprs 4 heure de recherche le retrouve finalement dans le tiroir de son ancien bureau dans la chambre quil partageait avec son frre Danny. Aprs plusieurs coups de fil, prs de 4 heures du matin il russit joindre Jonah qui est Londres. Alex expose sa conception du but ce qui convient Jonah. Le problme est quil y a des indicateurs du sige mais qui ne sont pas reprsentatif des activits de lusine. Pour Jonah le but est toujours le mme mais on peut lexprimer de manire diffrente suivant le contexte. Il a dvelopp un ensemble dindicateurs qui expriment trs clairement le but de profit et qui permettent de formuler des rgles de fonctionnement pour grer lusine : Le throughput est le rythme auquel le systme gnre de largent par les ventes Les stocks reprsente tout largent que le systme a investi pour acheter des choses quil a lintention de vendre Les dpenses de fonctionnement sont constitues de tout largent que le systme dpense pour transformer les stocks en throughput Toutes les oprations de lusine sont couvertes par ces indicateurs. Les optima locaux ne nous intressent nous considrons lentreprise dans son ensemble. Devant linsistance des questions dAlex DSO/C1//GHI 11/34

notamment en ce qui concerne lutilisation de ces indicateurs pour valuer la productivit et de ltablissement de rgles de fonctionnement en relation avec ces indicateurs, Jonah lui rpond quil est assez intelligent pour trouver la solution tout seul et lui demande de lui laisser son numro pour quil le rappelle. Alex se trane jusqu' son ancienne cambre et scroule sur le lit. Il dort le reste de la matine. Chapitre 9 : Ds son lever 11 heures Alex appelle Fran sa secrtaire qui lui donne les nouvelles : 2 machines de contrle la trave 5 en panne et Donovan veut savoir sil peut expdier sans contrle, appel de la direction commerciale pour une commande en retard, une bagarre la nuit dernire dans deuxime quipe., Lou veut parler des informations que Bill Peach demander, un journaliste a appel pour demander quand lusine allait fermer, le dpartement communication veut tourner une bande vido sur la productivit des robots avec Monsieur GranBy Alex se fait confirmer par le sige la dernire information puis djeune avec sa mre qui lui prodigue ses conseils rassurants de bienveillance maternelle. . Les questions de Jonah sur la productivit des robots obsdent Alex. (Pplus de vente grce au robots, rduction des effectifs, baisse des stocks). Alex rentre la maison la voiture de Julie nest pas l. Il ouvre son attach-case pour noter les questions qui lui trottent dans sla tte et il tombe sur son bloc note ou est note la liste des indicateurs de Jonah. Les questions et les indicateurs concordent parfaitement voil do Jonah tirait ses certitudes il utilisait les indicateurs sous forme de questions simples bien que leur forme soit dconcertante. Pour les robots, Alex ignore lincidence quils ont eu sur le throughput, ils ont alourdi les dpenses de fonctionnement, nont pas entran directement de suppression de poste mais les rendements se sont amliors grce eux mais le cot par pice a t-il vraiment baiss ? Arriv lusine Alex veut des rponses ces questions. Rencontrant Lou, il remet a plus tard le rapport envoyer la division et confirme partir des rapports quil ny pas eu daugmentation des ventes mais que les retards dexpdition se sont multiplis. Avec Stacey Potazenik qui soccupe du contrle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks den-cours ont augment, bien quelle se soit battue contre cela mais lorsque les rapports sont arrivs les robots fonctionnaient 30%. Ce ntait pas acceptable et pour amortir les robots dans les dlais fixs il a t ncessaire denvoyer de plus en plus de matires premires pour amliorer le rendement do laugmentation de lexcdent de pices, les pices ntant pas consomms car il ny avait pas de commandes qui permettaient de les couler. Et malgr tout lorsquil y a des commandes il semble quils narrivent jamais avoir les composants e,n quantit suffisante. En fait prcise Bob Donovan les composants ne sont pas disponibles quand ils en ont besoin et cest vrai pour beaucoup de pices que fabrique les robots. . Lorsque les chiffres annoncent des rendements qui baissent tout le monde devance les prvisions et fabrique des pices dont on na pas besoin. Al rsume et conclue : pour donner davantage de travail aux robots plus de matires premires a t consomms do laugmentation des stocks et des cots. Nous navons donc pas adapt la gestion au but. Chapitre 10 : En une demi heure, dans la salle de confrence, Alex expose tout le monde le diagramme du but et la dfinition des 3 indicateurs. Aprs un moment de silence chacun fait un commentaire ou pose une question en relation avec son domaine professionnel. Bob : que vient faire le throughput la dedans. Nous fabriquons et nous navons rien voir avec les ventes. Alex montre les entrepts en disant qu il faut vendre ces produits pour gagner de l argent. Lou : il y a un indicateur pour largent qui rentre, pour largent immobilis et pour largent qui sort mais ce qui me tracasse cest la valeur ajoute aux matires premires par la main-duvre directe. Alex : Jonah estime quil vaut mieux de ne pas tenir compte de la valeur ajout car cela permet dliminer la DSO/C1//GHI 12/34

confusion entre investissement et dpense. La mains-duvre ne devrait pas faire partie des stocks car ce que nous vendons ce nest pas le temps des employs. On achte le temps des employs mais il nest pas vendu un client. On nest pas une socit de service. Bob : si nous vendons le produit nous vendons le temps investi dans ce produit. Lou ; cest une faon diffrente de comptabiliser. Tout le temps de main-duvre quelle soit directe ou indirecte, inoccupe ou inactive reprsente une dpense de fonctionnement. La discussion sanime entre bob et Lou Stacey : comment connaissons nous la valeur de nos produits finis ? Lou : le march dtermine la valeur du produit. La valeur du produit et le prix de vente doivent tre suprieur au menant total de linvestissement dans les stocks et les dpense de fonctionnement par produit. Bob est septique concernant loutillage et les machines. Lou explique : pour une machine son amortissement fait partie des dpenses de fonctionnent, sa valeur rsiduelle cest dire le prix de la machine la revente fait prie des stocks. Un investissement est la mme chose que des stocks . Tout argent perdu entre dans les dpenses de fonctionnement ce que nous pouvons vendre entre dans les stocks. Alex songe tous les lments intangibles : savoir, consultant, R&D. associer argent et savoir pose un problme out dpend de utilisation. Un nouveau procd ou la dprciation dun investissement peuvent tre considrs comme une dpense de fonctionnement.. Puis la discussion tourne un peu la plaisanterie avec le chauffeur de Granby et du temps que passe bob se promener dans les ateliers. Lvocation par Stacey de la visite de Granby donne loccasion Alex de dire que le problme est que tout le monde jusqu aujourdhui a cru que ces robots avaient fait progresser la productivit mais qu ils ne sont pas productifs du point de vue du but et de la faon dont ils ont t utiliss ils sont mme contreproductifs.. Alex annonce lultimatum de Peach son quipe, ils leur reste 3 mois pour redresser la situation sinon cest la fermeture dfinitive . Mais il nabandonnera pas et il compte sur eux. Alex contacte Jonah qui pris pendant 3 semaines lui donne rendez vou pour le lendemain son hotel New York. Chapitre 11 : Alex est de retour la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences et son emploi du temps imprvu et que son travail passe avant tout. Il lui promet de lappeler des quil sera arriv New York. Elle laisse entendre quelle ne sera peut tre pas la maison. Le lendemain sept heure dix Alex attend Jonah la rception de lhtel , il pense Julie. Il la appell plusieurs fois la veille et le matin sans rponse. Jonah arrive. Alex explique comment il a formul le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait mais pour Al il faudrait plus que quelques indicateurs pour sauver lusine et il explique le dfit devant lequel il se trouve de relever la situation en 3 mois. Il demande Jonah de laider trouver la rponse qui permettrait de maintenir lusine en vie mais Jonah a des engagements et nest pas disponible. Il pense que Al peut rsoudre ses problmes tout seul avec quelques rgles de base appliquer. Sur la question des honoraires Jonah propose dtre pay fonction de la valeur quil attribuera ce quil aura appris et dpendra du rsultat. Al veut commencer par les robots pour les rentabiliser. Jonah considre que ce sont des jouets industriels et quil faut soccuper de choses plus fondamentales. Quelle est la chose la plus importante pour la direction le rendement ou largent. La plupart du temps les efforts pourra atteindre des rendements importants entranent dans la direction oppos au but. Un ouvrier inoccup, sans travail : est ce bon ou mauvais ? Pour Al, cest une perte dargent. Lentreprise na pas les moye,s davoir des ouvriers inoccups cest inefficace et improductif. Il ny a pas un employ de trop et la seule faon de faire partir des produits cest de faire travailler tout le monde constamment. Pour Jonah une usine dans laquelle tout le monde est occup en permanence est trs inefficace car elle gnre un excdent de stocK. La seule raison pour laquelle il y a trop de stock cest parce quil y a trop de main-duvre . Les machines ne se rglent et ne tournent pas toute seule, ce sont les homme qui ont gnr lexcdent de stocks. Ce nest pas pour cela quil faut licencier mais il faut sinterroger sur la faon dont est gre la capacit de lusine en accord avec le but. A lextrieur il y a un DSO/C1//GHI 13/34

certain volume de demande et lusine il un certain nombre de ressources dont chacune une capacit dtermine. Jonah demande Alex sil a une usine quilibre cest dire une usine o la capacit est exactement adapt la demande du march. Alex rpond que sil na pas une capacit suffisante il se prive de troughput potentiels et sil a un excdent de capacit il gaspille de largent en manquant une occasion de rduire les dpense de fonctionnement. Pour Jonah cest ce que out le monde croit. La plupart des directeurs ont tendance rduire la capacit chaque fois quils le peuvent (aucune ressource ne este inemploy, tout le monde quelque chose faire). Pourquoi personne en dpit de tous les efforts na jamais russi avoir une usine quilibre, pas seulement parce que les conditions voluent sans cesse (march, urgence , alas) personnel) mais plus vous vous rapprochez dune usine quilibre plus vous vous rapprochez de la faillite car le but nest pas de faire progresser un indicateur de faon isole mais de rduire les dpenses de fonctionnement et les stocks tout en amliorant si possible simultanment le troughput. Equilibrer la capacit na aucune incidence. Rduire la capacit pour ladapter la demande des marchs na aucune incidence sur le throughput et les stocks ce qui contredit lhypothse universellement reconnue par les entreprises occidentales. La preuve est que lorsque la capacit est exactement adapt la demande du march le troughput baisse et les stocks grimpent ainsi que leur cot dentretien. La cause en est la combinaison de 2 phnomnes que lon rencontre dans toutes les usines : les vnements indpendants : un vnement doit se produire avant quun autre puisse apparatre des fluctuations statistiques ou alatoires Il est possible davoir une ide assez prcise de tout cela par lexprience mais dans une certaine limite seulement. La plupart des facteurs qui sont essentiels pour bien grer un usine ne peuvent pas tre dtermins prcisment lavance. Jonah quitte Alex en lui demandant de lappeler ds quil aura trouv ce que la combinaison des 2 phnomnes signifie pour son usine. Chapitre 12 : Alex rentre chez lui. Il pense quelquun dUnico qui en rentrant chez lui avait trouv toutes les pices compltement vides. La voiture de Julie est toujours l. Al est soulag Elle est assise la table de la cuisine, elle a les yeux rougis. La discussion est anime avec Julie. Al veut savoir ou elle tat pass la nuit dernire. Elle lui reproche son absence, ce qui justifie par son travail . Al et Julie se rconcilie , Al promettant de rentrer plus tt mme sil doit ramener du travail la maison. Chapitre 13 : Le lendemain cest samedi matin et Al est rveill par son fils Davey habill en scout , il lui a promis de laccompagner pour aider le moniteur et de passer une nuit sous la tente. Ils quittent la maison, Julie dort encore. Al seul adulte se retrouve la tte dune troupe de quinze garonnets en uniforme. I rassemble tout le monde et repre sur une carte les objectifs pour cette expdition. : suivre la piste balise jusquau ravin du diable environ 15 km ou ils feront bivouac, puis retour le lendemain. Tous portent un sac dos, ils se mettent en file indienne et Al prends la tte de la colonne. .Le sous-bois est touffu, il avance sur une seule file. Al suppose qua 3 kilomtres par heure, vitesse moyenne dune personne normale, il y en a pour 5 heures de marche plus 1heure et demi de pause djeuner. Il est 8 heures, I seront au ravi du diable vers 3 heures. La colonne commence a stirer avec des espaces irrguliers entre les garons et quelques attards. I dcide de marcher en queue de colonne pour avoir la colonne toute entire sous les yeux et confie la tte Ron en lui demandant de continuer une allure raisonnable. Al attend en bordure de piste que toute la troupe soit passe. Davey ne le connat plus, il est avec ses copains. Il y a plusieurs trous dans la colonne. Puis passe Herbie un gros gamin tout essouffl, le plus lent et puis quelques gamins qui ne peuvent le doubler. La colonne stire prsent devant al qui voit tout le monde le rythme est confortable. Al pense Julie qui il avait promis le week-end mais il est avec Dave, elle peut le comprendre. Il repense la conversation avec Jonah.et ne trouve rien dextraordinaire aux vnements dpendants et fluctuations alatoires bien quil reconnat que lenchanements de plusieurs oprations est couvertes par la notion dvnements dpendants. En observant la colonne il russit matrialiser ce dont Jonah lui a DSO/C1//GHI 14/34

parler : les vnements dpendants cest la suite des randonneurs, ( Ron puis Davey puis Herbie), les fluctuations alatoires : la distance entre les randonneurs , les acclrations et les ralentissements. La vitesse nest pas toujours constante mais sur la dure il pense faire du 3 kilomtres lheure. Lors de la monte dune colline, la queue de colonne se retrouve bloque derrire Herbie. Au sommet la tte de colonne a disparu. Al fait stopper la colonne pour resserrer les rangs. Aprs une pause la colonne repart en file indienne. Lallure de Ron en tte est rgulire, Herbie nest plus un problme car se sentant fautif il fait un effort pour rester la hauteur des autres pourtant la colonne sallonge car chaque fois que quelquun va moins vite la colonne sallonge. Les diffrences ne squilibrent pas delle mme. La vitesse de chacun dpend de celle du marcheur qui le prcdes sauf pour le premier. Finalement la ballade est un ensemble dvnements dpendants et de fluctuations alatoires ? Chacun fluctue en vitesse mais la capacit acclrer par rapport la moyenne est restreinte. Il ny a pas un quilibrage des fluctuations des diffrentes vitesses mais une accumulation des fluctuations. La distance que chacun doit combler dpend de la place dans la file . il faut compenser ses propres fluctuations plus celle de celui qui prcde. .Al compare la colonne de scouts un modle simulant le fonctionnement de son usine : chaque marcheur est une opration, chacun fait partie dun ensemble dvnements dpendants dont lordre est important, le throughput est lallure laquelle marche le dernier, la longueur e la colonne est le stock et les dpenses de fonctionnement lnergie qui est dpense pour marcher Ron sest arrt, il est lheure de djeuner. Chapitre 14 : Il est midi et cest lheure de djeuner. Ce nest pas le lieu prvu qui est un peu plus loin prs de la rivire mais aprs une dcision lunanimit es 15 gamins , Al dcide de djeuner dans cette zone de pique nique du parc naturel. Al sassieds lune des tables et tout en mchant son sandwich il se replonge dans ces penses. Il ny a pas moyen de diriger une usine de fabrication sans vnements dpendants ou fluctuations alatoires mais il y a sans doute des moyens den surmonter les effets. En ce qui concerne lusine quilibre cest dire que la capacit de chaque ressource serait exactement gales la demande du march, comment Jonah pourrait-il avoir raison contre tout le monde. Il sagit dune rgle dor et les directeurs dusine ont toujours rogn sur la capacit pour rduire les cots et augmenter les bnfices. Le modle bti en se servant de cette randonne a montr les effets de la combinaison des vnements dpendants et des fluctuations alatoires mais si la demande est de parcourir 3 kilomtres en une heure est il possible dadapter la capacit de chaque garon pour que tout le monde se dplace lallure dtermine en criant, en entravant les pieds es gamins parc des cordes ou en utilisant des clones. Alex remarque quun gamin est en train de faire rouler une paire de ds ce qui lui donne une ide de jeu de mise en uvre des fluctuations alatoires. Chaque fois que le d est lanc on obtient un numro au hasard prvisible uniquement entre une certaine fourchette entre 1 et 6. Le modle est un ensemble dvnements dpendants constitu dune boite dallumettes et de quelques gobelets en aluminium . Le jeu consiste transformer les allumettes et en les faisant passer successivement dans chaque gobelet. Le d dtermine combien dallumettes peuvent tre transfre et reprsente la capacit de chaque ressource. La suite de gobelet reprsente les vnements pendant les diffrentes tapes de production. Le jeu se joue avec un seul d. Le troughput est la vitesse laquelle les allumettes sortent du dernier gobelet ,le stock est le nombre total dallumettes qui se retrouve dans lensemble des gobelets. Lhypothse est que la demande du march est exactement gale au nombre moyen dallumettes que le systme peut traiter. La capacit de production de chaque ressource et la demande du march sont parfaitement quilibr. Cest le modle de lusine parfaitement quilibre. 5 garons jouent dans lordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan). Al prend une feuille de papier et un stylo pour noter les oprations. On ne peut transformer, plus dallumettes quil y en a dans le gobelet. Le nombre moyen dallumettes que lon peut dlacer sur un ou complet est de 3,5 cest dire ( 1+2+3+4+5) /6. Tous ceux qui dplaceront : plus de 3.5 allumettes par tour seront dispenss de la corve de vaisselle ce soir, tous ceux qui en dplaceront moins auront donc un supplment de vaisselle. Al trace une grille sur sa feuille de papier pour noter les rsultats (les carts cumuls par rapport 3,5). Ils commencent tous zro. DSO/C1//GHI 15/34

Les rsultats dAndy sont trs rguliers. A lautre bout de la table la situation est toute diffrente. Aprs 4 tours Al est oblig dajouter dautres rsultats ngatifs sur la grille. Une partie des stocks qui taient accumuls dans les 3 premiers gobelets est enfin parvenue jusqu Dave mais il narrive plus sen dbarrasser. Le systme tait parfaitement quilibr au dpart pourtant le throughput baisser alors que les stocks grimpaient. Le nombre dunits expdis tait de 35 au dpart, il est en ralit de 20, loin du potentiel de chaque poste. A lusine la moiti des commandes sont en retrad. Al sattendait avoir des hauts et des bas intervalles rguliers mais en fait le systme ressemble un prcipice. Les stock voluent dans le systme non pas en flux contrlable mais par vagues et le systme prends de plus en plus de retard par rapport au calendrier. Quel drle de jeu, murmure Evan Chapitre 15 : La randonne a repris son cheminement. Al observe la colonne. Les carts slargissent et il arrte 2 fois la colonne pour que les retardataires puisent rattraper. Al pense ce qui na pas march dans son jeu. Il pense avoir trouv la solution. : il ny avait pas de rserve de capacit pour compenser la perte et les dviations ngatives se sont accumules. Des souvenirs de cours de mathmatique sur la covariance lui reviennent. Cest un principe mathmatique selon lequel les fluctuations des variables en bout de ligne voluent autour de lcart maximum tabli par toute variable qui le prcde lorsque 2 variables sont linairement dpendantes. Sur la piste lorsque Al aperoit des retardataires il peut dire au garon de se dpcher ou la tte de ralentir ou de sarrter. A lusine on dplace des gens ou on fait faire des heures supplmentaires. Cest dire que lon se dpche car laisser des ouvriers inactifs est tabou. Al regarde nouveau la colonne. Les carts sont toujours l et ils se creusent plus vite mais aucun garon ne pitine derrire celui qui le prcde sauf Al derrire Herbie car il est le plus lent et tous les garons se sont placs dans un ordre qui permet chacun dentre eux de marcher sans restriction. Le plus rapide en tte et le plus lent en queue, chacun a trouv sont rythme optimal. Herbie est celui qui la plus faible capacit et qui dtermine le troughput maximum. Son rythme dtermine en fin de compte celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont la moiti du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomtres en 5 heures soit non pas 3 kilomtres lheure mais un kilomtre lheure. Il reste 7.5 kilomtre parcourir. Les stocks prennent une ampleur vertigineuse. Aprs avoir considr la situation, Al ordonne larrt de la troupe et demande nergiquement aux garons de se tenir la main et dinverser lordre de la troupe. Herbie et les gamins sont berlus. Le plus lent est maintenant en tte et il ne se forme pas dcart mais il faut trouver un moyen de faire acclrer Herbie. Un gamin a remarqu que le sac dos dHerbie est trop lourd. La charge est repartie dans plusieurs sacs dos. Herbie va maintenant vraiment plus vite environ 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le troughput en hausse. A 5 heures il arrivent au ravi du diable soit 6 kilomtres en 2 heures . Herbie tait vraiment llment cl pour rguler la troupe. Chapitre 16 : Davey et Al arrive la maison vers 4 heures et demi le dimanche aprs midi. La voiture de Julie nest pas l. La plupart des vtement de Julie ont disparu. Elle est parti en laissant un petit mot Jai besoin que tu me consacres plus de temps . .AL va chercher sa fille chez sa mre et donne une explication ses enfants elle voulait simplement rflchir 2 ou 3 choses qui la contrarie . Il les emmne manger un pizza et les aide faire leur devoir avant de les envoyer au lit. Il essaie dappeler sans rponse Jane, puis les parents de Julie puis la police qui ne compte rien faire. Vers minuit une voiture tourne dans laller et fait demi-tour. Chapitre 17 : Le lundi matin est catastrophique. Davey prpare le djeuner . Une dispute clate entre Davey et Sharon qui sont en train de se battre et le petit djeuner tombe terre Sharon rate son bus pour aller lcole. DSO/C1//GHI 16/34

Al arrive lusine 9 heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smyth qui attend 100 sous ensembles bloqus lusine . La conversation est tendue mais Al prend les rfrences de la commande. Il demande Fran de lui organiser une runion avec lensemble de son quipe 10 heures et dlgue Donovan pour voir ce qui bloque les pices destine usine de Smyth. Al prends connaissance de la note annonant la nomination de Hilton smyth au poste de Responsable de la productivit pour la division, tous les directeurs dusine rendront compte de faon informelle Smyth. La runion de 10 heures rassemblent Lou, Bob, Stacey et Ralph Nakamura qui est responsable informatique. Aprs une prsentation de Al durant 2 heures de ses dcouvertes du week-end, le public na pas lair impressionn. Lou demande si Al est sur que les choses se droulent vraiment de cette faon lusine. Ils conviennent quil y a bien des vnements dpendants et des fluctuations alatoires. Bob indique que les robots nont pas de fluctuations alatoires et travaille toujours la m^me cadence. Al rpond que toutes les oprations ne sont pas automatises et le but est de rende tout le systme productif mais Lou soutient que Bob a peut tre raison, qu(il y a beaucoup de machines automatiques dans lusine et les temps de traitement doivent tre relativement uniformes. Suite sa dmonstration, Al narrive pas convaincre. Fred le chasseur de pices cherche Bob propos des pices de Hilton Smyth. Il explique que les pices doivent passer par 2 autres ateliers avant que les sous ensembles soit prt pour lexpdition. La navette part 5 heures cest la dernire chance de livrer. lI reste une opration dusinage latelier de Peter Shnell puis les pices doivent tre souds par un robot. Daprs les quotas les gens de Petre devraient donner suffisamment de pices pour sortir 25 units par heure. Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous ensemble par heure. Les robots doivent tre mis au travail des que possible. Le transfert des pices se fera par des caristes toutes les heures. Al espre pouvoir mettre en application sa dmonstration car la situation montre des fluctuations alatoires, latelier de Pete produira en moyenne 100 pices entre midi et 4 heures et des vnements dpendants car le robot ne pourra pas souder tant que le manutentionnaire naura pas apport les pices de latelier de Pete. Al saisit une feuille de papier, labore un programme simple et demande que Pete note exactement combien de pices son dpartement fabrique vritablement heure par heure et que Fred en face autant pour le robot. Aprs avoir pari 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir, Al appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain. Al essaie de rflchir son mnage . Fran lui apporte un message de son fils David lui disant quil ne pourra pas rentrer ce soir la maison car sa mre nest pas l Al appelle sa mre pour lui demander de sinstaller la maison et prend u dei heure pour aller la chercher. A 4 heures, Al va voir ob Donovan qui est optimiste, il croit avoir gagn son pari car les gars de Pete vont terminer les 100 pices dans les dlais. Al et Bob vont voir Pete qui explique quil a fallu un peu de temps pour sorganiser : 19 pices dans la premire heure 21 pices dans la seconde a 5 heures 5 le robot est encore en train des souder des sous-ensembles. Le camion ne peut attendre. Bob invective la machine. Pendant la premire huer, le robot na pu souder que 19 pices fournies par latelier de Pete pourtant capable den souder 25, sa capacit relle tait de 19, la deuxime heure 21. Chaque fois que latelier de Pete a pris du retard cela sest rpercut sur le robot. La conclusion de Al se traduit par lnonc du principe mathmatique quil avait prsent le matin : lcart maximum dune opration devient le point de dpart de celle qui la suit. AL donne les 10 $ lquipe de Pete. Le cot positif cest que lquipe de Al appris quelque chose. Chapitre 18 : Alex rentre la maison. Ses 2 enfants laccueillent. Julie a appel, elle sera absente pendant un moment. Elle na pas laiss de numro de tlphone pour la joindre. Tout le monde est table, le dner est plus anim. A 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau et sont plus attentifs parce que la dmonstration a t faite devant leurs yeux. Cette combinaison de dpendance et de fluctuations nous est impose tous les jours cest pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle sapplique 10 ou 15 oprations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations. Il faut quelque fois des centaines de pices pour fabriquer certains de nos produits. Linformatique ne donnera pas un meilleur contrle et un dlai de DSO/C1//GHI 17/34

fabrication plus long gonflerait les stocks. Il est indispensable de changer la faon de penser la capacit de production ; La capacit dune ressource ne doit pas tre mesur de faon isole mais elle va dpendre de son emplacement dans lusine et cest une erreur dessayer dquilibrer la capacit avec a demande pour limiter les dpenses. Al contacte Jonah qui lui dit quil est sur la bonne voie. Cest tout le systme qui et optimiser car certaines ressources doivent avoir une capacit plus grandes que dautres notamment celle qui se trouent en fin de chane. Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non goulots. Un goulot est une ressource dont la capacit est gale ou infrieure la demande correspondante. Il ne faut pas chercher quilibrer la capacit avec la demande mais quilibrer le flux de produits dans lusine avec la demande du march. Equilibrer le flux et non la capacit, cest le goulot qui dtermine la capacit effective de l(usine. Lidal est que le flux qui passe par le goulot soit gal la demande du march ou trs lgrement infrieur pour ne pas perdre dargent si la demande flchie. Il faut se servir des goulots pour rguler le flux et loriente vers le march. La prochaine est de dterminer o sont le goulots . Jonah demande dtre rappel des que lquipe aura repr un goulot. La premire mthode venant lesprit est de comparer toutes les ressources la demande du march par une analyse de la base de donnes informatiques suivant le schma suivant : tablir la demande totale du march par produits, calculer combien de fois chaque ressource doit intervenir, calculer des heures que chaque centre de travail doit fournir). Mais la prcision des donnes (nomenclatures, gammes, machines ) est loin dtre parfaite car il y des alas au cours des modifications technique et de dplacement de personnel. Actualiser les donnes prendrait des mois . Un mthode base sur l exprience serait plus rapide. Par reprage des zones o il y a risque de manque de capacit. Les agents dapprovisionnement sont les mieux placs pour savoir quelles pices leur manquent le plus souvent et de quel atelier ils vont les chercher. Les pices qui manquent le plus souvent sont probablement celles qui passent par un goulot. Al pense par analogie la randonne : lcart dans la file avec le garon le plus lent tait grand. Devant le goulot il doit y avoir un norme tas den-cours ce qui rtrcit le champ quelques postes et permet de comparer les donnes informatiques. Un premier goulot est identifi : la NCX10. Il y a une pile den-cours devant reprsentant des semaines de retard identifi dans un rapport de Ralph et Stacey confirm par les agents dordonnancent qui sont toujours en train dattendre des pices provenant de cette machine. La NCX est la machine la plus efficace. Elle peut produire des pices spciales au meilleur cot et plus vite (10 minutes). Cest la seule machine de ce type. Elle effectue les oprations de 3 machines. (2+8+4=14 minutes) mais dont 2 du premier type, 5 du deuxime et 3 du troisime. ; autrefois il fabriquait davantage d pices mme si cela prenait plus de temps. La NCX a apport un gain en personnel ; 2 oprateurs qualifis conte un oprateur pour chacune des machines. Deuxime goulot est identifi. Il sagit de latelier de traitement thermique : une paire de fours avec un revtements constitu de blocs de cramiques rfractaires et des brleurs gaz levant la temprature plus de 800C. Les oprateurs placent entre 12 et 200 pices qui restent 6 et 16 heures. Les pices refroidissent hors du four la temprature ambiante. La plupart du temps les fours fonctionnent moiti de la charge. Le problme est que souvent les agents dordonnancement demande une douzaine de pices pour terminer un montage ou faire partir une commande alors un lot attend pendant le traitement dune poigne . Les lots sont trop petits ou trop grands et dans ce cas il faut faire un deuxime cycle. Il nest pas possible de changer le procd cest dire la position des goulots dans le cycle amis il est sans doute possible daccrotre leur capacit. Pour augmenter la capacit du systme lorganisation peut tre modifie. Chapitre 19 : Alex dne la maison. Il discute de ses problmes dusine avec ses enfants et sa mre qu lui donnent des conseils de faire avancer les machines plus vite comme Herbie lors de la randonne. Al rcupre Jonah laroport qui rassure en lui disant que 2 mois sont suffisant pour commencer apporter des amliorations. Il faut apprendre grer lusine en fonction des contraintes. Il y a 2 raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner labsence de demande pour les produits fabriqus limmobilisme si vous navez pas dcider de changer DSO/C1//GHI 18/34

Le fait davoir 2 goulots ne veut pas dire que lon ne peut pas gagner dargent. Cest en fait le contraire ne pas avoir de goulots cest avoir un norme excdent de capacit. Jonah arrive lusine et rencontre lquipe. Le besoin le plus important est damliorer votre trsorerie. Les goulots ne maintiennent pas un flux suffisant pour faire face la demande et dgager des bnfices. Pour trouver de la capacit il faut accrotre la capacit des goulots pour quils soient plus quilibres par rapport la demande. Si vous ts comme la plupart des usines vous avez des capacits que vous ne voyez pas parce que une partie de votre raisonnement est incorrect. En passant devant la NCX10 Jonah note une pile den-cours prs de la machine et elle ne fonctionne pas car cest la pause de 30 minutes suivant les accords syndicaux. Il serait peut tre possible de faire comprendre la situation aux syndicats. Cest dune importance capitale. Une heure perdue sur les 585 heures disponibles sur ce goulot entrane que le troughput pour lensemble lusine sera amput du volume que le goulot produit pendant ce temps. Les anciennes machines pourrait soulager le goulot malheureusement Bob sen ai dbarrass. Jonah arrive aux tours de traitement thermique. Il interroge sur la ncessit de passer tous ces pices ce qui est object par une mauvaise collaboration du BE pour le changement des spcifications., il conseille la sous traitance qui est object par une augmentation du cot. Il rfute cette dernires objection en valuant le cot des pices en attente 1 million de dollars pour 20000$ de matires premires en attente, cest dire en considrant le cot des produits quils sont incapables dexpdier parce quil manque de pices. De plus jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput mais pour un stock de pices dtaches. Jonah remet en question le contrle qualit des pices qui se fait lassemblage final. Cest dire que des pices traites dans le goulot peuvent tre dclares non conformes. Il suggre dutiliser le contrle qualit de manire diffrente. Chaque fois quun goulot finit une pice cest la possibilit dexpdier un produit fini Le cot horaire dune machine est estim de 32.5 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah pas parce quil y a une erreur de calcul mais parce que les cots ont t tablis comme pour des postes de travail isol. La capacit de lusine est gale la capacit des goulots. Les dpense de fonctionnement sont estimes 1.6 million de dollars et le nombre dheures de production de chaque machine est de 585. Le cot rel dun goulot est le montant total des dpenses du systme divis par le nombre dheures de travail de lensemble du systme soit 270000$. Cela change la faon de voir les choses ! Il est possible doptimiser lutilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots ( pausedjeuner, pices dfectueuses,),-en faisant travailler les goulots uniquement sur ce qui contribuera au troughput immdiatement( liminer pices dont on na pas besoin immdiatement, pices dtaches),-en augmentant la capacit en rduisant leur charge de travail et en transfrant des ressources non goulot pouvant faire le mme travail . Le lendemain matin, au petit djeuner ave sa mre et ses enfants, Alex leur dit quil avait raison en voulant faire avancer Herbie plus vite et quil a beaucoup appris avec Jonah. Julie a appel hier comme elle le fait rgulirement depuis quelle est partie . Sharon lui donne Alex une indication o peut se trouver Julie car elle a entendu en fond sonore la musique que son grand pre Barnett a lhabitude dcouter. Chapitre 20 : Al commence dresser la liste des actions recommand par Jonah. Il pense Julie, tlphone aux parents de Julie et reproche Ada, la mre de Julie de ne pas lui avoir dit que Julie tait chez eux. La discussion est tendue . Il demande parler Julie qui ne veut pas et fait passer le message quelle appellera quand elle sera prte. A dix heures toute lquipe d Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la ncessit de changer leur faon de travailler. Le problme nest plus le rendement mais les commandes en retard et la gestion des goulots. Ils dcident dappliquer immdiatement les actions les plus faciles mettre en place : dplacement du contrle qualit nouvelles rgles pour la pause djeuner dtermination des pices qui doivent passer dans les goulots DSO/C1//GHI 19/34

 liste de toutes les commande en retard classes par ordre de priorit ordre de priorit de passage aux goulots en fonction du retard des commandes Le principe est de programmer les goulots pour quils commencent travailler sur les pices qui sont destines la commande qui a le plus de retard. Le soir, Al prend la route de Forest Grove quartier rsidentiel de bon niveau o vivent les parents de Julie. Ada, la porte dentre lui dit que pour parler Julie il faut quil passe par son avocat et que sil insiste elle va appeler la police. La porte claque. Al attend dans sa voiture. Au bout de trois quart dheure, Julie sort de la maison. Elle va mal ; elle ne sait pas trs bien o elle ne est. Elle est malheureuse. Elle nest pas prte rentrer. Il promet de faire un effort et dit quil laime. Les mots l meuve. Elle rentre. Il dmarre. Chapitre 21 : Al arrive la maison 10 heures. Il se demande ce quil va faire si Julie ne revient pas. Il passe en revue les femmes avec lesquelles il pourrait sortir. Puis il tlphone Julie et lui propose de se voir de temps en temp. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir. Le lendemain matin, Al runit son quipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario deMonte, chef dquipe de latelier dusinage o se trouve la NCX-10. Stacey et Ralph ont dress avec plus ou moins de difficults la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes afin de dterminer les pices qui passent pas les goulots et les stockes disponibles pour fabriquer les pices. Ils ont tabli une liste de 77 commandes en retard classes par ordre de priorit croissante allant de 58 jours 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par lun ou lautre des goulots et dont 85 % sont bloqus au montage. Al prcise lintention des 2 chefs dquipes que les pices passeront avant touts les autres suivant la liste de priorit et leur demande de respecter cette ordre. Al promet de ne pas changer lordre mme sous la pression du marketing. Al passe ensuite au service de personnel pour y rencontrer Mike oDonnell , dlgu syndical qui est rticent la modification des modalits e prise des pauses. Al lui expose la situation. Mike doit rflchir et en parler aux autres. En dbut daprs midi Al passe dans latelier pour sassurer que le personnel des deux machines goulots est inform quil doit continuer travailler sur la commande qui arrive en tte de la liste des priorits. La NCX-10 ne fonctionne pas. Les 2 premires pices de la liste ont t faites mais arriv la troisime les pices ncessaires nont pas t trouves et la machine arrte en attendant. Al est sur le point de strangler. Il demande Mario de passer la commande suivante en le sermonnant. En fait les pices taient bloques en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contrematre Otto ignorait limportance de ses pices. Les pices ne sont pas arrives la NX-10 parce que les pices destines au goulot ont t bloques par une machine non goulot. Pour viter ce problme il est ncessaire dimaginer un systme pour indiquer tout le personnel que ces pices sont importantes. Al organise des runions de 15 minutes avec toutes les quipes pour informer le plus possible demploys des modifications en cours et de limportance des goulots. Bob poursuit en explicitant le systme didentification des priorits : Tous les encours qui se trouvent dans les ateliers seront identifis par une tiquette portant un numro Ltiquette sera rouge ou verte . Une tiquette rouge signifie que le travail auquel elle correspond a la plus haute priorit. Lorsquun lot de pices avec cette marque arrive votre poste de travail, vous vous en occupez immdiatement. Si vous avez 2 lots de la mme couleur vous devez travailler sur les pices qui ont le plus petit numro. En fin daprs midi, Alex reoit laccord de o4donnell sur la nouvelle politique de pause. Le samedi soir, Alex sonne la porte des Barnett un bouquet de fleurs la main. Julie ouvre lgante. Chapitre 22 : Groups autour dun terminal dordinateur dans la salle de confrence, lquipe est plutt enthousiaste. La situation volue dans le bon sens. 12 commandes ont t expdis la semaine dernire et le plus gros retard est de 40 jours. Le nouveau systme de marquage des lots en fonction de la priorit et des gammes a relativement bien march. Les goulots reoivent leurs lots de pices plus rapidement. Le temps gagn DSO/C1//GHI 20/34

par le dplacement du laboratoire contrle qualit en amont des goulots correspond environ 5 % des pices qui passaient dans la NCX-10 et 7 % de celle destines au traitement thermique. Les goulots fonctionnent galement pendant lheure du djeuner. Al veut faire mieux. Il demande bob des recommandations pour lallgement de la charge de travail des goulots ds la runion de mercredi prochain. Dans laprs midi Al retrouve Elroy Langston, responsable du contrle qualit et Babara Penn, charge de la communication avec les employs. La semaine dernire, le premier numro du bulletin rdig par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans lusine a t distribu. Concernant lidentification des pices sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les tiquettes aprs que les pices sont sortis des goulots. La pastille indique immdiatement aux ouvriers que ces pices en urgence comme si elles taient en or. Elle organisera une campagne dinformation lintrieur de lusine pour expliquer ce que veut dire la pastille avec comme support une affiche. En ce qui concerne les contrles, Elroy identifie systmatiquement les causes des problmes qualit sur les goulots et dans le oprations suivantes afin de formuler des procdures spcifiques. Dans limmdiat, les contrles sont doubls sur les cycles passant par les goulots. Al donne son feu vert. Bob Donovan appelle Al. Il vient de sauver de la ferraille une ancienne machine, Zmegma qui avec les 2 autres machines dj en place peuvent ensemble faire la m^me chose que la NCX-10. Elles ne sont pas automatises et compte tenu de lintervention humaine. Il y aura un peu plus de dchets mais cest un moyen rapide dobtenir de la capacit. Il la mette en route, elle fonctionne. Chapitre 23 : Al est rveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a t trs agrable. Depuis ils se revoient rgulirement. La tempte s est loign pour le moment. Ted Spencer vient voir Al en se plaignant de Ralph. Il y aurait eu une dispute daprs Fran. Daprs Ted il voudrait le transformer en gratte-papier car il veut quil tablisse a liste et les horaires de tout ce qui entre t sort des fours. Al convoque Ralph. En fait il a demand un relev prcis de la dure relle du cycle de traitement des pices qui passent par les fours. Dune part cause du nombre dexpditions ralis qui ont t la semaine dernire infrieure ces projections 12 au lieu de 20. Les estimations pour la NCX-10 cadraient mais pour le traitement thermique il y avait une grosse diffrence laissant penser que la base de donnes taient errones. Lors de son enqute il a remarqu que les pices ayant subi le traitement restait dans les fours de nombreuses heures .En interrogeant quelques uns des ouvriers de lquipe ils lui ont dit que ce genre de retard tait frquent dans le traitement thermique. Il a pens quen enregistrant la dure relle de chaque cycle des chiffres ralistes seraient disponibles pour tablir les estimations. Al est daccord pour que Ralph fasse tous les relevs dont il a besoin mme sur la NCX-10. Lorsque Al informe Bob celui-ci a lair penaud. Le problme cest que les types nont rien faire dans ce dpartement tant que les pices sont dans le four. Ils chargent, ferment les portes du four et il y en a pour 6 ou 8 heures bob propose de prter les gars dautres dpartements juste pendant le cycle. Al nest pas daccord. Il veut des ouvriers prs de ces fours, prt charger et dcharger les pices 24 heures sur 24. La premire chose est de dsigner des contrematres qui seront responsable plein temps. Bob a observ la mme chose la NCX10. I arrive quelle reste 20 40 minutes en interruption avant que quelquun vienne car les rgleurs sont occups sur dautres machines qui ne constituent pas des goulots. Al demande de faire la mme chose et de mettre 2 personnes dont un oprateur qualifi en permanence auprs de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les cots de main-duvre directe. Le lendemain, Bob prsente recommandations en 4 mesures : les 2 premires sont laffection de 2 personnes en permanence la NCX10 et dun contrematre avec 2 ouvriers aux fours de traitement thermique et ce pour 3 quipes. Les 2 autres recommandations concernent lallgement de la charge de travail des goulots en mettant en service les anciennes machines il est possible daccrotre de18 % le volume de pices produites par la NCX-10 et lenvoi chez un sous-traitant dune partie es pices en attente de traitement thermique Mais o trouver le personnel : Rcuprer le personnel licenci, cest non. La division sy oppose DSO/C1//GHI 21/34

 Prendre des gens dans dautres dpartements affects des ressources non goulots Certains ouvriers qui nont pas t licencis en raison de leur anciennet connaissent trs bien la Zmegma et les 2 autres machines Laffectation dune quipe permanente de 2 personnes la NCX-10 implique que les oprateurs qui travaillent sur des ressources non goulots en savent assez pour rgler eux mmes Aussitt dit, aussitt fait ; les prconisations sont mises en application. Le poste de contrematre du traitement thermique ntant pas trs valorisant, Al sastreint a y aller plusieurs fois par jour. La semaine dernire le contrematre Mike Haley de la troisime quipe a fait passer10 % de plus que les contrematres des autres quipes. En discutant avec lui, Al apprend que son quipe prpare lavance le chargement des pices dans le four, maximise le chargement avec plusieurs types de pices soumis au mme traitement thermique (temprature, temps) et propose au lieu dun chargement du four durant 1 heure avec un chariot lvateur ou la main un chargement en 2 minutes avec un meilleur systme laide de plateaux interchangeables dj chargs de pices. Ce qui permettrait un gain de 2 heures par jour ces dire un cycle de traitement par semaine. Al lui propose de le faire passer dans lquipe de jour pour mettre ses procdures par crit . et demande Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront dbloqus par la division. Bob apprend Al quil est possible de soustraire un certain nombre de pices du traitement thermique comme lavait demand Jonah car il y a 5 ans pour augmenter les rendements et acclre les processus de rglage des outils de coupe a t modifi (outil retirant 3 millimtres au lieu de 1) fragilisant le mtal do la ncessit du traitement thermique. Le changement avait t valid par la production donc il peut tre modifi directement par eux m^mes. En diminuant le rendement de certaines oprations il est possible dlever la productivit de lensemble de lusine. Chapitre 24 : Vendredi aprs midi, la porte du bureau dAlex souvre la vole. Champagne. ! Lquipe fte le nouveau record dexpdition tabli par lusine soit 57 commandes mensuelles pour une valeur de 3 millions de $.D et avec des stocks den-cours qui ont diminus de 12% par rapport au mois prcdent. Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Al. Ils sont trs content car une bonne partie du retard des commandes a t rattrap. Il le flicite. Cest la fte qui se poursuit tard dans la nuit. Al est passablement mch. Stacey ramne Al chez lui. Al titube et Stacey laccompagne le bras autour de la taille jusqu sa porte ce qui ne lempche pas de staler de tout son long au seuil de la porte. Il entend Salaud : .il lve les yeux et voit Julie qui prend sa voiture et senfuit. Al reste toute la nuit debout lattendre. Samedi matin, al se reveille avec la migrai,ne ;Sa mre est l et lui raconte ce qui sest pass. Il appelle les Barnett et ada linforme schement que Julie ne veut plus entendre parler de lui. En arrivant lundi matin, Stacey lui demande un entretien. Elle se sent un peu responsable. Elle lui propose dappeler Julie et al lui donne le numro des Barnett pour quelle lui explique. Elle lui annonce que les goulots se sont multiplis et lui montre la liste des pices qui sont en attente de montage final. Comme dhabitude il y a pnurie de pices en provenance des goulots mais depuis quelques jours il manque galement des pices produites par des ressources non goulots. Stacey confirme Al quil ny a pas manque de matires premires et aucune difficult dachat. Stacey et Alex converge vers lhypothse quen augmentant le throughput et la productivit des goulots, ils ont impos une charge de travail supplmentaire aux autres postes et si la charge dpasse la capacit maximale un nouveau goulot apparat. Alex demande Stacey de runir le maximum dinformations sur les pices concernes. Alex contacte Jonah et lui expose toutes les actions mises en place. Jonah stonne du systme de priorit et propose de lui faire une autre visite. Le soir la maison, Julie tlphone. Elle sexcuse. Elle est dsole du malentendu. Stacey la appel. Il se rconcilie et dcide de se donner rendez-vous pour le mercredi. Chapitre 25 : DSO/C1//GHI 22/34

Le lendemain matin, al accueille Jonah de nouveau laroport. Alex, lquipe et Jonah sont runis 10 heures dans la salle de confrence. Les pices, une trentaine environ, lorigine du problme ont t identifies exactement. Les matires premires sont disponibles mais ces pices narrivent pas au montage. Elles restent bloqus aux nouveaux goulots. Jonah ne pense pas que se soit de nouveaux goulots et propose de faire u tour dusine. Devant un groupe de fraiseuses des pices avec une tiquette verte sont empiles sur le cot des machines. La plupart des pices manquantes sont l, depuis quelque fois 3 semaines. Aprs avoir interroger Jake, le contrematre, ils comprennent que pendant que les pices avec les tiquettes vertes saccumulent, tout le temps a t consacr aux pices destines aux goulots. Les pices destines aux goulots reprsentent entre 70 et 80% de leur travail. Jonah propose de voir les goulots car ils constituent un autre aspect du problme. Le tas de pices en cours avec des tiquettes rouges dpasse la hauteur du chariot lvateur au pied de la NCX-10. Il y a au moins 1 mois de travail. Il y a de tel encours car en amont tout le monde donne la priorit aux pices rouges. Jonah se propose de donner des explications sur les rapports entre les goulots et non goulots et sur linefficacit dune usine dans laquelle tout le monde travaille tout le temps : 1- Y X 2- X Y 3Y X A S S E M B L A G E 4Y PRODUIT A X PRODUIT B

X = Ressource goulot Y= Ressource non goulot Suivant la dfinition dune ressource non goulot nous savons que Y dispose dun excdent de capacit. Y rpondra plus rapidement la demande que X. Disons que X et Y peuvent produire chacune pendant 600 heures chaque mois. Parce que X est un goulot , vous aurez besoin des 600 heures quelle peut faire pour rpondre la demande. Cas 1- Vous ayez besoin que de 450 heures par mois soit 75% de Y pour que le flux soit gal la demande. Si Y nest pas inactive aprs ces 40 heures il y accumulation den-cours. Cas 2- Y tant approvisionn par X, le nombre dheures maximum dheures pendant lesquelles Y peut travailler est dterminer par la production de X. Y sera en manque de pices traiter ce qui peut tre tout fait acceptable. Cas 3- 80% des produits comprennent au moins 1 pice venant dun goulot. Si on ne peut assembler les commandes, lexcdent de stock saccumule dans latelier de montage. Cas4- Y a un excdent de capacit. Si Y travaille au maximum on gnre un excdent de stock. La contrainte dans ce cas ne se situe plus dans la production mais dans la capacit du marketing vendre Utiliser une ressource veut dire sen servir dune faon qui rapproche le systme du but, Activer une ressource revient appuyer sur le bouton dun machine et la faire tourner. Faire travailler un employ et tirer profit de ce travail sont 2 choses diffrentes. Lorsquon augmente le throughput, il es tout a fait possible de crer de nouveaux goulots mais la plupart des usines disposent dun excdents de capacit. DSO/C1//GHI 23/34

Notre problme est que nous envoyons de la matire premire plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le systme : en dpit de laugmentation du throughput, on a continu alimenter les machines avec des pices pour faire travailler nos ouvriers en permanence. Ceci alourdi la charge de travail des fraiseuses jusqu saturation. Les pices rouges ont t traites mais les vertes se sont accumules. Non seulement nous avons cre des excdents de stocks au niveau de la NCX-10 et du traitement thermique mais e raison du volume de pices goulots le flux a t bloqu un autre centre de travail et empch ainsi des pices non goulots datteindre lassemblage. Chapitre 26 : La simplicit de la solution napparat Alex qune fois rentr la maison. Sharon et Dave veulent laider rsoudre le problme ainsi pos : une troupe de scouts marche en file indienne ave Herbie dj allg au milieu. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne stire pas. Sharon : 1l faut un tambour que lon fait batte par Herbie Dave : Une corde noue autour de la taille Les 2 ides sont excellents. Cest ce quil vont faire. Les goulots diront quel moment on doit accrotre le dbit du systme mais cest linformatique qui sera utilis. Les machines sont sur approvisionnes en matires premires et il ny a pas besoin dun stock de 5 ou 6 semaines chaque goulot pour maintenir la production. Si les matires premires sont gardes en rserve pour les pices rouges au lieu den donner ds quune machine non goulot na plus rien faire, les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pices vertes et celle qui font dfaut arriveront latelier de montage sans problme .Il faut imaginer un moyen de distribuer la matire premire pour les pices rouges en fonction du rythme des besoins des goulots. Il est possible Ralph de prvoir les sorties de matires premires avec un systme fondes sur les donnes de fonctionnement des goulots. Il faut environ 2 semaines 1 ou 2 jours prs pour que la matire premire arrive aux goulots aprs les premires oprations. La prcision est au jour prs. En plus des excdents de stocks au niveau des goulots, le problme des pices non goulots peut tre traiter. En tablissant un calendrier de sortie de matires premires pour les pices rouges on peut en dduire u pour le montage final. Sachant quel moment les pices produites par les goulots arrivent au montage on peut faire le calcul inverse et dterminer le transfert des pices non goulot chaque tape de leur circuit. Ainsi les goulots rgulent les soties de matires premires traiter dans toute l(usine ? Cela a le mme effet que de dplacer les goulots en tte du cycle de production. Pour le dlai de programmation, tout ce qui concerne les matires premires destines aux pices rouges peut tre mis en place rapidement. Pour le reste il faut un peu de temps. Jonah quitte prcipitamment la runion pour pendre son avion. Le lendemain , Bob annonce un gros problme car si les rendements baisse alors quelques ouvriers resteront inactifs , ce qui ne trouble pas outre mesure lquipe et la baisse des rendements dans les tats mensuels ne mettra pas lusine dans u e position favorable pour la dcision de survie qui doit tre prise au niveau de la division. Nanmoins, Alex dcide dappliquer le systme qui lui permet de rguler le flux en fonction des goulots car cest une occasion unique damliorer les rsultats. Chapitre 27 : Au sige, la runion des directeurs dEthan Frost termine son expos en instant sur la hausse du chiffres daffaires de lusine de Bearington qui a permis la division de dgager un bnfice dexploitation pour la premire fois cette anne. Al pense que le mois de mai a t excellent. La systme de sortie des matires premires rgule par les goulots est en place. A mesure que les informations sont traites elles sont transmises la base de donnes au moyen de terminaux. Al expose la situation de lusine qui est bonne ; le niveau es stock a DSO/C1//GHI 24/34

bais et les pices circulent de faon beaucoup plus fluide. Les rendements aprs avoir baisss suite au ralentissement de lapprovisionnement en matires premires et lacclration spectaculaire du rythme des expditions commencent augmenter. Le service au client est bien meilleur car il ny a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son expos sans insister sur les rsultats de Bearington. L se demande sil doit dvoiler la profondeur des changements pour viter la fermeture de lusine. Alex discute avec Bill qui nest pas convaincu de lamlioration durable et demande des rsultats 15 % meilleur le mois prochain. De retour Alex se demande comment atteindre le nouveau dfi fix car il a dj exploiter une bonne partie des pistes damlioration. Il ny a plus de retard et les nouvelles commandes partent plus vite. Il peut anticiper les commandes des mois suivant mais cest un cercle vicieux qui napporte rien. Il lui faut plus de commandes. Al se rend chez les Barnett o il est accueilli chaleureusement. Il se promne et discute avec Julie quil lui apprend quelle va bientt rentrer tout en lui exprimant ses craintes. Ils se reverront samedi. Chapitre 28 : Juste rent la maison, Alex est appel par Jonah. Pour ce qui est de lusine, cela se passe bien. Elle gagne de largent. Jonah rassure Al en ce qui concerne la fermeture de lusine. Al voit quil a atteint une limite. Mais pour Jonah ce nest quun dbut. Il faut passer ltape logique suivante : diminuer de moiti la taille des lots sur les non goulots. Cette mesure entrane en permanence la moiti moins dencours do une rduction de moiti de linvestissement ncessaire car avec un accord avec les fournisseurs on peut diminuer de moiti les stocks donc il y a moins dargent immobilis en permanence. Ceci implique que le service achats ngocie avec les fournisseurs en vue daccrotre la frquence de leur livraison tout en rduisant le volume livr. Le temps que passe une pice dans lusine depuis le moment ou elle entre sous forme de matires premires jusqua linstant ou elle en sort sous forme de produits finis peut tre divis en 4 parties le temps de rglage correspondant la prparation de la machine le temps dusinage le temps mort qui correspond au temps dattente de la pice sur la chane occupe travailler sur une autre pice Temps dattente , temps pendant lequel une pice attend une autre pice pour tre assembl Les temps morts et dattente avant assemblage reprsente la majeure partie du temps que passe une pice dans lusine. Pour les pices qui transitent par les goulots les temps morts absorbent le plus de temps car elles restent bloques au goulot pendant longtemps. Pour celles qui passent uniquement par les non goulots le temps dattente est llment dominant car ces pices attendent dans latelier de montage celle qui proviennent des goulots est donc les goulots qui dterminent ce laps de temps et par voie de consquence le volume des stocks et le produits des ventes . Classiquement la taille des lots est dtermin par la formule dite de la taille conomique du lot dont Jonah dit quelle se fonde sur un certain nombre dhypothses errones. A ce stade nous devons exprimenter ce qui se passe quand nous rduisons de moitie la taille des lots. La compression des cycle de fabrication permettra de rpondre lus rapidement la demande donnant un avantage par rapport la concurrence donc les ventes devraient augmenter. En ce qui concerne laugmentation du nombre de rglage, ce nest pas un problme. Il y a un corollaire la rgle quune heure perdue un goulot est une heure perdue pour lensemble du systme, c est quune heure gagne un non goulot est un leurre. Les machines non goulot ne travaillent plus plein temps. Donc accrotre le nombre de rglage sur ces machines ne pose aucun problme puisquils seront faits pendant quelles seront inactives. Mme si les rglages sont doubls cela ne dpassera pas la dure des priodes dinactivit. Al se propose daller voir les gens du marketing pour quil lance une nouvelle campagne promettant aux clients des dlais de livraison plus courts. Les cycle de fabrication sont passe de mois 2 mois. Lquipe se met daccord sur un engagement sur les dlai de livraison de 4 semaines. Al rencontre Johnny Jons, lhomme chauss de Gucci, et aprs avoir mis en valeurs les rsultats quil a obtenu, ils se DSO/C1//GHI 25/34

mettent daccord pour annoncer aux gens de la vente que les produits de Bearington peuvent tre livrs sous un dlai de 6 semaines. Chapitre 29 : Al passe la nuit avec Julie mais ses proccupations professionnelles lui donne des cauchemars. Depuis lentretien avec Johnny, il a obtenu une demi douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augment aprs absorption de la modification sur la rgulation du dbit des matires premires par les goulots et se sont maintenus avec la diminution de moiti de la taille des lots. Les ouvriers sont plus occups. Les lots tant plus petits les pices passent dun poste lautre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pices. Les priodes dinactivit se sont rduites de 1 ou 2 heurs 10 minutes et se remarquent moins et cest mieux pour tout le monde. Le travail est plus fluide. Les stock sont au plus bas mais le cot des pices semblent avoir augment cause des rglages supplmentaires Portant dun point de vue financier cela ne change pas mais avec les indicateurs en circulation on a limpression que le cot de revient est en augmentation. Explication : Taille du lot Temps de Ratio rglage en Ratio usinage en Ratio temps de rglage en minutes par pice minutes par pice fabrication en minutes minutes par pice 100 120 1,2 5 6,2 50 120 2,4 5 7,4 Le prix de revient par pice est calcul sur la base du ratio temps de fabrication Calcul des Cots lusine = Cot des matires premires +Cot de la main-duvre directe+ Charges (constitue essentiellement du cot de la main-duvre directe X3). Davantage de rglage donne limpression que le cot de fabrication augmente mais en ralit il ny aucune incidence sur les dpenses. En fait le prix unitaire des pices baisse en fabriquant e en vendant plus de produit pour le m^me cot total. Lindicateur est faux car il suppose que tous les ouvriers de lusine sont occups chaque minute et donc que pour faire plus de rglages il faut embaucher. Lou propose Alex de modifier la base qui sert dterminer les cots en prenant le facteur des 2 derniers mois au lieu des 12 derniers sans en parler Ethan Frost. Alex prend le risque et est prt lassumer seul. Al a Johnny Jons en ligne. Bucky Burnside, un client veut 1000 modles 12 pour la fin du mois cet dire dans2 semaines dont 950 fabriquer. La commande a t initialement passe au concurrent n1 il y a 5 mois et qui ne pourra pas respect la date de livraison annonce. Si lusine peut le dpanner il pourrait devenir leur fournisseur privilgie. Al propose de le rappeler e convoque son quipe. Aprs avoir dress la liste des matires premires ncessaire avec vrification du stock et valuation du temps de fabrication la commande est ralisable condition de travailler exclusivement sur cette commande pendant 2 semaines ce qui nest pas acceptable en pensant la douzaine de clients qui seraient mcontents. Des actions sont envisages : Diviser nouveau par 2 la taille des lots Dlacer le systme de priorit pour les commandes qui taient prvues de livrer en avance Les matires premires peuvent tre obtenues soit sur stick soit auprs de divers fournisseurs lexception du module de contrle lectronique. Possibilit de livraisons chelonnes dun fournisseur et de transport arien pour rduire les dlais de livraison A la fin de la journe, l appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pices par semaine pendant 4 semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client prfre une livraison chelonne. Chapitre 30 : DSO/C1//GHI 26/34

Nouvelle runion de lquipe. La premire ranche de la commande Burnside est partie. Pas de problme pour le reste. Le flux est encore meilleur quavant avec les petits lots. Lou annonce quils ont obtenu 17 % damlioration de s rsultats en partie grce la commande burnside. Ils sont largement bnficiaire, le stocks sont en baisse de 60 par rapport 3 mois avant ; le throughput a doubl. Al reoit 2 courriers : lun de flicitations de Peach pour la commande Burnside et lautre pour linformer que les rsultas de lusine seront revus en dtail au cours une runion au sige. Al nest pas vraiment inquiet, les rsultats sont bons, lusine gagne de largent, le marketing pousse les produits de lusine de plus en plus auprs de la clientle. Hilton vient lusine pour poser devant les robots pour le film de promotion mais le robots navaient rien faire ce moment la. Il a repre un tas de choses bizarres et pose des questions sur la taille es lots. 2 jours plus tard une quipe daudits dbarque lusine et dcouvre immdiatement la modification faite sur la base pour le calcul des cots de revient es produits. Lou rtorque que ce systme est beaucoup plus reprsentatif de la situation relle. Les comptables ne connaissent que les rgles comptables de la division. Aprs calcul les cots apparaissent en hausse. Lou reoit une rprimande de Frost sous la forme dune note lui enjoignant de suivre strictement les rgles comptables de ma division et de refaire les tats financiers. Laugmentation de la marge nest plus que de 12.8%. Arrive en hlicoptre de Johnny Jons et Bucky Burnside pour une visite. Flicitations ! pari gagn avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 unit de modles 12 par an plus une nouvelle campagne de promotion de lusine de la part du marketing. Veille de lexamen des rsultats de lusine, al va voir Julie. Avant le restaurant il se promne dans le parce la ville. Al parle de ses rsultas et de lavenir de lusine. Julie veut passer plus de temps avec lui ? ils parlent de leurs souvenirs et de projets. Ils vont faire la fte. Chapitre 31 : Le lendemain mati, au quinzime tage de limmeuble Unico, Bill ne vient pas la runion. Hioton demande pourquoi cette augmentation du cots de revient des produits et le non respect des procdures en usage pour dterminer la taille optimale des lots. Al commence son expos en demandant quel est le but dUniware et explicite ce quil a mis en place qui nest pas que du bon sens car il a t amen faire des choses en contradiction avec les rgles tablies quappliquent la plupart de ceux qui produisent : Equilibrage des flux et non des capacits par rapport la demande Diffrence entre activer et utiliser une ressource Les primes de motivation sont gnralement fondes sur lhypothse que le degr dutilisation dun ouvrier est dtermin par son propre potentiel. Cest faux cause de la dpendance. Pour nimporte quelle ressource qui nest pas un goulot, le volume dactivit qui permet au systme de dgager des bnfices nest pas dtermin par le potentiel individuel de cette ressource, mais par une autre contrainte au sein du systme. Hilton avec obstination est en des accord avec Al sur les principes noncs et quil fera un rapport dfavorable Bill indiquant que lindicateur des cots de revient est e,n hausse et lorsque les cots augmentent les bnfices diminuent. La runion finie, Alex va voir Bill da,ns on bureau et explique la situation. Bill appele Hilton, Ethan et Johnny Jons . Hilton Smyth demande de rappeler Alex lordre pour productivit en chute, cots des produits en hausse et ne suit pas les procdures, pour Ethan Frost lusine est bnficiaire et alimente la division en trsorerie, pour Johnny Jons lusine dAlex est la seule capable de faire des miracles. Al interroge pour la fermeture lusine, Bil rpond quon ne ferme pas une mine dor. Et lui annonce quils montent tous les 4 dun chelon et que Al est promu chef de la division qui comprend 3 usines plus la responsabilit des tudes et des ventes. L contacte Jonah qui nest pas surpris de ce qui se passe. Al lui demande de laider dans ces nouvelles responsabilits. Jonah ne trouve pas que se soit une bonne ide car plus on gravit les chelons plus il ne faut compter que sur soi-mme et mme sil veut laider il faut quAlex dfinisse ce dont il a besoin, ce quil attend. Chapitre 32 : DSO/C1//GHI 27/34

Julie est fier dAlex qui est beaucoup plus mesur. Aprs stre remmor en raccourci les diffrents vnements de ces derniers mois, il finit par lever son verre et trinquer avec Julie. Al pense la mthode socratique utilise par Jonah et change sur ce sujet avec Julie. La nature des rponse et des questions de Jonah part dun solide bon sens mais taille en pice tout ce que lon appris jusque l. La conviction du bien fond des solutions labores par soi-mme est renforc dans la lutte facilitant ainsi l appropriation des solutions.. Cest lhabitude et les certitudes qui empchent de se poser les bonnes questions et de remettre en question les situations. Al donne sa version du bon sens : quelque chose qui est en accord avec notre intuition , cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance pralable et quil faut un vnement extrieur pour provoquer cette prise de conscience. Al reconnat que la faon don Jonah pose des questions pour amener aux rponses est trs efficace pour dgager des habitudes, certitudes et prjugs car beaucoup de choses que lon nous a dit sont incrusts en nous et nous ne prenons pas le temps de les remettre en question. Enoncer des rponses pour convaincre des gens qui suivent aveuglement des pratiques courantes est totalement inefficaces, des questions pertinentes si elles ne sont pas perues comme critiques ou dplaces peuvent ltre. Chapitre 33 : Al souhaite convaincre Lou de le suivre mais une anne de la retraite et sa bonne intgration dans la vie de sa communaut le font douter. Comme entre en matire Al lui demande si la prvision de 15 % de profit sur 2 mois tient toujours. Lou confirme 20% et se lance dans une explication de la mise en cause du systme de valorisation ses stocks. Le stock est inconvnient et un poids mort porter au passif mais lentreprise laffecte dans lactif loign de la ralit. Ce nest pas sans consquence pour nos rsultats financiers. Dans la rduction de tous les stocks les actifs ont baiss trs partiellement compenses par les liquidits qui nont pas t dbourss. La rduction de stock a t enregistre comme une perte. Le bnfice rel aurait du dpasser largement les 20% sur les 3 derniers mois. Mais maintenant que les stocks sont stables leffet ne se fera plus sentir. Lou anticipe la question de Al. Durant toute sa vie il a rempli des tableaux de chiffres se considrant personnellement comme lobservateur impartial capable de fournir des donnes objectives. Ces derniers lois lui ont montr quelle point cette vision tait errone. Il suivait aveuglement quelques rgles et procdures sans comprendre les ramifications avec la ralit. Ils ont besoin dindicateur financier pour savoir dans quelle mesure le but de lentreprise de gagner de largent est satisfaite et inciter les personnes concernes faire ce qui est bon pour lentreprise dans son ensemble .Aucun des 2 objectifs nest atteint. A 1 an de la retraite il ne veut pas en rester l. Il demande Al de lemmener pour mettre au point de nouveaux indicateurs qui corrige le systme actuel. Affaire conclue. Al propose Bob de soccuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. Ctait son ambition mais la faon de traiter la commande Burnside la fait changer davis .Il a tellement appris par la faon de travailler quil prfre rester lusine pour approfondir. Bob a t impressionn par la manire dont les vnements se sont succds de manire inhabituelle pour cette commande qui au dpart semblait impossible raliser pour donner une proposition plutt inhabituelle. I a limpression davoir mis au point une vente. Il veut que la production devienne une des composantes dominante dune bonne vente. Des ventes qui sadaptent aussi bien aux besoins du client quaux possibilits de lusine. Il souhaiterais rester pour continuer ce que Al a commenc et voudrai dirigez lusine. Al est daccord et demande qui devrait le remplacer. La meilleure est Stacey. Al fait venir Stacey et Ralph. Il leur annonce que Bob va le remplacer la tte de lusine et propose le poste de production Stacey. Stacey finit pas accepter. Elle donne les raisons qui lattire dans ce poste. Elle essaie de dtecter si de nouveaux goulots surgissent. En surveillant avec son quipe les files dattente devant la chane dassemblage et devant les goulots. Elle pense que si de nouveaux goulots devaient apparatre cela se manifesterait tout de suite sous forme de trous dans au moins lun des stocks tampons. Elle sest aperu quil retrouvait toujours les 6 ou 7 mme poste dans leur surveillance. Non pas que ce soit des goulots mais la squence dans laquelle est excecut les travaux est dune importance croissante. DSO/C1//GHI 28/34

Ces ressources sont appeles les ressources contraintes de capacit RCC. Ce sont des goulots interactifs. Ces trous sont devenus de plus en plus dangereux ces jours derniers. Elle craint quune augmentation supplmentaire des ventes ne prcipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ,ne devraient pas servir uniquement retrouver temps les pices manquantes et pourraient servir cibler nos efforts damlioration locale. Cest ce qui intresse Stacey dans sa nouvelle fonction. Ralph sexprime sur sa volont de transformer les donnes quil traite en information facilitant la prose de dcision. Linformation nest pas une compilation de donnes ainsi la rponse la question pose. Il souhaite dvelopper des systmes daide la dcision. Chapitre 34 : Al passe les vnements de la journe en revue avec Julie. Al est assez pessimiste sur les chances de russite de Lou et Bob mener bien leurs projets. Devant les rves exprimes par ses collaborateurs Al a ralise quil devait apprendre manager. De quelles techniques avez vous besoin pour manager lui avait demand Jonah. Suivant les conseils de Julie dutiliser le temps quil reste avec ses collaborateurs pour rflchir sur la question, Alex organise une srie de runions. Tous les participants sont daccord pour que la premire action corresponde une priode dobservation pour recueillir le maximum dinformation de diffrentes sources (personnel, clients, fournisseurs etc,,,). La matrialisation de laction de recueillir des donnes factuelles par un schma sur un tableau mne couvrir ce tableau de formes se recouvrant les unes les autres ne donnant pas une vison claire de lensemble. Les participants cherchent organiser ce monstrueux tas de faits pars selon un ordre ce qui donne loccasion Al de critiquer la propension dmesure rechercher des modes de rangements de donnes, critique quil tend au cas des modes dorganisation (par produit ou par fonction oprationnelle et de centralisation ou dcentralisation) qui mergent par priode de 5 10 ans. Al conclut quil ne croit pas que recueillir des donnes et vouloir leur donner un ordre arbitraire soit pas la bonne mthode devant tant de possibilits. Chapitre 35 : Nouvelle runion. Ralph prend lexemple de Mendeleev qui classer les lments chimiques en fonction dune caractristique invariable le poids atomique avant la connaissance de la structure atomique dans un tableau o la position de llment dtermine ses proprits. Cette classification a permis la dcouverte de nouveaux lments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de mthode entre le tableau de Mendeleev et la tentative de rangement es formes de couleur trac sur le tableau au cour s de la dernire runion. Cest la dtermination de critres qui dterminent un ordre intrinsque et non arbitraire do la ncessit dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsque permettant dtre instrumentalis et utile et non de servir prparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en vidence lordre intrinsque serait un puissant outil de management. Chapitre 36 : Le thme de la nouvelle runion est dtendre tout la division c qui a t mis en place lusine donc de le formuler en terme gnriques et reproductrices. Le but de la division est de gagner plus dargent aujourdhui et lavenir. Ce nest pas u but ouvert mais il faut mettre en place un processus de progrs permanent. Chaque usine du groupe a dj lanc au moins 4 ou 5projets damlioration sans rsultat autre que e dcourager le personnel. En quoi le projet mis en place est diffrent ? Lchelle dimportance accorde au throughput par rapport la rduction de cots qui est le thme de tous les autres projets. Pour lusine cest le throughput le plus important puis les stocks puis les dpense dexploitation. Le changement dimportance des mesure financires est un changement de culture. Le projet damlioration na pas t dcrt le besoin sen est fait sentir, cest un parcours, un processus. IL a fait sortir du mode du cot ou les structures sont traites comme de grands ensembles indpendants. Le throughput se ralise DSO/C1//GHI 29/34

sur lensemble de la chane et la rsistance est celle du maillon le plus faible le goulot. Le processus est crit en 5 tapes, cest la faon systmatique de procder sur la courbe du progrs permanent. Plusieurs cycles ont t raliss et la nature es goulots changer : machines puis systme dapprovisionnement puis demande du march qui devenait insuffisant. Chapitre 37 : Au cours de la runion suivante quelque chose dans ltape 3 du processus : ncessit de subordonner les non contraintes aux contrainte gne Ralph sans quil puisse exprimer clairement son ide. E n effet quand la nature des goulots changent on peut sattendre un changement radical de la faon de travailler sur les non contraintes. Lors du premier changement lorsque les tiquettes vertes ont commenc arriver en retard lassemblage les non contraintes ont t affectes par la restriction de matire amis les tiquettes rouges tablissant un ordre de priorit claires non pas disparu pourtant tous les travaux introduits dans latelier sont dgale importance. Cest tiquettes ont un effet sur le fonctionnement explique les problmes rencontrs par Stacey sur le 6 ou 7 ressources contraintes de capacit. Ces tiquettes nont dimportance que dans la mesure oui existe une file dattente devant un poste maintenant elle perturbe le fonctionnement. Stacey se charge de les faire disparatre. et de nouvelles commandes peuvent tre prise. La seconde contrainte est apparue quand on livr trs en avance. Labsence de commande limite la capacit de lusine a gagn plus dargent mais on continue faire sortir la matire premire en fonction $des besoins du traitement thermique et de la NCX-10 qui ne sont plus des contraintes. Mais comme il tait important de faire travailler en permanence les goulots et que la charge des goulots taient en train de baisser des commandes de produits finis ont t mises qui se trouvent maintenant en stock reprsentant 6 semaines de ventes bien rparties sur le catalogue ne pas couler trop vite pour viter les consquence financires concernant laffectation des stocks. Le processus corrig se prsente ainsi : 1- identifier les contraintes du systmes 2- Dcider de la faon dexploiter les contraintes du systme 3- Subordonner tout le reste aux dcisions qui prcdent 4- Elever la capacit es contraintes du systme 5- Attention si dans ltape qui prcde une contrainte a t supprime revenir ltape 1 mais ne laisser pas linertie devenir une contrainte du systme Tous les changements effectus ont remis en cause les outils de la comptabilit industrielle ( rendements locaux, taille optimale des lots, valorisation des stock mettant en doute la pertinence de la comptabilit analytique , invention du dbut du sicle une poque ou lorganisation industrielle tait trs diffrente mais le problme est plus vaste. La pris de conscience des goulots a conduit la pose des tiquettes rouges et vertes amis linertie a maintenu ces mesures sans les remettre en cause lorsque les contraintes du systme ont chang. Chaque fois quune contrainte du systme est supprim les conditions de fonctionnement en sont changes au point quil devient dangereux dextrapoler le passe pour agir sur le prsent. Conclusion dAlex : Rien ne nous empcher de franchir un nouveau palier de profit sinon la certitude que nous tions au bout de notre capacit disponible Nous avons maintenant 20 % de capacit disponible. Chapitre 38 : Al, Lou et Ralph rencontre Johnny Jons et Dick Pasky du service des vente pour obtenir davantage de commandes pour leur excdent de 20 %de capacit soit 10 millions $. La concurrence est froce et la rcession profonde mais il y a des clients qui font pression pour obtenir des prix plus abs. Certains demandent mme des prix infrieurs aux cots. Al est prt accepter toutes les commandes jusqu' 10% infrieures ses cots mais les commerciaux sont pays au chiffre daffaires et le risque si il y a un DSO/C1//GHI 30/34

rabais pour un client les autres clients demanderont la mme chose. Dick indique la piste dun client franais , Djangler, trs exigeant. Aprs voir dfinit les modalits techniques il exige un prix sur le modle 12 701 $ alors quil est 827 $ pour Burnside ; avec un cot dapprovisionnement de 334.7 $ Alex accepte enthousiaste : la capacit est disponible et si on prend la commande on encaisse la diffrence 367 $ qui vont directement dans le compte dexploitation. Lou approuve. Johnny ne comprend pas. Alex pour le convaincre lui demande ou il achterait un appareil photo. Manhattan. Si cest bon pour les japonais cest bon pour eux. Lquipe vrifie les calculs : impact sur les postes de travail et financier qui est impressionnant. Al voudrait se servir du client comme tte de pont en Europe mais viter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande Johnny dobtenir un engagement sur les quantits pour un an avec lavantage dune livraison 3 semaines rception du fax. Sur le chemin du retour, lquipe est euphorique et vrifie limpact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers danciennes pratiques contre productives pire que la production ce qui engendre linertie de la division. Alex continue penser quil prend ses dcisions au jug en effet il navait pas pris conscience des immenses possibilits damlioration. O est ce que Jonah a pu apprendre tout e quil sait ? es scientifiques sont capable de faire apparatre lordre intrinsque des choses ; La rponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la dmarche scientifique. Johnny appelle. Affaire conclue aveu un prix plus avantageux t extension au niveau national de contrats longue dure avec 3 semaine de dlai. Al na plus dincendies teindre mais son nouveau rle est de garantir que tout est prvu davance. Il va la bibliothque municipal pour simprgner de la dmarche scientifique par la lecture douvrages de vulgarisation ; En comparant leur lecture, scientifique pour Al , philosophique pour Julie, tous deux trouve une similitude dans la dmarche es 2 approches : observation de faits, mission dhypothses SI, mise en vidence des hypothses par toute une srie de faits ALORS. Les uns traitent de choses matrielles, les autres de comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont es processus mentaux quAl aura mettre en uvre. La dfinition des techniques de management ne peut venir que du besoin lui mme, en regardant la manire dont on sy prend aujourdhui et en essayant de trouver comment on devrait si prendre. Chapitre 39 : Bill Peach flicite Alex pour ses excellents rsultats. Le rsultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse mais ses rsultas financiers senfoncent dans le rouge., effet des indicateurs incitant rechercher des optimum locaux. Il demande Al de venir lui expliquer son approche des cots. Stacey demande Alex de venir car il y a un problme grave :12 postes sont obligs de faire des heures supplmentaires depuis une semaine, une livraison rate hier, 3 livraisons en retard. Les goulots ne sont pas surchargs mais le travail semble arriv par vagues comme si il avait des goulots baladeurs. Les diffrents participants expliquent leur point de vue. Les changes sont confus mais au fur et a mesure la situation sclaircit. Des problmes peuvent provoquer larrt des ressources amont. Aprs que le problme qui a provoqu larrt soit surmont, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, il fat reconstituer le stock tampon devant le goulot. Le fait davoir des goulots et des non goulots nest pas un dfaut de conception . si les ressources amont nont pas assez de capacit en rserve nous naurons aucune chance dutiliser nos ressources au maximum elles en seront empches par dfaut dalimentation. La question est de savoir quelle capacit de rserve on a besoin est un arbitrage. Plus les stocks tampon devant le goulot est lev plus les ressources amont ont de temps pour rparer les dgts. Elles auront donc besoin en moyenne de moins de capacit de rserve . Bob rsume : Les nouvelles commandes ont modifie notre quilibre. La nouvelle demande na pas cr de goulot mais elle entame notre capacit de rserve sur les non goulots que nous navons pas compense par un stock tampon accru devant les goulots. Bob prend les dcisions : DSO/C1//GHI 31/34

 Raph identifie de manire continue les commandes sur lequel nous prenons des engagements de dlai trs contraignant qui reprsente un infime partie de notre carnet de commandes, . pour ces commandes continue de lancer la fabrication une semaine avant leur passage au goulot, pour les autres passe une semaine Faire travailler les non goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks Je moccupe davertir les commerciaux de ne rien promettre moins de 4 semaines Le tmoin est pass. Al regrette davoir mis Bob dans une position o ses premires interventions sont ngatives notamment vis vis de la confiance des commerciaux qui vont tre oblig dabandonner leur opration promotionnelle. Son inquitude est que le throughput baissera, les dpenses vont augmenter et les stocks par le jeu de laugmentation des tailles de stocks tampon. Al dit quil a fait une erreur qui loblige faire un pas en arrire. Nous ragissons, nous ne sommes pas en mesure de prvoir . Chapitre 40 : Alex et Lou rentre du sige, pas spcialement de bonnes humeur. La seule bonne nouvelle est lusine de Donovan qui a tout repris en main Pour la division ltat des lieux est un dsastre. Lou pense que de petites amliorations peuvent amliorer les rsultats de la division, Al quil faudrait en faire beaucoup et ne pas sen satisfaire. Ils discutent des indicateurs comme entre en matire mais Al voudrait parler de mthode de changement mais ne sais pas par quel bout prendre Lou. Al dit quil est pris ce soir mais continue longuement travailler. Ils ont besoin de dfinir un processus dlaboration du changement. Ils remettent en question le processus crit sur le tableau avec lquipe mais module leur modification en comprenant la logique qui les avait amen lcrire (contexte machines). Al souhaite revenir des processus plus fondamentaux. La raison dtre dune structure a besoin pour tre satisfaite des efforts synchronises de plus de une personne. Lapport de chacun la raison dtre dpend fortement de la performance des autres. Une structure nest pas un empilage dlments parpilles mais fonctionne comme une chane. La premier chose est didentifier le ou les maillon(s) faible(s). Labsence de stratgie long terme valable, les indicateurs de performance, les retards dans la conception de nouveaux produits ; la longueur des cycles de production, la tendance naturelle se renvoyer ma balle, tout est li. Identifi la contrainte ce nest pas hirarchis les effets nfastes cest identifier leur cause commune. Pour augmenter le throughput sans investir en nouvelle capacit sons avons changer leur mode de fonctionnement celui de tout ce qui les entoure. Les vraies contraintes mme dans notre usine ntaient pas des machines mais des comportements. Nous ne savons pas comment faire travailler out a ensemble pour ne tirer le meilleure partie. Comment identifier le problme fondamental, celui qui est responsable de tant deffets indsirables. Ce quil faut cest trouver lide mais ltincelle ne suffit pas. Il faut encore surmonter lobstacle de la vrification celle qui consiste s assurer que lide rsout tous les mauvais effets constats. La seule chose que nous navons pas cest un processus mental pour nous obliger rflchir suffisamment tt dans la partie pour anticiper. Les 3 savoirs faire attendus du manager sont : Changer quoi Vers quoi changer Comment provoquer le changement Cela signifie tre capable de : dissquer les environnements les plus complexes pour atteindre le problme fondamental tre capable de construire et de vrifier des solutions qui font rellement disparatre les effets ngatifs sans en crer de nouveaux provoquer un tel changement majeur sans a coups sans lever de rsistance mais au contraire de lenthousiasme Ce nest quaprs avoir appris ces processus mentaux quAlex pourra dire quil connat son travail. DSO/C1//GHI 32/34

Lou, personne si rserv, mat le bras autour des paules d 4Alex et dit Je suis fier de travailler sous te s ordres

6-Discussion et critique
Le But vendu plus de 3 millions d'exemplaires et traduit en 13 langues est un des livres de management qui a connu le plus de succs de tous les temps. La principale raison pour cela c'est qu'il a t est crit sous la forme d'un roman ou d'un "thriller industriel" et est un des premiers utiliser cette formule reconnaissant que les gens ne lisent peu ou pas les livre de management. Simple daccs , il est facile lire. Son grand mrite est davoir diffuser auprs dun large public la thorie des contraintes qui tait plutt rest confidentiel. Il repose sur le bon sens et sur des rgles gnrales mais quil nest pas inutile de garder toujours lesprit : o remise en question des rgles et des situations o approche globale et transversale o approche analytique : observation, hypothses, vrification Dun point de vue littraire le style peut tre jug minimaliste. Les situations et personnage sont dfinis de maniere simpliste. Dun point de vue acadmique, la forme dilue le contenu Il ny a aucune preuve mise. Le mcanisme de dmonstration dcrit au chapitre 4 nest pas base sur une approche analytique formelle.

7-Actualits de la question
OPT (Optimized Production Technology) est apparue aux USA en 1978. Il sagit dune dmarche des flux complt par un logiciel de traitement. Cette mthode a t popularise par le livre "Le but, un processus de progrs permanent" de E.M. Goldratt et J. Cox. La popularit du livre a donn lieu la reconnaissance d'une communaut de la "Thorie des Contraintes". Plus rcemment une thorie du "Management par les contraintes" est apparue pour gnraliser les principes d'OPT et les adapter une dmarche d'amlioration permanente de l'entreprise en Juste Temps La confidentialit et le cot du logiciel expliquent en partie que, malgr lintrt e ces analyses, ce logiciel nest pas encore eu de vritable impact commercial. Les partisans d'une gestion industrielle intgrant l'existence du dsquilibre ont souvent prtendu que celle-ci apportait une rponse tous les problmes des entreprises. Dautres auteurs soutiennent, au contraire, qu'une approche admettant et exploitant le dsquilibre n'est qu'un des trois lments cls d'une stratgie industrielle. L'lment en question apparat en reprenant la reprsentation du management industriel dj adopte pour dcrire l'approche japonaise. Elle se dcompose en trois parties : la technique de synchronisation de l'activit, l'amlioration continue, et l'importance des hommes. Le Management Par les Contraintes n'a un impact direct et consquent que sur le premier de ces trois lments : la synchronisation. Dautres approches de gestion industrielle essayent dintgrer la management des contraintes avec les approches MRP (Material Requirement Planning) base des ERP et Juste Temps.

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8-Bibliographie complmentaire
BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, [1990] Management Industriel et Logistique, Economica, Paris BERANGER Pierre, [1987], Les nouvelles rgles de la production : vers l'excellence industrielle, Dunod Entreprise, Paris. Marris,P. ( 1994 ), Le management par les contraintes en gestion industrielle , Les Editions d'Organisation, Paris DETUF A., [1982], Propos de O. L. Barenton confiseur, Les Editions d'Organisation, Paris. Sites commerciaux en Anglais http://www.goldratt.com Sites commerciaux en Franais http://www.theorie-des-contraintes.fr/
http://membres.lycos.fr/hconline/toc.htm

http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm Sites acadmiques en Anglais http://www.ciras.iastate.edu/toc/ Sites Acadmiques en Franais http://perso.enstimac.fr/~lamothe/CACHE/GPenHTML/CoursGP-5.html

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