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captufio doLe
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...1].x.-**-,

Administracn de
operaciones internas
Acciones que promueven la buena ejecucin de las estrategias

me

Las compaias ganadoras saben cmo hace mejor su trabajo.

Las compaias que tienen como

prioridad las mejores prcticas

son organizaciones sedientas que

-Michael

Hammer y James Champy

Autores de varios libros y artculos

prosperan y aprenden. Creen que todos debn buscar siempre un mejor camino. Estas compaas
estn llenas de energa y curiosidad, y el espritu de hacer las
cosas.
W-elch

Si quiere motivar a la gente para que haga un buen trabajo, olzcales un buen trabajo para realtzar.

-Frederick
la teora de

Herzberg factores

Terico de la administracn v autor de

Los dos

Hay que pagar bonos grandes

por un desempeo excepcional

[...] Ser de los que mejor pagan; no estar a la mitad ni en la pane inferior de la manada. -Lawrence
Bossidy

-Jack

Ex director ejecutito de General

Electric

Director ejecutito de Honel,well International

n el capirulo 11 subrayamos la importancia de acumuiar capacidadcs organiza-

cionales v estructurar el esfuerzo de trabajo a modo de realizar las actividades cruciales para
1a

estrategia de manera coordinada y competente. En este captu-

lo, exponemos cinco acciones gerenciales que promueven el xito de ios esfuerzos de ejecucin de Ia estrategia de la compaa:

1, 2. 3. 4. 5.

Ordenar los recursos detrs del impulso por ejecutar bien la estrategia. Estabiecer polticas y procedimientos para lacilitar la ejecucin de la estrategia.

Adoptar las mejores prcticas y bscar la mejora continua en la realizacin de las

actividades de la cadena de va1or.

,Instalar sistemas de informacin v operacin para que el persoual de la compaa

desempee con eficiencia sus funciones estratgicas.

Asociar la asignacin de premios e incentivos al logro de

financieros y a la buena ejecucin de Ia estraregia.
:,:"', :i:'i::;r1 :iri::.

1os

objetivos estratgicos.v-

li:::j

ALENEAR LCS RECURSOS DETRAS DEL IruEPULSG PARA EJECUTAR BIETN UruA ESTRATEG|A
de implantar y ejecutar una estrategia nueva o diferente, los gerentes tienen que determinar qu recursos necesitan y-, luego, considerar si los presupuestos actuales de las unidades organizacionales son apropiados. Dicho llanamente, Ias unidades organizacionales deben tener los presupuestos y los recursos para ejecutar su parte del plan estratgico con efi.cacia y eficiencia. Para elaborar un presupuesto que impulse la estrategia es necesaio que la aJta gerencia determine qu fondos se requieren para ejecutar nuevas iniciativas estratgicas y para reforzar o modiflcar las competencias y las capacidades de la compaa. Aqu se debe incluir una seieccin de las solicitudes de ms y ms personal, o de mejores instalaciones o equipos, aprobar las que prometan hacer una contribucin costeable a la ejecucin de la estrategia y desechar las otras. Si los flujos internos de efecrivo resultan ineficientes para financiar las iniciativas estratgicas planeadas, la administracin tiene que conseguir ms fondos mediante prstamos o Ia venta de ms acciones a inversionistas interesados. La capacidzd de una compaa de ordenar los recursos que necesita para apoyar las nuevas iniciativas estratgrcas y dirigirias a las unidades organizacionales apropiadas tiene un efecto significativo en el proceso de ejecucin de Ia estrategia. El contar con pocos fondos (ya sea por resticciones de 1os recursos fiancieros o por lentitud de la administracin

Al comienzo del proceso

para aumentar en forma convenieute los presupuestos de las unidades organizacionales cruciaies parala estrategia) entorpece el progreso y estorba los esfuerzos de las unidades organizacionales por ejecutar eficientemente su parte del plan estratgico. Asignar demasiados fondos genera un desperdicio de recursos de la organizzcin y se reduce el desempeo f,nanciero. Ambos resultados encomiendan que los gerentes participen a fondo en la revisin de las propuestas de presupuesto y que dirijan las cantidades y los recursos apropiados a las unidades de la organizaciln que son cruciales parala estrategia.

"s ry

390

Primera

parte

Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategia

! r Los requisito'9lf:,t]'jiiTo de una nueva e:

sealar

concepto

bti?-o.----,-

cul es el monto'Eeio"",-,ii.t de cada unidad. Dar ;;il---fondos a las unidades y a las actividades esenciales para el xito :stratgico estorba la ejecucin y el impuiso por la excelencia

.o*o ulluntlis ::ffi:,

operativa.

movimientos de recursoi. Quiz hay'a qui reducir de tamao uniades que ran importantes en la estraregla anrenor pero que cumplen una funcin ms modest en h nueva. Las uniddes que despus tienen una funcicin estrat-sica ms grande y crucial pueden necesitar ms personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos superiores al promeciio de los presupuestos operativos. Tal vezhaya que dedicar ms recursos al controI de calidad, a la inclusin de nuevas caractersticas en un producto, a pro)'ectar una mejor imagen de la marca o a reducir lcs costos, o a volver a capacitar a los empleados. Quienes implantan las estratesias tienen que mostrarse activos 1 enrgiccs al desviar recursos. al quitar importancia a aigunas funciones mientras que a
1'

ciencias

y alcanzar ias utilidades proy'ectadas. Tienen que

una funcin crucial en la nueva estrategia. sino tambin para evitar las inefiejercer su poder para destinar

suficientes recllrsos a las nuevas inicrativas estratgicas con el objeto de hacer que las cosas

marchen y tienen que tomar las decisiones diflciles que implican suspender proyectos y
actividades que ya no se justif,can. Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos v movilizar a la gente a nuevas unida.des organizacionales indican un compromiso determinado con el cambio estratgico y son necesarias para cafahzar el proceso de implantacin y darle credibilidad. N{icrosoft ha convertido en costumbre rotar peridicamente a cientos de programadores a nuevos pro),ectos de prograrnacin de alta prioridad en el plazo de semanas )' aun de das. En Harris Corporation, donde 1a estrategia era difundir ideas de investigacin a campos que fueran r,'iables comercialmente, la direccin cambiaba constantemente a los grupos de insenieros de proyectos gubernamentales a nuevas divisiones comerciales. La rapidez de los acontecimientos de rnuchos mercados incira a las compaas a abandonar los ciclos tradicionales anuales o semestraies de presupuestacin y a asignar recursos a far"or de ciclos que correspondan a los cambios de estratesia que una compaa hace en respuesta a los sucesos en curso. Cuanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuanto ms obstculos hara en el camino de una buena ejecucin de la estrategia), ma.vores son los cambios de recursos que se requieren. El solo perfeccionar la ejecucin de la estrategia que 1,a tiene una compaa no pide -erandes movimientos de personas ni de dinero de un sector a otro. En gerreral, ias mejoras deseadas se consiguen mediante aumentos presupuestarios superiores al promedio en 1as unidades de la organizacin que \anzan nuevas iniciativas y aumentos menores a1 promedio (o incluso pequeos recortes) en el resto de las unidades. La principal excep, cin ocurre cuando todos 1os cambios estratgicos o las nuevas rniciativas de ejecuciu tienel que hacerse sin aedir nada a los gastos totales. Entonces. Jos gerentes rienen que abrirse paso rubro a rubro v actividad por actividad, en busca de formas de reducir los costos en al-sunos aspectos -v desplazar recursos a las actividades de mayor priorrdad. donde se necesitan nuevas iniciativas de ejecucin.

ESTABLECER POLflCAS Y PROCEEfuTIENTO PARA FACILITAR LA BUETSA EJECUCIOT{ DE LA ESTRATEGIA

auxiija la causa de la buena ejecucin de estrategias, y en oas, un estorbo. Las poiiticas y los procedimien- Cadavez que una compaia acta para establecer nuevos elementos estralgicos o mejorar las capacidades de ejecucin de estrategiag Io ms aconsejable tos bien pensidos favorecen la es qlle It-rs gerentes emprencian una revisin cuidadosa de las polticas y los elecucin de Ia estrategia; los que no estn sincronizados, son procedimientos, para examinar o descartar Jos que va no funcionen. Un cambarreras. bio de estrategia o un impulso para mejorar la ejecucin requiere, en
concepto

bsico

-qeneral,

.;J

Capitulo

12

Administracin de operacicnes internas

391

Fiptra 12.7

Cmo las polticas y procedimientos facilitan la ejecucin de estrategias

stas ofrecen guas descendentes sobre cmo hay que hacer ciertas cosas I Sirven-para alirear las acciones y las conductas de los empteados de la cornpaa con los requstos de ejecucn de una buena estrategia I Pone lmites a las acciones independientes y ayuda a superar la resistencia al cambio f Canaliza los esfuerzos deindiwiduosy grupos en la wa del apoyo a la estratega
Ay.uda a la realizacin congruente de las actividadee cruciales para la eetrategla de las unidadec organlzacionalee diatribudas geogrfi ca rnente

Establecer poltcas procedirnientos

Y

Promueve fa creacin de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecucin de Ia estrategia

de la compaa. Una manera de favoecer estos cambios consiste en establecer un grupo selecto a cargo de las nuevas polticas y los procedimientos a eucalzar los actos y el comportamiento del personal de la compaia en la direccin que mejor se preste para una buena ejecucin de la estrategiay la excelencia operativa. Como se muestra en la figura 12.1, ordenar nuevas polticas y procedimiento de operacin facilita la ejecucin de la estrategia de tres maneras.

1.

Establecer nuevas polticas v procedintientos ofrece una gua sobre cmo realizar ciertas actividades. Desde luego, pedir a los empleados que alteren hbitos y procedimientos arraigados siempre trastorna el orden interno. Es norrral que se formen focos de resistencia y que la gente exhiba algo de tensin y ansiedad sobre el efecto que tengan los cambios, en particular si van a eliminar puestos de trabajo. Pero cuando la manera actual de hacer las cosas plantea una barrera a la mejora de la ejecucin de estrategias, hay que cambiar acciones y conductas. La funcin gerencial de establecer e imponer nuevas polticas y prcticas de operacin consiste en trazar nuevos carriles,

fijar limites al comportamiento independiente y canalizar los esfuerzos individuales y de grupo a una via ms propiciapara ejecutar la estrategia. Las polticas son un mtodo muy til para ccfntrarrestar las tendencias de algunas personas a resistirse al cambiq casi todos se abstienen de infringir las polticas de la compaa o de ir en
contra de las prcticas y procedimientos recomendados sin tener primero la libertad de hacerlo o una justificacin slida.

2. ,

Las polticas y los procedimientos refuerzan la necesaria congruencia de la ejearcin de determinadas actividades cruciales parct la estrategia en unidades operativas distribuidas geogrficameme. A veces la homologacin y la conformidad estricta son componentes deseables de una buena ejecucin de la estrategia. Eliminar diferencias sigaifrcativas en las prcticas de operacin de diversas plantas, regiones de ventas, centros de servicio a clientes o de las sucursales de una cadena ay-uda a la compaia a dar utola calidad constante a sus productos y al servicio a clientes. La buena ejecucin de estra-

tegias casi siempre entaa la capacidad de repetir la calidad de los productos y la medda del servicio a clientes en todos los lugares donde la compaa hace negocios; si no se realiza correctamente, se diluye la imagen de la compaa y no satisface las expectativas de los clientes.

3.

Las polticas y los procedimientos bien concebidos promueyen la creacin de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejeatcin de las estrategias. Como descartar

+'

392

Primera

parte

Conceptos y tcnrcas oara glanear y elecutar una estrategra

Cpsula ilustrativa 12.

!*a poltlca de pago menor de Granite Sonstruetiom: una ry?anera innovadora de mapulsar Ea buena ejecucir de estrategias
En 1987, Granire Consrructjon. una empresa con ms de u
molida. arena, concreto y aslalto en Watsonvrlle. California. decidi perseguir cios objetivos estratgicos: la satisfaccin rotal de los clientes v una reputacin de servicio superior. Para impulsar los esluerzos internos por alcanzar los dos objetivos ,v manifestar a empleados 1- clientes su absoluta seriedad con esos dos compromisos estratgicos, 1a alta gerencia instituy una polilica de pago menor que aparece al calce de todas las lacturas de Granite Consrrucrion:
sigJo de antigeCad. proveedora de sava

Si por alguna razn no est satisfecho. no nos pague. Tache el monto de ese articlilo. esciba una nota breve sobr-e el problema y cievuelva una copta de esta lactura junto con su cheque por ei salcio.
Los clientes no tienen que llamal y quejarse.v no se espera que deriueivan el producto. Se les conceden amplias facultades para decidir cunter _".' cmo pagar de acuerdo con su giado de satistccin. La gerencia cree que lacultar a los clientes para que no pasuen por articulos o sevicros que les parecen insuflcietes representa una exceienre realimentacin e incita

al personal a que corrija rprdamenre cualqurer problema

para evitar uevos pagos menores-

La politica de pago menor ruvo el et'ecto deseado. pues enibc Ia atencin de los errpleados e evirar los pagos menores de Ios consumidores v foment slenif,cativamenle ia

satjsiaccin de stos. Granite ha tenido con el paso del tiempo aumenros rocaies de ventas de 12.2% desde 2000, al tiempo que cobra 69lo de sobreprecio por su-s rercancas en la competencia contra ivales ms qrandes. Adems cie la politica de pago menor Granire aplica oiras dos polticas para indr.rcir al personal a hacer 1o mejor para saisfac:r a sus clientes. Tiene una poltica sin despidos (en ms de 80 aos no se ha despedido a ningn empleado) y enva los mensajes positivos que mandan los clientes a la casa de los emplearlos para que los lean-las familias. Para verificar que la fuerza de trabajo est bien capacitada. los empleados pasan por programas de capacitacin que duran en promedio 43 horas cada ao. Adems, el pago es aractivo: los empleados nuevos. llamados "dueos del puesto". comienzan con l6 dlares por hora ) avanzan a puestos como "dueo cumplido" y "campen del rnejoramiento" (con un pago base de 26 dlares por hora)- Todos los empleados tienen derecho a reobir cada ao l2 masajes pagados por la compaa. Granrte gan eJ prestigioso Premio de Caiidad Nacional Nfalcolm Baldrige en 1992, unos crnco aos despr.rs de implanrar 1a pcltica de pago menor. Fortune calic a Granite como una de las 100 mejores compaias donde trabajar en Estados Unidos en ocho de nueve aos de l99E a 2006 (su mayor luear lue el decimosexto en 2002, y el ms bajo, nonagsimo. en 2004). la compaa apareci en 2005 y 2006 en la lisa de "compaas ms admiradas" de Fortune.

Fuente: Basado en infomacin de Jim Colllns. "Turning Coals ino Results: The Po'wer of Cacalytic Mechanisms", en Har,,trd BLtsiness Ret,ie r, ,.1 . nn:. 4. julio- agosto de I 999. pp. 7l- ? _:: Ro berr Leverins 1, lVf ilron NI oskowirz. ''The I 0O Best Co mpanies to \\b rk lor', en Fo rtune, , J cie lebrero de l()04. p. 73: Rcbert Lvering - lvfilton ivf oskou'itz. "The 100 Best Corupanies ro 1ok for",e Forttme, ll de eneo de 2005. p. 73. v u,rvw.1-orrune.con.t. consuhado ei l1 de noviembre de l05.

polticas v procedimientos viejos a- favor de nuevos altera inr,'ariablemente el ambiente interno de traba.1o. los gerentes aplican un proceso de cambio de polticas como palanca poderosa para cambiar la cLrltura de la corporacin a modo de tener una mejor correspondencir con la nlte\,'a estrate-sia. Aqu el truco est en seleccionar una nr-reva poltrca qlle atrape de inmediato la atencin de toda la or-eanizacin, que cambie pronto sus actos ) comportamjentos v que se incorpore a la manera de hacer las cosas, como en la poltica de pagos de Granite Construction que se explica en 1a
Cpsula iir-rstratir,a
12. 1.

cliente. "

Con la inte'ncin de dirigir a lcs "rniembros de la cuadrilla" a meiores pautas de condLLcta de calidaC v servicio, en ei manual de polticas de McDonald's se detallan los procedimientos eue se esper3 que sigan todos los empleados de las unidades; por ejemplo: ''Los cocineros siempre deben voltear las hamburguesas. no Ianzarlas"l "Si no las han comprado. las Big Macs deben descartarse a los 10 minutos de cocinadas v las papas a la fancesa a los siete mjnutos", v ''Los cajeros deben hacer contacto ocular y sonrer a cada

+"'

Capituio

12

Administracin de operaciones internas

393

El objetivo estratgico de Nordstrom es asegurase de que todo cljente tenga una experiencia de compras agradable en sus tiendas departarnentales y regrese una y otra vez.Para que los empleados de las tiendas se dediquen a un servicio sobresaliente a los clientes, Nordstrom tiene la poltica de ascender nicamente a quienes tienen en su e.\pediente pruebas de "actos heroicos" para complacer a los clientes, en particular aquellos que han hecho "solicitudes inusitadas" que requieren esfuerzos especiales. Para que sus actividades de investigacin y desarrollo sean sensibles a las necesidades y expectativas de los clientes, Hewlett-Packard pide a su personal de ese departamento que visite peridicamente a dichos clientes para que se enteren de sus problemas y conozcan sus reacciones a los ltimos productos de HP. Uno de los principales problemas de la preparacin de estrategias se relaciona con cules actividades tienen que ser ejecutadas de manera rigurosa y cules pueden conceder un margen de accin independiente de parte de personal facultado. Pocas compaas necesitan gruesos manuales de politicas para dirigir el proceso de ejecucin de la estratega o para ordenar exactamente cmo deben realizarselas operaciones diarias. Demasiada poltica puede levantar tantos obstculos como una mala poltica o ser tan confusa como si no hubiera ninguna poltica. Lo sensato es un enfoque intermedio: Establezca suficientes polticas para dar a los miembros de la organizacin direcciones claras para implantar la estrategia y poner los lmites deseables a sus acciones; luego facltelos para que acten dentro dd esos lmites como les parezca que es conveniente. Dejar que el personal de la compaia acte de cualquier manera dentro de "su carril" es ms apropiado cuando la creatividad y Ia iniciativa de las personas son esenciales parala, buena ejecucin de la estrategia que la homologacin y la conformidad estricta. Por tanto, establecer politicas que faciliten las estrategias signica ms polticas, menos polticas u otras polticas. Puede requerir que las cosas se hagan de cierta manera o polticas que dan a los empleados la libertad de hacer sus actividades como mejor les parezca.

ADOPCIN DE LAS MEJORES PRCTICAS Y BUSQUEDA DE LA MEJORA CONTINUA

Los gerentes de la compaas pueden impulsar de manera significativa la ejecucin competente de las estrategias si llevan a las unidades de la organizacin y a los empleados de la compaa a identificar y adoptar las mejores prcticas parurealizar las actividades de la cadena de valor y, ms an, insistir en la mejora continua de las operaciones internas. Una de las herramientas ms tiles y eficaces para determinar qu tan bien una compaia ejecuta los componentes de su estrategia consiste en comparar su desempeo en ciertas actividades y procesos comerciales con los mejores en la industia y los mejores del :i''i.:-T;;li:iIil:r'-r,l:-a:. lr.l-::I :-l:-:j:r.';;.'-,,': mundo.t Tambin puede ser til observar a quienes mejor desempean una Concepto bsico actividad dentro de la compaa, si sta tiene muchas unidades organizacioLos esfuerzos de la administracin naies que desempean las mismas funciones en diversos lugares. Identificar, por identifcar y adoptar las mejores anal',zar y entender cmo realizan 1as mejores compaas e individuos deterprcticas son una herramienta pominadas actividades de la cadena de valor y procesos comerciaies proporcioderosa para promover la excelencia fia parmetros tiles para jtzgar la ecacia y la eficiencia de las operacones operativa y la melor e.jecucrn de las

internas, as como para fijar criterios de desempeo para que las unidades
organizacionales las currplan o las superen.

estrategias.
,::.Ijl:fj!j:Y.jf1ilr-.
1j.:.';,"ltli r':r:rrr':-:lrl:,.i':,::: r lll 'r'

Cneo funciona el proceso de dentificar e incor porfit, las mejores pycticas

Una mejor prctica es una tcnica para realizar una actividad o proceso de negocios que por lo menos una compaa ha demostrado que funciona muy bien. Para que una tcnica sea calicada de mejor prctica, debe tener un historial comprobado de que reduce

394
ffi s:sruv,dgw.il!t,a*idd:r,

Primera

parie

Conceptos y tcaicas pare pianear y ejecutar una estrategra

signritcativamente los costos. mejora la calidad o el desernpeo. acorta los requisitos de tiempo, redobla la seguridad o proporciona a1gn orro resuitado Una melor prc{ca es ioda operatrvo muy posirivo. As, las mejores prcticas identihcan una va a 1a eraquella que por lo rnenos una celencra operativa. Para que una mejor prctica sea valiosa l,transferible. debe compaia haya demostrado que demostar su xito con el paso del tiempc-r, arrojar resultados cuantiflcabies v funciona muy bien. muy posiiivos y ser repetible. a'.'lEtiiffi ii,laEEi.ilSiiiil..e-'n*ailJI:ll:itjJt.l! El bencltmarking es la columna vertebral dei proceso de identif,car, estudiar e implantar prcticas sobresalientes. En los esiuerzos de estabiece e1 benchmarking en una empresa se buscan las mejores prcticas y ense-euida se procede a reunir los datcs para comparar el propio desernpeo en una actlvidad- en relacin con el criterio de la mejor prctica. De manera informal. e1 benchmarking consiste en ser 1o bastante humildes ara admirir que otros han concebido mtodos de clase mundial para realtzar determinadas activrdades y. ai mismo tiempo, ser lo bastante listos para tratar de aprender cmc. i-sualarlos e incluso superarlos. Pero, como se indica en la figura 12.2.la ventaja del benchmarking viene de adaptar los mtodos de primera ideados por otras compaias a las operaciones de la propia empresa y. con ello. impulsa a veces de manera radical. la eficiencja con que se ejecuran las tareas de 1a cadena de valor. Sin embargo, e1 benchrnarking es ms complica,Jo que 1 nera identificacin d.e que compaias rea)izan meJor una actividad y luego tratar de rmltar sus mtodos. en particular si esas compaias estn en otras industrias. Normalmente. 1as prcticas sobresalientes de otras organizaciones tienen qre adttptarse para que correspondan con las circunstancias especficas del negocio de una compala y'sus requisitos de operacin. Como 1a ma-vor parte de Ias compaas cree que su trabajo es nico. 1a parte convincente de cualquier mejor prctica es qu lan bien ia compaia establece su propia versin de sta y 1a hace funcionar. De hecho. una mejor prctrca no es ms que una historia interesante de xito de otra compaa hasta que ios empleados se convencen de emprender la tarea de trasladar io que sea necesaio aprender de esa otra compaia a acciones -v resultados reales. Los agentes del cambio cieben ser los empleados de primera lnea- que estn convencidos de que es necesari.o abandonar los medios antisuos de hacer las cosas 1'adoptar una mentaljdad de mejores prcticas. Cuantas ms unidades organizacionales adopten lcs ntejores prcticct,s
Concepto bsico

para realiz,ar nt trabajo, ms se acerca una compaa a real:ar sus actividades de la ca,Jena de lalor de la manera ms eficienre I' efca: posible. De eso trata la excelencia operativa. Cientos de compaias en todo el mundo se concentran en el benchmarking para mejorar sus esfuerzos de ejecucin de estrategias )', en tminos ideales, ganar una ventaja estratsica. operativa y financiera sobre sus rivaies. Numerosas organizaciones comercia1es y orgamzaciones de intes especial han emprendido esfuerzos para reunir datos pertinentes a una industria o luncin comercial y ponen esas bases de datos en lnea. a disposicin de sus miembros: entre los buenos ejempios se incluyen BenchNet de Benchmarking Exchange (wv."'w.benchnet.com). Best Practices LLC (lv.r".,r,.besi-in-class.com) y el Centro Estadounrdense de Productividad _v Calidad (wr,u,.apqc.org). El benchmarking y la im-

Figrn'a

12.2

El benchmarking y la mplantacin de las mejores prcticas a la excelenca operativa

Establecer el benchmarking con objeto de identificar la mejor prctica para realizar una actividad.

Adaptar la mejor prctica para la stuacin de la

compaa; luego,

implantarla.

No dejar de comparar el desempeo de la compaa con los mejores de la industria y del mundo.

Acercarae a la excelencla operatirrra en la ejecucin de una activdad.

\&

Captulo

12

Administracin de operaciones internas

395

plantacin de mejores prcticas han surgido claramente como herramientas gerenciales legtimas y valiosas para promover la excelencia operativa.

Reingeniera de los pyocesos comerciales, progyamas de calidad Ses Sigrna y ACT: heryamieri,tas poya fomerutar la excelencia operativs
En la bsqueda de la excelencia operativa, muchas compaas han llegado a depender, adems del benchmarking, de otras tres potentes herramientas gerenciales: reinginiera de los procesos comerciales, tcnicas de control de calidad Seis Sigma y programas de administracin de la calidad total (ACT). De hecho, estas tres herramientas se han convertido en tcnicas difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a la reduccin de costos, manufactura sin defectos, calidad superior de los produitos, mejor servicio a clientes y satisfaccin total de los clientes. En las secciones siguientes se describe cmo la reingeniera, Seis Sigma y ACT contribuyen a la excelencia perativa y mejoran la ejecucin de estrategias. RBingeniera de procesos comerciales Las compaas que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecucin de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposicin de la organizacin en Ia que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningn gerente o grupo tenga la responsabilidad por el desempeo ptimo de toda esa actividad. Esto ocurre fcilmente en actividades que por su naltraleza son multifuncionales, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de trmite de pedidos, almacn y embarque, facturacin, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte tcnico), desarrol de productos nuevos (lo que comprende personal de investigacin y desarrollo, diseo e ingenieria, compras, manufactura v ventas, y marketing) y la administracin de la cadena de abastecimiento (que pasa por los segmentos de compras, administracin de inventarios, manufactura y montaje, almacn y embarque). Aun si los empleados de todos los departamentos y funciones estn inclinados a colaborar estrechamente, qtz a|flnal la aciividad no se ejecute de la mejor manera ni la ms costeable, de modo que el desempeo se
ve afectado. _ Para ocuparse de dichos inconvenientes en Ia ejecucin de las estrategias, en la ltima dcada muchas compaas han optado por realizar una reingeniera detTrabajo que consiste en identiflca los componentes de las actividades que son cruciales para-las estrategias de los departamentos y-unificar sll desempeo en un solo departamento o un grupo multifuncional. Reorganizar a ias personas que efectan los componentes de los dlpartamentoS funcionales en un grupo muy unido que est a cargo de todo el proceso y que se hace responsable de ejecutar la actividad ms barata, mejor o ms conveniente pr Ia estrategia se llama reingeniera de los procesos comerciales.2 Cuando se hace adecuadamente, la reingeniera de los procesos comerciales puede producir beneflcios operativos sobesalientes. En la seccin de procesamiento de pedidoi de la divisin de interruptores elctricos de General Electric, ef tiempo transcurrio entre ia recepcin del pedido y la entrega del producto se redujo de tres semanas a tres das cuando se consolidaron seis unidades de produccin en una, lo que redujo dir,ersos pasos anteriores de inventario y manejo; se automatiz el sistema de iseo para que reemplazara a un sistema hecho para humanos y se recortaron de tres a una las capar " administracin entre gerentes y trabajadoes. La productividad aument 20oA en un afro y los costos de manufactura bajaron 30oA.La empresa inglesa de servicios pblicos Northwest S,ater se vali de la ingeniera de procesos comerciales para eliminar 45 depsitos de trabajos que eran la base de las cuadrillas que instalaban y reparaban los ductos y los equipos e "gua potable y drenaje. Ahora las cuadrillas trabajan directamente en sus vehulos; reciben trabajos y anuncian la terminacin del trabajo desde computadoras a bordo. Los miembros

396

Primera

parte

Conceptos y tcnicas para pianear y ejecutar una estrategia

tivas de reingenilra eliminaron la necesidad de los depsitos de trabajos y, adems, la empresa pud e[minar un gran porcentaje ciel personal buroctico y la organizacin de
supervisin que manejaba a las cuadrilias.3 Desde comienzos de Ia dcada de 1990 se emprendi la reingeniera de las actividades de la cadena de vaior en muchas compaas, as como en una gran cantidad de industrias de todo el mundo, con excelentes resultados en algunas.a Aunque en otros casos la reingeniera s|o ha producido resultados modestos, en general por ineptitud o por falta de ompromisos genuinos, de todos modos ha demostrado que es una heramienta til para modernizar elsfuerzo de trabajo de la compaa y acercarla a la excelencia operativa.

de las cuadrillas ya no son empleados, sino contratistas de Northwest Water. Estas inicia-

mejorar, La ACT cnsiste en reibrmar la cuitura corporativa v pasar a una fllosofa empresarial de calidad total y mejoramiento continuo que impregna todas ias facetas de ia organizactn.6 Pretende insuflar entusiasmo y compromiso por hacer las cosas de arriba abajo en ia organizacin' El trabajo de la administracin es propiciar ars*r----r,rr-.xma8ffiri!&i=rrsi,=: as'*'"*'di*@e----. una bsqueda de maneras de mejorar en toda la compaia, una bsqueda en concepto bslco .. la que todo el personai cie la compaa ejerce la inicialiva y aphca su ingenio. La ACT entraa crear una cultura : La doctriaa de la ACT dice que nlrnca se es 1o "bastante bueno" -v que todos de calidad total dedicada a meode participar en la mejora continua' As. la ACT es rar continuamente el desempeo tienen la responsabilidad una carrera sin trmino. El xito viene de avanzat pequeos pasos cada da. en toca tarea y actividad de la un proceso que los japoneses llaman kaizen' cadena de valor.

el mejoramiento continuo en todas las fases de Ias operaciones, 1 exactitud absoluta al rcaliiar las tareas, hacer participar y facultar a los empleados de todos los niveles, el di-j seo del trabajo en equipos, el benchmarking y la satisfaccin total de los consumidores. Aunque la ACT se cnentra en la produccin de bienes de calidad y en satisfacer por las expectativas de los clientes, alcanza sus mayores xitos cuando tambin se "o*pl.to extiende a 1os esfuerzos de los empleados de todos los departamenos'. recvrsos humanos. facturacin, investigacin y desarrollo, ingeniera, contabilidad y registro. r' ststemas de informaciu a los qr-re les fahen incentivos apremiantes y dirigidos a 1os clientes para

Programas de ad.ministracin de la calidad total La administacin de la calidad totaa(AcT) es una filosofia de'gestin de un grupo de prcticas comerciales que subraya

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ACT, si llegan, dependen en -sran medida del xito de Ia administracin para implantar una cuhura en la cual prosperen sus frlosofas y prcticas. La ACT es una herramienta gerencial que ha atrado a numerosos usuarios y defensores durante varias dcadas y puede dar buenos resultados cuando se usa apropiadamentede calidad Seis Sigma consta de un sistema a disciplinado, basado en estasticas, dirigido producir no ms de 3.4 defectos por nu[n e operaciones de cualquier proceso de negocios: de la manufactura a las transacciones de loi clientes.T El proceso Seis Sigma de def,nir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC), es un.sistma de mejora para los procesos que no cumplen las especificacioo", y r...ritan mejoras graduales. El proceso Seis Sigma de definir, medir, analaar, dise' ar y veriflcar (DMADV) se usa para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma. Los dos procesos de Seis Sigma los ejecutan empleados que se han ganado la "cinta verde" y la "cinta negra" de Seis Sigma, y son supervisados por los

,.**,tS;.'f:tf,T$.tl'.1#::ffi:::yff:illt^X'3t:1t:'J,';jiil?'"":.';

Control de calidad Seis Sigma El control

qrr. hun concluido la capacitacin de "cinta negra maestra" en Seis Sigma. De acuerdo con la Academia de Seis-Sigma, el personal con cinta negra puede ahorrar a la compaa aproximadamente 230 000 dlares por proyecto y puede rcalizat de cuatro a seis proyectos por ao.8 El razonamiento estadistico en el que se basa Seis Sigma descansa en los siguientes tres principios: todo trabajo es un proaeso, todos los-procesos son variables y todos los procesos genetan datos que explican la variabilidad.e Para ejemplicar cmo estos tres

x'(

Capiulo

l2

Administracin cie operaciones internas

397

principios impulsan la medicin de DMAMC, consideremos el caso de una compaa de servicios de limpieza que quiere mejorar la calidad del trabajo hecho por sus cuadrillas de empleados, con el frn de fomentar la satisfaccin de los clientes. El equipo Seis Si-mra de la compaa puede perseguir el fomento de la calidad y Ia mejora por medio del proceso

DMAMC, como

sigue:

' '

Definir. Como las Seis Sigma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso es denir qu constituye un defecto. Los miembros del equipo Seis Sigma pueden decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es motivo de insatisfaccin de los clientes. Medir. El siguiente paso es reunir datos para averiguar por qu, cmo y con qu frecuencia ocurre este defecto. Aqu se incluira un esquema de los flujos de los procesos con los mtodos especf,cos que siguen las cuadrillas de limpieza en la tarea de lavar las ventanas de un cliente. Otras maneras de medir incluyen anotar qu herramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para lavar las ventanas.

, ' o

Analizar. Despus de reunir los datos y analizar las estadsticas, el equipo Seis Sigma de la compaja descubre que las herramientas y las tcnicas de lavado de ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros. porque sus herramientas y procedimientos no rayan las ventanas; as se identifrca y documenta una "mejor prctica" para ev-itar que se rayen los vidrios. Mejorar. El equipo Seis Sigma implanta Ia mejor prctica documentada como el mtodo estndar de lava ventanas. Controlar La compaa ensea a los empleados antiguos y nuevos la tcnica de la mejor prctica para lavar ventanas. Con el tiempo, hay mejoras significativas en la
satisfaccin de los clientes y ms negocios.

El proceso DMAMC de Seis Sigma es un vehcuio particularmente bueno para mejorar el desempeo cuand o hay amplias variaciones en la calidad con que se realiza una actividad..'o Por ejemplo, las lneas areas que se esfuerzan por mejorar la puntualidad de sus
r,relos tienen ms que ganar de las acciones para reducir el nmero de vueios que se retrasan ms de 30 minutos que de las acciones dirigidas a reducir el nmeo de vuelos que estn retrasados menos de cinco mjnutos. Del mismo modo, un serv'icio de mensajera puede tener un tiempo promedio de entrega de 16 horas, pero si el tiempo rcalvara de un mnimo de 12 hoas a un mximo de 26, de modo qrc 1006 de los paquetes llegan ms de seis horas tarde, entonces la compaa tiene un enorme problema de confiabilidad. Desde mediados del decenio de 1990, miles de compaas y organizaciones no lucrativas de todo el mundo han comenzado a aplicar programas de Seis Sigma para fomentar la

excelencia operativa. Fabricantes como Motorola, Allied Signal, Caterpillar, DuPont, Xerox, Alcan Aluminio, BMw, volkswagen, Nokia, owens corning y Emerson Electric han aplicado tcnicas de Seis Sigma con buena ventaja para mejorar la caltdad de la produccin. General Electric (GE). una de las compaas que han establecido con mejor suerte la capacitacin en Seis Sipa y que han perseguido la perfeccin de las Seis Sigma, .calcul beneficios del orden de 10 000 millones de dlares durante los primeros cinco aos de implantacin. GE comenz las Seis Sigma en 1995, cuando Motorola y A1lied Signal emprendieron la carrera por ese sendero. Uno de los xitos de GE se dio en su divisin de iluminacin, dnde aplic las Seis Sigma para reducir los defectos de facturacin y las disputas en 98o,lo que represent un beneficio particular para Wal-Mart, el mayor cliente de la divisin. GE Capital Mortage mejor las probabilidades de que una lTamadallegara a un representante "vo" de la compaja, de '76 a99o6.tt En la Cpsula ilustativa 12.2 se describe el uso que hace Whirlpool de las Seis Sigma en su negocio de electrodomsticos. Pero las Seis Sigma no son slo una herramienta de fomento de la calidad parafabicantes. En una compaa, el personal de ventas de productos invitaba a cenar con vino a los clientes para cerrar sus tratos.12 Pero los costos de este entretenimiento se consid.eraban

398

Prirnera

parte

conceptos y tcnicas para planear y elecutar una estrategla

Cpsula ilustrativa 12.2

tas eis egma de WhirEpoot para prcffiioves'

ia experi,cmeEe @Pe'ativa
La alta gerencia de Whirlpool Corporation. el principal fabricante y vendedor de electrodomsticos en 2005, con 50 centr-os de rnanulhcrura.v tecnologia en todo el mundo y ventas en unos 170 paises, tiene una visin de aparatos Whiripool ''en todos los hogares, en todos 1os lugares". Uno de los principales ob-ietivos de la administracin al perseguir esta visin es cultivar una lealtad nica de los cLientes a la marca r,hirlpool. La estrateeia de Whiripool para ganar el corazn y ia mente de los compradores de todo el mundo ha sido fabricar y i,ender electrodomsticos de la ma-v-or calidad y con caractersticas innovadoras que los clientes consideran atrac-Wtrirlpool ha srdo ofrecer una
tiva.s. Adems. la estrategia de

ampiia seleccin de modelos (en reconocimiento de que varian los gustos )'las prelerencias de los clientes) y luchar por una enciencia de costos bajos que lc permita fijar precios
conipetitivos a sus productos. Ejecutar esta estrategia en las operaciones de Whirlpool en Noneamrica (donde es el lder clel rnercado), Latinoamrica (donde tambin es el 1der), Europa (ocupa el tercer lugar) Y Asia (donde tiene el primer lugar en la India .v trene un pie con enormes oportunidades de crecirriento en otras zonas) ha requerido un enfoque rme en e1 mejoramiento conrinuo, capaciciades de manufactura austera y el impulso pcr ia excelencia operativa. Paa canalizar ios esfuezos de los 68 000 empleados cie Whirlpool de modo que ejecuten adecuadamente la estrategia, la administracin prepar un programa generai de excelencia operatiVa con las Seis Sigma corrlo una de sus partes fundamentales.
Fuente, r',lormacin publicada -n',!,,r.,,ilLt-lr,oo{.con1

La iniciativa de excelencia operativa, que se lanz en el decenio de 1990, incorpor tcnicas de Seis Sigma para mejorar la caiidad de ios productos de Whirlpool - al mismo tiempo reducir los costos y acortar ei tiempo que se tardan en lleva al mercado las innovaciones en 1os productos El programa Seis Sigma ayud a Whirlpool a ahorrar I75 millones de ci1ares en costos de manufactura durante 1os primeros tes aos. Para sostener 1os incrementos de 1a productividad -v los ahorros de costos, Whirlpool insert prcticas de Seis Sigma en sus centros de manufactura de todo el mundo y difundi una cultura basada en Seis Sigma y en las capacidades y habilidedes de manulactura austeral Desde 2002, todas las unidades operativas de Whiripool comeiuaron a llevar la iniciativa de Seis Sigma a un nivel superiot para lo cual primero pusieron las necesidades de los clienies en el centro de cada funcin (investigacin y desarrollo, tecnologa, manufactura, marketing y apo.v-o administrativo) y luego luchar por mejorar continuamente 1os niveles de calidad y eliminar todos los costos .innecesaios. La compaa repas sistemticamente todos los aspectos de su negocio con 1a idea de que los empleados deberan desempear cada actividad en todos los niveles de maera tal que entregaran valor a los clientes y que llevaran a1 mejoramienlo continuo en la forma de hacer las cosas. La administracin de Whirlpool cree que el proceso Ce excelencia operativa de la compaa ha sido un motor importante para sostener su liderazgo mundjal en electrodomsticos.

coosultado el 25 de noviembre de 1003 .v el 1i de noviembre de 2005'

demasiado altos en muchos casos. En un proyecto de Seis Sigma en que se examlnaron los datos de ventas, se descubri que aunque el tiempo pasado con los clientes era mportante, cenar con vino y otros eniretenimientos no lo eran. Los datos mostraron que el tiempo peridico que ie pasa con los clientes aluda a cerrar ventas, pero este tiempo pued; psarse sobri una iazade caf en lugar de jugar golf en un centro de descanso o il.u", los clientes a restaurantes caros. Adems, en el anlisis se mostr que demasiado tiempo con los clientes eS contraproducente. Se encontr que un paseo campestre que se progi-amaba regularmente con los clientes iba en detrimento de Ias ventas, porque se ceieUUa en una poca atareadtdel ao, cuando los clientes preferan no estar lejos de su oficina. Cambiar 1a manera de gtanjearse la amistad de posibles clientes dio por resultado un aumento de 10% en las ventas. Un hospital de Milwaukee se vali de las Seis Sigma paru trazar un esquema de] Pr!ceso que se originaba cuando un doctor escriba una receta, la surta la farmacia del hospil y la adminisrraban las enfermeras. En el anlisis DMAMC se revel que la may-or parte de los errores venan de leer mal la letra del doctor.D El hospital implant un ptog.^-u que peda a los doctores que escribieran la receta en una computadora, lo que ledujo drsticamente el nmero de erroies.

)rq'

Capltulo

).2

Admrnistracin de operaciones internas

399

comn que los mejores agentes superen a los malos en un factor de l0 a uno o mayor. Si los ejecutivos de la aseguradora sortean un viaje a Hawai en un concurso mensual para motivar a los agentes de menor rendimiento, el resultado habitual es que se motiva a los
es

UnproblemaperfeCtoparalaSSeisSigmaocurreenlaindustriadelosSeguIoS'donde

-'
_),

mejoresaqueSeantodavamsproductivosylabrechadeIdesempeoseensanchatodava ms. Un programa DMAMC de Seis Sigma para reducir la variacin del rendimiento de los agentes y corregir el problema de tantos empleados de mal desempeo comenzara por medir el desempeo de todos. As, quiz descubrira que 20oA superior vende siete vecesmsplizasql,rc40%oinferior.Acontinuacin,enelanlisisdeSeisSigmaseconsideraran pasos como lrazar el esquema de cmo pasan su da los mejores agentes, investigar los factores que distinguen a los mejores de los malos, aprender qu tcnicas han aplicado los especialistas en capacitacin para que los agentes de mal rendimiento se convietan en empleados de alto desempeo y examinar cmo mejorar el proceso de contatacin para no contratar malos trabajadores. El siguiente paso sera probar las soluciones propuestas (mejores mtodos de capacitacin o perfiles psicolgicos para identif,car y descartar a los candidatos que seran malos empleados) para detectar y medir qu soluciones funcionan efectivamente, cules no y por qu. Unicamente las acciones que demuestren un beneficio estadstico se introducen en gran escala. Asi, el mtodo DMAMC entraa un anlisis emprico para diagnosticar el problema (disear, medir analizar), probar las soluciones (mejorar) y controlar las vaiaciones en la ejecucin de la actividad implantando acciones que se ha mostrado que en verdad resuelven el problema. lJna compaa que aplica sistemticamente los mtodos de las Seis Sigma a su cadena de valor, actividad por actividad, puede dar grandes pasos para mejorar la efrciencia con que se ejecuta la estrategia. Como ocurre con la AC! obtener el compromiso de la administracin, establecer una cultura de calidad y hacer participar completamente a los empleados son las dificultades ms dificiles que se encuentran en la implantacin de los programas de calidad de Seis Sigma.Ia

v'
--

Diferencia entre reingeniera de procesos de negocios y programas de mejoramiento continuo, como Seis Sigma y ACT La reingeniera de los procesos comerciales y las iniciativas de mejoramiento continuo como ACT y Seis Sigma estn pensadas para fomentar la eflciencia y reducir los costos. aumentar la calidad de ios

entre la reingeniera de los procesos comerciales y' los prosramas de mejora- La reingeniera de los procesos miento continuo es que la reingeniera busca ganattclas sustontiyas, del orden comerciales pretende obtener mejo de 30 a 50o o ms, mientras que 1os programas de calidad total subra_van el ras sustanciales; los prograras de progreso gradual y se empeiyan por obienel ganancias milimtricas una y orra mejoramiento continuo, como ACT y vez en una corrente interminable. Estos dos mtodos para mejorar el desem- 5els, )lgma, se orrrgen a las meioras peo de ls actividades de la cadena de valor y la excelencia perativa no se graduales continuas' usar primero para tener un diseo bsico que arroje mejoras rpidas y radicales en el desempeo de los procesos comerciales. Entonces, los programas de calidad total se usan despus de la reingeniera o de la implantacin de las mejores prcticas, para dar mejoras graduales. Este enfoque doble para establecer la excelencia operativa es como una maratn en la que uno corre los primeros seis kilmetros lo ms rpidamente que puede y luego sostiene la velocidad el resto de la carrera.

Aprovechay los beneficios de las iniciativas para mejoyfry las operaciones

Por lo comn, los mayores beneficiarios de las iniciativas de benchmarking y de mejores prcticas, reingeniera, ACT y Seis Sigma son las compaas que ven esos programas no como fines en s mismos, sino como herramientas para implantar y ejecutar mejor la

\ -\

400

primera

pafe

una esirategia Concepios y tciricas para planear y ejecutar

cuando los gerenres de la estrategia de la compaia. Los frutos ms escasos Se Preentan pen intentar: ideas nuevas que podrian compaa los compren,Jen como ulgo qut *fe la esfuerzos sin esrratega' nicatraer meoras. en casi todos los .ri="uo por risultado Ait una leccin imponante' Las mejores prcticas' menre pu.u

usafse co6o pafte de un es"a-i,rirlu, -eor. ACT. calidad Seis Sigma i, reingeiiera iequieren tomarie :i estrategi' SOlo q:tlfT-q' puede setuerzo ms general para ejecutar con eficincia la y qu objetivos de desempealar qu ,.-tiriau, ,Je l cadena " ualor son importanies gerentes no tienen el contextO para o tienen rns sentido. Sin un marco estratgico. ls

concepto

. bsico ,el xito competltlvo^. i-in. iniciatil'a de e;ecutar meJc)r la estrate_, de la para sacai el ma.vor pro.zecho -..^,.^^L^ benchqu resultados concretos son marking, mejores prcticas, gl"- iorl.irntes deben tener una idea clara de mayores porcelltareingeniera de procesos comer- i*po,at. Es una tasa de defectos Seis Sigma o menor' con la comperelacin cialx, ,qCT, Seis Sigma y otros j;;'d" ;;;a's a dempo, mejores costos. generaies en rnenos quejas' programas de mejoia operativa tencia, ma;vores porJ;;'. .oorr,*iores complacidos introducide recin desemPeo productos el de es reforzar ciclos ms br"veq -"y*ioi..ataje !i ingresos ras actividades cruciares para ra d 1os me-1ores en la industria desempeo el ..f.r.nci .o.rru dos o qu? Tomlr
La finalidad de usar
f

,v-

la reforzarra esirategia y relarzar de

sta.

ejecucin eJecuclon

r:-::i:jj:,:.:i.1-t:r,:!.-.i:.I:--i-',r-r.:"1':'i -:..:'----'1.::::l'

o todas las cdenas de valor proporclona f. ios mejores del mundo en muchas de desempeo y objetivos de t-trra Uase reaiista pu'u iu' estndares intenos

'
I

fomentar una cultura de calidad toPosteriormente, sigue Ia tarea administrativa de por alcanzar los resultados de desempeo ta1 con 1a que haya un .o-pror-ro genuino pasos para materia.

largo alcance.

flx,'Jffiifi[#iff:[*kit::i'ui*1,1il;:;'*ientes
1. 2.
un compromiso
Incitar

.isible, inequvoco e rnflerible con la caiidad total y el mejoramrento para rirlon de calidad _v- especca, objetivos mensurables continuo. "" reforzar la calidad ,v hacer meoras corrtinuas' de ia calidad' aderns de Io a la gente a que adopte comportamientos a favor

i;;i;;.;;

siguiente:

a) b) .

y contlatal nicamen''e a los seleccionar con rigor a los que.solicitan trabajo para un desempeo de calidad' que tienen las actitludes y las ptitudes correctas
Proporcionar capacitacin de calidad a 1os empleados'

C.)Usarequiposyejerciciosdeformacindeequipospafareforzarypromoverei (la creacin de un crur de calidad se faciljta si los e sfuerzo oe los individuos tafeas y cada vez fns .q..ripo, son multifuncional, capaces de cumplir varias
a

utocrticos..

3. 4.

cr)Reconoceryrecompensarlosestuerzosderndividuosyequiposdemaneraperidica Y sistemtica' e)Insistirenlaprevencin(hacerlobienlaprimeravez),noenlainspeccin(instituir mtodos para resolver lcs errores)' de prestar un glan servicio o Facultar a los empleailos para que 1a responsabilidad que hacen, ms que de quienes sttmejorar los productos quede .r, lu, Inu.roi de los pervisan:mejorarlacalicladtienequeconsiderarsepanedeltrabajodetodos. las timas mejores prcticas y exUsar sistemas en lnea pzra dar a todas las partes eu toda la organizacin' y periencia real con stas, para u..l.tr. su difusin adopcin acrualizar las mejocmo sobre y opinioes o,o, Tambin. J;j";q". inteicambien
res prcticas

-o,^-err 5.Deciararqueeldesempeopuedeydebesermejoradoporqueloscompett. buscan 1o mejor' siempre clintes y los lauriies se du.rmen en sus para Ia estrategia y los miembros de la Si las medidas cel desempeo son apropiadas profesionales de apoyo y empieados organizacin (altos ejecutivos, g.r.*'-.dioi.

actuales'

r - -. r.-L^

.--

'dores no

Itq

Captulo

12

Administracin de operaciones internas

403

sistemas de informacin tienen que cubrir cinco mbitos generales: 1) clatos de ios clientes, 2) datos de las operaciones, 3) datos de los empleados, 4) datos de ios proveedores, asociados y colaboradores aliados, y 5) datos sobre el desempeo financiero. Los principales indicadores de desempeo estratgico tienen que vigilarse e informarse tan a menudo como se pueda. Las declaraciones mensuales de prdidas y ganancias y los resmenes estadsticos mensuales, que durante tanto tiempo fueon la norma, son sustituidos rpidamente por actualizacones estadsticas diarias y aun por una supervisin al minuto del desempeo, posible gracias a la tecnologa en lnea. Muchas tiendas lienen sistemas automticos en lnea que generan informes diarios de ventas para cada tienda y llevan al minuto los registros de las existencias y ventas de cada artculo. Las plantas de manufactura generan informes diarios de produccin y vi-eiian la productividad laborai de cada turno. Muchos vendedores y fabricantes tienen sistemas de datos en lnea, con los que se conectan a sus proveedores y vi-eilan el estado de las existencias, rastrean los embarques y entregas, y miden las tasas de defectos. Los sistemas de iformacin en tiempo real permiten a los gerentes de la compaa estar al da en cuanto a las iniciativas de implantacin y las operaciones diaias y de intervenir si las cosas se salen de control. Seguir los principales indicadores de desempeo.

podran basarse en datos".23

reunir informacin sobre el personal operativo, identificar y diagnosticar rpidamente lgs problemas y emprender las medidas de correccin son parte del proceso d gestionar la implantacin y ejecucin de la estrategia y de ejercer un control adecuado de la organizacn. Recientemente, varias compaas han comenzado a crear "marcadores electrnicos" para los directores, que recopilan estadsticas diarias o semanales de diversas bases de datos sobre inventarios, ventas, costos y tendencias de ventas: esta informacin les permite mantenerse fcilmente al tanto de lo que ocurre y tomar mejores decisiones en tiempo real.22 Las compaas telelnicas tienen complejos sistemas de informacin que miden la calidad de las seales, los tiempos de conexin, las interrupciones, las conexiones equivocadas, los errores de facturacin y otras medidas de la confiabilidad que afectan el servicio y la satisfaccin de los clientes. Para vigilar y administrar la calidad dei servicio a los pasajeros, las aerolneas tienen sistemas de informacin para vigilar las demoras de salidas, salidas y llegadas a tiempo, tiempos de entre_ea de equipa;es. quejas por prdidas de equipajes, faltantes de comidas y bebidas. resewaciones en exceso y retrasos y fallos de mantenimiento. Continental Ailines tiene un sistema en lnea que alerta a la compaa cuando los aviones llegan tarde y evala si las conexiones tienen que demorarse ligeramente enrazt de los pasajeros que llegan despus y'si se envan caros a las puertas para acortar el tiempo que tardan los pasajeros en llegar a su conexin. British Petoleum ha equipado a los carros de ferrocarril que llevan materiales peligrosos con sensores y aparatosGPS (sirtema de posicionamiento mundial) con los cuales conoce el estado, la ubicacin y cualquier otra informacin sobe estos embarques va satlite y tansmite los datos a su intranet corporativa. Las compaas que confan en que personal facultado de atencin a clientes acte de manera expedita y creativa para omplacer a stos han instalado sistemas de informacin en linea que pone los datoi esencials de los consumidores en su computadora con pocos teclazos para que sepan responder a las preguntas de los clientes y presten un servicio personalizado. . La informacin estadstica da a los gerentes una idea de las cifias, las sesiones informativas y las juntas les dan una idea de los ltimos acontecimientos y nuevos asuntos, y los contactos personales les dan una idea de la dimensin humana. Todos son buenos barmetros. Los gerentes tienen que identificar mbitos problemticos y desviaciones del plan antes de emprender acciones para devolver la organizacin a su curso, ya ::,.-:.. -- ll:,.. 1 ll-Iil:-'l:l-i.-.' ... --*..., sea mejorando los mtodos de ejecucin de estrate_eia o perfeccionando tal Concepto bsico estrategia. Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon, es un defensor ardiente Tener buenos sistemas de informade Ia administracin con cifras; l dice: "Las decisiones basadas en matemticion y datos operativos es parte de cas siempre triunfan sobre la opinin y eljuicio. El problema de la mavor parte una ejecucin competente de la esde las corporaciones es que toman decisiones basndose en jtricios, cuando trategia y de la excelencia operativa
-

.,..

9ffir

1_:::-ji"*,.8H.- Ir?.3nj-i":sl:lj"1;

jg:ailji,lt.

402

Primera

parte

Conceptos y tcnicas para planear v ejecutar una eslrategla

Amazon.com embarca pedidos a 1os clientes desde almacenes totalmeote computarizados de 400 por 180 metros que contienen alrededor de tres miliones de libros. Ciscos Ie compactos, juguetes y artculos para el hogar. Los almacenes tienen un3 lecnolosa tan para funcionar como el sitio electrcdigo lneas de auaizada, que requieren casi tantas cie seleccin. las computadoras rnicomple.os nico e Amazon io hace. Con algoritmos a receplores inalmbncos de los seales pedidos enviant1o cian el proceso de surtido de y en qu orden. Las compuestantes los de tomar qu artculos trabajaores para decirles tiempos de respaldo mal empacados, artculos sobre tadoras tu*in generan informes peso de trabajadores'r de los productividad sunido, de de corridas, velocidad de la lnea se buscan peridicamenle actualizan se Los sistemas ,-' los embarques de los pedidos. Amazon de almacenes 2003. los seis En produciividad. de enrgicamente incrementos pudiron manejal el triple del volumen de 1999 con costos que promediaron 109' de sus irgr.ror (en comparacin con 2Oaicen 1999)l adems, rotaron su inventario 20 veces por ao en una induslria que tiene un promedio de rotacin de 15 veces. La eficiencia de almacena3e -v 1os costos por pedido surtido de Amazon son tan bajos que una de las partes ms rentables del negocio fue usar sus almacenes para ocuparse de las operaciones de
comercio electnico de Tovs

"R"

y- sistemas de tansmisin problemas de transmipara detectar en lnea vigrlancia de sistemas tienen de televisin sin en cuestin de segundos y aumentar la confiabrlidad de sus ser','icios. En eBay hay sistemas de vigiiancia en trempo real de las nuevas listas. actlvidad de subastas. trfico en el sitio y visitai por pgina. Kaiser Permanente gast tres mil mrllones de dlares en digiializar los expedientes mdicos de sus 8.2 millones de miembros para manejar con ms eficiencia 1a ateniin de los pacientes.r0 IBM cre una base de datos con los perfrles de 36 000 empleatlos para asignar mejor ai asesor de IBlvf ms calificado para ios proyecros que hace pu tu, clintes. En negocios como La contadura pblica y la asesora administrativa. done muchos profesionales de apoyo necesitan los ltimos conocimientos tcnicos, ias compaas han desarollado sistemas que identifican cundo es e1 momento de que cieitos impieados se presenren a programas de capacitacin para acfua)izar sus habilidades y coooC,-i.ntor. Muchas compaas han catalogado en su intranet ia informacin sobre las mejores prcticas para agllizar la transferencia -v la implantacin en toda 1a organzacin.:r Los sistemas operativos de vanguardia y bien pensados no slo permiten ejecutar mejor Ia estra.tegia, iit o q,,,. tambin tbrtalecen 1as capacidades de ia organizacin, quiz lo srificiente para dar una I'entaja competitiva sobre los rivaies. Por ejemplo, una compa-

Lfs .v Target.

Casi todas las compaas telefnicas. servicios de electricidad

concepto bsico

' de a los igualar. de

Los sisiemas de soporte

uanguaria pueden ser la base la ventaja competitiva, sr le dan la empresa capacidades que rivales no pueden

ms capacidades si posee sistemas paia capacitar a su personal en tcnicas de calidad que vigilen la calidad del producto en cada fase de produccin y con los que se asegure que todos los bienes expedidos cumplen con los criterios de calidad. Una compaa que se esluerza por ser proveedor de bajo costo iene ms fuerza competitiva si posee un sistema de benchmarking con el que rdentifica las oportunidades de implantar las mejores prcticas y bajar los cosros

portante al tener initaladas capacidades para reclutar y entrenar a muchos empieacios nr.ro, y de invertir en infraestructura que les d la capacidad de manejar rpidamente el crecimiento. Casi siempre es mejor establecer la infraestructura ,v los sistemas de apo,vo antes de que se necesitin, que tener que hacerse un lo para alcanzar el ritmo de Ia demanda de los clientes.

trnslittscin de los sistemas de iraformacira udecwados, segwimiento del desernpeo y contYoles

La informacin fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es esencial para qre los gerentes determinen qu tn bien avanza el proceso de ejecucin de la estrategia, Los

\n,

Captulo

12

Administracin de operaciones internas

407

generales) se adhieren a una cultura de excelencia operativa, el ambiente de trabajo de la se vuelve ms adecuado para la ejecucin eficiente de la estrategia. Benchmarking, implantacin de las mejores prcticas, reingeniera, ACT e iniciativas de Seis Si_ema pueden mejorar enormente el diseo de los productos de la compaa, los ciclos, los costos de produccin, .[a calidad, el servicio, la satisfaccin de ios clientes y otras capacidades de operacin, adems de que tambin pueden conferir una ventaja competitiva.r? Las mejoras de esas iniciativas se acumulan con el paso del tiempo y refuerzan las capacidades de Ia organizacin, y los benef,cios que generan tienen aspectos dificiles de imitar. Es relativamente fcil que los rivales establezcan benchmarking, mejoras de procesos y capacita-

compaa

cin en calidad, pero es mucho ms difcil y tardado que hagan arraigar profundamente una cultura de excelencia operativa (como ocurre cuando se emplean religiosamente esas tcnicas) y \a alta gerencia demuestra u.n compromiso duradero con dicha excelencia en toda la organizacin.

f,\STAIACION DE SSTEMAS DE 5r\FGRfi/rAClON Y OPERACIN

estrategias de la compaa no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas internos de operaciones comerciales. Southwest, American, Northwest, Delta y otras importantes aerolneas no podran proporcionar un servicio que complazca alos pasajeros si no tuvieran un sistema de reservacin en lnea fcil de usar, un sistema confiable y expedito de entrega de equipajq v un programa riguroso de mantenimiento de las aeronaves que reduzca al mnimo las fallas de equipo que requieran servicio en pista y que dernoren la salida de los r,uelos. FedEx tiene sistemas internos de comunicacin que le permiten coordina a sus ms de 70 000 vehculos que manejan un promedio de 5.5 miltones de paquetes diaiamente. Sus sistemas de operaciones de vuelo de alta tecnologa permiten que un solo controlador dirija simultneamente hasta 200 de los 650 aviones de FedEx y que deje de lado los planes de vuelo si surgieran emergencias climricas'o de otra clase. Adems, FedEx ha creado varias herramientas de comercio electrnico con las que los clientes pueden embarcar y monitorear sus paquetes en lnea (ya sea en el sitio electrnico de FedEx o en la intranet o en el sitio en internet de su propia compaa), crear agendas de direcciones, revisar el historial de embarques, generar informes urr^rr.ror, simp'iicar la facturacin a clientes, reducir los costos de almacenamiento intemo y de administracin de inventarioss comprar bienes y servicios a los proveedores y responder rpidamente a los cambios en la demanda de los clientes. Todos los sistemas de FedEx apoyan la estrategia de la compaa de dar a empresas e individgos vna gama amplia de servicios de entrega de paquetes (de entrega especial al da siguiente a entrcgas econmicas a cinco das) y fomenran su competitividad frente a United Pacel Service, Aiborne Express y el servcio postal. Otis Elevator, el mayor fabricante mundial de elevadores, tiene centros de servicio de comunicaciones para clientes las 24 horas, llamado OtisLine, para cocrCinar las actividades demantenimiento de alrededor de 1.5 miliones de elevadores'y escaleras elctricas que ha instalado en todo el mundo.18 Monitores electrnicos dispuestos en las instalacio. nes de todo usuario detectan cuando un elevador o escaiera tiene alguno de 325 problemas y hace automticamente una llamada de servicio ai centro ms cecano. Operadores califlcados toman las llamadas urgentes, alimentan una computadora con la informacin esencial y despachan a mecnicos expertos de325 ubicaciones en todo el mundo al punto problemtico donde hacen falta. Todos los clientes tienen acceso en lnea a daios de desempeo sobre sus elevadores Otis. Ms de 80oA de los mecnicos de Norteamrica llevan telfonos de internet conectados a un servicio electrnico que enva rpidamente la informacin necesaria y permite a los mecnicos actualizar los datos en computadoras de Otis, para referencia futura. Todos los datos de llamadas con problemas soniransmitidos a personal de diseo y manufactura para que modifique las especicaciones de diseo o los procedimientos de manufactura cuando se necesiten corregir problemas recurrentes.

las

4M

Primera

parte

conceptos y tcnicas para olanear y ejecutar una estrategta

Controles adecugdos de los enzpleados facultados en ls toma de decisiones ( empowerilnent)

Otro aspecto importante del buen manejo y control del proceso de ejecucin de la de decisin (empowered, es vigilr el desernpeo de los empleados facultados en la toma I a sus propias fuerzas ibrar para constatar gue actan dentro e los limites especificade5-2a sin comprodesempeo los empleados facultados para que cumplan con los criterios de casos de Abundan baciones y equilibrios expooe a li organizacin a riesgos excesivos.2s a la a costar y llegan que, a veces, decisionei o onductas d los empleados que salen mal vergonzosa. publicidad una compaa sumas enonnes o demndas, apafte de generar i-o, g.r.rrt.s no deberan dedicar demasiado tiempo a verificar que las decisiones y mantienen dentro del conducta-s de los empleados facultados en la toma de decisiones se lleva a la restiy, en efecto, carril: esto traicionara el principal objetivo del facultamiento la gente. Pero de el hombro sobre tucin de Ia burocracia adminisirativa dedicada a mirar estos emsobre coutrol suficiente los gerentes tienen la clara responsabilidad de ejercer y desagraorpresas impropios pleados para proteger a |a compaia de comportamientos maneras de las es una y semanales diarias ables. *u-iou, las estadsticas operativas importantes en que los gerentes p,rd., vigilar los. resultados de las acciones de subordirazonable oudo, con autoridad: sijos resuliados de estas acciones tienen buen aspecto, es
suponer que el facultamiento funciona. Pero una gilancia estrecha del desempeo operativo en tiempo real o a diario.es estraiegia

Otra valioapenas una de la-s herramientas de control a disposicin de la administracin' en especialmente facul-tados, empleados gu9 enen de control de compaias de ios controi es el afines, equipos u otros autodirigidos trabajo grupos de

pd-.u

tas que tienen

Csiiodos los miembros de los eqipos se sienten responsables por el xito compaero de tdo et equipo y se vuelven intolerantes al comportamiento de cualquier (sobre to.do si este delequipo los logros en riesgo ponga que o que debilite t esempelo de los evaluacin la Como cada miembro). pago de el n gran efecio desempeo tiene un en Organizadas compaaS poderoso, laS tan cotrol de un mecanismo compaeros es y conliar en que la jerarqua administrativa la de capas algunas pued.en suprimir equipos *"y. piesin de ls comp".ros mntenga la operacin delos-miembros de los eqtpos dentro de sus carriles. Esto es cierto sobre todo si la compaa tiene los sistemas de infor' macin capaces de vigilar el desempeo de los equipos a diario o en tiempo real'

.o-p"l.ror.

VINCU!.ACIT\ DE PREMIOS E ENCENTIVOS A LA BUENA EJECIJCIN DE LA ESTRATEGIA

entusiasmo Es importante que unidades organizacionales y equipos se comprometan con lo comn, los Por desempeo. de objetivos 1os y aalcarzar a la ejecucin ae ta estrategia ganarse ia dedrpara de motlvacin y tcnicas recompensas gerentes se valen de diversas

xEIi..::5:=iffi@iIa:|.-E:1-j:].rj-j.]-stadoSeStratgicosynancierosseaIados,mayoIserelcompromisode1os
de la estrate gia y la consecucin de 1os objetivos ernpleadcs con la ejecucln "tidiu.ru de desempeo.16

qr. nu... ms que slo hablr coo todos acerca de lo importantes que son las bsico para elbieestar de la oruna estructura de remunera- nu.vas prcticai esuatgicas y metas de desempeo gunir".iO.r. Por inspiradoras que sean, las plticas rara vez incitan por mucho ciones bien diseada es la ms poderosa herramienta de ia ii.*po los mayores esfuerzos de la gente. Para consegur la dedicacin enrgica administracin para movilizar el soitenida cte los empleados, la administracin tiene que ser ingeniosa para di 1, 'sear compromiso de la organizacin usar incentivis motivacionales monetarios y de otra cia.ve Cuando mejor con el obleto de ejecutar con .oti."Au un gerenie que motiva a los subordinados y cuanto ms dependa xito la estrategia, resulde esos inceniiros moiir,,acionales como herramienta para alcanzar los
concepto
,-

*3

-1,

Captulo

12

Administracin de operacicnes internas

fu clictts motivacionales que facilitan la estrategia En general, los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de

moacin pata atar de conseguir el compromiso genuino de los empleados con la buena ejecucion de ta esrraregia y li e.rceteniia op..utiuu. i"r'.;;;;: :t*:TAT.:T*Y,,t^t:::'-t^:' pensas monetaiias incluyen alguna comtinacin de aumlnto delsueldo ffiH,:!,tirfjffi'#:#H:Xt bonos por desempeo, pianes de participacin de utilidades, concesiones.de p.r.Wi,las actifudes ganadoras acciones, aportaciones de la compaa a 1os planes de retiro de los empleados entre los mppados. e incentivos por el trabajo a destajo (en el caso de los obreros). Pero ias com,::.:,li.j.,t;:::..:i::r:,r!.!rr=;t.,t,i.. paas y los gerentes de xito normalmente hacen un uso extenso de incentivos no monetarios, motivacionales, como elogios lrecuentes (o criticas constructivas), reconocimiento especial en las reuniones o en el boletn de la compaa. ms (o menos) segundad laboral. trabajos estimulantes, oportunidades de tansferencia a lugares atractitos, mayor (o menor) autonoma y ascensos rpidos (o el riesgo de quedar marginado a un puesto rutinario o sin futuro). Adems, las compaas tienen un cmulo de mtodos de motivacin para que el centro de trabajo sea ms atractivo y para incitar mayor compromiso de los empleados con el proceso de ejecucin de ia estrategia; los si-

una de las mayores difcultacies de ladministracin al ejecutar la

baie

guientes son los ms importantes:2?

' o

Ofrecer gratificaciones y benefcios marginales qtactivos. Las opciones aqu incluyen cobertura completa de las pnmas de los seguros mdicos. reembolso total de la colegiatura de posgrados, tres o cuatro vacaciones pagadas, guardera, gimnasio y masajistas en las instalaciones pnncipales, oportunidades de salidas a los centros recreativos de la compaa (casas de pIaya, ranchos, condominios), servicios de conse'era para el personal, cafeteras subsjdiadas y almuerzos gratuitos, posibilidad de usar ropa informal todos Ios das, servicios de viajes para el personal, sabticos pa-eados, permisos de maternidad, permisos para cuidar a familares enfermos, trabajo a distancia, semana laboral comprimida (cuatro das de l0 horas en lugar de cinco de ocho), horaio menor en verano, becas universitarias para los hijos, bonos inmediatos por desempeo excepcional y servicios de reubicacin.

'

Hacer ascensos de personal interno siempre que sea posible. Esta prctica vincula a los trabajadores con su patrn y a ste con aqullos, adems, es un incentivo para el buen desempeo. El ascenso de los propios empleados tambin garantiza que quienes ocupan puestos de responsabilidad tienen conocimientos sobre el negocio. tecnologa y operaciones que manejan. Constalar que las ideas y sugerencias de los ernpleados se yaloran y que se estltdian rpidamente'las que tjenen merecimientos. Muchas compaas han descubierto que las mejores ideas de mejoras concretas de las operaciones vienen de sugerencias de los empleados. Ms an, en las investigaciones se in<iica que las iniciativas de muchas compaas por impulsar Ia toma de decisiones hacia abajo en la inea de subodinacin y facultar a los empleados aumenta su motivacin y satisfaccin, adems de que impulsa la productividad. El uso de equipos autodirj-sidos tiene un efecto muv semejante.
Crear una atms'fera de trabajo en la que haya sinceridad, inters y respeto rnutlto entre los trabajadores y entre la administracin v los trabajadores. Un ambiente de

'

trabajo,,fam||iar,'ene1quelagentesehabledety]afuertecamaraderapromueva el trabajo en equipo y la colaboracin entre unidades.

'

Declarar la t,isin estatgca en trminos inspiradores que hagan que los empleados sientan que son parte de un trabajo muy valioso en un sentido social amplio. Hay un gran poder motivador en dar a la gente la oportunidad de se parte de aigo emocionante y satisfactorio en lo personal. Los trabajos de flnes nobles estimulan a los empleados. En Pfizer, Merck y casi todos los laboratorios farmacuticos, la nocin de ay'udar a sanar a los enfermos y restituir la vida plena a los pacientes. En

ry

406

Primera

parte

.iecnicas paa planear y eiecutar una estrategta concepios y

Whc-le Foo.ls ]vlarket (una cadena de tiendas de alimentos naturales), es a-v"udar

los clientes a descubrir buenos hbitos alimenticios 'mejorar la salud v ia nutri-

cin de los seres humanos-

. .

Contpartir informacin con los empleados sobre el desempeo f.nanciero, estrategia, n edrlas opeiatitas, condiciones tle mercado y acciones de la competencia. Las reve' laciones mplias y la comunicacin erpedita comunican el mensaje de que los gerentes .or1fiun r, ,rt trabajadores. Mantener a los empleados en ia oscuridad Ies niega inlormacin ti1 para reahzar su trabajo, impide que se conviertan en "estudiantes de) negocio" y por lo regular los desalienta' Tener instalaciones de maravilla. LIn centro de trabajo con caractersticas atractivas y entretenimieutos tiene deciciidamente electos positivos en 1a r-oral v en la productividad de 1os trabajadores. recursos Ser fexible en cuanto a cmo la compaa aborda la adruinisrracin de los
humanos ( mo tivacin, p ogo, re c ono cimient o, re clut amient o ) en amb i ent e s tn'il t inTcionaies y ntultiatlfurates. En general, hay alguna ventaja en dejar que los gerentes locales ,Je las operaciones forneas adapten sus prcticas de motivacin, pago, recLrnocimiento y rciutamiento a las costumbres. hbitoVvalores y prcticas de negocios del iugar. -, qr. insistir en tener las mismas prcticas de administracin de recursos humanos en todo el mundo. Pero el nico campo en que la uniiormidad es esencial es comunicar el mensaje de que la organizacin valora todas las razes \ antecedenLes culturales y que no se tolera ninguna forma de discnminacin'

Para ejemplos especf,cos de las tcticas de motivacin que se emplean en varias compaas dstacadas (muchas de las cuaies aparecen en 1a lista de las 100 mejores compaas para trabajar en Estados Unidos, de Fortune) vase la Cpsula ilustrativa 12'3'

El eqwitbro correcto entre premios y castigos

de recursos humanos se acenta 1o positivo, las compaas tambin adornan ias recompensas con el peligro de 1os castigos. En General Electnc. N4cKinsey & Compan-v-, varias .-p..rm gloUales de contabilidad pblica y otlas empresas que buscan y esperan de los incilviduos un desempeo de primera clase, hav una poltica de "subir o salir'': a los gerentes y prof'esionalei cuyo desempeo no es suf,ciente para justificar un ascenso se les niegan btnos .v acciones y, al na1. son despedidos. Var.ias compaas dan deliberadaSt bien en la mayor parte de los mtodos de motivacin. remuneracin y administracin

-.it.

a sus empleados grandes cargas de trabajo v plazos bre'es: los empleados se esfuerzanpor alcinzar objetivos "tensados" y anticipan que van attabalat ms horas tsi se requiere. por las noches ,v 1os fines de semana). En casi todas las compaas, los ejecutivcs que no tienen buen rendimiento reciben presiones 1, .i p.rroo^l esencial de las unidades paru irrrputsar su desempeo a niveles aceptables v quedarse ah o correr el riesgo de ser

*tffjffSt:li,

g.rr.rut. no es sensato quitar la presin sobre el buen desempeo de indrviduos y gr,rfo, o relajar Ia tensin, urriiedad y secuelas del desempeo insufrcienle No lleve a ha1- pruebas de que un ambiente de trabajo sin presiones ni malas consecuencias director e1 dijo Como una ejecucin superior de la estrategia o a ia excelencia operativa. ejecuiir,'o de un imporrante banco: 'qu tenemos la poltica deljberada de crear un nivel de ansiedad. Los ganadores juegan como Si tuvieran un -sol de desventaja'"28 Las organi-

cort zaciones de gran desempeo casi siempre tienen un cuadro d gente ambiciosa, qLte goza un en prospera un relo, la oportunidad tle trepar la escalera del xito, le encania enfrentar s'Lts presin parl satis-facer la o,niirnt, cle resultaios 1, ve ia utilidad de la compelencia ,impulsos de reconocimiento personal, logros v' satisfaccn' Sin emb,argo, si los rtodos de motivacin de una compaa -v" 1a estructura de remuneracin causan demasiadc-.r estrs. competitividad interna, insegundad laboral y'consecuencias

lut

Capitulo

i2

Admrnistracin de operaciones internas

407

Cpsula ilustrativa 12.3

,r1

con'lpaas pal a motivar y reeorTlpeslsa!, a los entpleados

Qu hacem
Eas
Las compaas han ideacio una impresionante vaiedad de prcticas de motivacin v recompensas para crear un ambiente de trabajo que llene de energa a los empleados y promueva la mejor ejecucn de las estrategias. V'eamos una muestra de Io que se hace en las empresas: pedir la autorizacin del jefe. La accin tiene que esrar
bien pensada, pero no tiene que haber sido un xito.

r!
-"li

Nordstrom, muy reconocido por su gra.n experiencia de

servicio a clientes internos, paga a sus vendedores un sala-

rio por hora mayor que las

tasas que preva.lecen en otras

"

Googie tiene un comptejo que se e;<tiende por cuatro edificios. el llamado Googleplex, donde los ms o menos I 000 empleados de la ccmpaa eciben alimentos _eratuitos. helados sin limrte, mesas de ping-pong y masajes de cortesia. La direccin construy ei Googieplex para que fuera un "ambiente de ensueo". Adems, Ia compaa da a sus empieados la lacultad de dedicar 2O9to de su tiempo de trabajo a cualquier actjvidad en el exterjor.

cadenas de tiendas departamentales, ms una comisin por cada venta. Incitados por una cultura que alienta a los vendedores a dar todo de su parte para satisfacer a los clentes y buscar y promover nuevas ideas, Ios vendedores de Norclstom ganan coo frecuencia el doble del ingreso promedio de los vendedores de las tiendas competidoras. Las reg.las de Nordstom para los empleados son simples: "Regla 1: Use el sentido comn en todas las situaciones. No
hay ms reglas."

Lincoln Elecrric. mu, conocida por su esquema de pago a productividad individual pagancio a los trabajadores por
las piezas producidas sin defectos. Los trabajadores tienen que corregir los problemas de calidad en su horario (los delectos de los productos usados por los clientes pueden ser rastreados hasta el trabajador que 1os caus). El plan a desta.lo de Lincoln motiva a los trabajadores a presrar arencin a la calidad ) al r.6lmg producido. Adems. la compaia separa una parre sustancial cie sus utilidades, por arnba de cierta base, para bonos de los trabajadores. Paa dererminar el tamao del bonc, Lincoln Elecrric calif,ca a cada trabajador segn cuatro medidas importantes de desempeo: conflabilidad. calidad, produccin e ideas v destajo v su plan de incentivos con bonos, recompensa la

En W.L. Gore (fabricante de Gore-Tex), Ios empleados

escogen en qu proyecto o eqpo trabajarn y ei pago de cada miembro e basa en las califlcaciones de otros rniembros sobre su aportacin a la empresa.

En Ukopb Super lvlarkets, una cadena familiar, las tiendas cieran los domingos. La compaa paga 20o/o de Las utilidades antes de impuestos a los empleados, ea Ia forma de bonos trimestrales; asi como pagala- cuenta de la membresa de los empleados si visitan su club de salud 30 veces eD un trimeste.

"

nen

En el lder de biotecnologa Amgen, los empleados tiel6 das feriados pagados, generosas vacaciones,

cooperacin. Cuanto ma,v-or sea la calificacin de un ta_ bajador, mavor el bono que gana; los trabajadores de nayores cal-ficaciones eciben en los aos de buenas urilida_ des bcnos de hasta I 109,t de su pa_so a desrajo.

reembolso de colegiaturas de hasta l0 000 dlares, masajes en las instalaciones, lavado de auto con descuento y la facilidad de comprar en mercados nicos de agricultores.

En JNf Farnily'Enterprises, distribuidora de To,ota

en

Flori9a. 1os empleados obtienen un buen contraro de enta de Torotas nuevos v vuelan a las Bahamas a navesar en el yate de --l metros. Las oficinas ,Ce la compaa tienen entretenjmientos como chaporeadero de azua caliente. cen_ rro cie acondicionamiento lsico ,v saln de manicua sra_ tulra. Los empieados obtrenen gratuitamenre receras que surte un "consee de farmacia,'y cenas para llevar eiabo_ radas por cocineros prottsionales.

En S,u-nor,us, una compaa de servicios financieros 1,rarjetas de crdito. la compaa suma hasra 209 al ao al pago de cada empleado a travs de un programa de "fomento de la saiud" que inciuve pensin de etiro ).pariicipacin de uilidades. Adems, celebra cada ao un torneo
de pesca.

Amazon.com enrrega los premros '.Hazlo" a los empleados que hacen algo que creen que avudar a Amazon
sr.r

En Xilinx. que labrica chips especiales, los nuevos conrratados eciben opciones de acciones; el director ejecutir,.o responde rpidamente los correos electrnicos de los empleados ,v durante las malas pocas, la administracin acepta una reduccin salarial de 200/0, en lugar de despe-

dir empleados.

Fuenrcs" Listas de Fartune de las I00 mejores compa.as donde trabajar eo Estados Unidos, 2002,)004y.2005 (consulradas el l-{ de noviembre de 10051: JefTerson Graham. ''The Search Engine rhar Could,.. en L,Sl Toda1,,16de a,sosto de 2003, p. 83_ y Fred \bgelstein,..Winning [he Arnazon Way", en Fortun.26 de mayo de 2003. p. 73.

"s

408

Primera

parte

conceptos y tcnicas pata planear y ejecutar una estrategla

de la esrrategia desagradables, ei efecto en Ia moral de los trabajadoes y 11 l^ ejecucin gerenciale Para-me' lleg;a ser contraproducente. Las pruebas indican que las iniciativas jor la ejecucin de la estrategia diUen incorporar ms elemenos positivos que negativos. po.qrr" cuando la cooperacii se convoca y fremia, en lugar de ser impuesta con-rdenes

j. u-r.ruru, (impiicitas o exPlcita). la gent responde con.ms entusiasmo, dedicacin, no slo se encreatividad e initiativa. Por io regUiar oa postrrta intermedia es lo mejor: de desem' las metas Superr O tregan recompensas decididamente positivS por alcnzar por rete' (aunque slo sea negativas p.o, ,irro que tamb,in hay suficiens coosecuencias consecuencias Pero las metas' a 1as ner las ,..op.rrrus) cuano el desempeo real no llega desmoralizadoras que negativas del desempeo insuficiente nunca deben ser tan gfaves o actuaies v culllobstculos los por Superar estorben un estuerzo renovado V determinado plir los objetivos en los periodos siguientes'

Yincwlsciru det sistems de recoruaPensfi de desempeo de velev{l!cis estrctgica

{E

reswlt{ldos

la estrategia La manera ms confiable de tener a la gente concentrada n la ejecucin de y Ieconocel a generosamen,e y el logro de los objetivos de desempeo es recompensal y ls renegar de desempeo objetivos sus indivrduos -y -qrupos'que satisl^agan o superen y recompensds incenrivos de uso El hagan. que no 1o compensas yit rl.oo"i-iento a los parlganar el firme colrlprornlso es Ia herraiientams poderosa que tiene la adrninistacin de la estrategia y la excelencic y competenre dilgente de los empleados conina eecriiOn ascensos. trabajos espeincentivoq sueldo, de aum.nios operatva. Las decisiones sobre mecanismos polentes son y reconocimiento elogios ciaies y formas -v-, medios de Fanarse
concepto

bien financieros es la ,rp"trt de individuos con sus aportaciones arc una gr"pot y distribuir 1as recompensas, el personal capta rpidameDte que es de eiecucin competente de la L ."y, inters poner lo mejor de su parte para ejecutar de manera compelos de estrategia Y la consecucin ;"r* r estrategia y alcanzar ios priacipales objetivos de desempeo'2t De heobjetivos de desempe0.
Un sistema de recompensas

bsico

los objetivos estratgicos o ato, cuand cumpirr o diseado articula el bienestar los miembros de la organizacin base domnante paradiseai incentivos. evaluar las iniciavas de
p

ar examen detenio de los empleados y dicen ms que cualquier otro factr sobre qu se espera ,v quin se considera que hace un buen trabajo' Por

lr.rpun

,"-

Eai:1{,.reE{ffi]1]5E3:l.lcho,lohabituaIequeseaatrav1delsistemadeincentivosyrecomPnsasde U .lp"t ia que loi trabajadores ratifiquen emocionalmente su compromiso

'

con:el esfuerzo de ejecucin de Ia estrategia' organizaIdealmente, deen fijarse objetivos de desempeo para toda unidad de la que objedvos cin, toao!ei.ot., todo quipo S*po de trabajo y.qu todo empleado; comde la estrategia midan si la ejecucin de una estratea avanT a satisfaccin. Si la las paa es .., o proveedor de costo ajo. el sistema de incentivos debe recompensar una tiene compaa la Si acciones y los logros que dan por resultado esos costos bajos. tiene estrategia de difenciacin de calidad y servicio superior, el sistema de incentivos necesipoco frecuente Sigma, que recompensar resultados como tasas de defectoi Seis y entrega de dad de ,"purur los productos, pocas quejas : t9l clientes, procesamiento de el crecimiento Si j clientes. los de pedidos .if..irt", niveles eiei'ados e iatisfaccin delos incentivos productos, de una compaa depende de una estrategia de innolacin que vienen de los y ben vincularse a flctores como los poentajes de ingresos utilidades productos recin introducidos' - iEn la Cpsula ilustrativa 12.4 se dan dos ejemplos de cmo disean las compamas de Ia estrategia' incentivos vinculados a los resultados que muestran una buena ejecucin
Ios Importancia de basar los incentivos en alcanzar resultados, no en realizar que apoye a la deberes asignados Para crear un sistema de recompensas e incentivos por conseguli gente le remunera se la que a estrategia, ula compaa tiene que subrayar

18

Japrtuio

il

dnlrnrstracion de cperacrones rnleri'ras

'109

Cpsula ilustrativa 12.4

Nucor

y Bamk Oare: dos eompaas que

vEmaular los mcemtivos directames?ee a la ejecuesr' de la estretegla

La estrategia de Nucor Corporalion. que ahora es la ma;-or iundidora de acero de Estados Unidos. es ser la producrora
de aceo de menor costo. Como los costos de mano de obra son una proporcin sisnif,cariva del costtr total de las aceras. Ia implantacin exjtosa en Nucor de una estrateqia de liderazgo de costos bajos entaa conseguir mejores costos de mano de obra por tonelada de acero. en comparacin con los costos de los rivales. La admtnistacin de Nucor aplica un sistema de incentivos para promover la producrividad de los trabajadores y bajar sus costos por toneiada ms que sus nvales. Los trabajadores de cada planta estn organizados en equipos de produccin (asignados a realizar determinadas funciones) y se fijan, para cad-a equipo, metas de produccin por semana. Las escalas de salario base se sitan en niveies equiparabies a los sueldos de puestos de manufactura equivalentes en la zota donde Nucor tiene plantas, pero los trabajadores pueden ganar un bono adicional de 19/o por cada i9.' que su produccin supe::a los niveles deterrninados. Si un equipo de produccin supera su meta de produccin semanal 10?'0. los miembros reciben un bono de 10ozen su si-suiente pago: si un equipo supera su cuota2)l/o.los miembros ganan un bono de 20o/0. Los bonos, que se pa_san cada dos semanas. se L-.asan en los niveles de produccin de las dos semanas anreriores. medidos en proporcin a los objetivos. El plan de incentivos a destajo de Nucor ha trado resultados impresionantes. Los equipos de produccin aplican esfuerzos excepcionales; no es raro que la rna,vora de Jos equipos superen sus objetivos de produccin semanal de 20 a 50%. Cuando se sulnan a su salario base. los bonos que ganan lcs trabajadores de Nucor los ponen ente los mejor pagados de la industia acerera de Estados Unidos. Desde el punto de visra de la admirustacin, el sistema de incentivos ha dado por resultado que la productividad laboal sea de 10 a 209lo

superior ai promedio de los trabajadoes sindicalizados en varios de sus mayores rivales, lo q.ue ha dado a Nucor una
signiflcativa ventaja de costos de mano de obra sobre
y'or parte de sus competidores.
1a

ma-

En Bank One (adquirido recientemente por JP lVlorgan Chase). la administacin pens que era de importancia estratgica impulsar las calif,cacjones de satisfaccin de sus clientes para mejorar su competitiv'idad lrente a sus rivales. Se fijaron metas de satisfaccin v en todas las sucursales se establecieron sistemas de vig:iancia para medirla. Luego, para

motivar a los empleados de las sucursales

a prestar ms acen-

cin a complacer a los ciientes y rambin para indicar que la direccin estaba verdaderamente comprometida a a|caitzar niveles supenores de satisfaccin general de 1os c[entes, Ia adnrinistracin opt por vincular las scaias salariales de cada sucursal a las calificaciones que ies dieran sus clientes: cuanto mayores fueran las calificaciones de la sucursal, ms alta la escala salarial. La administacin crea que su cambic de norma de p,ago igual por traba.lo igual a una de pago igual por desempeo igual contribu-v- de manera signif,cativa a su prioridad de satisi-acer a ios clienres.

resultados. no irniQamentspor realizar sus deberes en ios trzLbajos asignados. Dirigir 1a atencin v la enersia de ios ocupantes de los puesros a qu se /og,,a, Es una tontera premiar un resultado y no a qu se hqc'e, orienta el ambiente de trabajo a los resultados. Es mala con la esperanza de obtener otro resultado. administracin vincular 1os rncenivos ,v- las recompensas a un desempeo satisfactorio de los deberes y las actjvidades con 1a esperanza de que los subproductos sean los esultados comerciales esperados v los lo-eros de la compaa.iO En cualquier tra.baj o, realizar las tareas asignada:r no eqlllvale a obtener los resultados esperados. .Presentarse sin l-alta al traba3o.v ocuparse de 1os deberes laborales no garantiza. por si mismo. 1os resultados. Como sabe cualquier esrudiante, ei hecho de que un maestro ensee v los aiumnos vavan a clases no significa por fuerza que stos aprendan. No hay duda de que la empresa de la educacin adoptara un carcter diferente si se remunerera a los maestros por el resultado de aprendizaje de los estudiantes. ms que por la actividad de
ensear.

Los incentivos de la compensacin de los altos ejecutivos suelen estar unidos a medidas fi.nancieras, como el aumento de los ingresos )- Ias utilidades. rendimiento del precto de las acciones. rendimiento sobre la inversin, valor en credito y. quiz. medidas estratgicas como participacin en el mercado, calidad del producto o satisfaccin de los clientes. Por su parte. los incentivos de los jefes de departamento. equipos 1,'trabzLjadorc-s

410

Primera

parre

Conceptos y icnicas pai'a planear y ejecutar una estrategia

Concepto

bsico

La funcin del sistema de

reconr

lacionen coo su campo estratgico de responsabilidad. En la manufactura. los incentivos pueden unirse a los costos de manufactura, produccin y embarque

['iffi'Ii:li.?L:]llqt i.jl'#Xl,1.tri,t,tff'JX1';:J,:i:ilT:,*i:;.',,X.,1;.,?i:1'.'#;: tas meras de ventas .n i',.ro o volumn, participacin

. o
cuando ayudan a la empresa a ejecutar de manera competente la esat* gia y a sasfacer por completo a los clientes.
f,iembros se benecien

;:ijt ffiitj|1j:HT.1t"'iJ[:

ientivos por alcanzar

en el mercado, penetracin de ventas cie cada grupo de clientes' destino de los productos recin introducidos, lrecuencia de las quejas de los clientes. cuentas nueras adquiridas y satist'accin de los clientes. En qu medidas de1 desempeo se basen los incentivos depende de la situacin: la pnoridad concedida a los objetios financieros 1,- estratgicos, los requisitos de xito estratgico y cor,r-

WE.!r.|;')..J?il&i:?*F.sEs3p"tiuo,yquresultadoscoocretossenecesitanenlasdiversasfacetasdel
negocio para mzrntener en ruta la ejecucin de la estrategia.

Gua para disear sistemas de incentivos De los conceptos y experiencias de las .o*pr^u, que expusimos lneas arriba se desprende la siguiente gua prescriptiva para
un sistma de compensacin con incentivos que impylse el xito en la ejecucin de "reai la estrategia: 1 Hagct qtte el pctgo por el desempeo sea Lolct parte mavor, no menor, de todo el paqtLeie drion',prntiri2. Estos pagos deben ser de por lo menos 10 o 12?/n ciel salario base puru qr. tengan a1gn efecto. Los incentivos que llegan a 70oio o ms de 1a compeniacin total captan mucho la atencin y son buenos para impulsar el esfuerzo de individuos -v.qripor. Los incentivos de menos de 5o/o de la compensacin total tienen menos efecto motivador. Nf s an, el rendimiento para los indiviciuos -v- los equlpos de ma,vor desempeo debe ser signii.cativamente mayor que eI pago de los mediocres.
1'el pago de stos debe ser significativamente mayor que e1 de los malos. Tener incentivos cltte se extiendan ct toclos los gerentes y trabajadores, no slo a los cit' rectores. Es un grave error de clculo suponer que los gerentes de nivel inferior y los

empleados van a trabajar con su ma-Vor empeo para alcanzar los objetivos

de

desimpeo I'que slo unos pocos ejecutivos se lleven recompensas lucratir.as. A.lnl[ni3trcff el sistema tle recompenscts con escrttpulosa objetivdad v eqttiCad. Si los criterios dc desempeo se sirran tan altos que no son realistas o si las evaluaciones del desempeo de individuos o grupos no son fidedignas ni estn bien documentadas. Ia insatisfaccin con ei sistema superar todos los beneficiosL'inutlar lcs incetttivos a los resttltctclos de tlesentpeo tLne clirectatt'.ente la buena ej'ecttcin cle la estrcLtegict con el clesentpeo fnanciero. Los incentivos nunca deben pagarse slo porque ,. pi.rrru que 1a gente "trabaj bien" o ''se esforz". La evaluacin del desempeo basda en factores qlie no tiene una relacin estrecha con la buena ejecucin de la estrategia indica o que e1 plan estrateico est incompleto (porque se de,iaron luera importantes objetivos de desempeo) o que las verdaderas intenciones de la admrnistracin ,on distintas de los objetivos estratgicos .v fi.nancieros deciarados. L'ertfcctr c1trc los objetivos de clesentpeo qLrc tienen qtLe alcanzar los individtros y los ,qripo, n'clu-r-en resttltctclos sobre ios qtte puedan nfluir en lo personal. El objetivo de los incentiyos es relorzar la dedicacin de los individuos .v canalizar el comportamiento en direcciones benf,cas. Este objetivo no se cumple si las medidas de desempeo con que se jr-izga al personal de la compaa estn filera de su mbito de influencia.
Rechcir ctl mninto el tienLpo qLte transcurre enfre lct consecucin de tm restLltacTo cott respe ctc a ios ob.ietit,os de desentpeo v el pago de la recompensa. Compaas comt l.Iuco. y Continental Airlines han descubierto que 1os pagos semanales o mensuales por el buen desempeo funcionan mucho meor que los pagos anuales. Nucor paea to.ro, semanales segn los niveles de prodi-rccin de la semana anterior; Continental premia a sus empleados con un bono mensual por cada mes si se cumple o supera en

g"o

Captuio

Acministracin de operaciones internas

471

toda la compaa un porcentae de vuelos a tiernpo. I os pa-sos de bonos anuales funcionan mejor con gerentes de njvel superior , en situaciones en las que el resulta_ do se relaciona con la rentabilidad general de la compaia o con el rendimlento r]e las
acciones.

7.

Hacer uso de recompensas no monetarias; no clepertcier nicantertte dc las monetarias. Cuando se usa bien, el dinero es un gran motivador. pero tambin se obtienen giandes beneficios del elogio, de los reconocimientos especiales. de la entrega cle trabajos
ventajosos, etctera.

8.

No saltarse absolutamente el sistema para encontrar los medios de recontpensar el esfuerzo y no los restLltados. Cuando el desempeo real no alcznzael plalea,1o, es bueno determinar si las causas son imputables a un desempeo insuflciente de individuos o grupos, o a circunstancias luera del controi de 1os responsables. Puede defenderse que ha1'a excepciones y se recompense a las personas que se empearon mucho. hicierlon un esfuerzo adicional. v de tcdos modos no llegaron a las metas por eircunstancirs que no estaban en sus manos. El problema de hacer excepcioues en circunstancias desconocidas, incontrolables o imprevisibles es que en cuanto empiezan a salir las buenas excusas para justrficar recompensas por resultados inferiores, se abre la puerta para toda clase de motivos que expliquen por qu el desempeo no igual el desimpeo sealado. Una norma "sin excusas" es ms iguaiitaria )'. ciertamenre, ms fcil de administa.

tienen que entender cmo se calcu.lan sus incentivos y cul es la aportacion de Concepto bsico los objetivos de desempeo de individuos y grupos a los objetivos de desem- El criterio inquebrantable para )uzgar peo de la otsanzacin. La presin por alcanzar el desempeo estratgico y si individuos, equipos y unidades financiero planeado y la mejora continua de Ia ejecucin de la estrategiidebl organizacionales hicieron bien su ser incesante, con pocos o ningn pretexro para premiar el desempe insufi- trabajo debe ser si cumplieron o ciente. Los empleados de todos ioi niveles deben hacerse responiables de la superalon objetlvos de desempeo parte que les crrespond.e en el pian estrargico 1 tienen q". ."t.oali;;;;rr :::jfltf'la buena eiecucin de la recompeasas se basan en el tamao de los iesuliados qu consigan. peio coa ._. ::1_:::8''' la.presin-por desempearse deben venir recompensas-sigaificalivas Sil pre- :: <i-:':-:*'"'{ir:ii::i,mt=!5ff{'::rr-:+'ri-: mios amplios' el sistema se desinregra y los gerentes se quedan con meooi opciones viables para dar rdenes, tratar de obtener la conformidad y depen,len de la buena voiuntad
de los trabajadores.

Incentivos y recompensas segn el desempeo en Ias empresas multinacionaSteven Kerr rememora Ia poca en que imparta una clase de educacin de ejecutivos, sobre la necesidad de basa el pago en el-desempeia, y un gerente japons protest: "No harv que sobornar a los hijos-pira que hagan lirarea, oo uy qrr. sobornar a la esposa para que prepare Ia cena y no hay qr. soboroar a ios emplaos para que trabajen en la comp aia" .31 Sealar individuos y elogiarlos por un .sfr".zo inusitadamente bueno tambin puede ser un problema. L cultura laptnesa considera . que el elogio pblico de un individuo es una afrenta parala armona del grupo. En algunos pases los empleados tienen preferencia por las recompensas que no son monetarias: ms tiempo libre, ttulos importantes, acceso a villas de vaacionejy prestaciones exentas de impuestos- As, las compaas multinacionales tienen que incorprar algo de flexibilidad al diseo de incentivos y recompensas para ajustarlo a las tradiciones y a las preferencias de otras culturas. En algunos pases, el p-ago de incentivos va contra las cosrumbres y normas culturales l"a locales. E1 profesor

^?"

^o

472

Primera

parte

Conceptos y icnicas para planear y ejecutar una estrategia

P.sntos

bsicos

Los gerentes que implantan o ejecutan una estrategia nueva o diferente deben identificar Ios riquisitos d" r.".rrros de cada iniciativa estratgica y considerar si son adecuados el
que tienen de asignacin de recursos y los presupuestos de las unidades. la compa modifica su estrategia, los gerentes tienen que revisar las polticas y los procedimientos de operacin, revisar o descartar las que estn desincroni)adasy preparar otras nuevas para facilitar la ejecucin de las nuevas iniciativas estratgicas. initit,rir polticas y procedimientos operativos nuevos o recin revisados contribuye l" tur.u de lJejecucin de la estrategia: 1) porque da una gua a los gerentes de operacin, supervisors y empleados en cuanto a cmo hay que hacer ciertas cosas y cules son ' los lmitls de las acciones y decisiones independientes;2) porque refierza la uniformrdad en cuanto a cmo se realizan las actividades cruciales parala estrategia en unidades operativas alejadas, y 3) porque fomenta la creacin de un clima de trabajg y una cultura corporativa que favorezcan la ejecucin de las estrategias. La ejicucin competente de las estrategias entraa un compromiso de la ad:ninistracin, ,iriUt" s inflexible, con las mejores prcticas y el mejoramiento continuo. El Benchmarking, el descubrimiento y la adopcin de las mejores prcticas, la reingeniera de los principles procesos de negocios y las iniciativas de mejoramiento continuo, como la ,d-irrirtru.n de Ia calidad total (ACT) o Seis Sigma, estn destinados a mejorar la eficiencia, bajar ios costos, mejorar la calidad de la produccin y aumentar la satisfaccin de los clientes. Estas iniciatiyas son importantes herramientas para aprender a eiecutar lct estratega con ms eficencia. Lai estrategias de una compaa no se impiantan ni se ejecutan bien sin varios sistemas de apoyo que se ocupen de ia operacin de la empresa. Los sistemas de apoyo de alta tecnologa y bien pensados no slo facilitan la mejor ejecucin de la estrategia, sino que tambin refuerzan las capacidades de 7a organizacin 1o bastante para dar una ventaja sobre los competidores. ia informacin en tiempo real y los sistemas de control colaboran tambin a Ia causa de la buena ejecucin de la estrategia. Las prcticas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de recompensa son pocierosas herramientas de administracin para obtener la dedicacin de los empleados. La clave para crear un sistema de recompensas que promueva la buena ejecucin de la estrategia consiste en hacer que las medidas de desempeo que tengan una pertinencia estratgica sean la base dominante para disea incentivos, evaluar los esfuerzos de individucs y grupos y otorgar las recompensas. Las prcticas de motivacin positivas funcioour, -.oi que las negtivas, pero hay lugar para ambas. Tambin hay lugar para los ihcentil'os monetarios y no monetarios. Para que un sistema de incentivos funcione bien: 1) el pago monetario debe ser un porcentajmayor del paquete de compensacin, 2) el uso de incentivos debe extenderse a iodos loJ gerentes y tiabijadores, 3) 1 sistema debe administrarse con cuidado y equid.ad,4) los-incentivos debn vincularse a los objetivos de desempeo especiflcados en el plan eitratgico, 5) Ios objetivos de desempeo de cada individuo deben comprender reiultados .n los q,r. pueda influir en lo personal, 6) las recompensas deben seguir de inmediato a Ia determincin del buen desempeo, 7) las recompensas monetarias deben completarse con el uso de recompensas no monetarias, y 8) debe evitarse escrupulosamente igooru, el sistema para recompensar a los de mal desempeo o que tienen resultados insuficientes. Las compaas con operaciones en varios paises tienen que incorporar alguna flexibilidad al dise de incentivos y recompensas para dar lugar a las tradiciones y pre-

"sqr"-a Cadau., qr.

ferencias de cada cultura.

g'b\

Capitulo

I2

Administracin de operaciones internas

413

EercEcie s l. En Google u otro motor de bsqueda en internet,

abralacaracterstica de "bsqueda aYanzada" y anote "mejores prcticas". Recorra los resultados de la bsqueda para

identificar por 1o menos cinco organizaciones que han recopilado un conjunto de mejores prcticas y que hayan reunido para sus miembros una biblioteca de mejores prcticas. Explore por lo menos uno de los sitios para hacerse una idea de la informacin que se da sobre las mejores prcticas.

2.

Investigue en internet los programas de calidad Seis Sigma. Recora los resulrados de la bsqueda para: a) identificar por lo menos tres compaas que ofrezcan capacilacin en Seis Sigma y ) encontrar listas de compaias que hayan implantado programas de Seis Sigma en su bsqueda de la excelencia operativa. Debe estar en posibilidad de citar por lo menos 25 compaas que recurran a Seis Sigma. Prepare para su maestro un informe de una pigina en el que detalle las experiencias y los beneficios que haya conseguido una compaa por emplear mtodos de Seis Sigma en sus operaciones. Para aprender ms sobre el funcionamiento de Seis Sigma, conctese a rnrrw:isixsigma.com y explore las preguntas frecuentes en el men de opciones. Haga una bsqueda en internet sobre la "administracin de la calidadtotaT" . Recora los resultados de bsqueda y a) identique l0 compaas que ofrezcan capacitacin en la ACT, ) identifique cinco libros sobre programas de ACT y c) encuentre listas de compaas que hayan establecido programas de ACT en su bsqueda de la excelencia operativa (debe poder citar al mnos 20 compaias qug apliquen la ACT). Consulte el nmero ms reciente de Fortune que declare a las 100 mejores compaas donde trabajar (por 1o regular es el nmero de fiales de enero o pnncipios de febrero), o bien localice con un motor de bsqueda la lista en lnea e identifique por lo menos cinco incentivos y prcticas laborales que usan estas compaas para motivar y recompensar a los empleados por su buen desempeo estratgico y financiero. Escoja mtodos de compensacin y prcticas de trabajo que sean diferentes de las citadas en la Cpsuia ilustrativa 12.3.
Revise los perfiles y las solicitudes de los ltimos ganadores del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige en www.quaiit,v.nist.gov. Cules son las caractersticas destacadas de los mtodos de las compaas para manejar sus operaciones? Qu le llama la atencin sobre las polticas y los procedimientos de las compaas, uso de mejores prcticas, nfasis en el mejoramiento continuo y uso de recompensas e incentivos?

3. ' 4.

5'

6.

Con Google Soholar o su acceso a publicaciones de negocios en lnea de la bibiioteca de su universidad, busque el trmino "incentivos" y prepare un informe de dos cuartillas para su prof'esor, en el que exponga el uso atinado y faliido de los planes de in-

centivos de compensacin en varias compaas. De acuerdo con su investigacin, qu factores determinan el xito o el fracaso de los planes de incentivos?