FACULDADE PITGORAS - NCLEO DE PS GRADUAO/MG INSTITUTO SUPERIOR DE TECNOLOGIA - ICAP/MG

MBA - GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO, PRODUO E NEGCIOS

ADRIANO FAGNER GONALVES NASCIMENTO

A UTILIZAO DA METODOLOGIA DO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTNUA

SO JOO DEL REI - MG 2011

ADRIANO FAGNER GONALVES NASCIMENTO

A UTILIZAO DA METODOLOGIA DO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTINUA

Monografia apresentada a Faculdade Pitgoras Ncleo de Ps Graduao e ao Institudo Superior de Tecnologia - ICAP/MG como parte das exigncias do curso de MBA em Gesto Estratgica da Manuteno, Produo e Negcios.

SO JOO DEL REI - MG 2011

FOLHA DE APROVAO
ADRIANO FAGNER GONALVES NASCIMENTO

A UTILIZAO DA METODOLOGIA DO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DA MELHORIA CONTINUA

Monografia apresentada a Faculdade Pitgoras - Ncleo de Ps Graduao/MG e ao Institudo Superior de Tecnologia - ICAP/MG como parte das exigncias do curso de MBA em Gesto Estratgica da Manuteno, Produo e Negcios.

( ) Aprovado ( ) Reprovado Data / /

_________________________________________________________ Prof. Dr. Evaldo Khater (Doutor/Consultor)

OBS.:

Dedico este trabalho primeiramente a Deus por me guiar nas horas difceis e de me presentear com muitos momentos de alegria junto aos meus colegas de curso. Aos meus pais ao qual serei eternamente grato, pela educao, orientao, dedicao e incentivo durante meu curso de e durante toda minha vida. A minha esposa, minha filha e minhas irms, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e dando a fora necessria para que esta etapa fosse cumprida.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.. ....................................................................................................... ...i LISTA DE TABELAS.. ...................................................................................................... ..ii RESUMO.. .......................................................................................................................... .iii ABSTRACT.. ...................................................................................................................... .iv 1 INTRODUO.. ............................................................................................................. 01 2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 02 2.1 Descrio e aplicao do mtodo de melhorias PDCA................................................. 02 2.1.1 Caractersticas gerais do Mtodo de melhorias PDCA .............................................. 02 2.1.2 Mdulo PLAN (Planejar) ........................................................................................... 05 2.1.2.1 Identificao do Problema ...................................................................................... 06 2.1.2.2 Estabelecer Meta ..................................................................................................... 07 2.1.2.3 Anlise de Fenmeno .............................................................................................. 11 2.1.2.4 Anlise de Processo ................................................................................................ 14 2.1.2.5 Plano de Ao ......................................................................................................... 16 2.1.3 Mdulo DO (Executar) .............................................................................................. 18 2.1.3.1 Gesto Vista ......................................................................................................... 20 2.1.4 Mdulo CHECK (Verificar) ...................................................................................... 20 2.1.5 Mdulo ACT (Atuar) ................................................................................................. 21 3. ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 23 3.1 Etapa PLAN .................................................................................................................. 23 3.2 Etapa DO ....................................................................................................................... 26 3.3 Etapa CHECK ............................................................................................................... 27 3.4 Etapa ACTION ............................................................................................................. 27 4 CONCLUSO ................................................................................................................. 28 5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 29

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Ciclo PDCA ...................................................................................................... 03 Figura 02 - Rampa de Melhoria do Mtodo de Melhorais - PDCA ........................................... 04 Figura 03 - PDCA - Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar ..................................... 05 Figura 04 - Desdobramento de Metas - Mtodo 01 .................................................................. 09 Figura 05 - Desdobramento de Metas - Mtodo 02 .................................................................. 10 Figura 06 - Grfico de Pareto ........................................................................................................ 13 Figura 07 - Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa ................................................................. 15 Figura 08 - Variao mensal do Desvio Padro do Peso Lquido Mdio dos Sacos .................... 24 Figura 09 - Brainstorming ..................................................................................................... 25 Figura 10 - Priorizao.......................................................................................................... 26 Figura 11 - Gesto do Plano de Ao ..................................................................................... 26 Figura 12 - Grfico de Gesto Vista .................................................................................... 27 Figura 13 - CEP - Controle Estatstico de Processo ................................................................. 28

LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Tabela de Causas e Contramedidas .................................................................. 06 Tabela 02 - Folha de Verificao ........................................................................................... 13 Tabela 03 - PDCA - Medio dos desvios das dimenses dos sacos de 50 kg ................... 24

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RESUMO

Busca-se neste trabalho apresentar o mtodo de melhorias PDCA, tambm conhecido como ciclo PDCA, ferramenta utilizada pelas empresas para o gerenciamento da melhoria continua. O PDCA composto por etapas, que em seu idioma de origem significa, PLAN, DO, CHECK, ACT, que traduzido para o Portugus ser Planejar, Executar, Verificar e Concluir. Ao iniciarmos um trabalho de PDCA (etapa PLAN) devemos identificar o problema e reconhecer a sua importncia, o que ele traz de ganhos se solucionado e que prejuzos se mantido se no for tomada nenhuma ao. Com o problema identificado, deve-se estratific-lo com o objetivo de identificar as causas do problema que sero analisadas atravs do diagrama de causa e efeito at chegar s causas fundamentais (raiz) do problema, identificadas as causas fundamentais, o prximo passo ser a realizao do plano de ao, concluindo assim a primeira etapa do PDCA, a etapa PLAN. A prxima etapa do PDCA (etapa DO) ser a execuo das aes planejadas conforme o plano de ao, onde uma vez executado o plano de ao deve-se verificar (etapa Check) se as aes bloquearam o problema. Uma forma de verificar a efetividade das aes so os grficos de gesto vista. Como as aes executados e eficazes a prxima etapa (etapa ACT) fazer uma anlise de todo o trabalho, padronizando as melhores prticas para garantir os resultados alcanados. Como exemplo da realizao do PDCA, ao final do trabalho ser apresentado um estudo de caso de um PDCA realizado por uma empresa do setor de fabricao de cimento.

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ABSTRACT

Search in this work present the improvements PDCA method, also known as the PDCA cycle, tool used by companies to manage the improvement continues. The PDCA is composed of steps, which in their language of origin means, PLAN, DO, CHECK, ACT, which will be translated into Portuguese plan, execute, verify and complete. To begin a work of PDCA (PLAN stage) must identify the problem and recognize its importance, what he brings to gains and losses are settled remained if not taken any action. With the problem identified, it is stratified it to identify the causes of the problem to be analyzed by the diagram of cause and effect until the fundamental causes (root) of the problem, identify the root causes, the next step will be the implementation of the plan of action, thus completing the first stage of the PDCA, stage PLAN. The next stage of the PDCA (stage DO) will be the implementation of planned activities according to the plan of action, which once implemented the plan of action must be verified (step Check) blocked the actions are the problem. One way to verify the effectiveness of actions are the graphics of the management view. How effective the actions implemented and the next step (step ACT) is to analyze the entire work, standardizing best practices to ensure the results achieved. As an example of the implementation of PDCA, the end of the work will be presented a case study of a PDCA held by a company in the sector of manufacture of cement.

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1. INTRODUO
No mercado globalizado dos tempos atuais, o gerenciamento passou a ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro, dos mais variados setores de produo. As empresas passaram a adotar o gerenciamento para se manter nos mercados onde atuam, e at mesmo como forma de se capitalizar para conquistar novos mercados e neste cenrio de mudanas gerenciais que essa pesquisa est situada: a apresentao de um mtodo gerencial utilizado pelos mais diversos tipos de empresas para atingir os seus fins. Neste trabalho iremos trabalhar com o mtodo gerencial descrito pelas letras: PDCA, que significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO, CHECK, ACT, conhecido tambm como Mtodo de Melhorias PDCA, ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. O mtodo em questo fundamenta-se em conceitos da Teoria da Administrao Cientfica de Taylor, datada de 1903 e da Teoria Clssica da Administrao de Fayol, datada de 1916, onde Taylor privilegiava as tarefas de produo das empresas e Fayol privilegiava a estrutura da organizao. As duas teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes, os quais devem ser implementados, segundo Juran (1998) e Deming (1990), de forma seqencial - no caso por meio de mdulos - iniciando-se pela estruturao do processo, tornando-o mensurvel e repetitivo. Para Taylor (1995), a administrao adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas por quatro princpios: Princpio de Planejamento (substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo); Princpio de Preparo (preparo da mo-de-obra e mquinas/equipamentos de produo); Princpio do Controle (controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto); e Princpio da Execuo (distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada). Segundo Fayol (1981), administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e hamornizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Chiavenato (1993) afirma que administrar o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Todas as definies apresentadas para o termo administrar regem uma seqncia de atividades a serem realizadas para que uma empresa atinja seus objetivos. A idia de seqncia de atividades est contida na estrutura do mtodo de melhorias PDCA. Em suma, o mtodo de melhorias PDCA rene os conceitos bsicos da administrao, sendo apresentando em uma estrutura simples e clara atravs de um ciclo de ser compreendida e gerenciada por qualquer organizao, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria para atingir os resultados

(fins) necessrios sua sobrevivncia atravs do Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia e da Melhoria Contnua dos Processos. Dessa forma, este trabalho procura contribuir para uma evoluo dos atuais modelos de gerenciamento das empresas dos mais variados setores de produo, apresentado o mtodo de melhorias PDCA detalhadamente, com base na bibliografia disponvel. Para tanto, foram efetuadas pesquisas bibliogrficas envolvendo autores nacionais, tambm se utilizou como fonte constante de pesquisa a Internet, que amplia consideravelmente o espectro de informaes.

2. REFERENCIAL TERICO
Inicialmente, ser apresentado o conceito do mtodo de melhorias PDCA, detalhando cada etapa pertencente a este mtodo. Para tanto, no capitulo Descrio e aplicao do mtodo de melhorias PDCA conter o detalhamento descritivo do mtodo PDCA, subdividido nos seguintes tpicos: Caractersticas gerais do mtodo de melhorias PDCA incluindo o histrico e a descrio em termos gerais do mtodo; Mdulo PLAN (Planejar) iniciando a descrio dos mdulos do ciclo PDCA, contendo as etapas de aplicao do mdulo PLAN, bem como as ferramentas gerenciais utilizadas neste mdulo; Mdulo DO (Executar) contendo a descrio do mdulo em questo, enfatizando o sistema de Gesto Vista, ferramenta indicada para ser utilizada neste mdulo; Mdulo CHECK (Verificar) descrevendo as caractersticas e a importncia deste mdulo para o ciclo PDCA como um todo; Mdulo ACT (Atuar) finalizando a descrio do mtodo PDCA, com foco na melhoria contnua e padronizao dos sistemas de gesto.

E, finalizando a pesquisa, o captulo Consideraes Finais, contendo os resultados obtidos com o estudo desse mtodo, as eventuais melhorias/adaptao que podem estar sendo desenvolvidas na implementao do mtodo.
2.1 Descrio e aplicao do Mtodo de Melhorias PDCA

Neste captulo, ser realizada uma introduo contendo as caractersticas gerais do mtodo de melhorias PDCA, desde sua concepo a sua disseminao entre empresas do setor produtivo, seguido da descrio das etapas do mtodo em questo.
2.1.1 Caractersticas gerais do Mtodo de melhorias PDCA

O conceito de Mtodo de Melhorias, conhecido como Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos Laboratrios da Bell Laboratories - EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. Este mtodo foi popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total em seus trabalhos desenvolvidos no Japo1.

Aps refinar o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do mtodo (Deming, 1990). Campos (1996) define o Mtodo de Melhorias ou Ciclo PDCA na seguinte citao: O PDCA um mtodo de gerenciamento de processos ou de sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais. Analisando a citao, nos deparamos com a terminologia mtodo, que antecede o nome original. A palavra mtodo a unio de duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo, de acordo com a prpria definio da citao, o Mtodo PDCA um caminho para se atingirem as metas (Campos, 2004). Portanto, o primeiro passo para se iniciar o Ciclo PDCA ser a definio de uma meta a ser atingida que ser detalhada mais adiante. As letras que formam o nome do mtodo, PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR (ver Figura 1). Esses mdulos fazem parte dos passos bsicos concebidos originalmente por Shewhart, sendo aprimorados posteriormente por Deming. Cada mdulo deste ciclo ser apresentado, em detalhes, no decorrer desta monografia.

Figura 1: Ciclo PDCA Fonte: PETERS, 1998. O Ciclo PDCA projetado para ser usado como um modelo dinmico. A concluso de uma volta do ciclo ir fluir no comeo do prximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no esprito de melhoria de qualidade contnua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudana poder ser iniciado. Esse ciclo ininterrupto de mudana representado na rampa de melhoria conforme mostrado na Figura 2. Usando o que foi aprendido em uma aplicao do ciclo PDCA, pode-se comear outro ciclo, em

uma tentativa mais complexa, e assim sucessivamente. Sendo assim, o ltimo ponto sobre o ciclo PDCA se torna o mais importante, onde o ciclo assumir um novo comeo.

Figura 2: Rampa de melhoria do Mtodo de Melhorias PDCA Fonte: Adaptado de Campos, 2001 A utilizao do Ciclo PDCA envolve vrias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhoria provindas das diretrizes da alta administrao, com o objetivo de coordenar esforos de melhoria contnua, enfatizando que cada programa de melhoria deve comear com um planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em aes efetivas, em comprovao da eficcia das aes, para enfim, obter os resultados da melhoria que garantem a sobrevivncia da empresa. Outra aplicao do mtodo na resoluo de problemas crnicos ou crticos, que prejudicam o desempenho de um projeto ou servio qualquer, denominado por Campos (2004) como Gerenciamento da Rotina2, sendo utilizado a mesma metodologia de trabalho adotada no caso de um programa de melhoria, com a definio de uma meta e aes a serem efetivadas, bem como a atuao contnua sobre o problema detectado. As duas vertentes de aplicao do ciclo PDCA podem ser melhor visualizadas na Figura 3 (Melo, 2001). Atualmente, as indstrias esto concentrando seus esforos em implementar sistemas de gesto da qualidade de acordo com as normas mais atuais vigentes para este setor.
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Devido a esses trabalhos desenvolvidos por Deming no Japo, e que posteriormente, seriam difundidos no mundo todo atravs do GQT (Gerenciamento pela Qualidade Total), este mtodo ficou conhecido como o Ciclo de Deming.

Segundo definio mais recente, Campos (2004) caracteriza o Gerenciamento da Rotina pelo enfoque de gerenciamento dos processos voltado qualidade de conformidade, em uma atitude gerencial de executar de acordo com padres previamente estabelecidos. Os esforos do Gerenciamento da Rotina so orientados no sentido de eliminar no conformidades provindas da variao nos processos, e eventualmente elimin-las, no intuito de promover uma melhoria do processo produtivo. Nesse caso, recomenda-se a utilizao do Ciclo SDCA, que segue a mesma sistemtica do Ciclo PDCA, sendo, no entanto, utilizado para manter o padro dos processos em andamento. Este Ciclo no ser estudado em detalhes, visto que a estrutura de funcionamento do mesmo segue a estrutura padro do ciclo PDCA, e a mudana se limita a denominar a primeira fase como sendo S que, segundo seu idioma de origem, significa STANDARD, ou PADRO por ser alusiva a manter o padro.

Esses sistemas de gesto da qualidade incluem em seu escopo mtodos de gesto, sendo que algumas normas de qualidade, em particular a ISO 9001:2000, cita o mtodo de melhorias PDCA como modelo a ser adotado pelas organizaes. A seguir, apresentar-se- cada mdulo do Ciclo PDCA, destacando suas principais caractersticas.

Figura 3: PDCA - Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar. Fonte: Adaptado de Campos, 2004 2.1.2 Mdulo PLAN (Planejar) O primeiro mdulo do ciclo PDCA o expresso pela letra P (PLANEJAR). Esse mdulo considerado como o mais importante, por ser o incio do ciclo, desencadeando todo o processo referente ao ciclo PDCA. Ou seja, a eficcia futura do ciclo estar baseada em um planejamento bem elaborado e minucioso, o qual prover dados e informaes a todas as etapas restantes do mtodo. Na fase do PLAN do ciclo do PDCA deve ocorrer o envolvimento de todas as pessoas participantes do ciclo, com o objetivo de procurar meios para melhorar seus negcios, discutindo-se questes como: qual o objetivo especfico (meta) a ser alcanado; quais sero os prazos e recursos despendidos para a efetivao do plano de ao a ser elaborado; quais so os dados a serem coletados durante o processo; enfim, perguntas que envolvem todo um planejamento detalhado do processo a ser executado. A fase PLAN do ciclo PDCA subdividido em cinco etapas, as quais so elencadas a seguir, segundo Campos (2004): 1. Identificao do problema; 2. Estabelecer meta; 3. Anlise do fenmeno;

4. Anlise do processo (causas); 5. Plano de ao. 2.1.2.1 Identificao do Problema O primeiro item, localizar o problema, segundo Campos (2004), realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas). A identificao adequada de qualquer problema, delimitando seu campo de atuao e reconhecendo sua importncia (prejuzos) para o processo, e ento, sendo detalhado para todos os envolvidos, proporcionar um aumento da eficcia da soluo do problema. Portanto, a empresa deve despender um prazo relevante para que o problema possa ser bem definido e esclarecido. Problema definido, segundo Campos (2004), como um resultado indesejado de um processo.

Desconhecida

CONTRAMEDIDA

B Problemas que requerem alta tecnologia

A Problemas que valem ser resolvidos

Conhecida

C Problemas simples

D Problemas que requerem cuidados Desconhecida

Conhecida

CAUSA

Tabela 1: Tabela de Causas e Contramedidas Fonte: Melo, 2001 Analisando a tabela exposta, podemos observar que um problema tangenciado por dois fatores principais: a causa do problema e a contramedida a ser tomada. De acordo com a combinao da complexidade desses dois fatores, que podemos definir o tipo de problema a ser resolvido. No caso, um problema localizado na regio D um problema cuja causa desconhecida, porm, as contramedidas para solucion-lo so conhecidas. Logo, se uma organizao possui a soluo para um problema, no existem motivos para manter esse problema sem soluo. Nesse caso, porm, aps eliminar o problema (por meio de aes corretivas), deve-se realizar uma metodologia (Ex: Brainstorming3) para se acharem as causas desse problema, para que o mesmo no ocorra novamente (tendo-se as causas do problema, a empresa pode tomar aes preventivas a fim de evitar que esse problema volte a ocorrer). Essa prtica de se localizar as causas de um problema no deve ser em hiptese alguma, descartada pela empresa (mesmo que o problema tenha sido resolvido) para a garantia que o mesmo no volte a ocorrer, podendo vir a se tornar crnico.

Para um problema localizado na regio B, a situao inversa da regio D. Nesse caso, as causas do problema so conhecidas, porm, as contramedidas no se encontram to evidentes para a organizao. Aconselha-se nessa situao a recorrer a centros de pesquisas, ou empresas de consultorias especializadas para que a empresa possa obter a soluo para seu problema. A regio A da tabela 1 , segundo Melo (2001), a regio onde os problemas valem ser resolvidos. Isso se deve ao fato que, nessa regio, nem as causas, nem as contramedidas so conhecidas pela organizao, devendo esse problema ter um tratamento especial (geralmente so problemas crticos ou crnicos dentro da empresa, os quais prejudicam, de forma indireta, o desempenho global da empresa). Para solucionar esses problemas, utilizado o mtodo PDCA. Por meio desse mtodo, o problema ser delimitado, uma meta para solucion-lo ser estabelecida, as causas dele sero encontradas, e aes corretivas e preventivas devero ser tomadas a fim de sanar definitivamente esse problema. A ltima regio da Tabela 1, regio C, oposta regio A, e se caracteriza por ter as causas e as contramedidas conhecidas pela empresa, formalizando o mesmo como sendo um problema de simples resoluo. Analisando sob o ponto de vista gerao do problema, este poder ser proveniente de atividades da rotina da empresa, cujo resultado no est sendo adequado para os padres estabelecidos pela organizao. Por exemplo, problemas de excesso de faltas pelos funcionrios da empresa. Outra forma de identificar o problema no estabelecimento de metas (metas de melhoria), quando a empresa almejar obter um melhoramento em determinado(s) processo(s). Como exemplo, uma empresa cimenteira que hoje possui uma capacidade de produo de n toneladas de cimentos/ms, almeja aumentar essa capacidade em 10 pontos percentuais mantendo as caractersticas de qualidade intrnseca do produto final. Logo, a empresa passa a ter um problema, cujo tamanho do mesmo ser a produo de 10 pontos percentuais a mais em sua estrutura de produo. Em ambos os casos de gerao de problema, imprescindvel que a organizao saiba delimitar o mesmo, a fim de equalizar seus recursos internos para que tal problema possa ser passvel de soluo. Analogamente, todo problema gerado poder ser classificado segundo a tabela 1, adequando da forma mais eficaz o processo de soluo do mesmo. Tendo identificado e classificado o problema, o passo seguinte o estabelecimento da meta. 2.1.2.2 Estabelecer Meta Uma meta sempre dever ser definida para qualquer produto ou servio, em quaisquer circunstncias. Um problema, segundo Campos (1996), ser sempre um resultado indesejvel de um processo. Em outras palavras, segundo o mesmo autor, o problema ser sempre a meta no alcanada, sendo a diferena entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta.

As metas devem ser sempre estabelecidas nos fins (no produto, na satisfao e segurana das pessoas envolvidas com o processo), e nunca nos meios (no processo), pois no processo no haver metas, mas sim medidas (ou contramedidas) para as causas dos problemas. Toda meta a ser definida dever sempre ser constituda de trs partes - objetivo gerencial, prazo e valor - a fim de se obter um conceito completo do termo meta (Campos, 2004). A primeira parte dessa meta dever ser composta pelo objetivo gerencial, o qual ir demonstrar a proposta da meta a ser colocada. Este objetivo gerencial especifica, geralmente por meio de um verbo no infinitivo, a finalidade da meta. A seguir, exemplos de objetivos gerenciais: Ex.: Reduzir os custos de manuteno em .... Aumentar o ndice de Utilizao do equipamento X em .... A segunda parte do termo meta relativa ao valor. Toda meta dever possuir um valor, podendo este estar implcito no objetivo gerencial, ou caso contrrio, dever ser explicitado na meta. Esse valor pode ser tanto de ordem absoluta como de ordem percentual. A seguir, exemplos de valores associados ao objetivo gerencial: Ex.: Reduzir os custos de manuteno em 5% ... Aumentar o ndice de Utilizao do equipamento X em 95% ... A terceira parte integrante do corpo da meta o fator prazo. Este fundamental para que haja o cumprimento do objetivo definido. A colocao do prazo, normalmente, no final do texto da meta. Seguem alguns exemplos de metas constitudas das trs partes objetivo gerencial, prazo e valor: Ex.: Reduzir os custos de manuteno em 5% at dezembro de 1995. Aumentar o ndice de Utilizao do equipamento X em 95% at dezembro de 1995. Tratando-se da origem da meta, essa pode ser derivada de duas vertentes, sendo diferentes em sua concepo, porm possuindo tratamento igual perante o mtodo de melhorias (Campos, 2004). Um primeiro tipo de meta poder ser originado do Planejamento Estratgico proveniente de um benchmarking4 e/ou voltado a necessidades impostas pelo mercado/clientes de uma empresa. Essa meta, denominada como Meta para Melhorar (ou Meta de Melhoria), deve ser atingida pela empresa, a fim da mesma garantir a sua atuao no mercado consumidor.
3 Uma definio para o mtodo participativo em questo pode ser colocada da seguinte maneira: o brainstorming uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado assunto (Godoy, 2001, p.9). Em outras palavras, Andrade (2003) cita o brainstorming como uma tcnica de reunio em grupo, baseada nos princpios da suspenso do julgamento, possibilitando a gerao de idias sem julgamento e crtica, extremamente eficaz para o entendimento e resoluo do problema a ser analisado. Este mtodo ser detalhado no item 2.1.2.4 Anlise de Processo.

Como exemplo de Meta de Melhoria, podemos demonstrar um hipottico desdobramento de metas realizado pela empresa X: Meta: Aumentar o EBTIDA5 em 10% at dezembro de 2008. Medidas: 1 - Reduzir o custo fixo; 2 - Desenvolver novos produtos; 3 - Reduzir as reclamaes de clientes; 4 Etc... Tratando-se do desdobramento de metas, segundo Campos (2004), cabe salientar que existem dois mtodos para sua execuo. Em um primeiro mtodo, em cada nvel, para cada meta, so estabelecidas as medidas prioritrias e suficientes para seu alcance, das quais se originam as novas metas em nveis hierrquicos inferiores (Campos, 1996) (Ver Figura 4). Esse mtodo, segundo Campos (2004), demonstra ser mais simples e fcil de ser implantado, devendo ser utilizado para organizaes que esto iniciando nesse processo, pois cada nvel hierrquico estabelece suas medidas a partir de suas metas, iniciando-se pela alta administrao.

Figura 4: Desdobramento de Metas - Mtodo 01 Fonte: Campos, 1996

Camp (1993) descreve Benchmarking como um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o benchmarking. 5 EBTIDA, segundo Evangelista Ribeiro (2006), a sigla em ingls para earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o portugus significa: "Lucros antes de juros, impostos, depreciao e amortizao" (Lajida). um indicador utilizado pelas empresas com a finalidade de mostrar aos acionistas e investidores o potencial de gerao de caixa e a sua capacidade operacional
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Em um segundo mtodo, feito o desdobramento das metas em todos os nveis hierrquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nvel (Campos, 1996) (ver Figura 5).

Figura 5: Desdobramento de Metas - Mtodo 02 Fonte: Campos, 1996 Nesse mtodo, aps o desdobramento das metas, os vrios nveis gerenciais estabelecem, cada um, as suas medidas, em um processo de anlise e tambm de desdobramento. Durante o processo de estabelecimento das medidas, ocorre uma grande discusso, no sentido de que as medidas sejam ajustadas para se alinharem com as medidas da hierarquia superior e ser compatveis com outras medidas do mesmo nvel hierrquico. Para se atingir as metas de melhorias, deve-se utilizar o mtodo PDCA. Segundo Campos (2004), h neste caso, duas maneiras para a utilizao do mtodo em questo: 1. Projetando-se um novo processo para se atingir a meta desejada, ou realizando-se modificaes substanciais nos processos existentes. Este caso geralmente conduz a grandes avanos, bem como a novos investimentos (KAIKAKU). (Campos, 2004). 2. Fazendo-se sucessivas modificaes nos processos existentes. Este caso geralmente conduz a ganhos sucessivos obtidos sem investimento (KAIZEN). (Campos, 2004). Um segundo tipo de meta pode ser originada de problemas que ocorrem, de fato, durante a execuo das atividades de rotina (ressalta-se nesse caso que o tratamento destinado a esse tipo de problema pode ser denominado segundo Campos (2004) como Gerenciamento da Rotina). Esses problemas podero ser de ordens diversas, porm, devero ter relevncia suficiente para se justificar o emprego do uso do mtodo. Esses problemas geralmente so classificados como crnicos ocorrem repetidas vezes ou como crticos so de extrema relevncia no resultado final do produto e so tratados de maneira diferenciada, devido ao impacto que ocasionam na eficincia/custo final da atividade. Pelo prprio conceito dessa meta provinda

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da rotina de trabalho ela ir se situar em um patamar mais operacional da atividade, e ser denominada como Meta para Manter ou Meta Padro6. Uma definio para meta padro pode ser apresentada como: Metas padro so metas que devem ser mantidas variando muito pouco em torno do seu valor (Campos, 2004). Essa meta poder ser de curta durao, como tambm poder se estender ao longo da execuo de uma atividade. Tais metas devem estar listadas nas especificaes dos produtos e nos padres tcnicos de processo e padres de sistema. Algumas premissas devem ser seguidas, segundo Campos (2004), quando se trata de definio de meta. Uma premissa de extrema relevncia que uma meta deve ser sempre atingvel, ou seja, independente da sua origem (meta para melhorar ou meta para manter), seu objetivo gerencial, valor e prazo devem ser passveis de serem alcanados, uma vez que a meta foi estabelecida de acordo com as condies de trabalho da atividade. Nunca se deve estipular metas que no possam ser alcanadas, ou que, por alguma eventualidade, o seu alcance seja prejudicado. Quando da definio da meta, devem ser levados em considerao fatores no previsveis fator climtico, quebra de equipamento, falta de funcionrios, e outros imprevistos para, enfim, definir adequadamente a meta, para que a mesma seja atingvel, e atenda as necessidades de todos os envolvidos no projeto. A maneira mais adequada para se estipular uma meta se baseando no histrico do empreendimento em questo, sendo esta uma segunda premissa pertinente ao estabelecimento de meta. Desse modo, um empreendimento de mdio porte, com uma determinada equipe de trabalho, em determinadas condies, poder ser avaliado pelo histrico de execuo que o mesmo possui. Caso o empreendimento seja singular em sua concepo, e a empresa no possua um histrico de trabalho sobre o mesmo, deve-se considerar todos os aspectos supracitados para se definir a meta. Outra premissa relevante na definio de uma meta que todos os envolvidos com o empreendimento devem concordar com a meta estabelecida, para que os esforos possam ser canalizados a fim de se atingir a meta. Quando h discordncia da meta, deve-se rever o problema novamente, ou as condies impostas ao empreendimento, para se chegar a uma meta de comum acordo. 2.1.2.3 Anlise de Fenmeno Essa parte do mdulo PLANEJAR ir tratar exclusivamente da anlise detalhada do problema detectado, atravs dos fatos e dados, ou seja, ir descobrir todas as caractersticas do problema em questo por meio de coleta de dados. Nesta fase de reconhecimento do problema aconselhvel que se despenda o maior tempo possvel, pois quanto mais estratificado estiver o problema, mais fcil ser resolv-lo. Para tanto, deve-se fazer um levantamento do histrico de ocorrncias desse problema atravs da anlise de relatos anteriores (os quais podem estar formalizados ou no), e empregar ferramentas especficas

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 ferramentas de anlise e melhoria de processos a fim de estratific-lo, facilitando a atuao sobre o mesmo. Essas ferramentas podem variar de acordo com cada caso. A descoberta das caractersticas do problema por meio de coleta de dados inicia-se com a observao do problema sob vrios pontos de vista (estratificao). Esses pontos de vistas podem ser listados da seguinte maneira (Melo, 2001): Tempo os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, feriados, entre outros? Local os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (no caso do problema ser focado em um produto), apresentando defeito no topo, na base, na periferia? Os resultados diferem de acordo com locais diferentes (no caso do problema estar focado em servios)? Tipo os resultados so diferentes dependendo do produto, da matria prima ou do material utilizado? Sintoma os resultados so diferentes se os defeitos so cavidade ou porosidade (no caso do problema ter foco no produto), se o absentesmo por falta ou licena mdica (problema focado nos recursos), se a parada do servio devido a fatores climticos, ou falhas mecnicas (no caso do problema ser focado no servio)? Outros fatores os resultados so diferentes por turmas de trabalho, operadores, processos, instrumentos de medies, ferramentas, sazonalidades? Podem existir, neste caso, inmeros pontos de vista, sendo que a empresa dever optar por aqueles que melhor estratificam o problema, delimitando-o e estratificando-o da maneira mais clara, para que possa ser analisado minuciosamente. A observao do problema tambm deve ser realizada in loco. Aps um pr-estudo do problema, o mesmo deve ser observado no prprio local da ocorrncia, para a coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Realizando essa anlise no local da ocorrncia, as caractersticas apresentadas para o problema podero ser confirmadas, ou sofrer alteraes, de acordo com o que realmente foi relatado no local da ocorrncia do problema. Recomenda-se nesta fase a utilizao de cmeras fotogrficas e/ou filmadoras, para que o relatrio de anlise do problema in loco se apresente da maneira mais clara possvel (Melo, 2001). Para que o problema seja analisado da maneira mais detalhada possvel, algumas ferramentas disponveis no meio gerencial so utilizadas, a fim de otimizar essa anlise, como por exemplo: FMEA Failure Mode and Effect Analysis, Diagrama de Relacionamento, Diagrama de Setas, Diagrama Sistemtico, Diagrama de Afinidades, entre outros.
Em caso de utilizao de metas padro, como citado anteriormente, recomenda-se que seja utilizado o Ciclo SDCA, que segue a mesma sistemtica do Ciclo PDCA, sendo, no entanto, utilizado para manter o padro dos processos em andamento. Esse Ciclo no ser estudado em detalhes, visto que a estrutura de funcionamento do mesmo segue a estrutura padro do ciclo PDCA, e a mudana se limita a denominar a primeira fase como sendo S que, segundo seu idioma de origem, significa STANDARD, ou PADRO por ser alusiva a manter o padro.
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A estratificao uma importante ferramenta, pois possibilita uma melhor avaliao da situao, identificando o principal problema. Consiste em agrupar, de diversas maneiras, dados relativos ao problema (Melo, 2001). A folha de verificao utilizada para facilitar a coleta dos dados pertinentes a um determinado problema. Essa folha de verificao se apresenta sob a forma de uma planilha e/ou tabela para coleta de dados. Na tabela 02, segue um modelo de folha de verificao destinada a coletar dados sobre a inspeo dos tipos de defeitos no produto final (Vieira, 1999). Outra ferramenta muito utilizada o grfico de Pareto, o qual serve para hierarquizar o ataque aos problemas. O grfico de Pareto nos informa que a maior parte dos problemas num sistema acontece devido a poucas causas.

Tabela 2: Folha de Verificao Fonte: Vieira, 1999 Esse grfico se apresenta, geralmente, sob a forma de histograma ou diagrama de freqncias acumuladas conforme apresentado na Tabela 1, que ordena as ocorrncias da maior para a menor, possibilitando assim determinar prioridades, ajudando o grupo a dirigir sua ateno e esforos a problemas realmente importantes. Na ilustrao da Figura 06, o grfico de Pareto aplicado ao mesmo problema anterior (tipos de defeitos no produto final) (Vieira, 1999).

Peas por tipos de defeitos

20 Defeitos 15 10 5 0 120 100 80 60 40 20 0

an ch as

co s

Co r

as

As pe re za s

Sa l i nc i

Ri s

Figura 6: Grfico de Pareto Fonte: Adaptado de Vieira, 1999 13

O ut ro

Observa-se pelo grfico que as salincias, asperezas e os riscos so os grandes responsveis pelos defeitos no produto final, devendo a empresa se concentrar nesse problema, identificando as causas para os mesmos e partindo para as contramedidas (aes) que iro eliminar esses problemas. De acordo com o resultado do grfico de Pareto, a empresa poder estar atacando mais de um problema, porm, restringindose sempre aos problemas que mais influenciam no aspecto geral do problema detectado (no exemplo apresentado, a empresa poderia estar restringindo o ataque questo das salincias, asperezas e riscos nas peas que correspondem, juntas, a 81,25% do problema como um todo). A utilizao integrada dessas ferramentas apresentadas possibilita que a organizao estratifique ao mximo o problema detectado, podendo delimitar o mesmo e atac-lo de uma maneira mais eficaz. Realizando-se todo esse processo de estratificao e hierarquizao do problema, atravs das ferramentas utilizadas (e outras que eventualmente podero ser escolhidas), a organizao prioriza o seu problema para enfim poder identificar as causas desse problema. Antes, porm, a empresa poder optar por meios especficos para se achar as causas do problema. Esses meios especficos dizem respeito ao desdobramento da meta inicial. Nessa fase, a empresa j possui uma meta, estabelecida no inicio do processo. Contudo, depois de realizado o estudo do problema, e escolhido, atravs da estratificao, os problemas que mais influenciam no desempenho da empresa, a mesma poder desdobrar sua meta inicial em outras metas sendo essas mais objetivas em relao ao problema hierarquizado. O alcance dessas metas desdobradas ir, conseqentemente, levar a organizao a atingir a sua meta inicial. Em suma, a empresa pode adotar essas metas desdobradas sobre o problema priorizado, para melhor identificao das causas (anlise do processo), ou manter o estudo fundamentado na meta inicial. 2.1.2.4 Anlise de Processo A anlise do processo consiste basicamente em descobrir as causas fundamentais (raiz) relativas ao problema identificado e estudado. Em outras palavras, segundo Campos (1996), analisar o processo buscar as causas mais importantes que provocam o problema, atravs da anlise das caractersticas importantes. Para que essa fase obtenha xito, o processo de identificao das causas deve ser executado da maneira mais democrtica e participativa possvel. Explanando essa premissa, todas as pessoas que trabalham na empresa e que, independente do cargo que ocupam, esto envolvidas com o problema identificado e podem contribuir para a soluo do mesmo, devem participar da reunio de anlise das causas, enriquecendo com diversos pontos de vista a percepo das causas mais provveis que provocam tal problema (Melo, 2001). As reunies de anlise de causa devem, ento, seguir algumas premissas para que a mesma possa atingir seu objetivo, que identificar as causas fundamentais do problema que se quer resolver. Uma reunio de causa bem sucedida possibilita transformar informao em conhecimento, que ser utilizado

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posteriormente para a tomada de decises. Essas premissas se apresentam, nesse caso, sob a forma de uma metodologia de anlise de causas, denominada Anlise de Causa e Efeito. Segundo Godoy (2001), essa metodologia consiste em se analisar as causas por meio de mtodos participativos como o Brainstorming e exp-las de forma clara para toda a equipe envolvida, utilizando um Diagrama de Causa e Efeito, conhecido pelo nome do seu criador, Diagrama de Ishikawa. Para efetivar o brainstorming, deve-se escolher um coordenador, o qual assume um papel fundamental para o sucesso da reunio. O mesmo deve explicar, de forma detalhada, as etapas relativas ao brainstorming, certificando-se que todos compreenderam a seqncia de trabalho. Em hiptese alguma, o coordenador deve permitir que idias apontadas por integrantes do grupo sejam marginalizadas, no devendo o mesmo comentar ou induzir qualquer tipo de raciocnio. O coordenador deve cumprir o papel de Facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e pela liberdade de plena participao e expresso dos integrantes do grupo, de forma ordenada, (Godoy, 2001, p.10) independentemente do nvel hierrquico que ocupa na empresa. Eleito o coordenador, a reunio de Causa e Efeito pode ser efetuada. Para tanto, utiliza-se o apoio de uma ferramenta, como j citada, o Diagrama de Ishikawa conforme exemplo do diagrama na Figura 7, popularmente conhecido como espinha de peixe, devido seu formato ser alusivo a uma espinha de peixe. Essa ferramenta constitui-se de um diagrama de registro das diversas causas de um problema, a partir da anlise e classificao das provveis origens dessas causas, razo pela qual conhecido como diagrama de causa e efeito (Andrade, 2003).

Figura 7: Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa Fonte: Melo, 2001 Por meio desse diagrama, o coordenador pode expor, de uma maneira clara, a meta ou problema a ser discutido, e todas as causas elencadas durante a reunio. O primeiro passo do brainstorming a explicao do problema (ou meta, de acordo com o objetivo da reunio no caso, ser discutido o problema priorizado na fase de anlise do fenmeno). Para que a

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explicao do problema seja bem sucedida, o coordenador poder apresentar ao grupo resultados provindos da anlise do fenmeno, bem como a metodologia para se chegar ao problema em questo (estratificao e hierarquizao); (Godoy, 2001). Para sistematizar o trabalho, segundo Godoy (2001), solicitado aos participantes que reflitam sobre os fatores que influenciam o problema, podendo ser identificados de acordo com as seguintes categorias (essas categorias so sugeridas para serem usadas no Diagrama de Ishikawa, porm diferentes categorias podem ser criadas, de acordo com a necessidade do grupo): pessoas (relativo mo-de-obra, etc.), medidas (padres estabelecidos pela empresa), meio-ambiente (condies ambientais), mtodos (executivos ou de produo), mquinas e equipamentos, instalaes fsicas e matria-prima. Aps essa primeira reflexo, a fase seguinte a determinao das causas. De uma forma organizada, com a participao de todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontaro as causas que influenciam nas caractersticas mais importantes do problema. Nessa etapa, recomenda-se utilizar a sistemtica de escrever as causas em um papel avulso (como um bloco de recados) para que o coordenador possa organizar essas causas escritas de acordo com os grupos (fatores) respectivos a causas em comum, e coloc-los no Diagrama de Ishikawa para apreciao da equipe. De posse de todas as causas apontadas pelos participantes, e tendo colocado as mesmas para a devida apreciao da equipe, organizadas em grupos respectivos as causas em comum, o coordenador solicita aos participantes que reflitam sobre as causas apontadas, a fim de priorizar as causas mais importantes (ou seja, as que provocam com maior intensidade o problema em questo). Para essa etapa, pode ser utilizado o sistema de votao (ou qualquer forma de ponderao) das causas, sendo que as que obtiverem maiores notas podero ser hierarquizadas e priorizadas para a prxima etapa. Enfim, finalizando o processo do brainstorming, e conseqentemente, a anlise do processo, o coordenador, atravs da votao da equipe, apresenta as causas prioritrias, realiza uma anlise de consistncia das mesmas (a fim de verificar se h evidncia tcnica de que possvel bloque-las), e as encaminha para serem utilizadas na elaborao do Plano de Ao, que conter as medidas para as causas apontadas7. 2.1.2.5 Plano de Ao O plano de ao se apresenta como o produto de todo processo referente etapa PLAN do ciclo PDCA. Nele esto contidas, em detalhes, todas as aes que devero ser tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente. Segundo Campos (1996), os planos de ao colocam o gerenciamento em movimento. Essa ferramenta viabiliza a ao concreta no gerenciamento, delegando responsabilidades para todos os envolvidos no plano. O objetivo do plano de ao, segundo Barros (2001), tornar operacional a implantao de metas no processo de produo de maneira que se tenha elevada probabilidade de sucesso. As empresas devero

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montar seu plano ttico no plano de ao, isto , definir seus meios prprios para realizarem a implantao, considerando-se os recursos disponveis e as suas caractersticas organizacionais. A maioria dos planos de ao fica ao nvel da unidade gerencial bsica, mesmo porque nesse nvel trabalham mais de 98% das pessoas de uma organizao (Campos, 2004). Nesse nvel, o planejamento pode ser muito bem executado, desde que o responsvel direto pelo plano tenha todos os itens de controle estabelecidos, os dados levantados (situao atual) e os principais problemas muito bem conhecidos. Para que o plano de ao possa ser bem compreendido, deve-se elaborar um plano de ao para cada causa prioritria eleita na etapa anterior. Ou seja, existiro vrias medidas para cada causa apontada, beneficiando o controle de cada ao a ser tomada. Porm, a meta para todos os planos de ao ser a mesma, estipulada inicialmente. Tendo as causas prioritrias, deve-se ento selecionar uma delas para que possam ser estabelecidas as medidas para elimin-la, e assim sucessivamente. Esse processo deve ser realizado por meio de discusso em grupo, sendo as pessoas as mesmas envolvidas nas etapas anteriores (caso houver necessidade, outros participantes podero estar sendo convidados a atuarem nessa etapa). As medidas tomadas por esse grupo devem ser as de custo mais baixo, mais eficazes, rpidas e simples. Algumas observaes devem ser levadas em considerao quando da definio das aes (medidas) pelo grupo. Uma delas que as aes devero estar incidindo sobre as causas fundamentais e no sobre os efeitos, garantindo assim a sua eficcia. Outra observao diz respeito sobre os efeitos colaterais que as aes propostas possam, eventualmente, produzir; caso ocorram, devem ser consideradas aes contra esses efeitos. E, por fim, devem ser consideradas diferentes propostas de soluo, com diversas aes, sendo que o grupo dever ponderar a melhor soluo e inser-la no contexto do plano de ao (Melo, 2001). Analisadas as aes pertinentes as suas respectivas causas, deve-se ento elaborar os planos de ao. Para a elaborao plano de ao, deve-se seguir uma metodologia. A mais indicada, segundo Campos (2004), a metodologia conhecida como 5W1H. A mesma consiste em elaborar o plano de ao baseado em seis perguntas que iro definir a estrutura do plano. Essas perguntas, compostas no idioma ingls, se apresentam, segundo definio de Melo (2001), da seguinte maneira: WHAT (O QUE) define o que ser executado, contendo a explicao da ao a ser tomada (utilizam-se geralmente verbos no infinitivo, de maneira sucinta, a fim de demandar uma ao); WHEN (QUANDO) define quando ser executada a ao (prazo de inicio e termino da ao); WHO (QUEM) define o responsvel pela ao (nesse caso, aconselha-se que haja apenas um responsvel por ao, a fim de manter a credibilidade da execuo da ao); WHERE (ONDE) define onde ser executada a ao (pode ser um local fsico especificado, como um setor da organizao);

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WHY (POR QUE) define a justificativa para a ao em questo (esse campo apresenta a finalidade imediata da ao a ser tomada);

HOW (COMO) define o detalhamento de como ser executada a ao (este campo um complemento para o primeiro campo WHAT detalhando a ao estipulada neste ltimo).

Analisando esses seis tpicos, pode-se proceder a estruturao do plano de ao, de uma maneira clara e detalhada, sendo que o mesmo dever ser divulgado para todos os envolvidos nas aes tomadas. Qualquer tpico adicional que, eventualmente, a empresa vier a definir como necessrio, poder estar sendo integrado ao corpo do plano de ao. O plano de ao poder estar, segundo a necessidade da organizao, conjugado a um cronograma pr-estabelecido de atividades, agregado a uma planilha de custos. Ou seja, o plano de ao uma ferramenta integrada a outras ferramentas de controle, auxiliando no controle total dos processos em um sistema de gesto da qualidade. Elaborado o plano de ao, finaliza-se a etapa PLAN do ciclo PDCA, e inicia-se a etapa seguinte, DO, que ir colocar em prtica as aes definidas no plano de ao. 2.1.3 Mdulo DO (Executar) A etapa posterior etapa PLAN definida como DO, tendo como melhor traduo para o idioma portugus o termo EXECUTAR. Nesta, todas as metas e objetivos traados na etapa anterior, e devidamente formalizados em um plano de ao, devero ser postos em prtica, de acordo com a filosofia de trabalho de cada organizao. Essa etapa somente ser vivel se houver a existncia de um plano de ao bem estruturado, conforme demonstrado no capitulo anterior. Por outro lado, um plano de ao no atingir seu objetivo caso no seja colocado em prtica. A etapa DO permite que o plano de ao seja praticado de forma gradual, organizada, em uma escala gradual, permitindo maior eficcia das medidas a serem tomadas. Enquanto o planejamento e a programao esto voltados para a eficcia (intrnseca s aes estipuladas), a etapa de execuo est voltada para a eficincia do processo produtivo. Em termos, um processo produtivo eficiente ser proveniente de um plano contendo aes realmente eficazes. Para que esse mdulo apresente a eficincia desejada, Campos (2004) subdivide o mesmo em duas etapas principais: a etapa de Treinamento e a etapa de Execuo da Ao. Na etapa relativa ao treinamento, a organizao dever efetuar a divulgao do plano a todos os funcionrios envolvidos. Para tanto, torna-se necessrio verificar quais aes necessitam da cooperao ativa de todos os membros, enfatizando essas aes a fim de que possam ser executadas da melhor maneira possvel.
7 Ao final dessa etapa, a equipe poder ainda desenvolver um Diagrama de Correlao, caso seja necessrio. Esse diagrama se apresenta sob a forma de um grfico cartesiano que representa a relao entre duas variveis, e tem como finalidade verificar a existncia ou no de relao entre essas duas variveis, no caso a Causa e o Efeito.

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A divulgao do plano deve ser realizada por meio de reunies participativas (utilizando-se tcnicas de treinamento), apresentando claramente as tarefas e a razo delas, assim como as pessoas responsveis pelas mesmas. Ao final dessas reunies, deve-se certificar que todos os envolvidos compreenderam as aes que sero executadas e se a maioria concorda com as medidas propostas (Campos, 2004). Dessa forma, a divulgao do plano de ao estar sendo efetuada da maneira mais eficaz, abrangendo todos os setores envolvidos da empresa, estando pronto de fato para ser executado. A segunda etapa da fase DO consiste em executar o plano de ao proposto. Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreenso de todos os envolvidos, o plano (ou planos) de ao poder(o) ser colocado(s) em prtica. Para tanto, durante a execuo do plano de ao, deve-se efetuar verificaes peridicas no local em que as aes esto sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas que possam ocorrer ao longo da execuo. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (etapa CHECK) (Campos, 2004). Cabe ressaltar que as aes pertinentes a treinamento de equipe devem ser executadas em primeiro plano, para que os funcionrios possam estar devidamente preparados para a execuo das aes posteriores ao treinamento. Um funcionrio no treinado (e, conseqentemente, no preparado) dificilmente realizar de forma eficaz alguma ao contida no plano de ao. Para que a equipe possa manter um controle mais eficiente das aes descritas no plano de ao, deve-se atentar aos itens de Verificao e Controle do processo. Segundo Campos (2004), item de controle pode ser definido como um item de gerenciamento. Pode ser gerado todas as vezes que uma meta estipulada (o item de controle est intrinsecamente ligado meta estipulada no incio do ciclo PDCA), ou pode estar contido no gerenciamento da rotina. Um item de controle atua no efeito do processo, ou seja, incide no resultado final (produto). Atravs da medio regular e adequada dos itens de controle, os mesmos podero estar locados no gerenciamento da rotina ou podero estar sendo gerados quando uma nova meta for estipulada, a empresa poder contar com um controle mais exato das medidas propostas no plano de ao. Todos esses itens de controle geram no processo itens de verificao, os quais podem ser definidos, segundo Campos (2004), como medidores do desempenho dos componentes do processo. Ou seja, os itens de verificao atuam sobre as causas (incidem sobre o processo). O mesmo autor define os componentes desse processo como sendo: equipamentos: tendo como itens de verificao o tempo de parada por ms, nmero de paradas, tempo mdio entre falhas, etc.; matrias primas: tendo como itens de verificao as caractersticas da qualidade da matria prima, nveis de estoques, etc.; condies ambientais: tendo como itens de verificao a temperatura, nvel de poeira, umidade, etc.;

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aferio dos equipamentos de medida; cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

Segundo Campos (2004), cada item de controle deve ter um ou mais itens de verificao relacionados com ele. Desse modo, deve-se monitorar constantemente os itens de verificao a fim de se garantir o domnio sobre os itens de controle. Portanto, existe um relacionamento causa-efeito entre os itens de controle (efeitos) e os itens de verificao (causas) (Campos, 1996). Em um Sistema de Informaes Gerenciais, torna-se necessrio que cada gerente (ou responsvel por um determinado setor da empresa) tenha acesso imediato a todos os itens de controle pr-estabelecidos para monitorar as atividades do setor respectivo ao mesmo. Para tanto, Campos (1996) sugere a criao do sistema de Gesto Vista, que ser discutido no tpico seguinte. 2.1.3.1 Gesto Vista O sistema de Gesto Vista consiste em expor, por meio de grficos e diagramas de barras, os itens de controle e os planos de ao, respectivamente, pr-definidos para cada setor da empresa. Sendo assim, para cada item de controle estabelecido, bem como os planos de ao gerados para se atingir a meta deste item, deve-se organizar um sistema de painis de controle, contendo a meta a ser atingida por determinado item de controle, no decorrer de um prazo definido, mantendo um controle regular sobre os eventuais desvios dessa meta (a periodicidade desse controle depender da complexidade do item a ser monitorado, sendo que na maioria dos casos esse controle mensal). Segundo Campos (1996), esse painel de controle deve ser exposto no local de trabalho pertinente a cada item de controle monitorado. Dessa forma, ao externar os pontos problemticos, aumenta a conscincia e a participao de todos (Campos, 1996). Nesse caso, o controle realizado mensalmente, e adotou-se o sistema de cores para facilitar a visualizao do alcance ou no da meta. Esses sinais, no caso definidos como verde (quando se atinge a meta) e vermelho (quando no se atinge a meta) so estabelecidos e padronizados de acordo com as necessidades de cada empresa. Todos os campos do grfico devem ser preenchidos corretamente pela equipe, de forma clara, sendo esses grficos alimentados regularmente pela equipe responsvel pelos mesmos. 2.1.4 Mdulo CHECK (Verificar) O terceiro mdulo do ciclo PDCA definido como a fase de verificao das aes executadas na etapa anterior (DO). Essa fase ir se basear nos resultados das aes procedentes da fase de planejamento, e devido a esse fato, todas as aes devero ser monitoradas e formalizadas adequadamente na fase EXECUTAR, para que a verificao dos resultados na fase em questo possa ser realizada da maneira mais eficaz possvel, sendo que, na maioria dos casos, as empresas possuem sistemas de follow up padronizados, a fim de relatar todos os resultados obtidos com as aes pr-estipuladas.

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A fase em questo, segundo estudos realizados empresas que utilizaram o mtodo PDCA em seus sistemas de gesto, considerada pelo mesmo como a fase mais importante do ciclo, devendo esta ser enfatizada pela organizao a fim da mesma obter um resultado satisfatrio e eficaz ao final de cada ciclo. A organizao deve estar atenta a todos os indicadores propostos na etapa PLAN e monitorados na etapa DO, estudando os mesmos minuciosamente, exprimindo quais aes obtiveram os melhores resultados, e quais no alcanaram a eficcia desejada, medidos pelos indicadores em questo. Nessa fase algumas questes que devem ser levantadas, a fim de analisar criticamente as aes tomadas na fase anterior. Essas questes podem ser elencadas como: qual a eficcia das aes frente aos objetivos iniciais; qual o grau de desvio das aes estipuladas inicialmente, e se os mesmos foram aceitveis e eficazes para se atingir os objetivos; o(s) problema(s) detectado(s) pode(m) ser superado(s); as aes tomadas foram eficazes o suficiente para se estabelecer um padro? Para que essas questes sejam analisadas de forma organizada, Melo (2001) prope subdividir essa etapa em 3 fases: comparao dos resultados, listagem dos efeitos secundrios e verificao da continuidade ou no do problema. Desse modo, a etapa em questo sistematizada para sustentar uma confirmao da efetividade da ao. Na fase de comparao dos resultados, segundo Melo (2001), deve-se utilizar os dados coletados8 antes e aps a tomada de aes efetuada na fase anterior (atravs dos relatrios de follow up e grficos de Gesto Vista) a fim de verificar a efetividade das aes e o grau de reduo dos resultados indesejveis. A segunda fase dessa etapa de verificao, segundo Melo (2001), compreende a listagem dos efeitos secundrios. As aes executadas na etapa anterior podem provocar efeitos secundrios positivos ou negativos organizao. A verificao da continuidade ou no do problema deve ser a terceira fase dessa etapa de verificao. Segundo Melo (2001), quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado, a organizao deve certificar-se de que todas as aes planejadas foram implementadas de acordo com o plano inicial. Caso contrrio, quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo aps a execuo das aes planejadas, significa que a soluo apresentada foi falha. Neste ltimo caso, o ciclo PDCA deve ser reiniciado, a fim de que novas aes possam ser discutidas para que as causas desse problema possam ser, de fato, bloqueadas e solucionadas. Em caso positivo, comprovando-se a eficcia das aes tomadas, a equipe estar apta a realizar o ltimo mdulo do ciclo PDCA, o mdulo ACT. 2.1.5 Mdulo ACT (Atuar) O ltimo mdulo do ciclo PDCA caracterizado pelo processo de padronizao das aes executadas, cuja eficcia foi verificada na etapa anterior9, objetivando a melhoria contnua.
8 No caso de Metas de Melhoria deve-se comparar os valores histricos com os obtidos aps a ao; e no caso de Metas Padro, deve-se comparar os valores antes e aps a ocorrncia da anomalia.

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As aes nessa fase devem ser baseadas nos resultados positivos obtidos na fase anterior, CHECK, na expectativa de padronizar essas aes para serem utilizadas em outras ocasies semelhantes. O processo de padronizao, segundo Andrade (2003) e Melo (2001), consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente10. No caso, a organizao deve esclarecer no padro os itens fundamentais de sua estrutura, tais como o que fazer, quem dever executar tal tarefa, quando a mesma deve ser executada, onde deve ser executada, como deve ser executada, e principalmente, por que essa tarefa deve ser executada, sendo que esses itens devero permear todas as atividades includas ou alteradas nos padres j existentes. Ainda com relao a esses padres, Andrade (2003) cita os seguintes aspectos a serem respeitados pela empresa no processo de elaborao dos seus padres: o documento a ser redigido deve estar na forma mais simples possvel, a fim de evitar falhas de interpretao pelos usurios desse documento. O padro deve ter o menor nmero de palavras possvel e ser colocado em forma simples, de fcil entendimento e manuseio. Recomenda-se a colocao de idias em forma de itens, bem como o uso de tabelas, Figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem o entendimento; e finalmente, o padro, sendo a base do aperfeioamento, deve ser revisto periodicamente, devido incorporao de inovaes. o padro deve ser passvel de cumprimento, ou seja, padres que no equivalem situao atual da organizao podem ser inteis. Os padres tm que expressar o domnio tecnolgico da empresa. Nesse sentido, todo o conhecimento tcnico e administrativo deve fluir para os padres como forma de ser utilizado pelos operadores para o benefcio de todos; indicar claramente as datas de emisso e de reviso, o perodo de validade e a responsabilidade pela elaborao e reviso, mantendo-se dessa forma um controle de manuteno dos padres e do nmero de revises; Incorporar se possvel, mecanismos prova de falhas, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer funcionrio, garantindo assim o no reaparecimento do problema supra analisado; todos os documentos gerados pelo processo de padronizao devem ser arquivados para futura utilizao. A via original do padro ou padres desenvolvidos pela equipe deve ser arquivada, sendo que os funcionrios devem dispor de cpias controladas desses padres em suas mos para fcil utilizao e manuseio;
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No caso de utilizao do ciclo PDCA na verso SDCA Gerenciamento da Rotina, a etapa ACT pode ser utilizada para tomada de aes corretivas para sanar as causas do problema identificado. 10 A importncia do processo de padronizao no advm de estudos recentes, mas sim de trabalhos divulgados no comeo do sculo XX, tendo como exemplo a Administrao Cientfica de Taylor, onde a padronizao citada como preocupao constante na obteno da eficincia (Chiavenato, 1993).

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O formato dos padres pode ser apresentado de dois modos, segundo Moura (1997): descritivo, onde elaborado com formato textual, contendo os itens citados; esquemtico, onde apresentado em forma de fluxograma ou figuras, demonstrando de forma mais clara os itens citados. Depois de elaborados os padres, eles devem ser amplamente divulgados na empresa por meio de comunicados, circulares, reunies, etc. Nesse processo, segundo Melo (2001), deve-se procurar evitar possveis confuses, estabelecendo a data de incio da nova sistemtica e quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. O processo de divulgao na empresa deve vir acompanhado pela sistemtica de educao e treinamento, realizados em palestras e reunies, contando com o suporte de manuais de treinamento distribudos a todos os funcionrios da empresa envolvidos na mudana do padro. Quanto aos funcionrios da empresa, cabe certificar-se de que todos esto aptos a executar o novo procedimento operacional padro. E, finalmente, esses padres devem ser acompanhados regularmente, a fim de verificar o cumprimento do padro. Para Melo (2001), a empresa deve evitar que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres. O ciclo PDCA chega em sua fase final no mdulo ACT. nessa fase que se deflagra a necessidade de se iniciar um dos processos mais importantes, e, atualmente, mais discutidos para uma organizao: o processo de Melhoria Contnua. Tal processo pode ser executado, como citado anteriormente, utilizando o Mtodo de Melhorias PDCA. A partir do momento que uma organizao obtm seus padres de excelncia, estes devero sofrer contnuas mudanas, a fim de melhor-los cada vez mais, evidenciando o processo de Melhoria Contnua, e mantendo a competitividade associada aqueles padres.

3 ESTUDO DE CASO Ser apresentado neste captulo um estudo de caso de um PDCA de melhoria contnua realizado numa empresa do setor de fabricao de cimento, onde iniciou-se um trabalho de gesto de excelncia operacional em parceria com a empresa de consultoria em PDCA. Este trabalho apresenta toda a conduo da meta de melhoria do PDCA Reduo do Desvio Padro do Peso Mdio Liquido dos Sacos de 50 kg, sendo apresentando a conduo de cada etapa do PDCA. 3.1 Etapa PLAN Para iniciar o trabalho foi identificado o problema / melhoria a ser trabalhado pelo PDCA, que a Reduo do Desvio Padro do Peso Mdio Lquido dos Sacos de cimento de 50 kg. Diante deste problema / melhoria foi traada a meta para o trabalho, observando as trs partes de uma meta: objetivo gerencial, prazo e valor.

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A meta foi definida da seguinte maneira: Reduzir o Desvio Padro do Peso Mdio Lquido dos Sacos de cimento de 50 kg de 0,073 (mdia acumulada em 2009) para 0,059 (mdia acumulada em 2010) at dezembro de 2010. Na anlise de fenmeno as amostras de produo do cimento CP II-E-32 (sacos de 50 kg) das ensacadeiras que corresponde a aproximadamente 70% da expedio total do ensacamento. Analisando estas amostras estratificou-se:

As variaes mensais do desvio padro do peso mdio lquido dos sacos de cimento de 50 kg conforme demonstrado na Figura 8, onde tm-se a mdia de 0,073 (adimensional) como resultado obtido em 2009.

FIGURA 8. Variao mensal do Desvio Padro do Peso Mdio Lquido dos Sacos de cimento de 50 kg. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

O dimensionamento dos sacos de cimento conforme demonstrado na Tabela 3, com uma amostragem de 615 medies, onde ficou evidenciado um desvio de aproximadamente 4% em relao ao comprimento e largura dos sacos.

TABELA 3: Medio dos desvios das dimenses dos sacos de 50 kg. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

A partir dos dados coletados e analisados, os principais impactos do desvio no peso lquido mdio dos sacos de cimento de 50 kg so: Desvios no comprimento e largura dos sacos adquiridos; Deficincia nas balanas quanto resoluo; 24

Deficincias na ensacadeiras quanto manuteno do sistema de enchimento dos sacos e calibrao dos bicos.

Uma vez identificados os problemas, foi realizado a anlise de processo atravs do Brainstorming com os participantes do PDCA, onde foram identificadas 17 causas fundamentais (razes), conforme demonstrado na Figura 9, sendo utilizando o diagrama de causa e efeito para identificao dessas causas.

FIGURA 9. Brainstorming. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

Realizado a anlise de processo, foi realizando a priorizao das causas com o objetivo de bloquear as causas que realmente impacta na meta proposta, dando um foco ao plano de ao. As causas foram priorizadas de acordo com o seguinte critrio: 20% das causas foram notas 5 (causas freqentes e de alta impacto); 30% das causas foram notas 3 (causas freqentes ou de alta impacto); 50% das causas foram notas 1 (causas pouco freqentes e de baixo impacto).

Neste trabalho foram priorizadas 13 causas fundamentais (raiz) das 17 causas identificadas, estas 13 causas fundamentais representaram mais de 80% das notas que foram dadas pelos participantes do PDCA (Ver Figura 10). Uma vez priorizadas as aes, foi realizado o plano de ao de acordo com o 5W1H (O que?, Quem?, Quando?, Onde? e Por qu?), sendo originadas 25 aes das 13 causas priorizadas, onde a concluso das mesmas foram diludas nos 3 primeiros meses do PDCA, ficando os participantes do grupo de melhoria com a responsabilidade sobre as aes, no necessariamente responsveis pela execuo das aes, mas os responsveis por procurar quem possui a capacidade tcnica para realiz-las.

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FIGURA 10. Priorizao. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

3.2 Etapa DO Na execuo foi realizado o plano de ao na prtica, sendo divulgado entre os participantes do PDCA de melhoria as aes com as datas de vencimento conforme planejado e semanalmente foi realizada a gesto do plano de ao pelo lder do PDCA, onde se por ventura alguma ao no foi realizada na data planejada, era cobrado do responsvel pela ao o motivo do atraso e a contramedida com uma nova data para concluso da ao conforme demonstrado na Figura 11.

FIGURA 11. Gesto do Plano de Ao. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

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3.3 Etapa Check A verificao se as aes bloquearam as causas identificadas ocorreu atravs do grfico de Gesto Vista, conforme demonstrado na Figura 12.

FIGURA 12. Grfico de Gesto Vista. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

Analisando o grfico acima percebe-se claramente a evoluo do trabalho. A meta proposta para o ano de 2010 foi superada aps o fechamento do ms de Junho com um resultado de Desvio Padro do Peso Lquido Mdio de 0,057 (adimensional) acumulado de Janeiro Junho de 2010. 3.4 Etapa Action Ao final do trabalho de PDCA de Reduo do Desvio Padro do Peso Mdio Lquido dos Sacos de 50 kg, foi atingido um resultado mdio acumulado de 0,045 (adimensional) no ano de 2010, contra o resultado de 0,073 (adimensional) acumulado no ano de 2009. Para atingir este resultado foram quebrados vrios paradigmas, como a mudana das resolues das balanas das ensacadeiras que antes era de 50 gramas e passou para 10 gramas, realizao da manuteno dos bicos injetores todos de uma s vez, pois antes trabalho era realizado em 3 bicos por vez e com o trabalho em equipe dos profissionais da rea do ensacamento foi possvel realizar a manuteno em todos no mesmo dia. A partir da iniciou-se o ciclo de padronizao e implementao do CEP - Controle Estatstico de Processo para acompanhamento do Peso Lquido Mdio e do Desvio Padro atravs de cartas de controle. Com o CEP os desvios so tratados diariamente conforme demonstrado na figura 13.

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FIGURA 13. CEP - Controle Estatstico de Processo. Fonte: PDCA Desvio Padro dos Sacos de 50 kg (2010)

4 CONCLUSO
O ciclo PDCA apresenta na Gesto Estratgica das empresas seu maior potencial de aplicao, pois ele ir trabalhar seus problemas do dia-a-dia e atravs da utilizao de todos os recursos inerentes ao mtodo, os problemas que prejudicam a sobrevivncia das empresas sero identificados, priorizados pelo seu grau de importncia e pelo impacto negativo que causa ao negcio, sero tratados de forma eficaz, com aes que iro bloquear das causas levantadas. O primeiro passo para se iniciar a gesto estratgica a realizao do Diagnostico Gerencial da Rotina (DGR), onde ser mapeada a situao atual das empresas, seguido do estabelecimento das metas que permearo todas as reas das empresas. Inicialmente sero definidas as metas de melhorias (sobrevivncia) que sero tratadas atravs da metodologia do PDCA. Todas as reas da empresa devem contribuir com o trabalho de PDCA, envolvendo o maior nmero de profissionais possvel, para isso as empresas devem treinar seus profissionais na metodologia de gesto a ser utilizada (ciclo PDCA). Realizado o diagnostico das empresas em termos gerenciais, e tendo sido efetuada a etapa de treinamento do mtodo de gesto, inicia-se de fato o processo de implementao. Para tanto, como j descrito, tal processo ser executado de acordo com a estrutura descrita neste trabalho. Ou seja, em um primeiro momento, iniciando o ciclo PDCA pelo modulo PLAN, as empresas devero estabelecer suas metas, visando suas necessidades (mudanas a serem atingidas ou problemas a serem sanados). Na seqncia, as empresas devero seguir os passos descritos no mtodo de melhorias PDCA, finalizando o mdulo PLAN com os respectivos planos de aes, os quais, como j descrito, estaro dissolvidos em cada rea e seguindo os passos para execuo desses planos de acordo com os mdulos seguintes DO, CHECK e ACT do ciclo PDCA.

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5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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