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Universit Paris-Est - Marne la Valle Laboratoire IRG Ecole doctorale O.M.I.

Thse pour lobtention du Doctorat s Sciences de Gestion


nouveau rgime

Prsente et soutenue publiquement le 06 Octobre 2010 par

Odile BERNARD

Systme de contrle de gestion et trajectoire du propritaire-dirigeant de petite entreprise :


Le secteur de lagencement dintrieur dans le Grand-Est

Composition du jury : Directeur de recherche : Madame Muriel JOUGLEUX Professeure Universit Paris-Est Rapporteurs : Madame Anne PEZET Professeure Universit Paris-Dauphine Monsieur Olivier TORRES Professeur Universit Montpelier III Suffragants : Madame Dominique BESSIRE Professeure Universit Orlans Monsieur Gilles GAREL Professeur Universit Paris-Est

LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette thse. Celles-ci doivent tre considres comme propres leur auteur.

Tous mes remerciements ma Directrice de thse

Lhabitude dagir perfectionne laction Xavier Bichat (1771 1802)

La motivation nat de la rencontre de l'individu et de son environnement K. Lewin et J.R. Nuttin

Rsum
Lobjectif de cette recherche est dtablir lexistence dun lien entre le design du systme de contrle de gestion, implment pour son propre compte par le propritaire-dirigeant de petite entreprise, et les variables constituant la trajectoire de celui-ci. Le terme de design du systme de contrle de gestion doit tre compris au sens non seulement des attributs des outils le composant (un mme outil pouvant tre mis en uvre de manires diffrentes et avoir plusieurs rles), mais aussi du contexte dutilisation de ces outils, c'est--dire du niveau de dveloppement des techniques de management qui ont cours dans lentreprise (dlgation, dcentralisation, formalisation des systmes dinformation interne et externe, ainsi que de communication, et existence dune culture dentreprise). La trajectoire du dirigeant est constitue des variables de son itinraire socioprofessionnel (c'est--dire ducatif et professionnel, ainsi que lappartenance des rseaux relationnels), des variables exprimant sa personnalit, et des variables traduisant sa projection vers lavenir (rsultante des deux prcdents groupes de facteurs). Les tudes de cas intressent des petites entreprises indpendantes du secteur de lagencement dintrieur, dont le dirigeant est propritaire, seul ou dans une logique familiale. Une mthodologie qualitative permet le recueil des donnes par entretiens semi-directifs, puis le codage et lexploitation des termes des discours. Lobjectif est de reprer les lments dtermins de manire thorique prcdemment, et qui traduisent soit le design du systme de contrle de gestion du dirigeant, soit sa trajectoire. Les diffrents types de design des systmes de contrle de gestion appartenant aux dirigeants de lchantillon sont alors confronts aux caractristiques des quatre types dfinis lissue de la revue de la littrature. Ces systmes peuvent ainsi tre catgoriss selon quatre classes. Lobtention de ces classes, de par son effet discriminant, autorise effectuer la recherche de correspondances entre les types de design et les principales variables de la trajectoire du dirigeant. De fortes correspondances sont constates entre le design du systme de contrle de gestion du dirigeant et les variables-cls de sa trajectoire. La correspondance avec ses comptences confirme la corrlation tablie par la revue de la littrature. Les correspondances tablies avec le mode daccs la direction, lattitude, la logique ou lhorizon temporel, constituent lapport de cette recherche. Apport qui concerne les connaissances tant en contrle de gestion que relatives aux PE, ceci dans le cadre de la transversalit des disciplines, avec une ouverture vers la psychosociologie. Cest principalement la variable-cl logique poursuivie par le dirigeant qui est la source du lien constat entre le design du systme de contrle de gestion et les variables de la trajectoire. En effet, la logique poursuivie se dcline en finalits recherches par le dirigeant, et nous autorise construire une reprsentation mentale du schma causes-effets concernant les lments de la trajectoire du dirigeant. Ce schma est poursuivi jusqu la slection des outils de contrle de gestion. Enfin, il est dmontr que, en fonction des valeurs prises par les variables relatives la trajectoire du dirigeant, le systme de contrle de gestion rpond une temporalit qui se rvle tre dpendante du niveau dimplication stratgique du dirigeant. La rciproque est vraie : lidentification doutils daide la prise de dcision stratgique (en amont), ou doutils de mesure de la performance recherche (en aval), permet de dterminer le type dapproche stratgique, ralise par le dirigeant, et par l-mme dentrevoir la finalit quil poursuit. Des prconisations sont donc envisageables, par exemple dans le cadre de la formation continue des dirigeants de PE.

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Sommaire

SOMMAIRE

Systme de contrle de gestion et trajectoire du propritaire-dirigeant de petite entreprise : Le secteur de lagencement dintrieur dans le Grand-Est

CHAPITRE INTRODUCTIF................................................................................................... 13 PARTIE 1 ................................................................................................................................. 43 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des propritaires-dirigeants de PE ............................................................................................................................................. 43 CHAPITRE 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant .................................................................................. 45 CHAPITRE 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir.......... 117 PARTIE 2 ............................................................................................................................... 155 Recherche du lien entre le design du systme de contrle de gestion et la trajectoire du dirigeant.................................................................................................................................. 155 CHAPITRE 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas......... 157 CHAPITRE 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion ............ 257 CHAPITRE CONCLUSIF Retour sur les objectifs et les rsultats de cette recherche, apports, limites et perspectives ............................................................................................................ 363 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 385 TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 399

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Chapitre Introductif

CHAPITRE INTRODUCTIF

Ce travail doctoral sintresse au Contrle de Gestion (CDG) en Petite Entreprise (PE), et plus spcifiquement au CDG effectu par les propritaires-dirigeants1 de PE indpendantes. Le rsum dune des 16 tudes de cas permet dexpliciter le cheminement de la rflexion lorigine de cette recherche, et de poser des questions auxquelles la littrature a priori napporte pas de rponse.

1. UNE ETUDE DE CAS COMME VECTEUR DE LA PROBLEMATIQUE DE CETTE RECHERCHE

La prsentation dune tude de cas permet daborder les notions thoriques mobilises (1 . 1). Les divergences avec la littrature conduisent formuler des interrogations (1 . 2), et une problmatique, ainsi qu prsenter lintrt de cette recherche (1 . 3). Prsentation de ltude de cas Cette S.A.R.L., au capital de 100 000 , a un grant majoritaire, qui entre donc dans la catgorie des propritaires-dirigeants dentreprise. Lentreprise est situe en Lorraine, sur un axe autoroutier Nord-Sud, en zone rurale. Elle appartient la branche dactivit de la fabrication de mobilier dagencement dintrieur, c'est--dire de fabrications la demande ou sur mesure, et emploie 55 salaris. La production, qui stend de la conception linstallation des mobiliers, se scinde en deux volets. Des fabrications dans une optique de volume, comparables la production vache lait de la matrice du Boston Consulting Group, permet lentreprise dassurer la fois la stabilit et le volume du chiffre daffaires, ainsi quune profitabilit assure. Une production haut de gamme, assimilable la production star du BCG, ncessite un service Recherche & Dveloppement et permet lentreprise de se construire une renomme auprs des architectes dintrieur en vogue. En effet, lentreprise rpond des appels doffre et concrtise des commandes - pour lOpra de Paris, les htels de prestige Grce cette bivalence des deux types de production, lentreprise connat une situation financire satisfaisante et des rsultats apprciables.

Le terme dirigeant remplacera celui de propritaire-dirigeant, afin dallger la lecture.

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Chapitre Introductif Le dirigeant, g de 48 ans, a obtenu le diplme de lEcole Boulle de Paris2, dans lobjectif initial de prendre la succession de lentreprise familiale sur plusieurs gnrations. Un conflit la rapidement oppos son pre et son dpart la entran vers des secteurs dactivits varis et des entreprises de tailles diverses. Il a tent de crer sa propre entreprise, cet chec la conduit revenir lentreprise familiale quil dirige depuis plus de 10 ans. Plus cratif que technicien, ce personnage dborde de dynamisme et possde une capacit certaine instaurer un fort relationnel avec son interlocuteur. Il a t possible de constater ses absences rptes de lentreprise en raison de la difficult placer un rendez-vous, et ce malgr son enthousiasme pour notre entretien. Trs agrable, et en recherche de ladhsion de son interlocuteur son discours, il a nanmoins souhait dlguer la visite des ateliers. Il peut tre qualifi dentrepreneur dans la mesure o il est sans cesse la recherche dopportunits. En effet, il fait preuve dune bonne connaissance du fonctionnement de lentreprise et dune excellente intgration dans les circuits de distributions. Il possde des rseaux relationnels et professionnels qui constituent sa principale richesse. Son projet consiste crer des show-rooms Paris, principalement, et dans les grandes villes. Il explique contourner ainsi la marge attribue aux rseaux de distribution, en pouvant traiter en direct avec le client final. Ces locaux sont acquis grce des montages financiers divers, sur lesquels le dirigeant est peu prolixe. La cration de sa propre marque de mobilier constitue lobjectif final. Il centralise toutes les prises de dcision, et monopolise la gestion de la partie haut de gamme de la production, de la recherche de commande jusquau contrle de gestion a posteriori. En revanche, il dlgue le suivi de la production de masse. Le systme dinformation interne, comme le systme de communication, est informel et peu dvelopp. En revanche, le dirigeant structure le systme dinformation externe et tend le formaliser. Le niveau de formalisation de la structure et des procdures est faible. La culture dentreprise sapparente plutt aux valeurs du dirigeant. Dinstinct, il motive verbalement les salaris par son charisme, mais ne recherche pas leur adhsion son projet. Le contrle de gestion concernant la partie de la production abandonne aux mtreurs est effectu avec des outils classiques de calculs dcarts. Le systme de CDG propre au dirigeant ne comporte ni outils daide la prise de dcision, ni outils de planification dune quelconque stratgie. Il met en uvre des outils de suivi de latteinte des objectifs intermdiaires et surtout pratique une veille conomique de lenvironnement, concernant dventuelles opportunits saisir. Il consacre beaucoup de temps la gestion de trsorerie, avec des outils de simulation et de prvisionnel. Mais il semble quil agisse court terme, bien que les actions mises en uvre soient plutt rputes se positionner sur le long terme. Pour rpondre son souci de connaissance de lenvironnement, il cherche valuer les positions, et les rles, de chaque acteur sur le march sur lequel volue lentreprise. Le projet pourrait reprsenter une stratgie, cependant il nexiste aucune dfinition dune quelconque stratgie par planification et finalisation. Il semble quil ait fix un objectif, mais quil nait pas dfini les moyens ncessaires sa ralisation. De plus, il reconnat tre prt saisir une opportunit, mme sil ne dispose pas des moyens financiers ncessaires. Son projet semble ainsi en perptuelle volution et, de ce fait, parat tre phmre. Enfin, il value la progression de son projet par le biais du Press-book, qui constitue ainsi, pour lui, tant un outil de communication
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Cette Ecole forme des concepteurs en les orientant vers linnovation et la crativit.

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Chapitre Introductif auprs des partenaires, quun outil de mesure de la performance en terme de notorit. Notorit totalement base sur lexistence de show-rooms en rgion parisienne.

Cette tude de cas soulve de nombreuses questions. Dans un premier temps, ces interrogations peuvent se rsumer ainsi : comment se positionne cette tude de cas par rapport aux connaissances apportes par la littrature concernant la gestion en PE ? Tous les lments exposs concordent-ils avec la littrature et les thories en pratique en Sciences de Gestion ? Il convient donc de tracer le cadre thorique mobilis par la description du fonctionnement de cette entreprise. Les questions concernent spcialement les carts entre le cadre thorique et la ralit que permet de constater cette tude de cas.

1 . 1 Les notions thoriques mobilises par cette tude de cas, cohrences et divergences
De nombreux lments de cette tude de cas sont en accord avec ltat de lart concernant la gestion des PE : La centralisation des dcisions confirme la littrature en PE : cest le dirigeant qui dcide dentreprendre des actions (Schmitt, Julien et Lachance, 2002). Le dirigeant se rserve les prises de dcisions de tous types, il est seul matre bord. La dlgation des responsabilits ne concerne que le contrle dexcution dune partie de la production. En effet, selon Persson-Gehin et Dokaj-Ivanaj (2002), lautonomie de dcision premire valeur entrepreneuriale - constitue une limite la dlgation. Ltat trs informel et peu dvelopp du systme dinformation (SI) interne et du systme de communication interne corrobore les travaux de Julien (1997). En effet, la petite taille de lentreprise a une incidence sur le niveau dorganisation du SI interne qui fonctionne par contact direct. Les dirigeants de PME3 sont plus orients vers linformel, vers les informations verbales (Mintzberg, 1990) et pensent pouvoir grer leur entreprise sans SI de gestion, en dehors des donnes comptables. La motivation des salaris est principalement recherche par le mode verbal propre la PE, et plus prcisment grce au charisme relationnel du dirigeant. Les travaux de Schmitt et al. (2002) corroborent lutilisation du mode verbal en PE. La thse de Komarev (2008) confirme le rle du charisme du dirigeant sur le mode de direction. Labsence de stratgie dfinie valide la constatation couramment tablie par la littrature concernant les PE. En effet, il nexiste ni planification, ni finalisation dune stratgie ; de ce fait aucun moyen nest spcialement ddi une quelconque stratgie. Au mieux, dans le contexte de la PE, la littrature suggre une orientation vers une politique dentreprise. A ce
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De nombreuses tudes concernent les PME et trs peu les PE, aussi nous nous rfrons des tudes propos

des PME puisque les PE sont incluses dans les PME - et respectons le contexte prcis des travaux des auteurs.

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Chapitre Introductif niveau, lcole entrepreneuriale reconnat toute linfluence de la personnalit du dirigeant dans le choix dun avenir pour lentreprise (Mintzberg H., Ahlstrand B. et Lampel J., 2005). Le fait que lentreprise soit une S.A.R.L. va dans le sens dune PE sans intention stratgique, conformment aux travaux de Lavigne (2002) sur la structure de proprit du capital en PE. Le systme de CDG de lentreprise comporte exclusivement des outils de suivi. En effet, pour que le dirigeant soit rassur vis--vis des dcisions oprationnelles (Perez, ChalayerRouchon et Teyssier, 2005), la PE a besoin de conforter son jugement quant aux prix pratiqus (Nobre, 2001, a). Des mtreurs contrlent les carts entre les cots prvisionnels et les cots raliss. Il nexiste ni outils daide la prise de dcision, ni outils de pilotage, ni outils de mesure de la performance, conformment labsence de stratgie dfinie. Le rle du dirigeant est clairement primordial quant au fonctionnement et au devenir de cette PE. En effet, linfluence du dirigeant sur le fonctionnement de la PE est largement reconnue par la littrature (Kalika, 1995 ; Chapellier, 1997). Des facteurs dordre humain et comportementaux (style de dcision, type de management) induisent une diffrenciation des pratiques de gestion (Germain, 2006). Le dirigeant a suivi une formation technique de niveau Bac+2, avant de reprendre lentreprise familiale. En effet, ltude ralise par Ardenti et Vrain (2000, a) montre que 20% des dirigeants de PE sont titulaires dun Bac technique ou dun BTS. Tous ces lments correspondent bien aux connaissances issues de la littrature concernant la gestion des PE, et plus particulirement au sujet de lapproche du CDG par le dirigeant de PE. Nanmoins, force est de constater que certains lments sont en dsaccord avec ltat de lart : Une partie du suivi de la production nest pas dlgue, il sagit du suivi des fabrications issues de la Recherche & Dveloppement et constituant la faade visuelle de la notorit de lentreprise. En effet, le dirigeant gre ce type de commande, de la conception linstallation ; il en assure aussi, sa manire, le CDG. Dune part, la littrature atteste que le dirigeant ressent la ncessit davoir plus de temps disponible, quil souhaite se consacrer aux dcisions tactiques et stratgiques (Schmitt et al., 2002), et ne contrle alors plus la production. Or, le fait quil ait lexclusivit du suivi dune partie de la production va lencontre de la charge de son emploi du temps qui semble pourtant accapar par la gestion (difficult pour placer notre rendez-vous) ! Dautre part, la littrature reconnat que le dirigeant de PE accorde une grande importance la fonction production car il la situe au cur de lentreprise, et considre que les autres fonctions ne font que graviter autour (Ould Sadegh, 1997). Mais, ceci est dmenti par les commentaires de ce dirigeant, refltant une approche trs floue de la production traditionnelle et pour volume, ainsi que par le fait quil dlgue la visite des ateliers, et surtout par son affirmation : Je suis un homme daffaires ! Le SI externe est trs dvelopp, bien quinformel il est proche de la veille conomique. Les sources dinformations sont constitues des rseaux relationnels et professionnels du

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Chapitre Introductif dirigeant, rseaux quil cultive ardemment. Les informations sont ddies la recherche dopportunits, ainsi qu laspect lgal et juridique des montages financiers. En effet, la littrature affirme que de nombreuses situations de gestion trouvent une solution par lactivation des rseaux relationnels. Cependant lutilisation de la connaissance du microcosme est mise en avant (Mah de Boislandelle, 1996 ; Torrs et Gueguen, 2008). Dailleurs, Raveleau (2007) parle de l ancrage local dans la rgion dont est originaire le dirigeant et o se situe lentreprise, comme favorisant la formation de rseaux professionnels. Or, les rseaux que ce dirigeant travaille agrandir ne sont pas situs en Lorraine, mais en rgion parisienne, l o prcisment il souhaite crer des show-rooms ! Ce dirigeant a su imposer ses valeurs aux salaris de lentreprise. En effet, Ardenti et Vrain (2000, a) considrent la PME comme un espace socioculturel sous linfluence de son dirigeant, en fonction de ses valeurs ; dAmboise (1982) affirme que les origines du dveloppement dune entreprise se trouvent souvent dans les valeurs personnelles de son dirigeant. Nanmoins, il sagit ici de valeurs lies principalement au regard des autres et la notorit quil est parvenu inculquer une entreprise rurale. Ces valeurs semblent en dcalage avec les valeurs traditionnelles deffort et de modestie du milieu rural ! Le dirigeant est capable dexpliciter un projet prcis : la cration de show-rooms en rgion parisienne, dans lobjectif de donner son nom une ligne de produits haut de gamme. En effet, la discrtion managriale (Verstraete, 1999) confre au dirigeant toute libert dans lorientation des objectifs de lentreprise. Cest en fonction de la thorie des Droits de Proprit, que le dirigeant est libre dinfluencer lvolution de son entreprise dans la direction quil souhaite ; il na pas se proccuper de lavis des autres actionnaires minoritaires - ou de ses subordonns. La direction est donc alors confondue avec la proprit. Cependant, ce projet nest fond sur aucune tude formalise et na donn lieu aucun calcul prenant en considration les flux nets de trsorerie actualiss, ou les retours sur investissements! Des moyens financiers importants sont mobiliss pour des investissements dans des immobilisations corporelles. Dune part, la littrature prsente lobjectif de prenniser lentreprise dans le patrimoine familial comme favorisant laccumulation du capital (Torrs, 1998). Il en dcoule un mode de gestion traditionaliste (Bouhaouala, 2007), le dirigeant favorise le maintien de ce qui est conforme la tradition familiale. Or, dans cette tude de cas, le dirigeant procde des investissements trop risqus pour tre orients vers la prennisation du patrimoine. Dautre part, au niveau dune PE, les dcisions dinvestissements matriels et immatriels peuvent tre considres comme stratgiques : saisir une opportunit dinnovation avant un concurrent, accrotre la capacit de production ds les prmisses daugmentation de la demande Ces investissements sont le signe dune bonne perception de lenvironnement et de la ralisation dtudes pralables appropries. Or, concernant lentreprise tudie, la logique avoue correspond liminer les rseaux de distribution qui margent sur les produits, en contactant directement le client final. Mais, peut-

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Chapitre Introductif on imaginer que le retour sur investissement soit la hauteur de la dpense et des frais engendrs ?! Le capital social de lentreprise est trs au-dessus des obligations lgales pour une S.A.R.L. datant de plusieurs gnrations4. Cependant, la structure du capital et surtout la forme juridique ne refltent pas une ventuelle anticipation dun quelconque dveloppement. Le dirigeant ne recherche pas ladhsion des salaris au projet, pourtant il est pourvu dune capacit de communication hors du commun. La finalisation et la planification de la stratgie constituent lensemble des contacts et des connexions, explicites ou implicites, formels ou informels, qui existent entre des acteurs ou des groupes dacteurs de lorganisation 5 (David, 1998). Lallocation des ressources est reconnue tre une technique de recherche dadhsion des salaris (Chenhall, 2003). Or, finalisation, planification et allocation de ressources sont inexistantes dans cette entreprise. Le dirigeant ne peut donc prtendre des outils de communication concernant la stratgie ! De plus, il ne semble pas avoir la moindre intention de communiquer sur son projet de cration dune ligne son nom, et encore moins de rechercher ladhsion des salaris ce projet ! Le systme de CDG propre au dirigeant ne comporte pas doutils daide la prise de dcision, tels des comparaisons entre des rendements de projets diffrents, de choix entre divers modes de financement dun investissement. En effet, les caractristiques du systme de CDG sont largement reconnues comme tant propres chaque dirigeant (Bajan-Banaszak, 1993 ; Chapellier, 1997 ; Julien, 1997 ; Nobre, 2001, a ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Davila, 2005). Selon Van Caillie (2003), le design du systme de CDG en contexte PME est fondamentalement idiosyncratique , au sens de constituant une spcificit dun acteur. Merchant (1998) communique aussi sur le caractre unique - au sens de spcifiquement adapt - du systme de CDG en PME. Les croyances du dirigeant sont reconnues tre une variable cl dans le choix du systme de CDG (Davila et Foster, 2005). Nanmoins, puisquil existe un projet que le dirigeant peut prsenter et expliquer, le systme de CDG devrait en toute logique comporter des outils daide la prise de dcisions ! Lvaluation du niveau datteinte du projet est ralise par le biais de lestimation de la qualit du Press-book, et de son volution. En effet, selon Germain (2004), ce sont les actions correspondant la mise en uvre de la stratgie adopte qui dcident des mesures ncessaires lvaluation de la performance. La performance mesure peut tre la performance globale de lentreprise ou reprsenter un type prcis de performance : financire, sociale, environnementale (Pezet et Sponem, 2010), conomique, socitale, technique, commerciale Des donnes qualitatives vont donc tre requises en complment des chiffres financiers.

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La lgislation a t modifie rcemment, vers une rduction du capital social des S.A.R.L. Les citations des auteurs et des rpondants seront notes , et les termes personnels seront nots .

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Chapitre Introductif Cependant, ces auteurs situent leurs affirmations dans le contexte de la GE qui mesure toutes les facettes de la performance globale, et non dans le cadre de la PE. Les PE, pour leur part, sont rputes mesurer principalement la performance financire ! Le dirigeant bnficie dune exprience professionnelle riche et varie, tant au niveau du secteur dactivit que de la taille des entreprises quil a frquentes. Ltude dArdenti et Vrain (2000, a) montre que ce type de dirigeant, possdant une exprience professionnelle diversifie, a davantage tendance dlguer et grer de manire rationnelle, et transposer dans la PE des mthodes provenant des GE. Ce phnomne nest pas vrifi dans cette tude de cas, car le dirigeant ne dcentralise aucune dcision et ne dlgue que le suivi de la production traditionnelle ! Ainsi, de nombreuses constatations ne sont pas cohrentes avec la littrature propos de la gestion pratique en PE, et plus particulirement concernant le CDG.

1 . 2 Les interrogations en cho des divergences entre la littrature et les constatations


Les constatations surprenantes portent principalement sur le fort degr de dveloppement du SI externe, sur lannonce dune stratgie qui na donn lieu ni des tudes pralables, ni planification et finalisation, ainsi que sur la faiblesse du systme de CDG au regard du projet. Les lments (re)considrer sont donc : le niveau de dveloppement des techniques de management, la notion de stratgie labore par le dirigeant, et bien sr le systme de CDG du dirigeant. De plus, en raison de la forte connotation idiosyncratique de la gestion en PE, la rflexion lie ces interrogations prendra aussi largement en compte lacteur que constitue le dirigeant de PE. La principale question concerne lexistence dun projet, incohrente avec labsence dun systme de CDG autorisant la dfinition dune stratgie, et permettant le pilotage dactions stratgiques. En effet, comment justifier que le dirigeant puisse prsenter un projet alors quil ne met en uvre aucun outil daide la dfinition dune stratgie ? Autrement dit, comment poursuivre un objectif qui na pas t dtermin objectivement auparavant, c'est--dire grce des outils daide la prise de dcision ? De mme, en labsence de la dfinition dune stratgie, que penser de lvaluation de latteinte de lobjectif ? Autrement dit, comment peut-on mesurer latteinte dun objectif dont la dfinition na pas t ralise ? Pourtant, cette tude de cas met bien le chercheur face de telles circonstances ! Labsence de rponse ces interrogations dans ltat de lart conduit prsumer la littrature concernant le CDG en PE comme insatisfaisante. Nanmoins, la littrature considre le systme de CDG en PE comme idiosyncratique. Cette piste conduit reconsidrer le rle du dirigeant de PE sur les caractristiques du systme de CDG.

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Chapitre Introductif

1 . 2 . 1 Focalisation sur les dterminants de linfluence du dirigeant sur le systme de CDG, la problmatique Afin de comprendre ces dterminants, deux notions sont considrer : le CDG et le dirigeant de la PE. Le CDG constitue un sous-ensemble du contrle organisationnel (Chiapello, 1996 ; Bouquin, 2004). Il ne rpond pas une obligation lgale, mais constitue le rsultat dune volont, un moment donn de lhistoire de lentreprise, de mettre certains lments sous contrle. Le CDG fournit des informations plus fines, plus exploitables que le seul cadre comptable impos par la Loi. Anthony (1988) dcrit le CDG comme le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies , dfinition qui met en avant les notions de volont et dincitation6. La thorie subjectiviste reconnat linfluence des caractristiques comportementales du dirigeant sur le fonctionnement de lentreprise. En effet, le dirigeant est un acteur libre, dou dintentionnalit et disposant dune marge de libert (Crozier et Friedberg, 1977). Chapellier (1997) montre que le profil du dirigeant influe sur les pratiques comptables de gestion. Il tablit une relation entre le profil du dirigeant et lutilisation faite des donnes comptables, et propose une typologie des profils de dirigeants en fonction de lusage fait des donnes comptables. Il est alors comprhensible, quen PE, le systme de CDG ne soit pas un dispositif totalement objectif et rationnel : il porte lempreinte du dirigeant. Sans tre irrationnel, le systme de CDG correspond la rationalit du dirigeant, qui diffre de celle de lobservateur auquel il manque des donnes. Ainsi, la problmatique sexprime par une question centrale : Quelle est linfluence du propritaire-dirigeant sur les caractristiques du systme de CDG de la PE ? Mais cette problmatique amne des questions plus prcises. En effet, si cette question saillante est dcrypte, dautres notions se trouvent mobilises. Un premier groupe de questions porte sur les pratiques du CDG Un systme de CDG est trs gnralement dfini dans le contexte de la GE. En quoi consiste le systme de CDG en PE ? Quelles en sont les caractristiques ? Autrement dit, cette interrogation se dcline en : quels outils de CDG, pour quel usage, laide de quel SI ? Dans cette tude de cas, cest le dirigeant qui assume la fonction du contrleur de gestion en ce qui concerne le suivi des productions haut de gamme, ainsi que le pilotage de lentreprise. Plus gnralement, quel est lacteur du CDG en PE ? Quelle est sa place dans la fonction CDG ? Autrement dit, est-il linitiateur, le concepteur, lutilisateur du systme de CDG ?
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Au demeurant, il faut noter que de nombreux dirigeants ont tendance se conformer aux normes sociales et

culturelles de leur environnement (Ould Sadegh, 1997), donc slectionner des outils de CDG en fonction de ce quils pensent constituer une norme.

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Chapitre Introductif Mais aussi, quel rle attribue-t-il au CDG ? Les rponses ces deux groupes dinterrogations gnrent une question plus gnrale. Quel est le statut du dirigeant de PE vis--vis du CDG ? C'est--dire, en quoi joue-t-il un rle dans les caractristiques du CDG? Autrement dit, quel est lobjectif atteindre ? Ou, quelles fins le CDG est-il mis en uvre ? Cette notion dobjectif forme une autre interrogation concernant la temporalit. Ce systme comporte-t-il des outils en amont, en aval, des actions mises en uvre pour atteindre lobjectif? Un deuxime groupe de questions concerne le dirigeant de PE Comment comprendre la varit des rles des dirigeants ? Autrement dit, cette varit est-elle due son profil ? Quest-ce alors que le profil dun dirigeant de PE ? Cette notion ncessite une mise en perspective. Convient-il danalyser une notion statique le profil, ou plutt dynamique la trajectoire ?

1 . 2 . 2 Approche statique ou dynamique, profil ou trajectoire du dirigeant ? Cest le profil du dirigeant qui est tudi dans quasiment toutes les analyses portant sur linfluence du propritaire-dirigeant sur le systme de CDG (Julien, 1997 ; Chapellier, 1997 ; Lavigne, 2002 ; Davila, 2005). Le profil, en tant quensemble des caractristiques mentales dun individu - innes et construites - qui guident son comportement et sa perception des choses, est souvent analys travers un certain nombre de dterminants comme la personnalit, la formation, lexprience professionnelle, lappartenance des rseaux sociaux. Au cur du profil, Julien (1997) parle de la personnalit comme dun facteur dterminant. La personnalit se dfinit comme lensemble des valeurs (Van Caillie, 2002), de lattitude face aux risques, de la crativit et de la culture (Chapellier, 1997) dun acteur. Mais ce facteur semble abord de manire statique, dans le sens o la personnalit est considre isolment du pass qui la construite, ainsi que de lavenir qui la motive. La formation du dirigeant constitue le critre factuel le mieux tudi dans la littrature (Julien, 1997 ; Lavigne, 2002). Elle considre principalement le type dtudes poursuivies, plus que les comptences rellement acquises. Le manque de spcialisation de la part du dirigeant est reconnu entre autres par Van Caillie (2002) ; en effet, le dirigeant est souvent pass dune formation technique au management, dont il a une vision trs globale. Lexprience professionnelle du dirigeant, souvent englobe dans la formation, est aussi analyse (Duchneaut, 1996). Elle est dfinie par lventuel passage en GE ou dans une entreprise dun autre secteur dactivit, par lanciennet dans le poste, et par le savoir-faire managrial. Le rle des rseaux sociaux (Soulier, 2004) est aussi tudi, puisquils sont reconnus inciter au mimtisme organisationnel. Les rseaux sociaux regroupent les rseaux professionnels (partenaires de lentreprise, clubs daffaire) et les rseaux relationnels (institut de formation, centre de rflexion et de discussion) (Pig, 2002). Ils favorisent laccs linformation.

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Chapitre Introductif Un profil est donc assimilable un bilan comptable, une photo un instant donn. Si lavantage de cette situation est de faciliter les comparaisons, la limite en est laspect statique. Le profil du dirigeant prsente des composantes conomiques, sociales, culturelles, gographiques, expriencielles et comptencielles (Guyot et Vandewattyne, 2004) mais ne mobilise pas la logique daction. Or, la logique daction des dirigeants doit tre approche en considrant leur trajectoire socioprofessionnelle (Cincera, Greunz, Guyot et Lohest, 2005). Rcemment, des auteurs novateurs tudient des lments de la personnalit, avec une approche dynamique. Kabwigiri et Van Caillie (2007) innovent en abordant le rle de lattitude face au risque, de la part du dirigeant, dans la dtermination dun systme de CDG. Santin et Van Caillie (2008) envisagent linfluence de lattente du dirigeant envers le systme de CDG, sur les caractristiques de ce systme. Des facteurs dynamiques sont donc, dornavant, introduits dans la recherche concernant le profil du dirigeant et les spcificits du systme de CDG. Le concept de trajectoire est introduit. Une trajectoire intgre la notion dvolution, de progression - ou de rgression - de la part du dirigeant. Elle suggre un aspect dynamique. Les dterminants qui expriment le mieux cette notion de mouvement sont lappartenance des rseaux et la formation continue, mais aussi une personnalit gnrant lesprit de comptition et le got du risque. Verstraete (1999) positionne le dirigeant dynamique (au sens oppos statique) en tant quhomme de relations, qui accde linformation par le biais des rseaux sociaux et professionnels. Outre son niveau dinstruction, il met aussi en avant les comptences ncessaires pour grer la position de dirigeant et pour savoir dlguer, afin de pouvoir aborder la croissance. Le dirigeant doit savoir convaincre, avoir la capacit de runir les capitaux permettant de crer, ou reprendre, une PE. Il positionne ainsi le dirigeant en stratge ou tacticien, ainsi quen organisateur. Leffet statique du profil est dores et dj bien dpass. Dautres notions justifient une notion dynamique : savoir apprendre, savoir reconsidrer ses acquis, aborder le changement et la diversit des rles. Le dirigeant doit avant tout savoir apprendre, au-del de ses capacits innes. Apprendre le contact relationnel, pour sintgrer des rseaux, apprendre organiser. Linn peut tre intgr au terme de profil, mais lapprentissage que fait ventuellement le dirigeant amne la notion dvolution. Le milieu voluant sans cesse, le dirigeant est amen reconsidrer ses acquis, ses pratiques, et se transformer pour aborder des conditions nouvelles. Lhomme sadapte continuellement son milieu, quil dcouvre grce ses expriences et celles des autres. Les expriences de lacteur constituent le fondement de ses connaissances. En effet, Verstraete (1999) met en avant la notion de changement dans le comportement de lindividu ; lincertitude ressentie, la prise de risque ventuelle, gnrent une dynamique de changement cratrice . Qui plus est, il existe des volutions possibles dun type dentrepreneur vers un autre (Marchesnay, 1993 ; Filion, 1997) qui justifie une dimension dynamique. Les valeurs, les attitudes, le savoir-faire dun acteur sont modifis par le contexte et lvolution de lorganisation (Daval, Deschamps et Geindre, 1999). Pour pouvoir tre qualifi dentrepreneur, il faut que le dirigeant soit orient vers le changement. Ce changement rsulte de limpact des facteurs extrieurs et de linfluence de lorganisation sur lacteur. Cette notion de changement potentiel incite parler de trajectoire. Il est aussi possible dapprhender la notion de trajectoire, et par l mme celle de mouvement, par le biais des divers rles du dirigeant. Selon Raveleau (2007), un rle est un

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Chapitre Introductif construit quil dfinit comme lensemble des comportements rattachs une position organisationnelle donne . Lors dtudes spares des diffrents rles dun dirigeant, les typologies sont dites statiques ; lorsquelles tiennent compte des interactions entre ces divers rles, elles sont appeles animes . Ainsi, les capacits cratives et dinteractions avec les acteurs, tant internes quexternes lorganisation, permettent de construire les rles du dirigeant. Ce que Raveleau (2007) rsume par les rles du dirigeant apparaissent en volution permanente sous son impulsion et ses rencontres . La notion de trajectoire est donc, l aussi, plus explicite que celle de profil. Plusieurs auteurs ont adopt la notion de trajectoire. Cincera et al. (2005) dfinissent un acteur comme caractris par une dimension stratgique et dot dune identit qui est le produit de sa trajectoire personnelle et de son enracinement social, culturel et historique . Sadler-Smith, Hampson, Chaston et Badger (2003) regrettent que les recherches portant sur les caractristiques de lentrepreneur soient effectues sur la base des attributs plutt que par une approche par le comportement, car la notion porte par lentrepreneur reprsente bien le mouvement et le dynamisme. Lidentit dun acteur doit alors tre aborde comme la conjugaison, dune part, dun capital issu de ses racines socioculturelles, de sa formation et de ses expriences antrieures et, dautre part, de sa projection dans lavenir. Il convient donc, dans le cadre de cette recherche, de parler de trajectoire du dirigeant. Une trajectoire est donc constitue des tapes qui ont permis : - la construction dune base, reprsente par le background de lacteur, - lacquisition - toujours en cours - dune personnalit, par lexprience de la vie prive et professionnelle, - llaboration dun projet professionnel et/ou personnel, parfois dvelopp en rponse des besoins apparus lors de la construction du background. Concernant la prsente recherche, la trajectoire dun dirigeant est dfinie comme lensemble des processus ayant permis la construction de son identit, et continuant agir sur sa projection dans lavenir. Le terme de processus traduit bien une notion dynamique, qui correspond celle exprime par le concept de trajectoire. Lobjectif de ce travail doctoral est de zoomer (voir schma ci-dessous) sur linfluence du dirigeant concernant les caractristiques du systme de CDG, et donc dtudier la trajectoire du dirigeant de PE.

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Chapitre Introductif

Schma 1 lincidence de la trajectoire du dirigeant sur les caractristiques de son systme de CDG

Type de PE et denvironnement Objectifs du CDG Influence du dirigeant Caractristiques du systme de CDG

Influence du dirigeant Rle de la trajectoire du dirigeant

Rle de la trajectoire du dirigeant

Les questions poses sont complexes, en ce sens quelles comportent de nombreux facteurs, mais surtout en raison des interrelations entre ces facteurs. Reconnatre limportance de la trajectoire du dirigeant sur les caractristiques du systme de CDG constitue un dbut dinvestigation dans le domaine psychosociologique, et permet daborder le sujet de la recherche, non plus en tant que question isole, mais comme un ensemble relevant de divers champs disciplinaires.

1 . 3 Lintrt de cette recherche pour la communaut scientifique, prdominance de la transversalit


Lapport de cette recherche pour la communaut scientifique porte sur les trois champs concerns : les pratiques de CDG, la PE et la trajectoire du dirigeant, ainsi que sur laspect transdisciplinaire entre les sciences de gestion et les sciences sociales.

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Chapitre Introductif Le but est de participer lamlioration de la construction de lintelligibilit des pratiques de CDG en PE, en mettant jour un ensemble de faits concomitants, de correspondances, permettant dexpliquer les usages du CDG. Le poids des nombreux facteurs de contingence ne suffit pas justifier quaucune modlisation des systmes de CDG ne puisse tre envisage. Or, modliser un systme, quel quil soit, demande de connatre le processus de construction de ce systme, suivi par lacteur. Par exemple, dautres phnomnes, tels que le processus de dcision dachat (Howard et Sheth, 1969) - question hautement complexe - ont pu tre modliss. Pour conceptualiser un processus, il convient davoir identifi et de savoir analyser toutes les variables qui le composent. Si le processus de construction dun systme de CDG passe au-del des possibilits de conceptualisation, cest quil manque une variable. Ltat des recherches en sciences de gestion permet davancer que cette variable absente est dordre subjectif. Ceci incite explorer le domaine non factuel, comportant des variables intangibles, prsentes dans le domaine de la psychosociologie. La prsente recherche tente dapporter une contribution aux connaissances des processus psychosociologiques mens par les dirigeants, dans le cadre de la slection des outils de CDG. Les enjeux humains sont considrs, au-del du dterminisme technique et financier. Une tude de terrain, en interaction avec les dirigeants, favorise un objectif de comprhension, comme un objectif daide. En effet, lapport dune grille de lecture, clairant notre comprhension du choix des outils de CDG, permettra de mieux envisager le fonctionnement des dirigeants, donc dtre plus efficaces dans les prescriptions concernant les outils de CDG. Face la diversit des pratiques, une dmarche comprhensive du phnomne de slection des outils de CDG par le dirigeant de PE a pour finalit de contribuer indirectement lefficacit et au dveloppement des PE. En effet, dans un objectif damlioration des pratiques de CDG par les dirigeants de PE, il convient de savoir o et quand les organismes apportant du conseil en gestion (CCI, Fdrations) peuvent agir. Si une bonne mise en uvre des outils de CDG passe par ladaptation optimale des outils aux situations mettre sous contrle, elle ncessite aussi et surtout - de fournir aux dirigeants la rponse leurs attentes. Cette recherche introduit la dimension psychosociologique pour qualifier les raisonnements qui guident la marche dune PE. En effet, la rationalit est parfois dpasse par laffectif. La meilleure comprhension du mode de fonctionnement des PE ncessite lintroduction de variables lies lhumain. Une telle organisation est avant tout un construit humain : elle nexiste pas librement dans la nature. LHomme y a donc une place prpondrante. Si les logiques conomiques qui dirigent le fonctionnement des GE sont, en thorie, conomiques, politiques ou sociales, les logiques prsentes en PE sont vivement influences par le dirigeant. Lincursion dans un domaine tranger au chercheur en gestion peut expliquer que les tudes actuelles semblent rebrousser chemin devant laspect dynamique de la notion de trajectoire du dirigeant. Ce sont les lments factuels (comptence, exprience professionnelle) qui sont principalement explors7. La notion de trajectoire du dirigeant semble tre considre jusqu ce jour comme une bote noire dont on admet couramment les effets, comme linfluence sur
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Nanmoins, il faut noter que la motivation du dirigeant a t rcemment tudie par Santin et Van Caillie

(2008).

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Chapitre Introductif le systme de CDG. Mais le processus de construction des prfrences et de slection des outils de CDG est mal connu. Autrement dit, les recherches en sciences de gestion montrent que le dirigeant a une influence sur le choix des outils composant le systme de CDG ; mais les mcanismes de cette influence ne sont pas prcisment tudis. Lapproche de la trajectoire du dirigeant oblige connatre le pass de cette personne. En effet, toutes les variables factuelles issues de lenfance (relation avec le pre parfois lui-mme dirigeant), de ladolescence (formation initiale), de la vie professionnelle (exprience professionnelle en GE, en PE, ou dans cette mme entreprise) constituent le background du dirigeant, et ainsi une base la construction de sa personnalit. La thorie en Sciences de Gestion a dmontr que ce background a une influence en termes de comptences, de savoirfaire ; le sujet est matris par les chercheurs. La littrature atteste aussi de lincidence de la personnalit ; mais ces recherches, notre avis, sont moins dveloppes et restent plus gnrales. Lincidence des spcificits du dirigeant sur les caractristiques du systme de CDG est donc envisage par le biais des spcificits de son pass (formation et exprience professionnelle) et de laction de son pass (construction de sa personnalit) ; cette influence est aussi tudie par lintermdiaire de variables concernant son tat prsent (appartenance des rseaux professionnels, approche du risque). Lintroduction, par la prsente recherche, de la notion dattente dun apport prcis de la part du CDG, oriente ltude de linfluence du dirigeant sur une dimension lie au futur. Lapproche la plus complte possible de la personnalit du dirigeant ncessite la connaissance de sa reprsentation de lavenir. Cette vision de lavenir peut concerner exclusivement un futur proche, ou se projeter dans un futur lointain. Ainsi, la recherche porte sur quatre dimensions temporelles - pass, prsent, avenir court terme (CT) et avenir long terme (LT) en interrelations dordre cognitif et conatif. Les sciences de gestion ne possdent pas un systme explicatif propre. Elles ne sont pas, dans ce sens, autonomes, mais doivent prendre en compte lapport des autres sciences, dans le cadre de la transversalit des disciplines. Ds quune tude touche lhumain, lobjet de recherche est plus dlicat cerner, puisque les recherches portent sur des concepts tels que la confiance en soi, la perception du temps, lintelligence motionnelle.... Relevant de la psychosociologie, les thories concernes sont qualifies de thories substantives, puisquen relation directe avec un domaine empirique (Thitart, 2007). La mise en uvre de complmentarits entre disciplines gnre des changes dynamiques, nanmoins, lobjectif est de rester dans une perspective scientifique unitaire.

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Chapitre Introductif

2 . LA PRESENTATION DU TERRAIN SELECTIONNE POUR LA RECHERCHE EMPIRIQUE

La slection du terrain permettant la recherche empirique de ce travail doit prendre en considration trois conditions : - dsigner des entreprises autant que possible similaires, c'est--dire possdant des critres homognes au regard du CDG, - neutraliser un maximum de variables contextuelles, afin de simplifier le mode opratoire de lanalyse des donnes, - sassurer que les entreprises retenues possdent bien toute leur autonomie de dcision et de gestion. Il convient donc de slectionner des entreprises appartenant un secteur dactivit qui volue dans un environnement homogne. Que le contexte soit stable ou incertain importe moins que le fait que toutes les entreprises ressentent le mme niveau dincertitude. Les comparaisons, des fins danalyse, ne sont possibles qu cette condition. La PE, qui correspond lapproche de cette tude, est avant tout une entreprise juridiquement, sinon financirement, indpendante () dont les fonctions de responsabilits incombent le plus souvent une personne en gnral seule propritaire du capital (Abi Azar, 2005). Quel que soit le statut juridique dune PE8, elle sidentifie lindividu (ou la famille) qui travaille avec ses capitaux personnels et influence directement la marche de lentreprise (Ould Sadegh, 1997). Le postulat de ce travail est donc dtudier exclusivement des entreprises gres par un propritaire-dirigeant. Cette spcificit impose un panel dentreprises en majorit familiales. Le schma suivant rsume le cheminement de la rflexion concernant la slection du secteur dactivit et des entreprises.
Schma 2 slection des entreprises de lchantillon

Conditions de la slection Recherche dhomognit et de possibilit de neutraliser des variables contextuelles Existence de besoins en CDG, mais CDG ralis par le dirigeant Autonomie de fonctionnement et de dcisions

Choix des entreprises de lchantillon Branche dactivit : fabrication de mobilier dagencement dintrieur Petites Entreprises souvent familiales Indpendance par rapport un groupe

Au regard dune position dobservateur privilgi auprs des entreprises de fabrication de mobilier dagencement dintrieur (2 . 1), cette branche dactivit est retenue. En effet, cette branche dactivit est trs rduite et spcifique, que ce soit par rapport au secteur du bois, ou au sein du secteur du Btiment & des Travaux Publics, aussi prsente-telle une homognit satisfaisante (2 . 2).
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Cette recherche ne considre que des entreprises de forme juridique S.A.R.L., ainsi que S.A. ou S.A.S.

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Chapitre Introductif De plus, elle volue sur un march et un environnement relativement stables car ces entreprises fabriquent exclusivement la demande, secteur qui nintresse pas les GE en recherche dconomies dchelles. Ces entreprises sont donc de taille rduite et entrent dans la nomenclature des PE9. Les entreprises de cette taille offrent un contexte organisationnel propice notre recherche : dune part, elles sont confrontes lexistence relle de besoins en CDG et, dautre part, elles permettent doptimiser la probabilit que le CDG soit effectu en totalit ou concernant le volet tactique - par le dirigeant. Bien que largement numrise, cette activit trs manufacturire est issue de lartisanat, et la connotation dentreprise familiale y est omniprsente. Ce phnomne correspond aux besoins de la prsente recherche, puisquil constitue lassurance que les entreprises sont indpendantes, quelles ne constituent pas des filiales auxquelles des mthodes de travail seraient imposes10. Dans une entreprise indpendante, qui plus est de type familial, le dirigeant ne subit aucune contrainte de ce genre.

2 . 1 Une position privilgie dobservation


Mon exprience professionnelle de responsable financier est de plus de 20 ans, dans le secteur de lagencement dintrieur, donc en PE selon la dfinition des entreprises fabriquant sur mesure. En liaison avec ce poste, se tissent des rseaux professionnels et relationnels11, qui intgrent entre autres des experts-comptables, des financiers et des responsables de formation continue. Ces rseaux correspondent ceux que frquentent les dirigeants de PE, et dans lesquels ils rencontrent des rfrents en comptabilit et en finance. Les experts-comptables, les responsables financiers, les banquiers constituent la source des conseils que sollicitent les dirigeants. Ils sont en recherche dinformations propos de lanalyse financire et du CDG. Mais ils souhaitent que lorigine de ces renseignements soit anonyme, c'est--dire diffrente des partenaires habituels de lentreprise (discrtion, confiance, pudeur... ?). Ces rseaux comprennent aussi des responsables de formation continue, qui connaissent les comptences disponibles en interne dans lentreprise, ainsi que celles des dirigeants. De plus, ils ont aussi une bonne visibilit concernant les attentes de formation, donc dacquisition de capacits et de savoir-faire. Cette position ma autorise observer les comportements en termes dattente, de centres dintrt, de demande de conseil, de collecte dinformation cible de la part des dirigeants. Elle ma permis dtre interpelle quant la diversit des attentes des dirigeants vis--vis du CDG et de lanalyse financire. Leurs attentes portent sur la comprhension de la situation actuelle comme sur la dfinition dune situation venir, sur la mesure des rsultats prsents comme sur lvaluation dune performance anticipe, sur la communication tout ou partie des partenaires de lentreprise - propos de la gestion actuelle comme sur les amliorations
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Avec un effectif de 10 100 salaris. Lune des consquences du reporting est dimposer aux PE filiales dun groupe des mthodes prcises de

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CDG et des outils spcifiques mettre en uvre ; cette contrainte entre dans un objectif duniformisation, de coordination et de consolidation des donnes.
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Cobaty France, Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) de Nancy, par exemple.

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Chapitre Introductif attendues. Autrement dit, leurs besoins prennent en considration le prsent et le futur, la connaissance de lexistant et la construction du changement, leur propre gouverne et la communication aux parties prenantes. Cette position privilgie ma aussi permis dtendre mes connaissances du fonctionnement dune PE du secteur de lagencement dintrieur de nombreuses autres entreprises plus ou moins similaires.

2 . 2 Une branche spcifique dun secteur dactivit autorisant neutraliser de nombreuses variables
Les entreprises de fabrication de mobilier dagencement dintrieur sont retenues pour cette tude. Cette activit de transformation de matriaux principalement issus du bois constitue une branche du secteur Btiment et Travaux Publics et concerne exclusivement les travaux du Second uvre. Cette activit sadresse diffrentes cibles (afin de mieux percevoir les fabrications de ces entreprises, voir photos de ralisations en annexe) : - lagencement de collectivits : hpitaux, crches, palais de congrs, salles de runions - lagencement de commerces de luxe : bijouterie, maroquinerie, optique - lagencement de pharmacies, qui reprsente une activit trs spcifique de lagencement de magasins, - lagencement de bureaux ; administrations dpartementales et rgionales - lagencement dintrieur : halls dexposition, auditoriums, appartements haut de gamme - et inclut aussi la fabrication de siges de style revus en un design contemporain et destination principalement de collectivits. La slection de cette branche dactivit permet de neutraliser plusieurs facteurs, soit qui nexistent pas dans cette activit, soit communs toutes les entreprises donc sans effet discriminatoire. En voluant sur le march du sur-mesure, cette activit de fabrication de mobilier dagencement dintrieur se trouve protge des effets conjoncturels, de par la destination des produits fabriqus. La fabrication sur-mesure assure les entreprises de pouvoir bnficier de leffet de proximit des clients. En effet, on imagine difficilement dlocaliser une production de mobilier fabriqu faon, et mme parfois install sur le site, par cette mme entreprise. Ces PE sont donc protges de la concurrence trangre bas prix, contrairement au secteur du mobilier de grandes sries. Le march peut se rsumer un domaine privilgi assimilable celui du luxe - ou du moins du haut de gamme, ainsi qu des travaux financs par les collectivits territoriales ou par lEtat. Lenvironnement juridique et social est peu contraignant. En tant quactivit hybride entre le Btiment et l Ameublement, cette branche chappe aux mouvements de la lgislation. Par exemple, la convention collective du secteur du Btiment, assez contraignante pour les entreprises, nest pas applicable, car non-tendue cette branche. Lune des consquences du choix dun secteur de fabrication sur mesure est la taille rduite des entreprises. En effet, cest un nombre de salaris compris entre 20 et 50 qui permet doptimiser les tudes de cas.

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Chapitre Introductif Des entreprises trop petites (effectif infrieur 10 salaris), qui relvent dune gestion artisanale par un dirigeant se satisfaisant dvoluer ce stade, risquent de prsenter un embryon de systme de CDG inadapt pour rpondre nos interrogations. Autrement dit, la TPE, qui naurait pas de projet dvolution, risque de ne rien apporter cette tude. A loppos, des entreprises trop grandes (effectif suprieur 100 salaris) prsentent une forte propension avoir dlgu la fonction CDG. Ceci se traduit par le fait que le dirigeant ne peut plus tre interrog sur ses pratiques, mme sil effectue lui-mme certains contrles. Lobservation de son travail personnel ne se justifie plus. Cest donc sur des entreprises de relativement petite taille (effectif compris entre 15 70 salaris) que se construira lchantillon. Nanmoins, il semble souhaitable que le panel comprenne une entreprise positionne chaque extrmit de lchantillon, en terme deffectif. C'est--dire que lchantillon comporte une entreprise dune dizaine de salaris et une entreprise dune centaine de salaris, afin davoir une visibilit globale de la tranche choisie. Lobjectif est de fournir des bornes lchantillon, qui constituent des points de repres. Cette branche dactivit est synonyme dactifs immobiliss assez consquents au regard du chiffre daffaires (pour une meilleure comprhension de la valeur des actifs immobiliss, voir quelques photos de machines et dinstallations techniques en annexe). Cette branche dactivit comporte donc une barrire lentre pour dventuels concurrents. En effet, la mise en uvre de certains matriaux est complexe ; par exemple, le postformage ou pliage du stratifi trs haute temprature demande un savoir-faire et des installations sophistiques. Mais surtout, la fabrication gnre des besoins en matriel lourd : scies dbit commande numrique, centres dusinages commande numrique, cabines de laquage et vernissage identiques celles des carrossiers automobiles Les artisans quips de machines bois classiques (scies circulaires, raboteuses, presses, quatre-faces) ne peuvent prtendre mettre en uvre ces matriaux contemporains qui remplacent dsormais le bois (panneaux de particules, mais aussi mdium, rsine de synthse, compact). Aussi, une barrire lentre freine considrablement laccroissement de la concurrence. Linvestissement de dmarrage est demble trs important. Sauf externaliser de nombreuses tches, le parc machines est ncessaire ds le dbut de lactivit et ne peut tre constitu au fur et mesure du dveloppement. Ces entreprises ont donc une valeur (poste dactifs immobiliss) assez importante en rapport de leur effectif et de leur CA. Dailleurs de nombreuses PE de cette branche dactivit changent de propritaire par hritage ; les repreneurs sont endetts ; les crateurs ont souvent dbut leur activit avant larrive sur le march des machines commande numrique, et ils ont investi rgulirement. On comprend alors pourquoi il sagit dun microcosme, avec ses consquences attendues : connaissance prcise de la concurrence, entente en bonne intelligence entre entreprises, rgulation des prix. Linnovation technique est plutt importe du secteur de la construction de centres dusinage des drivs du bois. Le passage aux machines commande numrique sest effectu voici quelques annes dj, et seuls quelques retardataires renouvellent seulement maintenant le parc de machines. Le cot lev en est bien sr la cause. Les mises aux normes sont intervenues voici une quinzaine dannes, avec lobligation, pour les dirigeants de ce type dentreprise, didentifier eux-mmes les risques potentiels que comportent les machines pour les oprateurs, et bien sr dy remdier dans un laps de temps imparti par linspection du

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Chapitre Introductif travail. Lergonomie entre doucement dans ce secteur qui, rappelons-le, dpend du Btiment, c'est--dire un secteur o le bien-tre des salaris ne constitue pas franchement la premire proccupation. Lergonomie concerne surtout le port des charges (apport assez rcent de convoyeurs et de chariots lvateurs), les protections contre le bruit (les anciennes machines trs bruyantes ont fait de larges dgts auditifs) et les poussires de bois (trs fines avec les machines contemporaines, donc trs nuisibles pour la sant). A ce niveau, linnovation est troitement lie au confort du salari au poste de travail. En termes dinnovation esthtique et de design, les bureaux dtudes des entreprises ont fait de gros efforts de Recherche & Dveloppement. Des architectes dintrieur sont consults, des designers sont sollicits. Gnralement, ces professions restent externes aux entreprises de la taille choisie pour lchantillon, mais le march de lemploi se dveloppe dans le sens de lintgration de ces mtiers dans le staff des entreprises. Lintroduction de matriaux, jusqualors travaills par des branches dactivit distinctes, permet des innovations sduisantes. Le verre associ peut tre galb et/ou teint la demande ; il est possible de lui substituer du plexiglass ou de laltuglass. Linox, laluminium se conjuguent avec les matriaux de base. Les clairages surlignent avantageusement les formes des mobiliers, ou crent une ambiance intgre. Les coloris des tissus, des cuirs, des stratifis et des laques sont de plus en plus audacieux. Une tude conomique chiffre de cette branche dactivit est prsente au chapitre 3. Ltude va donc concerner 16 PE de fabrication de mobilier dagencement dintrieur. Lenvironnement de ces entreprise peut tre considr comme relativement stable, protg de la concurrence et nexigeant pas la formulation dune stratgie dentreprise. Les entreprises slectionnes pour les tudes de cas appartiennent donc une branche dactivit permettant de neutraliser de nombreux facteurs : - lenvironnement, le type de march et plus particulirement la concurrence, - la stratgie dentreprise et le positionnement quant linnovation, - la taille de lentreprise. Ainsi, certains paramtres, en tant communs toutes les entreprises, pourront tre neutraliss. Cette neutralisation permet ainsi de rduire la complexit tant de la collecte des donnes, que de lanalyse et de la lecture des rsultats.

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Chapitre Introductif

3 . LA PRESENTATION DU CADRE EPISTEMOLOGIQUE ET DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE

En rgle gnrale, les concepts sont dfinis en fonction de diffrentes sources dans la littrature. Or, tout ne peut pas tre expliqu par la littrature, cest justement ce qui justifie les tudes exploratoires dans le but de fournir des lments nouveaux. Il sagit de comprendre le phnomne tudi. Lobjectif est donc de dvelopper une comprhension de la ralit sociale et cognitive, travers une position pistmologique (3 . 1). Mais il ne faut pas ngliger que, selon Wacheux (1996), les interprtations du rel ne sont pas la ralit, mais un construit sur une ralit susceptible de lexpliquer . Une perspective interprtative et une mthodologie qualitative sont cohrentes (3 . 2), de plus, la notion de dcouverte correspond la logique du processus de recherche qualitative (Thitart, 2007).

3 . 1 Une position pistmologique interprtativiste adapte la prsente recherche


Au dpart, il existe une ide du phnomne, des cadres thoriques, et une proposition de recherche. La recherche entreprise, de comprhension de la ralit, se positionne au centre dun continuum entre deux approches. Dune part, lapproche positiviste cherche dcouvrir la structure de la ralit. Dautre part, lapproche constructiviste fournit une ralit labore par le chercheur. Cette recherche se situe donc dans une perspective interprtative (Thitart, 2007), puisque la ralit est essentiellement mentale et donc essentiellement perue par le chercheur interprtativiste. Lobjet de la recherche se dfinit et se construit au cours de lexploration, au fur et mesure du dveloppement de la comprhension et de ladaptation au terrain. Dans un premier temps, la phase exploratoire permet de prparer le modle danalyse. La recherche se structure comme un ensemble dallers-retours entre la thorie et le terrain, donc entre la rflexion et lobservation. Puis, la phase empirique consiste en plusieurs tudes de cas. Etant donn quil peut exister des facteurs situationnels imprvisibles, la collecte de donnes ne se limite pas une seule catgorie de problmes. En effet et selon Usunier, Easterby-Smith et Thorpe (1993), le chercheur peut essayer diffrentes ides au cours du processus de recherche car la structure de recherche est compose dune succession de cycles dapprentissage . De ce fait, durant ltude de terrain, il est possible de tester de nouvelles intuitions et dobtenir une comprhension encore plus complte. Le cadre thorique, ou conceptuel, reprsente la connaissance thorique concernant le sujet de la prsente recherche. Il permet de comprendre le problme pos et lensemble des concepts mobiliss. Cette tude a recours plusieurs thories, selon le pragmatisme de la science de gestion , de Livian et Herreros (1994), qui justifie un usage libre de tout modle

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Chapitre Introductif thorique ds lors quil permet de mieux comprendre une situation . Diverses catgories de thories sont mobilises, puisque la recherche se situe sur plusieurs champs conceptuels. En effet, il convient dapprhender la formation, les interactions et les manifestations des processus de slection des outils de CDG, mens par les acteurs. Nanmoins, lobjectif nest pas de participer la formation ou la transformation de leurs reprsentations, mais d apprhender un phnomne dans la perspective des individus participant sa cration, donc en fonction de leurs langages, reprsentations, motivations et intentions propres (Thitart, 2007). Cest la thorie des observations empiriques qui permet didentifier les phnomnes et leurs mcanismes. Le phnomne tudi tant reconnu complexe, il faut pouvoir le reprsenter de manire simplifie, on utilise alors la modlisation12. Il sagit dune reprsentation tant des composantes de ce phnomne que des interrelations entre ces composantes. Les composantes sont les variables indpendantes (ou explicatives, ou exognes) ainsi que les variables dpendantes (ou expliquer, ou endognes). Une variable indpendante peut avoir plusieurs causes. Lorsquune variable est reconnue en affecter une autre, un phnomne de causalit se prsente. Ce phnomne est le rapport de la cause leffet quelle produit. Mais avant de pouvoir conclure une relation de causalit, il faut tablir une association entre les variables tudies, c'est--dire une correspondance. On peut mme aller jusqu montrer une causalit circulaire entre le phnomne et le comportement, et montrer ainsi la notion dintentionnalit. Selon le fonctionnalisme13, lexistence et la nature des faits sociaux sont dpendants de la fonction remplie. C'est--dire que tout organe a une fonction, et que le comportement est structur par le biais de rles et de statuts. Ainsi, selon lapproche par le schme fonctionnel, il sagit dexpliquer une fonction latente (Merton, 1949) qui coexiste avec les fonctions manifestes (ici, les comptences, les rseaux professionnels dinformations). Autrement dit, il convient de dmontrer la contribution supplmentaire du concept trajectoire du dirigeant , sur la comprhension de la slection des outils de CDG effectue par le dirigeant. Ainsi, cette tude se positionne dans le cadre dune perspective humaniste, o chaque acteur a un rle ; et elle soriente vers une vision idaliste, o lindividu apporte un projet avec une finalit (Bessire, 2002). Selon Thitart (2007), le passage de la thorie au terrain constitue une traduction. A la suite de ltat de lart, loprationnalisation - ou instrumentation - des concepts consiste effectuer une mesure. La recherche empirique viendra donc constituer la deuxime phase de ce travail doctoral.

3 . 2 Une mthodologie qualitative retenue pour la recherche empirique


Les mthodes qualitatives peuvent tre perues comme des techniques dinterprtation visant dcrire un phnomne. Elles permettent de comprendre le sens des situations. Lune des
12 13

Un modle tant une dmarche de construction dun systme abstrait pour tudier un phnomne rel. Si Durkheim et Spencer sont les prcurseurs du fonctionnalisme, Merton et Parsons sont reconnus en tre les

reprsentants.

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Chapitre Introductif caractristiques des donnes qualitatives est leur richesse et leur caractre englobant (Miles et Huberman, 2003) qui permettent la meilleure comprhension de la ralit. La mthodologie qualitative correspond bien lanalyse dun petit nombre dinformations complexes et dtailles (Quivy et Van Campenhoudt, 2006). Ainsi, lobjet de la recherche et la nature des donnes collecter ont dtermin le choix dune mthodologie dtude qualitative. Ce choix sest impos en raison de lapproche sociocognitive et de la nature des phnomnes tudis. Lapproche qualitative cherche comprendre un phnomne et gnrer des concepts, des modles, des propositions thoriques. Elle a surtout une optique de construction. Contrairement une recherche quantitative, une recherche qualitative explore lhtrognit et les diffrences ; de ce fait, elle cherche expliquer les contradictions et les contrastes. La confrontation de plusieurs situations est donc ncessaire cette recherche. La recherche qualitative ncessite un contact intense avec le terrain. Cependant, la mthodologie qualitative prsente des limites. Elle ne permet que partiellement la gnralisation et luniversalit, car elle est spcifique un contexte bien prcis. La premire consquence de ladoption dune mthodologie qualitative concerne la mthode slectionne pour mener bien cette recherche (3 . 2 . 1) ; lautre porte sur la manire de conduire la revue de la littrature (3 . 2 . 2). En effet, lobjectif intermdiaire de cette recherche est de formuler des catgories gnriques et leurs proprits pour des situations et problmes dordre gnral et spcifique (Savall et Zardet, 2004).

3 . 2 . 1 Le prolongement de ladoption dune mthodologie qualitative, le choix de la mthode des tudes de cas Selon Muchielli (1996), une tude de cas permet de rapporter une situation relle prise dans son contexte et de lanalyser pour tudier les phnomnes sujets de la recherche. Yin (1989) prcise quune tude de cas est une enqute empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte de vie relle, o les limites entre le phnomne et le contexte ne sont pas nettement videntes . Or, cette recherche ncessite de comprendre les mcanismes que met en uvre la construction de soi, cest--dire la constitution de la trajectoire de lacteur. Car, la trajectoire sexprime au travers de la fonction de dirigeant, y compris dans les processus dcisionnels. Les tudes de cas autorisent les entretiens avec les dirigeants ainsi que la dcouverte de leur contexte de travail ; ainsi elles correspondent lobjectif de comprhension du fonctionnement mental des dirigeants. Elles permettent aussi lobservation du rsultat de la slection des outils de CDG, c'est--dire le rsultat du mcanisme dcisionnel aboutissant au choix des outils composant le systme de CDG. La mthode des tudes de cas permet dapprhender le fonctionnement mental des dirigeants de PE. Ltude de cas est reconnue favoriser lobservation de nombreux facteurs en interactions ; elle autorise ainsi apprhender la dynamique des phnomnes organisationnels, et identifier des rgularits dans les processus observs en fonction de certaines caractristiques. Ltude de cas prserve le caractre socialement situ de laction individuelle ou collective (Grimand et Bachelard, 2005), elle constitue une aide la comprhension des motivations des

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Chapitre Introductif acteurs. Ltude de cas utilise des sources dinformations multiples (Yin, 1989). Savall et Zardet (2004) parlent de multiples sources de preuves ; ce qui joue en faveur de la validit de la recherche. Ltude de cas est rpute tre bien adapte des champs dinvestigation mergents, ainsi qu des objets de recherche pour lesquels il existe peu de thorie ; elle favorise lmergence de nouvelles ides. Ltude de cas a un objectif de construction thorique, elle permet lanalyse des processus complexes, en partant dobservations et de descriptions. Lintrt nest pas le cas en lui-mme mais la possibilit dapprhender lobjet dtude. Le cas un rle de support, de prsentation sur un mode familier et abordable (Grimand et Bachelard, 2005). Ainsi, la mthode de recherche des tudes de cas est retenue. Cependant la mthode des tudes de cas prsente quelques limites. La reconstruction a posteriori de lensemble des vnements constituant le cas engendre un biais (Grimand et Bachelard, 2005), car elle fait intervenir linterprtation du chercheur. Il convient de gagner limplication des acteurs, afin de pouvoir orienter la communication sur des connaissances tacites, rputes non transfrables.

3 . 2 . 2 Les consquences de la mthode des tudes de cas sur la revue de la littrature, la construction dun guide dentretien Les tudes de cas comportent des visites en entreprise, des entretiens semi-directifs avec les dirigeants et avec tout salari abordable, ainsi que lobservation des outils de CDG, des caractristiques des entreprises et des relations entre les dirigeants et les salaris. Elles devraient donc permettre de dtecter les raisons des choix effectus par le dirigeant, concernant la composition du systme de CDG. Aussi, la prparation de linterview du dirigeant passe par la construction dun guide dentretien, opration qui ncessite une bonne connaissance de ltat de lart afin que lenqute bnficie de dveloppements thoriques antrieurs (Savall et Zardet, 2004). La connaissance de ltat de lart permet la recherche dindicateurs qui autorisent associer un lment du concept une modalit, c'est--dire identifier le type de donnes recueillir (Thitart 2007). Ces indicateurs prexistent dans la littrature pour mesurer chaque concept, de manire plus ou moins adapte au domaine tudi. En effet, des travaux antrieurs ont dj t confronts au besoin de traduction de certains concepts en indicateurs. La revue de la littrature permet didentifier des indicateurs qui pourront soit tre utiliss directement, soit ncessiter un ajustement au contexte prcis de cette recherche. Le fait que les indicateurs soient relevs dans la littrature constitue une assurance de leur fiabilit, de leur validit et de leur faisabilit oprationnelle. Cependant, la situation propre la prsente recherche oblige contextualiser les indicateurs relevs dans la littrature. En effet, lacteur interview est ici principalement le propritaire-dirigeant de PE, avec des caractristiques propres, dans un secteur dactivit prcis, et une entreprise de petite taille. Le guide dentretien est construit laide des indicateurs dtermins par la revue de la littrature et par le cadre contextuel. Ce guide permet avant tout dviter le poids de linterprtation, il facilite la scission entre les lments factuels et les lments de signification (Blanchet et Gotman, 2005). Il participe la production de rsultats, cest un

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Chapitre Introductif outil explicatif qui utilise la logique. Cependant, linterview du dirigeant ne reprsente quune partie de la mise en uvre des tudes de cas. La pratique dune triangulation renforce la validit interne de la recherche. Elle correspond la procdure de vrification du recueil des donnes , et nest possible qu partir du moment o les faits sont isols des opinions et des explications enregistres lors de la collecte (Grimand et Bachelard, 2005). En effet, et selon une dfinition de De Ketele et Roegiers (1991), observer est un processus incluant lattention volontaire et lintelligence, orient par un objectif terminal ou organisateur et dirig sur un objet pour en recueillir des informations . Ainsi, pour permettre ltude de cas en profondeur, il est bnfique de mettre en uvre un processus de triangulation faisant intervenir plusieurs sources dinformations (interviews de diffrents acteurs, recherche documentaire) et diffrentes mthodes (entretiens, questionnaires, observations). Toute personne proche du dirigeant est aussi questionne dans lobjectif de confirmer les dires du dirigeant. En revanche, il existe un rel problme pour contacter lexpert-comptable, extrieur lentreprise dans des tablissements de cette taille. Ltude documentaire se fait par la consultation des mthodes de travail, des modes opratoires, des ventuels cahiers des charges ; mais aussi par la prise de connaissance des outils formaliss : calculs, simulations, comparaisons, tableaux de bord, budgets et tout autre listing, fiche, etc Mais la triangulation est aussi une discipline du chercheur au quotidien, qui sefforce dliminer les incertitudes et de rduire lindtermination.

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Chapitre Introductif

4 . LE PLAN RETENU POUR LA REDACTION DE CETTE RECHERCHE

Cette tude comprend deux parties distinctes. Une premire partie (4 . 1) consiste en une revue de la littrature afin de qualifier au mieux les objets de cette recherche, le systme de CDG en PE et la trajectoire du dirigeant de PE. - Lobjectif de la construction dune grille danalyse dun systme de CDG de PE ncessite ltude du contexte de mise uvre du CDG et des caractristiques des outils le composant. - Pour llaboration dune grille de lecture de la trajectoire du dirigeant, il convient de reprer dans la littrature les variables composant cette trajectoire, de les classer et den apporter la dfinition donne par les auteurs. Une seconde partie (4 . 2) dmontre lexistence dun lien entre le systme de CDG du dirigeant de PE et la trajectoire de celui-ci. - Lanalyse des valeurs des variables, qualifiant le systme de CDG du dirigeant, recueillies dans les 16 tudes de cas, permet de catgoriser ces systmes de CDG. - Le rsultat du croisement de ces catgories de systme de CDG avec les valeurs prises par les variables de la trajectoire du dirigeant autorise identifier le lien recherch.

4 . 1 Le contenu de la premire partie, la revue de la littrature


La premire partie de ce travail doctoral est une revue de la littrature des diffrents lments approfondir pour construire les outils danalyse et de dmonstration. Elle se dcompose en deux chapitres, relativement aux deux groupes dobjets de recherche : le CDG effectu par le dirigeant dans le contexte de la PE, et la trajectoire de ce dirigeant. Le chapitre 1 permet didentifier les spcificits de la PE qui ont une incidence sur le systme de CDG du dirigeant. Les situations de gestion auxquelles la PE est confronte gnrent de lincertitude et lobligent construire des rponses. Ces rponses et le contexte organisationnel ont une incidence sur la rflexion stratgique du dirigeant. Cette section rpond la question concernant le contexte de mise en uvre du systme de CDG en PE (section 1). Lidentification du concepteur du systme de CDG et de la fonction attribue aux outils de CDG, permet de dterminer le rle du systme de CDG (section 2). La grille danalyse du systme de CDG peut alors tre labore (section 3). Le chapitre 2 permet de dterminer les principales variables qui composent la trajectoire du dirigeant de PE. Les variables constituant potentiellement la trajectoire du dirigeant sont repres dans les typologies de dirigeants proposes par la littrature, et les possibilits de classement sont examines (section 1).

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Chapitre Introductif La dfinition des variables retenues est recherche dans la littrature, parfois dans la littrature en psychosociologie. La grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE est alors oprationnelle (section 2). Le logigramme de la premire partie se prsente comme suit :

Schma 3 logigramme de la premire partie

Chapitre 1 Section 1 Rflexion stratgique du dirigeant de PE Section 2 Rle attribu au systme de CDG Section 3 Croisement entre la rflexion stratgique du dirigeant de PE et le rle attribu au systme de CDG Output Grille danalyse du design du du systme de CDG chapitre 1 Guide dentretien (partie concernant le systme de CDG et lentreprise)

Chapitre 2 Section 1 Recherche des variables composant la trajectoire du dirigeant, Etude du classement Section 2 Dfinition des variables composant la trajectoire du dirigeant

Output du Grille de lecture de la trajectoire chapitre du dirigeant de PE 2 Guide dentretien (partie relative lacteur du CDG)

Output de la partie 1

Grille danalyse du design systme de CDG Grille de lecture de la trajectoire Guide dentretien

du

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Chapitre Introductif Loutput de cette premire partie est la grille danalyse14 du systme de CDG du dirigeant de PE, la grille de lecture15 de la trajectoire du dirigeant, ainsi que le guide dentretien avec les dirigeants - outil utilis pour explorer le terrain.

4 . 2 Ltude du terrain et la dmonstration, en deuxime partie


La deuxime partie correspond la recherche empirique. Cette partie rend compte des tudes de cas, de leurs apports et enseignements, ainsi que de lanalyse faite des donnes, dans lobjectif de rpondre la problmatique de cette recherche. Le chapitre 3 expose la mthodologie mise en uvre, c'est--dire les mthodes de recueil de donnes et danalyse (section 1), ainsi que la branche dactivit de lagencement dintrieur laquelle appartiennent les entreprises, de petite taille et indpendantes, slectionnes pour constituer les tudes de cas (section 2). Ces entreprises sont prsentes individuellement, et toutes selon le mme plan, afin de faciliter les reprsentations mentales du lecteur (section 3). Le chapitre 4 propose lanalyse des donnes issues des tudes de cas. Les systmes de CDG des dirigeants des entreprises de lchantillon sont classs, suivant la grille danalyse construite lissue de la premire partie. Cette catgorisation servira de base lanalyse des rsultats (section 1). Puis, la recherche de correspondances seffectue entre les catgories de systmes de CDG, qui viennent dtre dtermines, et les variables de la grille de lecture concernant la trajectoire du dirigeant (section 2). La section 3 constitue une discussion autour des rsultats obtenus.

14 15

La grille danalyse a un objectif dexplication. La grille de lecture a un objectif de comprhension

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Chapitre Introductif

Schma 4 le fonctionnement de la deuxime partie

Output de la partie 1 Grille danalyse du systme de CDG du dirigeant de PE 4 types de systme de CDG du dirigeant de PE Dtermination des variables de la trajectoire du dirigeant de PE Grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE Guide dentretien avec le dirigeant de PE Annexe Chapitre 4, section 1 INTERVIEWS - guide dinterview

Identification de quatre classes de systme de CDG des dirigeants de PE constituant le terrain de cette recherche, en fonction : des outils de CDG mis en uvre du niveau de dveloppement des techniques de management Chapitre 4, section 2 Recherche de correspondance entre les quatre classes de systme de CDG et des variables-cls de lentreprise puis entre les quatre classes de systme de CDG et les variables-cls de la trajectoire du dirigeant de PE Chapitre 4, section 3

Mise en vidence du lien entre les caractristiques du systme de CDG et la trajectoire du dirigeant de PE

A lissue de lanalyse des donnes empiriques, le lien recherch, entre les caractristiques du systme de CDG et les variables composant la trajectoire du dirigeant de PE, devrait pouvoir tre mis jour et tre qualifi. Le rle plus prgnant de certaines variables de la trajectoire pourra ventuellement tre constat et comment.

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Chapitre Introductif

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE

PARTIE 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des propritaires-dirigeants de PE


Cette recherche a pour objectif de montrer lexistence dune relation entre le design du systme de CDG du dirigeant de PE et la trajectoire de celui-ci. Tout dabord, que cache lexpression design du systme de CDG ? Sagit-il dun artifice linguistique pour enrichir la formulation de lobjet de recherche, ou dun choix justifi ? Le terme composition dun systme de CDG exprime simplement la prsence des diffrents outils de CDG ; il est rducteur de la complexit de ltude dun systme de CDG. La notion de design permet denglober non seulement la composition mais aussi les modalits de mise en uvre : concepteur, utilisateur, intgration aux techniques de management, la rflexion stratgique, rle attribu Avec la notion de design, le systme de CDG est donc abord sous tous ses aspects. Ultrieurement c'est--dire lissue de ltat de lart - le design du systme de CDG sera considr suivant deux composantes : les outils de CDG qui le constituent, ainsi que le contexte de mise en uvre, cest--dire le niveau de dveloppement des techniques de management. A ce stade il convient aussi de dfinir la notion de contexte. Houd (1998) analyse le contexte comme un ensemble dlimit de dimensions pertinentes pour lactivit en cours ; il situe le contexte par rapport la situation quil dfinit comme lensemble des dimensions potentiellement disponibles au moment de cette activit . Les dfinitions des termes cls sont donc tablies. Quen est-il de la relation, du lien que cette tude cherche mettre en avant ? Etablir un lien entre deux concepts revient, dans un premier temps, permettre un passage ais de lun lautre. Aussi, afin dautoriser la rflexion passer du design dun systme de CDG du dirigeant de PE la notion de trajectoire de ce dirigeant, il convient de baliser le chemin entre ces deux notions. Autrement dit, il sagit de reprer comment glisser de loutil de CDG, lment de base dun systme de CDG, lide que le dirigeant cherche concrtiser, en la mettant sous contrle.

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE Mais la question est complexe. Si un systme de CDG peut paratre, au premier abord, bien dfini et dlimit, est-ce vraiment le cas en PE ? Sur quels critres le dirigeant de PE slectionne-t-il les outils de CDG ? Quel rle attribue-t-il au systme de CDG ? La plupart de ces questions doivent avoir t examines avant le dbut de la recherche empirique. Cest le rle de la revue de la littrature de nous fournir des lments de rponse. Le chapitre 1 permet de contextualiser le CDG en PE, puisquil aborde les caractristiques de la PE qui ont une influence sur le design du systme de CDG du dirigeant. La rflexion stratgique du dirigeant, concernant lavenir de lentreprise, est considrer en tant qulment des caractristiques de la PE. Puis, par le biais dune investigation faisant intervenir lacteur du CDG, ce chapitre permet daborder le rle attribu un systme de CDG, donc de comprendre les intentions de lacteur-utilisateur. Enfin, ce chapitre prsente la place de loutil de CDG selon les diffrentes tapes temporelles. Cette tude des travaux en Sciences de Gestion permet la construction de la grille danalyse dun systme de CDG de dirigeant de PE, afin de rendre possible une catgorisation du design des systmes de CDG mis en uvre par les dirigeants des entreprises constituant les tudes de cas. Le chapitre 2 repre, dans les diffrentes typologies de dirigeants prsentes dans la littrature, les variables susceptibles de composer la trajectoire du dirigeant. En sappuyant sur des travaux en psychosociologie, ce chapitre permet de dterminer les variables juges pertinentes pour la prsente recherche, qui peuvent alors tre dfinies et explicites. La grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE est labore. A lissue de cette premire partie, le guide dentretien peut alors tre rdig, dans la perspective des interviews des dirigeants de PE.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

CHAPITRE 1

Les conditions dexercice du

contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant


Que ce soit au niveau des objets du contrle, du rle attribu au systme de CDG ou de la temporalit attache aux outils de CDG, la place du contexte est prgnante. Un systme de CDG est donc une notion insparable de son contexte. En effet, lenvironnement fait natre des situations de gestion qui gnrent - en thorie - des besoins de contrle spcifiques. Le systme de CDG envisag a besoin de correspondre la situation de gestion, puisque les techniques de contrle ne sont efficaces que si elles sont adaptes au contexte (Hofstede, 1981). Il convient donc didentifier prcisment la situation de gestion mettre sous contrle. Ainsi, il sagit dtudier la PE en tant quobjet du contrle et support de ce contrle, et de la considrer dans son environnement. Hirigoyen (1981) propose de dfinir la PME de la manire suivante : lentreprise a la facult de sadapter son environnement, le SI est peu dvelopp, ainsi que les mthodes de dcision, de planification, et la comptabilit analytique, la taille humaine favorise les relations personnelles, la stratgie est souvent lie celle des donneurs dordre de la sous-traitance . Quelles sont alors les caractristiques de la PE qui ont un impact sur le systme de CDG ? Dans lobjectif de ltude des PE constituant le terrain de cette recherche, il convient de se rapporter des PE indpendantes, et de la branche dactivit de lagencement dintrieur. Ces entreprises possdent un dnominateur commun : la production la demande, ou sur mesure. De ce fait, la standardisation du CDG nest pas envisageable. Chaque fabrication appele chantier est contrle individuellement, tout au plus en bnficiant de points de repres issus de lexprience des acteurs. Bon nombre de caractristiques peuvent tre neutralises concernant les entreprises slectionnes : la taille en fonction de leffectif, lindpendance financire envers tout groupe imposant des mthodes de travail, et la branche dactivit en termes de concurrence, dincertitude ressentie et deffet de la lgislation. Ltude de lincidence des caractristiques de la PE se rapporte alors celle de son contexte environnemental et organisationnel. Les consquences de ce contexte gnral induit un mode de fonctionnement des organisations qui nest pas sans consquences sur la politique dentreprise labore par le dirigeant. Le concept de planification de la stratgie est reconnu ne pas tre adapt au contexte de la PME (Marchesnay, 2003 ; Filion, 2007). De nombreux auteurs font le constat dune stratgie intuitive et peu formalise, en PME (Wtterwulghe, 1998 ; Torrs, 1998 ; Ferrier, 2002). En effet, le dirigeant de PE ne formalise que difficilement la stratgie, ou tout au plus a posteriori, dans le cadre dune recherche de lgitimit des actions entreprises. Le terme 45

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant stratgie est donc trop fort pour qualifier la notion recherche. Pourtant ces entreprises se dveloppent et croissent. Il semble tonnant que la PE ne suive pas au moins une ligne directrice, une politique dentreprise qui supple labsence de planification stratgique. Une autre forme de rflexion concernant la stratgie peut-elle tre envisage en PE ? (section 1). La petite taille des entreprises de lchantillon a-t-elle une incidence sur lidentit de lacteur du CDG ? On la vu, le principal acteur du CDG en PE est le dirigeant. Mais lidentit du concepteur risque davoir une influence sur lobjet du contrle. Cest lexpert-comptable qui est le plus souvent sollicit pour aider implmenter un systme de CDG, lorientation normative de la comptabilit risque dinduire un CDG prescriptif. De mme, lorsque le dirigeant copie par mimtisme les mthodes dautres entreprises quil juge similaires, le rle attribu au systme de CDG se trouve import. Si le dveloppement de lentreprise source est dj en cours, une telle situation peut, indpendamment de la volont du dirigeant, conduire lorganisation importatrice vers lapprentissage - voire vers le pilotage - en raison de lorientation du CDG. De mme, selon la fonction des subordonns en charge de la remonte des informations, lorientation de celles-ci diverge et guide ensuite lobjet du CDG. Cest donc la contextualisation, passant par lappropriation du systme de CDG par le dirigeant, qui va dterminer le rle pour lequel un systme de CDG est implment (section 2).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

SECTION 1 LA PE OBJET ET SUPPORT DU CONTROLE DE GESTION, INCIDENCE SUR LES TECHNIQUES DE MANAGEMENT

Cette section tudie les situations de gestion propres aux PE du secteur de lagencement, ainsi que leurs consquences sur les caractristiques de lentreprise, cest--dire les rponses des organisations en termes de gestion par la proximit, de formalisation de la structure et des procds, et de temporalit de la vision (selon le logigramme ci-dessous).
Schma 5 logigramme de prsentation de la section 1

1.1 Situations de gestion

Contexte environnemental

Contexte organisationnel

Rponses des PE

1.2 Degr de proximit Temporalit de la vision Niveau de formalisation

Stratgie mergeant de laction

Vision stratgique du dirigeant

Stratgie dfinie

Consquences sur les techniques de management

Consquences sur les attributs des outils de CDG

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Afin de dterminer les conditions fondamentales dans lesquelles seffectue le CDG en PE, ltude porte en premier lieu sur les situations de gestion spcifiques aux PE quelles doivent mettre sous contrle. En effet, les situations de gestion constituent une des variables explicatives des conditions de CDG en PE. Dfinir la notion de situation de gestion, afin de mieux cerner ce concept, autorise une vision thorique. Selon Girin (1990), la notion de situation de gestion appartient en premier lieu au registre de la vie sociale ; elle nest donc pas exclusive des entreprises. Il y attache une dimension collective dans la recherche du rsultat, une notion de temps imparti et lventualit dun jugement de valeur extrieur. Dans le contexte des organisations, les situations de gestion sont multiples et rcurrentes (Girin, 1990). Elles trouvent leurs origines tant lintrieur de lorganisation que dans son environnement ; elles peuvent tre fortuites, tre engendres par lenvironnement - donc plus ou moins prvisibles, ou tre cres par le dirigeant. La notion de situation de gestion, telle quelle est mise en uvre dans cette recherche, est contextualise par rapport lentreprise, et appartient donc un cadre conceptuel. Puisquune situation de gestion relve de la conceptualisation, son contrle peut tre instrument. C'est--dire quil existe un outil - ou une combinaison de plusieurs outils - concernant chaque situation, pour aider mieux la comprendre et lanalyser, souvent dans lobjectif de prendre une dcision. Girin (1990) dfinit une situation de gestion par deux dimensions : le contexte et le motif. Le contexte permet dinterprter la situation et de donner aux faits un sens prcis li exclusivement la situation prise en considration. Le contexte permet aussi dorienter les choix qui seront faits afin de rsoudre cette situation. Dans le cadre de linstrumentation du CDG, le contexte participe guider vers tel ou tel outil. Le motif est gnralement le rsultat atteindre avec ses contraintes de moyens disponibles de temps imparti par exemple - et ventuellement dvaluation extrieure. Ce motif subit linfluence de lactivit sociale, dfinie selon quatre dterminants (Weber, 1971) : la dtermination rationnelle en finalit - la finalit du dirigeant tant impose par le besoin de prennit de lentreprise, par la recherche de performance- ainsi que les rationalits en valeur, affectives et traditionnelles. Que la situation de gestion soit voulue ou subie, elle constitue souvent une insatisfaction. Un problme existe en ce sens que la situation ncessite lapplication de moyens daction pour la faire voluer, c'est--dire quune rflexion doit tre mise en uvre. Elle ncessite une approche laide doutils de gestion adapts, permettant de la mettre sous contrle dans les meilleures conditions. En PE, les situations de gestion sont principalement engendres par le contexte environnemental et par le contexte organisationnel (1 . 1), envers lesquels les PE ont chafaud des rponses adaptes (1 . 2). La plus ou moins forte assimilation, par le dirigeant, des lments constitutifs de ces rponses induit, chez ce dernier, diffrents niveaux de rflexion stratgique : faibles, personnaliss, ou forts. Ils se traduisent respectivement par une stratgie mergeant de laction, une recherche de concrtisation de la vision du dirigeant, ou une stratgie dfinie (1 . 3).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

1 . 1 Le contexte de la gestion, incidence sur les rponses apportes par les PE


Identifier les causes contextuelles (1 . 1 . 1) des conditions du fonctionnement des PE permet de comprendre les rponses apportes par ces organisations (1 . 1 . 2).

1 . 1 . 1 Le contexte environnemental et le contexte organisationnel des PE Le contexte environnemental est souvent synonyme dincertitude16. En PE, lincertitude est le plus souvent la consquence dune information insuffisante. Cest surtout la probabilit de survenance dun vnement extrieur qui est mal matrise, et linformation sur lenvironnement qui est dfaillante (Torrs et Gueguen, 2008). Quelle est alors la principale source externe dincertitude pour les PE ? Le march sur lequel elles voluent peut-il se rvler alatoire ? Le contexte organisationnel dune entreprise, reprsent par le niveau de dveloppement des techniques de management, permet de comprendre son fonctionnement. Quels lments constituent le contexte organisationnel dune PE ? Quels phnomnes concourent crer les conditions dexercice de la gestion ?

1 . 1 . 1 . 1 Le contexte environnemental : trois types de march consentis aux petites entreprises


Trois possibilits soffrent - gnralement - aux PE : la position de sous-traitant pour un donneur dordre, lappropriation dune niche de march, ou un march propre lentreprise. Chacune de ces possibilits prsente des avantages et des limites ; la principale limite est reprsente par le niveau dincertitude lie au type de march. Une activit de sous-traitance pour un donneur dordre accorde la PE une place de price-taker plutt que de price-maker qui gnre souvent une situation dincertitude (Wtterwulghe, 1998). Une PE travaillant en sous-traitance a gnralement une attitude attentiste, elle na pas de vie propre au niveau des dcisions. Elle se contente dune surveillance de ses propres rsultats, et, bien souvent par manque de temps, elle nglige la surveillance de la sant financire du donneur dordre17. Son horizon est limit et son avenir est guid par les dcisions du ou des donneurs dordre. Cette incertitude est ressentie, mais nest pas toujours analyse et encore plus rarement matrise, par exemple en diversifiant les donneurs dordre, ou en minimisant leur impact en termes de chiffre daffaires. La PE refuse souvent de prendre conscience que lincertitude vient de cette situation de domination.

16

Gomez (1994, citant Knigt, 1921) dfinit lincertitude par opposition au risque : un risque offre une possibilit La pratique tablit que si le chiffre daffaires effectu avec un donneur dordre principal, sinon unique,

de calcul des probabilits, tandis que lincertitude reprsente ce quil est impossible de connatre.
17

dpasse environ 40 % de la production globale, la perte de ce client peut entraner la disparition de la PE.

49

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Selon Hirigoyen (1981), leur orientation stratgique est souvent lie la volont des donneurs dordre de la sous-traitance. La stratgie nest pas impose, mais fortement suggre ; les PE concernes nont pas obligation de suivre les orientations prconises par les donneurs dordre, mais elles font ce choix par espoir de renforcer leur partenariat. Les PE du secteur de lagencement sont trs souvent amenes travailler dans ces circonstances, afin dassurer un volume de commandes, parfois en complment des chantiers quelles assurent seules. Cette solution est celle de la facilit, car elle vite de rechercher des commandes de manire rcurrente. Elle est adapte un faible effectif qui gnre labsence de commerciaux. Un autre type de position sur un march consiste occuper un crneau. Wtterwulghe (1998) constate, chez les PE, une politique de niches . Sur la base de la thorie des interstices de Penrose (1959) - ou des niches - Janssen (2002) explique que la PE nest pas oblige de crotre : elle peut utiliser les crneaux laisss vacants par les GE. Certains marchs conviennent mme exclusivement des entreprises de petite taille. Cest le cas des entreprises du secteur de lagencement dintrieur : les fabrications sur mesure constituent une niche laquelle les GE nont pas accs. En effet, limpossibilit de raliser des conomies dchelle te tout intrt un tel secteur, au regard des GE. Par exemple, la Manufacture Vosgienne de Meubles18 fabrique du mobilier avec les mmes matriaux, les mmes machines que les PE, mais une grande chelle et se positionne sur un march19, relativement bas de gamme et bon march. De ce fait, une PE du secteur de lagencement dintrieur possde et gre gnralement son propre march, malgr la petite taille de lentreprise. Dans ce secteur, leffet de niche est ressenti de manire encore plus cible : par exemple, lune des entreprises de lchantillon se positionne sur la niche de lcoconception. La fabrication de mobilier dagencement dintrieur, tout en constituant une niche, reprsente donc un march propre aux PE puisque les GE ne peuvent venir le leur disputer. En ce sens, Bolton (1971) voque des petites parts de march occupes par les PE. Lorganisation est alors sensibilise aux contraintes de son environnement : la satisfaction des clients, lattitude des partenaires financiers, la fidlisation des salaris. Elle a besoin dtre attentive aux indicateurs de sa position sur ce march. Cette situation permet daborder lapprentissage dun management similaire celui dune PME. Autrement dit, connatre une position analogue celle de la PME lui offre lopportunit de dvelopper ses capacits dapprentissage, de souvrir sur son environnement. La PE pourrait en tirer profit pour apprendre se connatre, prendre conscience du contexte, et tablir des liens entre elle et son environnement. Cette situation pourrait gnrer le besoin de connatre son potentiel et ses limites. Mais, au quotidien, ces PE ne savent pas vraiment consacrer du temps comprendre leur mode de fonctionnement (Plane et Torrs, 1998, Revolon, 1998). Mues par des impratifs organisationnels, elles se laissent emporter par un rythme qui ne les autorise pas toujours approfondir leurs connaissances.
18

Filiale de la socit dtenue par la famille de Madame Laurence Parisot (Prsidente du MEDEF), Dont la distribution est assure par des enseignes telles que But, Conforama

CA en 2008 : 84 000 k et 582 salaris.


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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

1 . 1 . 1 . 2 Le contexte organisationnel, les conditions dexercice du management en PE


En PE, les dcisions, bien souvent oprationnelles, sont prendre dans lurgence (Godener, 2002 ; Baillette, 2003). Le dirigeant tant gnralement seul pour assurer la gestion, ses qualits intrinsques gnrent une gestion personnalise. Lorsque la PE familiale a travers plusieurs gnrations de dirigeants, des traditions, qui se sont ancres au cours des annes, ont un impact sur lorganisation. La majorit des problmes auxquels est confront un dirigeant de PE sont des problmes simples mais urgents, gnralement tactiques, voire oprationnels. Il est amen interrompre ses activits lorsquune situation pressante ncessite une prise de dcision, dans un contexte de pression due lurgence et demploi du temps surcharg (ISEOR20, 1998). Mah de Boislandelle (1996) rsume les consquences de cette situation : Leffet de grossissement tend contracter les horizons de calcul . En effet, le dirigeant se focalise sur les problmes urgents, mais souvent faible valeur ajoute. De plus, la solitude du dirigeant constitue un obstacle la rflexion en quipe, ou avec des partenaires. Le SI interne est gnralement trop faible, car les changes dinformations avec les subordonns sont insuffisants, malgr la proximit. Les moyens pour rsoudre les problmes sont, de plus, limits. La gestion dans lurgence est couple linstantanit de la parole. Selon le rapport Bolton (1971) en Grande-Bretagne, le dirigeant de PME gnre une gestion personnalise, plus encore que centralise. Trs souvent en PE, le dirigeant veut tout faire, tout savoir, tout matriser, sans partage. Il regroupe souvent, lui seul, toutes les responsabilits et tous les pouvoirs (Parent, 1978). En effet, la personnalit du dirigeant, ses valeurs, son profil psychologique, ses aspirations dterminent le fonctionnement de lentreprise (Plane et Torrs, 1998). Le dirigeant assume tous les types de responsabilit : financire, technique, sociale, morale, quelle que soit la forme juridique de lentreprise (Wtterwulghe, 1998). Chaque PME est un tout o toutes les fonctions sont intgres ou du moins trs fortement relies, et o le dirigeant en contrle tous les aspects, en assumant plusieurs des fonctions, et pour quelques-unes, en y participant directement (Revolon, 1998). Ainsi, les fonctions ne sont pas lisibles en raison de son intervention directe sur toutes les activits. La consquence en est labsence de structure, qui sexprime par un organigramme plat. La PME peut tre considre comme une ego-firme ; Torrs (2003) propose le qualificatif dgocentrique, il parle mme de phnomne d gotrophie . On parle souvent de la taille humaine de la PE, mais le revers de la mdaille est loppressante prsence du dirigeant qui gnre souvent des inhibitions chez les salaris. Abi Azar (2005) montre que les procds et les rgles de fonctionnement sont trs souvent issus des traditions et des coutumes de lorganisation. Des habitudes tiennent lieu de rgles formalises tant que celles-ci nexistent pas, c'est--dire pendant la priode de petite taille ou en dbut de phase de croissance. Lorsque lorganisation recherche des rgles formelles, au20

Institut Socio-Economique des Entreprises et des Organisations

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant del des traditions et des coutumes tablies, elle cesse dtre une PE (Ould Sadegh, 1997). Cependant, limpact des coutumes et des habitudes peut perdurer trs longtemps, mme aprs la volont de formalisation.

1 . 1 . 2 Les rponses spcifiques des petites entreprises leur contexte environnemental et organisationnel Les PE adoptent-elles les mmes comportements de formalisation que les GE face des situations dincertitude, ou ont-elles adapt des rponses bien spcifiques ? La prsence de lincertitude dans lenvironnement de la PE la-t-elle entrane formaliser ses procdures selon les prconisations de la thorie, ou linverse, les lments du contexte organisationnel ont-ils eu raison de la formalisation ? Autrement dit, le besoin de se protger contre lincertitude a-t-il eu les consquences thoriques attendues sur le niveau de formalisation des systmes dinformation et de communication, ainsi que des processus? Sinon, quel atout la PE a-t-elle su exploiter pour sinsrer avec succs dans le tissu conomique ? La raction des PE au climat dincertitude ne prsente pas de similarit avec le renforcement de la formalisation dans les GE, mais constitue une rponse totalement spcifique en faisant apparatre une gestion par la proximit. De plus, le contexte organisationnel favorise lapparition de deux phnomnes, une absence ou quasi absence - de formalisation des SI et des procdures, ainsi quune vision court terme.

1 . 1 . 2 . 1 La gestion par la proximit, une parade lincertitude de la part des petites entreprises
La gestion par la proximit constitue lexpression de la conception gocentre que possde la PE vis--vis de son environnement. Autrement dit, la notion de Moi, ici et maintenant (Moles et Rohmer, 1978, cits par Torrs et Gueguen, 2008) rsume la relation de la PE avec autrui. Selon la thse de la spcificit (Julien et Marchesnay, 1987), la proximit constitue lune des principales caractristiques des PME ; elle reprsente mme (Torrs et Gueguen, 2008) la spcificit de gestion de la PME. Cette proximit est la fois dordre temporel, gographique et moral. La proximit sexprime par le biais de la temporalit : Plus lhorizon temporel slargit, plus lincertitude crot (Torrs et Gueguen, 2008). A linverse, plus la ralisation dun vnement est proche dans le temps, plus elle devient certaine. Les dcisions prises aboutissent des solutions rapides, juges efficaces dans limmdiat, sans tude des consquences long terme. Une solution plus stratgique, avec moins deffets immdiats mais plus de consquences positives long terme, nest pas envisage. Cest l effet microcosme introduit par Mah de Boislandelle (1996). La proximit comporte un volet gographique - ou physique - qui est naturel et sexplique facilement, dune part, par un rayonnement troit et, dautre part, par la proximit spatiale du dirigeant avec les salaris. En effet, puisquil ne dlgue pas, il est lui-mme omniprsent 52

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant toutes les fonctions de lentreprise. Le dsengagement de la production de la part du dirigeant, permet didentifier la frontire entre la petite et la moyenne entreprise. En effet, plus le dirigeant reconnat limportance des comptences managriales, plus il dlgue (Reyes, 2004, b) ; et plus un dirigeant dlgue tt dans le cycle de croissance, plus il est potentiellement conscient de son rle de manager. Les PE du secteur de lagencement ressentent encore plus fortement cette proximit gographique, car, plus encore que leur petite taille, cest leur position de fabriquant sur mesure qui cre et conforte cette proximit. En effet, lobligation de raliser un mtrage prcis21 des locaux amnager avant la ralisation des plans, ainsi que la pose sur chantier vont de pair avec le besoin de proximit. La proximit prsente aussi une connotation morale ; elle correspond au partage des mmes ides, des mmes savoirs et des mmes valeurs entre tous les acteurs de lentreprise. Cette proximit avec les partenaires est dfinie par Torrs et Gueguen (2008) comme un facteur qui renforce les liens interpersonnels et qui, de ce fait, amliore la circulation de linformation. Allouche et Amann (1998) parlent de lubrifiants sociaux , pour qualifier les rseaux relationnels et professionnels. Le mode de collecte de linformation, dans lobjectif de former les prises de dcision, subit aussi le phnomne de proximit : - le SI interne est peu organis (Torrs, 1998 ; Reyes, 2004, b), linformation est principalement porte par le contact direct et le dialogue (Ferrier, 2002) ; - le SI externe est simple, les clients constituent des interlocuteurs directs, le dirigeant peut ainsi connatre leurs attentes. Mais cette proximit a aussi des effets collatraux : en contribuant gnrer un mode de contact verbal et direct, elle participe faire perdurer le manque de formalisation. En effet, bien souvent, la formalisation est gnre par la distance physique entre lmetteur et le receveur dun message. Ce nest pas le cas dans ce contexte de proximit spatiale.

1 . 1 . 2 . 2 La faiblesse de la formalisation de la structure et des procds en PE, une situation surmonte

La formalisation croissante est une rponse la complexification de lenvironnement et laugmentation de lincertitude (Van Caillie, 2003). Selon la thorie, plus une organisation a connu dvnements incertains, plus elle a de raisons de formaliser ses procdures. Lincertitude ressentie par les PE devrait se traduire par une volont de formalisation accrue. Au demeurant, Le Vigoureux (1995) situe la formalisation de la structure et des procds de lentreprise au seuil de 100 salaris. Aussi, les PE se sont-elles adaptes diffremment leur environnement. La faiblesse de la formalisation de la structure et des procds va lencontre de la thorie relative au besoin dun apport cognitif concernant les situations dincertitude vcues par lorganisation.

21

Localisation des gaines lectriques et des conduites de plomberie, reprage des ventilationsen plus des

relevs du mtr.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Nanmoins, la formalisation de la structure et des procds de la PE est favorise par deux facteurs : la croissance et lanciennet de lentreprise. Lorsque lentreprise grandit, une structure formelle et des canaux de communication prtablis, ainsi que des procdures formalises, sajoutent aux normes et aux rgles. Lorsquune entreprise fonctionne par interactions informelles, ce mode de direction informel a un cot, qui est proportionnel la taille de lentreprise. En effet, plus le nombre de personnes est important, plus les interactions potentielles croissent. Le temps pass en communication verbale se traduit par un cot pour lentreprise, et incite formaliser la communication. Il est reconnu que lefficacit dun systme informel dcrot avec laugmentation de taille de lentreprise, car le temps pass maintenir des interactions de plus en plus nombreuses22 devient de plus en plus important (Davila, 2005). La priode de transition au cours de laquelle lentreprise volue dun mode informel un mode formel est surtout observable dans les PE en croissance, car ce stade, lentreprise na pas pleinement conscience que sa croissance a dbut ; elle constate juste des volutions dans ses habitudes de gestion (Davila, 2005). Parmi ces faits, le dveloppement des systmes dinformation, de communication interne, de gestion des donnes et de leur analyse, donne naissance aux bases de donnes23. De plus, laccroissement de la taille collectivise le mode de rtribution. La gestion de nouveaux marchs ou de nouveaux produits (Mintzberg, 1982) accrot la complexit de lorganisation et cre de nouveaux besoins pour rpondre des diffrences lgales, commerciales, culturelles et mme linguistiques. Ces besoins acclrent la mise en uvre dun SI formalis (Davila et Foster, 2005). Lorsque que lentreprise vieillit, deux situations se prsentent elle. Soit elle sinstalle dans des routines et des habitudes qui tiennent lieu de repres, sans tre formalises. Lentreprise peroit alors de moins en moins lutilit du changement qui consisterait formaliser ses procds. Soit lentreprise a accumul, de manire non-ordonne, des procds de gestion tous informels, et lorsquelle se sent suffisamment mre, elle dcide de les formaliser. Les plus petites organisations subissent moins fortement linfluence de lge, puisque la communication y est fortement informelle, et moindre cot vu le faible effectif. La formalisation des procdures est couramment remplace en PE par une approche base sur les savoirs tacites, favorise par la proximit physique des acteurs, par lintuition et lexprience professionnelle du dirigeant. Lhabitude permet de prendre des dcisions fondes sur des reprsentations mentales. Il faut aussi noter quune structure informelle reprsente gnralement un choix dlibr du dirigeant, en rponse son souhait dautonomie et de pouvoir. Outre la prsence de peu de techniques formelles de gestion, Van Caillie (2003) explique la spcificit dcisionnelle des PME par une vision CT.

22

Pour N salaris, le nombre dinteractions est de N*(N-1)/2

23 Lorsque lentreprise procde la formalisation de ses procdures, le systme de CDG nest pas concern en premier, dautres lments de gestion (SI, systme de communication) sont formaliss en priorit.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

1 . 1 . 2 . 3 La vision court terme, sa traduction sur le niveau de dveloppement des techniques de management
Une vision CT est favorise tant par le contexte organisationnel que par lenvironnement. Elle se traduit par une centralisation des dcisions : le dirigeant est l, aujourdhui, pour prendre toutes les dcisions, et il en sera de mme demain. Cette centralisation a, son tour, une influence sur le mode de communication. De plus, la vision CT se retrouve dans la structure financire de lentreprise. Les effets du contexte organisationnel affectent principalement la notion de temps, pice matresse de la vie de la PE. Le dirigeant se proccupe beaucoup trop des tches oprationnelles et tactiques pour pouvoir se projeter dans lavenir. Lincertitude ressentie joue aussi en faveur dune vision CT. Tout vnement trop loign de linstant prsent sort du champ de vision du dirigeant. En effet, les prises de dcision concernent principalement les choix en rapport avec la production et la technique, car cest le dirigeant qui est sens matriser le mieux la technique dploye par lentreprise24. Il ne peroit pas lintrt de dcentraliser les prises de dcisions oprationnelles pour se consacrer des dcisions plus tactiques, voire stratgiques. Selon Revolon (1998), la centralisation de la dcision a pour consquence le caractre informel de la structure de la PE, voire souvent une non-structure (Mintzberg, 1982). Il existe, de ce fait, un lien entre la centralisation et le mode de communication qui reste informel, donc principalement verbal. Parmi les spcificits de la structure financire de la PME, Wtterwulghe (1998) relve un point particulier li la vision CT : en attribuant un cot nul lautofinancement, le dirigeant oublie le cot dopportunit. La vision CT sexprime aussi dans le mode de financement des actifs de lentreprise. En PE, lautofinancement - principale source de financement - comprend le bnfice non distribu, mais aussi trs souvent le compte courant du dirigeant. Sa prfrence va vers le sacrifice - momentan - du montant de son compte courant, plutt que vers lendettement bancaire. Ltude de ltat des dettes et du compte courant dassocis de lentreprise permet de cerner la politique financire de lentreprise. La PE prsente une insuffisance de fonds propres, par manque douverture du capital. Ceci sexplique par le fait que le dirigeant ne souhaite pas ouvrir son capital lextrieur, par souci dindpendance. De ce fait, le dirigeant favorise les projets CT mais faible rentabilit, alors que ce sont les projets LT qui prsentent gnralement la plus forte rentabilit. Dans le cadre dune vision CT, les indicateurs mesurent principalement la valeur cre CT pour le propritaire de lentreprise. Dans le cadre dune vision CT, lobjectif est dexploiter lexistant, aujourdhui, sans anticipation du lendemain. La vision CT peut donc tre associe lexploitation de lentreprise.

24

Cette rflexion tend devenir obsolte avec larrive de nouveaux dirigeants exclusivement managers et sans

connaissances techniques du cur de mtier de lentreprise.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Dans une position de vision LT, lobjectif est alors de rechercher de nouvelles orientations pour lentreprise. Lexploration de lentreprise est totalement oriente vers lavenir et mobilise une vision LT. Mme si la temporalit de la vision est attribue lorganisation, et peut tre observe par le biais du fonctionnement de lentreprise, il nen reste pas moins que cette vision est en fait celle du dirigeant. En effet, un abus de langage attribue une vision lentreprise, mais bien entendu, cest son dirigeant que revient cette capacit de vision. La temporalit de la vision, dont il est capable de faire preuve, constitue lune de ses aptitudes managriales.

1 . 1 . 2 . 4 Les consquences de la temporalit de la vision du dirigeant, les notions dexploitation et dexploration


March (1991) travaille sur les deux notions dexploitation et dexploration. Cet auteur tudie les diffrences en termes dobjectifs pour lentreprise, mais aussi de structure organisationnelle et de gestion des comptences, en fonction de ces deux positions dexploitation et dexploration de lentreprise.
Tableau 1 travaux de March (1991) : Exploitation vs Exploration

Exploitation Echance Objectifs A court terme

Exploration A long terme

Exploitation des ressources et Exploration de nouvelles des comptences existant pour possibilits et opportunits produire pour dvelopper de nouvelles ides, capacits et comptences Structure organisationnelle Dispositifs de coordination, Contrle lche, de contrle, structure assez flexible de routinisation, de maintenance du systme existant Gestion des comptences Dveloppement et Construction de comptences mobilisation des comptences stratgiques applicables dans le futur, pour atteindre les objectifs de lentreprise
Synthse adapte des travaux de March (1991)

March (1991) met en avant les logiques daction diffrentes, consquences de ces deux types dapproche de lentreprise. Il attribue une vision matrialiste lentreprise en position dexploitation, et la qualifie dentreprise centre sur le quantitatif. Au-del des objectifs

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant poursuivis, les positions dexploitation et dexploration sont apprhendes par le biais des connaissances dtenues, ou acquises, par lorganisation : Lexploration inclut des choses comprises dans les termes tels que recherche, variation, prise de risques, exprimentation, jeu, flexibilit, dcouverte, innovation. Lexploitation inclut des choses telles que perfectionnement, choix, production, efficience, slection, implmentation, excution (March, 1991).

Conclusion 1 . 1 Ce paragraphe avait pour premier objectif de qualifier le contexte tant environnemental quorganisationnel des PE, et plus particulirement des PE du secteur de lagencement dintrieur. Le contexte environnemental est abord en fonction du type de march sur lequel se positionne la PE, et du niveau dincertitude inhrent. Une position de sous-traitant pour un ou plusieurs donneurs dordre, qui pourrait constituer un confort pour une PE, savre constituer une forte source dincertitude pour lavenir. La niche de la production sur mesure risque de gnrer une vision segmente du march et de lenvironnement global. Lorsque lentreprise veut se diriger vers un march propre, le besoin de connaissance du fonctionnement de lentreprise, comme de son environnement, se fait ressentir. Le cadre organisationnel favorise les dcisions prises trs rapidement, dans lurgence et applicables pour une situation immdiate. Mais ces dcisions ne prennent pas en considration lavenir moyen ou long terme. La tendance est celle dun fonctionnement trs centr sur les qualits managriales du dirigeant : une gestion personnalise. Cette situation peut savrer nuisible pour lorganisation car elle rend les conditions de travail difficiles pour les collaborateurs. Les rgles tablies en raison des traditions et des coutumes ne prsentent aucune rigidit ; elles peuvent voluer, mais cette volution est trs lente. Le deuxime objectif de ce paragraphe tait didentifier les rponses construites par les PE au regard du contexte environnemental et du contexte organisationnel. Faute de savoir grer et encore moins exploiter lincertitude, la PE a trouv un moyen naturel et simple pour rduire lincertitude ressentie : la gestion par la proximit. Ce mode de gestion est accompagn de la faiblesse de la formalisation de la structure et des procds, ainsi que dune vision CT. La gestion par la proximit rpond aux besoins de scurit de la PE, tant en conomisant les ressources, c'est--dire sans mettre en uvre ni SI interne et/ou externe sophistiqus, ni systme de communication labor,. La proximit temporelle favorise les vnements proches dans le temps, en tant qulments certains.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le volet gographique de la gestion par la proximit, li une communication de bouche oreille, permet de nombreuses situations de gestion de trouver une solution par lactivation des rseaux relationnels et grce aux relations verbales avec les partenaires de lentreprise. Ce mode de gestion nincite pas mettre en uvre de SI externe, encore moins une veille informationnelle ; la PE conomise ainsi des ressources. La proximit morale est reprsente par le partage de valeurs, qui permet au dirigeant de tisser des rseaux relationnels et professionnels solides. Ce phnomne est en accord avec le style de management du dirigeant de PE, et constitue donc une cl de lecture du fonctionnement des PE. Sil parat relativement illogique que lincertitude ressentie nait pas incit les PE formaliser davantage leur structure et leurs procdures, cest que les facteurs organisationnels ont plus dincidence que le facteur environnemental. Le fait que laction de formaliser soit concomitante la recherche de croissance, confirme lincidence des variables organisationnelles. Lanciennet de lentreprise peut agir dans les deux sens, en faveur ou lencontre de la formalisation. La faiblesse de la formalisation des procds est compense par la mise en uvre de savoirs tacites et de reprsentations mentales, construites grce lhabitude. Le volet temporel de la gestion par la proximit, lurgence des problmes rsoudre et la gestion personnalise du dirigeant constituent les causes de la vision CT. Les consquences de cette vision CT se constatent principalement au niveau de la centralisation, car le dirigeant se rserve les dcisions tactiques, voire oprationnelles. Ainsi, la communication verbale autorise un mode de communication informel. La vision CT se constate aussi par le biais de la structure financire de lentreprise. La temporalit de la vision vcue par lentreprise est en fait celle du dirigeant ; elle constitue lune des expressions de ses aptitudes managriales. La position correspondant une vision CT est celle dexploitation de lentreprise, sans mise en perspective ; alors quune vision LT renvoie aux conditions dexploration de lentreprise. La diffrence entre les deux positions sexprime en termes de ressources utilises, de structure organisationnelle et de comptences recherches. Lidentification de ces deux positions dexploitation et dexploration de lentreprise conduit sinterroger propos de lapproche stratgique de la PE. Or, nous avons prcis que si les positions dexploitation et dexploration concernent lentreprise, la temporalit de la vision est, quant elle, inhrente au dirigeant. Cest donc la rflexion stratgique du dirigeant quil convient de considrer, plutt que la notion dapproche stratgique de lentreprise. Ainsi, des questions complmentaires se posent concernant la rflexion stratgique du dirigeant de PE. La prise de dcision stratgique en PE se cantonne-t-elle toujours dans la sphre dune vision CT, intuitive et peu instrumente ? Comment une stratgie pourrait-elle se mettre en

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant place sans tre formalise ? Un type de stratgie pourrait-il tre pilot laide dun systme de CDG informel et dun SI peu dvelopp ? Nexiste-t-il pas une notion, en compensation, qui permette quand mme la PE davoir une ligne directrice ? Si une premire tentative de rponse est recherche dans la revue de la littrature, lexploration sur le terrain, permettra de mieux comprendre le lien entre la rflexion stratgique du dirigeant de PE et le design de son systme de CDG.

1 . 2 La rflexion stratgique du dirigeant, incidence sur les techniques de management et sur le systme de contrle de gestion

Les rponses apportes au contexte environnemental et au contexte organisationnel conditionnent la rflexion stratgique du dirigeant, en fonction de sa perception tant de lavenir que des informations matriser. Lavenir en entreprise sexprime gnralement par la poursuite dune stratgie25. Les informations matriser reprsentent, entre autres, les opportunits que le dirigeant souhaite saisir. Faire le choix dune stratgie peut tre dfini comme lacte dengager lentreprise, sur le long terme, dans lorientation juge la plus favorable, la plus porteuse. Bouquin (2004) et Gervais (2005) saccordent sur le fait que la dfinition de la stratgie constitue un pralable toute activit de CDG. Connatre la stratgie de lentreprise ou du moins, dans le contexte de la PE, la rflexion stratgique du dirigeant, permet de comprendre la place octroye au CDG. En effet, le design du systme de CDG est troitement li lexistence dune rflexion stratgique. Il convient donc de reprer la rflexion stratgique mene par le dirigeant, ainsi que son incidence sur le design du systme de CDG. Il est rappel que la prsente recherche nomme design du systme de CDG lassociation de lensemble des techniques de management, et de la composition du systme de CDG. De ce fait, il sagit dtudier, dune part, le niveau de dveloppement des techniques de management degr de dcentralisation et de dlgation, tat des SI interne et externe et du systme de communication, puissance de la culture dentreprise et, dautre part, les catgories doutils composant le systme de CDG outils daide la dcision, outils de connaissances, outils de mesure de la performance Le contexte de la PE est favorable lapparition dune stratgie mergeant de laction (1 . 2 . 1), o le dirigeant cherche valoriser les capacits de lentreprise. Lorsque le dirigeant poursuit un objectif qui napparat clairement ni aux autres acteurs de lentreprise, ni lobservateur, il cherche alors la ralisation dune vision stratgique issue de son intuition (1 . 2 . 2). Enfin, lorsque la PE soriente vers une stratgie un tant soit peu dfinie, ses caractristiques organisationnelles sadaptent un contexte nouveau (1 . 2 . 3). Pour chaque type de rflexion stratgique, et la suite de sa prsentation, les consquences sur le niveau
25

Le terme de stratgie est, tout au long de cette tude, jug trop puissant dans le contexte de la PE. Aussi sera-t-

il indiqu entre guillemets afin daider le lecteur en relativiser le sens.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant de dveloppement des techniques de management, et surtout sur la composition du systme de CDG, sont abordes. En effet, cest leffet de la rflexion stratgique sur le contexte dutilisation et la composition - c'est--dire le design - du systme de CDG qui intresse cette recherche (1 . 2 . 4).

1 . 2 . 1 Une stratgie mergeant de laction, lexploitation des capacits de lentreprise Le contexte et les capacits de la PE ne lencouragent pas envisager de planifier une stratgie. Au demeurant et selon Duchneaut (1996), peu de PME naviguent vue, elles dveloppent des points dancrage . Ce comportement va dans le sens de lidentification des capacits de lentreprise, que le dirigeant cherche associer des actions stratgiques. Autrement dit, il existe des tentatives dactions stratgiques ponctuelles, bases sur les facteurs cls de succs de lentreprise. Bensebaa (2000) dfinit une action stratgique comme un mouvement intentionnel autonome qui recherche linfluence, la subordination ou la coercition . La poursuite dune stratgie mergeant de laction est-elle cohrente avec le contexte constat en PE ? Par quels types dactions cette stratgie se matrialise-t-elle ? Quels sont les consquences de la poursuite de cette stratgie, dune part, sur le dveloppement des techniques de management et, dautre part, sur la composition du systme de CDG ? Il convient de dterminer quels types dactions sont issus dune stratgie mergeant de laction, et de cerner les limites de cette politique. Puis, les effets ressentis sur le niveau de dveloppement des techniques de management et sur la composition du systme de CDG sont tudis.

1 . 2 . 1 . 1 Des actions stratgiques ponctuelles et adaptes la flexibilit, leurs limites


Par leur connotation ponctuelle, ces actions correspondent aux besoins de flexibilit de la PE. Elles sont donc cohrentes avec la nature mme de la PE, ainsi quavec la dfinition des PE du secteur de lagencement dintrieur constituant nos tudes de cas. La capacit dadaptation, dans lapproche contingente, est synonyme de performance, en favorisant la vitesse de rponse. A linverse, si la rponse devient trop tardive, il sagit dun simple phnomne dadoption (Trhan, 2004). En PE, cest au dirigeant de changer de logique, de sortir de ses routines. Lorsquil fait le constat que lentreprise doit changer, il est dj trop tard, car elle est dores et dj en dcalage. Allouche et Amann (1998) montrent, par exemple, que les PME familiales cherchent fidliser les salaris, par la valorisation de leurs comptences et la mise en uvre de formations. Selon Germain (2006), les PME fondent leur stratgie sur la qualit des relations avec leurs clients et avec leurs fournisseurs. Leurs actions stratgiques passent aussi par la recherche de flexibilit et de dveloppement technique, car elles ont conscience quelles ne peuvent pas tre concurrentes par les cots.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le risque est que ces actions soient qualifies d ensemble dsordonn dactions ponctuelles relevant de lintuition (Reyes, 2004, b). En effet, du fait que les PE ne planifient pas les actions mettre en uvre, il existe un risque de dcisions prises sans cohrence (ECOSIP, 1990). Ce mode de gestion fond sur linformel et lintuitif (Plane et Torrs, 1998) peut entraner des dysfonctionnements dans certaines situations, allant jusqu mettre en cause la survie de lentreprise. En effet, un management intuitif de la part du dirigeant sexprime par de nombreux changements dorientation qui entranent la lassitude des salaris. La dmotivation des subordonns peut tre imputable ce type de management. Lorsque le dirigeant de PE privilgie dlibrment une stratgie mergeante de laction, il ny a pas absence de sens stratgique, mais choix de ne pas formaliser la politique mise en uvre (Fontrouge, 2002). Ladoption de ce type de stratgie mergeante de laction a des consquences sur le dveloppement des techniques de management de lentreprise.

1 . 2 . 1 . 2 Une structure organisationnelle et un systme de contrle de gestion appropris lexploitation des capacits de lentreprise
Afin de pouvoir exploiter les capacits de lentreprise, le dirigeant de PE a besoin de conforter ses intuitions sur le potentiel que possde lentreprise. Autrement dit, afin de mener avec succs une stratgie mergeante de laction, le dirigeant ressent la ncessit davoir plus de temps disponible, et de se consacrer de plus en plus aux dcisions tactiques et stratgiques. Il tend alors mettre en place une dcentralisation des dcisions oprationnelles et une dlgation des responsabilits de la production. Ce phnomne entrane, terme, la formalisation des dispositifs et des processus. Ainsi, le dirigeant ne contrle bientt plus la production, mais uniquement le comportement des acteurs de lentreprise. En effet, il recherche ladhsion des salaris et, en ce sens, il favorise la communication et une forte culture dentreprise. Cette notion de culture dentreprise est alors considrer selon la dfinition de Crozier et Friedberg (1977): un instrument, une capacit que les individus acquirent, utilisent et transforment en btissant et vivant leur relation et leurs changes avec les autres . Le dirigeant prouve aussi le besoin damliorer la collecte dinformations concernant les mcanismes du fonctionnement de lentreprise. Dans ce but, son rseau professionnel reste longtemps la source dinformation ; puis il dveloppe un SI interne. Sa rflexion se positionne sur une vision plus long terme. Dailleurs, la structure financire de lentreprise commence reflter cette vision moyen terme. Pour consolider son approche de lavenir, il a besoin dun systme de CDG adapt. Si le lien entre ce type de stratgie mergeant de laction et le dveloppement des techniques de management existe bien dans la littrature, les consquences induites c'est--dire les consquences sur la composition du systme de CDG sont trs peu prsentes par les auteurs. Mais la connaissance des mcanismes de CDG en fonction des objectifs atteindre permet de reprer les attentes des dirigeants vis--vis des outils de CDG. Dans le cadre dune stratgie mergeant de laction, les besoins en CDG concernent quatre champs de possibilits. 61

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - La comprhension des mcanismes de fonctionnement de lentreprise permet au dirigeant dintgrer mentalement leffet des ventuelles actions stratgiques. Il se tourne donc en premier lieu vers des outils de connaissance des processus de lorganisation. - Il a besoin dvaluer au pralable lapport concret des actions, afin den dcider - ou non - la mise en uvre. Il recherche donc des outils daide la prise de dcision. - Pendant la mise en uvre de ces actions stratgiques, il recherche ladhsion des salaris. Outre la mobilisation des outils de gestion allant dans ce sens (communication, responsabilisation), il favorise limplantation dune forte culture dentreprise. - Il souhaite mesurer leffet produit, c'est--dire la valeur ajoute apporte lentreprise. Mais cette stratgie mergeant de laction concerne bien souvent des objectifs qualitatifs. Or, les dirigeants de PE nont pas souvent le temps ou les comptences pour chiffrer ce type dobjectifs. Ils savent principalement utiliser des indicateurs quantitatifs. De ce fait, les mesures de latteinte des objectifs ne peuvent figurer dans les donnes des tableaux de bord. Ceci explique alors pourquoi le systme de CDG reste plus ou moins informel (Kalika, 1995 ; Calori, Vry et Arrgle, 1997). La mesure de la valeur ajoute des actions stratgiques est, dans un premier temps, proche du ressenti par le dirigeant. Pour autant, le principe de la mesure des diffrents types de performance de lentreprise simpose doucement. En effet, dune part, le dirigeant est dcharg du contrle dexcution et, dautre part, les actions stratgiques mises en place tendent vers lune des diffrentes performances de lentreprise. Le dirigeant souhaite donc mesurer leur impact en particulier, plutt que les rsultats financiers de manire globale. Ainsi, le systme de CDG se dveloppe autour de la connaissance du fonctionnement de lentreprise, de laide la prise de dcision, de ladhsion des salaris et dune mesure qualitative de latteinte de lobjectif. Un autre type de rflexion stratgique met beaucoup plus en avant la notion de volont et de dtermination du dirigeant, il sagit de la poursuite de la vision stratgique du dirigeant. En effet, peut-on imaginer quun dirigeant nait pas construit, une poque, un projet pour son entreprise, mme si les alas du march nont pas encore permis de le raliser ? Qui est mieux plac, en PE, pour riger un projet pour lentreprise que le dirigeant ?

1 . 2 . 2 dirigeant

Une construction stratgique autour de lexploration de la vision du

Lcole de la conception26 concde que cest la rflexion du dirigeant qui dtermine la stratgie ; pour autant, elle ne prend pas en considration la personnalit de cet acteur. En revanche, lcole entrepreneuriale27 reconnat toute linfluence de la personnalit du dirigeant,
26

Qui prconise la recherche dadquation entre les capacits internes de lentreprise et les opportunits Qui prconise la formation de la stratgie par un processus visionnaire, faisant intervenir lintuition du

externes, selon le modle SWOT (Selznick ; Chandler)


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dirigeant (Mintzberg). Cependant, lcole entrepreneuriale nexplique pas le processus de formation de la stratgie propre lentrepreneur. Cette stratgie semble tre le rsultat dun processus gr dans une bote noire.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant de son leadership, de ses mcanismes de rflexion et de dcision, dans le choix dun avenir pour lentreprise. Mintzberg et al. (2005) nomment ce choix dun avenir pour lentreprise vision . Cette vision est reprsente par une image, une ide directrice (Mintzberg et al., 2005). Ces auteurs introduisent la notion de vision stratgique du dirigeant. Selon Filion (1991), la vision du dirigeant est une image projete dans le futur, de la place quon veut voir occupe ventuellement par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation dont on a besoin pour y parvenir . Mintzberg et al. (2005) dfinissent la vision comme une reprsentation intellectuelle de la stratgie qui se cre dans le cerveau du dirigeant , il sagit un acte individuel. Cette construction stratgique est-elle adapte au dirigeant de PE ? A laide de quels processus seffectue cette construction mentale ? Ncessite-t-elle des qualits spcifiques de la part du dirigeant ? La construction de la vision du dirigeant seffectue tout dabord plus ou moins consciemment. Cependant, elle ne sera substituable une stratgie dentreprise que si le dirigeant possde de relles qualits visionnaires et des aptitudes entreprendre. Ltude des consquences organisationnelles permet de comprendre les effets sur la composition du systme de CDG.

1 . 2 . 2 . 1 La formation de la vision stratgique du dirigeant : crativit et capacit oprationnaliser, doubles de leadership

La construction de cette vision est cohrente avec le style de management du dirigeant de PE, elle met en uvre son exprience professionnelle, ses rseaux et ses valeurs personnelles. Elle ncessite une bonne connaissance de lentreprise mais surtout de lenvironnement et du pass dans un objectif de prvision. Elle mobilise fortement lapprentissage du dirigeant, et ses capacits de leadership. Mais cette rflexion stratgique prsente des limites. La vision du dirigeant est adapte un contexte trs fluctuant et correspond bien aux dispositions dans lesquelles voluent les PE, et peut convenir aux PE du secteur de lagencement dintrieur de notre chantillon. Allouche et Huault (1998) confirment qu un style de gestion o domine la parole favorise linfluence de la vision stratgique sur les procdures formelles . Cette vision est bien adapte au dirigeant de PE qui dispose souvent dune aisance communiquer sur sa vision stratgique auprs des rseaux relationnels et professionnels auxquels il appartient. En effet et selon Bornard (2007), il prsente une aptitude au langage sous forme symbolique et spcialement en saidant de mtaphores, qui favorise cette construction Bien souvent, la rflexion du dirigeant sappuie sur son exprience professionnelle, sur les donnes des succs et des checs passs, ceux des autres entreprises comme les siens propres. La vision du dirigeant est ne aussi du milieu dans lequel il vit. Un dirigeant qui volue dans un environnement artisanal na pas les mmes ambitions que celui qui frquente des entrepreneurs. En effet, la vision stratgique vient de lexprience (Bornard, 2007). La vision du dirigeant se cre souvent dans un systme de relations comprenant dautres dirigeants, ainsi que des reprsentants dorganisations dont lobjectif est le dveloppement des PE. Ces relations fournissent des informations pertinentes, tant sur les PE que sur leur 63

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant environnement. De plus, la frquentation du rseau apprend au dirigeant structurer les donnes, les hirarchiser et en faire des rfrences cognitives, afin de construire sa logique de dcision. Enfin, ce systme de relations permet dchanger avec dautres entrepreneurs, de percevoir les volutions technologiques, commerciales Le dirigeant acquiert ainsi une vision plus large, qui dpasse les frontires de son entreprise. Selon dAmboise (1982), les origines du dveloppement dune entreprise se trouvent dans les valeurs personnelles de son dirigeant, ce que Saporta (2003) appelle limagination, le dveloppement et la ralisation de visions cratrices de valeur et dactivits . Le dirigeant fonctionne grce son intuition et sa capacit de cration, issues des processus cognitifs dus son exprience professionnelle. La vision est le meilleur atout intuitif du dirigeant (Bayad et Garand, 1998). Une telle forme dintuition demande un niveau de sensibilit lev pour dceler les opportunits, un degr de tnacit atteindre des buts et une approche objective du risque (Filion, 1991). Une vision ne serait pas concrtise si elle ne faisait pas intervenir de la crativit de la part du dirigeant, et une capacit voir au-del (Mintzberg et al., 2005), concept qui diffre de lanticipation. Le dirigeant peut alors transformer cette vision en images, ou reprsentations, afin quelle ne reste pas un stade abstrait. Loprationnalisation ne peut tre ralise que par le biais dune connaissance suffisante du fonctionnement de lentreprise, et surtout de lenvironnement (Filion, 1991). En effet, des informations sur lenvironnement concurrentiel, juridique, conomique deviennent alors ncessaires. La meilleure comprhension du secteur dactivit permet dasseoir le processus visionniste (Filion, 2008). Au fur et mesure que la vision volue, des besoins prcis de connaissances autour du projet se rvlent. Le dirigeant a alors besoin dapprendre penser de manire systmique, en inter-reliant les lments du systme que constituent lentreprise et son environnement. Rendre cette vision oprationnelle ncessite aussi une bonne comprhension du pass, pour favoriser la prvision. Plus que la comprhension de lexistant, cest lapprhension des volutions probables qui est primordiale. Une vision peut tre considre comme un pont entre le prsent et lavenir de lorganisation (Mintzberg et al., 2005). Elle est porte par laptitude de lentrepreneur concevoir une image claire, explicite et structure de lavenir. Pour Bornard (2007) une vision stratgique imaginative et claire dpend de lattention accorde aux dtails. Tant que le contexte est suffisamment simple pour tre compris par une seule personne, la vision permet une reformulation permanente de la stratgie. Lun des dterminants de cette vision est le style dapprentissage du dirigeant, il modifie sa vision pour ladapter lvolution de son propre processus dapprentissage. Une position de leader, de la part du dirigeant, est la composante indispensable pour oprationnaliser sa vision. En consquence, le dirigeant visionnaire se rserve gnralement toutes les dcisions et refuse de dlguer des responsabilits. De ce fait, la communication propos de cette vision, avec les collaborateurs et les subordonns, est souvent inexistante. Pourtant linteraction permettrait de passer dun processus individuel un processus collectif. Gnralement, afin dimposer sa vision, le dirigeant tente de prescrire ses propres valeurs en tant que valeurs de lentreprise. Il faut noter que les meilleurs visionnaires ont la rputation dtre des dirigeants difficiles suivre, difficiles vivre. Nanmoins, une organisation en difficult [] doit souvent sen remettre un leader visionnaire capable deffectuer des changement spectaculaires qui permettent un redressement (Mintzberg et al., 2005).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Pour autant, il ne faut pas oublier quil ne sagit pas dune stratgie au sens propre, donc que cette vision prsente des limites. En effet, elle ne constitue pas une vrit, ni une garantie de russite et de performance. Contrairement une stratgie dtermine, une vision comporte toujours une petite part dillusion. Dans un contexte trs perturb, une vision ne peut tre totalement raliste. Le fait dtre le seul dtenteur de la vision, avec le risque de focalisation sur cette vision, peut conduire le dirigeant ne pas percevoir dautres opportunits. Lorsque toutes les conditions sont remplies, la vision devient alors un outil de prospective. En effet, une vision devient lie la stratgie lorsquelle commence avoir des effets sur la perception du contexte, de lenvironnement et, ainsi, sur le devenir de lentreprise. Il faut noter que certaines recherches scientifiques utilisent le concept de vision des dirigeants en microconomie pour anticiper les volutions dun secteur dactivit (Bayad et Garand, 1998).

1 . 2 . 2 . 2 Loprationnalisation de la vision du dirigeant : une structure organisationnelle et un systme de contrle de gestion adapts
Pour oprationnaliser sa vision stratgique, le dirigeant renforce la centralisation des dcisions et renforce le SI externe, qui sapparente dornavant une veille conomique. En effet, la centralisation en PE prend ses racines dans le statut, lexprience et la polyvalence du dirigeant. Son pouvoir en est renforc, car il est la personne qui possde le plus dinformations. La centralisation tient dun certain dterminisme naturel, elle est accepte par lensemble de lorganisation. Elle est mme favorise par le comportement des salaris inhibs par lomniprsence du dirigeant. Souvent, le dirigeant ne souhaite pas formaliser sa vision et dlguer ses pouvoirs, afin de garder une totale autonomie de dcision (Kalika, 1995). En effet, une stratgie formalise implique les subordonns en leur attribuant des responsabilits. Le dirigeant peut refuser la dlgation, non pas en raison de la petite taille de lentreprise, mais en fonction du souhait de tout matriser lui-mme. Cependant, loprationnalisation de la vision du dirigeant tend entraner la formalisation de la gestion de la PME (Mintzberg, 1990). En effet, la vision du dirigeant a une incidence sur le dveloppement du SI externe, car seule la recherche dinformations concernant lenvironnement, peut alimenter la dynamique de la vision du dirigeant. Le contexte de la vision a besoin dtre nourri pour favoriser son volution et son renouvellement. La vision nest pas fige dans le temps, elle volue par tapes, condition dtre taye par lapport de nouvelles ressources. Le dirigeant multiplie ses rseaux, principale source dinformation. Sa vision tend intgrer de plus en plus de paramtres, et relve quasiment de la notion de veille. Latteinte de lobjet de la vision passe par la dfinition des objectifs et des moyens pour y parvenir, elle tablit un cadre de rfrence pour donner une cohrence aux actions. La structure financire est gnralement ajuste sur une temporalit similaire celle de la vision du dirigeant. Le systme de CDG est peu dvelopp et comprend peu doutils.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - Le dirigeant visionnaire dlgue peu le contrle de la production, et met parfois lui-mme en uvre des calculs dcarts et ventuellement des contrles de cots complets. - Lapproche de la stratgie que le dirigeant a choisie ne ncessite pas la mise en uvre doutils daide la prise de dcision. En effet, sa vision na pas tre guide par des outils daide la prise de dcision : le dirigeant visionnaire gre et enrichit sa vision, il ne cherche pas la confronter dautres opportunits, ni la lgitimer. - En revanche, il a besoin de surveiller latteinte des objectifs intermdiaires, de vrifier que ses actions vont bien dans le sens de sa vision, pour ventuellement procder des actions correctives. - Le systme de CDG nest pas utilis en tant que support de communication de la stratgie. Il na alors pas de fonction de coordination remplir, laide de son aspect formalis. Labsence de recherche dadhsion explique que le systme de CDG reste longtemps assez informel. Le fait que seul le dirigeant peut guider la poursuite de sa vision et quil ne recherche pas ladhsion des salaris, conforte la centralisation des dcisions, ainsi que laspect informel du systme de CDG. Lorsque cette mme vision stratgique est communique aux salaris et quelle est dfinie collectivement, mme si elle nest que peu planifie, et succinctement finalise au niveau de la dfinition des moyens mobiliser, elle peut alors prtendre la qualification de stratgie dfinie.

1 . 2 . 3 Le choix dexplorer les facteurs cls de lentreprise, une stratgie dfinie Ould Sadegh (1997) dfinit la stratgie comme un groupe de dcisions critiques destines situer lentreprise dans lenvironnement, dterminer les objectifs, tablir le mode de dveloppement et affecter les ressources . Cette dfinition objective est adapte la GE. Trhan (2004) aborde la stratgie en PME, en considrant quelle est toujours la rsultante du mlange dune intention du dirigeant et de situations externes incontrles. Selon une enqute mene conjointement par HEC et Option Finance, en 2004, sur les pratiques en matire de CDG, seules 76% des PME laborent un plan stratgique, contre 93% des GE. Le plan oprationnel pluriannuel (sur 3 ans) est prsent dans 45% des PME, contre 71% des GE. En PME, les stratgies se rpartissent ainsi : diversification (38 %), spcialisation (35 %), internationalisation (20 %), indpendance (6 %). A quel type de stratgie une PE peut-elle prtendre ? Certaines stratgies sont-elles adaptes la PE, dautres lui sont-elles interdites ? Comment une entreprise peut-elle dfinir une stratgie qui lui corresponde ? Une stratgie peut tre dfinie en fonction dun facteur-cl de succs actionnable, car lidentification de ce facteur-cl permet de donner un fondement une stratgie. Lorsque lentreprise soriente vers une stratgie dfinie, il convient dadapter les techniques de management et la composition du systme de CDG initial la stratgie choisie.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

1 . 2 . 3 . 1 Une stratgie base sur un facteur-cl de succs, subordonn au secteur dactivit


Malgr la faiblesse des moyens disponibles et actionnables, la PE peut prtendre poursuivre diffrentes stratgies qui lui sont adaptes. En revanche, certaines stratgies sont rserves aux GE. La stratgie de focalisation, ou stratgie de niche, constitue de manire implicite la stratgie des entreprises du secteur retenu. Ladaptation de loffre au client est totale, puisque cest le client client final ou architecte - qui dcide des critres du bien fabriqu. La stratgie de diffrenciation, o lentreprise cherche se dmarquer par un produit jug unique, peut tre repre, telle la stratgie de lentreprise tudie qui a tout mis sur lcoconception, bien avant ses concurrents. La stratgie de matrise des cots est reprable lorsque lentreprise recherche principalement effectuer des productions en sries (amnagement de logements collectifs : chambres dtudiants, maison de retraite), ou la fabrication rcurrente de produits similaires (agencement de franchises). Une stratgie de croissance est le choix stratgique le plus accessible pour les entreprises de lchantillon ; elle est accessible par le biais dune stratgie plus ou moins finalise. La croissance se dfinit par laugmentation du chiffre daffaires, laccumulation dactifs, lexpansion des effectifs (Godener, 2002). Il faut distinguer la croissance externe de la croissance interne, pour autant les consquences organisationnelles sont convergentes, quel que soit le type de dveloppement retenu. La croissance saccompagne de faits qui servent de points de rupture (Godener, 2002). En effet, les modles de mtamorphose dmontrent que pendant sa croissance lentreprise doit surmonter des seuils franchir , correspondant la saturation dau moins un organe de lentreprise (Godener, 2002). Des auteurs (Torrs, 1997 ; Godener, 2002 ; Reyes, 2004, a) ont dtermin les seuils que lentreprise doit subir et franchir pour crotre. Le seuil de 50 salaris est considr comme un bond structurant (Le Vigoureux, 1995) dans la catgorie moyenne entreprise, qui gnre la formalisation des procdures et la structuration de lentreprise. Lorganisation hirarchise lapparition des fonctions (Basire, 1976) : aprs la fonction fabrication, apparat la fonction commerciale, puis administrative et financire, et enfin la Gestion des Ressources Humaines (au stade denviron 70 salaris). Une stratgie de survie par spcialisation, qui consiste gnralement rsister face une forte concurrence, concerne peu les entreprises de lchantillon. En effet, de par leur activit de fabrication sur mesure, elles sont dj spcialises sur une niche. Nanmoins, pour une gestion en bonne intelligence de la concurrence, chacune possde plus ou moins un domaine de spcialit : agencement de commerces, de pharmacies, dhtellerie Une stratgie de retrait, o lentreprise abandonne une production pour se reconvertir, se recentrer, ou quitter un march satur ou en dclin, est rendue impossible par les barrires la sortie que reprsentent les investissements dans des machines lourdes et trs spcialises que possdent les entreprises de fabrication de mobilier dagencement. Une stratgie dinternationalisation concerne peu les entreprises de fabrication sur mesure qui jouent sur laspect proximit.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Une stratgie de domination par les cots est gnralement base sur un important volume de production ou sur une forte part de march ; elle permet de mettre en uvre des conomies dchelle et leffet dexprience. Dans un secteur de production la demande, cette stratgie ne peut tre envisage que dans le cadre dun produit de moindre qualit28, ou dun design moins recherch et plus connu. Cette stratgie est alors proche dune stratgie de diffrenciation, puisque la valeur perue par le client, en termes de qualit et desthtique, est juge suffisante. Ces entreprises se positionnent sur le march des particuliers petits budgets, ou des commerces29 pour lesquels laspect du point de vente prsente peu dintrt, puisque le chaland recherche avant tout un prix de vente rduit.

1 . 2 . 3 . 2 Consquences de la dfinition dune stratgie sur la structure organisationnelle et sur le systme de contrle de gestion
Ces mutations gnrent une formalisation de la structure organisationnelle (Mintzberg, 1982), plus prcisment des procdures et du systme de communication, et obligent dvelopper des mcanismes de contrle (Kalika, 1995). Les techniques de management sont principalement rgies par la dlgation et la dcentralisation, ainsi que par la mise en uvre dun SI interne, dun systme de communication interne, et dun SI externe. La dlgation consiste en un glissement des responsabilits au niveau hirarchique infrieur, et laisser dautres acteurs une partie de son autorit, de ses difficults, mais aussi de ses inquitudes. Selon Reyes (2004, b), lune des aptitudes managriales du dirigeant est sa capacit dlguer et animer30 la structure. En effet, pour pouvoir conduire la stratgie il lui faut du temps, ce qui ncessite de dlguer. Mais la dlgation ne concerne pas seulement des missions qui ne sont pas reprsentatives aux yeux du dirigeant (ISEOR, 1998) : elle constitue une responsabilisation des subordonns. A la suite de lembauche dun cadre, le dirigeant se trouve oblig de modifier ses techniques de management en dlgant, en partie ou totalement, une des fonctions de lentreprise. Cette action, dans un premier temps, produit un choc culturel (ISEOR, 1998). Aussi, un changement efficace passe-t-il aussi par les autres acteurs, par tous ceux qui participent la vie quotidienne de lentreprise. La dcentralisation est la diffusion du pouvoir de prise de dcision. La dcentralisation verticale correspond la dispersion du pouvoir formel le long de la ligne hirarchique. La dcentralisation horizontale est la participation des diffrents responsables la prise de dcision, permettant le caractre collgial dune dcision (Kalika, 1995). Dans la phase de dcentralisation, le dirigeant constitue progressivement une quipe de direction structure, avec des rles bien diffrencis et partags. Lobjectif est de ne plus avoir la responsabilit unique de la direction de lentreprise (ISEOR, 1998). La formalisation de la structure passe par la remise en cause du fonctionnement par ajustement mutuel. Les besoins ressentis concernent une dfinition plus prcise des postes de travail, de leurs interrelations.

28 29 30

Cas de la grande distribution de mobilier, voqu plus haut. Proches du discount. Le terme animer sera utilis lors du rsultat final de cette recherche.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant A la suite de la dlgation et de la dcentralisation, des besoins de coordination entre services apparaissent, car linformel ne rpond plus aux besoins de communication. Des informations structures et formalises sont requises (Davila et Foster, 2005), en rponse un SI interne formalis est mis en uvre. La dfinition dune stratgie est aussi corrle une complexification de lenvironnement, et le mme phnomne est observable concernant le SI externe. Le systme de CDG est contingent du dveloppement des techniques de management de lentreprise et de leur niveau de sophistication. - Des outils daide la prise de dcision permettent deffectuer un choix entre plusieurs types dinvestissement, ainsi quentre diffrents modes de financement. Des calculs dactualisation de flux de trsorerie, de Valeur Actuelle Nette, de Taux de Rendement Interne, autorisent ces choix en bonne connaissance du fonctionnement financier. - Laccroissement de la complexit (Trhan, 2004) oblige mettre en place un systme de CDG de pilotage, c'est--dire qui permette de veiller la cohrence entre les dcisions et les actions stratgiques. Un tel systme comporte le dclenchement de procdures de corrections ventuelles (Sandino, 2007) permettant de garder le cap par rapport la stratgie. - Les outils de pilotage autorisent aussi la recherche dadhsion des membres de lentreprise, la communication seffectuant alors tant bottom-up que top-down. La spcialisation fonctionnelle, en amenant de nouveaux responsables, entrane la formalisation des outils de coordination. - Le besoin dune connaissance solide du fonctionnement de lentreprise et de son environnement prend toute sa valeur dans cette situation ncessitant une vision globale et long terme. - La mesure de la performance ncessite des outils autorisant des mesures qualitatives, tels que les tableaux de bord prospectifs, qui accompagnent lvaluation et la matrise de la performance globale. - Le dirigeant se dote doutils de CDG donnant une capacit damlioration et danticipation continue (ISEOR, 1998) tant destination de lentreprise, que pour son propre apprentissage. Bien sr, cette conceptualisation du systme de CDG idal ne se retrouve pas de manire identique dans les PE qui ont dfini une stratgie, mais ce schma constitue ce vers quoi elles tendent, qui est en fait le schma dun systme de CDG en PME, voire en GE.

1 . 2 . 4 rsum des consquences de la rflexion stratgique du dirigeant sur le design de son systme de CDG Le schma ci-dessous rcapitule les trois types de rflexion stratgique pratique par le dirigeant de PE, ainsi que leurs consquences sur les techniques de management et sur la composition du systme de CDG.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Schma 6 consquences des trois types de rflexion stratgique

Rflexion stratgique du dirigeant de PE

Stratgie mergeant de laction Vision stratgique du dirigeant

Stratgie dfinie

Consquences sur le dveloppement des techniques de management Dbut de dlgation Dbut de dcentralisation Dveloppement du SI interne Dveloppement du SI externe Dlgation Dcentralisation Dveloppement des SI interne et externe Formalisation des procdures Structure financire LT Culture dentreprise Structure financire CT Valeurs du dirigeant Structure financire LT Culture dentreprise

Consquences sur la composition du systme de contrle de gestion Outils de comprhension des mcanismes de lentreprise Outils daide la prise de dcision Outils de connaissance de lenvironnement Outils de comprhension et de connaissance Outils daide la prise de dcision Outils de pilotage Mesure des rsultats Contrle de latteinte des objectifs intermdiaires Outils de recherche de ladhsion des salaris Mesure de la performance Contrle de latteinte des objectifs intermdiaires Outils de recherche de ladhsion des salaris

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Un stade exempt de toute notion stratgique, nomm absence dobjectif stratgique, peut tre ajout. Il ne comprend ni dlgation, ni dcentralisation, ni dveloppement des SI, ni culture dentreprise. La structure financire est CT. Les seuls outils de CDG mis en uvre sont des outils de suivi, bien souvent de la production. Ces quatre niveaux de rflexions stratgiques sont assimilables aux positions dexploitation de lentreprise vs dexploration, telles que dfinies par March (1991) et reprises concernant cette recherche (cf. 1 . 1 . 2 . 4). Une absence de rflexion stratgique et une stratgie mergeant de laction relvent de lexploitation de lentreprise. Une vision stratgique du dirigeant et une stratgie dfinie participent lexploration de lentreprise.

Conclusion 1 . 2 Ce paragraphe a permis de dterminer quatre niveaux de rflexion stratgique de la part du dirigeant de PE. Une absence de rflexion stratgique concerne les PE sans ambition, qui se satisfont de la situation actuelle et nanticipent aucun changement dans leur environnement. Cette non-stratgie se caractrise par une structure organisationnelle totalement informelle, o le dirigeant occupe toutes les responsabilits, y compris celle de la production. Il prend seul toutes les dcisions, quel que soit le type de dcision. Il a une vision CT et segmente, tant du fonctionnement de lentreprise que de son environnement. Les SI et le systme de communication sont peu dvelopps, et exclusivement verbaux. La culture dentreprise est base sur les traditions. Une stratgie mergeant de laction est une politique dentreprise bien adapte la PE ; elle correspond lidentification des capacits de lentreprise quil est possible dassocier des actions stratgiques ponctuelles. Les notions de ractivit, ainsi que labsence de vision LT et de formalisation, correspondent au contexte de la PE. Ce type de stratgie incite le dirigeant dcentraliser et dlguer. De ce fait, la structure organisationnelle se formalise, et le SI interne ainsi que le systme de communication commencent se dvelopper. Le dirigeant cherche surtout mieux connatre le fonctionnement de lentreprise. Il se dtache de la production, pour se consacrer aux dcisions tactiques, voire stratgiques, dans une optique long terme. Il contrle les comportements des salaris et recherche leur adhsion, une forte culture dentreprise se dveloppe. Une vision stratgique du dirigeant est construite sur son exprience professionnelle, la frquentation de rseaux, ses valeurs personnelles et son intuition. Ces lments doivent tre structurs sous forme de reprsentations mentales de lobjectif quil compte atteindre, pour que la vision puisse tre oprationnalise. Le dirigeant doit faire preuve de fortes qualits de leadership et doprationnalisation pour limplanter dans lentreprise. Cette vision lincite centraliser toutes dcisions et ne pas dlguer. Il est encore plus ou moins impliqu dans le suivi de la production, do une vision moyen terme. Le systme de 71

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant communication reste informel, car le dirigeant ne recherche ni la motivation des salaris, ni leur adhsion son projet. Il surveille lenvironnement et y recherche des opportunits. La culture dentreprise est limage des valeurs du dirigeant. Une stratgie dfinie constitue une bauche de stratgie, adapte aux moyens dont dispose la PE. Elle rend indispensable une comprhension holiste du fonctionnement de lentreprise et de son environnement, car laspect multidimensionnel ncessite une capacit de vision globale de la situation, o toutes les interactions peuvent tre rvles. Mme si elle nest ni finalise, ni planifie, la dfinition de stratgie incite le dirigeant formaliser la structure organisationnelle des fins de coordination. Le dirigeant cultive sa connaissance du fonctionnement de lentreprise, ainsi que de lenvironnement, car il bnficie dune vision long terme. Il sait mobiliser les salaris par une culture commune, et communique sur les objectifs de lentreprise.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Conclusion de la section 1 La PE objet et support du contrle de gestion, incidence sur les techniques de management
Cette section 1 prend pour point de dpart ltude du contexte environnemental et organisationnel de la PE. Elle dtermine que les lments du contexte organisationnel possdent plus de poids sur lorganisation que ceux du contexte environnemental. En effet, les rpliques construites par les PE en rponse leur petite taille, et pour se protger de lincertitude ressentie, utilisent davantage leurs caractristiques organisationnelles. Ces rponses sont la gestion par la proximit - dcline suivant les trois volets : temporel, gographique et moral - le niveau de formalisation de la structure organisationnelle et des procds, et enfin la temporalit de la vision. Les diffrents degrs avec lesquels ces lments sont prsents dans lentreprise ont une incidence sur la rflexion stratgique du dirigeant de la PE. Quatre types de rflexion stratgique sont identifis : absence de rflexion stratgique, stratgie mergeant de laction, vision stratgique du dirigeant et stratgie dfinie. Chacune de ces rflexions stratgique a une incidence diffrente sur les techniques de management en pratique dans lentreprise, ainsi que sur la composition du systme de CDG du dirigeant. Lobjectif de cette premire partie est la catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant de PE. Le premier volet de la connaissance de ce design concernant le niveau de dveloppement des techniques de management - est donc ralis. Il convient cependant dapporter quelques prcisions. La finalit de la prsente recherche est dtablir lexistence dun lien entre le design du systme de CDG du dirigeant de PE et la trajectoire de ce dirigeant. On remarque ds prsent que ltude de lapproche stratgique de lentreprise oblige considrer la rflexion du dirigeant, en tant que dcideur de lavenir de la PE. Or, cest ce mme dirigeant qui est aussi lacteur du CDG. Donc, cest de ce mme acteur dont nous tudierons la trajectoire. On la vu, la vision stratgique du dirigeant se construit sur la base de son exprience professionnelle, sur la frquentation de ses rseaux et sur ses valeurs personnelles. Or, les valeurs personnelles participent la formation de sa trajectoire. Cet effet circularit, induit par la multiplicit des fonctions assumes par le dirigeant en PE et par limbrication des relations de cause effet, ne peut tre vit. Il constitue la particularit de lobjet de cette recherche. Il convient donc den prendre conscience. Le deuxime volet de la connaissance du design du systme de CDG du dirigeant de PE consiste au reprage des rles attribus ce systme de CDG. Quels sont les dterminants du rle attribu au systme de CDG ? Lidentification du ou des concepteurs de ce systme, ainsi que lobservation des outils mis en uvre sont-elles suffisantes pour dterminer les diffrents rles possibles, avec prcision ?

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le concepteur traduit par le biais du substrat technique des outils implments sa propre philosophie gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998). Dune part, lidentification de lacteur lorigine de lide du systme de CDG permet dvaluer lempreinte de la volont de cet acteur sur le systme implment. En effet, cet acteur peut tre le concepteur part entire, linitiateur de lide de mettre en place un CDG, le conseiller quant la composition du systme, le dtenteur du systme dupliqu Chaque personnage en tenant un rle diffrent apporte une connotation diffrente au systme de CDG mis en uvre. Dautre part, lobservation des outils composant le systme de CDG devrait permettre de dterminer la fonction pour laquelle chaque outil a t slectionn. Lagrgation de ces deux constatations identification de lacteur et observation des outils devrait autoriser dterminer avec certitude le rle du systme du CDG du dirigeant de PE.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

SECTION 2 ACTEURS ET OUTILS DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DU DIRIGEANT DE PE, LE ROLE DE CE SYSTEME

Aprs avoir compris dans quelles conditions se pratique le CDG en PE, il convient maintenant dtudier les outils qui sont susceptibles de composer un systme de CDG. Quest-ce quun outil ? Selon Nobre (2001, b), les outils sont des construits conceptuels matrialiss par des formalisations ; ils sont mis en uvre dans le cadre procdural des diffrentes tapes oprationnelles qui composent une mthode. Un outil est simple, au sens dune certaine facilit dutilisation. Il peut tre peu sophistiqu et utiliser un petit nombre de variables, sans pour autant perdre de sa pertinence. Les outils sont une rponse la complexit (Nobre, 2001, b). La complexit de lobservation se situe alors ailleurs, dans les diffrentes dimensions constituant cet outil. Comment se prsente un outil de gestion, en gnral ? Moisdon (1997) dfinit loutil de gestion comme toute formalisation de lactivit organise, [] tout schma de raisonnement reliant de faon formelle un certain nombre de variables issues de lorganisation, et destines instruire les divers actes de la gestion . David (1998) confirme que loutil de gestion constitue un dispositif formalis . Selon la littrature en Sciences de Gestion, loutil de gestion est donc toujours formalis ; de plus, il contient une reprsentation formalise du fonctionnement de lentreprise, Quelles sont les consquences de cette formalisation ? Selon Perez et al., (2005), un outil de gestion permet de donner une image fidle des caractristiques conomiques dune entreprise, ceci sans laisser (trop) de prise la subjectivit de lacteur. Ainsi, la formalisation de loutil serait une barrire la subjectivit de lacteur. Mais cette formalisation gnre des effets indsirables : les outils les plus formaliss gnrent une focalisation qui diminue dautant lintrt port aux autres outils ; cest leffet daveuglement dcrit par Boussard (2003). La fixation fonctionnelle (Perez et al., 2005), ou puissance de la norme dans loutil, incite prendre en compte des indicateurs sans en reconsidrer lanalyse. Loutil peut devenir une routine , telle que dfinie par Giddens (1994), lorsquil permet de crer une confiance et un sentiment de scurit car il reproduit lapparence de rationalit (Perez et al., 2005). Quelle est la fonction de loutil ? Un outil constitue une reprsentation de lactivit et un support au raisonnement. Loutil de gestion reflte en gnral des situations gnriques (Lorino, 2002). Il est capable de produire une signification qui permet dinterprter lactivit. Lorino (2002) confirme que loutil de gestion agit comme un signe produisant du sens et donc produisant des actions . Un outil de gestion permet donc lengagement dans laction, cest un schme daction, un concept dans la

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant pense de lacteur, il associe des oprations des finalits attendues (Lorino, 2002). Loutil est oprationnel, il est au service dune action, il permet laction organise (David, 1998). En effet, un outil de gestion est un artefact qui a comme objectif laction organisationnelle. Il existe bien un lien entre artefact et action, car un artefact oriente laction humaine par sa capacit crer, transformer et propager des reprsentations (Saubesty, 2002). Aussi, lacteur doit-il avoir conscience que concevoir un systme de CDG va de pair avec la notion dintervenir sur lorganisation (Dreveton, 2004). Quelles sont les dimensions sous-tendues par un outil de gestion ? Loutil de gestion est dfini comme un objet trois dimensions par Hatchuel et Weil (1992), ainsi que David (1998), qui considrent que les outils sont porteurs : - Dun substrat technique , c'est--dire labstraction sur laquelle repose loutil et qui lui permet de fonctionner ; il constitue la partie explicite de loutil. Il reprsente lensemble des lments concrets qui permettent le fonctionnement de loutil (David, 1998). Cest ce substrat technique qui permet de crer une reprsentation, grce aux diffrents signes dont il est porteur. De plus, cette dimension de loutil lui permet dtre utilisable en tant que tel. - Dune philosophie gestionnaire , soit lesprit dans lequel lutilisation de loutil est envisage . Une philosophie de laction est exprime par loutil, dans le contexte de son utilisation. Cette philosophie gestionnaire met en avant les objectifs qui peuvent tre dinformation, de suivi, de comprhension, daide la prise de dcision, de pilotage. Elle peut tre assimile lattente concernant laide potentielle dont lutilisateur a besoin pour accomplir une action. - Dune vision simplifie des relations organisationnelles , intgrant les principaux acteurs et leurs rles autour de loutil . Selon la philosophie gestionnaire et la vision simplifie de lorganisation portes par un outil, il aura une nature de conformation ou dexploration (Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998). Un outil possderait donc toujours une double composante ? Quelle est lidentit du, ou des acteurs du CDG ? Un outil est construit par un individu, suite un calcul rationnel et individuel (Perez et al., 2005). De ce fait, lacteur au travail rencontre lactivit dautrui : lactivit de ceux qui ont conu loutil, lactivit des autres utilisateurs du mme type doutil (Lorino, 1995). Un outil de CDG est mis en uvre par un acteur, qui devient partie intgrante de loutil. Son regard sur loutil, lattente voire lespoir quil y place, son interprtation des rsultats font partie de lutilisation de loutil. Dans le cadre de cette recherche effectue en PE, cest le dirigeant qui est lacteur principal du CDG. Cela signifie-t-il quil est le concepteur part entire et lunique utilisateur des outils de CDG ? Quel est le rapport de lacteur loutil de gestion ? Nobre (2001, b) en prsente une utilisation o lacteur accepte de se conformer aux prconisations avances par loutil de gestion : ils [les outils] impliquent et visent des automatismes de dcision et de comportements . David (1996, b) prfre une vision plus ouverte, o les outils sont utiliss dans une logique constructiviste : les outils aident la dcouverte.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Comment identifier les rles attribus un systme de CDG ? Le dirigeant implmente des outils de CDG en slectionnant les fonctions quil en attend, pour permettre au systme de CDG de remplir le rle quil lui a assign. Les dirigeants, de PE dune mme branche dactivit, ressentent-ils des besoins de contrle identiques ? Placent-ils les mmes attentes dans la mise en uvre dun systme de CDG ? Dans laffirmative, cela signifierait que les objets mis sous contrle sont similaires et que les outils implments pour les contrler sont identiques. A linverse, si les attentes des dirigeants de PE divergent, les objets mis sous contrle sont diffrents dune PE lautre, de plus ils sont multiples. Le chercheur est alors en droit de se demander si un relativement petit nombre doutils disposition autorise mettre sous contrle de multiples objets diffrents. Aussi, ne serait-ce pas plutt lutilisation faite dun outil qui importe, plutt que ses caractristiques, que son substrat technique ? Cette section 2 identifie le concepteur en tant quacteur part entire du rle attribu au systme de CDG (2 . 1). Ensuite, ltude se porte sur lutilisation qui est faite des outils de CDG, afin den dduire le rle du systme de CDG (2 . 2). En effet, mettre en place une analyse de cot ou construire des tableaux de bord ne gnre aucun projet pour lorganisation, mais permet de rpondre aux objectifs assigns au systme de CDG. Cette attente doit donc tre dfinie, par lacteur, en amont de linstrumentation et en lien avec le projet poursuivi. Pariente (1999) affirme en ce sens que le CDG a besoin pralablement dune orientation . Enfin, ltude du systme de CDG est complte par une approche temporelle, o les priodes en aval, pendant et aprs laction sont analyses en termes dexplications de la diffrence des outils mis en uvre (2 . 3). Les objectifs de cette section sont prsents dans le tableau ci-dessous.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Tableau 2 objectifs de la section 2 du chapitre 1

Objectif de la section 2 du chapitre 1 : Savoir identifier les outils composant le systme de CDG 2.1 Quel acteur ? Identifier le concepteur du systme de CDG en fonction des ressources mobilises, en interne ou en externe, Dterminer lutilisateur en fonction du dveloppement des techniques de management et en fonction du niveau du contrle effectu, Aborder le passage de la contextualisation celui de lappropriation de loutil par lacteur, Justifier le degr de formalisation du systme de CDG par les situations propres aux PE. Connatre lutilisateur de ce systme de CDG

Etudier les principaux groupes doutils de CDG, Constater la double fonction de certains outils, Pour quel En dduire quil nest pas suffisant dobserver les outils prsents en PE, rle du Rechercher dans la littrature les diffrents rles attribus au systme de CDG systme de par le dirigeant, CDG ? Dfinir quatre catgories de design du systme de CDG du dirigeant de PE, en fonction des techniques de management de la PE, en fonction des outils slectionns pour composer le systme de CDG du dirigeant. Output de la Section 2 Grille danalyse du design du systme de CDG du dirigeant de PE, Contribution llaboration du guide dentretien avec le dirigeant.

2.2

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

2 . 1 Les acteurs, plusieurs concepteurs possibles, deux acteurs de la contextualisation et un seul utilisateur majeur
La configuration dun systme de CDG est une opration qui peut savrer complexe, selon le contexte et les objets mettre sous contrle, mais aussi en fonction des moyens disposition. Pourtant, instrumenter le CDG est une responsabilit lourde de consquences sur lactivit future de lentreprise. Si concevoir un systme de CDG sous-entend possder un minimum de connaissances du fonctionnement de lentreprise dans son environnement, cette action rclame surtout de matriser les buts recherchs. Il sagit, dune part, de connatre les objectifs de lentreprise et, dautre part, de matriser les objectifs du contrle mettre en uvre. Aussi, il ne parat pas logique que dautres acteurs que le dirigeant soient impliqus dans limplmentation de son systme de CDG; mais labsence de moyens justifie les conseils.

2 . 1 . 1 Lidentit du concepteur du systme de contrle de gestion du dirigeant de PE, incidences en termes dappropriation et de formalisation

Lincidence de lidentit du concepteur du systme de CDG sur lorientation donne ce systme ncessite dtre tudie. Si le dirigeant est le concepteur du systme de CDG mis en uvre, cest quil fait preuve dautonomie. Sinon, il peut aussi en avoir dlgu la conception un subordonn ou un stagiaire. Les moyens engags sont alors internes lentreprise. Un prescripteur a pu influencer le dirigeant, il sagit bien souvent de lexpert-comptable. Le dirigent peut aussi avoir adopt par mimtisme un systme de CDG utilis par une entreprise du mme secteur dactivit. Les ressources mobilises sont alors extrieures lentreprise. Une premire phase de la conception consiste slectionner les outils en adquation avec les objectifs du contrle, ainsi que des outils cohrents entre eux. Une seconde phase comprend la contextualisation de ces outils aux objectifs de lentreprise, et lappropriation par lutilisateur. La formalisation met en avant le caractre reconnu dun savoir, dune mthode, dune technique. Moisdon (1997) reconnat quun systme de CDG peut tre informel contrairement un outil qui est toujours formel. Linformel - dans le cadre du CDG - correspond ce qui n'est pas soumis des rgles dtermines ou officielles, qui ne ncessite pas de procdure pralable, ni de rgles prtablies, qui ne revt pas de formes dtermines, ou de protocole particulier, qui appartient au domaine du tacite. Puisque les rgles et les outils sont reconnus par la littrature comme toujours formaliss, laspect ventuellement informel dun systme de CDG ne peut donc tre introduit que par lacteur en charge de ce contrle.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

2 . 1 . 1 . 1 Le dirigeant de PE concepteur-utilisateur du systme de CDG, faible formalisation et appropriation


En gnral, la littrature prsente un dirigeant qui dcide, de manire objective, dinstrumenter le CDG. Il fait un choix rationnel, en fonction du contexte et des outils reconnus convenir aux situations mettre sous contrle. Les bases de ce systme sont alors constitues de sa rationalit et de ses comptences. Cest une bonne connaissance de lorganisation et de lenvironnement qui permet au dirigeant de dterminer quel sera lapport dun systme de CDG. La dcision dimplmenter un systme de CDG relve alors dune logique rationnelle et dun calcul (Bayad, Gallais et Schmitt, 2006). - Mon habitude de travailler avec des dirigeants de PE du secteur de lagencement qui ont t longtemps chefs datelier sous la direction dun membre de la famille (pre, oncle), permet daffirmer que ces acteurs conservent des habitudes de contrle dexcution mme aprs leur accession la direction. - Un dirigeant initialement commercial conserve le souci deffectuer lui-mme la surveillance de la profitabilit par client et par chantier. Alors que ces diffrents aspects du CDG sont gnralement dlgus par un dirigeant de formation en gestion, propritaire dune PE de plus de 20 salaris, en moyenne. - En revanche, il dlgue souvent le contrle dexcution, en fonction de la taille de lentreprise et surtout de ses antcdents. - Le dirigeant rserve presque toujours pour lui, ou pour son pouse ou un de ses enfants, le traitement des donnes financires. La crdibilit et la lgitimit, associes laspect affectif, concourent favoriser lutilisation des outils daide prise de dcision dinvestissement, de financement par les proches du dirigeant. Lpouse dun dirigeant exerce souvent ses connaissances en gestion ou en comptabilit dans lentreprise. Les informations recueillies et les analyses obtenues restent ainsi dans la famille. - Un dirigeant qui a une exprience de la GE favorise ladoption doutils de pilotage, car ils lui paraissent incontournables. Selon Perez et al. (2005), un systme de CDG est rendu propre lusage suite une appropriation de chaque outil par lacteur, ou contextualisation. Lorsquun seul acteur conoit ou slectionne un outil, le contextualise et se lapproprie, la dmarche est moins riche que lorsquun travail dquipe permet le dialogue et la comprhension collective. En effet, contrairement un travail fdratif, o chaque acteur apporte sa reprsentation de lorganisation, lors dune laboration individuelle, lenrichissement cognitif est plus faible, mme si le rsultat est aussi probant. Une des consquences de lappropriation est lexistence d outils maison, engendrs par limagination du dirigeant. Ces outils maison peuvent tre crs de toutes pices ou tre un amnagement doutils classiques, adapt une situation trs prcise. Ces deux catgories doutils entrent dans la configuration des outils construits par lacteur, selon Solle et Rouby (2003). En fonction des reprsentations que les dirigeants se font, tant des objectifs que des moyens disposition, ils ont la possibilit de donner libre cours leur imagination pour mettre en uvre des indicateurs de mesure de latteinte des objectifs. Les outils sur mesure personnaliss par lacteur correspondent un ragencement des outils pour apprendre produire les consquences souhaites. Ainsi, lacteur peut se construire des schmes

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant dutilisation, soit un peu diffrents de ceux des concepteurs de loutil (volution de loutil), soit radicalement diffrents (dtournement de loutil). Plusieurs situations peuvent justifier que le dirigeant ne cherche pas formaliser le systme de CDG destin sa propre utilisation. Lorsque les rsultats sont corrects ou bons, le dirigeant ne cherche pas formaliser lanalyse de la performance. Un pass riche de rsultats satisfaisants est difficile grer pour une entreprise, car il nincite pas formaliser le CDG. De plus, cette situation risque de conforter le dirigeant dans une politique de confiance dans la ractivit des salaris, en cas dapparition de dysfonctionnements. Inversement, si la situation financire se dgrade, lentreprise saccroche ses anciens rflexes de ne pas formaliser, qui ont fait son succs, mais qui maintenant la conduisent la chute. Cette disposition desprit est appele le syndrome du dinosaure (Lawler et Galbraith, 1994). Par exemple, sil existe une sous-estimation des charges indirectes, plus il y a de ventes plus le rsultat analytique baisse, et le rflexe est de chercher augmenter le chiffre daffaires. Par mconnaissance de lapport des outils de CDG, une entreprise risque de senfoncer dans une situation de manque de rentabilit, voire de pertes. A linverse, ce type de situation peut faire ragir le dirigeant dans un sens favorable linstrumentation du CDG, esprant avoir trouv par l une boue de sauvetage, qui savrera illusoire si la situation est trop dgrade. Ces cas de paradoxe de lutilisation (Cheffi, 2005) sont constats l o la PME tente de formaliser un CDG lorsque la situation se dgrade. Au demeurant, laspect informel du systme de CDG du dirigeant a des rpercutions sur le mode dallocation des rcompenses aux salaris en fonction du rsultat individuel (Davila, 2005), qui est troitement li au contrle des comportements. Un manque de formalisation, donc de rfrences, peut entraner des iniquits dvaluation du mrite de chaque salari La conception du systme de CDG par le dirigeant lui-mme prsente lavantage de la cohrence avec le rle quil attribue ce systme. Ce rle sera relatif la rflexion stratgique du dirigeant. Lorsque le dirigeant ne possde pas les comptences requises pour savoir choisir les outils adquats en fonction des objets quil souhaite mettre sous contrle, il peut dlguer linstrumentation du systme de CDG un subordonn charg dun certain niveau de responsabilit et de confiance ou, ventuellement, un stagiaire.

2 . 1 . 1 . 2 La dlgation de la conception du systme de CDG un subordonn ou un stagiaire


Lorsquun subordonn se voit attribuer la charge de mettre en place un systme de CDG, cest surtout sur lexpertise et lexprience dans un domaine bien prcis (comptabilit, production, commercial) que se fonde lattribution de la tche, en fonction de lorientation souhaite. - Un directeur administratif et financier est souvent responsable de limplmentation du systme de contrle tactique. - Un responsable des oprationnels se voit gnralement confier le contrle de la production.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le risque est que chacun donne des priorits trop orientes dans le sens de son expertise, et influence fortement lorientation du systme de CDG, pour que le dirigeant souhaite ultrieurement sapproprier ces outils. - Un comptable choisit de prfrence des indicateurs lis lanalyse des cots et des marges. - Un commercial se dirige vers la connaissance de la satisfaction des clients, ventuellement de leur solvabilit. - Un technicien, mme forte responsabilit, est orient production et favorise le recueil de donnes qui autorisent les comparaisons entre prvu et ralis, que ce soit au niveau des matriaux ou du temps pass. Il peut arriver quun stagiaire prenne en charge la conception du systme de CDG, soit en fonction des souhaits du dirigeant, soit selon sa vision de lentreprise au travers de sa propre grille de lecture. Cest une manire simple et peu onreuse de laisser entrer la connaissance dans lentreprise. Gnralement, la perception du stagiaire concernant les besoins de lentreprise en CDG est acadmique, mais relve dun il neuf sur lentreprise. Aprs le dpart du stagiaire, soit le dirigeant simplique dans lutilisation de ce travail, soit lbauche du systme de CDG est abandonne. En effet, la vision personnelle et neuve du stagiaire concernant la mission, la structure, le devenir et surtout les besoins de lentreprise ne correspond que rarement celle du dirigeant. Or, pour sapproprier le systme mis en place, le dirigeant a besoin de sentir les outils utiliss, mme si au demeurant il serait incapable de les slectionner et de les agencer lui-mme. Lorsque le concepteur est un subordonn, le systme de CDG est formalis, afin de pouvoir dmontrer, expliquer ou simplement communiquer. Le systme de CDG conu par un subordonn soriente plutt vers un aspect prescriptif, en raison de lutilisation de rfrences internes, ainsi que de normes parfois issues de ses fonctions antrieures dans dautres entreprises. Le systme implment par un stagiaire prsente une relativement faible probabilit de possder une relle connotation exploratoire. Lentreprise ne possde pas toujours en interne les comptences pour rsoudre le problme que posent le choix des outils et leur arrangement. Le dirigeant a la possibilit de se faire pauler dans sa dmarche dimplmentation dun systme de CDG par un acteur facilitateur (Bayad et al., 2006), qui est reconnu par le dirigeant comme un expert et recueille toute sa confiance.

2 . 1 . 1 . 3 La recherche dun conseil extrieur, la confiance en lexpert-comptable


Le dirigeant peut exploiter la possibilit de se tourner vers des conseils extrieurs, auprs dorganisations ou de partenaires possdant un fort degr de lgitimit dans lactivit de CDG. - Les prestataires experts en conseils, contre rmunration, semblent a priori peu attrayants et en manque de lgitimit auprs des PE (Cullire, 2003). - Les organismes daide au diagnostic et de conseil - tels que les organisations professionnelles, syndicats, fdrations, les Chambres de Commerce et dIndustrie recueillent plus de crdit. 82

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - Un partenaire privilgi de lentreprise, souvent proche du dirigeant, a fait ses preuves au niveau des comptences : lexpert-comptable (Lacombe-Saboly, 1994, cit par Chapellier, 1997). En effet, ladquation entre la demande, c'est--dire les besoins ressentis par le dirigeant, et loffre - ou plutt la proposition - contribue consolider la confiance. Cependant, Gervais (2005) considre que ce mode de contextualisation dun systme de CDG est insuffisant : lacteur en charge de la conception doit apporter sa crativit31. Limagination de lacteur reste toujours ncessaire lorsquil sagit de faire face une situation totalement nouvelle. En effet, le danger est que les outils de CDG entrent dans une routine organisationnelle, sans laisser de place au subjectif de lacteur. Malgr les comptences de lexpert-comptable, ce systme de CDG aura un caractre prescriptif li lutilisation de rfrences sectorielles dans son laboration. De manire plus dissimule au regard des partenaires de lentreprise, le dirigeant peut se tourner vers ses rseaux relationnels pour obtenir des conseils quant au futur systme de CDG. Cette dmarche prsente un caractre plus convivial et moins engageant que les autres approches.

2 . 1 . 1 . 4 Le recours aux rseaux professionnels, le mimtisme envers une entreprise similaire


Dans le cadre des chanes mimtiques et de la thse institutionnaliste, lacteur tire ses repres du milieu social dans lequel il est intgr, ce qui le rend influenable. Lattitude consistant imiter les pratiques perues comme dominantes constitue alors un type de conduite rationnelle : le dirigeant peut se justifier par rfrence aux autres. Cette position conforme au choix commun relve de la thorie des conventions. En effet, selon Pupion et Montant (2004), une convention est une procdure de rsolution de problmes systmatiquement applicable , un dispositif cognitif collectif , elle ne permet pas de justifier objectivement une position , elle rpond seulement la question comment ? et non pourquoi ?. De plus, non seulement lacteur adopte la convention, mais il contribue aussi la crer. Lapproche no-institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1983, in Huault, 2002), qui explique les similitudes entre les organisations par le mimtisme, traduit cette notion disomorphisme par celle de champ organisationnel . Le champ organisationnel dsigne des entreprises similaires, du mme secteur dactivit, et en interrelations. Clientes, fournisseurs ou concurrentes, elles sont la recherche des mmes solutions, des mmes conseils. Les entreprises pratiquent le mimtisme informationnel par conformisme, car elles sont la recherche des mmes solutions, des mmes conseils. Lorsquil est reconnu que certaines organisations ont su faire face certains types de problmes, les autres organisations confrontes aux mmes recherches de solutions vont adopter les mmes pratiques (Bourgeois et Martin, 2005). Le mimtisme est favoris par le fait quun dirigeant apprcie peu linfluence dun expert.
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Houd (1998) dfinit la crativit comme la capacit de raliser une production qui soit la fois nouvelle ,

c'est--dire originale et imprvue, et adapte , c'est--dire capable de satisfaire aux diffrentes contraintes dun problme .

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Loutil va devoir subir des modifications afin de se couler dans le moule de lorganisation concerne. Lobjectif est de rduire la distance (David, 1996, b) avec lorganisation, et daboutir une contextualisation complte. En effet, les phnomnes de contextualisation et dappropriation dun outil ont pour mission daider lacteur rflchir sur le fonctionnement des mcanismes instrumenter, tablir une distinction entre des mcanismes gnriques et ceux spcifiques lorganisation concerne. Le dirigeant intgre dautant plus facilement un outil dans son projet quand il juge que la mise sous contrle de ce projet ncessite une instrumentation du CDG, et que loutil lui parat cohrent et rationnel vis--vis de lobjectif recherch. Puisque ce systme de CDG a pu tre montr et explicit pour tre copi, cest quil est formalis. Un effet de levier peut intervenir : si lentreprise copie fait preuve dune approche stratgique plus avance et plus labore que lentreprise importatrice, le systme de CDG peut favoriser son dynamisme, et induire le dveloppement des techniques de management.

2 . 1 . 2 Connaissance du dirigeant en tant quutilisateur du systme de CDG La plupart des auteurs nindiquent pas clairement les pratiques de CDG par les dirigeants de PE, mais font rfrence, par exemple, des entreprises de type traditionnel (Ardenti et Vrain, 2000, a) - c'est--dire qui fonctionnent avec des mthodes de gestions traditionnelles et nont pas volu vers les nouvelles perspectives du management - ou de type rorganis (Ardenti et Vrain, 2000, a) cest dire des entreprises qui ont su faire voluer leurs techniques de management. Concernant lapproche du systme de CDG par les dirigeants, Ardenti et Vrain (2000, b) distinguent plusieurs catgories. - Les patrons-ouvriers ont une exprience en PME se limitant laspect technique du mtier. Ils sont peu forms la gestion et en souffrent. Il leur est difficile dintroduire des lments de CDG ; de ce fait leur gestion est spcialement personnalise. Leur oprationnalisation du mtier et leur excs de proccupations oprationnelles constituent un frein lintroduction de systmes de CDG. - Bien que certains hritiers conservent le modle dorganisation et reproduisent les pratiques de gestion, dautres hritiers , assez nombreux, dfinissent une nouvelle orientation commerciale. Cette volution peut aller de pair avec un systme de CDG accru. - Les entrepreneurs-industriels ont rorganis lentreprise, en tant que nouveau type de patrons , avec de nouvelles mthodes et pratiques de gestion. La principale source dinspiration de ce type de dirigeants est constitue dun collectif de travail diplm, venu de la GE, ainsi que de la frquentation dassociations professionnelles et de cabinets de conseil, cest--dire dun capital social largi. - Les patrons-industriels ont, eux aussi, la volont de rorganiser lentreprise par de nouvelles pratiques managriales, ce qui justifie la formalisation du systme de CDG. Laufer (1975) approche les pratiques de CDG par les dirigeants de PME de manire lgrement diffrente.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - Les entrepreneurs-artisans refusent dtre identifis aux chefs dentreprise, de ce fait ils accordent peu dintrt aux problmes de gestion et dorganisation. - Les entrepreneurspropritaires ont tendance perdre le contrle de lentreprise. Leur charisme leur permet de maintenir un certain niveau de contrle. - Les entrepreneurs-techniciens rencontrent parfois des problmes matriser lorganisation de lentreprise, souvent par dsir de tout contrler, parfois aussi par exprience organisationnelle trop rduite. Ils ne savent pas formaliser leur systme de CDG. - Le dirigeant de type manager possde souvent une formation de gestionnaire, et met en place des pratiques modernes de gestion. Chapellier (1994) propose aussi une autre manire daborder les habitudes de CDG des dirigeants de PME. - Les conservateurs anciens , autodidactes ou de niveau secondaire mais autre que de type gestionnaire, disposent dun systme de gestion rudimentaire, comprenant peu ou pas de donnes de CDG. - Les managers ambitieux sont les plus laise avec les pratiques de gestion, tant au niveau de la complexit quau niveau du degr dutilisation. Ils travaillent avec des donnes comptables dans des situations varies et de manire homogne. Ces managers ambitieux , qui ont souvent effectu des stages rcents en gestion, disposent dun systme de CDG sophistiqu, de donnes de CDG dtailles et diversifies. - Les entrepreneurs opportunistes , de formation gestionnaire, sont capables dutiliser les pratiques modernes de gestion. - Les entrepreneurs qualifis d innovateurs prsentent pour leur part une culture entrepreneuriale, et favorisent la formation professionnelle continue. Ils sont la tte dentreprises rorganises. Mais mme sans relles transformations, ils adoptent certains modes de gestion et dorganisation, avec des objectifs de flexibilit et de mesure de la satisfaction du client. - Le dirigeant principalement technicien montre un esprit routinier, il prend ses dcisions partir dinformations insuffisantes, il a peu de potentiel crateur dans le domaine de la gestion. Bien souvent, limiter la taille de lentreprise revient diminuer les risques. Le contexte dune prise de dcision reprsente une perturbation directe, rclamant une information issue de lenvironnement, et pose problme. Il est reconnu que la planification en PME amliore sensiblement les performances. Or ltude de limplmentation dun systme de CDG se rapporte celle de la propension planifier (Stewart, Watson, Carland & Carland, 1999). Ltude de la perception de la planification par les dirigeants de PME permet dentrevoir leur propension mettre en place un systme de CDG. Ce sont certainement les travaux les plus proches du sujet de cette recherche. Richbell, Watts & Wardle (2006) tudient linfluence des caractristiques du dirigeant dune PME sur lexistence ou non dune planification. - Lge est souvent avanc comme variable explicative, mais son rle sur le comportement du dirigeant nest pas dmontr. - Lexprience au poste de direction dtermine deux situations. Dune part, de nombreuses annes la direction dune entreprise accroissent la propension planifier ; la planification est alors formalise. Dautre part, pass la priode de dmarrage, planifier nest plus une priorit ; les dirigeants deviennent dsabuss envers des exercices dcriture de planification. 85

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - Lexprience professionnelle en GE, surtout si cette exprience est juste pralable la direction de la PE, a une influence sur le fait de planifier, en terme dhabitude. - Le fait de changer de sphre dexprience, de secteur dactivit, ne peut que favoriser la propension planifier. - La formation est reconnue avoir une forte influence sur le comportement du dirigeant. Plus le dirigeant a un niveau dducation lev, plus lentreprise prsente de probabilits de mettre en place une planification. A linverse, moins le dirigeant a un bon niveau de formation, plus lentreprise fonctionne sans planification formalise. Il sagit rellement dune variable prdictive. - Le fait que le dirigeant soit originaire de la rgion lincite moins planifier, dans la mesure o il matrise mieux lenvironnement gographique. - Les dirigeants entretenant des relations avec les autres dirigeants dentreprises de la rgion sont plus mme dtablir une planification. - Les dirigeants qui cherchent la croissance montrent une forte propension la planification. Effectivement, une stratgie de croissance demande une planification.

Conclusion 2 . 1 Ce paragraphe avait pour mission didentifier le concepteur du systme de CDG du dirigeant de PE et den tudier les consquences sur lappropriation et la formalisation du systme de CDG. Le dirigeant, par souci dautonomie, tente gnralement de mettre en place seul le systme de CDG dont il a conu mentalement les objectifs. Lorientation du systme de CDG sur le continuum qui va de la prescription lexploration - correspond alors exactement aux attentes du dirigeant. Puisquil se rserve au moins lutilisation de la partie du CDG en lien avec les dcisions tactiques, voire stratgiques, et les aspects financiers, rien ne loblige formaliser ce systme de CDG. Mais, un systme de CDG informel nexiste que dans les reprsentations de lacteur ; il nest utilisable que par lui. Or, un systme qui na pas vraiment dexistence nest pas oprationnel. Quand le dirigeant recourt aux comptences de ses subordonns, le systme de CDG est orient vers le domaine dexpertise du salari concern, ce qui risque dtre rducteur au regard des attentes du dirigeant. Lapproche de cette conception par le biais de normes et de rfrences, issues dautres entreprises, risque de rendre ce systme prescriptif, dans une orientation peu conforme lentreprise. Dans le cas o la mission est confie un stagiaire, un regard neuf constitue un avantage, mais labsence de cohrence avec lattente du dirigeant et la faiblesse de la crativit sont des limites qui peuvent conduire le dirigeant rapidement abandonner lutilisation du systme. Sil ne peut pas tre prescriptif, un tel systme ne sera que trs peu exploratoire, en raison de linexprience du stagiaire. Au demeurant, dans les deux cas, un tel systme est formalis afin dtre transmissible. En effet, un systme de CDG formalis peut tre utilis par un autre acteur, il peut tre expliqu, comment, il peut tre utilis pour dmontrer et pour justifier. Son aspect formalis le rend donc oprationnel. 86

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Le prescripteur le plus lgitime et jug comme le plus comptent par rapport aux besoins de lentreprise est lexpert-comptable. De plus, les conseils apports intgrent gnralement la phase de contextualisation. En effet, lhabitude dchanges verbaux permet lexpertcomptable de connatre son client, de comprendre lentreprise, et en consquence daider contextualiser le systme de CDG. La prestation fournie peut stendre du conseil verbal la conception-formation cl en mains dun systme de CDG. Ces deux approches gnrent, pour la premire, un systme souvent informel et, pour la seconde, un systme formalis, mais prsentant une forte orientation vers la prescription. Le dirigeant peut aussi choisir de se tourner vers son rseau professionnel. Il agit alors gnralement par mimtisme en copiant les pratiques dentreprises qui connaissent les mmes besoins, donc souvent des entreprises du mme secteur dactivit. Le degr de formalisation connat le mme processus que dans le cadre de la consultation de lexpert-comptable. La phase de contextualisation est la charge du dirigeant importateur. Cependant, lorientation prescriptive ou exploratoire risque de perdurer. Cest ce niveau quun effet de levier peut apparatre, par la mise en uvre dun systme de CDG qui tire lentreprise vers le haut. Lorsque loutil a t slectionn, puis contextualis, il peut alors tre appropri par lacteur. Lacteur peut le modeler selon ses objectifs daction. En effet, lappropriation de loutil de CDG par le dirigeant constitue une condition la fonction de dveloppement des connaissances et dexploration propose par loutil. Cette phase dappropriation se situe la frontire entre la conception et lutilisation. Le schma ci-dessous rcapitule - le rle des acteurs potentiellement impliqus dans la conception du systme de CDG, - les consquences sur son degr de formalisation, - les consquences sur le travail dappropriation effectuer par le dirigeant utilisateur de ce systme de CDG.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant
Schma 7 les acteurs concepteurs du systme de CDG en PE

Conception

Externe

Interne

Mimtisme

Expert-comptable

Dirigeant

Subordonn

Formalis

Formalis

Formalis ou informel

Formalis

Utilisation par le dirigeant

Contextualisation

Appropriation

Appropriation Rationalisation

Appropriation

Rinterprtation ventuelle

2 . 2 LA SELECTION DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION EN PE, EN FONCTION DU ROLE ATTRIBUE AU SYSTEME DE CDG
Le travail de ce paragraphe prpare la phase de lentretien avec le dirigeant de PE, dans le cadre des tudes de cas. Il a pour objectif danticiper ce que le chercheur va apprendre du dirigeant, concernant les outils slectionns pour composer le systme de CDG, mais aussi, de devancer comment cette information va tre obtenue. Or, les discours des dirigeants ne sont pas totalement crdibles, tant au niveau de la qualification donne aux outils (la manire de les nommer), que de lutilisation qui en est faite (risque dabsence de langage commun entre le dirigeant et le chercheur). Cest donc, en principe, par lobservation des outils de CDG que la slection du dirigeant sera connue ; mais certains dirigeants peuvent mettre des rserves

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant communiquer visuellement sur leur systme de CDG. Aussi, convient-il de prparer au mieux tant lentretien que lobservation, afin que ces deux tapes se compltent. Le questionnement et lobservation portent sur les principaux groupes doutils de CDG : comptabilit analytique, budgets, tableaux de bord et mesure de la performance (2 . 2 . 1). Mais, il savre quun budget, ainsi quun tableau de bord, peuvent possder au moins deux fonctions. De ce fait, il nest pas possible dattribuer une fonction prcise ces outils sans tre en possession de plus amples informations. Les explications du dirigeant sont donc insuffisantes pour qualifier les outils mis en uvre. Ainsi, cette double fonction porte par le budget et par le tableau de bord oblige tudier lintention du dirigeant en implmentant les outils de CDG, c'est--dire connatre la philosophie gestionnaire 32 associe la mise en uvre dun systme de CDG (2 . 2 . 2).

2 . 2 . 1 La prsence et la fonction des outils de contrle de gestion, observation de lexistant en PE Des recherches scientifiques sur les pratiques en matire de CDG en PME (Chapellier, 1997 ; Jordan, 1998 ; Nobre, 2001, b ; Germain, 2004, 2005, 2006) ont permis de chiffrer la probabilit de prsence doutils de CDG en PME. Cependant, ces travaux ayant des finalits diverses, la quantification ainsi obtenue manque duniformit - point ngatif - mais prsente une assez large varit de PME observes - point positif. Les outils-cls sont rsums sous la forme des mthodes de comptabilit analytique, des budgets, des tableaux de bord et des outils de mesure de la performance. Mais, tudier la prsence doutil nest pas suffisant ; en effet, cest la fonction pour laquelle il est mis en uvre qui importe.

2 . 2 . 1 . 1 Les tudes relatives la prsence doutils de comptabilit analytique en PE


La comptabilit analytique permet principalement le calcul dun cot de revient et la fixation du prix de vente, qui ncessitent lutilisation de mthodes, cest--dire la succession de plusieurs types doutils mis en uvre selon une procdure formalise. Chapellier (1997), qui interroge 113 dirigeants, montre que 75 % des PME possdent un systme de calcul de cot Ltude de Nobre (2001, b) prcise les diffrents types de cots mis sous contrle dans les PME. Lanalyse des cots concerne les cots de production pour 67 % des entreprises, les cots de marketing et de distribution sont moins souvent analyss, ceux de la qualit encore plus rarement, et enfin lanalyse des cots de Recherche & Dveloppement et de service aprs-vente est pratiquement inexistante.

32

La philosophie gestionnaire est, rappelons-le, la deuxime dimension dun outil de gestion, aprs le

substrat technique , selon Hatchuel et Weill (1992) et David (1998).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Dans les entreprises de lchantillon retenu pour ltude empirique, les cots analyss sont exclusivement les cots de production et de pose, ce dernier incluant parfois les frais de transport des produits et des salaris. Dans la recherche de Nobre (2001, b), le type dentreprise est diffrenci en fonction du mode de production. Les entreprises production sur commande, o la dfinition du produit est faite par le client, utilisent la mthode du cot complet, ainsi que limputation rationnelle. Dans les entreprises de lchantillon, de production sur mesure, la dfinition du produit est faite par le client. Mme si, en fait, cest lentreprise qui suggre un design ou un type de matriau, le mode de production lunit apparente ces entreprises au type de production sur commande. Pour autant, laspect production lunit est si prgnant quil ne permet pas aux entreprises concernes de mettre en uvre une mthode de cot complet. Cette situation est confirme aussi par le fait que les charges fixes sont souvent mal connues, ou du moins quil nexiste pas de cls de rpartition et dunits duvre utilisables. Ces entreprises produisant sur mesure pratiquent donc un calcul de cot variable uniquement. En effet, en rgle gnrale dans les PE du secteur de lagencement, il nexiste pas de CDG en amont afin de chiffrer de manire formelle et prcise les charges fixes. Selon la littrature, la fixation du prix de vente peut se faire de diffrentes manires. Toujours selon ltude effectue par Nobre (2001, b), 37 % des PME de lchantillon fixent le prix de vente par calcul du cot de revient et ajout dune marge, le principe est donc lobtention dune base laquelle sera ajoute une marge ; 22 % des PME tudient les prix du march ; 23 % combinent les deux mthodes ; enfin, 12 % dentre elles valorisent un lment de charge, c'est--dire quelles appliquent un taux de structure 33 un lment de charge valoris, considr comme lment de rfrence du produit (main-duvre directe, matire premire), ce taux de structure intgre gnralement la marge souhaite. Concernant les entreprises tudies dans cette recherche, il nexiste pas de prix de march, car chaque fabrication est unique. Les fabrications sont toutes ralises sur mesure , de ce fait toute commande donne lieu au pralable un devis. Les calculs des devis se font au plus prs de la ralit, avec un fort souci du dtail et de la prcision, tant au niveau du mtr des matriaux ncessaires, que pour lestimation des heures de fabrication. Dans les entreprises de fabrication sur mesure , constituant le terrain de cette recherche, il nexiste pas de cots standards, bien sr. Mais chaque fabrication peut tre dcompose en oprations lmentaires. Les diffrentes tapes de la production sont trs imbriques les unes dans les autres, et le classique dcoupage de la production par atelier nexiste pas. Malgr un fort quipement en machines commande numrique, le temps ncessaire est spcifique chaque type de ralisation. Le cot direct dun processus ne peut tre tabli de manire standard, mais doit tre valu pour chaque commande. Pour lvaluation du nombre dheures ncessaires la ralisation en atelier et la pose, les bureaux dtude possdent trs rarement de rfrentiel formalis, ou de modle-type archiv. Les mtreurs mettent ici en uvre leur exprience et leur
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Reprsentant les autres charges (Nobre, 2001)

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant expertise ; ils voquent des associations mentales autour de fabrications de mme type. Parfois, le bureau dtude travaille en liaison avec le chef datelier qui est interrog pour valider les temps envisags. Cette estimation fait intervenir la reprsentation des diffrentes tapes de la fabrication, lnumration des oprations (dbit, plaquage, postformage, plaquage de chants, perage, entaillage, laquage, vernissage, ferrage, montage-vrification-dmontage, emballage sur palettes, chargement) pour lesquelles le volume considr va avoir plus ou moins dincidence. Ceci concerne : - le dbit des panneaux, comprenant llaboration dun dbit informatis et la programmation numrique par un mtreur, puis la manutention (ventuellement par chariot lvateur et transbordeur) par un ouvrier ; - le placage des panneaux, consistant exclusivement en des manipulations en atelier par un ouvrier, - le placage de chants, reprsent principalement par des temps machine, c'est--dire que lOS en charge de cette machine peut ralentir la production, mais quil ne peut acclrer le rythme de la plaqueuse de chants ; - les oprations de dfonage, perage, ncessitant un temps de programmation identique pour lusinage dune pice ou de toute une srie, donc gnralement plus long que lusinage des pices proprement dit ; - le montage, opration propre chaque fabrication ; - lemballage gnralement sur palettes - et le chargement sur camion avec calage pour un transport scuris, qui sont en fonction de la taille et de lencombrement de la fabrication. Les temps ncessaires ces oprations lmentaires sont valus gnralement par le mtreur en charge des devis, parfois avec laide du chef datelier ou du dirigeant lorsquil est impliqu dans la production. Cette valuation seffectue par assimilation dautres fabrications pour lesquelles le calcul dcart na pas rvl de sousestimation. Selon le niveau de sophistication du CDG de chaque entreprise, soit chaque opration possde un taux horaire qui lui est propre, soit un taux horaire moyen est utilis pour tous les temps opratoires. Ce taux horaire intgre la fois les charges sur salaires et une marge sur la main-duvre. De plus, un coefficient permet dabsorber les temps de manutention correspondant aux dplacements des produits intermdiaires dun poste lautre. Ce coefficient intgre aussi gnralement une part dalas de fabrication, de maintenance des machines et de nettoyage aprs chaque chantier (assimilable un type doprations identiques, ou de transformation dun mme matriau). Aussi, sans obtenir de cots standards, il existe cependant des repres, des normes en termes de temps pass par opration en atelier. Lestimation du temps de pose est encore plus alatoire. Il dpend de nombreux facteurs non matrisables totalement par lentreprise : ltat davancement des travaux des autres corps de mtiers, les surprises dans les btiments anciens (canalisations sous le sol, gaines lectriques dans les murs), les retombes dventuelles imprcisions dans la fabrication, le colletinage Les temps opratoires de pose en tant que services - ne prsentent pas assez de stabilit pour tre valus avec fiabilit et scurit. A cette estimation du temps est appliqu un taux horaire, intgrant les charges relatives la main duvre et une marge.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Concernant le mtr des matriaux, le degr de prcision et le niveau dutilisation de linformatique (par exemple, programme de dessin AutoCad) apparaissent comme inversement proportionnels. En effet, le mtr effectu manuellement fait preuve dune rigueur extrme, alors que les diffrents paramtres du logiciel ne sont correctement renseigns que pour le chiffrage de la ralisation effective. La question qui pourrait en ressortir serait : vaut-il mieux tre trs prcis et moins rapide lors de ltablissement du devis, ou bien faire intervenir la mme notion de reprsentation lie lexprience professionnelle - que pour lvaluation des heures, et ne pratiquer des dbits 34 labors que pour les affaires rellement en commande ? Un lment de rponse peut se situer dans cette information : en gnral plus des 2/3 des devis effectus sont transforms en commandes , pour tout ou partie du chiffrage35. La premire solution serait donc a priori, et en dehors dautres informations sur la mthode, rentable pour lentreprise. Les matriaux utiliss peuvent tre scinds en trois catgories en fonction de leur finalit : - les matriaux spcifiques une commande et achets exclusivement pour sa ralisation, matires premires, produits intermdiaires ou semi transforms, rputs forte valeur ajoute, sur lesquels une marge importante est ralise ; - les matriaux servant de base la plupart des fabrications, issus du stock, et souvent valoriss peu au-dessus du cot dachat, la marge se ralisant plutt sur le volume ; - les matriaux assimilables des consommables, et entrant dans les devis sous forme dun forfait , dune enveloppe globale. Le prix de vente est obtenu par calcul du cot variable de revient (matriaux, base forfaitaire de consommables et main-duvre) auquel est appliqu un coefficient multiplicateur incluant les charges fixes forfaitairement values et la marge36. Dun bureau dtude lautre, le taux horaire et le coefficient multiplicateur utiliss sont un peu diffrents. Si le taux horaire est revu la hausse en fonction des augmentations de salaires, il savre en revanche que le coefficient appliqu aux matriaux est dtermin de manire trs stable dans le temps. Cest principalement lexpert-comptable qui intervient pour sensibiliser le dirigeant modifier ce coefficient. Pour la facturation de la pose, la mthode de valorisation dun lment de charge la main-duvre en loccurrence correspond gnralement une solution simple et satisfaisante. Toutes tailles confondues, 50% des entreprises franaises mesurent et analysent les carts (Jordan, 1998). En PME, et toujours selon Jordan (1998), la comptabilit analytique fonctionne sans cots standards, elle sert au suivi et la matrise des cots, mais rarement au calcul et lanalyse des carts.

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Le dbit effectu au bureau dtude nest pas ici synonyme de dcoupe, mais de calcul des dimensions des

panneaux et placages utiliss, des longueurs de bandes de chants ncessaires, ainsi que des quantits de quincailleries et accessoires prvoir.
35

En effet, si chaque rseau de clients est relativement rduit (entre 30 et 50 clients par entreprise), il est aussi

trs solide car quasi principalement compos de professionnels et les devis ne sont pas guids par la curiosit des particuliers (au sens de consommateurs grand public)
36

Le coefficient multiplicateur est situ entre 1,3 et 1,6, avec une moyenne aux alentours de 1,4.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Les PE fabricant sur mesure calculent des carts entre cots prvus sur le devis et cot raliss. Mais cet ventuel cart ne pourra pas tre rpercut sur la facturation, il servira nanmoins de nouvelle base de rflexion pour lestimation des temps ou pour la fixation du coefficient absorbant les alas de fabrication. Ce contrle na pour objectif que de conforter la dcision du prix de vente par rapport au cot de revient rel, de dtecter dventuels carts, daider en trouver les causes. La surconsommation de matriau est gnralement due la perte lors doprations dlicates (casse de stratifi lors du postformage). Le dpassement du temps prvu comporte diffrentes justifications : mauvaise valuation par le bureau dtude, dfaillance de lorganisation par lencadrement, manque de motivation des oprationnels. Jordan (1998) tablit que 33% des entreprises, quelle que soit leur taille, mesurent la rentabilit par client et par produit. Les travaux de Nobre (2001, b), portant sur 86 PME indpendantes dun effectif de 50 500 salaris, tablissent que 58 % des entreprises analysent les rsultats partir du produit, et 40 % partir du client. La majorit des entreprises de lchantillon effectue une analyse de profitabilit par chantier. La profitabilit sur le client et celle sur le produit sont donc ainsi confondues, en raison de laspect global dune commande, par exemple concernant la cration dun amnagement dune cellule commerciale.

Nobre (2001, b) constate que la taille ne constitue pas un facteur de contingence concernant les outils de comptabilit analytique (mais uniquement les outils de pilotage). En effet, plus ou moins sophistiqus, les calculs de cot de revient concernent tous les types de systme de CDG, du plus rudimentaire au plus complexe. Ces travaux danalyse comptable sont trs gnralement raliss par les mtreurs. Ces tches entrent dans le cadre de la dlgation du suivi de la production, dlgation effectue par la plupart des dirigeants de PE. Cependant, ltude du terrain devrait permettre de constater quelques exceptions. Les mthodes employes voluent pour rendre une meilleure reprsentation de lallocation des charges fixes. Cette volution est souvent corrle la mise en uvre doutils de connaissance du fonctionnement de lentreprise. Les mcanismes sont alors mieux apprhends et les cots sont mieux connus. Les outils de comptabilit analytique sont mis en uvre soit exclusivement par le dirigeant, soit par le dirigeant et des subordonns, soit uniquement par des subordonns (cf. 2 . 1 . 2). En revanche, les budgets, les tableaux de bord et les outils de mesure de la performance de lentreprise, sont exclusivement destination du dirigeant, mme si ce sont souvent les subordonns qui recueillent les informations ncessaires pour renseigner ces diffrents outils.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

2 . 2 . 1 . 2 Les travaux portant sur la prsence de budget et de contrle budgtaire en PE


Les prvisions court terme font intervenir les budgets : budget des ventes, budget des frais de distribution. Lavigne (2002) constate un suivi des budgets de trsorerie, dans les PME ayant un objectif de croissance. Cet auteur repre aussi que seules les entreprises de taille moyenne tiennent un suivi des budgets de trsorerie de manire informatique. Le contrle budgtaire comprend lensemble des prvisions financires servant de base aux contrles ultrieurs. Il compare en permanence les budgets et les rsultats rels, recherche les causes des carts, value les responsabilits, et prend des mesures correctives (Duchneaut, 1996). Germain (2004) affirme que plus la taille de lentreprise augmente, plus les techniques de contrle budgtaire sont labores. Le budget de plans dactions ne concerne que les plus grandes des PME, il constitue l'expression comptable et financire des plans d'action retenus (Bouquin, 1997, cit par Alcouffe, Berland et Levant, 2003). Le budget est mensualis dans 75% des PME, et fait lobjet de rvisions systmatiques (Jordan, 1998). Un budget, dans les entreprises de lchantillon, correspond ventuellement la gestion des approvisionnements et des facturations intermdiaires concernant chaque chantier important et se poursuivant sur une longue priode. Mais il nexiste gnralement pas de budget de fonctionnement de lentreprise. La gestion du budget de trsorerie est troitement lie au dlai de rglement, donc au type de client. En effet, le dlai de rglement, malgr la Loi de Finance 2009, varie encore largement selon quil sagisse de particuliers, de commerces, dentreprises donneuses dordre ou dadministrations. Nobre (2001, b) constate, dans un chantillon dentreprises indpendantes dun effectif de 50 500 salaris, lexistence dune procdure budgtaire dans 70 % des PME et dune analyse dcart au budget dans 81 % des cas. Selon Jordan (1998), seules 76% des PME laborent un plan stratgique (contre 93% des GE) afin de servir de guide pour les plans oprationnels et le budget ; le plan oprationnel pluriannuel (sur 3 ans) est prsent dans 45% des PME (contre 71% des GE) ; le plan nest absolument pas un engagement ferme pour les PME (en revanche il est suivi par 18% des GE). La branche dactivit des entreprises de lchantillon a t slectionne parce quelle se compose dentreprises de petite taille, ne ncessitant pas le dveloppement dune stratgie labore et spcifique, voluant sur une niche laisse vacante par les GE en raison de leffet proximit, donc avec une visibilit CT. Aussi, llaboration dun budget annuel, qui plus est pluriannuel, nest pas envisageable dans cette branche dactivit. De plus, le temps de rotation des commandes est valu deux ou trois mois maximum, aucune prvision de lactivit ne peut donc tre mise en uvre.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le budget possde deux fonctions diffrentes selon lobjet mis sous contrle. Dune part, le budget constitue une prvision, puis dans le cadre du suivi de lvolution, il autorise la confrontation du prvisionnel avec la ralit. Cest alors un outil de suivi ; mais plus la phase de prvision est solide, plus il tend vers loutil de pilotage. Dautre part, il permet de contrler lallocation de ressources faite aux responsables. En permettant de dterminer les responsabilits, il est utilis dans le but de contrler la dlgation. Il aide ainsi appliquer la stratgie en tant mis en uvre par les diffrents niveaux hirarchiques, et constitue un outil de pilotage. Ainsi, sous le mme terme de budget, se cachent plusieurs fonctions possibles, allant du suivi au pilotage. Cependant, en PE, le budget conserve le plus souvent une logique purement financire, non connecte la stratgie. Autrement dit, il comporte principalement des donnes financires en rapport avec les rsultats. En PE, la fonction de suivi lemporte donc souvent sur celle de pilotage.

2 . 2 . 1 . 3 Les tableaux de bord de suivi et de pilotage, utilisation en PE


Les indicateurs proposs par un tableau de bord informatif, ou de suivi, correspondent une recherche de structuration des informations (Mric, 2003). Un tableau de bord de suivi ne comporte quasiment que des donnes financires exprimant le rsultat de lexercice comptable. Il ne prend pas en compte lvaluation de latteinte dobjectifs intermdiaires dune politique dentreprise. Un tableau de bord de pilotage, en revanche, comporte des donnes non financires. Ces donnes, souvent qualitatives, sont des informations pour agir en amont des rsultats financiers. Elles permettent aussi de prvoir les rsultats financiers. Donc, plus les indicateurs utiliss couvrent un large champ de la performance de lentreprise, plus ce tableau de bord peut tre considr comme un instrument de pilotage. Chapelier (1997), partir dun chantillon de 113 PME, tablit que 75 % des dirigeants mettent en uvre un tableau de bord informatif. Ltude ralise par Germain (2005), sur un chantillon de PE du secteur des services, montre que le pourcentage nest que de 20,5%. Jordan (1998) montre que 20% des PME (contre 40% des GE) pratiquent le suivi des rsultats laide de tableaux de bord, qui restent trs financiers. Les travaux de Germain (2006) montrent que les PME disposent dindicateurs de suivi (le chiffre daffaires, les marges, la productivit et mme parfois les stocks, les cots et la qualit) dans 50 % des cas et dindicateurs prvisionnels pour 38 %. Dans les PME de moins de 500 salaris, Germain (2006) prcise quil sagit presque toujours dindicateurs comptables et de volume (96 % des PME). Selon les travaux de Germain (2005) dans des entreprises industrielles et commerciales de plus de 50 salaris, le tableau de bord stratgique, ou prospectif, orient pilotage est prsent dans 36,1 % des PME de lchantillon. Germain (2006) constate assez rarement des indicateurs de qualit et de position sur le march (respectivement 54 et 33 % des PME), et presque jamais dindicateurs sociaux, commerciaux et concurrentiels (respectivement 13 %, 18 % et 7 % des PME).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Les tableaux de bord prsentent deux types de fonction selon les indicateurs mis en uvre. Dune part, les tableaux de bord ayant pour finalit de structurer les informations regroupent principalement des donnes concernant les rsultats. Ils sont utiliss uniquement par le dirigeant, et nont pas pour objectif de favoriser la motivation ou ladhsion des salaris, car ils ne donnent pas lieu communication. Il sagit de tableaux de bord de suivi. Plus les entreprises sont de petite taille, ou plus elles sont orientes vers une activit de service, plus les tableaux de bord contiennent quasi-exclusivement des donnes comptables, ou des donnes chiffres de volume, avec parfois des indicateurs de qualit et quelques donnes concernant la satisfaction des clients. Les indicateurs mis en uvre restent trs basiques ; les dirigeants de PE paraissent peu inventifs. Ce type de tableau de bord est dit rapidement et avec des priodicits rapproches. Le tableau de bord traditionnel est gnralement un instrument vocation informative, centr sur le suivi ex-post des rsultats. Il est utilis uniquement par le dirigeant, et na pas pour objectif de favoriser la motivation ou ladhsion des salaris, car il ne donne pas lieu communication.

Dautre part, les caractristiques des tableaux de bord orients actions sont lies la stratgie planifie. Ils permettent de mesurer le niveau datteinte des objectifs intermdiaires. Ces tableaux de pilotage sont mis en uvre dans le cadre dun management top-down ou bottom-up. Ils sont alors tablis en fonction des relations dfinies avec les subordonns qui les utilisent ; lorsquil existe un tableau de bord stratgique de pilotage, il est ncessaire que les rgles de dlgation des responsabilits aient t explicites. De plus, il faut noter quun projet gnre aussi le besoin de mise sous tension dlments intangibles. Ainsi, au moins deux fonctions peuvent tre rvles sous le terme de tableau de bord, prenant, ou non, en compte le contrle des comportements, c'est--dire la motivation et ladhsion des salaris aux objectifs de lentreprise.

2 . 2 . 1 . 4 La mesure de la performance, ou des diverses performances, en PE


Il nexiste pas dtude de la mesure de la performance adapte de manire spcifique aux PME. Selon Malo (2000), les pratiques de mesure de la performance sont peu tudies dans les PME. Dune part, les dirigeants de PE sont assez tolrants lambigut, plus que les dirigeants de GE qui entendent grer lincertitude. Toutefois, Arbour (2008) montre que lintolrance lambigut ne constitue pas une variable explicative de lutilisation de la mesure de la performance, ni de la diversit de cette mesure. Dautre part, les mesures ncessaires lvaluation de la performance sont dtermines par les actions mises en uvre en fonction de la stratgie adopte. Chapellier (1997) enqute sur les systmes de donnes comptables de gestion, auprs de 113 dirigeants de PME, et dtermine que 4% nutilisent jamais de donnes comptables, 31 % les utilisent faiblement, 53 % moyennement et 12 % de manire consquente. Selon les travaux de Chapellier (1997), lanalyse des donnes comptables donne lieu la mise en place dun systme de prvision dans 75 % des PME. Ces mmes travaux de Chapellier (1997) montrent 96

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant que 8% des dirigeants de PME ntablissent jamais de situation intermdiaire. Ces travaux peuvent tre complts par ltude de Nobre (2001, b) sur des PME de taille lgrement suprieure, o 2% ne calculent pas de rsultats intermdiaires, 13% le font semestriellement, 23 % trimestriellement et 62 % mensuellement. Chapellier (1997) tablit que 2% des dirigeants de PME nutilisent aucune donne financire, ne pratiquent aucune recherche ni analyse de renseignements dordre financier concernant leurs clients ; ils neffectuent donc pas de suivi du risque de dfaillance. La performance mesure peut tre la performance globale de lentreprise ou reprsenter un type prcis de performance : conomique, sociale, socitale, technique, commerciale Plus les entreprises diffrencient et spcialisent leur structure lors de leur croissance, plus elles sont amenes diffrencier le contenu du systme de mesure de la performance (Germain, 2004). Une mesure quilibre correspond une recherche dgalit et de compensation entre les donnes financires, physiques et qualitatives. Des donnes qualitatives vont donc tre requises en complment des chiffres financiers. Selon lenqute ralise auprs de 83 PME par Germain (2004), les tableaux de bord utiliss en tant que systmes de mesure de la performance nont pas de structure quilibre . Ils sont constitus de donnes concernant la productivit, les volumes, les dlais, la qualit. Les indicateurs non financiers ne sont prsents que dans 32 % des entreprises familiales, selon Germain (2004). Ce mme auteur montre que 15 % des PME familiales utilisent des indicateurs qualitatifs relatifs aux clients ; les indicateurs concernant lapprentissage organisationnel et le suivi de linnovation occupent, quant eux, une place marginale. Les indicateurs orients satisfaction clients sont oprationnels dans les entreprises qui prsentent une stratgie explicite et cherchent par exemple gagner ou conserver des parts de march (Germain, 2004). La faible utilisation des indicateurs non financiers dans les PME est reconnue par de nombreux auteurs (Hoque et James, 2000 ; Nobre, 2001, b). En PE, suivre et mesurer la performance de lentreprise peut tre ralis de manire peu labore laide dun tableau de bord, grce au caractre synthtique de la prsentation des informations concernant les rsultats. Si le systme de CDG mis en uvre ne permet pas la mesure de la performance, il peut compenser par une meilleure prcision des finalits recherches, et une meilleure adhsion des salaris la stratgie. Ceci correspond au contrle de la culture (Ouchi, 1980), lorsque lentreprise peut affirmer que la performance est bonne puisque chacun a fait son maximum pour y parvenir. Lutilisation des mesures de la performance peut avoir un objectif double : suivre les rsultats de lentreprise dans plusieurs domaines, mais aussi, selon la communication qui y est associe, diriger lattention vers le dirigeant. De trop nombreux outils de CDG peuvent prsenter une double fonction pour que lobjet de leur utilisation soit dfini par la simple observation de leur prsence. Cette double fonction porte sur la finalit de loutil selon lutilisation qui en est faite. La constatation de la prsence de certains outils de CDG est donc insuffisante pour qualifier la finalit dun systme de CDG. La prsente recherche doit prendre en considration lintention de lacteur quant la fonction rellement alloue un outil. Aussi, la comprhension de lintention du dirigeant en implmentant ces diffrents outils, permettra-elle de qualifier avec rigueur la fonction qui leur est donne par le dirigeant. 97

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

2 . 2 . 2 La philosophie gestionnaire du dirigeant, son influence sur le choix des outils de contrle de gestion La littrature oriente vers deux grandes dimensions concernant les rles du systme de CDG. Consquence dune volution dans le temps, la dimension de conformation du systme de CDG tend sorienter vers la connaissance et lexploration du rel (Moisdon, 1997). La dimension de conformation, qui sapparente lexploitation de lentreprise, comprend deux volets : la prescription et linfluence des comportements (Moisdon, 1997 ; David, 1998). La prescription correspond la prconisation par le systme de CDG dengager telle ou telle action ; elle passe par la comparaison des rfrentiels, ainsi que par lorientation vers des normes admises. Linfluence sur le comportement des salaris rsulte aussi de la mise en uvre dun systme de CDG. Lautre dimension, oriente exploration de lentreprise, relve dun rle de connaissance dun certain nombre daspects du fonctionnement des organisations (Hatchuel et Weill, 1992 ; Moisdon, 1997), ainsi que dun rle de vecteur du processus de changement (David, 1998).
Tableau 3 dimensions et rles dun systme de CDG

Dimensions Rle

Exploitation / conformation Prescription Influence des comportements

Exploration Connaissance Vecteur du changement

Ces quatre rles sont tudis plus prcisment.

2 . 2 . 2 . 1 Un rle de prescription attribu au systme de contrle de gestion, lexistence dun rfrentiel


Di Maggio et Powell (1991, in Huault, 2002) affirment que les normes, le march, le systme conomique crent des modes de raisonnement prescriptifs quant au comportement des organisations. Cette notion prescriptive se retrouve dans les outils de CDG. Lorino (2002) montre que loutil37 comporte un cadre de rfrence qui permet de guider la rflexion, puisque de nombreux outils permettent des comparaisons. Si les comparaisons sont effectues entre lexistant et ce que lentreprise peut attendre ou esprer, cest que des objectifs ont t fixs au pralable. Il faut donc quil existe un rfrentiel. Par exemple, en comptabilit analytique, le calcul dcarts permet la surveillance entre les cots prvus et les cots raliss. Le prvu pour tre utilis fait appel des notions de normes, de rfrentiels formaliss. Les outils rpondent donc au besoin de comparaison avec des standards, ou des rfrentiels.

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Les dfinitions des rles des outils propose par les auteurs peuvent tre reprises au nom dun systme de

CDG, puisquun systme est un ensemble doutils.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant La notion de prescription porte par un systme de CDG peut tre forte lorsquelle fait intervenir une autre rationalit que celle de lacteur (Roy, 1990). Elle peut tre faible lorsque le systme de CDG nest pas utilis dans une logique de substitution la rationalit de lacteur (Roy, 1990). David (1996, a) affirme quil existe un lien entre le niveau de prescription de loutil et la logique de son utilisation. Par exemple, un systme dinformation entre dans une logique de substitution (David, 1996, a) donc constitue une prescription forte.

2 . 2 . 2 . 2 Un rle dinstrumentation du contrle du comportement


Selon Moisdon (1997), les outils de gestion servent structurer et orienter le comportement des acteurs. Dune part, les acteurs considrs sont les salaris de lentreprise. Dautre part, les acteurs de lentreprise sont les parties prenantes extrieures. Les parties prenantes, dfinies comme tout groupe ou individu pouvant influencer ou tre influenc par lactivit de lentreprise, attendent des entreprises quelles rendent compte de la manire dont elles conduisent leurs activits et assument leurs impacts sur les employs, les actionnaires, les riverains, lenvironnement, etc (Dohou et Berland, 2007). Le contrle du comportement des salaris est de moins en moins effectu par le biais de normes et de rgles standardises, donc formalises (Perez et al., 2005). Il procde gnralement via les facteurs de satisfaction, il correspond alors au contrle du contexte affectif au travail. Le contrle des comportements consiste mettre sous tension la motivation et ladhsion des salaris aux projets de lentreprise. Cette motivation passe par la communication, limplication et la responsabilisation des acteurs. Selon David (1998) les outils de gestion constituent des instruments de stabilisation, de socialisation . Llaboration et le suivi dun tableau de bord (Bouquin, 2004), en permettant limplication des oprationnels, autorisent la diffusion des objectifs de lorganisation. Cependant, dans les PE, Germain (2006) constate que les tableaux de bord ont gnralement un rle uniquement informatif. Il nexiste pas de liaison entre les objectifs et les oprations, cest--dire quil ny a pas danimation des dcisions. Ces outils ne relient pas les objectifs aux actions, ne coordonnent pas les actions, ne motivent pas les salaris, ne les incitent pas adhrer aux dcisions du dirigeant. Le systme de CDG, en autorisant lvaluation des contributions individuelles et collectives, permet de contrler les subordonns. En PE, ces avantages pcuniaires constituent quasiment la seule action de motivation, en dehors du contact verbal. En effet, Fiol (2006) suggre la matrise des comportements par les facteurs de satisfaction. Concernant les PME qui poursuivent une stratgie dfinie, Bouquin (2004) explique que cest par la modlisation du rapport entre les ressources alloues et consommes, et les finalits poursuivies par lentreprise, quun systme de pilotage tente dinfluencer les comportements des salaris. Dans le cadre de la dcentralisation, les units doivent pouvoir comprendre les consquences des actions mises en uvre, afin de pouvoir apporter des actions correctives sans en rfrer au dirigeant. Les budgets introduisent la notion dengagement et permettent ainsi de matriser la dcentralisation. Ils sont ainsi des instruments de coordination et de cohsion. De plus, le pilotage autorise effectuer une coordination par feedback (Perrow, 1970). Des processus de post-valuation (Bouquin, 2004) permettent lapprentissage et, par l-mme, la motivation des acteurs. 99

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

En rendant plus aise la communication avec les parties prenantes, le systme de CDG permet aussi de lgitimer a posteriori les dcisions et les actions. Le systme de CDG possde plusieurs fonctions sociales : donner confiance, rassurer, accrditer une bonne gestion, tre un mdiateur social dans les relations avec les tiers, favoriser les ngociations (dtermination dun cot, dun prix), permettre de communiquer en constituant un langage commun accept par tous. Il permet donc de convaincre les parties prenantes de la pertinence des choix et des actions. Ainsi, il conforte les relations de pouvoir et rend plus aise la direction de lentreprise. Elle permet de faire adhrer et dinspirer confiance (Cheffi, 2005). Cette logique consquentialiste sinscrit dans une manuvre politique, au-del dune utilisation objective. Il existe donc une relation directe entre le pouvoir et le systme de CDG, qui assure une certaine autorit. Le systme de CDG sert rendre visible la performance ralise. A lextrme, il pourrait servir cacher une ralit conomique mdiocre, pour lgitimer celui qui dtient le pouvoir de sa production et le contrle de sa diffusion (Cheffi, 2005).

2 . 2 . 2 . 3 Un rle dexploration des connaissances, les savoirs tacites et le fonctionnement de lentreprise


La connaissance se dfinit comme lensemble des informations labores, transmises, mmorises par tout ou partie de lorganisation (David, 1998). Or, ltymologie du terme outil est informer. David (1996, a) explique que construire et utiliser un outil, cest produire et manipuler des connaissances . De plus, selon Cheffi (2005), laspect fiabilit des donnes est plus recherch que laspect pertinence. Un outil de gestion permet de crer et de propager du savoir (Moisdon, 1998 ; David, Hatchuel et Laufer, 2000). En effet, il existe un lien entre limplmentation dun outil dans une organisation et le processus de passage des connaissances individuelles aux connaissances collectives et des connaissances tacites des connaissances explicites (Nonaka, 1994). Lorganisation est reconnue constituer un stock de connaissances, un patrimoine de reprsentations symboliques (Grimand, 2005), qui peuvent tre prservs par le biais du systme de CDG. Linstrumentation dun systme, par leffet de formalisation quil induit, reprsente un processus dexploration des connaissances, mais aussi des relations existant dans lorganisation (Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1996, b). De plus, la recherche de linnovation sous-tend un fort besoin de formalisation des savoirs (David, 1996, b), qui est rendu possible - entre autres - grce au systme de CDG Leffet structurant du systme de CDG favorise lapprentissage et la comprhension du fonctionnement de lentreprise. Le systme de CDG permet de capitaliser les enseignements de laction (Gervais, 2005), dans un cadre de dcouverte avance du fonctionnement de lentreprise, donc dans un cadre dexploration. Les outils permettent la structuration des informations. Surveiller et rduire les cots, valuer lefficacit des procdures, amliorer la connaissance des processus internes, et mesurer le niveau de ralisation des objectifs de lentreprise est ralis grce des outils de comprhension (Sandino, 2007). En effet, les outils mis en uvre sont reconnus aider les 100

Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant dirigeants comprendre lutilisation des ressources, liminer certains cots, diffrencier les cots fixes et les cots contrlables, dfinir des objectifs, apprendre saisir des opportunits et planifier en fonction de diffrents scnarios possibles. A ce titre, la recherche de rduction des cots seffectue, de manire cible, grce au budget, en comparant lestimation au rel. Les activits qui gnrent des frais trop levs, et qui napportent pas suffisamment de valeur ajoute, sont alors mises en cause. Les mthodes de calcul de cots, par exemple, favorisent la connaissance du fonctionnement de lentreprise, puisquelles obligent analyser les charges pour pouvoir les rpartir. En ce sens, Gosselin et Mvellec (2003) affirment que lanalyse des activits est sans conteste un moyen de cration de savoir au sein des organisations. Le suivi prcis des ralisations seffectue grce un tableau de bord qui regroupe des informations sur des faits lis tant la marche de lentreprise qu son environnement (Mric, 2003). Un outil na donc pas forcment un rle daide la prise de dcision de manire directe, mais il peut permettre de stocker des informations qui seront utilises ultrieurement, lorsque le besoin sen fera sentir. Un tableau de bord, en structurant les informations, constitue un dbut dexploration de lentreprise. Le dirigeant est plus mme de comprendre la gense des cots grce la comptabilit analytique. Les leviers daction potentiels se trouvent plus aisment rvls grce la comptabilit de gestion. Par exemple, lentreprise doit apprendre distinguer les carts selon leur origine, car la cause modifie les incidences : il peut sagir dune drive de tendance, dun effet de conjoncture momentan, ou dun simple dcalage dans le temps qui, pour sa part, ne demande pas de rvision du budget. Il convient aussi de prendre en considration les cots cachs, ou cots invisibles, qui correspondent la non-qualit rsultant de comportements humains et aux manques gagner, ou cots dopportunit. Ces cots napparaissent ni dans la comptabilit analytique, ni dans le contrle budgtaire ; ils sont cachs et ne peuvent ni tre mesurs, ni faire lobjet dun contrle, ou mme dune comparaison une norme. Ils sont souvent imputables des surtemps, des surconsommations ou des non-productions. Les budgets sont parfois utiliss pour dcider des investissements (Halgand, 1999). Bouquin (2004) dfinit un investissement comme lengagement dune srie de dpenses largement irrversibles pour obtenir une srie davantages futurs . La notion de srie met en avant laspect rcurrent des dpenses engages, ainsi que les esprances de profit ou dconomie futurs renouveles. Lors dune dcision dinvestissement, dans une PME dj dveloppe, le dirigeant cherche pouvoir arbitrer entre plusieurs projets, ou entre plusieurs modes de financement. La dcision seffectue en fonction du projet le plus porteur de cration de valeur pour lentreprise. La dcision est alors stratgique, et le plan dinvestissement dont relve la dcision engage lentreprise pour plusieurs annes. Des outils aident comprendre le fonctionnement des marchs et des concurrents, construire la confiance des clients. Lanalyse dinformations externes qui permet dapprendre rpondre au mieux aux attentes des clients ou soutenir une croissance rapide est rendue possible grce des outils damlioration des profits (Sandino, 2007).

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

2 . 2 . 2 . 4 Un rle structurant et de pilotage du changement


Un systme de CDG est peru comme un vecteur du processus de changement, car son rle structurant sexprime dans la conduite des volutions (David, 1998). Un systme de CDG est source, support ou consquences du changement. Il est indissociable du changement, puisque le changement peut tre vu comme un processus dexploration continu entre outils et organisation (David, 1998). Lorsque loutil est envisag comme support dune construction progressive de reprsentations partages (Moisdon, 1997), il sert de base la discussion et pilote alors le changement. Un systme de CDG permet de matriser des oprations allant de la fixation des missions et objectifs jusqu lvaluation des rsultats, en passant par le suivi de laction (Jougleux et Livian, 2007). En effet, un systme de CDG de pilotage du changement est une aide la dfinition de la stratgie, il constitue un support au pilotage, et comporte une phase de post-valuation qui permet la mesure de la performance de lentreprise. La dfinition de la stratgie de la PE, assimilable la finalisation pratique en GE, est lensemble des actions de diagnostic de lentreprise et de son environnement, de prise de dcision dune stratgie, et de sa mise en uvre par des plans oprationnels court et moyen termes (Bouquin, 2004). La remise en question entre dans la phase de diagnostic stratgique, au mme titre que ltude des forces et faiblesses et des opportunits et menaces (Lambert et Maisonnas, 1999), et porte sur lanalyse : - des objectifs du dirigeant, en termes professionnels, familiaux et personnels, - de la mission de lentreprise, concernant les rsultats attendus, son mtier et sa place dans la socit. Mme si lentreprise ne pratique pas de planification de la stratgie, elle a besoin de choisir une direction et des moyens mettre en uvre pour y parvenir. Pour construire sa stratgie, lentreprise a besoin de possder le maximum dinformations tant internes quexternes, un SI formalis est donc ncessaire pour collecter des donnes (Sandino, 2007). Les donnes chiffres permettent de nourrir des hypothses en intervenant dans la phase amont du processus de dcision. Lattribution traditionnelle du CDG est le pilotage, il doit pouvoir mener laction. Pour Gervais (2005), le pilotage consiste orienter les dcisions et les actions court terme dans le sens de la stratgie et sassurer que les actions en cours se droulent conformment cette orientation . Le pilotage dpend de la qualit du SI interne, afin de pouvoir tre vigilant, de toujours savoir si lorientation vers lobjectif est maintenue (Bouquin, 2004), et dtre capable danticiper. Le pilotage demande de savoir identifier les carts et de mettre en uvre les actions correctives. Mais il faut aussi dterminer les moyens mal utiliss, afin de travailler plus efficacement. Les entreprises ont donc besoin de savoir comment le bnfice est ralis. Or, le bilan mensuel comme le compte de rsultat ne permettent pas de savoir quelles actions entreprendre. Le pilotage ne concerne pas que les activits, il sapplique aussi aux comportements des salaris.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

La mesure de la performance (cf. 2 . 2 . 1 . 4) ne se limite pas la surveillance des rsultats et la prise de connaissance du bilan et du compte de rsultats. Les documents comptables servent attirer lattention et dclencher un processus actif de recherche dinformations, les zones o il faut agir sont dceles, mais les actions ne sont pas dtermines (Bescos et Mendoza, 1999). Le choix des indicateurs de mesure de la performance devient un enjeu de gouvernance pour que linformation ait un impact sur autrui et corresponde lattente des partenaires sociaux. Pour oprationnaliser lintention dinfluence, les indicateurs sont choisis en fonction de leur facult de persuasion envers les acteurs.

Conclusion 2 . 2 Le premier objectif de ce paragraphe tait de connatre la probabilit de prsence des outils de CDG en PE, ainsi que de savoir sous quelle forme ils se prsentent. Les PE ont globalement assez bien intgr la comptabilit analytique. Cependant, selon le mode de dfinition de la production - par lentreprise ou par le client - la mthode de calcul de cot est diffrente. Les entreprises produisant sur commande - qui plus est sur mesure - ne peuvent se calquer sur un prix de march. Elles mettent en uvre deux mthodes : ajout dune marge au cot de revient ou valorisation dun lment de charge. Les entreprises de lchantillon pratiquent en rgle gnrale - lajout dune marge pour la fixation du prix de vente, et la valorisation du cot de la M.O. pour la tarification de la pose. Le suivi du budget mensuel nest pas adapt aux PE dun secteur de fabrication sur mesure , tel celui slectionn pour cette recherche ; mais des budgets par chantier peuvent exister. Le budget peut avoir une fonction doutil de suivi, bien souvent de suivi des rsultats, avec des donnes issues de la comptabilit. Un budget permet aussi de contrler lallocation de ressources faite aux responsables. Ainsi, sous le mme terme de budget, se cachent plusieurs fonctions possibles. Les tableaux de bord prsentent deux types de fonction selon les indicateurs mis en uvre. Les tableaux de bord ayant pour finalit de structurer les informations regroupent principalement des donnes concernant les rsultats Il sagit de tableaux de bord de suivi, qui sont essentiellement utiliss sur le court ou le moyen terme, dans un objectif dexploitation de lentreprise. Les tableaux de bord orients actions sont lis une stratgie planifie. Ils permettent de mesurer le niveau datteinte des objectifs intermdiaires. Les tableaux de bord, qui permettent de prendre des dcisions engageant lavenir de lentreprise, sont assimils des outils dexploration sur le long terme, mais ils sont plus rares en PE. Le deuxime objectif de ce paragraphe tait de reprer les diffrents rles que les dirigeants attribuent au CDG en PE. Cette notion de rle fait intervenir plus que leurs attentes ou que les besoins de lentreprise, elle rvle la philosophie gestionnaire attache au systme de CDG, par le dirigeant en tant quutilisateur.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Le CDG constitue une direction suivre. Le rle prescriptif, encore largement prdominant, sexplique par la confiance des dirigeants dans la comptabilit analytique, en raison de son aspect normatif. Ce rle de prescription accord au CDG sexplique dautant mieux lorsque le fait dimplmenter un outil entre, pour le dirigeant, dans une logique de contrainte. La notion de conformation autorise aussi contrle les comportements, tant des salaris que des parties prenantes extrieures lentreprise. La motivation, ainsi que la recherche dadhsion des salaris peuvent tre obtenues par lutilisation du CDG en tant quoutil de dialogue. La communication auprs des parties prenantes, gnralement propos des rsultats, permet leur adhsion. Le CDG permet la structuration et le stockage des connaissances tant explicites que tacites, et spcialement des savoir-faire. En offrant une reprsentation simplifie du fonctionnement de lentreprise, le CDG permet une reprsentation mentale que les acteurs utilisent dans le cadre de leur apprentissage. Cette reprsentation permet dexplorer les interrelations entre les activits, la structuration de lorganisation et ses possibilits dvolution. Ainsi, leffet structurant des outils permet lacquisition de connaissances et une meilleure comprhension du contexte. Le systme de CDG autorise le partage des reprsentations, il en constitue mme le support (Moisdon, 1997). Un systme de CDG en structurant le changement, autorise le pilotage. Lexistence doutils en amont des actions est synonyme de rflexion et de prise de dcisions dont les consquences ont t values. La prsence doutils pendant laction est preuve dune recherche damlioration, de correction, dapprentissage. Les outils en aval des actions permettent la mesure de latteinte des objectifs intermdiaires, ainsi que la mesure de la performance. Un systme de CDG est donc constitu de trois axes temporels - avant, pendant, aprs laction - correspondant trois niveaux dactivit : prparer, faire, observer le rsultat... et corriger ventuellement. Ainsi, un systme de CDG peut recouvrir plusieurs rles bien distincts, qui peuvent aussi se superposer. Les notions de prescription et de contrle des comportements, ainsi que celles dacquisition de connaissances et dexploration du changement, constituent une premire catgorisation des types dapproche du CDG par les dirigeants de PE.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

CONCLUSION DE LA SECTION 2 ACTEURS ET OUTILS DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DU DIRIGEANT DE PE, LE ROLE DE CE SYSTEME

Cette partie de la revue de la littrature avait pour but de savoir reconnatre un systme de CDG en fonction de ses acteurs, ainsi que des outils le composant. Lobjectif est de connatre la finalit de la mise en uvre de ce systme de CDG, cest--dire le rle qui lui est attribu. La notion dacteurs regroupe le concepteur, mais aussi lutilisateur ainsi que la personne en charge de la collecte des informations remontes depuis latelier.

Le concepteur peut tre le dirigeant lui-mme, un subordonn ou un stagiaire, lexpertcomptable, ou enfin le dirigeant dune autre entreprise qui communique sur son propre systme de CDG. En consquence, les phases de contextualisation et dappropriation incombent au dirigeant, et sont dautant plus dlicates lorsquil nest pas le concepteur. En effet, un subordonn oriente principalement le systme de CDG quil conoit vers son propre domaine dexpertise. De mme, un systme de CDG adopt par mimtisme envers une entreprise, toute similaire soit-elle, rclame une contextualisation efficace pour sintgrer dans lentreprise importatrice. Seul le systme de CDG labor par lexpert-comptable peut, en fonction de la prestation, tre dj contextualis, puisque cet acteur a une bonne connaissance de lentreprise et de son environnement concurrentiel (dautres entreprises de la mme branche dactivit peuvent tre aussi clientes du cabinet comptable). Enfin, un systme de CDG implment par un stagiaire ne prsente, en toute logique, aucune contextualisation puisque lacteur na pas de recul sur sa vision de lentreprise. Lorsque le dirigeant est le concepteur, sa matrise - tant du CDG que des objectifs du contrle peut le conduire sapproprier les outils de CDG au point de mettre en uvre des outils maison, signe de son implication dans cette fonction de contrleur de gestion. Leffet de lidentit du concepteur est aussi visible sur la formalisation du systme de CDG. De fait, le besoin de transfrer le systme de CDG dun acteur un autre constitue la quasi assurance de sa formalisation, car seul ce qui est formalis peut tre explicit et transmis. A linverse, lorsque le dirigeant est le concepteur, libre lui de formaliser ou non le systme de CDG. Ainsi, lidentification du concepteur nest pas suffisante pour dterminer le rle attribu au systme de CDG. En effet, la connaissance de cette identit ncessite dtre recoupe avec celle de lacteur qui a pratiqu la contextualisation. Cette notion est peu aise renseigner, car le dirigeant na pas toujours pleinement conscience de son existence. Le rsultat de ce recoupement pourrait ventuellement tre confirm par le degr de formalisation, mais la formalisation a pu intervenir soit lors du dveloppement de lentreprise, soit en raison de son anciennet.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant Lutilisateur du systme de CDG est principalement le dirigeant de PE. En fonction de la taille de lentreprise mais aussi de son dsengagement de la production, il dlgue le suivi de la production un subordonn. Le dirigeant rserve pour lui-mme pour lun de ses proches le contrle des aspects financiers. O se situe exactement la limite de ce quil se rserve et de ce quil dlgue en terme de CDG ? Les tudes de cas permettront de prciser cette notion. La charge de la collecte des informations internes correspond gnralement au recueil des temps opratoires raliss. Ces informations autorisent les mtreurs calculer les carts sur temps de fabrication. Il faut vraiment que le dirigeant ne soit pas dsengag de la production pour quil effectue lui-mme cette tche. Tche qui par ailleurs entre dans le cadre de la motivation par la relation verbal avec les salaris. La notion de finalit du systme de CDG conduit celle de fonction des outils de CDG composant le systme.

Ltude des outils de CDG en gnral destination du dirigeant - cest dire en excluant les outils de suivi de la production rvle la dichotomie de la fonction vhicule par certains de ces outils. En effet, au moins deux fonctions peuvent tre rvles sous les termes de budget et de tableau de bord, selon lutilisation qui en est faite : suivi ou pilotage. Ces deux utilisations sorientent vers lexploitation de lentreprise aves des outils de suivi, pour lune, et vers lexploration de lentreprise avec des outils de pilotage, pour lautre. Il nest donc pas possible de porter un jugement sur le rle attribu au systme de CDG en constatant la prsence doutils, en raison de la pluralit des fonctions portes par les outils. Puisque le rle dun systme de CDG nest pas clairement reprable grce lidentification des outils de CDG le composant, seul le discours du dirigeant permet de connatre sa philosophie gestionnaire. En effet, les rles de prescription, de contrle des comportements, de structuration des connaissances, ou de support du changement, attribus un systme de CDG rpondent la philosophie gestionnaire du dirigeant que seul son discours peut exprimer. Le rle de prescription entre dans le cadre dune approche des outils de CDG des fins dexploitation de lentreprise, et qui plus est en labsence de notion crative. Le rle de contrle des comportements, bien que dans le cadre de lexploitation de lentreprise, sous-tend un dbut de rflexion quant au fonctionnement de la PE, de la part du dirigeant. Le rle de structuration des connaissances, entre dans le cadre de lexploration de lentreprise, et rvle une volont dvolution vers une autre situation. Le rle de support du changement, exploration de lentreprise par excellence, est signe de la recherche dadaptation lenvironnement. Dans ce cadre, le systme de CDG est complet, c'est--dire quil comprend des outils en amont, pendant et aprs laction. La lecture du rle du systme de CDG est donc rendue possible par la consolidation de lidentification du concepteur, de lobservation des outils slectionns, et surtout de la communication du dirigeant au sujet de son objectif quant au contrle.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

SECTION 3 LE REPERAGE DU DESIGN DU SYSTEME DE CDG DU DIRIGEANT DE PE, QUATRE CATEGORIES

Lobjectif de cette section 3 est de pouvoir catgoriser le design du systme de CDG du dirigeant de PE. La section 1 de ce chapitre a permis de mettre jour deux lments essentiels pour cette recherche : - Les dimensions dexploitation et dexploration de lentreprise, principalement dfinies par rapport la temporalit de la vision du dirigeant de PE (cf. 1 . 1 . 2 . 4). - Trois niveaux de rflexion stratgique de la part du dirigeant de PE (cf. 1 .2. 4) : une absence de stratgie, une stratgie mergeant de laction, la vision stratgique du dirigeant, et enfin une stratgie dfinie. La section 2 a fourni des informations concernant les rles attribus au systme de CDG (cf. 2 . 2 . 2) : un rle de prescription, dans le cadre de la conformation, un rle dinstrumentation du contrle des comportements - tant des salaris que des parties prenantes extrieures lentreprise - un rle dexploration des connaissances, concernant le fonctionnement de lentreprise et lenvironnement, un rle dexploration du changement. Un tableau permet de rsumer les enseignements de ce chapitre.
Tableau 4 rsum synthtique des apports de la revue de la littrature

Consquence du type de vision Rflexion stratgique du dirigeant Rle attribu au systme de CDG

Exploitation Absence dobjectif stratgique Prescription

Exploitation Stratgie mergeant de laction Instrumentation des comportements

Exploration Vision stratgique Exploration des connaissances

Exploration Stratgie dfinie

Exploration du changement

Tout en conservant lesprit les dimensions dexploitation et dexploration, lobjectif est deffectuer une consolidation des niveaux de rflexion stratgique du dirigeant constats la section 1, dune part, et des rles du systme de CDG implment par le dirigeant dtermins la section 2, dautre part. Le rsultat de cette consolidation constituera alors le design dun systme de CDG du dirigeant de PE. Deux grandes tendances peuvent tre dgages, leur consolidation dfinit le design du systme de CDG.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant - La rflexion stratgique du dirigeant est corrle, dune part, une notion dobjectif et, dautre part, au niveau de dveloppement des techniques de management. - Le rle attribu au systme de CDG par le dirigeant est li, dune part, la notion dobjectif et, dautre part, la fonction des outils composant le systme de CDG.
Schma 8 lobjectif, dnominateur commun de la rflexion stratgique et du rle du systme de CDG

Rflexion stratgique du dirigeant

Rle du systme de CDG

techniques de management

objectif

fonction des outils de CDG

La notion dobjectif reprsente en quelque sorte le dnominateur commun entre la rflexion stratgique du dirigeant et le rle attribu au systme de CDG. Ainsi, le croisement entre la rflexion stratgique du dirigeant et le rle du systme de CDG consiste en la consolidation du niveau de dveloppement des techniques de management avec la fonction des outils prsents dans ce systme de CDG. La consolidation est effectue par glissement et superposition des lments de ces deux notions, cela ce schma.
Schma 9 consolidation des lments des deux notions par glissement et superposition
Absence dobjectif Stratgie mergeant de Vision stratgique Stratgie dfinie

stratgique laction Prescription Instrumentation Exploration Exploration niveau de niveau de niveau de niveau de des des du dveloppement dveloppement dveloppement dveloppement comportements connaissances changement des techniques des techniques des techniques des techniques fonction des fonction des outils fonction des fonction des de management de management de management de management outils prsents prsents dans ce outils prsents outils prsents dans systme CDG ce de systme de CDG dans ce systme de CDG dans systme CDG ce de

Le tableau ci-dessous prsente le rsultat de cette consolidation par catgorie, et dtaille les lments ainsi obtenus.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

Tableau 5

croisement des lments des techniques de management avec les lments de la fonction des

outils prsents dans le systme de CDG

Exploitation Absence dobjectif stratgique Prescription


Pas de recherche d'opportunits par rapport l'entreprise ou l'environnement

Exploration Vision stratgique Exploration des connaissances


Exploration des opportunits de lenvironnement, Peu didentification des capacits de lentreprise Pas de recherche de motivation et dadhsion des salaris Confrontation des schmes dinterprtation Fonction de communication du CDG

Stratgie mergeant de laction Instrumentation des comportements


Identification des capacits de lentreprise, Pas de recherche d'opportunits dans l'environnement Recherche motivation et adhsion des salaris

Stratgie dfinie Exploration du changement


Exploration de toutes les capacits de lentreprise et des opportunits de lenvironnement

Pas de responsabilisation des salaris

CDG usage du dirigeant

CDG utilis pour adhsion CDG usage du dirigeant des salaris

CDG utilis pour adhsion des salaris et des parties prenantes

Mise sous contrle de la production CDG orient suivi de la production

Dlgation du contrle de la production CDG orient comprhension du fonctionnement de lentreprise

Implication dans le contrle de la production CDG orient veille conomique

Dlgation du contrle de la production CDG complet, orient matrise des actions et diagnostic

Outils daide la prise de Pas d'instrumentation de la dcisions tactiques prise de dcision Comptabilit analytique Outils de CDG de suivi Outils de CDG de suivi

Pas d'instrumentation de la Outils daide la prise de prise de dcision dcisions stratgiques Outils de CDG de suivi et pilotage Outils de CDG de pilotage

Exploitation de la production de l'entreprise

Exploitation des capacits de l'entreprise

Exploration de la vision du dirigeant

Exploration d'une stratgie dfinie

Les catgories de design du systme de CDG sont donc identifies par ltude du niveau de dveloppement des techniques de management pratiques dans lentreprise, ainsi que par la

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant connaissance des attributs des outils de CDG, c'est--dire de leur fonction et de leur utilisateur au sens large38. Quatre catgories de design du systme de CDG sont alors identifies : exploitation de la production de lentreprise (3 . 1), exploitation des capacits de lentreprise (3 . 2), exploration de la vision du dirigeant (3 . 3) et enfin exploration dune stratgie dfinie (3 . 4). Elles peuvent maintenant tre tudies avec plus de prcision.

3 . 1 Le design du systme de CDG exploitation de la production de lentreprise


Le design du systme de CDG exploitation de la production de lentreprise autorise principalement un suivi de la production. Ce type de contrle surveille les tches oprationnelles programmes, afin daider les oprationnels dans leur travail. Cest bien souvent le dirigeant qui prend les dcisions oprationnelles quotidiennes. Lentreprise est proche du type artisanal concernant le mode de gestion.
Tableau 6 exploitation de la production de lentreprise

Exploitation de la production de lentreprise

Niveau de dveloppement des techniques de management Centralisation des dcisions, mme des dcisions oprationnelles Aucune dlgation, Sauf suivi de la production Fonctionnement par le contact verbal Pas de gestion de lincertitude SI et systme de communication informels Structure et processus informels Structure financire CT Faible culture dentreprise

Attributs des outils de CDG

Calcul de cots de revient, de profitabilit par chantier Observation des rsultats, lecture du bilan et du compte de rsultat

Le CDG effectu dans la PE correspond principalement une comptabilit analytique, concernant exclusivement des flux internes, mais insuffisamment sophistique pour permettre la connaissance du fonctionnement de lentreprise. Les donnes externes sont absentes du systme de CDG : la connaissance de lenvironnement est trs limite. Lentreprise vit replie sur elle-mme, le dirigeant cherche peu intgrer des

38

Le terme utilisateur comprend, ici, linitiateur, le concepteur, lacteur en charge de la mise en uvre.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant rseaux professionnels et relationnels. Lobjectif est bien souvent la prennit, voire la survie de lentreprise. Un systme de rcompense des salaris informel et lomniprsence du dirigeant, qui se traduit par un manque dautonomie et dinitiative des salaris, crent un risque de dmotivation de ceux-ci.

3 . 2 Le design du systme de CDG exploitation des capacits de lentreprise


Le design du systme de CDG exploration des capacits de lentreprise lui permet de participer la recherche de dveloppement dune stratgie mergeant de laction. Le dirigeant prouve le besoin de dialoguer avec les responsables et dappuyer la lgitimit de ses dcisions sur les rsultats. Le systme de CDG est compos doutils de comprhension du fonctionnement de lentreprise, et doutils de mesure des rsultats des actions stratgiques.
Tableau 7 exploitation des capacits de lentreprise

Exploitation des capacits de lentreprise

Niveau de dveloppement des techniques de management Mise en place rcente de la dcentralisation et de la dlgation : dirigeant dsengag de la production dcisions stratgiques et tactiques uniquement Dveloppement des SI interne et externe, et du systme de communication Formalisation de la structure et des processus Structure financire LT Existence dune culture dentreprise favorise par le dirigeant

Attributs des outils de CDG

Outils de recherche de connaissances : veille informationnelle rseaux professionnels Outils de comprhension des mcanismes internes (cot complet, contrle budgtaire) Outils daide la prise de dcisions tactiques Plusieurs performances mesures, autres que financires

Le contrle dexcution est opr par le ou les responsables de la production. Le contrle de la production ne concerne quasiment plus le dirigeant qui concentre ses activits sur le contrle du comportement des salaris. Une stratgie mergeante de laction est synonyme de nombreux changements dorientation, aussi existe-t-il dun risque de dmotivation des salaris.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

3 . 3 Le design du systme de CDG exploration de la vision du dirigeant


Le design du systme de CDG exploration de la vision du dirigeant autorise la mise en uvre des objectifs quil visionne pour lentreprise. Le systme de CDG ne concerne que le dirigeant : il est tabli par et pour lui. Cette vision ncessite un pilotage des objectifs que le dirigeant cherche atteindre, ladhsion des subordonns importe peu. Les caractristiques inhrentes au dirigeant participent crer la diffrence avec lexploration gnrale de lentreprise.
Tableau 8 exploration de la vision du dirigeant

Exploration de la vision du dirigeant

Niveau de dveloppement des techniques de management Forte centralisation des dcisions quel que soit leur niveau Absence de dlgation Formalisation du SI externe veille conomique Absence de formalisation de la structure et de la planification Culture dentreprise constitue des valeurs du dirigeant Structure financire adapte la temporalit de la vision

Attributs des outils de CDG

Calcul de cots complets, cots partiels Calcul dcart entre les prvisions et le ralis Contrle budgtaire Surveillance de lenvironnement Tableau de bord de suivi de latteinte des objectifs intermdiaires vrifier que les actions vont dans le sens de sa vision mettre en place des actions correctives Absence doutils daide la prise de dcision Mesure de la performance lie la vision du dirigeant : selon un seul axe

Le dirigeant est toujours impliqu dans la production. Cependant, il a construit ses reprsentations quant lvolution de lentreprise. Il dveloppe une stratgie correspondant sa vision. Cette stratgie demande tre plus ou moins pilote, mme si la vision nest quimprcise et non formalise. Labsence de consultation et de recherche dadhsion des salaris constitue un risque de dmotivation de ceux-ci

3 . 4 Le design du systme de CDG exploration dune stratgie dfinie


Le design du systme de CDG exploration dune stratgie dfinie correspond des entreprises qui possdent une forte volont de dveloppement, et qui se donnent les moyens dy parvenir : formalisation et vision LT. Le systme de CDG est plus ou moins complet,

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant mme si la phase de finalisation de la stratgie nest pas encore formalise, les outils daide la prise de dcisions font leur apparition.
Tableau 9 exploration dune stratgie dfinie

Exploration dune stratgie dfinie

Niveau de dveloppement des techniques de management Dcentralisation et dlgation Structure organisationnelle formalise SI interne, externe, systme de communication et systme de CDG formaliss Structure financire LT Culture dentreprise mobilisant les salaris

Attributs des outils de CDG

Outils daide la prise de dcision stratgique quelques outils de finalisation et de planification Tableaux de bord prospectifs, contrle budgtaire pilotage des actions dans le sens de la stratgie pilotage des hommes, recherche dadhsion Plusieurs types de performances mesures

Lentreprise a dfini une stratgie plus ou moins long terme. Elle a mis en place les moyens ncessaires pour y parvenir, dans tous les domaines y compris le CDG. Cette PE tend se transformer en PME. Lventuel risque se situe au niveau de la dnaturation vers la GE.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

CONCLUSION de la section 3 Le reprage du design du systme de CDG du dirigeant de PE, quatre catgories

La grille danalyse permet de dterminer quatre catgories de design du systme de CDG du dirigeant de PE. En effet, ces catgories de design prennent en considration le niveau de dveloppement des techniques de management et les fonctions des outils composant le systme de CDG.
Tableau 10 grille danalyse du design du systme de CDG du dirigeant de PE, partie Niveau de Exploitation de la Niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise Dcentralisation dlgation Formalisation de la structure SI et systme de Non communication Formalisation procds CT Structure financire Culture dentreprise Recherche de motivation et dadhsion des salaris Valeurs du dirigeant Non, omniprsence du dirigeant et systme de Forte Oui, avec risque si trop de changements LT En fonction du terme de la vision du dirigeant Valeurs du dirigeant Non, car pas de consultation Culture forte Oui, par recherche dadhsion et dautonomie des salaris LT des Oui, SI et de communication internes dvelopps et formaliss Seulement SI externe Oui, dvelopps dvelopp et Non, dirigeant impliqu dans la production Oui, rcentes Non, dirige tout, mais Oui, avec dsengag de la production coordination production de lentreprise Exploitation des capacits de lentreprise Exploration de la vision du dirigeant Exploration dune stratgie dfinie

dveloppement des techniques de management de lentreprise

rcompense informel dorientation

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant
Tableau 11 grille danalyse du design du systme de CDG du dirigeant de PE, partie Fonctions des outils composant le systme de CDG Exploitation de la Attributs des outils de CDG Calcul de cots, Calcul dcart, Calcul de profitabilit Outils de suivi de la production Budget, Non, rares et Outils de comprhension du fonctionnement de Outils de connaissance du fonctionnement de lentreprise et de lenvironnement Outils de suivi de linnovation Outils daide la prise de dcision Tableau de bord prospectif, Vrification de la cohrence actions/ objectif Surveillance de Outils de pilotage latteinte des objectifs Performance Mesure de la performance financire exclusivement Performances financire et sociale Performances financire et socitale Atteinte des objectifs Vers tous types de performance Non Oui, plus aide de conseillers Surveillance de la Rarement cohrence des actions et de la vision, Cohrence des actions / stratgie Tableau de bord prospectif Non, ni conseil. Oui lentreprise Contrle budgtaire Contrle budgtaire, Outils de veille conomique, Outils daide la prise de dcision, Tableau de bord informatif informels production de lentreprise Exploitation des capacits de lentreprise Exploration de la vision du dirigeant Oui, par le dirigeant ou le responsable de la production Exploration dune stratgie dfinie Oui, par les oprationnels puis remonte des informations aux responsables

Oui, plus ou moins Oui, par le formaliss responsable de la production

La catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant de PE est donc obtenue par consolidation des rsultats de chacune des deux parties de la grille danalyse.

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Partie 1, Chapitre 1 Les conditions dexercice du contrle de gestion en PE, incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant

CONCLUSION DU CHAPITRE 1 LES CONDITIONS DEXERCICE DU CDG EN PE, INCIDENCE SUR LE DESIGN DU SYSTEME DE CDG DU DIRIGEANT

Lapport de ce chapitre 1 est, dans un premier temps, dapporter une dfinition du CDG en PE. Cette dfinition doit, notre sens, comporter lindication de sa place dans lorganisation, lidentification de son - ou de ses utilisateur, la connaissance des fonctions qui lui sont affectes, et ventuellement lexpression des moyens qui permettent sa mise en uvre. Dans le cadre de cette recherche, nous retiendrons cette dfinition, synthse des enseignements de plusieurs auteurs (Moisdon, 1997 ; Gautier et Pezet, 2006) : En PE, le CDG constitue une procdure plus ou moins formalise et routinise, dont la place dans lorganisation dpend de lincertitude ressentie par le dirigeant, et de sa volont de russite. Le CDG reprsente souvent le seul apport dinformations utilises par le dirigeant pour guider ses dcisions, pour amliorer lactivit organisationnelle ainsi que lutilisation des ressources, et ventuellement pour faire concider les actions entreprises avec ses objectifs pour lentreprise. Le lecteur notera que : - Procdure met en avant la notion de dure dans le temps et dans lespace ; - Plus ou moins formalise et routinise exprime la modicit des moyens mobiliss, en termes de comptences et de temps ; - La place dpend montre que cette procdure est largement variable selon les PE, - De la volont de russite spcifie lapport indniable dun systme de CDG sur la performance, - Seul apport dinformations rebondit sur le fait, quen PE, les SI interne comme externe sont peu dvelopps, - Guider ses dcisions approche la notion daide la prise de dcisions ; - Amliorer comporte le concept simplifi dactions correctives ; - Ses objectifs pour lentreprise sous-entend deux possibilits : soit lentreprise rpond aux attentes personnelles du dirigeant, soit il calque ses souhaits sur les capacits de lentreprise. Dans un deuxime temps, lapport de ce chapitre 1 est la construction de la grille danalyse du design du systme de CDG du dirigeant de PE (cf. conclusion de la section 3), permettant sa catgorisation, ainsi que llaboration du guide dentretien avec les dirigeants de PE (cf. en annexe). Seule la partie de ce guide dentretien se rapportant aux caractristiques organisationnelles de la PE et aux outils de CDG est ralise, la partie inhrente au dirigeant sera construite lissue du chapitre suivant, qui tudie la trajectoire du dirigeant de PE.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

CHAPITRE 2

La trajectoire du propritaire-

dirigeant de PE, la notion de devenir


Lobjectif de ce chapitre 2 consiste construire la trajectoire du dirigeant de PE ; en ce sens, il tudie les variables qui la composent. La connaissance de ces variables comporte une double finalit : dune part, construire une grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE et, dautre part, laborer le guide dentretien avec les dirigeants des entreprises de lchantillon. Comment dfinir la trajectoire dun individu ? La trajectoire dun individu a t dfinie, en introduction, comme lensemble des processus ayant permis la construction de son identit, et continuant agir sur sa projection dans lavenir. La trajectoire dun individu a pour rsultante, et pour expression, le comportement de cet acteur. Comment procder pour tudier la trajectoire du dirigeant de PE ? Cette trajectoire semble relativement gnrale aux dirigeants de PE, il parat possible de la cerner avec prcision. Nanmoins, devant lampleur du nombre de variables mobilisables, il est vident quil va falloir faire des choix et tablir des regroupements. Pour autant, il faut que les variables retenues soient les plus pertinentes. Comment cerner les caractristiques de la trajectoire du dirigeant avec un nombre de variables raisonnable, au sens propre : qui permet le raisonnement ? Il nexiste, a priori, pas de recherches antrieures celle-ci portant de manire directe sur la trajectoire du dirigeant de PE. Mais, plusieurs recherches concourent en ce sens, certaines par lapproche du mode de management selon le type de dirigeant, dautres par lapproche du mode de mise sous tension de lentreprise selon la catgorie de dirigeant. Les typologies de dirigeants existant dans la littrature vont donc permettre didentifier les variables de la trajectoire du dirigeant de PE. De plus, de nombreuses recherches ont tudi linfluence de la personnalit du dirigeant sur son style de management, personnalit elle-mme construite sur la base du background de lacteur. Les typologies figurant dans la littrature permettent le reprage des variables les plus souvent mobilises dans la littrature donc, a priori, les plus pertinentes. Les variables ainsi repres dans les divers travaux des auteurs permettront de construire la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant, qui constitue loutput de ce chapitre 2. Le logigramme de la progression de ce chapitre 2 peut sexprimer ainsi :

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Schma 10 mthodologie de ltude de la trajectoire du dirigeant de PE

Section 1 Typologies de dirigeants labores par les auteurs variables TRI SELECTION Variables intressant la construction de la trajectoire + Exemple de classement CATEGORISATION Thmes des variables constituant la trajectoire ETUDE DE CES VARIABLES Section 2 Connaissance des variables constituant la trajectoire du dirigeant de PE CONSTRUCTION DE CETTE TRAJECTOIRE Grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE

En section 1, ltude de diffrentes typologies et observations, issues de travaux en lien avec le sujet de cette recherche, permet une approche des variables caractrisant potentiellement la trajectoire du dirigeant. Ces variables sont considres par la littrature comme rvlatrices de son comportement. Puis, la littrature permet aussi de dterminer comment classer les variables retenues. Les variables slectionnes et les thmes de regroupement sont prsents en conclusion de cette section 1. En section 2, chaque variable retenue est tudie en profondeur. Lobjectif est de donner une dfinition, suffisamment prcise et universelle, pour permettre lutilisation scientifique de ces variables, puis den recenser les apports, enfin dventuellement dfinir le mode de collecte de linformation dont elle est porteuse. Un rcapitulatif des variables, accompagnes des travaux des auteurs dans les domaines de la sociologie et de la psychologie, est prsent en fin de cette section 2. Louput de ce chapitre 2 est la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE, ainsi que la partie du guide dentretien inhrente au dirigeant.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Les objectifs de ce chapitre sont rcapituls dans le schma ci-dessous.
Tableau 12 objectifs recherchs dans ce chapitre 2

Chapitre 2 Section 1

Objectifs Recherche dans les typologies de dirigeants prsentes dans la littrature des variables composant la trajectoire du dirigeant de PE Recherche dans la littrature dun mode de catgorisation de ces variables Analyse approfondie de chacune des variables retenues Mise en exergue de leur intrt particulier pour la prsente recherche

Section 2

Output du chapitre 2

Obtention dune grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE Contribution la grille dentretien avec les dirigeants de PE

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

SECTION 1 CONSTRUCTION DE LA TRAJECTOIRE DU DIRIGEANT DE PE, LETUDE DES TYPOLOGIES DE DIRIGEANTS

Il existe dans la littrature quelques tudes concernant le profil du dirigeant de PME faute de trajectoire et dfaut de PE. Ces tudes proposent gnralement des typologies de dirigeants en fonction dun lment cl du management. Les variables justifiant ces typologies sont donc repres, afin de pouvoir dterminer les variables caractrisant la trajectoire du dirigeant (1 . 1). Puis, des regroupements en fonction des thmatiques qui entrent dans la constitution de cette trajectoire sont effectus sur les variables retenues (1 . 2). Lobjectif de cette section est dobtenir une slection de variables, agences, permettant de construire la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE.

1 . 1 La recherche des variables motivant les typologies issues de travaux des auteurs
Comment reprer, de manire la plus exhaustive possible, les variables utilises par les auteurs pour qualifier le profil dun dirigeant de PE ? Ces variables peuvent-elles tre utilises dans loptique de llaboration de la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant ? Les variables permettant de construire la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant seront extraites des typologies et des observations prsentes par les auteurs. Une typologie permet d tablir le systme de valeurs et dintention de la personne concerne et de mieux comprendre ses modes de prises de dcisions, ses orientations stratgiques ainsi que llaboration de son processus visionnaire (Filion, 1997). Comme lexpliquent Julien et Marchesnay (1987), il est dlicat de dresser un profil type, car les typologies comportent le risque dtre rductrices. En effet, Filion (2007) considre, qu la limite, chaque cas est unique, mais quil convient de fournir des points de repre en tablissant une typologie, mme si elle est reconnue tre toujours incomplte. Une typologie est un outil thorique et pdagogique ; chaque typologie est construite en fonction de la logique daction propre au chercheur (Marchesnay, 1993). Une typologie met en uvre des variables dtermines de manire thorique. En parallle des typologies, des observations, faisant intervenir des variables juges essentielles pour caractriser les lments constituant la trajectoire du dirigeant, sont prsentes. Il faut noter que ces variables semblent porter un aspect plus dynamique de lacteur que celles des typologies. De par leur individualit, elles apparaissent moins figes, donc plus proches de la notion de trajectoire. Dans lobjectif de renforcer cette revue de la littrature, les typologies concernant les entrepreneurs sont aussi prsentes. En effet, lentrepreneur peut tre considr comme une sous catgorie de propritaire-dirigeant. Il a cr lui-mme lentreprise, avec lobjectif dexploiter une ide sur un march.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Tous les propritaires-dirigeants de PME ne sont pas des crateurs dentreprise, mais peuvent tre des acqureurs ou des successeurs successeurs plus ou moins malgr eux. Quoi quil en soit, leffet entrepreneuriat risque de smousser avec le temps, chez les dirigeants dun certain ge, ou une fois passe la priode de maturit du cycle de vie professionnelle. Lentrepreneur qui cesse dinnover devient un dirigeant, puisque linnovation est associe la prise de risque (Mintzberg, et al., 2005). Ainsi, cette situation dentrepreneur ne concerne que les crateurs dentreprise, qui plus est, en dbut de cycle de vie professionnelle. Cependant, Minzberg et al., (2005) largissent lutilisation du terme entrepreneur . En effet, lorigine rserv au crateur dentreprise, cette dnomination se rapporte dsormais de plus en plus un acteur ayant un fort leadership et une dtermination russir. Ces mmes auteurs utilisent, par extension, le terme entrepreneur pour qualifier un leader visionnaire . Dans un premier temps, la recherche concerne les variables objectives (1 . 1 . 1), puis les variables repres sont dordre subjectif (1 . 1 . 2). En effet, cest la combinaison des variables factuelles qui donne naissance ultrieurement aux variables intangibles inhrentes lindividu.

1 . 1 . 1 La recherche de variables objectives, les bases du background du dirigeant Des variables objectives, cest--dire lies une histoire et un vcu, permettent de connatre le cursus du dirigeant. Ltude mene par Ardenti et Vrain (2000, a) mobilise les variables relatives lge du dirigeant, ses origines sociale et gographique, son cursus professionnel, une ventuelle appartenance des rseaux relationnels et professionnels et son capital social au sens de Bourdieu. Le cursus professionnel est constitu de la formation, de lexprience professionnelle antrieure, de la modalit daccs la direction et de lexprience au poste de dirigeant. Lexprience professionnelle, pour sa part, sexprime en fonction des postes antrieurs la prise de direction et selon la dure de cette exprience professionnelle. Les postes occups auparavant svaluent en fonction du type dentreprise. En effet, les postes occups modlent les comportements car ils dterminent les mthodes de travail, ils dfinissent la manire de diriger et expliquent les politiques de GRH. Les dirigeants issus de PME traditionnelles 39 de mme activit, qui occupaient des postes peu de responsabilits sont peu laise dans la gestion, ils se contentent dune gestion traditionnelle (Ardenti et Vrain, 2000, b). Les dirigeants qui ont acquis une exprience en PME rorganise 40 ont davantage tendance dlguer et grer de manire rationnelle, transposant des mthodes provenant des GE (Ardenti et Vrain, 2000, a). Enfin, certains ont une orientation principalement technique. Les successeurs ont tendance faire perdurer le type de gestion hrit de la tradition familiale. Pourtant, ils ont souvent fait leurs armes dans dautres entreprises de tailles diverses.
39 40

Selon dfinition de Ardenti et Vrain (2000, b) chapitre 1, section 2, 2 . 1 . 2. idem

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Lanalyse des tudes prcdemment cites permet de lister, de la manire la plus exhaustive possible, les variables qui permettent de qualifier le background dun dirigeant.
Tableau 13 variables permettant de qualifier le background du dirigeant

Type de variables

Intitul de la variable Le vcu : Age Origines gographique et sociale Dure de lexprience au poste de dirigeant Modalits daccs la direction La formation : Niveau + ventuelle formation continue Type de formation Lexprience professionnelle : Dure Postes occups, principalement juste auparavant Degr de responsabilits antrieures Types dentreprises : taille, appartenant leur famille ou non, type de gestion Position dans le cycle de vie professionnelle Position de la carrire du dirigeant par rapport au cycle de vie de lentreprise Rseaux sociaux Appartenance des rseaux et capital social (au sens de Bourdieu)

Variables descriptives du background du dirigeant

Ces variables sont retenues pour qualifier la trajectoire du dirigeant de PE, et pour figurer dans la grille danalyse de cette trajectoire

1 . 1 . 2 La recherche de variables subjectives, inhrentes au dirigeant Les typologies retenues mettent surtout en exergue la personnalit de lacteur. Cette personnalit se dcline selon lattitude, le comportement face certains vnements, la motivation la fonction de dirigeant. Deux auteurs Gartner (1989) et Filion (2000, 2007) travaillent sur la construction des typologies de dirigeants et, de ce fait, sur les variables inhrentes au dirigeant. Selon Filion (2000), les principales variables prises en considration lors de llaboration des typologies de profils dentrepreneurs sont : - Le concept de soi, le besoin de ralisation, le besoin de pouvoir, le besoin de reconnaissance, lautonomie, le contrle de son destin, - Lattitude face aux risques, le besoin de scurit, - La vision, le style stratgique, la finalit, lattitude face la croissance, lattitude face au profit, - Lattitude dans les relations interpersonnelles, le systme relationnel, - Lengagement, la capacit dadaptation, la crativit, linnovation,

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir - Le style de leadership, le style de management, la volont de dlgation, le style de prise de dcision. Gartner (1989) rpertorie les dfinitions de lentrepreneur, donnes par divers auteurs, et prsente les caractristiques retenues par ces auteurs pour justifier leur conclusion. Des notions complmentaires sont ajoutes : - Profession des parents, catgorie socioprofessionnelle (dterminants objectifs), - Capital social et situation de famille, - Degr de satisfaction dans lemploi prcdent et nombre de postes antrieurs, - Degr de persvrance, dagressivit et de comptitivit, adhsion des associations sportives, - Capacit dendurance, type de moralit en affaires, - Tches prfres, conscience professionnelle. Hyrsky (1999) qualifie lentrepreneur suivant des variables qui mettent en avant laspect dynamique41 : - agent of change : reconstructor, change master, developer, influential, self-confident, person taking responsibility, opportunist, builder. - self-serving individualist : exploiter, speculator, power seeker, over-ambitiously selfish. - hard worker : diligent, spade worker, industrious, professional. Utsch et Rauch (1999), dans une tude pratique en Allemagne de lEst, expliquent la diffrence entre entrepreneurs et managers en ces termes42 : entrepreneurs exhibited greater levels of self-efficacy, higher-order need strength, readiness to change, interest in innovation, machiavellism (competitive aggression) and need for achievement, than did managers , managers showed higher control rejection (lower autonomy). Selon Chandler et Jansen (1992), lentrepreneur est performant car il sait reconnatre les opportunits et il peut tre cratif ; le manager russit grce ses comptences relationnelles et son esprit de synthse. Si un entrepreneur est dfini par les dimensions de prise de risque, dinnovation et de comportement pro-actif, un non-entrepreneur est reconnu prouver de laversion pour le risque, ne pas tre novateur et avoir un comportement passif ou ractif. Stewart et al. (1999) reprent, dans la littrature, trois critres de la personnalit dun entrepreneur : le besoin daccomplissement de soi, la propension prendre des risques et lorientation vers linnovation. Hyrsky (1999) identifie un entrepreneur comme engag dans son travail et dynamique, innovateur, ambitieux et goste, prsentant un besoin de ralisation de soi et prenant des risques. Mintzberg et al. (2005) attribuent lentrepreneur des capacits de dcouverte, de feeling et de remue-mninges. Cet individu schmatis ne ncessite ni aide, ni normes, ni vie prive ; il est libre desprit et il sait convaincre son interlocuteur. Il favorise la mise en uvre dinitiatives la rsolution de problmes.
41

Lagent du changement : btisseur, matre du changement, dveloppeur, influent, sr de lui, impliqu,

opportuniste, entrepreneur ; Lindividualiste uvrant pour lui : exploiteur spculateur, leader, ambitieux ; Le travailleur : alerte, dur au travail, besogneux, professionnel.
42

Les entrepreneurs dveloppent un plus haut niveau defficience, plus de puissance, de rceptivit

linnovation, de ruses (esprit de comptition), et de besoin de ralisation que les dirigeants , les dirigeants refusent davantage le contrle (moins dautonomie) .

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Certains auteurs ont conjugu la personnalit du dirigeant et les finalits recherches. Des typologies prennent en compte les objectifs poursuivis par le dirigeant. Julien et Marchesnay (1987) considrent les objectifs du dirigeant et la littrature donne une place de choix aux entrepreneurs PIC (prennit, indpendance, croissance) et CAP (croissance, autonomie et prennit).
Tableau 14 comparatif entre entrepreneurs PIC et CAP

Entrepreneur PIC Assure la Prennit de lentreprise Conservation et accumulation du patrimoine Volont dIndpendance financire Pas daugmentation de capital par apports extrieurs La Croissance ne correspond qu la recherche daccumulation de patrimoine Attitude adaptative, par raction aux stimuli extrieurs Pas de procdure dlaboration de la stratgie Stratgie de type incrmentiel Rflexion longue, de mode ractif Trs centralisateur des dcisions Souvent salari licenci, contraint de se mettre son propre compte

Entrepreneur CAP Recherche des opportunits de profit, mme risques, y compris par la Croissance Volont dAutonomie de dcision Apports financiers extrieurs qui ne rduisent pas son autonomie de gestion Prennisation de lentreprise sous condition daugmentation du revenu Attitude opportuniste, par recherche de zones dincertitude dans lenvironnement Plutt orient intgration que diffrenciation Impulsif, saisit des opportunits

Personnes dsireuses de travailler leur propre compte Plus de 30 ans lors de la cration de lentreprise Plutt de formation technique Bonne formation initiale, Eventuelle formation continue Exprience professionnelle importante Peu de responsabilits auparavant Fortes responsabilits par le pass, diversifies Vision externe lentreprise troite, subit les Bonne efficacit en termes de performance vnements conomique, financire et gestionnaire Prospection commerciale faible, peu Forte position commerciale sur le march danalyse du march Fonctionne grce ses rseaux et en fidlisant Recherche de nouveaux clients les clients Paternaliste avec les salaris, avec une Recherche limplication des salaris tendance gocentrique
Source : Julien et Marchesnay (1987)

A lintrieur mme de la classe des entrepreneurs, Torrs (2001) distingue l entrepreneuriat corporatiste de l entrepreneuriat libral . - Lobjectif de lentrepreneur corporatiste est la rponse a un besoin de reconnaissance et dappartenance, ce dirigeant ressemble lentrepreneur PIC . Il prsente un instinct de

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir protection, de dfense, pour prserver les avantages acquis et se garantir des menaces, il est assez traditionnaliste. - Lobjectif de lentrepreneur libral est dassouvir son besoin daccomplissement et de ralisation de soi, il sapproche de lentrepreneur CAP . Son instinct de comptitivit le conduit une position offensive de recherche dopportunits, afin de se situer en pionnier. Hillairet (2002) a rpertori, dans la littrature, dautres typologies qui intgrent les objectifs du dirigeant. Cette tude fournit une slection de critres, concernant les dirigeants, particulirement bien adapts notre recherche de variables, et que reprend le tableau cidessous.
Tableau 15 typologies intgrant la notion dobjectif du dirigeant

Auteurs Laufer (1975)

Typologie Manager innovateur

Laufer (1975)

Entrepreneur-propritaire orient vers la croissance

Siu (1995) Duchneaut (1999) Duchneaut (1999)


Source : Hillairet (2002)

Entrepreneur idaliste Entrepreneur rebelle Entrepreneur mature

Caractristiques Besoin de ralisation de soi, Pas didentification lentreprise Dsir de pouvoir, de ralisation de soi, de succs, de statut, Cycle de vie de lentreprise calqu sur sa carrire Dsir de russite personnelle Souhait de revanche sur la vie, de russite personnelle Recherche dquilibre professionnel et familial

Laufer (1975) ralise une typologie motivationnelle de lentrepreneur, dans laquelle elle intgre les objectifs personnels recherchs en fonction de lapproche de la croissance, pour dterminer quatre types de dirigeant.
Tableau 16 typologie motivationnelle de lentrepreneur

Objectif dominant Ralisation Pouvoir Autonomie


Source : Laufer (1975)

Croissance et innovation Entrepreneur-manager

Croissance, mais autonomie financire

Refus de croissance, maintien de lautorit

Entrepreneurpropritaire

Entrepreneurtechnicien Entrepreneur-artisan

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Selon Stewart et al. (1999), les entrepreneurs sont reprables par leurs objectifs de profit et de croissance, et par leur stratgie planifie, ainsi que par le fait quils considrent leur entreprise comme une extension de leur personne . Mintzberg et al. (2005), spcifient que les buts de lentreprise ne font que prolonger [ceux de lentrepreneur], qui pour autant nest pas spcialement attir par la recherche de profit. Les entrepreneurs adoptent souvent une forte orientation futur qui rduit la disposition rflchir aux vnements passs (Baron, 2000), et augmente la tendance penser que les choses sont comme elles devaient tre, et comme il tait prvisible. De plus, la disposition certains biais (linsouciance, lillusion du contrle) les conduisent attendre des rsultats futurs positifs ; ce penchant contribue leur viter de se focaliser sur les vnements passs. En effet, les entrepreneurs connaissent moins de sentiments de regret concernant un pass dcevant (par exemple, des opportunits manques) du fait quils se livrent moins au counterfactual thinking 43(Baron, 2000). Les motivations courantes chez un entrepreneur correspondent aux caractristiques dun leader : dsir de rivaliser, dsir d'exercer le pouvoir, dsir de s'affirmer, dsir dun statut distinctif (Miner, 1990). Le degr de motivation de lentrepreneur savre tre corrl avec celui de lorientation vers la croissance. Ainsi, de trs nombreuses variables expriment les caractristiques de la trajectoire du dirigeant. Dans un but de clart, les variables relatives des notions trs proches les unes des autres peuvent tre regroupes sous une mme et unique dnomination. Ceci encore plus spcialement lorsque la mesure des valeurs quelles prennent est quasiment la mme. Cette assimilation nest pas juge rductrice, mais rationalisante.
Tableau 17 regroupements effectus entre variables mobilisant la mme notion Autour de la notion de : Logique Esprit de comptition Valeurs Idologie Moralit en affaires Conscience professionnelle Ambition Contrle du destin Degr de persvrance Endurance Confiance en soi Influence sur autrui Comptences relationnelles Capacit convaincre Capital social Perception Capacit dadaptation Ouverture desprit Esprit de synthse Capacit crer des scenarii Capacit remuemninges de Leadership Attitude Approche du risque Rsistance lincertitude Identification lentreprise Impulsif/rflexion longue Innovateur Intuition Type de vision Globale / segmente CT / LT Construction de reprsentation mentale Capacit formaliser Prfrence temporelle Insouciance, illusion contrle Tendance aux regrets du

lentrepreneuriat

43

Traduit par approximation par sentiment de regret

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Les variables types dobjectif et types de besoin constituent en eux-mmes des variables, pouvant tre dclines selon les items rpertoris. La spcificit de ces variables est de prendre des valeurs identifies.
Tableau 18 objectifs et besoins du dirigeant de PE, rpertoris dans la littrature

Type dobjectif

Prennit du patrimoine Indpendance financire Autonomie de dcision Croissance par accumulation de patrimoine Croissance par saisies dopportunits Profit Reconnaissance Appartenance Accomplissement / ralisation de soi Instinct de prservation / scurit Pouvoir Statut Succs / russite personnelle Puissance par la croissance Revanche sur la vie Equilibre professionnel et familial

Type de besoin

1 . 2 La recherche de classement des variables


Un classement peut tre dfini comme un processus cognitif qui permet dorganiser les informations disparates, de les articuler et den rduire la complexit (Faber, 2000). Les tudes concernant le propritaire-dirigeant portent, gnralement, sur quelques caractristiques, les plus explicatives. De ce fait peu dexemples de catgorisation figurent dans la littrature. Les travaux de Daval et al. (1999), en rapport avec le sujet de cette recherche, sont retenus pour classer les variables rpertories. Une synthse de ces travaux est effectue afin de prsenter les catgories de variables suggres par ces auteurs. Daval et al. (1999) recherchent limpact des caractristiques inhrentes lentrepreneur sur les pratiques de management, et par consquent sur le succs des entreprises. Ils utilisent la grounded theory pour slectionner cinq catgories centrales afin dorganiser la grille danalyse. Ces catgories sont : histoire, aptitudes, besoins, politique gnrale de lentreprise (PGE), et mode de management. Les variables explicatives selon Daval et al. (1999) - La catgorie histoire regroupe lorigine et le background. Les variables intrinsques lindividu sont lge et le sexe. Une rgularit statistique est constate par Bruyat (1993) concernant lascendance entrepreneuriale , c'est--dire le fait quun entrepreneur soit trs souvent fils de travailleurs indpendants. Les variables interactionnelles sont la formation et 127

Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir lexprience antrieure, ainsi que le tissu relationnel. Les variables en rapport avec le projet sont le mode de dtention du capital et le stade davancement du projet. - La catgorie aptitudes regroupe la confiance en soi, lesprit de comptitivit, la capacit dadaptation (Carland, Hoy, Boulton et Carland, 1984), lattitude face linnovation et face au risque, lesprit dinitiative et lengagement personnel. La maturit professionnelle (Bruyat, 1993) est juge primordiale. Cette notion fait rfrence la position dans le cycle de vie professionnelle. - La classe des besoins comporte les notions de scurit, dautonomie, de reconnaissance et de statut. Bruyat (1993) prsente le besoin dindpendance comme statistiquement rcurrent. Ces trois groupes comportent des variables intrinsques lindividu, qui constituent des variables explicatives de la politique dentreprise et du mode de management. Les variables expliques selon Daval et al. (1999) Les variables orientes vers la connaissance du comportement lors dune prise de dcision concernant lavenir de lentreprise, sont des variables expliques. Il en est de mme concernant les variables faisant rfrence au comportement de lacteur en tant que chef dentreprise et son action sur lorganisation. - Les variables associes lorientation gnrale de lentreprise comprennent la philosophie gestionnaire (Julien et Marchesnay, 1996), et le choix de gestion ou orientation stratgique, c'est--dire la recherche de profit, dindpendance, de prennit, de la satisfaction de russir ou de crer quelque chose (Bruyat, 1993), lattitude face la croissance. - Les variables reprsentatives du style de management se dcomposent, dune part, en modalits de gestion des relations internes (relations intra-organisationnelles, style de leadership, de contrle et dautorit) et, dautre part, en modalits de gestion des relations externes (stratgie relationnelle, ouverture du capital, partenariats). Elles comprennent aussi une rflexion stratgique avance. Cette proposition de catgorisation, tablie par Daval et al. (1999), intgre la fois les objectifs du dirigeant et son mode de management. Lobjectif de cette section est dobtenir une catgorisation des variables de la trajectoire du dirigeant adapte au mieux la prsente recherche. Notre choix de catgorisation est effectu en fonction des variables juges primordiales - c'est--dire celles qui intressent principalement le systme de CDG - slectionnes au paragraphe 1 . 1.
Tableau 19 thmes proposs par Daval et al. (1999) et thmes retenus

Thmes proposs par Daval et al. (1999) Histoire, besoins (origine) Besoins, histoire, aptitudes, management, PGE Aptitudes, management, PGE PGE, histoire, besoins, aptitudes

Thmes retenus Itinraire socioprofessionnel Expression de la personnalit Aptitudes managriales Projection vers lavenir

La dcision de catgorisation se porte donc sur les thmes qui synthtisent au plus prs la composition de la trajectoire du dirigeant et en autorise une reprsentation mentale.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Conclusion de la section 1 Construction de la trajectoire du dirigeant de PE, ltude des typologies de dirigeants
Le tableau ci-dessous rcapitule les variables retenues lissue de cette revue de la littrature des typologies de dirigeants. Il recense les auteurs qui prennent en considration ces variables, la dnomination retenue pour chaque variable et, enfin, son appartenance un thme composant la trajectoire du dirigeant de PE.
Tableau 20 variables slectionnes pour reprsenter la trajectoire du dirigeant

Auteurs Ardenti et Vrain (2000, a) Julien et Marchesnay (1987) Richbell et al. (2006) Richbell et al. (2006)

Variables Formation initiale et continue

Thmes

Gartner (1989) Chandler et Jansen (1992) Ardenti et Vrain (2000, b) Gartner (1989) Richbell et al. (2006) Filion (2000) Hyrsky (1999) Laufer (1975) Gartner (1989) Gartner (1989) Torrs (2001) Utsch et Rauch (1999) Baron (2000) Hyrsky (1999) Filion (2000) Gartner (1989) Chandler et Jansen (1992) Stewart et al. (1999) Hyrsky (1999) Baron (2000) Mintzberg et al. (2005)

Exprience professionnelle antrieure taille entreprise sphre dactivit Capital social du dirigeant appartenance des rseaux Origine sociale Origine gographique Attitude Engagement personnel Position dans le cycle professionnelle Succs/checs antrieurs Esprit de comptition Rapport au temps prfrence temporelle horizon temporel Approche du risque risques antrieurs de vie

Confiance en soi tendance aux regrets intuition

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Expression de la personnalit

Itinraire socioprofessionnel

Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Filion (2000) Laufer (1975) Ould Sadegh (1997) Chandler et Jansen (1992) Julien et Marchesnay (1987) Torrs (2001) Filion (2000) Ardenti et Vrain (2000, b) Chandler et Jansen (1992) Mintzbertg et al. (2005) Filion (2000) Ardenti et Vrain (2000, b) Laufer (1975) Chapellier (1994)

Type de vision Capacit identifier des opportunits Aptitudes managriales Projection vers lavenir

Type de dcisions prises

Leadership Confiance en soi Approche de la formalisation Construction de reprsentations mentales

Mintzberg et al. (2005) Bouhaouala (2007) Filion (2000) Julien et Marchesnay (1987) Miner (1990) Richbell et al. (2006) Filion (2000) Setwart et al. (1999) Hyrsky (2000) Torrs (2001) Laufer (1975) Miner (1990)

Valeurs et logique daction niveau de rationalit Approche de la croissance

Prsence dobjectifs personnels Besoins satisfaire rapport au pre

Ainsi, la trajectoire du dirigeant de PE est constitue de quatre thmes. - Un socle, le background ou litinraire socioprofessionnel du dirigeant qui comporte : - sa formation initiale (niveau et type), et ventuellement sa formation continue ; - ses expriences professionnelles antrieures la prise de direction, avec les notions de dure, de taille des entreprises, de changement de sphre dactivit ; Ces deux notions peuvent tre regroupes sous la notion de comptence dans les diffrents domaines (management, CDG, technique). - son capital social au sens de Bourdieu, qui se traduit par lappartenance des rseaux relationnels et professionnels ; - son origine sociale, intgrant le mode daccs la direction, et son origine gographique ; - auxquels il convient dajouter la structure du capital de lentreprise.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir - Lexpression de la personnalit, parfois sous-tendue par des faits marquants de la vie du dirigeant, et qui se traduit par : - son attitude, exprime par son engagement personnel, sa position dans le cycle de vie professionnelle, ses expriences antrieures en termes de succs ou dchec et son esprit de comptition ; - son rapport au temps, valu par sa prfrence temporelle et lventuelle anticipation de la prise de direction de lentreprise ; - son approche du risque, estime par ses prises de risques antrieures, sa confiance en lui, sa tendance aux regrets et son degr dintuition ; - Les aptitudes managriales du dirigeant, qui sexpriment par : - le type de vision, c'est--dire une vision globale de lentreprise et de lenvironnement, ou une vision segmente, ne portant que sur certains lments, ventuellement exclusivement sur lentreprise ; la capacit identifier les opportunits est un indicateur du type de cette vision ; - la temporalit de sa vision, autrement dit une vision court terme ou une vision long terme, dtermine par lhorizon temporel du dirigeant ; - le type de dcisions prises par le dirigeant, des dcisions oprationnelles, tactiques ou stratgiques ; - la perception du CDG, apprcie par le degr de formalisation, la construction de reprsentations mentales, auxquels peut se greffer le degr de confiance dans lexpertcomptable. Il faut remarquer, concernant les aptitudes managriales du dirigeant, que ces variables ont dj t mobilises lors de ltude de la revue de la littrature (cf. chapitre 1, 1 . 1). Les consquences des valeurs prises par ces variables ont aussi t dtermines, et ont largement particip la dfinition du design du systme de CDG du dirigeant de PE. Ces variables entrent donc de manire indirecte dans la construction de la grille danalyse du systme de CDG du dirigeant. Ainsi, le thme aptitudes managriales permet de construire une trajectoire du dirigeant complte, de visualiser la grille de lecture globale de cette trajectoire. Mais ce thme, et lensemble des variables quil contient, ne sera pas utilis pour la recherche de correspondances entre le design du systme de CDG du dirigeant et les variables de sa trajectoire. - La projection vers lavenir, constitue dventuels projets, diffrents stade de ralisation selon les dirigeants, et exprime par : - ses valeurs et sa logique daction, - son approche de la croissance, - ses besoins satisfaire, parfois en lien avec la relation au pre. Maintenant que ces variables ont t slectionnes et catgorises, elles demandent tre mieux connues, et surtout dfinies avec prcision afin de constituer une base de langage commun. La connaissance de ces variables constitue lapport de la section 2 de ce chapitre concernant la trajectoire du dirigeant de PE.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

SECTION 2 LA CONNAISSANCE DES VARIABLES CONSTITUANT LA TRAJECTOIRE DU DIRIGEANT DE PE

Les principaux dterminants de la trajectoire du dirigeant sont classs, lissue de la section prcdente, suivant les quatre thmes qui constituent une trajectoire : litinraire socioprofessionnel, lexpression de la personnalit, les aptitudes managriales, et enfin la projection vers lavenir. Ces dterminants sont apprhends, dans cette section 2, indpendamment des typologies qui ont permis de les slectionner, mais selon les travaux des auteurs qui tudient spcifiquement ces variables. En effet, ds lors quil sagit de se rfrer la personnalit du dirigeant, le recours lexpertise de spcialistes de ce domaine est rendue ncessaire. Il permet aussi de minimiser la porte de la subjectivit du chercheur. Lobjectif nest pas danalyser la personnalit du dirigeant, ses aptitudes managriales ou ses projets, et encore moins den tirer des explications concernant son comportement ou ses prfrences, c'est--dire de porter un jugement. Le but est simplement de dfinir les variables qui composent la trajectoire, par lutilisation dun langage commun et de dfinitions reconnues par la littrature. Une variable nest pas tudie isolment ; au contraire, afin de limiter les risques derreur, la conjugaison de plusieurs variables permet de cerner les caractristiques des dterminants de la trajectoire. Les variables constituant la trajectoire du dirigeant sont prsentes suivant lordre de la catgorisation propose : itinraire socioprofessionnel (2 . 1), expression de la personnalit (2 . 2), aptitudes managriales (2 . 3) et projection vers lavenir (2 . 4).

2 . 1 Les variables composant litinraire socioprofessionnel du dirigeant


Les caractristiques de litinraire socioprofessionnel du dirigeant sont reprsentes par des faits tangibles : par son niveau de formation et la poursuite, ou non, dune formation continue (2 . 1 . 1), par son exprience professionnelle, varie ou non, en PE ou en GE, dencadrement ou sans responsabilit, technique ou de gestion (2 . 1 . 2), par son appartenance, ou non, des rseaux professionnels (2 . 1 . 3) et, de manire plus discrte, par ses origines sociale et gographique (2 . 1 . 4). Il faut noter que lge constitue une variable qui a une influence indirecte, mais plusieurs niveaux : sur la formation initiale, sur la position du dirigeant dans le cycle de vie professionnelle, sur lapproche du risque ; elle intervient souvent en tant que variable modratrice.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir 2 . 1 . 1 La formation des dirigeants, vers une professionnalisation du mtier de dirigeant Ltude de Duchneaut (1996) dmontre quapprendre le mtier de dirigeant sur le tas nest dsormais plus possible en raison de la complexification et de la diversit des domaines apprhender. De ce fait, la formation des dirigeants est passe dune formation technique une formation en gestion. La professionnalisation du mtier de dirigeant est corrle lge du dirigeant, cette profession ayant aussi bnfici de lallongement de la scolarit, ces dernires annes. Souvent, le dirigeant de PE a une formation technique. De plus, en tant parfois que soustraitant, il a une culture mcanicienne qui lui permet de rpondre favorablement aux demandes du donneur dordre. Il dispose et utilise un savoir-faire reconnu ; ceci bien souvent au dtriment dune culture commerciale ou de management (ISEOR, 1998). Selon Pig (2002), pour une PE, lun des facteurs cls de succs est la comptence technique de son dirigeant ; par contre, plus lentreprise grandit, plus les comptences organisationnelles de son dirigeant deviennent importantes. Une exprience de la fonction production est privilgie pendant la phase de dmarrage de lentreprise, puis une exprience de la fonction commerciale pendant la phase de dveloppement, enfin une exprience de la fonction financire lors de la phase de maturit (Pig, 2002). Une formation en gestion de la part du dirigeant reprsente une partie des atouts de lentreprise, spcialement en termes de comptitivit. Il doit savoir matriser les diffrents niveaux de dcision et daction (Julien et Marchesnay, 1987). Sa capacit articuler des contraintes trs diverses44 reprsente une de ses comptences essentielles. Sa capacit contractuelle45 ncessite des comptences stratgiques (ISEOR, 1998). Ce besoin contractuel est li au fait que le dirigeant ne peut plus matriser tous les domaines dont relve lactivit de lentreprise, et doit externaliser. Cependant, il faut quil sache construire sa demande en expertise externe lentreprise, reprer les experts, savoir travailler avec eux. Les dirigeants connaissent donc un besoin de professionnalisation de leur management (ISEOR, 1998). Cependant, la culture du matriel et non de limmatriel constitue un obstacle en terme de dpenses de formation (ISEOR, 1998) : les PME nont pas intgr limportance de linvestissement immatriel. Elles doivent apprendre acheter une prestation immatrielle, comme elles achtent du matriel, en mettant en concurrence les prestataires, et avec un choix objectif. Mais plus que de formation, cest daccompagnement dont les dirigeants ont besoin, de suivi sur la dure. On note que le dirigeant tendance reproduire son propre schma pour son personnel et ainsi tre davantage demandeur de salaris diplms sil lest lui-mme, et inversement. Le niveau de formation du dirigeant constitue donc une variable importante de litinraire socioprofessionnel. On peut sattendre ce que cette variable pse sur les comptences du dirigeant.

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Techniques, rglementaires, institutionnelles, conomiques Capacit tablir des contrats avec les sous-traitants, les clients, les partenaires.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir 2 . 1 . 2 Lapport des expriences professionnelles antrieures, des habitudes de travail bnfiques Lexprience professionnelle consiste en la construction dun capital, c'est--dire dacquis sous forme de disposition permanente (Bourdieu, 1986). Les comportements et les attentes se trouvent modifis par les fonctions occupes dans le parcours professionnel. Pour qualifier cette exprience professionnelle, Lawrence et Lorsch (1967) introduisent la notion de diffrenciation ; par exemple, lun des facteurs de diffrenciation est l exposition au contrle de gestion . Cette diffrenciation tend mettre en vidence une perception slective , une forme de biais perceptuel en fonction du poste occup (sorte de dformation professionnelle). Selon Mintzberg et al. (2005), la plupart des stratges sont autodidactes . Autrement dit, ils utilisent principalement leur exprience professionnelle pour construire leurs connaissances. Ces connaissances les aideront dans les expriences venir. Les expriences professionnelles sont donc trs dcisives dans la dtermination de la trajectoire du dirigeant.

2 . 1 . 3 La possession dun capital social, cration de richesse immatrielle par lappartenance des rseaux professionnels La littrature concernant les rseaux relationnels et professionnels considre que le capital social correspond la cration de rseaux haut niveau de confiance partage. Le capital social est form dune multitude de relations potentielles avec les membres de la famille, les proches, les rseaux professionnels. Le capital social est considr comme la ressource principale dun rseau, car il mobilise la capacit des dcideurs importer des ressources dans lentreprise. Bourdieu (1986) considre que le rle du capital social est de favoriser les cooprations au sein dune classe sociale. Pour les sociologues (Casson et Della Giusta, 2007), le capital est assimilable un stock qui saccrot au cours du temps. En effet, un capital social crot au fur et mesure de son utilisation, contrairement aux flux physiques (Bowey et Easton, 2007). La prvisibilit de lhonntet, de la solvabilit, et la propension honorer ses obligations (Casson et Della Giusta, 2007) sont les deux composants de la confiance accorde au sein dun rseau. La notorit est une des dimensions du capital social. En effet, une bonne rputation favorise les changes, car elle rduit la perception des risques. Une bonne rputation, un rseau social tendu constituent un capital social permettant de ctoyer les personnes de bon conseil (Baron et Markman, 2003). Lappartenance des rseaux constitue un des dterminants de lattitude entrepreneuriale, et est considre comme la manifestation de lexistence dun certain capital social (Casson et Della Giusta, 2007). Le rseau est, entre autres, constitu par les relations amicales professionnelles et associatives, et par les syndicats professionnels. Il permet au dirigeant de faire voluer sa conception de la gestion et dchanger des informations. Les relations externes lentreprise reprsentent le tissu relationnel du dirigeant. Ce tissu peut tre import via des expriences en GE, il constitue alors une mine dinformations concernant les pratiques de gestion (Ardenti et Vrain, 2000, b). Lacteur peut voluer dun rseau un autre, en fonction de ses besoins, de ses intentions (Casson et Della Giusta, 2007). Les diffrents types

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir de rseaux sociaux correspondent donc divers objectifs. Les rseaux rpondent une recherche daccs des ressources gratuites. Pour ceux qui dbutent dans la gestion sans ce facteur essentiel, le constituer absorbe beaucoup de temps. De plus, un long dlai est ncessaire avant une utilisation efficiente de ces relations. Il faut noter que ce type de rseau se distingue des relations informelles, puisquil existe une structure associative. On constate un niveau de formalisation dans la programmation comme dans le droulement des rencontres (priodicit, lieu, programmation de thmes, animation des changes, compte-rendu crit). En plus de la relation avec dautres dirigeants du mme secteur dactivit, les associations offrent souvent la prsence ponctuelle de spcialistes de sujets prcis. Les rseaux sociaux sont composs de flux intangibles de renseignements de tout ordre, tels des prix de march, des savoir-faire Il est reconnu quun capital social possde une valeur conomique qui favorise le commerce. Les membres de tels rseaux connaissent un bnfice instrumental (Casson et Della Giusta, 2007). Gnralement, linvestissement dans un rseau social est sens procurer un retour en termes de march. Selon Bowey et Easton (2007), un rseau permet la rsolution de problmes au vol, c'est-dire lors de rencontres informelles. La recherche dopportunits est troitement lie lobtention dinformations. Au sein dun rseau, les informations sont obtenues de sources qui ne prsentent aucune notion de comptition entre elles, ces renseignements nont donc aucune raison dtre volontairement errons. Ainsi, les rseaux aident entrer en contact avec des personnes fiables. Le mimtisme (cf. chapitre 1, 2 . 1 . 1 . 4) se dtermine la suite dchanges informels, au cours de manifestations diverses, o seffectuent des changes dides et de solutions. Cette convergence des proccupations risque, en contrepartie, de freiner lintroduction dides nouvelles. Mais il faut noter que, malgr les apparences, cette approche nexclut pas le volontarisme (Huault, 2002). En effet, les mentors et les forums professionnels, qui aident se construire des reprsentations, et les rseaux professionnels informels, o lacteur doit tre actif, constituent les sources sociales de dcouverte dopportunits (Ozgen et Baron, 2007).

2 . 1 . 4 Lorigine sociale et le mode daccs la direction, les atouts dune formation au quotidien Lorsque lorigine sociale du dirigeant fait que ses parents taient eux-mmes dirigeants dentreprise, il bnficie dune ducation informelle au management. Les origines gographiques du dirigeant sont aussi connatre. Raveleau (2007), afin dtudier la trajectoire dun dirigeant, considre son histoire personnelle ou familiale et tablit le lien entre lexprience professionnelle et l ducation informelle dans le contexte familial. En effet, la philosophie du dirigeant sacquiert par les effets formateurs du quotidien (Raveleau, 2007), par le fait de vivre sa jeunesse au contact dun pre propritaire-dirigeant. Ardenti et Vrain (2000, b) observent, la suite de la prise de succession, aussi bien une continuit dans le type de gestion traditionnelle , que des transformations radicales, en termes de stratgies, dinnovations technologiques et dinnovations organisationnelles. En revanche, selon la taille de lentreprise, deux ou plusieurs personnes de la famille font

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir gnralement partie des salaris. Le comportement du dirigeant peut tre influenc par la prsence dans lentreprise de membres de la famille. Cette situation joue dans deux sens : temporiser les conflits du travail, et transposer les conflits familiaux. La dynamique des relations sociales en subit les effets. La rationalit du dirigeant peut ventuellement tre dgrade par les relations familiales. Le mode daccs la direction ne semble pas, selon Ardenti et Vrain (2000, b), avoir rgulirement une influence sur les pratiques de gestion du dirigeant. Cette variable ne devrait pas avoir beaucoup dimpact sur le design du systme de CDG. Quant aux origines gographiques, il est reconnu (Duchneaut, 1996) que bien souvent le dirigeant est natif de la rgion o il a construit sa vie professionnelle, mme sil a t trs mobile une poque rvolue. Ce fait favorise la formation de rseaux, cet ancrage local (Raveleau, 2007) constitue ainsi plutt un avantage pour lentreprise.

2 . 2 Les variables concourant lexpression de la personnalit du dirigeant


Par agrgation de diffrentes interprtations de la notion de personnalit (Nuttin, 1980 ; Kets de Vries, 2002) il est possible de la dfinir comme lensemble assez stable des caractristiques objectives dun individu et de ses valeurs. Ce sont les valeurs qui crent laspect subjectif dune personnalit. Le comportement dun acteur est en grande partie dtermin par sa personnalit, elle-mme influence par sa vision de la socit (Kets de Vries, 2006). La personnalit du dirigeant est troitement lie ses aptitudes managriales. En effet, le mode de formation de la personnalit dtermine, selon Laufer (1975), la motivation profonde pour le rle de dirigeant. Les variables qui composent la personnalit sont la volont (2 . 2 . 1), le rapport au temps (2 . 2 . 2), variable importante de lorganisation, lapproche du risque (2 . 2 . 3) omniprsent en PE.

2 . 2 . 1 Lattitude, lengagement personnel et lincidence de la position dans le cycle de vie professionnelle Les travaux de recherche saccordent souligner que, pour diriger lentreprise, le dirigeant doit dvelopper un certain niveau dengagement personnel, voire desprit de comptition. Des lments factuels, constituant sa trajectoire, ont aussi un rle dterminant sur la qualit de son engagement : sa position dans le cycle de vie professionnelle et ses expriences antrieures. Lengagement personnel du dirigeant, tant auprs de lentreprise que de son environnement, lincite la comprhension du fonctionnement de lentreprise et des interrelations avec lenvironnement. Cet engagement personnel est reconnu avoir une influence sur ltat du SI et lapproche du CDG. Concernant lesprit de comptition, la tnacit et la persvrance, Hillairet (2002) propose dtudier les centres dintrts et les activits de loisirs dun individu pour valuer le degr

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir douverture aux choses . En effet, le dirigeant qui est, ou a t, largement investi dans une cause ou une association, qui a une activit sportive, associative ou politique, porte en lui un aspect passionnel. Ce trait de caractre va de pair avec un esprit de comptition, une motivation russir quelque chose et donc une propension faire que ses projets russissent. La rsilience, ou volont de franchir les obstacles, conduit les individus aborder les problmes difficiles sur le plan motionnel de manire proactive, tirer des leons constructives de leurs expriences (Kets de Vries, 2006). Le degr de tnacit dun acteur peut tre analys (Verstraete, 1999) par la persistance quil dveloppe atteindre le but quil sest fix. Cette persistance dpend de la stabilit des causes de son choix. La ralisation met en uvre des forces personnelles ou internes aptitude et effort et des forces environnementales ou externes difficult de la tche et chance (Verstraete, 1999). Plus les causes sont internes et stables dans le temps, plus latteinte de lobjectif est possible. Roussel (2001) retient cette dfinition de la motivation : le concept de motivation reprsente le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement . Ce mme auteur fait remarquer quil est donc difficile dobserver la motivation dun acteur. Il ajoute que le processus de motivation est dclench soit par laction dune force motivationnelle externe , inhrente la situation, soit par laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend de caractristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalit . Lors dune tude sur les diffrences individuelles des comportements des dirigeants dans lobjectif dune meilleure comprhension de lorganisation, Kets de Vries (2006) distingue cinq tapes du cycle de vie professionnelle, quil dnomme : 1. choc de la ralit, 2. socialisation et maturation, 3. crise du milieu de carrire, 4. acceptation, 5. prretraite. En fonction de ltape du cycle de vie les besoins et les dsirs daccomplissement se modifient, car les motions et les sentiments voluent. Le type de satisfaction obtenue au travail se transforme donc au fil du temps. La position du dirigeant dans le cycle de vie professionnelle a une grande influence sur lorganisation, sur lacceptation de changements, comme sur son mode de gestion. La position du dirigeant dans le cycle de vie professionnelle est reconnue avoir une incidence sur la composition du systme de CDG. Au dbut, le dirigeant a tendance chercher des appuis, prouver le besoin de se rassurer, aussi met-il en uvre de nombreux outils de CDG. Puis avec le temps, il peut avoir abandonn certains types de contrle par lassitude des travaux non directement productifs. Lincidence des expriences professionnelles antrieures - succs / checs - est tudie par Lewin46. Cet auteur prcise limportance de quatre facteurs influenant la dtermination et lenthousiasme entreprendre une action : le rle du succs des expriences professionnelles antrieures, le niveau daspiration relatif ces succs antrieurs, laction entreprise, et enfin le ressenti du niveau de ralisation de cette action et ses consquences. Le niveau daspiration, qui a toujours tendance slever, intgre aussi les rfrences culturelles de lacteur et sa perception de lchec. Cette perception de lchec est sous-tendue par la volont de matriser son destin (Hillairet, 2002), ainsi que par le rapport au temps et la facult oublier.

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Dans les thories interactionnistes.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir 2 . 2 . 2 Le rapport au temps et lorientation temporelle privilgie La perception du temps intervient dans le processus de construction de la ralit. En effet, la dimension temporelle est une variable active de la personnalit qui a un fort rle dans la construction des reprsentations temporelles individuelles et collectives47. La notion de temps intervient dans le degr danticipation des vnements, dans le concept de futurit (Auregan, 1998), dans la prise de risque, et dans les types de stratgie. Lorientation temporelle stablit vers le pass, le prsent, le futur, le cycle ; chez les dirigeants, lorientation vers le futur est lorientation dominante, mais les horizons temporels diffrent selon les acteurs. Ainsi, il savre que la reprsentation temporelle est un acte essentiel qui a un impact sur la performance de lentreprise, en termes dallocation de ressources, de coordination des activits entre le CT et le LT. Le dirigeant doit donc matriser les diversits temporelles lintrieur de lentreprise, comme dans son environnement. Les dirigeants qui favorisent les projets rentabilit faible, mais court terme, ont gnralement un spectre temporel pauvre et une orientation vers le futur peu dveloppe. A linverse, les dirigeants qui ont une orientation vers le futur forte sont orients vers laction. Ils prfrent les projets rentabilit forte et long terme. Etudier la reprsentation que se fait du temps un dirigeant permet de comprendre son approche du futur, et son besoin ou non de planification long terme. La moyenne des acteurs ne peut se projeter dans le long terme requis pour laborer des plans stratgiques. Lhorizon temporel sur lequel se projette gnralement un dirigeant est valu en moyenne 2,85 ans (Auregan, 1998). Il est donc infrieur celui dune stratgie formalise sur cinq ans, cas le plus couramment rencontr. Lhorizon temporel peut, de ce fait, contrarier le ralisme dun processus de planification. Un indicateur concret de la prfrence temporelle dun dirigeant peut tre constitu par le degr danticipation de la prise de direction.

2 . 2 . 3 La notion de risque, en fonction de la confiance en soi, de la tendance aux regrets et de la place de lintuition Plusieurs composantes constituent lapproche de la notion de risque : le niveau daversion pour le risque, la tendance aux regrets, la place de lintuition. Le risque est prsent dans toute activit. Il peut tre dordre juridique, financier, conomique ou social. La perception du risque de la part dun dirigeant diffre de celle des autres acteurs : il est impliqu titre personnel ou/et professionnel. De plus, les variables contextuelles ont une influence sur lapproche du risque. Laversion pour le risque passe par des facteurs comme lanxit, qui peut entraver la fixation de buts. Cette notion se rapporte au problme de laccs linformation et la qualit de cette information (Nivoix, 2008). Le traitement cognitif dune situation (Nivoix, 2008) gnre une motion qui sera regret ou satisfaction. La thorie du regret (Nivoix, 2008) fait intervenir la notion de regret - ou de
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Au demeurant, il faut noter que la dcomposition de la variable temporelle est largement fonction des lments

pris en compte dans une recherche.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir satisfaction - de lacteur suite sa prise de dcision. Cette thorie subit linfluence du contexte qui peut tre lurgence de la dcision, ltat psychologique du dcideur La dcision en situation dincertitude seffectue en calculant lanticipation de satisfaction ou de regret. Nivoix (2008) en conclut donc que lanticipation de ce regret ventuel, conjugu lexprience de lacteur, sont les paramtres essentiels dans les processus de prise de dcision. En fonction de la nature du problme rsoudre, lintuition ctoie les techniques analytiques. Elle est particulirement ncessaire dans des situations durgence, nouvelles et sans repre, et surtout par rapport la fonction Ressources Humaines de lentreprise. Lintuition est fonde sur lexprience. Argyris (1973, cit par Cossette, 2004) affirme que lintuition et lmotion nont pas leur place dans un modle de prise de dcision. Lmotion est souvent considre comme un facteur perturbant de la prise de dcision. Pourtant il existe de forts liens entre motion et cognition. La culture organisationnelle refuse de manire tacite ou explicite lutilisation de lintuition. En revanche, Calori (1998, cit par Cossette, 2004) rprouve labsence de ces qualits chez les managers, en tablissant le lien entre, dune part, lintuition et lmotion et, dautre part, la motivation et la crativit.

2 . 3 Les variables refltant les aptitudes managriales du dirigeant


Les aptitudes managriales, dont le dirigeant fait preuve, concernent toutes les fonctions de lentreprise, y compris lart de diriger les hommes et de prendre en considration les attentes des parties prenantes. Lobjectif est de conduire lentreprise vers la performance. La principale qualit dun dirigeant est souvent reconnue tre la capacit identifier des opportunits (2 . 3 . 1). Lapport de sa fonction est gnralement dtermin par le type de dcisions quil se rserve (2 . 3 . 2), par son leadership (2 . 3 . 3) et par sa capacit grer un projet (2 . 3 . 4).

2 . 3 . 1 Un type de vision dterminant la capacit identifier des opportunits Une vision la fois globale et long terme correspond la capacit identifier des opportunits et adopter les lments du changement. Casson et Della Giusta (2007) expliquent que, dune part, lentrepreneur sait obtenir des informations que les autres ne possdent pas et que, dautre part, il sait dceler dans ces informations lopportunit saisir, l o les autres acteurs ne voient que des causes potentielles de risque. Il sait quune opportunit peut surgir, mais sans savoir ni o, ni quand. Du fait quil attend cette opportunit, il est prpar la saisir. Cette capacit avoir un regard largement tendu fait de lui un entrepreneur : il est socialement favoris (Casson et Della Giusta, 2007). Un entrepreneur peroit des opportunits diffrentes en fonction de son type denvironnement social. Un rseau constitue un facilitateur dintgration dans un secteur dactivit. Deux options apparaissent en fonction des capacits du dirigeant (Torrs, 1998) : soit il dveloppe une attitude de rsistance au changement ou, au mieux, dadaptation force ; soit il fonctionne par anticipation rflchie des vnements, ou adoption du changement. Ces deux modes de fonctionnement se dclinent selon des temporalits diffrentes. Rsistance et

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir adaptation seffectuent avec une vision court terme. Ladoption et lanticipation sont, bien sr, bases sur une vision long terme.

2 . 3 . 2 Le type de dcisions prises par le dirigeant, un indice de sa rationalit Les dcisions prises par le dirigeant sont dordre oprationnel, tactique ou stratgique. Elles peuvent ne pas toujours apparatre comme rationnelles. Les activits oprationnelles, dans un cadre structur, ne sont logiquement pas du ressort du dirigeant, et il est logique que la prise en charge du contrle dexcution soit ralise par les responsables oprationnels. Cependant, le suivi de la production demande une remonte des informations depuis les oprationnels. Le dirigeant de PE motive gnralement les oprationnels, dans lobjectif de les inciter atteindre les rsultats escompts. Cette motivation, gnralement verbale, consiste surtout prciser les contributions de chacun. Un mode verbal, donc non structur, est aussi employ lors de la ngociation avec les fournisseurs et les clients. Cette tche, surtout en ce qui concerne les fournisseurs, relve du travail de lacheteur industriel, mais trs souvent le dirigeant apprcie ce type de contact. Les activits tactiques, telles que la prise de dcisions optimales au bon moment, exigent davoir compris les situations, dtre en mesure de les analyser. Ceci requiert la connaissance du fonctionnement de lentreprise et de son environnement. Choisir la meilleure solution un problme rclame davoir su traiter le problme avec mthode, den avoir structur la rsolution. Concernant la Gestion des Ressources Humaines, certaines actions demandent tre structures et formalises (recrutement de salaris, mode de rcompense quitable, actions de formation, prparation du renouvellement des salaris). La ngociation avec les parties prenantes oblige le dirigeant tre lcoute, admettre le jugement des autres. A linverse, cette situation lui permet de lgitimer ses actions par les rsultats obtenus, par les performances de lentreprise. Les activits stratgiques, comme la gestion financire long terme, sont troitement lies linnovation et la prise de risques mesurs. La planification long terme favorise la construction dune vision de lavenir souhait pour lentreprise. Mettre en place cette vision exige davoir la meilleure connaissance de lentreprise et de son environnement, de favoriser la construction du rseau professionnel (participer des salons, adhrer des clubs de dirigeants). En parallle, la construction de la communication interne et externe de lentreprise, permet de communiquer sur cette vision, dy faire adhrer les salaris. En conomie, la rationalit est considre comme l'attitude des agents qui recherchent le maximum de satisfaction au moindre cot. Selon Schumpeter, le propritaire-dirigeant se distingue de lagent conomique rationnel. Il garde une certaine libert vis--vis des paramtres du march ; il est capable de prendre des risques, dinnover. Cependant, les comportements des dirigeants ne sont pas toujours conformes la rationalit conomique, et peuvent mme parfois sembler dsintresss. Lorsque lon constate un comportement autre que celui de recherche systmatique de maximisation des profits, il est courant de le qualifier dirrationnel ; il nen est rien. En fait, les mentalits des dirigeants induisent une logique daction hdoniste (Bouhaouala, 2007) qui favorise lorientation des choix conomiques et organisationnels hors du champ de la rationalit. Selon Boudon, le comportement supporte le biais de la rationalit humaine. Lentreprise et le profit sont des moyens au service de

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir lassouvissement de leur passion (Bouhaouala, 2007). Selon les thoriciens du rational choice, tout comportement intgre la recherche de lintrt individuel.

2 . 3 . 3 Le degr de leadership dvelopp par le dirigeant, confiance en soi et intelligence motionnelle La confiance en soi et lintelligence motionnelle dont fait preuve le dirigeant constituent les caractristiques reconnues dun leader. La confiance en soi est rapprocher de linternalit48 (Filion, 2007), caractristique d'un acteur qui privilgie les causes internes (son intelligence, ses comptences) dans sa recherche d'explication des vnements. Le risque de linternalit pousse consiste ce que lacteur soit coup de la ralit extrieure, source de perte de confiance en soi ou, linverse, dgocentrisme. En effet, lexcs dassurance peut se rvler positif comme ngatif. Positif, car le dirigeant gnre ladhsion de ses collaborateurs et fait participer les salaris ; ngatif, car il prend des dcisions de manire peu objective et sappuie sur des dtails. A dose raisonnable, le narcissisme est indispensable lestime de soi et la fabrication de son identit. Il est la base de la confiance en soi, de la crativit et de lesprit de domination, propres aux leaders. Beaucoup de leaders sont sujets un narcissisme dit ractif suite un enchanement de causes ngatives ; mais ce type de narcissisme peut aussi avoir des consquences positives. Arbour (2008) montre que plus lestime de soi, prouve par le dirigeant, est leve, plus la mesure de la performance est utilise et plus cette mesure est diversifie. Pour autant, cet auteur reconnat que lestime de soi nest une variable explicative ni de lutilisation, ni de la diversit de la mesure de la performance. Lexplication en est quun acteur possdant une haute estime de lui-mme recherche la confirmation de sa russite et lassurance quil conduit bien lentreprise dans la direction souhaite. Il peut ainsi utiliser les rsultats de cette valuation vis--vis dautrui, pour modifier ou embellir le regard que les autres portent sur lui. Une faible estime de soi induit une mesure de la performance pauvre, ainsi que labsence dutilisation de cette mesure dans le but de diriger lattention vers le dirigeant. Ainsi, lestime de soi incite plus de mesures de la performance, et explique lutilisation qui est faite de cette mesure. L intelligence motionnelle (Kets de Vries, 2006) reprsente la comprhension tant de ses propres forces motivationnelles que de celles des autres. Loriginalit de chaque individu est due aux diffrentes nuances motionnelles de son affect. Lintelligence motionnelle est un des dterminants de lautorit et du pouvoir. Ceci explique pourquoi un dirigeant efficace doit de prfrence possder une forte intelligence motionnelle. Des situations telles que les relations personnelles, la communication, la conduite dquipes, lapproche du changement, rclament une intelligence motionnelle. Selon Kets de Vries (2002), seules les personnes prsentant quelques unes des caractristiques narcissiques et paranoaques sont mme de pouvoir tre la tte dune organisation. A linverse, les personnes prouvant peu de sentiments ne se retrouvent que rarement la direction dentreprise.
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Ou Locus of control

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

2 . 3 . 4 La capacit grer un projet, degr de formalisation et construction de reprsentations mentales Le background de lindividu, principalement constitu de son exprience professionnelle, lui permet de construire un capital exprientiel , qui sexprime par une intelligence stratgique (Hillairet, 2002), grce laquelle il acquiert la capacit grer un projet. La capacit du dirigeant grer un projet peut tre explore laide de deux lments : le mode de construction de ses reprsentations mentales et ses habitudes de formalisation. Une reprsentation mentale est une modlisation instinctive qui constitue une action rflexe de sauvegarde devant un problme, contrairement une modlisation qui a une connotation intentionnelle. Schmitt et al. (2002) proposent de dfinir les reprsentations mentales comme l tat de limage mentale que se fait un sujet ou un groupe dun objet, dun concept, dun contexte, dun vnement, dun systme, dun comportement, plus gnralement . Un acteur construit la reprsentation de son activit partir de ses connaissances et de son exprience, par qute de sens, par apprentissage, ou par influence de la culture organisationnelle. Tout acteur construit des reprsentations des situations quil apprhende. Cependant, pour une mme tche, les reprsentations vont tre diffrentes selon les acteurs, en fonction de leur exprience et de leurs connaissances. Autrement dit, les reprsentations mentales sont fonctions de la trajectoire du dirigeant. Chaque dirigeant va donc avoir construit une reprsentation personnelle et individuelle de situations plus ou moins gnriques, dans des entreprises dun mme secteur dactivit et de taille similaire. Devant le besoin dtayer la construction de ses reprsentations mentales, le dirigeant prend conscience de la ncessit dune meilleure comprhension du fonctionnement de lentreprise et dune connaissance plus labore de lenvironnement. La construction de reprsentations mentales fait donc appel au CDG pour deux raisons : le discernement de la ralit et lapprofondissement des connaissances. Contrairement lexprience des dirigeants qui entrane donc souvent des reprsentations mentales subjectives, un systme de CDG est un dispositif de connaissance qui sert de reprsentation de la ralit, par une approche objective. Les dispositifs de CDG offrent un cadre perceptuel des problmes rencontrs et de leur rsolution possible. Lducation est reconnue avoir une forte influence sur le comportement de formalisation du dirigeant. En effet, plus le dirigeant a un niveau dducation lev, plus la gestion de lentreprise prsente de chance dtre formalise, et inversement. Le niveau dducation constitue rellement dune variable prdictive (Davila, 2005). Lexprience professionnelle en grande entreprise, surtout si cette exprience est juste pralable la direction de la petite entreprise, a aussi une influence sur le fait de formaliser, en terme dhabitude (Davila, 2005). Laction de planifier tant sous-tendue par celle de formaliser, les constatations de Richbell et al. (2006) peuvent sappliquer aux habitudes de formalisation : le fait de changer de sphre dexprience, de secteur dactivit, ainsi que le fait que le dirigeant entretienne des relations avec les autres entreprises de la rgion ne peuvent que favoriser la propension planifier (Richbell et al., 2006). Enfin, principalement les dirigeants qui cherchent la croissance montrent une forte tendance la formalisation (Richbell et al., 2006).

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir A linverse, dautres situations tendent rduire la propension formaliser. La recherche dautonomie de dcision, par absence de dlgation, gnre un manque de formalisation. Si le nombre dannes au poste de direction tend accrotre la propension formaliser, il savre que, pass la priode de dmarrage, les dirigeants deviennent dsabuss envers des exercices dcriture de formalisation. Le fait que le dirigeant soit originaire de la rgion lincite moins formaliser, dans la mesure o il matrise mieux lenvironnement gographique.

2 . 4 Les variables tmoignant de la projection dans lavenir de la part du dirigeant


La trajectoire dun dirigeant a t dfinie (chapitre introductif, 1 . 1 . 1), de manire dynamique, comme contenant la notion dvolution. Cette projection dans lavenir prend ses racines dans lhistoire de lacteur (2 . 4 . 1) et dans les conditions mentales dans lesquelles il se positionne (2 . 4 . 2). Cest la conjugaison de sa personnalit, de ses aptitudes et de la situation actuelle qui vont dterminer lexistence dun objectif (2 . 4 . 3).

2 . 4 . 1 Rle des valeurs et du type de culture, naissance de diverses logiques Le dirigeant est un acteur muni dune contingence socio-historique caractrise, entre autres, par ses valeurs et sa culture. Son histoire et sa culture construisent la logique daction du dirigeant Julien et Marchesnay (1987) dfinissent les valeurs comme des concepts thoriques fondamentaux relatifs lexplication du comportement des individus et systmes sociaux . Bordeleau et Morin (1986) distinguent, dune part, les valeurs personnelles - attitude face au risque, importance du statut, besoin de ralisation de soi, recherche dindpendance - qui se rapportent aux besoins de lindividu et, dautre part, les valeurs organisationnelles approche de la croissance conomique, incidence de la scurit familiale dans les prises de dcisions, prise en compte de la satisfaction des salaris, participation au dveloppement communautaire qui sexpriment dans les objectifs poursuivis par lentreprise. Les valeurs ont une influence certaine sur les motivations et les besoins du dirigeant. Autrement dit, valeurs, besoins et buts du dirigeant se conjuguent pour influencer son mode de gestion. Il faut noter le rle du contexte familial et du milieu professionnel. En effet, linfluence familiale perdure mme lors de la vie dadulte. Lacteur transporte avec lui des reprsentations et des valeurs familiales dans les diffrents champs sociaux quil traverse et qui modlent ses prfrences et ses choix professionnels ou qui encadrent durablement ses motivations (Bourdieu, 1986). Les valeurs du dirigeant sont aussi influences par le fait quil est la fois propritaire, souvent membre de la famille aussi propritaire, et dirigeant (Ould Sadegh, 1997). Le dirigeant est donc un acteur issu de diffrents groupes dans des cadres sociaux diffrents. Il possde, de ce fait, une culture issue des spcificits cognitive, normative, prescriptive et symbolique. Ces valeurs vont avoir une influence sur les dcisions stratgiques. Cependant, les valeurs dun acteur ne sont pas donnes une fois pour toutes. La culture fait appel au pass et aux contraintes, c'est--dire aux rgles (Guyot et Vandewattyne, 2004). Les composantes culturelle et identitaire expliquent la diversit des

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir stratgies dveloppes par les acteurs dans une situation daction similaire, ceci justifie lexplication de laction dune communaut donne. Une logique daction est la combinaison de lhistoire et de la culture de lacteur dans le contexte dune situation daction. La logique daction du dirigeant comporte une dimension individuelle qui est centre sur ses motivations, cest--dire les besoins satisfaire, et sur ses projets. Le dirigeant raisonne selon une combinaison personnelle des diffrentes logiques : - Une logique familiale (Torrs, 1998) est preuve dune volont de grer lentreprise dans un cadre familial ; - Une logique conomique (Torrs, 1998) se rapporte au souhait de prenniser ou de dvelopper lentreprise, au dsir de gagner plus dargent, et lopportunit dexploiter une ide de march ou une ide de produit (Hillairet, 2002) ; - Une logique politique (Torrs, 1998) montre la relation au pouvoir entretenue par le dirigeant ; - Une logique sociale (Hillairet, 2002), caractrise par lenvie de continuer une tradition familiale et le dsir dobtenir un statut social ; - Une logique personnelle (Hillairet, 2002), qui sidentifie par le souhait dtre indpendant, le dsir dexploiter son exprience professionnelle et le besoin de crer quelque chose ; - Une logique relationnelle (Garnier et Mercier, 2003), qui met laccent sur les relations avec les parties-prenantes et sexprime par lappartenance des rseaux relationnels, le degr dacceptation des ides dautrui et de confiance accorde ; - Une logique professionnelle (Garnier et Mercier, 2003), scinde en logique relationnelle, logique artisanale (qui met en avant le savoir-faire de lentreprise) et logique systmique (image de lorganisation flexible et dcentralise). Ces divers niveaux de logique constituent un support pour lanalyse des stratgies personnelles des dirigeants.

2 . 4 . 2 Lapproche de la croissance, diverses attitudes possibles La croissance correspond, pour le dirigeant, la prise dinitiatives et de responsabilits, un sentiment de confiance en soi et dans les autres, de confiance dans lavenir. La croissance par dterminisme se diffrencie de la croissance par volontarisme. Il est montr que lentreprise peut souhaiter limiter sa taille, mais le dirigeant de PE favorise assez souvent cet objectif de croissance. Suivant une vision dterministe et mcaniste, et selon la thorie no-classique, les entreprises sont obliges de crotre jusqu une taille optimale ; sinon, elles seront exclues du march, pour lequel la croissance reprsente un phnomne naturel (Janssen, 2002). Sous leffet de la pression de la concurrence, lentreprise doit crotre jusqu une dimension optimale, o les cots sont minimiss. Si elle ne le fait pas, les cots deviennent suprieurs ceux de la concurrence ; donc lentreprise ne ralise pas de profit, ou moins que la concurrence, et elle disparat. Cest le rsultat dun mcanisme de march. La thorie du cycle de vie de lentreprise affirme aussi que la croissance est un phnomne auquel lentreprise ne peut chapper. Elle survient naturellement aprs la priode de cration, et avant la phase de

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir maturit (Godener, 2002). La croissance peut aussi devenir une obligation, si elle conditionne la survie de lentreprise (Persson-Ghin et Dokaj-Ivanaj, 2002). Suivant une vision volontariste, et selon le modle de Schumpeter (1926), le dirigeant a un rle central dans le processus de croissance conomique. Penrose (1959) sinterroge sur la croissance des entreprises et aboutit la construction de la thorie des comptences. Elle positionne la connaissance comme variable explicative de la croissance et du dveloppement des organisations (Grimand, 2005). De mme, le modle du capital humain, qui prend en compte les caractristiques du dirigeant, considre que des capacits managriales pauvres gnrent des entreprises de petite taille, et inversement. Ainsi, les aptitudes managriales, en tant que ressources rares, dterminent une limite de la taille des entreprises. Persson-Ghin et Dokaj-Ivanaj (2002) tudient linfluence du dirigeant sur la recherche de croissance. Plus le dirigeant avance en ge et plus il est depuis longtemps la direction, moins il recherche la croissance, mais plutt le profit et la scurit. Le mode de dtention du capital influence aussi la recherche de profit et de scurit. La formation et lexprience du dirigeant ont une incidence : parmi les dirigeants favorisant la croissance, 46 % ont une formation secondaire ; parmi les dirigeants favorisant la non croissance, 95 % ont une formation suprieure dont 52 % une formation plutt en gestion. Trhan (2004) tudie les moyennes entreprises patrimoniales sous-traitantes et constate que les facteurs qui favorisent la recherche de croissance sont les aspirations du dirigeant au pouvoir et son ambition politique, ainsi que le potentiel de lentreprise et son environnement, bien sr. Au demeurant, selon Eggens (1975) le but de lentrepreneur est que la firme survive dabord, quelle croisse ensuite . Wtterwulghe (1998) reconnat quun dirigeant peut ne pas souhaiter la croissance de son entreprise afin de ne pas dpasser un certain seuil. En effet, si la croissance peut tre ncessaire la survie, une croissance trop forte peut freiner le profit. En effet, la croissance soppose une recherche de scurit et de protection. Le souhait de limiter la taille de lentreprise revient diminuer les risques. La recherche de croissance peut aussi tre limite par le refus de financements extrieurs. En effet, croissance et indpendance ne peuvent que rarement cohabiter, or lindpendance constitue le premier objectif dune majorit de dirigeants. Selon Trhan (2004), des aspirations plutt patrimoniales vont aller lencontre de lendettement long terme et de ce fait freiner la croissance externe. La crainte de la complexit, ncessitant la dlgation du pouvoir, constitue aussi un frein la recherche de croissance. Ferrier (2002) explique que la croissance de la PME peut tre freine par des rgles administratives imposes par le droit du travail. En effet, le passage au-del de certains seuils en termes de nombre de salaris est li des contraintes de cration de comit dentreprise, de reprsentation syndicale Daprs Reyes (2004, b), des facteurs limitant cette volution sont le type de secteur dactivit et labsence de volont de croissance de la part du dirigeant. Julien et Marchesnay (1987) affirment que les PME peuvent assurer leur prennit sans passer par une volont de croissance. Janssen (2002) confirme que les forces du march ne contraignent pas les entreprises crotre ; la plupart des entreprises ne croissent effectivement pas, ou seulement peu. Nanmoins, pour quatre dirigeants sur dix, lobjectif prioritaire est la croissance (PerssonGehin et Dokaj-Ivanaj, 2002). Les caractristiques de la personnalit du dirigeant vont dfinir le mode de croissance choisi. Ces caractristiques peuvent se regrouper (Trhan, 2004) en variables de vcu, pratiques de gestion, aspirations relatives la croissance . Laufer (1975)

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir montre que les dirigeants qui souhaitent conduire leur entreprise vers la croissance sont des personnes fortes dune exprience de cadre, assortie dun haut niveau de responsabilit. Ils ont ainsi des capacits la hauteur de leurs ambitions, et peuvent matriser le changement organisationnel. Ils savent prendre du recul par rapport aux problmes techniques, et ont conscience des contraintes de leur fonction. Nanmoins, des dirigeants peu arms pour la gestion peuvent aussi matriser la croissance. Pour un dirigeant de PME, lajustement entre ses aspirations et la situation constate peut tre considr comme un apprentissage (Eggens, 1975). La notion dapprentissage concernant laccord entre les souhaits et les possibilits montre que le dirigeant requiert une certaine exprience avant de savoir concilier au mieux ces deux paramtres.

2 . 4 . 3 Des besoins satisfaire, des facteurs de motivation pour lentreprise . comme pour le dirigeant Dans une tude sur les candidats crateurs dentreprise, Guyot et Vandewattyne (2004) donnent de la stratgie personnelle cette dfinition : Laction dpend plus des ressources et des atouts dont lacteur dispose et des relations dans lesquelles il est insr que dobjectifs explicites et conscients quil se donne . Crozier et Friedberg (1977) concdent quun acteur adopte une stratgie personnelle parce quil en peroit lopportunit, mais aussi parce quil sait en possder les capacits - matrielles, affectives, cognitives, relationnelles - qui lui permettront den assumer les risques. Ainsi, comme tout acteur, le dirigeant dveloppe une stratgie personnelle. Les objectifs les plus rpandus, qui peuvent tre considrs comme des orientations, sont : la prennit du patrimoine, lindpendance financire, lautonomie de dcision, la recherche modre de profit et la recherche de dveloppement de lentreprise. Les objectifs dordre plus personnel sont orients vers la maximisation du profit et laccroissement de la notorit de lentreprise avec ses retombes positives sur le dirigeant. En fait, bien souvent, le projet du dirigeant pour lentreprise est aussi labor de manire rpondre des besoins personnels satisfaire. Daprs Julien et Marchesnay (1987), le dirigeant a pour objectifs des avantages personnels, tels le prestige, lambition, lindpendance, le jeu, le pouvoir sur soi et sur la situation conomique, le profit . Selon ces mmes auteurs, lobjectif de croissance nest parfois explicable que vu par la grille de lecture expliquant le dsir de puissance du dirigeant. Ainsi, Julien et Marchesnay (1987), dans lobjectif dassocier les trois types de buts - la prennit, lindpendance et la puissance, qui est adjointe au got du pouvoir et au dsir daccomplissement - prfrent parler de panier dutilit du dirigeant, ou ensemble hirarchis de buts, susceptible dtre formalis au travers dune fonction dutilit. Lentreprise participe lobjectif du dirigeant qui peut tre la ralisation de soi en tant quindividu social travers laction entrepreneuriale (Bouhaouala, 2007). Une enqute de Laufer (1975), qui rpertorie les besoins satisfaire, permet de mieux comprendre les dterminants concernant la recherche de satisfactions par le biais de la proprit de lentreprise.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Selon la thorie de la motivation, lacteur veut toujours intervenir sur son environnement. Il gnre ainsi un plaisir de causalit (Nuttin, 1980)49, car il se positionne en cause du changement et non en spectateur. Ce plaisir est l'origine de la motivation au travail, ainsi que des satisfactions que lacteur en retire. Ceci explique la place tenue par les projets personnels. Le dsir dautonomie est opposer une situation antrieure de forte subordination familiale ou professionnelle. Le besoin dindpendance - quil soit envers la famille ou envers lenvironnement - est jug facteur de dynamisation et de volont dagir. Mais il peut aussi correspondre un certain degr dinertie de la part du dirigeant. Le souhait de ralisation de soi reprsente la consquence dune limitation, antrieure, au dveloppement personnel. Le besoin dautoralisation et lintrt du travail sont lis par la volont du dirigeant de raliser des projets quil mrit depuis longtemps. Etrillard (2006) sinterroge sur la nature de la russite qui est recherche, il envisage une forme de russite personnelle donc par nature entrepreneuriale , et prend lexemple dun dveloppement linternational comme point dhonneur de la ralisation du dirigeant, ou accomplissement entrepreneurial . Afin de rpondre la notion daccomplissement de soi, Bouhaouala (2007) remarque que la russite ne sera satisfaisante que si elle est obtenue individuellement et en quelque sorte seul contre tous. Le besoin daccomplissement de soi, tudi en sa version extrme, est proche du besoin de revanche sur la vie, qui rpond souvent un problme dans la relation au pre, ou toutes situations vcues comme une agression par le futur dirigeant. En effet, la personnalit subit linfluence du milieu familial et du rapport avec lautorit paternelle. Chacun est le produit de son pass (Kets de Vries, 2002). Un dirigeant est souvent fils de travailleur indpendant (Bruyat, 1993), et peut avoir connu des conflits avec un pre autoritaire ou absent (Laufer, 1975) ; ceci expliquerait le refus de dpendance dans le travail. Le besoin de pouvoir et de reconnaissance correspondent des aspirations antrieures contraries. En prtendant une situation qui donne la possibilit de commander et daffirmer sa personnalit, le dirigeant obit un mobile psychologique qui lincite crer sa propre entreprise. Cette situation est favorise lorsque le dirigeant possde un pouvoir charismatique quil sait pouvoir dvelopper envers ses salaris. Lobjectif rel de la satisfaction de ces besoins est social, mme si les leviers en sont conomiques. La dcision de devenir entrepreneur primerait sur les dterminants classiques tels le rle de l ide de produit ou de march. Lide de finalit dune entreprise naurait plus alors quune position secondaire lors de la cration de celle-ci, pour laisser la place une finalit abstraite (Laufer, 1975). Cette finalit abstraite et subjective est conduite par le besoin dautoralisation, lintrt du travail, le got du risque, la prfrence pour la scurit, lautonomie, lindpendance. Cest--dire une dimension sociale et/ou psychologique. Lorsque ces besoins deviennent excessifs, ils tendent vers le pathologique, car le dirigeant qui poursuit des objectifs, vit avec ses pulsions (Callon, 1986). Les personnes narcissiques sont obnubiles par le pouvoir, le prestige, la supriorit. Peu importe la direction quelles prennent, lessentiel tant dtre celui qui dirige (Kets de Vries, 2006). Ces personnes vivent en perptuel dfi avec elles-mmes. Lorsquun dirigeant investit lentreprise dune charge
49

Dans le cadre de la thorie interactionniste.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir affective consquente, il en vient considrer lorganisation comme un prolongement de luimme. Le stade extrme est atteint lorsque lentreprise reprsente un objet transitionnel, qui permet de relever un dfi. Lentreprise permet au fondateur de gagner un public admirateur dont il a besoin pour nourrir un moi fragment (Kets de Vries, 2002). La soif de pouvoir et le besoin dadmiration cohabitent avec la mfiance (Kets de Vries, 2002), qui sexprime par des mcanismes de dfense telle la fuite en avant par lactivit forcene, la projection et la dngation. Le phnomne de fuite en avant est reconnu tre une raction au stress (Faber, 2000). Kets de Vries (2002) constate que de nombreux entrepreneurs ont la fois la peur dchouer et la peur de russir. Une autre manifestation extrme consiste, loppos, en une position dattentisme qui conduit une rsistance face au changement et/ou un caractre irascible du dirigeant (Faber, 2000). Ainsi, les objectifs poursuivis par lentreprise subissent les rpercutions des antcdents psychologiques des dirigeants, par le biais de leur personnalit. En effet, leur motivation est souvent issue de leur pass : enfance, formation, exprience professionnelle, relations familiales, conditions de transmission de lentreprise. autant quelle est due aux situations imposes par lenvironnement.

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir

Conclusion de la section 2 La connaissance des variables constituant la trajectoire du propritaire-dirigeant

Le tableau ci-dessous rcapitule les travaux sur lesquels repose ltude des variables retenues pour tablir une reprsentation de la trajectoire du dirigeant de PE. Les auteurs sont prsents suivant lordre chronologique de leur citation dans ce chapitre.

Tableau 21 travaux concernant les variables slectionnes pour reprsenter la trajectoire du dirigeant

Catgories et variables de la trajectoire Itinraire socioprofessionnel Type et niveau de formation initiale, de formation continue Expriences professionnelles antrieures : taille de lentreprise, changement de sphre dactivit Appartenance des rseaux professionnels Capital social, collectif de travail Mode daccs la direction, Origine sociale, gographique Expression de la personnalit Type dattitude Engagement personnel, attitude face linnovation, Position dans le cycle de vie professionnelle, Place des expriences antrieures : succs / checs, Esprit de comptition Perception du temps, prfrence temporelle

Auteurs

Ardenti et Vrain (2000, a), Duchneaut (1996), Pig (2002), ISEOR (1998) Ardenti et Vrain (2000, a), Richbell et al. (2006)

Bowey et Easton (2007), Ardenti et Vrain (2000, a), Pig (2002) Ardenti et Vrain (2000, a), Pig (2002), Plane et Torrs (1998), Casson et Della Giusta (2007), Ardenti et Vrain (2000, a), Pig (2002), Bruyat (1993), Richbell et al. (2006)

Chandler et Jansen (1992), Casson et Della Giusta (2007), Daval et al. (1999) Hyrsky (2000), Carland et al. (1984), Richbell et al. (2006) Ardenti et Vrain (2000, a), Daval et al. (1999), Kets de Vries (2006) Verstraete (1999), Hyrsky (2000), Filion (1997) Auregan (1998), Carland et al. (1984), Saporta, 2003), Torrs (2003), Bornard (2007), Allouche et Huault (1998), Filion, (1991)

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Partie 1, Chapitre 2 La trajectoire du propritaire-dirigeant de PE, la notion de devenir Attitude face au risque, rapport lincertitude, degr dinsouciance Confiance en soi, niveau destime de soi Tendance aux regrets Place de lintuition, de lmotion, intelligence motionnelle, Leadership Aptitudes entrepreneuriales Type de vision de lentreprise et de lenvironnement, Capacit identifier des opportunits Type de dcisions prises par le dirigeant, Tches prfres Nivoix (2008), Marchesnay (1993), Verstraete (1999), Carland et al. (1984), Casson et Della Giusta (2007), Baron (2000) Laufer (1975), Ould Sadegh (1997), Cincera et al. (2005), Chandler et Jansen (1992) Baron (2000), Crozier et Friedberg (1977), Bouahouala (2007), Cudicio (1999), Kets de Vries (2002, 2006), Mintzberg et al. (2005), Filion (2007), Kets de Vries (2006)

Casson et Della Giusta (2007), Torrs (1998), Bouhaouala (2007), Cudicio (1999)

Capacit grer un projet, Construction de reprsentations mentales, Habitude de formalisation, confusion effet / souhait Projection vers lavenir Valeurs, rfrences culturelles, type de logique, degr de rationalit

Julien et Marchesnay (1996), Laufer (1975), Miner (1990), David (1996, a), Moisdon (1997), Duchesneaut (1996), (Chapellier, 1999), Mintzberg (1990), Casson et Della Giusta (2007), Gartner (1989), Verstraete (1999), Auregan (1998) Hillairet (2002), Richbell et al. (2006), Auregan (1998), Ozgen et Baron (2007), Moisdon (1997), Bescos et Mendoza (1999), Marchesnay (1993), Schmitt et al. (2002), Verstraete (1999), Auteurs du Rational Choice

Approche de la croissance Prsence dobjectifs, Besoins satisfaire

Bordelau et Morin (1987), Carland et al. (1984), Filion (2000), Trhan (2004), Torrs (1998), Hillairet (2002), Garnier et Mercier (2003), Bouhaouala (2007), Stewart et al. (1999), Laufer (1975), Bruyat (1993), Persson-Gehin et Dokaj-Ivanaj (2002) Verstraete (1999), Carland et al. (1984), Hillairet (2002), Kets de Vries (2002), Laufer (1975)

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE

CONCLUSION DE LA PARTIE 1 LES DETERMINANTS DU DESIGN DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DES PROPRIETAIRES-DIRIGEANTS DE PE

Loutput des chapitres 1 et 2 permet la construction : - (1) de la grille danalyse du design du systme de CDG du dirigeant de PE, qui permet la catgorisation des diffrents types de design ; - (2) de la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE, qui autorise rechercher des correspondances entre les classes de design du systme de CDG et les variables constituant la trajectoire du dirigeant ; - (3) du guide dentretien qui sera mis en uvre lors de linterview des dirigeants.

1.

La grille danalyse

La grille danalyse, construite dans lobjectif de la catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant de PE, se compose : - des attributs des outils de CDG, - du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. Attributs des outils de CDG Output du chapitre 1
Tableau 22 critres permettant de renseigner les attributs des outils de CDG Outils de contrle dexcution Contrle des temps Contrle des cots matriaux Calcul du prix de vente Calcul des charges fixes Etablissement des devis Outils de surveillance Calculs de rentabilit Tableaux de bord de suivi Budgets Outils personnaliss Types de performance mesure Outils de pilotage Tableaux de bord prospectifs Budgets prvisionnels Outils personnaliss spcifiques

Le niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise Output du chapitre 1

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE


Tableau 23 critres permettant de renseigner le niveau de dveloppement des techniques de management Niveau de formalisation de la structure Dcentralisation Implication du dirigeant dans la production Etat du systme de Dlgation du suivi de la production Dlgation des responsabilits communication interne Taux dendettement Niveau de formalisation des procds Etat du S.I. interne Etat du S.I. externe Degr dindpendance financire social Utilisation du systme de CDG Structure financire Montant du capital Recherche de motivation et/ou dadhsion des salaris Culture dentreprise

Cest la grille danalyse, compose des attributs des outils de CDG et du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise qui sera mise en uvre lissue de la collecte des informations ncessaires sa construction, cest--dire lissue des entretiens avec les dirigeants et de ltude documentaire. Elle permettra la catgorisation des diffrents types de design du systme de CDG des dirigeants des PE de lchantillon. 2. La grille de lecture

La grille de lecture de la trajectoire du dirigeant de PE se compose de variables rparties selon quatre thmes : - itinraire socioprofessionnel, - expression de la personnalit, - aptitudes managriales, - projection vers lavenir. Variables de la trajectoire du dirigeant de PE Output du chapitre 2

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE


Tableau 24 variables de la trajectoire du dirigeant, classes par thme

Itinraire socioprofessionnel Type et niveau de formation initiale, de formation continue Expriences professionnelles antrieures : taille de lentreprise, sphre dactivit Appartenance des rseaux professionnels, capital social Origine sociale et mode daccs la direction, origine gographique

Expression de la personnalit Attitude, engagement personnel, position dans le cycle de vie professionnelle Perception du temps, prfrence temporelle, capacit danticipation Attitude face au risque, rapport lincertitude, confiance en soi Leadership, intelligence motionnelle, estime de soi

Aptitudes managriales Temporalit de la vision Comprhension des mcanismes de fonctionnement de lentreprise Connaissance de lenvironnement, capacit identifier des opportunits Approche de la formalisation, construction de reprsentations mentales

Projection vers lavenir Type de logique, finalit recherche Approche de la croissance Besoins satisfaire

La grille de lecture, qui sera mise en uvre pour la recherche de correspondances entre le design du systme de CDG du dirigeant de PE et les variables de la trajectoire de ce dirigeant ne considre que les catgories itinraire socioprofessionnel, expression de la personnalit et projection vers lavenir. En effet, la catgorie aptitudes managriales est dj intgre dans la grille danalyse du design du systme de CDG. Lvaluation du niveau de dveloppement des techniques de management prend en considration la temporalit de la vision du dirigeant (CT ou LT), le type de vision (vision globale ou fragmente, selon sa comprhension des mcanismes du fonctionnement de lentreprise et ses connaissances de lenvironnement), ses capacits identifier des opportunits, ainsi que le type de dcisions que se rserve le dirigeant.

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Partie 1 Les dterminants du design du systme de contrle de gestion des dirigeants de PE En revanche, des variables inhrentes lentreprise nont pas t mises en uvre par rapport la dtermination du design du systme de CDG du dirigeant de PE. Cependant, elles peuvent prsenter des liens avec les catgories du design du systme de CDG. Ainsi, dans un souci dexhaustivit, ces variables donneront lieu une recherche de correspondances avec les quatre catgories de design du systme de CDG. Variables inhrentes lentreprise et indpendantes de la premire grille danalyse Output du chapitre 1
Tableau 25 variables inhrentes lentreprise Spcificits du march Mode de distribution Localisation du march Internalisation de la pose ou non Effectif de lentreprise Nombre de salaris Anciennet du dirigeant la direction Structure du capital Age de lentreprise Effet du temps Situation financire de lentreprise Sant financire de lentreprise Actions stratgiques entreprises Politique dentreprise

3. Le guide dentretien Le guide dentretien sera mis en uvre lors des interviews des dirigeants des PE de lchantillon. Il permet de vrifier, au fur et mesure de lavancement de lentretien, que les informations ncessaires pour renseigner les grilles danalyse et de lecture ont bien t obtenues. Il doit donc comporter toutes les questions, classes par thmes, dont les rponses permettent de renseigner les grilles danalyse et de lecture. Puisque les entretiens sont semi-directifs, son objectif principal est de permettre de rcapituler les sujets abords et de faire ressortir les oublis avant la fin de lentretien. (Voir en annexe).

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Partie 2 Recherche du lien entre le design du systme de contrle de gestion et la trajectoire

PARTIE 2 Recherche du lien entre le design du systme de contrle de gestion et la trajectoire du dirigeant
A lissue de la revue de la littrature, les lments permettant de qualifier le design du systme de CDG du dirigeant de PE sont identifis, rpertoris, et dcrits. Le guide dentretien avec les dirigeants a t labor, test, et lgrement modifi quant la chronologie respecter pour aborder certains sujets. Le chapitre 3 explique le protocole de cette recherche empirique. Il prsente plus amplement la mthodologie retenue, le terrain slectionn, ainsi que chaque entreprise de manire individuelle. Les retranscriptions des entretiens avec les dirigeants et les salaris figurent en annexe Le chapitre 4 expose la premire analyse des rsultats du traitement des donnes collectes lors des visites en entreprise. Loutput de la section 1 consiste pouvoir catgoriser le design du systme de CDG du dirigeant. Ce design, rappelons-le, a t dfini suite la revue de la littrature en fonction des attributs des outils de CDG mis en uvre et du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. Ensuite, ce chapitre tudie la prsence potentielle dune correspondance entre le design du systme de CDG du dirigeant et chaque variable qualifiant la trajectoire de ce dirigeant. Dans un objectif de prcision, les variables inhrentes lentreprise non considres dans lanalyse du design du systme de CDG donnent aussi lieu une recherche de correspondance. Puis les rsultats sont comments et discuts. Le logigramme suivant permet de suivre la progression de la partie 2.

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Partie 2 Recherche du lien entre le design du systme de contrle de gestion et la trajectoire


Schma 11 logigramme de la partie 2, travaux empiriques

Rappel PARTIE 1 PARTIE 2 Chapitre 3

Output Grille danalyse + guide dentretien TRAVAUX EMPIRIQUES Quelle mthode ? Quel terrain ?

Terrain

Entretiens semi-directifs avec les dirigeants de PE et avec son entourage Codage des entretiens Observations lors des visites en entreprise : outils, relations avec les salaris Catgorisation par rapport aux attributs des outils de CDG Catgorisation par rapport aux techniques de management de lentreprise Catgorisation des types de design du systme de CDG

Chapitre 4 Output Quatre classes de design du systme de CDG

Recherche de correspondance entre la classe de design et les variables de la trajectoire Output Objectif final Lien entre le design du systme de CDG du dirigeant de PE et sa trajectoire

Mise en exergue de lincidence de la trajectoire du dirigeant sur le design du systme de CDG

Loutput intermdiaire du chapitre 4, c'est--dire les quatre classes de design du systme de CDG autorise poursuivre deux objectifs. Dune part, les donnes des tudes de cas permettent de valider la catgorisation construite suite ltude de la littrature. Dautre part, cette catgorisation pourra ventuellement tre enrichie par les apports des donnes des tudes de cas.

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

CHAPITRE 3

Protocole de la recherche

empirique et prsentation des tudes de cas


Ce chapitre 3 prsente les travaux empiriques, c'est--dire quil rpond, dune part, comment procder et, dautre part, comment se prsente le terrain slectionn. La mthodologie qualitative retenue a orient cette partie empirique sur des tudes de cas. La technique de collecte de donnes choisie est celle des visites de PE et des entretiens semidirectifs avec les dirigeants, les mtreurs, les comptables et autres salaris. La mthode conduisant la construction de la grille danalyse du design du systme de CDG, de la grille de lecture de la trajectoire du dirigeant, et du guide dentretien a t prsente en introduction de ce travail doctoral. La section 1 rpond la question comment est mene la prsente recherche ?. C'est--dire quelle dveloppe les techniques utilises et les prconisations suivies tout au long de lenqute de terrain, puis ultrieurement lors du traitement des donnes. Les mthodes mises en uvre, le mode de collecte des informations et de leur transformation en donnes sont releves dans la littrature. En revanche, les dispositifs de traitement des donnes - recherche de catgorisation et de correspondances - sont construits spcialement pour cette recherche, partir de lapport de la revue de la littrature. La section 2 introduit les conditions dans lesquelles sest droule la partie empirique de cette recherche. Les contraintes dcides quant au choix des entreprises de lchantillon CDG effectu par le dirigeant, sans obligations respecter - ont impos des critres de slection de lchantillon des entreprises - petite taille, indpendance et secteur de lagencement dintrieur. Le principal critre tant que les entreprises soient de petite taille a une forte influence sur la personne interviewe - le dirigeant - et par consquent sur le droulement de la visite en entreprise. En section 3, chaque tude de cas est prsente individuellement, selon la mme structure dapproche. La retranscription des entretiens avec les dirigeants est disponibles en annexe.

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Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

SECTION 1 TECHNIQUES MISES EN UVRE POUR LES TRAVAUX EMPIRIQUE DE CETTE RECHERCHE

Cette section 1 prsente la technique dinterview retenue, qui est celle des entretiens semidirectifs (1 . 1). Cette mthode est rendue possible parce que le terrain ne constitue pas, pour nous, une dcouverte. Car, si lide de cette recherche est issue de lexprience professionnelle, cest aussi cette mme exprience qui permet de mettre en uvre la recherche empirique, il sagit en quelque sorte dun opportunisme mthodologique. De retour de ces entretiens, il les informations collectes sont traites, afin de les transformer en donnes (1 . 2) : un codage des retranscriptions des discours et une catgorisation grce la grille danalyse construite en partie 1.

1 . 1 Une exploration suivie dune production de sens, les entretiens semidirectifs


Le but est dobtenir des informations sur des reprsentations ou sur des faits antrieurs ayant t assimils et subjectivs par le dirigeant, avant dtre restitus lors de lentretien. Lentretien doit pouvoir rpondre au besoin dlucidation, dexplication et dobjectivation (Blanchet et Gotman, 2005). Lobjectif des entretiens est dapporter des rponses aux questions figurant dans la grille dentretien. Cet objectif requiert donc ltude des discours, en tant que discours modaux pour tenter de traduire ltat psychologique du locuteur, et en tant que discours rfrentiels pour dcrire ltat des choses (Blanchet et Gotman, 2005).

1 . 1 . 1 Prconisations releves dans la littrature et mise en uvre lors des entretiens, incidence sur les rsultats Lentretien semi-directif laisse une grande part lcoute du locuteur. Lactivit dcoute () est productrice de signification (Blanchet et Gotman, 2005). Pralablement lentretien, il convient dexpliquer au dirigeant la thmatique intressant lenqute, ainsi que la logique suivre, c'est--dire la communication de ses expriences et de ses reprsentations. Lcoute du discours du dirigeant permet de dtecter ses reprsentations. Il dispose dun ensemble darguments - ou de fausses excuses - pour justifier ses choix. Par exemple : ... notre mtier est spcifique et il nest pas possible de , cest trop alatoire... , ou bien encore : ... nous avons dj essay de , mais les salaris nont pas adhr cette faon de faire et jai d abandonner... . De tels arguments peuvent ntre en fait que des arguties, qui doivent interpeller le chercheur. En ce sens, Nuttin (1980) propose la mthode MIM (Mthode dInduction Motivationnelle) consistant relever dans un discours des verbatim pour dterminer les orientations privilgies ( je mefforce de , je serais heureux si , je fais mon possible pour ) et celles rejetes par lacteur ( jessaie dviter , ce qui me dplairait le plus ).

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Afin que le discours du dirigeant soit le plus complet et personnel possible, il nest pas prvu beaucoup de questions directes, ou actes initiatifs. Cependant, des relances lincitent dfinir plus amplement sa pense, en favorisant une rtroaction sur son propre discours. Ces relances constituent donc des actes ractifs.

1 . 1 . 2 Les biais difficilement contournables, induits principalement par le locuteur Diffrents biais risquent dtre introduits par linterview. En effet, le principal postulat des tudes de cas est que linterview consent rpondre en toute franchise, et quil accepte de livrer les dterminants de son comportement. Or, on est en droit de se demander si la cognition du rpondant est capte entirement par le mode dclaratif des entretiens, et si les entretiens permettent de saisir tous les dterminants dun comportement. Plusieurs biais sont prendre en considration. Le chercheur est confront lexplicitation dun savoir tacite, non codifiable, donc trs difficile verbaliser, faisant rfrence au modle de conversion des connaissances de Nonaka et Takeuchi. Des mcanismes de dfense peuvent apparatre. Le dirigeant rpondant peut pratiquer une autocensure de ses rponses, dans lobjectif de prserver lintgrit de son statut vis--vis du chercheur. Un biais de prestige nest pas exclure. En effet, il se peut que le rpondant cache une partie dune vrit peu flatteuse, ou quil mette en avant des lments valorisants pour lui, possdant un fort contenu symbolique et conduisant l effet de hros. Si le rpondant cherche produire un certain effet sur linterviewer (Cossette et Audet, 1992, cits par Reynaud, 2001) il introduit un biais de prestige ; cet effet peut aller jusquau bluff . Cela peut tre justement le cas pour cette recherche empirique, puisque ce fait constitue un des comportements potentiels des dirigeants. Cette tude risque donc dtre entrave en raison de la dimension mme de ce quelle cherche analyser. Un problme de rationalisation a posteriori est aussi distinguer : le dirigeant cherche justifier ses actions et les mettre en cohrence avec ses valeurs. Il sagit pour lui dviter la dissonance cognitive qui gnre un inconfort psychologique. Plus un acteur est personnellement et individuellement responsable de dcisions, plus il recherche lautojustification. Le rpondant tente de mettre ses rponses en cohrence avec les capacits quil prsuppose linterviewer, afin dtre compris, do une altration possible de sa sincrit, sil cherche faire accepter ses rponses par le chercheur. Les entretiens, mme semi-directifs, ne permettent pas dapprhender la dimension affective dans sa totalit. Or, dans cette recherche des motivations profondes, laffectif joue un rle cl. De plus, on peut considrer que cette dimension affective est toujours prsente ds lors que des comportements dacteurs sont en jeu, elle est aussi souvent en liaison avec limagination de lacteur tudi. La crainte de manque de confidentialit peut constituer une contrainte la divulgation des dterminants de son comportement. Cette notion de confidentialit peut aller jusqu motiver le silence sur la dimension stratgique de son comportement. Ainsi, la sincrit des rponses peut ne pas tre maximale, et des lments relevant de linconscient risquent de ne pas tre rvls par une mthode directe de recueil de donnes.

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Tableau 26 rcapitulatif des principaux biais induits par une mthode directe de recueil de donnes, et des parades

Raisons Lgitimation du statut du dirigeant, Opportunit de mise en avant, Orgueil, fiert, besoin de supriorit, Sensation dagression dans la vie prive, Stratgie personnelle et confidentielle, Utilisation des droits de proprit, Impact des motivations dues lenfance/adolescence, aux expriences professionnelles antrieures, Besoin dautojustification, Escalade de lengagement, thorie de la cohrence, thorie de lillusion du joueur, Pudeur, difficult de la rvlation dinstincts de convoitise, de sentiments dambition, de dsir, Image du dirigeant.

Biais Biais de prestige

Mcanismes de dfense

Parades Observation du langage non verbal, Bonne connaissance pralable des donnes financires, Empathie du chercheur, Assurance danonymat, Mise en avant de la notion de recherche scientifique,

Rationalisation a posteriori

Dimension affective omise

Utilisation dun guide dentretien souple, Consultation des documents de CDG Interview des salaris et du comptable, Empathie du chercheur, Mise en confiance par la connaissance du secteur dactivit (machines, matriaux)

Afin dviter au maximum ces biais, il est possible de prvoir des parades mettre en uvre. Lentretien est men laide dun guide souple de questions non formules davance , que Chiland (1983) qualifie d entretien rponses libres . Nanmoins, le contenu et lvolution des entretiens sont dlimits lavance. Une connaissance pousse de la situation de chaque entreprise, pralable lentretien, permet dviter les sujets douloureux, comme daider le dirigeant mettre en avant les points forts de sa gestion. La triangulation pratique, dune part, au niveau de linterview des salaris, du comptable ainsi que de lentourage et, dautre part, au niveau des documents observs et des constatations effectues en atelier, permet de confirmer ou de mettre en doute les dires du dirigeant. Bien sr, cette pratique de la triangulation ne permet pas dinfirmer des lments du discours du dirigeant. Le fait dassurer de lanonymat, concernant les enregistrements des entretiens comme lobservation des documents, scurise le dirigeant. Lempathie, en gnrant un climat de confiance, est la principale parade aux biais exposs ci-dessus, afin de faciliter la communication. Outre le contenu du discours, le langage non verbal et la perception aident dcouvrir les valeurs du rpondant, et les hirarchiser. Enfin, concernant les aspects plus subjectifs des informations recueillir, nous avons fortement mis sur la mise en confiance gnre par notre connaissance de cette branche dactivit. Le fait de pouvoir discuter sur un pied dgalit, des machines et de leurs fabricants, des matriaux et de leurs fournisseurs, des quincailleries et de leurs reprsentants sur le secteur gographique, surprend mais interpelle trs favorablement les dirigeants. Qui plus est, le fait de discuter technique avec une femme les amuse, gnralement, et suffit

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remplir leur besoin de mise en avant. Autrement dit, ils se sentent compris, mais suprieurs dans ce domaine ; car il est sans intrt de se sentir suprieur un interlocuteur ingnu. Ainsi, concernant certains domaines, principalement dordre professionnel, les parades aux biais de la mthode sont envisageables, possibles, voire efficaces. Cependant, dans les domaines dordre plus personnel, un certain niveau dincertitude reste grer.

1 . 2 Mthodologie de traitement des donnes, technique classique et dispositifs spcifiquement adapts


Lors des entretiens avec les dirigeants et des visites des entreprises, des informations sont recueillies ; il sagit des observations et, principalement, des donnes contenues dans le discours du dirigeant. Ces donnes sont composes de rcits dvnements et de prises de dcisions, de constats de comportements et de pratiques, ainsi que dobservations de documents Il convient alors de traduire ces donnes empiriques en concepts, cest ltape de labstraction. Le type dabstraction qui intresse cette recherche est descriptif, puisquelle aboutit au classement des donnes, et passe par le codage des donnes empiriques (1 . 2 . 1). La mthodologie de traitement des donnes, dans un premier objectif - intermdiaire - de catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant, est prsente (1 . 2 . 2). Puis, la mthodologie de recherche de correspondances entre les catgories obtenues et les variables cls de la trajectoire, second objectif - final - de cette recherche, est explicite (1 . 2 . 3). La description de ces deux mthodologies permet de visualiser lutilit des outils danalyse construits lissue de la partie 1, ainsi que danticiper le droulement du chapitre 4, chapitre de prsentation des rsultats empiriques concernant lobjet de cette recherche.

1 . 2 . 1 Le codage, le travail dabstraction effectuer lissue de la retranscription des discours Lobjectif du codage est de pouvoir organiser les donnes par thmes. Daprs Huberman et Miles (1991), les codes sont des catgories consistant en une abrviation, qui reprsentent une ide contenue dans un groupe de mots ou une phrase. Les codes permettent donc de regrouper toutes les parties de discours abordant un thme identique. Les informations collectes sont donc transformes en donnes qualitatives par reprages thmatiques. Chaque ide aborde lors de lentretien reprsente une unit de dcoupage. Ce dcoupage seffectue en fonction de la grille danalyse construite, afin quil soit stable dun entretien lautre. Un protocole constant danalyse des discours des dirigeants permet de stabiliser le mode dextraction du sens (Blanchet et Gotman, 2005). Un codage axial intgre les notions de causalits et de consquences par le biais des interactions, selon des chanes daction et de raction. Il met aussi en vidence les lments du contexte. Par exemple, la stratgie dcline en objectifs est constate par les actions stratgiques mises en uvre, ou bien le type de logique du dirigeant et les finalits poursuivies.

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Le codage slectif, en mettant en avant une liaison cl (Schatzman et Strauss, 1973, cits par Thitart, 2007), permet dans un premier temps le regroupement des catgories par similarits, tant au niveau des caractristiques que des dimensions. Puis, dans un second temps, il autorise la conceptualisation et llaboration de la thorie. Par exemple, le cas du niveau de dlgation et du degr dimplication dans la production, ou bien le cas du degr de sophistication du systme de communication et du niveau de dlgation. Les codes mis en uvre sont principalement des codes descriptifs, c'est--dire quils font correspondre une partie de discours une catgorie de thme. Ils ne comportent pas de notion dinterprtation. Cependant, en labsence de donnes clairement nonces, certaines phrases peuvent tre soumises interprtation (les finalits du dirigeant, les besoins satisfaire, lorsquils ne sont pas exprims ouvertement). En effet, le codage prsente un danger de subjectivit, puisquil nexiste pas de rfrence, pas de sens absolu la communication. Afin de produire un effet intelligible, une part dinterprtation est invitable. Contrairement aux donnes chiffres, les termes dun discours peuvent suggrer plusieurs interprtations, car un terme ne prend souvent son sens que lorsquil est entour par dautres mots, et non lorsquil est isol. Dans tous les cas, lobjectif conserver est celui dun codage homogne entre tous les entretiens. Les variables utilises sont celles qui ont t dfinies lors de la revue de la littrature, elles prexistent donc bien aux entretiens ; elles ne sont pas dtermines par eux. Cependant, ces variables se trouvent modifies suite aux entretiens : certaines se rvlent inutiles, dautres mergent delles-mmes, dautres enfin se dplacent entre les diffrentes catgories. La mise en situation, la visualisation du contexte et lempathie envers les dirigeants peut amener revoir les codes initiaux en fonction de la dcouverte dinteractions entre les variables. Dans ce sens, Huberman et Miles (1991) parlent de code en pratique labor aprs connaissance du terrain in vivo, qui soppose au code gnrique tous usages construit en vitro. Lorsque les discours des dirigeants entrent avec prcision dans le cadre des variables renseigner, un seul code est utilis par thme. Dans le cas contraire, deux ou plusieurs codes peuvent, dans un premier temps, permettre de qualifier une information (type de dcisions prises par le dirigeant). Certains codes peuvent fournir plusieurs informations sur le mme thme (objectif de lentreprise, politique, stratgie). Ce nest quaprs plusieurs relectures des retranscriptions des interviews que certains codes peuvent tre regroups en un seul, dans un objectif de simplification. Cette simplification peut aussi tre mise en uvre lorsquune donne savre ne pas tre une variable, mais une constante dans toutes les tudes de cas. De plus, il est souhaitable que les codes sarticulent entre eux (qui fait quoi, quand). Les indicateurs utiliss sont principalement issus de la littrature donc, a priori, ils sont fiables et valides, cependant il convient de vrifier quil existe bien une cohrence entre eux. Plusieurs relectures sont ncessaires pour percevoir tous les thmes contenus dans les discours des dirigeants. En effet, certains dirigeants se cachent sous des vocables peu usits et des tournures de phrases, ou des priphrases, parfois spcifiques au secteur dactivit. Ce sont souvent les non-thmes - c'est--dire linverse des variables recherches - les plus dlicats reprer (exemple de lintelligence motionnelle qui apparat sous la forme de goujaterie). Ces relectures permettent aussi de pratiquer la mthode de recherche de fiabilit du codage

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initial par le recodage. En effet, leur fidlit la ralit ne peut tre tablie que par les rsultats dun multi-codage. Les notes de terrain sont converties en retranscription narrative. Elles sont aussi codes, mais ne sont pas cites, comme le sont les phrases cls des discours. Effectuer des regroupements est reconnu favoriser un meilleur niveau dabstraction, selon Huberman et Miles (1991). Le regroupement est reconnu, par ces auteurs, comme une technique convenant bien aux donnes qualitatives. Un regroupement par variable permet de mieux comprendre un phnomne, il permet de caractriser les cas similaires. A lissue du codage et des regroupements, lanalyse des donnes pourra tre effectue.

1 . 2 . 2 Premire tape du traitement des donnes, un objectif de catgorisation Afin de commencer lanalyse dans un objectif de catgorisation, nous avons donc notre disposition : - la grille danalyse du design du sytme de CDG du dirigeant de PE, construite lissue du chapitre 1, - une bonne connaissance des variables composant cette grille danalyse - les attributs des outils de CDG, - le niveau de dveloppement des techniques de management. - lensemble des donnes, c'est--dire les discours cods, pralablement recueillis par interviews semi-directifs des dirigeants. La connaissance des variables prsentes dans la grille danalyse, ainsi que le codage des discours par thme, permettent de reprer les valeurs des variables issues du terrain. Elles sont ensuite rparties dans la grille danalyse. Cette opration autorise catgoriser les quatre types de design du systme de CDG du dirigeant de PE. Ce schma prsente le raisonnement suivi pour la dmonstration.

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Schma 12 mthodologie danalyse des donnes

Etape 1 A partir de loutput du chapitre 1 :

Etape 2 A partir de loutput du chapitre 1 :

Etape 3 A partir des visites dentreprises et des interviews des dirigeants recueil des donnes

Construction de la grille Connaissance des danalyse attributs des outils de CDG Connaissance du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise

Reprage des variables Catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant de PE

4 catgories de design du systme de CDG

Le reprage des variables constitue une opration mentale peu aise schmatiser, et qui sera donc retransmise sur le mode narratif. La catgorisation du design du systme de CDG, quant elle, est une opration qui peut tre conceptualise et retranscrite. Elle peut donc tre explicite par un schma. On peut reprer les diffrentes tapes de la catgorisation avec le schma ci-aprs : - une proposition de catgorisation au niveau de chaque variable, - une proposition par agrgation au niveau de chaque thme de variables, - lagrgation de ces deux propositions, dfinissant la catgorie laquelle appartient le design du systme de CDG considr. Ainsi, lissue de cette opration, les types de design du systme de CDG des 16 dirigeants de PE de lchantillon pourront tre catgoriss selon quatre classes, identifies de A D. Le processus de catgorisation du design du systme de CDG seffectue pour chaque variable retenue. Ces variables appartiennent deux thmes : attributs des outils de CDG mis en uvre par le dirigeant, niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. Le schma suivant explique la mthode utilise, autrement dit, il montre comment nous allons procder.

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Schma 13 mthodologie de catgorisation du design du systme de CDG appartenant au dirigeant Attributs des outils de CDG Outils de suivi Outils de connaissance de lentreprise et de lenvironnement Outils de pilotage Mesure de la performance Proposition dune classe Recherche dadhsion des dappartenance salaris Proposition dune classe dappartenance Proposition dune classe Niveau de formalisation dappartenance des SI Proposition dune classe dappartenance Proposition dune classe dappartenance Dveloppement des techniques de management Proposition dune classe Niveau de dcentralisation dappartenance et de dlgation Proposition dune classe dappartenance

Proposition dune classe Choix de la structure dappartenance financire

Proposition dune classe en fonction des Agrgation attributs des outils de CDG Agrgation

Proposition dune classe en fonction du dveloppement des techniques de management

Agrgation

catgorisation du design du systme de CDG du dirigeant dans une classe dappartenance (A, B, C ou D)

1 . 2 . 3 Deuxime tape du traitement des donnes, un objectif de recherche de correspondances Il sagit maintenant, laide de la catgorisation opre en premire phase de lanalyse des donnes, de rechercher dventuelles correspondances entre ces quatre catgories et des variables cls composes, dune part, des variables inhrentes lentreprise et non mobilises dans la premire grille danalyse50 et, dautre part, des variables de la trajectoire du dirigeant. A chacune de ces variables peuvent tre attribues plusieurs valeurs discrtes, suite au codage des discours des dirigeants.

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Il est rappel que la recherche de correspondances avec des variables de lentreprise constitue une scurit,

une vrification de ne pas avoir omis certaines incidences.

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Les correspondances recherches sont des corrlations entre deux concepts. Lencyclopdie en donne cette dfinition : rapport logique consistant en ce quun terme tant donn, un ou plusieurs autres termes dfinis sont par l mme assigns, en vertu soit dun tableau prexistant, soit dune formule gnrale qui constitue leur loi de correspondance . Le reprage des correspondances est effectu par lobservation de la rpartition du design du systme de CDG, en fonction de la variable tudie. Si cette rpartition prsente une similitude avec celle de la catgorisation du design du systme de CDG, il est alors possible de conclure lexistence dune correspondance. Autrement dit, il est possible daffirmer que la variable tudie suit la rpartition du design du systme de CDG. Cette variable a donc, potentiellement, une incidence sur le design du systme de CDG du dirigeant.

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SECTION 2 LES CONDITIONS RETENUES POUR LETUDE EMPIRIQUE, SELECTION DU SECTEUR DACTIVITE
De mme quun effet dopportunisme mthodologique a t avou, concernant la technique dentretien retenue, le choix du secteur dactivit ainsi que la slection des entreprises sont fortement lis aux connaissances de ce milieu (2 . 1). Cest donc tout naturellement quil a t possible de simmiscer dans ce milieu de fabrication de mobilier dagencement dintrieur (2 . 2).

2 . 1 Les phases en amont des tudes de cas proprement-dites, rflexion et prparation indispensables
Le choix des entreprises retenu pour la recherche empirique sest effectu en fonction des contraintes de taille et dindpendance des entreprises, que cette tude sest impose (2 . 1 . 1). Mais, la constitution de lchantillon sest aussi effectue en fonction du poids conomique de ces PE. En effet, la place tenue par les entreprises de lchantillon, dans le tissu conomique de leur rgion, nest pas ngligeable. Leur poids confre un intrt certain la prsente recherche. La mthode des tudes de cas requiert un maximum dempathie envers le locuteur. De ce fait, la possibilit dtre introduite auprs du dirigeant par une connaissance commune, constitue un gage de rsultat probant. Cette situation passe par lexploitation des rseaux relationnels constitus par la pratique professionnelle (2 . 1 . 2). De mme, la connaissance des machines et des matriaux, en termes de fournisseurs, de qualit, dimage attache, permet de pouvoir mettre le dirigeant en confiance. En revanche, le choix de ne pas rvler cette pratique professionnelle aux dirigeants interrogs, permet de garder un certain anonymat jug prfrable.

2 . 1 . 1 La constitution de lchantillon dentreprises, la collecte pralable dinformations Ltude sur le terrain commence par la constitution dun chantillon dentreprises, rpondant aux contraintes dfinies en partie 1, et jug reprsentatif. La collecte dun maximum dinformations est effectue avant la visite lentreprise. Une premire approche permet de slectionner les entreprises sur les contraintes suivantes : - Entreprise indpendante, non filiale dun groupe, afin de constater un systme de CDG autonome ; - Entreprise de prfrence de type familial, mais pour autant dirige majoritairement par une seule personne, afin de pouvoir explorer laspect patrimonial du propritaire-dirigeant ; - Effectif compris entre 15 et 60 salaris, tranche de la PE, o le dirigeant gre encore plus ou moins lui-mme le CDG, sans dlgation ;

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- Entreprise qui a dpass la priode de dmarrage, donc ge de plus de cinq ans, afin de trouver des outils de CDG stabiliss, - Activit dagencement dintrieur, secteur orientation contemporaine, mais pour autant ne subissant pas vraiment deffet de mode ni dengouement particulier, donc a priori sans stratgie potentiellement diffrente dune entreprise lautre ; - Entreprise implante en Lorraine, rgion autrefois rpute pour son travail du bois, donc bnficiant dune approche positive, au niveau national, concernant cette activit ; - Entreprise voluant sur un march rgional largi, voire national, mais pas lexportation (ce renseignement est recueilli auprs de la Chambre de Commerce et dIndustrie et non sur le site du greffe du Tribunal de Commerce) ; La collecte dinformations est ncessaire afin dapprhender au mieux chaque entreprise. Une exploration sur internet permet de cerner la taille par leffectif moyen, le secteur dactivit et lge de lentreprise. Cet examen des informations dtenues par le Tribunal de Commerce du dpartement permet aussi de recueillir des donnes comptables : chiffre daffaires, bnfice et chiffres cls du bilan, sur les trois dernires annes. Les vnements marquants et les problmes majeurs sont aussi indiqus. Des informations succinctes concernant le dirigeant sont obtenues sur le site du greffe du Tribunal de Commerce : la date et parfois le lieu de naissance, ladresse, ainsi que la date de prise de direction de lentreprise. En effet, lge, outre de permettre de mieux anticiper laccueil li au rapport de force induit instinctivement par une ventuelle grande diffrence dge entre le chercheur et le rpondant, permet aussi de situer certaines caractristiques du dirigeant (exprience professionnelle, type de formation). La conclusion apporte ces donnes reste toutefois une probabilit. Le lieu de naissance et ladresse constituent des petits indices de lorigine gographique et du ple rgional dattrait rel du dirigeant. Environ la moiti des entreprises slectionnes pour les tudes de cas sont des entreprises en relations professionnelles avec lentreprise dans laquelle je suis salarie, et constituent des confrres ou des sous-traitants. La plupart des autres entreprises font partie du microcosme des PE fabriquant du mobilier dagencement en Lorraine. Microcosme o chacun se connat, ou peut facilement obtenir des informations sur dautres entreprises, par les reprsentants des fournisseurs par exemple. Le fait de savoir sur quel crneau du march chaque entreprise se positionne, permet de diversifier trs lgrement la slection des entreprises, afin dobtenir un panel complet. Par exemple, dans cette branche dactivit, les entreprises peuvent faire le choix dexternaliser ou dinternaliser la pose de leurs fabrications. Elles ont la possibilit de se positionner sur diffrents marchs : les entreprises donneurs dordre, les collectivits, les commerces, ou les particuliers. Cette connaissance du terrain permet aussi dhomogniser lchantillon dentreprises autour dune mme activit, autrement dit, autour de PE rencontrant les mmes problmes et les mmes opportunits. Par exemple, mme les entreprises voluant sur leur propre march travaillent souvent en collaboration avec des architectes et des dcorateurs ; les opportunits de cration et dinnovation tiennent donc principalement aux rseaux quelles frquentent.

2 . 1 . 2 Lactivation de rseaux relationnels et des connaissances techniques, un mode dintroduction auprs des dirigeants

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Les rseaux relationnels, constitus pendant toutes ces annes dexprience professionnelle en entreprise, ont favoris le contact avec les dirigeants de PE en Lorraine, ainsi quavec les partenaires de ces entreprises. Pour une meilleure comprhension, en voici quelques exemples. Ma responsabilit des Ressources Humaines intgre la gestion de la formation continue des salaris. Aussi, mes rseaux professionnels, dans ce domaine, se composent non seulement des responsables dorganismes de gestion paritaire des fonds, mais aussi des responsables dorganismes de formation. Une attitude offensive vis--vis de la gestion de la formation, dans mes responsabilits professionnelles, a conduit plusieurs reprises crer des liens au-del de la relation purement professionnelle avec ces responsables. En effet, je reprsente lentreprise lors de la soutenance de mmoire des stagiaires de lentreprise, tudiants de lENSTIB51. A ces occasions, lgrement en dcalage avec le milieu professionnel proprement dit, des relations amicales se crent avec des responsables de la Formation Continue. Lorsque, dans le cadre de cette recherche, il a sagit de slectionner des entreprises avec une histoire raconter, les conseils de responsables en Formation Continue - trs au fait du niveau de dynamisme des dirigeants des entreprises de ce secteur gographique - ont t les bienvenus. Ces personnes mont oriente vers des dirigeants ouverts et rceptifs, et ont aussi permis de justifier le fait de jeter mon dvolu sur certains dirigeants tonns par ma dmarche. La connaissance des quipements et des matriaux mis en uvre offre la possibilit de rebondir sur les commentaires techniques des dirigeants, spcialement pendant la visite de latelier, et constitue un point fort des entretiens. Mme sil ne correspond pas au cur du discours recueillir, ce fait permet dtablir une proximit laquelle les dirigeants ne sattendent pas. La connaissance des marques des matriaux (les diffrents types de panneaux agglomrs, de mdium, de triply, de contreplaqu, de stratifi, de mlamin, de compact) ; la connaissance des machines (scies dbit, plaqueuse, postformeuse, groupe dusinage perage et dfonage, cabine de laquage et vernissage) ; la matrise des installations techniques ncessaires (compresseurs et systme dair comprim, systme daspiration et centrale de collecte de poussires de bois, gestion des dchets toxiques fts de colle, bidons de diluant) ; la notion des contraintes en termes de manutention (chariot transbordeur, table lvatrice, notion dergonomie), de rglementation (rapports avec la DDTE52, la CRAM53), constituent le quotidien des dirigeants mais aussi le mien. De plus, tous ces lments permettent de situer le dynamisme et les moyens financiers dune entreprise. En effet, une machine bois a deux origines possibles, Allemagne ou Italie, avec plusieurs marques envisageables par pays. Chaque origine est, dans ce microcosme, reconnue correspondre un certain niveau de notorit, de fiabilit de la machine et donc de cot. Lidentification de la marque dune machine, renseigne sur les moyens financiers mis en uvre lors de linvestissement. De mme, le fait de savoir constater, dans un hangar de stockage, la valeur des matriaux entreposs, permet de se forger une opinion sur le niveau de qualit recherch par lentreprise. Chaque marque de panneaux est synonyme dune certaine

51 52 53

Ecole Nationale Suprieure des Technologies et Industries du Bois Direction Dpartementale de Travail et de lEmploi Caisse Rgionale dAssurance Maladie

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Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

densit de panneaux, donc dun niveau de qualit, et permet dvaluer la qualit recherche par lentreprise. Certains lments permettent aussi de connatre lapproche de la lgislation en matire de prvention des risques au travail. En effet, ltat dun systme daspiration - outre lobsolescence - doit tre reconsidr chaque nouvelle acquisition dune machine, ou suite tout ragencement de latelier. La ngligence de lentretien dun tel systme nuit la sant au travail des salaris. De mme, un stockage illgal de bidons et de fts de matires polluantes, souvent une extrmit du terrain, exprime une absence dgard envers la lgislation, en termes de scurit des salaris et de respect de lenvironnement. Le terrain de cette recherche peut ainsi tre matris au mieux. Les proprits communes aux diffrentes entreprises slectionnes pour les tudes de cas peuvent tre neutralises, dans un objectif de simplification, et dallgement du nombre de variables tudier.

2 . 2 Etude gnrale du secteur dactivit de lagencement, dans le grandEst


Une analyse stratgique, suivie dune analyse conomique, permet dapprocher cette branche dactivit de lagencement. Ce secteur est trs hybride, il dpend du B.T.P.54, mais se rfre par tradition au secteur bois et ameublement. En raison de ce caractre hybride et - qui plus est - marginal, aucune rfrence ne sapplique en particulier cette branche dactivit. Par exemple, les conventions collectives desquelles dpendent les entreprises, sont trs varies55.

2 . 2 . 1 Lanalyse stratgique gnrale, puis du secteur du bois et ameublement en Lorraine Un baromtre semestriel de conjoncture est dit par la Chambre Rgionale de Commerce et dIndustrie de Lorraine. Les informations sur la conjoncture en Lorraine, au premier semestre 2009 et toutes entreprises confondues, ont t retenues. Limpact de la crise conomique sur la croissance de lactivit et les anticipations des choix de gestion ont t tudis. 82% des entreprises ont rvis leurs perspectives, 16% dclarent navoir subi aucun effet ; 59% des entreprises reportent les investissements prvus et 16% les annulent ; 46% retardent les embauches et 28% les annulent, ceci concernant en priorit les contrats dure indtermine. Cette volution traduit une dtrioration du climat de confiance. 60% des rpondants ont fait rcemment une demande de financement auprs dune banque. Pour le financement de lactivit, lintervention des banques est juge prpondrante par plus de 70% des entreprises. Les besoins en matire de financement sont jugs tout fait satisfaits par 41% des entreprises, partiellement par 45%, et pas du tout par 14%. Les

54 55

Btiment et Travaux Publics De trs nombreuses PE de cette branche dactivit nappartiennent aucune convention collective, et adoptent

des conventions non-tendues.

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Partie 2, Chapitre 3

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raisons sont numres comme tant, dans lordre : des critres trop restrictifs, des exigences de garanties trop importantes, une demande croissante dinformations sur lentreprise. Les projets stratgiques identifis sont principalement le dveloppement dune politique active de fidlisation des clients, pour 86% des rpondants, puis le dveloppement de la gestion des comptences et des qualifications du personnel, pour 83%. Une enqute ralise en 2008, par la CGPME56 des Vosges en partenariat avec lEcole Nationale Suprieure en Gnie des Systmes Industriels et en collaboration avec la Direction Rgionale du Commerce Extrieur, permet de faire le point sur la rflexion stratgique engage dans ce secteur dactivit. Elle porte sur des entreprises du secteur du bois et ameublement , denviron 35 salaris. Un guide dautodiagnostic (Inno-Guide) est propos aux entreprises afin de les aider valuer leurs capacits dinnovation , de dterminer les lments concourant dvelopper et prenniser lentreprise, et surtout formaliser leur rflexion. Autrement dit il est offert aux entreprises de dcouvrir leur profil stratgique. Ce profil prend en considration leur approche en termes organisationnel, relationnel, technique, ainsi que leur projection dans lavenir face aux mutations perptuelles de lconomie . Lobjectif de ce guide est de convaincre les entreprises quinnover nest pas synonyme de lourds investissements financiers , mais consiste penser diffremment, avoir un plus par rapport ses concurrents . Ce document rpond une demande en termes daccompagnement et daides dans divers domaines, y compris celui du dveloppement des comptences. Un accompagnement est effectivement propos, de manire individuelle, par un expert ayant un rle de rvlateur de besoins . Cette enqute constate, entre autres, que la crise dans ce secteur du bois a entran de nombreuses restructurations, mais aussi un effort en terme de partenariat, rendu possible par la proximit de la clientle. Les entreprises ont entam une stratgie de collecte dinformations auprs des clients , dans le but daccrotre la satisfaction de ceux-ci. Le diagramme suivant montre et hirarchise les centres dintrts stratgiques des PE denviron 35 salaris, de ce secteur bois et ameublement. Les centres dintrts principaux sont les relations de partenariats, les informations stratgiques et les Ressources Humaines.

56

Confdration Gnrale du Patronat de Petites et Moyennes Entreprises.

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Schma 14 les centres dintrt des entreprises de Lorraine

Le rsultat de lenqute consiste en la prconisation dune dmarche dinnovation en particulier organisationnelle , dans un objectif doptimisation du rendement.

2 . 2 . 2 Lanalyse conomique de la branche dactivit de lagencement dintrieur Les chiffres de cette analyse sectorielle ont t obtenus par lintermdiaire de la Centrale des Bilans filiale de la Banque de France. En effet, la Centrale des Bilans, propose chaque entreprise une analyse annuelle succincte, ou des explications plus approfondies de ses rsultats, moyennant une faible participation financire. Mais de plus, elle tablit des mdianes sectorielles afin de permettre de situer chaque entreprise par rapport sa concurrence immdiate. Les chiffres obtenus concernent les bilans arrts entre le 1er juillet 2007 et le 30 juin 2008, ainsi quentre le 1er juillet 2006 et le 30 juin 2007 Lanalyse sectorielle est effectue sur la base des entreprises ayant pour code57 NAF 4332 C agencement de lieux de vente , en tant quactivit principale. Cette activit correspond en tant que telle la majorit des entreprises de lchantillon. Les dirigeants de certaines entreprises, non rpertories avec ce code NAF, voquent un manque dactualisation des rpertoires INSEE58, et positionnent leur activit comme relevant de la nomenclature agencement de lieux de vente . Les mdianes sectorielles sont donnes toutes tailles dentreprises confondues.

57

Nomenclature des Activits Franaises, attribue par lINSEE principalement dans un objectif dtablissement Institut National de la Statistique et de Etudes Economiques

de statistiques.
58

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Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Tableau 27 mdianes sectorielles, valeur ajoute retraite Centrale des Bilans

Mdianes sectorielles Taux de variation du chiffre daffaire Taux de valeur ajoute CdB59 Taux de variation de la valeur ajoute CdB

2007-2006 -0,4% 37% 2,1%

2008-2007 11,7% 34,7% 9,9%

Aprs un ralentissement de la croissance du chiffre daffaires (CA), la reprise en volume est nette en 2008. La valeur ajoute (VA) considre est celle calcule par la Centrale des Bilans (CdB), c'est-dire comportant un retraitement des immobilisations en Crdit-Bail, des charges de personnel intrimaire en charges de personnel, des travaux effectus par des sous-traitants et des ventuelles subventions dexploitation, pour ne citer que les retraitements les plus courants et les plus significatifs dans ce secteur dactivit. Laugmentation du CA entrane laugmentation de la VA dans labsolu, autrement dit, le volume supplmentaire de commande se retrouve sur laugmentation de la VA. Pour autant, relativement au CA (taux de VA), la VA est en diminution. Les entreprises auraient rduit leurs marges pour obtenir plus de volume de commande. Les chiffres obtenus concernant chaque entreprise sont des chiffres hors retraitement Centrale des Bilans, ce qui nautorise pas de comparaison au niveau de la VA. Le Besoin en Fonds de Roulement dExploitation (BFRE) est exprim en nombre de jours de CA, c'est--dire sous la forme de poids du BFRE, ou BFRE/CA. Il est de 26 jours en 2007 et de 32 jours en 2008. Le financement courant des BFR (crdits bancaires courants+crances cdes/BFR) est de 6,9% en 2007 et 4,2% en 2008. Les dlais de rotation des approvisionnements passent de 28 24 jours sur la priode considre ; les dlais de rglement des clients augmentent de 73 80 jours ; et les dlais de rglement aux fournisseurs diminuent de 82 73 jours. Les entreprises sont donc de plus en plus attentives la gestion du stock. Mais elles ne semblent pas en position de force pour ngocier les dlais de rglement auprs des fournisseurs. Il faut noter que depuis cette priode, la Loi de Modernisation de lEconomie du 4 aot 2008 a impos la rduction des dlais de rglement. Le secteur du btiment, dont dpendent ces entreprises, a obtenu une rduction des dlais de rglement plus progressive que dans les autres secteurs dactivit, c'est--dire tale jusquen 2012. Le cot apparent de la main-duvre, c'est--dire le ratio charges de personnel/ effectif, passe de 38 k 41 k sur la priode. Les charges sociales tant stables, les salaris du secteur semblent donc avoir bnfici dune volution des salaires. En effet, en 2008, la mdiane pour un salaire annuel brut dans ce secteur est calcule 29 000 , elle passe 32 000 en 2009.

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Centrale des Bilans

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Le rendement de cette main-duvre, c'est--dire le ratio VA retraite CdB/effectif moyen, augmente aussi de 46 k 49 k entre les deux exercices. Laugmentation des salaires semble avoir port ses fruits. Mais alors, cela signifie que la baisse de VA, en relatif, nest pas due la main-duvre, mais la marge que se rserve lentreprise, et conforte lhypothse dune baisse des marges pour favoriser le volume. En effet, le taux de marge sur production propre baisse entre les deux annes de 70,7% 67,5%. Lautonomie financire est apprcie grce au poids des intrts sur le rsultat brut global, c'est--dire le ratio charges dintrts/rsultat brut global, qui est de 4,1% en 2007 et 6,7% en 2008. Alors que le taux de rsultat brut dexploitation diminue peu de 4,3% 3,9%. Les entreprises semblent donc avoir eu confiance en lavenir et avoir eu tendance investir de nouveau, en utilisant lemprunt comme mode de financement. Pour autant, le secteur reste peu endett par rapport la moyenne des secteurs dactivit. Le taux dendettement financier (endettement financier/capitaux propres) est de 36,5% en 2008, alors quil peut tre de 150% dans certains secteurs. La mdiane sectorielle du montant des quipements par salari est value 18 k. Puisque les machines sont onreuses, cela signifie quelles sont dj bien amorties comptablement, donc vieillissantes. Au demeurant, une machine bois est avant tout rpute pour sa solidit, et la technologie volue assez lentement dans ce domaine. Cela ne signifie donc pas que les entreprises soient sous quipes. Le rendement des quipements, c'est--dire le ratio VA retraite CdB60/immobilisations dexploitation (hors terrain et constructions), est de lordre de 280% pour cette branche dactivit, pourcentage qui montre limportance de lquipement dans ce secteur. Les chiffres cls suivants ont t slectionns pour prsenter chaque entreprise de lchantillon.
Tableau 28 chiffres de la mdiane sectorielle utiliss pour la prsentation de chacune des entreprises

Mdiane sectorielle Rentabilit commerciale (rsultat net / CA) Rentabilit financire (rsultat net / capitaux propres) Capacit dautofinancement (CAF) Endettement global (en nombre de jours de CA) Endettement financier (hors dcouvert bancaire) Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Trsorerie

2008 3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Ces chiffres sont donns ici au niveau de la mdiane sectorielle pour permettre des comparaisons avec les entreprises de lchantillon, qui seront prsentes en section 3.

60

Les quipements en Crdit-Bail sont (re)considrs comme appartenant lentreprise, avec les consquences

comptables concernant les amortissements et les intrts demprunt.

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

SECTION 3 PRESENTATION DE CHAQUE ENTREPRISE CONSTITUANT LES ETUDES DE CAS

La connaissance de chaque entreprise tudie permet lappropriation des donnes et, ultrieurement, celle des rsultats. La dnomination attribue chaque entreprise est commente, puis la prise de contact, et enfin le droulement de la visite lentreprise. Cette visite procure bien dautres informations que celles contenues dans le discours du dirigeant. Dans lobjectif de protger lanonymat des dirigeants qui ont accept lentretien et consacr du temps la visite de lentreprise61, le nom des entreprises nest pas communiqu. Au petit jeu de lanonymat, les Grecs - ceux de lAntiquit sentend - sont les meilleurs. En effet, nul nignore quUlysse se joue du cyclope Polyphme en lui dclarant quil se nomme Personne. Aussi avons nous choisi de nous placer sous l'autorit tutlaire de lOlympe en attribuant chaque entreprise le nom dun dieu grec dont les qualits symboliques sont en rapport, note sens, avec la spcificit de lentreprise concerne.

Tableau 29 symboles permettant de reprer chaque entreprise

Dieu ou Symbole Desse Hra De la fidlit Mnmosyne Du pass Posidon Triton Ars Hads Hestia Dmter Hphastos

Herms

Lien avec la particularit du dirigeant de lentreprise Privilgie la qualit et lhonntet Vit dans le pass, ressasse les problmes de succession De la force A tenu lentreprise bout de bras pendant sa maladie Fils de Posidon Acheteur de lentreprise Posidon De la guerre Se bat pour relancer lentreprise et sauvegarder les emplois Du cynisme Emploie des mthodes peu honntes Des foyers Favorise le bien-tre des salaris et des administrs De la fertilit Parti de ses connaissances en Droit pour diriger lentreprise familiale Du feu, mais aussi Prfre externaliser les fabrications trop complexes des inventions techniques au regard du parc machine et du savoir-faire de lentreprise De la rapidit Achte une nouvelle machine sans planifier de commandes en rapport

61

Et que nous remercions vivement.

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Partie 2, Chapitre 3 Aphrodite Zeus Athna Thmis Apollon Artmis

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas Il a t dcid de donner crdibilit son discours dcal de la ralit perue Monsieur stratge de lco-conception Prend la prcaution deffectuer des tudes de march avant de dvelopper lentreprise Rendu un peu inflexible par les coutumes et les traditions Forte notion artistique dans ses crations En perptuelle recherche dopportunits saisir

De la tendresse De la ruse De la sagesse De la justice De linspiration potique De la chasse

Le premier contact est effectu par mail afin de capter lattention du dirigeant sur laspect demande de coopration, en prcisant que la recherche concerne les PE, indpendantes, du secteur de lagencement dintrieur. Lors du premier contact tlphonique, le cadre de la Recherche Universitaire est bien mis en avant, en montrant quil inclut lanonymat et la discrtion totale au regard des entreprises contactes et des rponses obtenues. Laccent est mis sur le fait que les renseignements fournis ne sont pas utiliss bruts, mais compils avec ceux dentreprises similaires, et que seule lanalyse des donnes est divulgue. Lvidence dune absence totale de risque de propagation des informations concernant une entreprise auprs de ses concurrents est bien stipule. Gnralement, par tlphone, quelques renseignements concernant le dirigeant et son parcours professionnel sont dj collects. De plus, la suite a permis de constater que le ton quaura lentretien est dj pos (voir tableau rcapitulatif). Il na pas t donn de suite concernant les entreprises dans lesquelles il na pas t possible de contacter le dirigeant par tlphone. Trois dirigeants dont deux femmes ont refus lentretien, sur des arguments peu recevables. Il aurait t souhaitable de pouvoir rencontrer des femmes propritaires-dirigeants de PE. Mais, dune part, elles reprsentent une trs petite population, et, dautre part, elles savrent beaucoup plus rticentes offrir de leur temps la Recherche. Mfiantes et sur leurs gardes, elles nont pas souhait accorder de rendez-vous. Dans le mme ordre dide, des entretiens avec des propritaires-dirigeants allemands ont t recherchs, au vu de la proximit gographique de la Lorraine avec la frontire allemande. Mais la taille des PE allemandes, les mentalits concernant la dlgation et la croissance, font quun dirigeant allemand est trs rapidement la tte dune affaire pour laquelle la fonction CDG est dlgue. Le foss existe entre ce type dindustriel et les dirigeants de PE franaises. Aussi, aucune interview na pu tre ralise ltranger. Dentre de jeu, majoritairement les dirigeants proposent, ou accdent la demande, de visiter les installations (voir tableau rcapitulatif). Seuls deux dirigeants nont pas souhait accorder cette visite (entreprises Zeus et Hads), sans en justifier la raison. Mais pour autant ce fait semble explicable pour lun comme pour lautre : le dirigeant de lentreprise Zeus nest pas propritaire mais salari, et na donc pas la mme approche patrimoniale ; pour le dirigeant de lentreprise Hads, mentalement lentreprise est dj vendue, elle est dj sortie de son patrimoine, elle reprsente juste un capital qui peut encore crotre. Presque tous les autres dirigeants ont sembl prendre un rel plaisir ce tour du propritaire . Gnralement, cest le moment favorable pour faire le point sur leur mode daccs la direction, leurs antcdents et leur vie familiale, leur perception des salaris et leurs reprsentations lies au parc de

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

machines. Les projets dvolution sexpriment aussi plus facilement face des terrains ou des btiments qu lintrieur dun bureau. En revanche, il ntait pas envisageable denregistrer la conversation cause de la situation en extrieur ou du bruit des machines. A ce propos, il est noter quaucun dirigeant na propos de protections auditives pourtant obligatoires dans ce genre dateliers ! En rgle gnrale, la visite de lentreprise est effectue dans le sens correspondant celui de la transformation des produits, comme si lobjectif de lentretien tait la connaissance du mode de production ! De par mon exprience professionnelle, je possde une trs bonne connaissance des procds, des noms et des marques de machines, ainsi que des produits, de leurs fabricants et fournisseurs, et mme des termes techniques. Cependant, jai fait le choix de ne pas le rvler, et de me prsenter exclusivement en tant quUniversitaire (terme gnrique trs pratique dans ce milieu). Aussi, mon aisance assimiler les termes techniques, les noms des fournisseurs de machines, de panneaux et de quincaillerie, surprend dans un premier temps mon interlocuteur, puis le met en confiance. Les barrires dues au langage propre chaque profession semblent abolies, leur grand contentement. Je crois pouvoir mme avancer que leur perception du milieu Universitaire sen trouve modifie (cf. le dirigeant de lentreprise Aphrodite). Nanmoins deux dirigeants (entreprises Artmis et Triton) ont prfr dlguer laccompagnement de cette visite, dailleurs sans en cacher les raisons. Pour lun comme pour lautre, laspect production ne prsente aucun intrt et ils ne prennent pas plaisir faire dcouvrir latelier un visiteur. Certains dirigeants prfrent faire visiter les ateliers pour terminer lentretien (entreprises Apollon, Ars, Athna et Dmter). Est-on autoris porter le jugement dune prise de distance par rapport la production de la part du dirigeant, sur la base de ce point de dtail ? De mme, la perception qua le dirigeant de ses collaborateurs des ouvriers aux ingnieurs du bureau dtude peut-elle tre en partie dduite du comportement constat ? Tous les stades dun continuum, allant de la politesse exprime par les prsentations dusage lignorance complte des salaris, sont constats. Certains dirigeants prsentent les salaris par leur prnom et/ou leur nom, ainsi que par leur fonction, et formulent une phrase do mane de la convivialit et de la confiance. Dautres dirigeants prsentent lhistorique des machines en considrant les ouvriers prsents comme des lments doutils de la production (entreprise Thmis). Lattitude envers les ouvriers de production nest pas toujours identique celle envers les salaris du bureau dtude ; aucun commercial na t rencontr, ou du moins identifi comme tel pendant ces interviews. Le schma type rencontr consiste ensuite revenir dans le bureau du dirigeant, pour aborder lentretien proprement dit. Dune part, le bruit des machines est largement amorti, et le contexte, en tant plus convivial que dans latelier, est plus propice aux sujets personnels ; dautre part, je demande alors la permission denregistrer la conversation (voir tableau rcapitulatif). Lentretien se droule de manire semi-directive, avec laide de la grille dentretien permettant de cocher les points abords. Certains dirigeants ayant bien compris les objectifs de lentretien, il ntait pas toujours besoin de poser les questions pour obtenir les informations recherches. Dautres dirigeants, souvent les plus gs, semblaient avant tout se faire plaisir en expliquant des aspects de la vie de lentreprise qui nentraient pas dans la recherche, et il fut trs difficile de les canaliser.

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Le dirigeant semble plus laise si nous abordons en premier lieu les questions concernant le type de gestion, les outils de CDG mis en uvre. Puis, si les rponses nont pas t assez prcises lors de la promenade, cest seulement en fin dentretien que les sujets plus personnels sont repris : sa formation, les conditions de la succession, ou les motifs de lachat, ou lobjectif de la cration de lentreprise. Cest dailleurs le point qui avait t modifi suite au test du guide dentretien. Il est assez dlicat de questionner les dirigeants sur leurs confrres, en raison soit dune certaine rticence, soit au contraire dun dferlement davis, trop gnreux pour tre crdibles. Le fait de savoir arrter lenregistrement, aprs environ une heure dinterview, donne souvent un second souffle lentretien, comme le dbut dune conversation plus conviviale faisant suite un travail. Les explications sur la formation, le cursus professionnel, voire la vie prive, arrivent delles-mmes ce moment-l. La facilit daccs la consultation des documents comptables ou de CDG nest pas prvisible, elle est inhrente chaque dirigeant. Mme aprs plusieurs entretiens, il est impossible de prvoir quel type de dirigeant propose, accepte aprs demande, naccepte quau dernier moment ou refuse obstinment. Certains dirigeants ouvrent lcran de lordinateur des fichiers Excel apparemment en cours dutilisation et commentent sans retenue ; dautres montrent danciens documents imprims, datant de plus de trois mois Les dirigeants ont permis de consulter les documents de travail rpertoris dans le tableau cidessous :
Tableau 30 documents consults

Entreprises Hra

Documents consults

Tableau de bord de suivi des commerciaux (Dir) Bilan prvisionnel pour les investissements (cpta) Mnmosyne Devis, calculs dcarts Triton Tableaux de bord : dlais rglements, BFR, rentabilit, marge brute Comparaison avec dautres entreprises Ars Hads Hestia Fiches de suivi des salaris Dmter Hphastos Herms Suivi des rsultats, des chiffres cls, chancier Aphrodite Budget-chancier, compte de rsultat rduit mensuel Zeus Athna Tableaux de relev dheures pour analyse Tableau de bord : dlais rglements, suivi rentabilit Thmis Calculs dcarts Apollon Budget, prvisionnel, simulations Artmis Donnes comptables, rentabilit, marges

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Les dirigeants qui acceptent que je retourne dans latelier aprs lentretien, dlguent parfois un chaperon, gnralement le responsable datelier. Les salaris en atelier sont trs majoritairement plus volubiles et plus prolixes en renseignements que ceux mtreurs ou administratifs travaillant dans les bureaux. Est-ce d au degr de discernement, au culot, ou la diffrence de proximit gographique du dirigeant ? Lorsque les entreprises sont situes dans des zones industrielles de grandes villes, il na pas t possible davoir un avis extrieur. Une zone industrielle est, par dfinition, impersonnelle. Mais, concernant les entreprises situes dans des bourgades (Hautes-Vosges ou rgion de Neufchteau spcialise dans le meuble de style), la Lorraine sest rvle dun intrt touristique imprvu, puisque la meilleure solution pour passer un peu de temps dans le caftabac tait dy acheter une carte postale. et de lcrire sur place ! Il se prsente toujours un autochtone pour engager la conversation et vouloir savoir pour quelle raison vous tes ici ! Ces conversations chez les commerants constiturent gnralement une source dinformation externe non ngligeable. Lavis de la population tant sur lentreprise que sur son dirigeant soriente trs rapidement sur le niveau de vie expos (voitures) et sur limplication dans lentreprise (horaires de travail, jours de congs du dirigeant). Le hasard a voulu que lune des tudes de cas (Posidon) puisse tre scinde en deux (Posidon et Triton), en raison de la vente rcente de lentreprise et surtout de la continuit de lemploi de lpouse de lancien dirigeant dans lentreprise, en tant que comptable. Les conditions relatives la visite en entreprise et lentretien avec le dirigeant sont rsumes dans le tableau ci-dessous.
Tableau 31 rcapitulatif des conditions de lentretien Entreprises Qualit laccueil tlphonique de Conditions de Personnes la visite des rencontres ateliers se Propose uniquement avec son pouse le dirigeant, sans en Dir + la arrivant, visite comptable Obtention laccord denregistrer p- Sans problme On de Sujet employ Spcificit de lentretien

Hra

Le

couple

renvoie dcision

Mnmosyne Trs rserv

Sur demande, dbut dentretien, visite technique

ma Dir + sal en

Napprcie pas

On

Se confie concernant les

trs

modalits de la succession Dir + sal + Amus commerants Je, On puis Entretien aussi lancien dirigeant avec lpouse de

Triton

Bavard enthousiasme, commercial

et Aprs lentretien, visite avec le datelier rapide chef

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Partie 2, Chapitre 3 Ars

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas


En fin Dir + sal Condescendant On

Inquiet, stress

dentretien, sur devant le Dir ma demande, visite rapide

Hads Hestia

Bourru, prt Refus poli refuser Content, press pas Visite visite lentreprise

Dir du Dir + sal de

A la limite du Nous, puis refus Amus Je Je, On puis Trs long, il prend plaisir Je, moi je, Se puis On tout dtend expliquer

village avant la

Dmter

Rserv, respectueux, cultiv

En ma visite instructive

fin Dir + mtreur Un peu gn demande,

dentretien, sur + sal

trs vite

Hphastos

Sceptique, ses gardes

sur Visite propose Dir en assez rapide

sal Etonn

Nous, puis Je On

arrivant, devant Dir

Herms

Press, approximatif

Visite propose Dir + mtreur Indiffrent en arrivant, trs technique Suggre assez longue en Dir + sal Etonn, rticent

Aphrodite

Timide, flatt

On

arrivant, visite

Zeus

Attir laspect recherche

par Refuse poliment : napporterait rien de plus En ma visite instructive

Dir

Comprhensif

On, nous

Athna

Serviable, dynamique

fin Un des 2 Dir Sans problme demande, Dir

On

dentretien, sur + Sal devant

Thmis

Rserv, flatt

En visite

arrivant, Dir + sal + Napprcie pas, On, nous trs commerants au dbut et

En bleu de travail

technique longue

Apollon

Bavard enthousiasme

et Propose en fin Dir + sal + Apprcie dentretien, trs commerants succincte Dlgue, en Dir comptable

Je et moi Narrte pas je de bouger Sabsente souvent

Artmis

Souhaitait dlguer, press

+ Ne veut pas tre Je retard

fin dentretien

Les conditions de ltude des 16 cas sont prsentes sous la forme dun expos qui cherche rester neutre, afin de ne pas inclure la subjectivit du chercheur. La prsentation de chaque 180

Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

entreprise suit le mme plan, quel quait t lordre du droulement de lentretien avec le dirigeant, ainsi quavec les salaris et le comptable. En introduction, lactivit, la localisation, lhistorique (anciennet du dirigeant et mode daccs la direction) sont prsents. Puis les chiffres cls, sous forme de tableau, permettent de connatre la situation financire. En fonction de la date de clture de lexercice, les bilans ne sont pas tous en ligne la mme priode ; aussi les exercices prsents ne sont pas tous identiques. Il a t jug prfrable de montrer les derniers bilans disponibles pour chaque entreprise, plutt que des bilans sur des priodes identiques. Il faut noter que, selon les annes, toutes les entreprises ne figurent pas sur des sites internet fiables, c'est--dire des sites prsentant un lien reconnu avec le greffe de Tribunal de Commerce62. Aussi, pour certaines entreprises (Artmis, Athna) le nombre de chiffres cls collect est plus rduit. Les rapports Valeur Ajoute/CA, Excdent Brut dExploitation/ CA, rsultats net/ CA, rsultat net/capitaux propres, et fonds propres nets/total bilan indiquent respectivement le taux dintgration, le taux de profitabilit, la rentabilit commerciale, la rentabilit financire, et lautonomie financire. Lendettement global (dettes + effets lescompte/CA) est prsent sous forme de nombre de jours de CA. Lendettement financier est considr hors dcouvert bancaire. Le Besoin en Fonds de Roulement et la Trsorerie disponible compltent la prsentation. Ensuite, le rsum de lentretien avec le dirigeant permet de mieux cerner cet acteur, et de connatre ses centres dintrt, voire ses marottes. Les observations effectues concernant le systme de CDG comprennent : - les acteurs de ce CDG : - la personne qui a mis en place les diffrentes mthodes de calcul et de vrification, - la personne qui oprationnalise ces mthodes ; - les outils concernant la production, qui rpondent principalement deux besoins : - de calcul du cot de revient pour permettre la fixation du prix de vente, - de calcul dcart entre prvu et ralis, pour le calcul de la profitabilit ; - les outils de comprhension du fonctionnement de lentreprise : - les outils de connaissance des mcanismes de lentreprise, - la pratique de comparaison interentreprises, - les outils daide prise de dcision ; - les outils de pilotage : budgets, tableaux de bord, indicateurs quantitatifs ou qualitatifs, physiques ou financiers ; - les outils de mesure de la performance financire et dvaluation des performances sociale, environnementale et socitale. Lorsque le systme de CDG comporte plusieurs types doutils, ils sont rsums dans un tableau. Le niveau de dveloppement des techniques de management (point 3) est tudi en fonction : - du niveau de la dcentralisation des prises de dcisions, - de deux types de dlgation :
62

Le test de vracit des chiffres cls avancs par les sites internet tait effectu par rapport lentreprise dans

laquelle je suis salarie.

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

- le dsengagement de la production, - la responsabilisation au niveau global de lentreprise ; - de la formalisation des systmes dinformation et de communication : - le systme de SI interne, qui comprend non seulement les informations propres lentreprise mais aussi les moyens mis en uvre pour collecter et formaliser ces informations, - le S.I. externe, qui correspond au besoin dinformations sur lenvironnement et donc la gestion de lincertitude, - les procds techniques, dont la formalisation est reconnue - lunanimit des dirigeants interrogs - peu adapte ce secteur dactivit o il existe peu de fiches de poste et o les salaris dtiennent le savoir-faire de manire tacite ; - de la structure financire des entreprises, qui passe par la connaissance de : - leur capital social, - leur degr dindpendance financire, ainsi que de la tendance de son volution sur deux ou trois ans, - leur taux dendettement, et la tendance de son volution sur le mme laps de temps. - de la recherche, par le dirigeant, de la motivation des salaris et de leur adhsion aux projets de lentreprise. Les aptitudes entrepreneuriales du dirigeant sont prsentes avec le plus dobjectivit possible : - sa vision de lentreprise et de son environnement, qui peut tre segmente et partielle ou, linverse, globale. - son aptitude se projeter dans un avenir court terme ou long terme, - le type de dcisions quil prend, qui peuvent tre qualifies doprationnelles, de tactiques ou de stratgiques. Enfin, une premire analyse des lments cls est formule, pralablement ltude des donnes.

3 . 1 Prsentation de ltude de cas Hra (Dieu de la fidlit)


Cette entreprise fabrique du mobilier dagencement pour des cellules commerciales se positionnant sur le domaine du luxe , et particulirement pour les pharmacies, ce qui constitue quasiment un mtier part entire dans la branche de lagencement dintrieur. Elle est situe proximit dune grande ville, qui plus est sur laxe autoroutier nord-sud, en zone industrielle. Cette entreprise compte en moyenne 32 salaris. Le couple de dirigeants se partage les tches : la gestion, dune part, pour Madame qui est administrateur, et la relation clients avec laspect technique, dautre part, pour Monsieur qui est P.DG. Ags dune quarantaine dannes, ils ont acquis cette entreprise sur une opportunit, trs rapidement, il y a 8 ans. Ils ont chacun une formation et une exprience dans le domaine dans lequel ils travaillent. Lobjectif de croissance semble tre un prsuppos non explicable, une vidence pour le dirigeant, une protection aux diffrents dangers quencourt une entreprise de petite taille. Selon le dirigeant, la politique capable de garantir cette croissance est reprsente par une ide-cl : le statut de tous corps dtat . En effet, ce statut est susceptible dassurer le dveloppement du volume de commandes. Les commerants ou les pharmaciens ne sont plus obligs de recourir un matre duvre pour encadrer les diffrents corps dtat

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Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

(plaquiste, menuisier, chauffagiste-climatiseur, plombier, lectricien, agenceur), mais sadressent uniquement lagenceur qui externalise les comptences spcifiques. Nanmoins lagenceur reste responsable des interventions des autres corps dtat, du respect des dlais et de lenchanement des travaux63. Cest le principe cl en main du pavillonneur. Mais il semble quil ny ait pas eu dtude de march prcise ralise pour tayer cette ide-cl, ni au moment de lacquisition de lentreprise, ni plus tard. La dcision repose simplement sur une dduction suite une analyse de la situation par le dirigeant. Cependant, le dirigeant avance des arguments trs logiques pour appuyer sa politique, et prsente une analyse pleine de bon sens . Le code NAF de lentreprise Hra est 4332 C, cest--dire agencement de lieux de vente . Cest prcisment le code NAF auquel correspondent les chiffres de la mdiane sectorielle.
Tableau 32 chiffres cls de lentreprise Hra

S.A. Hra (1980) k = 200 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2006 34 salaris 6 430 000 32% 6% 3,5% 18,3% 260 000 107 jours CA 52 000 760 000 560 000

2007 32 salaris 7 500 000 25% -1% 1,4% 9,3% -26 000 108 jours CA 22 000 660 000 355 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le capital social est trs lev par rapport lobligation lgale64 : 200 00 . Le dirigeant est largement actionnaire majoritaire, son pouse se partage le reste des actions avec les parents. Le couple qui dirige cette entreprise sest rparti les tches et, par l-mme, les contrles. Le dirigeant veut absolument faire crotre leffectif ; pour lui, cela apparat tre une question de survie, de prennit de lentreprise. Mais son pouse, gestionnaire de formation, le modre dans le dveloppement car elle a conscience quune croissance trop rapide peut tre trs nfaste pour la trsorerie. Le dirigeant a choisi de crer des situations de sous-effectif par rapport au volume de commandes, dans le but dembaucher un salari marginal afin de rpondre au besoin de quelques heures de main duvre supplmentaires ncessaires. De plus, il souhaite rendre ce phnomne rcurrent, afin dengager la croissance de lentreprise. Il matrise ces situations en suivant de trs prs lactivit des commerciaux et en jouant sur les dlais donns pour honorer les commandes. Ces embauches ponctuelles, mais rcurrentes, constituent pour linstant une croissance interne. Le dirigeant privilgie la qualit de la production et, en consquent, pratique une slection parmi les sous-traitants qui travaillent dans la mme optique. Il favorise la notion

63

Il est de son ressort, entre autres, de vrifier que chaque corps dtat a bien souscrit une responsabilit civile et Capital social minimum de 37 000 pour une S.A. ou une SAS.

une assurance dcennale concernant les interventions sur le btiment (premier uvre).
64

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dapprentissage, le fait quune situation, voire une erreur, permet daborder une autre situation avec une exprience de savoir-faire, et un acquis de connaissances. Le couple de dirigeants applique cette mthode autant aux salaris qu eux-mmes. Ils prennent les dcisions relativement importantes principalement financires aprs discussion et ralisation de simulation sur Excel. En effet, son pouse et comptable utilise le niveau de trsorerie comme indicateur de la rentabilit et de la matrise du besoin en fonds de roulement. Elle sait que ce niveau suit avec deux mois de retard lactivit de lentreprise. Mais vu les bons rsultats conforts, cet indicateur semble suffisant. Elle utilise aussi beaucoup les dlais de rglement clients ou fournisseurs pour justifier les carts dans le niveau de trsorerie. Elle part du principe que tant que ces carts sont explicables par les alas de rglements, la situation est sous contrle. Lobjectif avou est de multiplier le CA par deux dans les 3 4 ans et daugmenter leffectif denviron 10 salaris. Ils ont tout fait conscience quils devront faire face des seuils, des modifications en termes de mode de gestion et de comportement envers les salaris. Concrtement, cest lanticipation du ratio entre le nombre de salaris la fabrication et le nombre de commerciaux qui leur pose le plus de problmes. Le dveloppement des parapharmacies constitue une opportunit pour lentreprise. Le dirigeant met tout en uvre pour intgrer les rseaux de franchises. En rgle gnrale, il a bien compris limportance dappartenir des rseaux professionnels. Le dirigeant confie le contrle dexcution aux subordonns : le dessinateurs-mtreur value les temps de fabrication et calcule les matriaux ncessaires, le bureau dtude vrifie les marges par chantier. Cest la comptable (lpouse du dirigeant) qui les a forms cette tche Les mtreurs sont chargs de lvaluation des heures dusinage, ainsi que du suivi de la production : les marges par chantier, cest le travail du bureau dtudes . Il dlgue sans soucis les calculs de rentabilit son pouse : la marge brute, cest le boulot de mon pouse . Cependant, il se rserve certaines tches quil pourrait dlguer : suivi des commerciaux, prparation des ngociations auprs des entreprises tous corps dtat Lorsquil explique son approche du contrle : je synthtise tout a [les actions des commerciaux] sous forme de tableau , des calculs daprs une action, qui servent pour la suivante , il semble agir dans le sens de lapprentissage au niveau de lquipe. Il a introduit des indicateurs personnels, indice de sa recherche de comprhension du fonctionnement de lentreprise. Chaque problme est analys : ce nest pas toujours facile de bien dtecter ce qui a pris trop de temps , il faut comprendre ce qui sest pass . Il favorise lutilisation de ratios, dont le chiffre de rfrence ou le pourcentage idal ont t construits avec lexprience. Ce sont des outils personnels qui lui permettent de connatre le fonctionnement : jai mis en place un ratio : pour 4 productifs embauchs () il faut un commercial de plus , en faisant la somme de CA avec un client, par rapport la surface du site . Nanmoins, ils ont chacun leur type dindicateurs privilgis : il constate la situation au volume de commandes, moi je surveille par le biais de la trsorerie . Les indicateurs du pilotage sont personnaliss : sil y a suffisamment dheures marginales par rapport la capacit de production, jembauche . Il consulte les analyses du secteur par la Banque de France pour constater que lentreprise se situe bien au-dessus des marges affiches pour le secteur . Il reconnat tre fortement favoris par la prsence de son pouse en tant que comptable : les simulations, les prvisions donnent lieu des changes dopinion, ils se consultent pour

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prendre les dcisions. La comptable affirme : je fais des simulations sur Excel () il se rallie presque toujours la dmonstration par les chiffres . La comptable tablit un prvisionnel deux mois environ . Cependant, il nexiste pas doutils danticipation de la croissance ; hormis les mises en garde de la comptable concernant les dangers de la croissance trop rapide, sur le Besoin en Fonds de Roulement.
Tableau 33 systme de CDG de lentreprise Hra

Exploitation des capacits : exploiter la niche du tous corps dtat Action : obtenir suffisamment de commandes pour justifier dembaucher Outils de CDG en amont Rgulation des commandes chiffres en heures de travail afin dembaucher en CDI Indicateurs personnels de niveau des commandes Fixation des objectifs des commerciaux Simulations (par la comptable) En amont de laction : le couple de dirigeants discute des dcisions, value le bien-fond des solutions aux problmes, grce quelques outils personnaliss labors sur la base des donnes comptables. Pendant laction : les objectifs intermdiaires des commerciaux sont formaliss, des oprations proches des actions correctives sont possibles. En aval de laction : la profitabilit et la trsorerie sont surveilles. Des enseignements en sont tirs. La comparaison des chiffres cls avec ceux des autres entreprises en croissance confirme ou infirme la poursuite des actions entreprises. La recherche de croissance est prsente dans le discours du dirigeant, comme dans celui de son pouse. Pour autant lentreprise met en uvre une tactique, plutt quune stratgie ; en effet, le dirigeant reconnat que cette niche nest pas novatrice. La niche du tous corps dtat constitue un support, un avantage, plutt quune stratgie. Le dirigeant dcentralise quelques dcisions auprs de son pouse, mais est-ce dcentraliser que de faire confiance son pouse ? Il plaisante sur le fait quil se rserve toujours plus ou moins le dernier mot . Concernant la gestion des commerciaux, il affirme : je suis de trs prs les dplacements et les actions des commerciaux . Ce qui tend montrer quil nexiste pas de responsable ce niveau. Il explique faire le mme travail que les commerciaux, il semble donc bien dsengag de la production. Outils pendant laction Rvision des temps pour baisse des marges des autres corps dtat Tableau de bord de suivi de la production des commerciaux Outils de CDG en aval Comparaison avec les autres entreprises du secteur Surveillance de la marge brute et du BFR (par la comptable) Recherche dexplication des variations de la trsorerie (par la comptable)

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Lentreprise ne possde pas vraiment de SI, mais lpouse du dirigeant a bien conscience quil leur faut sinformer, ne rien laisser passer , mme sils nen trouvent pas toujours la disponibilit, ils en ont toujours la volont . A priori, le dirigeant communique largement sur la qualit, que ce soit concernant les produits fabriqus ou ltat de latelier, des machines et des outils. Il a un comportement respectueux et agrable envers les salaris prsents dans latelier. Il fait preuve dempathie envers les commerciaux en affirmant : je sais trs bien ce que je peux attendre deux, puisque moi aussi je fais ce boulot-l ! , mais lexpression peut tre double sens et sous-entendre quil est en droit dattendre autant dun salari que dun dirigeant Il place trs haut limportance de la confiance : il faut avoir confiance dans les salaris, tre sr quils vont respecter les dlais . Cependant, lempathie du dirigeant est plus oriente vers les clients que vers les salaris : le client a besoin de pouvoir discuter avec le dirigeant luimme . Certains lments montrent que le dirigeant matrise le fonctionnement de lentreprise : que le volume de commandes soit lgrement suprieur la capacit de production , on ne doit pas tre loin du tiers (travaux externaliss) . Pour lui, lenvironnement se rsume un peu aux concurrents et aux clients : qui nous recommande auprs de qui . Ils ont su identifier une opportunit, une premire fois, lors de lachat de lentreprise. Leur projet apparat comme un projet calqu sur les capacits de lentreprise, matris et non prcipit. Il nintervient pas dans les dcisions oprationnelles. Il travaille infiltrer les rseaux de franchises de parapharmacies ; cependant il ne peut prsenter aucun rsultat de chantier obtenu par ce biais. Il est qualifi de battant par son pouse. Au demeurant, il semble avoir besoin de scurit et soit pour ne pas le montrer, soit pour se mentir lui-mme il le traduit par une volont de croissance, affiche trs fortement. Ce comportement peut certainement tre assimil une raction laversion pour le risque. Le fait que peu dactions soient concrtises tend confirmer cette situation. Lide du tous corps dtat semble cohrente, bien quexistant dj dans dautres entreprises. Une question, cependant, mrite dtre pose : lunique moteur que lentreprise sest donn est-il un atout supplmentaire de russite ou constitue t-il vraiment un vecteur de croissance ? La volont dapprentissage est trs prsente. La recherche de qualit, celle dintgration dans des rseaux de franchises, ainsi quune perception claire et lucide des consquences de la croissance, constituent des facteurs de russite. Il semble que la croissance constitue un dogme pour le dirigeant. Son pouse ne fait, a priori, que suivre et guider sa politique, sans en trouver de justification. Les deux poux nont pas la mme conception de la croissance. Lui parle de nombre de salaris, elle reconnat que leffectif est une consquence, que la vraie croissance concerne le CA. Pour autant, crotre consiste entre autres dlguer, or le dirigeant ne parat pas prt confier des responsabilits, sauf bien sr en ce qui concerne son pouse. Il se peut quil atteigne rapidement un seuil qui lempche de poursuivre sa recherche de croissance. Il semble attir vers un plafond de verre, infranchissable, que sera lobligation de dlgation. De plus, ils semblent penser que le business model actuel pourra perdurer pendant - et mme aprs - la croissance, condition que cette croissance soit lente et surveille. Mme sous ces conditions, la croissance les amnerait probablement changer de modle. 186

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Les outils de CDG paraissent sobres et classiques, si lon considre chaque personne utilisatrice sparment. En revanche si lon sautorise consolider les connaissances et les outils de CDG des deux personnes du couple dirigeant, lentreprise apparat comme spcialement bien gre au niveau CDG, avec toute une approche du CDG assez proche du pilotage. Il ralise des comparaisons de lentreprise avec celles du mme secteur dactivit. Les donnes chiffres sont considres comme largument qui permet de trancher lors dune prise de dcision importante. Elles servent aussi de base aux discussions du couple. Couple qui, au demeurant, ne semble pas se laisser absorber par lentreprise, mais dit maintenir sans trop de problmes une vie familiale cohrente.

3 . 2 Prsentation de ltude de cas Mnmosyne (symbole de la mmoire)


Lentreprise fabrique du mobilier dagencement dintrieur haut de gamme pour tous types de clientle. Elle est situe sur laxe routier nord-sud de la Lorraine, dans une zone industrielle. Cette S.A.S. travaille souvent en sous-traitance pour des bureaux dtude de la rgion parisienne, sur des chantiers forte notorit (parlement europen, techno-forum Renault, ). Lentreprise se positionne sur le march du sur-mesure exclusivement. Aucun produit nest propos en catalogue, ce qui nempche pas de prsenter les plus belles ralisations dans un album photos, et en diaporama sur les ordinateurs. La clientle sest beaucoup transforme ces derniers temps, sa composition est passe des donneurs dordre aux administrations sous forme de marchs publics, puis aux particuliers, pour se stabiliser actuellement vers les commerces de luxe, indpendants ou franchiss. Dans latelier, se ctoient des centres dusinage commande numrique et des machines plutt obsoltes. Un des ateliers concerne exclusivement le dbit des panneaux, il est rempli sur une grande hauteur de panneaux, en partie constituant du stock, et en partie pour les fabrications de la semaine. En effet, le dirigeant est fier dannoncer que les panneaux agglomrs sont livrs par semi-remorques complets, parfois plusieurs fois par semaine. Le dirigeant a une formation technique spcifique au bois (Bac + 2). Aprs 12 ans au poste de responsable technique, il a repris lentreprise familiale (de deux gnrations) dans de trs mauvaises conditions financires pour lui. Il semble dailleurs regretter de ne pas avoir alors cr sa propre entreprise, mais le devoir familial semble avoir t le plus fort. Les salaris communiquent sur le fait que, nayant pas de succession envisageable, le dirigeant souhaite vendre lentreprise dans 4 5 ans. Ces circonstances semblent dstabilisantes pour le personnel. Actuellement, tous sont plus jeunes parfois de trs peu que le chef dentreprise, et leur avenir en fin de carrire les soucie. Lentreprise Mnmosyne appartient au secteur de rfrence ayant pour code NAF 4332 C agencement de lieux de vente . Le nombre de salaris est pass - pour des raisons a priori indpendantes de la volont du dirigeant - de 17 14 pendant lanne 2006.

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Tableau 34 chiffres cls de lentreprise Mnmosyne

S.A.S Mnmosyne (1934) k = 40 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier Besoin en fonds de roulement Trsorerie

2007 14 salaris 1 040 000 42% -1% 0,2% 1% -10 000 68 jours CA 33 000 42 000 161 000

2008 13 salaris 925 000 49% 5% 3,2% 13,3% 25 000 86 jours CA 6 300 46 000 158 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le capital social rpond aux obligations lgales, sans plus : 40 000 . Lentreprise est peu endette long terme. Les investissements, souvent financs par Crdit-Bail, sont programms la suite les uns des autres, de manire ne pas pnaliser la trsorerie. Ag de 52 ans, le dirigeant semble tre une personne assez stresse. Il centralise toutes les dcisions. Jamais, il nvoque dventuelles possibilits de dveloppement tant en interne quen externe. Il semble mme scuris par la taille de lentreprise qui correspond bien ce quil sait grer par habitude. Il apparat un peu lass de son rle de chef dentreprise, parle de manque de communication. Il semble isol dans son rle de manager qui na pas su - ou pu dlguer. Ses capacits dinnovation sexpriment dans la technicit et les types de matriaux mis en uvre conjointement. Mais lopportunit de dposer des brevets, de travailler avec des revendeurs ou des commerciaux sur une ligne propre de produits, ne sest jamais concrtise. Il reconnat privilgier de faire plaisir des clients en recherche dun design novateur. Des satisfactions ponctuelles et peu intenses semblent rpondre ses attentes personnelles concernant son travail. Le dirigeant explique que lors de ltablissement des devis les matriaux sont compts au prix catalogue , c'est--dire au prix auquel lentreprise est sense acqurir les fournitures chez les fournisseurs. Seulement lorsque le devis est accept, et au moment de commander les matriaux, le mtreur-acheteur ngocie les prix auprs du fournisseur. Le principal argument de ngociation est le volume commander. Aussi, plus les affaires sont consquentes, plus la diffrence entre les cots estims et les cots raliss est importante. Ce delta fait partie de la marge anticipe, sans pour autant tre acquis davance. Il peut donc considrer que, sauf sil advient que des panneaux de stratifi cassent au postformage (pliage chaud), lcart sur matriaux est quasiment toujours favorable lentreprise. Il parat obsd par le dcouvert bancaire ; en fonction de cela il ne prend aucun risque et il a une gestion de bon pre de famille . Il reconnat investir peu afin que lentreprise soit peu endette, juste pour avoir un parc de machines concurrentiel avec celui des autres entreprises du secteur dactivit.

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Il appartient un club de dirigeants dentreprise du secteur du btiment (COBATY), mais pour lequel il simplique de moins en moins, car il nen peroit pas lutilit. Bien que le dirigeant soit fortement engag dans la production, il dlgue le calcul des devis et le contrle dexcution au mtreur et au mtreur-acheteur. Le fait de contrler la production apparat comme un progrs notoire. La mise en place de ce systme a t ralise pour une part grce lexpert-comptable, et en complment avec la collaboration du mtreur. Rcemment, lexpert-comptable a actualis le coefficient multiplicateur absorbant les charges fixes, qui permet lors de ltablissement des devis de connatre au plus prs le cot de revient. Les mtreurs consultent le chef dentreprise pour valuer le temps ncessaire aux diffrentes fabrications. Mais lactivit nest pas rgulire et les salaris sont souvent amens effectuer des heures supplmentaires (lentreprise est encore aux 39 heures) et les surcots salariaux paraissent plus ou moins bien intgrs dans les calculs de cots. Cependant, il sait que certains temps (heures supplmentaires des ouvriers, heures du dirigeant) chappent plus ou moins au contrle et nentrent pas dans les analyses. Il ne sait pas, a priori, corriger cette lacune et ne semble pas prt solliciter les conseils de lexpertcomptable sur ce sujet. Alors, il tente par des calculs manuels, issus de sa perception de la situation, dapporter la correction ncessaire aux calculs dcarts. En fait, il minimise les rsultats obtenus par les calculs dcarts de bases effectus par lun des mtreurs, en intgrant des heures sans nom que les premiers calculs ne prennent pas en compte : je fais les comptes concernant chaque affaire, en plus du contrle fait par le mtreur pour savoir vraiment si on sait si on a fait du super bnfice ou non sur chaque chantier . Ainsi, on peut considrer quil apprend connatre un aspect du fonctionnement de lentreprise par le biais des calculs dcarts : je reprends les fiches de contrle pour voir ce que cela donne si jintgre mes heures . Bien que cette diffrence ne joue que sur quelques heures par chantier, il est totalement absorb par ce dtail (le fait que lexpert-comptable, qui a aid construire le systme en place, nait pas valoris ces lments de charges tendrait montrer leur moindre importance.) Aussi, il nenvisage pas lventualit de mettre sous contrle la satisfaction clients, par exemple. En lien avec son feeling de lentreprise, il se rfre des indicateurs trs qualitatifs : des indicateurs qui ne trompent pas : le moral des gars en atelier, ltat de propret de latelier et dentretien des machines, la tenue de ltat des stocks, la casse ou non de matriaux , qui autorisent un pilotage de proximit des comportements. Les outils de pilotage ou daide la prise de dcision sont absents : ce (les budgets prvisionnels) nest pas du tout adapt notre activit , la dcision est vite prise : faut remplacer au plus vite ! . Mais il en a conscience : on ne fait peut-tre pas vraiment le choix qui optimiserait la trsorerie . Le dirigeant est fier dexpliquer quil prend toutes les dcisions lui-mme. Il dlgue partiellement le suivi de la production aux mtreurs et participe lvaluation des temps de fabrication. Il tablit le constat quil travaille autant manuellement que les ouvriers, parfois mme plus . Dans un souci dconomie, il participe la production : Je fais aussi bien des livraisons lautre bout de la France .

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Les commentaires des salaris laissent penser que le systme de communication interne ne convient pas. Pour autant, un Responsable des Ressources Humaines gre la communication avec et entre les salaris. Mais le dirigeant prsente peu de considration pour les salaris. Il motive les salaris par lattribution de primes individualises dont il surveille la rgularit afin dviter le caractre obligatoire : sinon, ils seraient vite en droit de men rclamer mme les mois o personne nen mrite . Pourtant, il se considre mal paul par les salaris, et porte sur leur travail un jugement plutt ngatif : ils ne se rendent pas compte des problmes . Il est conscient des faiblesses de son management des hommes : il ny a pas vraiment de dialogue(), cest un de nos problmes . Un certain niveau dindividualit apparat lorsquil dit : chacun travaille pour soi , indice dabsence de culture commune. Cette absence de communication prend toute son ampleur concernant le bruit de la mise en vente prochaine de lentreprise, qui dstabilise les plus anciens salaris de lquipe : on ne peut pas en causer avec lui . Le dirigeant na pas dassez bonnes relations, de confiance en ses salaris pour leur expliquer son projet de vente, et ils en souffrent. Ils considrent cette rumeur comme un rejet de leur annes de bons et loyaux services : et plus besoin de nous ! . Les problmes de la transmission du patrimoine, entre le pre et lactuel dirigeant, sont parvenus aux oreilles des salaris, qui prouvent la sensation den subir les consquences : mais a, cest leurs histoires de famille ! , et nous toujours au mme point, voire la rue ! . On comprend alors que les salaris limitent leurs efforts dimplication dans la vie de lentreprise. Lorsque ce dirigeant reprend tous les calculs dcarts effectus par le mtreur, afin dy ajouter ses propres heures passes auprs du client, faut-il y voir un souci de recherche du rel et de la prcision, ou bien lexpression de son caractre pessimiste ? Autrement dit, soit il peroit le fonctionnement de lentreprise avec beaucoup de finesse, soit son niveau de stress lincite dramatiser toutes les situations, et quasiment refuser des rsultats positifs. Il peut avoir des ides trs innovantes, il le prouve par sa volont introduire de nouveaux matriaux et les assembler entre eux et avec les matriaux classiques. Certaines ralisations, vues sur son ordinateur, prsentent un fort caractre novateur, qui se voit et quil confirme. Pour autant, il dclare navoir jamais envisag faire breveter ses crations, malgr les conseils de son rseau relationnel. Il prfre innover chaque chantier dont il est le dessinateurconcepteur. De mme, il na jamais cherch crer une ligne de mobilier. Concernant lenvironnement de lentreprise, il sait exactement sur quels chantiers travaillent les concurrents. Il vise avant toute chose la fin de laspect financier de la succession de son pre, car laspect moral ne sera pas supprim pour autant. Il est impliqu dans les dcisions oprationnelles. Il semble souvent se reposer sur lexpertcomptable pour les dcisions importantes. Questionn sur les opportunits potentiellement rencontres au quotidien, le dirigeant traduit par des tuiles imprvues ! Il semble avoir t ananti par le droulement de la succession de son pre. Tout projet parat au-dessus de ses forces, et tout investissement est problmatique du fait financier. Il se laisserait vite aller gmir : on subit plus quon ne dcide , parce quil faut produire pour vivre . Financirement, la transmission nest pas encore solde ce jour, ce qui constitue un handicap pcuniaire. Cependant, le problme semble plus dordre moral que financier. Le

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dirigeant avoue de lui-mme avoir t trs marqu par les conditions de la succession, dsastreuses financirement, mais surtout moralement. Il dit tre cass . Le montage financier exig par le pre-ancien dirigeant consistait verser, sous forme de rente correspondant lachat des murs et du terrain (en zone industrielle), une somme importante prise sur les dividendes du propritaire actuel. Cette obligation de prlever des dividendes, constitue donc une obligation de rsultat, mais aussi un empchement au financement dactifs pour lentreprise. De plus, le dirigeant explique que la fiscalit applique aux dividendes gnre un effet boule de neige . Il rsume sa situation par lobligation de produire toujours plus, avec de moins en moins de moyens pour le faire (sic). Il est vident que son unique objectif est la prennit de lentreprise, surtout depuis la mise en place de ce montage financier contraignant. Le dirigeant cherche conserver lentreprise dans un tat de sant financire satisfaisant. Il ne dveloppe pas, a priori, dambitions, ni titre personnel, ni pour lentreprise. On peut constater un manque de prise de risque et un manque dambition.

3 . 3 Prsentation de ltude de cas Posidon (Dieu de la force) et Triton (fils de Posidon)


Situe dans les Hautes-Vosges, cette S.A.S. fabrique du mobilier dagencement dintrieur pour des collectivits, administrations et commerces. Elle a t une entreprise familiale pendant deux gnrations. Lancien dirigeant, peu g (52 ans), a vendu pour raisons de sant. Son pouse a dailleurs conserv le poste de comptable dans la structure de la nouvelle organisation. En effet, lentreprise vient dtre rachete par un technico-commercial, ancien grant dune des socits fournisseurs de matires premires de cette entreprise. Il a donc travaill pendant plusieurs annes comme fournisseur de lentreprise quil vient dacqurir. Ag de 38 ans, il a une formation de commercial, avec une anne de formation continue pour prparer la prise de grance de la socit de distribution. Lancien dirigeant, avant ses problmes de sant, avait plutt men une politique de croissance, quil a t oblig de transformer en recherche de survie de lentreprise pendant sa maladie et ses absences rptes. Cette recherche de prennit a t trs active dans la mesure o la socit constituait son patrimoine. Le nouveau dirigeant semble, au-del des comptences et capacits actuelles de lentreprise, vouloir donner une envergure plus en lien avec ses connaissances propres et certainement aussi avec un rseau relationnel dj tabli. Lentreprise Posidon, puis Triton, est rfrence sous le code NAF 3101 Z, fabrication de meubles de bureau et magasin . Cette rfrence est un peu plus large que la 4332 C, mais les entreprises ont les mmes caractristiques.

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Tableau 35 chiffres cls de lentreprise Posidon, puis Triton 2006 2007 S.A.S Posidon puis 17 salaris 19 salaris S.A.STriton

2008 19 salaris

2009 19 salaris

(1960) k = 170 510 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie NS : non significatif

Mdiane sectorielle 2008

Sur 3 mois

2 350 000 45% 9,9% 7,1% 28,6% 180 000 6 jours 40 000 -35 000 520 000

650 000 38% 6,9% 6,8% NS 50 000 NS 9 400 -374 000 780 000

2 610 000 40% 9% 6% 35,7% 178 000 62 jours 25 000 150 000 240 000

2 620 000 39% 9% 5,4% 3,4% 31,7% 25% 172 000 59 000 71 jours 24 jours 16 000 58 000 235 000 33 000 180 000 120 000

Lentreprise a rgulirement investi et possde une solide trsorerie. Le capital social est trs lev : 170 510 . Le nouveau dirigeant a mont une holding son nom, pour le financement de cette S.A.S. Le montage de cette entreprise a offert la possibilit dtablir deux analyses : lune concernant lancien dirigeant, qui a voulu dvelopper doucement lentreprise en interne, lautre relative au nouveau dirigeant. Ltude propos de lex-propritaire a t rendue possible grce la collaboration de son pouse, comptable de lentreprise. Lancien dirigeant na rien laiss au hasard concernant la future cession de la socit : par exemple au niveau de lanciennet des salaris, ayant une incidence pour le nouveau propritaire, des assurances ont t mises en place en temps voulu. La vente sest donc effectue dans de bonnes conditions, mais le nouveau dirigeant est fortement endett titre personnel (Holding). Cette situation peut avoir une incidence sur sa perception du risque et du temps. Lobjectif actuel est de poursuivre la politique de croissance interne de lentreprise, labore par lancien dirigeant. Nanmoins, le discours du nouveau dirigeant laisse entrevoir un souhait de dveloppement moins local, sur une plus grande chelle, avec une orientation affiche de recherche daffaires ltranger, spcialement en Allemagne ou en Suisse (la GE do est issu le nouveau dirigeant est dorigine Autrichienne et distribue dans toute lAllemagne et la Suisse). Habitu au management des hommes et la gestion commerciale, le nouveau dirigeant a pu suivre pendant plusieurs annes la solidit financire, ainsi que lvolution positive de lentreprise quil vient dacqurir. Le dirigeant actuel semble pouvoir entrer dans la typologie des dirigeants issus de la GE et qui dsirent avant tout leur indpendance. Le rachat dune entreprise de production semble avoir t une opportunit, conciliant placement financier et recherche dautonomie (le dpart de la socit de distribution de panneaux semble avoir t financirement bien ngoci, dans une priode de restructuration).

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Bien que comptent en terme de matriaux de base, ainsi que de gestion mais dans un contexte plus commercial, le nouveau dirigeant reconnat ne pas avoir de formation concernant le cur de mtier, c'est--dire lagencement de locaux commerciaux. . Systme de CDG du dirigeant de lentreprise Posidon Le contrle dexcution est dlgu au bureau dtudes et au responsable de la production. Le dirigeant utilise65 les informations comptables fournies par la comptabilit. Hormis le niveau du BFR, la comptable analyse peu les donnes chiffres par elle-mme. Cest lexpertcomptable qui apporte une analyse de ces donnes. Le dirigeant actuel a hrit des outils labors par lancien dirigeant, il peut donc les commenter. Un tableau de bord prend en compte la satisfaction des clients comme celle des salaris. La satisfaction des clients est tudie concernant les dlais dintervention tant pour la livraison que pour des rglages daprs-vente. Le climat social est trs li laspect rtribution par rapport aux rsultats, la performance de lentreprise. La rmunration de la performance de chaque salari est individualise. Mais sagit-il dune connaissance prcise de la contribution de chaque salari la performance de lentreprise, ou simplement de lexpression de diffrents niveaux dapprciation de ses salaris ? Le nouveau dirigeant montre qu lpoque des investissements importants, lancien dirigeant faisait tablir par son expert-comptable des calculs de retour sur investissements ainsi que des budgets prvisionnels (au demeurant obligatoires pour solliciter des subventions de fonds europens pour quipement des PME auprs de la DRIRE66). Il explique comment il prparait ses prises de dcisions : ils calculaient (avec lexpert-comptable) le retour sur investissement () avec les diffrentes combinaisons possibles . Lancien dirigeant avait une adhsion Gode, lorganisme danalyse avance et de commentaires des rsultats propos par la Banque de France. La notation tait chaque anne au mieux et les commentaires flatteurs pour le gestionnaire.

65 66

Le choix de conjuguer au prsent constitue un hommage au courage de ce dirigeant. Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement.

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Tableau 36 systme de CDG de lentreprise Posidon

Exploitation des capacits : exploiter la rnovation de lhtellerie dans les Hautes-Vosges Action : investissement matriel Outils de CDG en amont Ratios prvisionnels daprs les donnes issues de la comptabilit Conseils de lexpertcomptable concernant le bienfond des investissements Outils pendant Outils de CDG laction en aval Mesure de la performance des Mesure de la satisfaction salaris client

En amont de laction : la prsence de lpouse-comptable permet de mettre en uvre plus facilement des outils daide la prise de dcision. Pendant laction : lindividualisation de la rmunration permet la motivation des salaris et un bon climat social. En aval de laction : vrification de latteinte des objectifs par le biais des rsultats comptables et financiers. Lentreprise vit une situation dexploitation de ses capacits, en loccurrence il sagit le lopportunit cre par sa situation gographique. En effet, son implantation dans les HautesVosges la place en ple position vis--vis de la demande de standards de confort et desthtiques contemporains du parc htelier assez haut de gamme de cette rgion touristique. Systme de CDG du dirigeant de lentreprise Triton Le contrle de la production est dlgu : les mtreurs avaient dj lhabitude de prsenter les devis annots (avec les calculs dcart) . Les contrles de rentabilit et des marges sont effectus par le dirigeant lui-mme ; les donnes ncessaires sont transmises par la comptabilit. Il souhaite communiquer avec les salaris sur tous les problmes rencontrs, y compris la raison dun dpassement de temps . Lpouse de lex-dirigeant semble sincre dans sa volont de lpauler. Cest peut-tre pour cette raison que les ratios favorisant la comprhension du fonctionnement de lentreprise, utiliss actuellement, sont ceux mis en uvre par lancien dirigeant avec laide de son pouse. Le dirigeant actuel considre que les primes, rendues obligatoires par la lgislation en fonction de leur aspect habituel et rcurrent, constituent une rmunration supplmentaire suffisante. Le systme de primes dites exceptionnelles ntant plus en vigueur depuis son entre en fonction. Par contre, toutes les mesures qui avaient t mises en place par lancien dirigeant concernant le bien-tre des salaris sur le lieu de travail (salle de repos,

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rfectoire quip) restent acquises, et semblent effectivement satisfaire les salaris qui craignaient des modifications plus substantielles Le dirigeant actuel a tent de traquer les cots inutiles et navoir rien dtect modifier ; ce qui explique peut-tre un certain relchement dans le suivi de certains cots induits par les commerciaux (dplacements, restauration, communications). La trsorerie est solide et le dirigeant nenvisage pas quil en soit autrement. Du fait de la mise en stand-by depuis deux ou trois ans, lentreprise nest pas trs endette. Mais pour autant, les machines sont encore tout fait actuelles, puisque les investissements en matriel (renouvellement, innovation) taient trs bien grs par lancien dirigeant. Cest pour cette raison que lentreprise a la possibilit financire dorienter sa stratgie dans le sens qui semble attirer le nouveau dirigeant : lexportation. Il avoue tre trs scolaire, afin de comprendre au mieux : je surveille le BFR , et la marge brute, je surveille, je suis les volutions , beaucoup de choses repartent de la compta, des ratios surtout ! . Alors je calcule plein de trucs avoue le nouveau dirigeant avec humour, il reconnat quil a mis en uvre toutes les mthodes apprises lors des sessions de formation continue. Pour linstant, tous les outils de CDG du prcdent dirigeant ctoient les outils mis en place par le nouveau dirigeant suite aux sessions de formation en gestion. De ce fait, tous les domaines semblent balays par un certain niveau de contrle. Dans une optique de rduction de tous les cots inutiles, il nadhrera plus Gode. Il sollicitera uniquement la visite annuelle et gratuite du correspondant de la Banque de France, afin de continuer savoir se situer par rapport aux autres entreprises du mme secteur dactivit. Le dirigeant affirme privilgier les outils qui permettront danticiper et de piloter le lancement lexportation, ou limplantation ltranger, pour autant, ils semblent encore mal dfinis et trs flous. Nanmoins, les outils de suivi des ventes lexportation, de suivi gographique de la couverture du march sont dj quasiment oprationnels. Il reconnat mettre en place des outils daide la prise de dcisions dans lobjectif des prendre de grosses dcisions ultrieurement : a minfluence normment davoir a (linternationalisation) derrire la tte .
Tableau 37 systme de CDG de lentreprise Triton

Vision : croissance externe par internationalisation Action : se positionner sur le march allemand et autrichien Outils de CDG en amont Outils pendant laction Mesure de la satisfaction clients et salaris Ratios sur donnes issues de la comptabilit Surveillance du BFR, de la profitabilit et de la marge brute Outils de CDG en aval Comparaison avec des entreprises du mme secteur dactivit

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En amont de laction : le dirigeant ne peut pas expliquer ce quil entend par des outils de CDG orients vers le projet dinternationalisation, ou vers lachat dune entreprise en Allemagne. Pendant laction : des outils plutt orients surveillance que pilotage. En aval de laction : il compare la situation actuelle avec celles dentreprises qui ont dj pris un dpart linternational. Il semble que le seul outil concret soit constitu par ses rseaux professionnels. Il veut absolument utiliser cette opportunit sans plus dtude de faisabilit. Laspect concret et ralisable de son projet ne dpasse pas les mots. Aussi, ce souhait dinternationalisation, qui nest pas tay par dautres arguments que la connaissance du march du panneau bois en Allemagne et en Autriche, ressemble-t-il bien un dsir de grandeur et de pouvoir. Cette croissance par internationalisation semble tre de lordre du projet plus ou moins personnel, au sein de lentreprise. Lancien dirigeant tait parfois amen dcentraliser certaines prises de dcisions tactiques, en raison de ses absences pour hospitalisation, entre autres auprs de son pouse. La production est gre par le chef datelier, matre en la matire . Aussi, lancien comme le nouveau dirigeant paraissent totalement dtachs de la production. De plus, le nouveau dirigeant reconnat ne pas pouvoir suivre de prs la production faute de connaissance suffisante des machines et des quincailleries, seuls les panneaux sont sans mystre pour lui. Le service administratif semble travailler sur des documents formaliss, et y avoir t form par la comptable. De plus, le nouveau dirigeant constate : il (lancien dirigeant) notait bien tout ce qui concerne les salaris et il fait de mme. Lancien dirigeant avait mis en place un systme de rmunration de la performance, par des primes devenues lments du salaire. De plus, il motivait le personnel par des avantages lis au bien-tre des salaris sur le lieu de travail (rfectoire trs bien quip, salle de repos). Lorsque les salaris parlent de lancien dirigeant, ils sont unanimes: lui, il nous faisait rver avec lui ! . Le nouveau dirigeant trouve excessives les primes, dornavant lments du salaire : je ntais pas trop daccord avec ce procd, mais je nai pas eu le choix . De mme, il juge un peu disproportionn lquipement du rfectoire et de la salle de repos, lment non pcuniaire de la rtribution des salaris. Il souhaite encourager les salaris, de manire plus globale et morale : il faut encourager les salaris , on est le reflet de la sant de lentreprise, pour les salaris . Les salaris parlent du nouveau dirigeant en ces termes : ses rves celui-l, a va vite devenir nos cauchemars nous ! . Il semble que ladhsion des salaris concernant la vente de lentreprise soit effective car totalement due des raisons de sant : il ny est pour rien sil est malade et sil a d vendre, on le comprend bien, on ne lui en veut pas .Mais aucun projet du nouveau dirigeant ne semble avoir t partag. De peur de dvoiler des informations, il na pas t possible de leur demander leur avis sur le projet dinternationalisation du nouveau dirigeant, en sont-ils informs ? Si oui, ils ne semblent pas y avoir t bien prpars ! Lancien dirigeant na pas t interview directement, mais a pu tre cern par le biais des dclarations de son pouse et du nouveau dirigeant. Une croissance lente et solide, dans un contexte matris, constituait un projet respectueux de lentreprise. Les rsultats taient dores et dj trs flatteurs. Une tendance rechercher le profit semble avoir t sa motivation faire crotre lentreprise. Limpression des

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commerants du quartier confirme une grosse fortune , un peu ostentatoire, mais un relationnel trs sympathique. Lancien dirigeant tait aid par son expert-comptable pour les dcisions dinvestissements. Il est dcrit comme quelquun plein doptimisme, mme pendant sa maladie : par dfi, je crois, il a continu . Le nouveau dirigeant reconnat quil ne matrise pas bien le fonctionnement de lentreprise. Pourtant, il semble avoir la volont de tout matriser et tout dcider sans aide. En revanche, il en connat parfaitement lenvironnement. Il qualifie dopportunit lachat de lentreprise : ctait une opportunit que jaurais trop regrett de laisser passer . De plus il fait le mme raisonnement avec le march de panneaux en Autriche et en Allemagne : parce que je connais le march par le fabricant de panneaux , je suis sr quil y a des opportunits encore par l . En effet, suite sa fonction de commercial, il possde des connaissances sur les autres entreprises, mais qui prsentent le risque dtre rapidement obsoltes. Le projet dinternationalisation est un projet long terme et son dirigeant en a conscience. Ses arguments, concernant le dveloppement linternational, paraissent cohrents et il pourrait sagir uniquement de lessor de lentreprise. Cependant, leur frquence dans son discours laisse penser quil y attache trop dimportance, surtout au stade actuel qui correspond encore une prise en mains de lentreprise. La croissance entame par lancien dirigeant tait totalement une croissance interne, avec une recherche de passage de lartisanat la petite industrie. Ce dirigeant-ci semble prt mettre en place des joint-ventures ou autres montages juridiques et financiers permettant de dvelopper lentreprise ltranger. Il nest pas possible de juger de la qualit de ses rseaux relationnels en Allemagne, Suisse et Autriche, mais il ne semble pas envisager pratiquer une quelconque tude de march sur ces pays avant de poser les premiers jalons.

3 . 4 Prsentation de ltude de cas Ars (Dieu de la guerre)


Lentreprise Ars fabrique du mobilier dagencement dintrieur pour collectivits et htelsrestaurants. Elle est situe dans une valle des Hautes-Vosges, trs isole gographiquement. Le dirigeant actuel a acquis cette socit il y environ 6 ans, alors quelle accusait un lourd dficit financier. Le nouveau dirigeant a alors mis en place un plan social de restructuration, afin de donner un second souffle cette entreprise en perte de vitesse. Gestionnaire issu de la GE, il apparaissait alors aux yeux de tous comme lhomme de la situation. Cependant les pertes se sont accumules, avec un pic dramatique en 2005, et le rsultat est toujours ngatif ce jour. Elle se situe sur le mme secteur dactivit que les autres entreprises tudies, et se dmarque par ses gros problmes de rentabilit. Elle na jamais t confronte un souci de transmission ou de partage entre hritiers qui auraient pu gner sa trsorerie. Tout au plus, aux dires du dirigeant, on peut imaginer une croissance trop rapide et mal matrise, dans les annes 2000-2001, dont la socit subit encore les consquences financires.

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Le code NAF de la S.A.S. Ars est 3101 Z, fabrication de meubles de bureau et magasin , comme lentreprise Posidon, puis Triton, qui peut sans problmes tre assimil au code 4332 C agencement de lieux de vente .
Tableau 38 chiffres cls de lentreprise Ars

S.A.S Ars (1980) k = 168 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Endettement financier Trsorerie

2008 15 salaris 1 290 000 45% 3% -3% 430 000 22 000

2009 15 salaris 1 400 000 45% 9% 6% 365 000 1 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 58 000 120 000

Cette S.A.S. prsente un capital social qui a t augment de 100 k 168 k il y a 5 ans. Aussi loin que remontent les chiffres fournis par le greffe du tribunal de commerce, cette entreprise affiche des pertes importantes, mme si elles varient dune anne lautre et se rsorbent peu peu. Les pertes se sont accumules et les capitaux propres sont ngatifs depuis plusieurs annes, -35 000 en 2007 et -388 000 en 2008. Aussi, lentreprise est en situation de Plan de Redressement depuis fvrier 2007. Le nombre de salaris diminue rgulirement : il est pass de 32 en 2003 21 en 2005, il est actuellement de 15. Le dirigeant tente en permanence de pallier au plus press. Il reconnat ne pas matriser la fabrication, par manque de comptences, et avoir dlgu la responsabilit de la production. Il est ainsi quasiment exclusivement manager, comme il ltait en GE. Son rle consiste surtout en la ngociation avec les banques et les organismes pouvant aider lentreprise tenir la tte hors de leau . En effet, de nombreux postes de salaris sont des emplois aids. Le dirigeant reconnat quune solution voire la solution - serait daccepter un rachat par une autre entreprise ; soit en tant que maillon de la chane de valeur, c'est--dire par une socit matrisant principalement les matires premires ncessaires la production, soit en tant que filiale dune grosse entreprise produisant pour des enseignes populaires de mobiliers bas de gamme. Aucune de ces solutions ne linterpelle pour le moment, il semble dcid continuer se battre avec lappui des banques. Vu ses comptences en CDG, il a mis en place les outils ncessaires non seulement au suivi de la situation (suivi de la rentabilit, de la productivit, de la marge globale, budgets), mais aussi des outils permettant dargumenter auprs des banques, du commissaire aux comptes et du tribunal, pour obtenir la poursuite de lactivit, mme sous Plan de redressement (climat social, satisfaction clients). Il utilise surtout des budgets prvisionnels. Pour autant, hormis les plans sociaux, lentreprise ne semble pas avoir opr des actions, au sens stratgique, de grande envergure. Le contrle de la production est dlgu : il (le chef datelier) me commente les rsultats affaire par affaire. Il fait le calcul dcarts .

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Le dirigeant donne une dimension globale lanalyse des causes des dficits. Il pratique le benchmarking pour sassurer de sa gestion : au niveau du taux horaire ou des coefficients appliquer, on se place normalement par rapport aux autres Le budget prvisionnel a surtout comme rle de permettre dargumenter auprs des partenaires. Il effectue un suivi des clients et des salaris. Mais il sappuie tout particulirement sur les indicateurs concernant les salaris : je favorise () les aspects subjectifs pour mettre en avant les perspectives positives. En effet, outre le souhait de sortir lentreprise de sa situation financire, il veut viter que les salaris soient pnaliss. En parallle des actions de sauvegarde quil tente, il prpare les ventuels changements demploi ou les reconversions des salaris. Lexpert-comptable nintervient que pour conforter le dirigeant dans ses analyses. La performance de lentreprise passe par la performance sociale, avec tous les aspects subjectifs quelle comporte : le climat social est bon , ce qui est un peu plus subjectif est positif .
Tableau 39 systme de CDG de lentreprise Ars

Stratgie : relancer lentreprise Action : sauvegarder les emplois et viter le rachat par un groupe Outils de CDG en amont Outils de communication avec les partenaires Vrification du coefficient multiplicateur et du taux horaire (par lexpert-comptable) Comparaisons coefficient et taux horaire avec entreprises du mme secteur En amont de laction : outils de veille conomique, lgale et juridique, comparaison avec les entreprises du secteur, outils de ngociation avec les banques et les partenaires tatiques, outils daide la prise de dcision, de simulations et de calcul de tendances Pendant laction : tableau de bord du pilotage financier de lentreprise, En aval de laction : mesure de la satisfaction des clients, des partenaires - banques et organismes de subventions rgionaux - et surtout mesure du climat social. Le dirigeant de lentreprise avoue, un peu gn, quil nest pas trs au fait de la production et quil dlgue le contrle au chef datelier . Il dlgue les oprations dorganisation et de suivi de la production : le mtreur et le chef datelier se concertent pour les temps ncessaires . Au demeurant, il tient tre inform de chaque rsultat : il me commente les rsultats affaire par affaire . Bien dvelopp, le SI interne de lentreprise est rest tel quil tait avant les problmes financiers de lentreprise ; mais son orientation est toute diffrente, puisque tout gravite autour de la sauvegarde de lentreprise et des emplois. Le dirigeant joue beaucoup sur la Outils pendant laction Tableau de bord Suivi des salaris Suivi des clients Outils de CDG en aval Mesure de diffrents types de performance (aspect subjectif)

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lgislation favorable dans ce sens, tant donn que lentreprise est situe dans une rgion sinistre par le chmage. Les salaris semblent regarder le dirigeant plutt en sauveur quen suprieur hirarchique. Mais il nest pas possible de dterminer sils sont admiratifs devant ses capacits de management et de ngociation avec les banques, ou si son incomptence technique constitue une barrire entre eux et leur patron. Le dirigeant russit obtenir ladhsion des salaris : ils comprennent, admettent beaucoup de choses concernant la situation, ce qui lui vite bien des soucis supplmentaires. Afin de ne pas relcher leur motivation, il prend en main leur devenir : on les forme, on les roriente vers les crneaux les plus porteurs , lobjectif tant quils se sentent de lavenir . Ainsi, les problmes rencontrs par lentreprise ont eu deux effets opposs, aigrir les salaris lors de la mise en place du plan social, et renforcer la solidarit de ceux qui esprent encore sauvegarder leur emploi. Ce dirigeant, rod la gestion de GE, est persuad que lentreprise possde en elle-mme la possibilit de rebondir. Il a tendance attribuer les rechutes financires lenvironnement et aux vnements conomiques ; pour autant, ce problme de trsorerie na pas t constat chez ses confrres. Il semble dans une situation o son orgueil et son amour-propre lempchent de reconnatre et de savouer lui-mme quil a fait une erreur en rachetant cette entreprise dans lobjectif de la sauver . Le dirigeant avait prvu sauver les emplois des salaris, il savait que ce serait long, mais il navait pas prvu que ce serait si difficile. Il semble trs sincre dans sa volont dpargner au maximum les salaris et parat avant tout tre dsempar devant la situation. Il ne peut se rsoudre prendre la dcision que lentreprise soit absorbe par un groupe, qui plus est un groupe de grande production assez bas de gamme (telle MVM qui fournit des marques de grande distribution comme But, Atlas ). Il oscille entre dterminisme : mais je ne veux pas encore my rsoudre , et un comportement proactif : on va au feu, on veut se battre jusquau bout , en fonction des jours. La stratgie est clairement une recherche de survie et dindpendance. La question qui nous vient, et que nous ne pouvons pas poser, est de savoir si une personne du mtier , c'est--dire possdant des comptences techniques, aurait plus facilement redress la barre, ou si au contraire, et comme cest le cas, un gestionnaire tait le plus apte sauver la situation. Ce dirigeant parat trs au fait des aides auxquelles lentreprise peut prtendre, et habile convaincre les banquiers de le suivre. Il nest pas exclu que les rseaux auxquels il appartient, qui sont issus de la GE, soient en dcalage dans le contexte de la PME. Ce dirigeant oscille entre dterminisme vendre un groupe et volontarisme continuer se battre mais napparat jamais pro-actif. Il considre que de nombreuses autres entreprises tant du secteur gographique, que du secteur dactivit, parviennent vivre honorablement, donc quil ny a aucune raison pour que sa socit ne sen sorte pas . Les seules actions exprimes concernent de la ngociation, mais aucun changement dorientation nest voqu.

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3 . 5 Prsentation de ltude de cas Hads (symbole du cynisme)


Lentreprise, qui fabrique des agencements dintrieur, est situe en zone industrielle dune grande ville de Lorraine. Elle cherche surtout intervenir dans la ville proximit ; elle est un peu spcialise dans lagencement de vieux btiments rnovs, voire de btiments classs au patrimoine national. Elle possde les qualifications reconnues et demandes pour ce genre de march. Cependant le dirigeant reconnat ne fabriquer que des agencements basiques et faire excuter par des sous-traitants les parties plus complexes, cest--dire demandant des quipements quil ne possde pas. Le dirigeant est la tte de lentreprise depuis plus de 23 ans, et y a toujours travaill. Il considre lavoir largement fait voluer, dans le sens correspondant la demande du march. Trs vite, il prcise quil prpare dores et dj la vente de lentreprise, ce qui constitue son principal objectif dsormais. Il souhaite que lentreprise rponde au plus prs la demande actuelle du march, afin de reprsenter un patrimoine valorisable au maximum. De mme, il manuvre pour stimuler le bilan, dans loptique de la vente prochaine. Le code NAF de la S.A.R.L Hads est 4332 A, menuiserie bois et PVC , proche du code 4332 C agencement de lieux de vente .
Tableau 40 chiffres cls de lentreprise Hads

S.A.R.L. Hads (1985) k = 15 245 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire Trsorerie

2007 13 salaris 860 000 38% 6% 5% 30% 143 000

2008 13 salaris 1 700 000 27% 8% 6% 50% 161 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 120 000

Cette SARL a un capital67 de 52 500 . Leffectif est rgulier avec 13 salaris. Lentreprise travaille toujours avec les mmes sous-traitants, un pour le postformage, un pour la laque et le vernis, un pour le bois massif, un pour les huisseries, etc Le dirigeant sait dmontrer quil est plus rentable de travailler ainsi que dinvestir dans des machines qui sont vite obsoltes, et dont le financement gnre des frais financiers. Il vite ainsi bon nombre de tracas et laisse le soin ses collgues de se dbattre avec les investissements ; il a la sensation de profiter bon compte de leurs quipements. Il affirme possder un carnet dadresses bien fourni, lui permettant de toujours trouver se faire dpanner quel que soit le type dusinage effectuer. Ses rseaux sont constitus grce son anciennet la direction et son origine de la rgion, mais pas par la participation des associations professionnelles. Le dirigeant joue sur la notorit, mme si sa clientle nest pas compose de particuliers, et nhsite pas faire la promotion de lentreprise, par exemple par la publicit peinte sur les nombreux vhicules qui circulent quotidiennement en ville, ou par de larges affichages sur les
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Toutes les S.A.R.L. de lchantillon ont t cres lorsque le capital social minimum tait de 50 000 Frs.

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btiments dans lesquels lentreprise travaille. De mme lors des inaugurations de ces btiments rhabilits, des encarts publicitaires accompagnent les articles de journaux. Il a toujours souhait conserver la fonction pose pour bnficier de la notorit attache la dernire opration dun chantier : la rception des travaux. Le dirigeant reconnat chercher la fois des chantiers visibles et de renom, mais aussi des affaires forte rentabilit, c'est--dire permettant de vendre des matriaux flatteurs et novateurs, quil sait pouvoir acqurir moindre cot auprs de ses fournisseurs. En effet, bien quil travaille souvent sous les ordres dun architecte et/ou dun matre duvre, il arrive couramment quil soit sollicit sur le choix des matriaux mettre en uvre. Parfois aussi, cest le bureau dtude de lentreprise qui dessine les futures ralisations et dcide des matriaux. Il a en tte la liste de matires sur lesquelles il peut prendre une marge maximum, du fait que ces produits sont encore peu connus et assez clinquants ; mme sil avoue - en plaisantant ( ? ! ) - quil ne sait pas comment ces matriaux vieilliront et se tiendront dans le temps. Le dirigeant dlgue trs peu le suivi de la production : bien sr que je fais un suivi de la production . Mais il effectue un suivi sans analyse ultrieure des ventuels problmes. Quand je constate quils ont pass trop dheures sur un chantier () je gueule un bon coup. Les notions dinstantanit et dabsence de futur sont ressenties dans le systme de CDG. De ce fait, les indicateurs sont trs limits : tant quil y a de la trsorerie, pour moi, cest que la situation est saine , la trsorerie est un indicateur du niveau de charge de travail . Seule la constatation des rsultats intresse le dirigeant. Les moyens mis en uvre pour y parvenir apparaissent comme dcids chemin faisant, et en fonction des opportunits du march. De plus, il dcide dun fort prix de vente de certains matriaux assez bas de gamme, uniquement dans une optique de bnfice facile CT, sans envisager les consquences venir. Les outils de CDG sont trs rduits, la surveillance de la rentabilit semble surtout intuitive. Il confond gestion de trsorerie et CDG. La mesure de la satisfaction clients, au-del de la notorit de lentreprise, est exclusivement lie au dlai de rglement, mais ne semble pas linquiter. Quant la mesure du climat social, ce type de performance ne fait pas partie de ses objectifs. Seule lvaluation de la notorit le concerne, il se fie aux apprciations recueillies lors des rceptions de chantiers. Il mesure la valeur prochaine - c'est--dire dans loptique de la vente - de la socit sa notorit : quand une entreprise est reconnue dans une ville, cest un plus indniable , cest l (fin de chantier) quil faut tre. Une entreprise a aussi besoin dune notorit

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Tableau 41 systme de CDG de lentreprise Hads

Vision : optimiser la vente de lentreprise Action : augmenter les marges et le bnfice Outils de CDG en amont Outils pendant laction Budget prvisionnel Etat de la trsorerie comme indicateur de charge de commandes Suivi de la production, mais sans analyse En amont de laction : il nexiste aucun outil de support de la prise de dcision. Pendant laction : les indicateurs sont tourns vers lintrieur de lentreprise et non vers les clients. En aval de laction : il vrifie latteinte des objectifs par des mesures mensuelles de profitabilit. La majoration des prix de vente et, en parallle, la recherche de rduction du cot des charges permettent laccroissement du bnfice. Ceci brve chance et sans envisager lavenir de lentreprise. Il sagit bien dun projet personnel atteint par le biais de la direction de lentreprise. Il parat vident au dirigeant deffectuer lui-mme un suivi de la production et de grer lorganisation des ouvriers. Toutes les informations transmises pour guider les tches des salaris sont verbales et informelles. Il ne recherche pas la motivation des salaris, ni ladhsion son projet, ce qui serait dailleurs assez improbable. Dailleurs, il considre que lon ne peut pas faire confiance aux salaris : cest la pause clope (), le temps qui passe sans quils le voient Le fait que la stratgie mise en uvre ne serve que le profit futur escompt par le dirigeant est indniable et mme avou. Il a compris le mcanisme dvaluation du prix dune entreprise, le fonctionnement dune rentabilit, et il exploite la situation. Il a bien assimil quels clients il peut vendre des tarifs plus ou moins rguliers. Mme si elle est risque et peu honnte, lopportunit saisie pas le dirigeant constitue un indice de ses capacits se construire une clientle. Lge du dirigeant et son obsession de valorisation de lentreprise, quel quen soit le cot futur, montrent une vision bien court terme. De plus, il est vident quil hypothque lavenir de lentreprise moyen terme, aprs la vente. Il prend lui-mme tous les types de dcisions. En expliquant comment il procde pour booster les bilans - et il ne dit certainement pas tout - il prouve quil a pris les oprations en main ! Outils de CDG en aval Surveillance des marges et de la profitabilit

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Peu scrupuleux, peu sympathique, il se focalise sur une tactique qui pourrait savrer risque court terme, donc pour lui directement. Il semble obnubil par des mthodes douteuses qui lui font occulter la ralit du terrain. Plus g que la moyenne des dirigeants rencontrs, celui-ci ne rend pas lentretien trs agrable : entre la plaisanterie de mauvais got et le besoin de se mettre en avant, il apparat comme pdant et suffisant. Il semble fier dexpliquer ses combines , et trouver naturel et comique son expos ; ceci mme si, ensuite, il sassure de la discrtion et de lanonymat du compte-rendu qui en sera fait. Essaie-t-il de se convaincre lui-mme du bien-fond de ses pratiques de vente, ou cherche-t-il une approbation en croyant amuser ? Nanmoins, son attitude permet de comprendre son objectif : vendre lentreprise au meilleur prix, sans sinquiter du vieillissement dans le temps de ses ralisations. Tout ce qui ne concerne pas directement la rentabilit de lentreprise et laugmentation du poste rsultat du bilan na pas dintrt pour lui. La renomme de lentreprise est mesure au prsent exclusivement et le climat social ne le concerne pas. On peut aussi constater son avidit pour le profit dans son glissement smantique entre CDG et gestion de trsorerie. Il na pas mis en place les outils de transmission dentreprise rencontrs dans lentreprise Posidon, c'est--dire, par exemple, lanticipation de la reprise de lanciennet des salaris par un nouveau dirigeant. En ne voulant anticiper que son propre profit, il occulte certains avantages pour le repreneur futur, mais qui constitueraient des amnagements lui permettant de tirer le prix de vente vers le haut.

3 . 6 Prsentation de ltude de cas Hestia (Desse des foyers)


Lentreprise de fabrication et de pose de mobilier dagencement de lieux de vente est situe dans un village des Vosges. Son dirigeant, g de 62 ans, se prsente en tant que fondateur de lentreprise, ainsi que maire du village. Trs rapidement, il semble vident quil passe sans transition de la gestion de son entreprise celle de la commune. Les deux organisations semblent ne faire quune lorsquil explique son parcours professionnel, ceci spcialement lorsquil recherche une date, un vnement. Lanne de lachat de telle machine est aussi lanne o tel chemin communal a t goudronn ! Questionn sur le lieu de rsidence de la cinquantaine de salaris, le dirigeant sourit avant dexpliquer quils sont majoritairement habitants, ou du moins originaires, du village. Le fait de crer des lotissements dans la commune apparat comme troitement li au besoin de loger ses salaris, mais aussi leur famille, comprenant toutes les ramifications imaginables. Il est fier de montrer un taux de chmage proche de zro pour sa commune. Bien sr, seul un trs faible pourcentage des habitants travaillent dans son entreprise, mais il laisse entendre que des clients, des sous-traitants, des collgues - voire des concurrents ne savent pas lui refuser un emploi pour lun de ses administrs. Le code NAF de la S.A.S. Hestia est 4332 C agencement de lieux de vente , qui correspond celui des mdianes sectorielles.

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Tableau 42 chiffres cls de lentreprise Hestia

SAS Hestia (1972) k = 140 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 49 salaris 7 540 000 29% 3% 0,5% 9% 83 000 116 jours CA 185 00 175 000 -13 000

2008 49 salaris 7 680 000 27% 2% 0,6% 10% 96 000 104 jours CA 265 000 -110 000 170 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Cette S.A.S. possde un capital social de 140 000 Le dirigeant a cr cette entreprise il y a 35 ans, alors quil tait chef datelier, dans une entreprise de mme activit. Sans formation la gestion, il a progress en mme temps que lentreprise se dveloppait. Trs au fait de tout ce qui est du domaine comptable comme de la comptabilit publique, a priori il semble beaucoup fonctionner lintuition en ce qui concerne le CDG. Lentreprise, en dehors de la fabrication, possde ce que lon pourrait appeler un dpartement pose assez dvelopp ; il reprsente 30 % de lactivit. C'est--dire que lentreprise se propose dinstaller les fabrications dautres entreprises, ceci dans toute la France. Effectivement, beaucoup dentreprises font le choix de ne pas avoir de service pose parce que cela constitue une forte contrainte avec surtout une notion de confiance envers les salaris qui partent parfois jusqu une semaine, dans toutes les rgions de France. Lentreprise perd alors beaucoup de ses possibilits de contrle du travail effectu, de lhonntet du nombre dheures dclares par les salaris Le dirigeant explique que, dune part, il connat les familles de ses salaris, le milieu dont ils sont issus, et, dautre part, il a toutes les informations sur leur comportement citoyen au sein du village. Il peut ainsi slectionner les personnes qui sont affectes ce service et travaillent majoritairement loin du sige social. Concrtement, il affirme ne jamais avoir vrifier les communications passes depuis les portables fournis par lentreprise, ni les notes de restaurant, ni le rapport kilomtres / frais de carburant. Toutes sortes de petits contrles qui demandent du temps pour un gain gnralement trs rduit. Il ne prend ainsi pas ou peu de risque, et peut se positionner par rapport ses concurrents sur le march. Il sait aussi que le travail ralis sera de bonne qualit, il affirme navoir jamais reu de plaintes des clients, bien au contraire, puisque les chantiers sont toujours nettoys et laisss dans un tat de correction optimum. Ainsi la matrise de linformation concernant le comportement des salaris constitue un avantage concurrentiel pour lentreprise. Sa gestion des salaris est donc principalement base sur la confiance quil sait, de source sre, pouvoir leur accorder.

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Lentreprise est dote dun comit dentreprise quil prsente comme trs performant, mais adapt des ruraux dorigine, qui sont plus orients bien-tre et plaisir des enfants, par exemple, que voyages tarifs attractifs. Il avance que lorsque certains parents dadolescents lui demandent conseil sur la scolarit de leur garon, il met en avant le lyce technique de la ville la plus proche, en certifiant que le jeune trouvera toujours un emploi chez lui la sortie de sa formation ; le complment de formation tant assur en interne. Cest lassurance de garder les jeunes au village, et aussi de ne pas tre confront au chmage . Lentreprise semble tre un vritable vivier de stagiaires, mais le dirigeant se dfend dun quelconque effet dopportunisme en expliquant que la formule du stage en entreprise constitue pour les jeunes un tremplin pour le recrutement, et que les stagiaires sont rmunrs. Ceux quil accepte en stage ont toutes probabilits dtre recruts aprs leurs tudes. Ces stagiaires se voient rgulirement proposer des jobs dt au moins, les jeunes ne tranent pas dsuvrs pendant leurs vacances . Le travail en atelier tant relativement physique, les jeunes sont quasiment obligs de mener une vie saine pendent leurs mois de travail lentreprise ! Afin de grer au mieux les embauches et le turn-over le dirigeant utilise un tableau dans lequel il inscrit lge, le niveau de formation ou de diplme, lanciennet dans lentreprise et lanciennet dans le poste, mais aussi des renseignements tels la CSP des parents ou du conjoint, le nombre et lge des enfants, la rgion dorigine des deux membres du couple. Il existe aussi dans ce tableau une colonne observations qui permet de noter chaque indice (rflexion du salari, bruits de couloir ) permettant danticiper une ventuelle dmission. Dautre part, il tient la liste de ses administrs, avec quasiment les mmes critres. Interrog sur la confidentialit de certains renseignements il affirme les obtenir uniquement en conversant avec les habitants, dans la rue ou lors dvnements festifs au village. Il nous semble faire preuve dun excellent relationnel avec les habitants car le tableau apparat comme trs renseign. Sous un aspect subjectif, les souhaits et motivations profondes des habitants en termes demploi et de carrire sont largement prsents. Le croisement de ces deux documents lui permet danticiper des sorties et des entres. Il aimerait pouvoir ne jamais refuser une embauche, mais reconnat tre parfois contraint par la charge de travail et la conjoncture conomique. Mme sil se fait fort de ramener suffisamment de commandes pour nourrir tous ses salaris, certaines priodes peu favorables lont contraint refuser daugmenter le nombre de salaris. Lobjectif que le dirigeant prsente comme assez irralisable dans ltat actuel de choses serait de pouvoir aussi embaucher un nombre beaucoup plus lev de femmes, qui sont actuellement trs minoritaires dans lentreprise et douvrir une crche au sein mme de la socit. Il fait visiter le rfectoire - lieu trs agrable en constatant que beaucoup dhommes qui habitent tout prs dans le village, mais dont les pouses travaillent lextrieur, viennent djeuner ici par esprit dquipe. Son tableau de bord social sert aussi ne manquer aucun anniversaire de 10, 20 ans de prsence dans lentreprise, raison de festivits collectives. Mais il avoue en riant tre attentif aux dates anniversaires des membres du personnel, voire des ftes souhaiter.

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Le dirigeant explique quil a dfini lui-mme les taux pour les diffrents types dheures de M.O., quil a analys lui-mme les variables en cause et les consquences sur le cot. Ainsi, le mtreur connat les diffrents taux appliquer. Concernant le calcul dcart, le mtreur et une secrtaire reprennent toutes les heures, tous les achats et on vrifie que le devis collait bien aux dpenses . Pour autant, lanalyse qui en est retire parat succincte : quand un chantier a bien march, sans raison prcise que la chance . Pour expliquer comment il procde pour calculer les charges fixes de lentreprise, le dirigeant ouvre le bilan du dernier exercice, et tonnamment utilise la liasse fiscale. Il calcule les charges fixes par addition des lignes FW FZ (autres achats et charges externes, impts, taxes et versements assimils, salaires et charges sociales), GA GE (dotations aux amortissements et autres charges). Il existe un budget prvisionnel, le jeu consiste ne pas dborder . Le dirigeant fait part dun indicateur trs personnel de mesure du climat social : les salaris qui habitent le village restent djeuner dans lentreprise si ne nest pas signe quils sont heureux ici ?
Tableau 43 systme de CDG de lentreprise Hestia

Vision : rduire le taux de chmage de la circonscription Action : optimiser lemploi de ses administrs Outils de CDG en amont Outils pendant laction Budget de suivi Suivi de satisfaction clients Suivi trs prcis et personnalis des salaris et de leur satisfaction Mesure de la rentabilit globale de lentreprise En amont de laction : il nexiste aucun outil daide la prise de dcision. Le seul support est lintuition du dirigeant et aussi ses rseaux professionnels. Pendant laction : des outils de suivi. En aval de laction : mesure de la performance sociale et socitale de lentreprise Mme si la vision du dirigeant est en fait un projet dans un objectif li la gestion de la commune, il sagit bien si lon se place par rapport lentreprise dun projet personnel atteindre par le biais de la direction. Le dirigeant semble de moins en moins impliqu dans le suivi de la production : je faisais plutt a il y a quelques annes, l, cest le mtreur . Il dlgue ltablissement dun budget prvisionnel par chantier : oui, enfin, pas moi, le responsable des achats , ainsi que le suivi de la production : le mtreur et une secrtaire reprennent toutes les heures, tous les achats . Outils de CDG en aval Mesure de la performance sociale

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Formalis, mais encore rudimentaire, le SI interne de lentreprise est limage des petites fiches du dirigeant : dailleurs tout est not, jai mes fiches , l, les salaris, l, les clients (sur les fiches cartonnes) . Le dirigeant favorise en permanence la communication avec ses salaris. Il affirme je suis attentif eux . Il excelle dans la recherche de motivation des salaris. Cette caractristique constitue lme de son projet, ainsi que lexpression de son implication auprs de ses administrs. Il motive les salaris dune part de manire intangible : jarrive les faire parler , et dautre part de faon plus factuelle : on a un CE, il a fallu cibler leurs attentes concernant les propositions dactions du CE, il ma fallu du temps pour vraiment limprimer . Mais lorsque le dirigeant recherche ladhsion des salaris, cest aussi dans un objectif personnel : pouvoir ainsi anticiper les changements qui mattendent (sous-entendu la mairie). Enfin, il a t possible de constater que les conditions de vie au travail pourraient tre amliores au niveau scurit. Le bien-tre apparent serait alors une faade, au dtriment de la scurit au travail. Nanmoins, lexplication de son comportement est recevable : je suis clibataire alors je donne de mon temps pour les autres, cest normal , et il ajoute ce nest pas simple pour les jeunes lheure actuelle, surtout pour les ruraux , cest pour cela que je fais ce que je peux pour eux . Il se justifie totalement : tout est bas sur la confiance, parce que je suis sr de ceux en qui je la mets constitue le leitmotiv de ce dirigeant. Aptitudes entrepreneuriales ou aptitudes grer une commune ? Le projet du dirigeant est un projet de vie, puisquil construit celle de ses salaris comme celle de ses administrs, malgr son ge. Nanmoins, la confiance quil met dans ses salaris ne le dgage pas compltement des dcisions oprationnelles. Ce dirigeant se donne les moyens de sa politique : je force un peu sur les lotissements () pour tre certain de les garder au village , ce qui correspond son caractre : du moins pour ceux qui veulent se sortir du lot .

Il expose avec fiert que son lection en tant que maire du village seffectue toujours ds le premier tour, avec un score trs enviable. Questionn sur le sens du lien maire patron ou patron maire , il affirme tout grer dun seul bloc et apparat comme tant la tte dune entreprise sociale avant tout. Hormis quelque trs PE plutt au stade artisanal, son entreprise reprsente la seule forte ressource de travail du village. Le dirigeant se montre presque rticent sur lventualit dattirer dautres PME ou PMI au village, bien qua priori les terrains ne manquent pas et que la commune soit bien desservie par le rseau routier. Lorsque le questionnement se fait plus pointu, il avoue tre prsident ou trs impliqu - de toutes sortes de groupements plus ou moins politiques. Il possde de toute vidence des rseaux relationnels tant professionnels quessentiellement sociaux, extrmement tendus, qui semblent le satisfaire et mme tre vitaux pour lui. Avec le recul il apparat peut-tre moins humain et, pourquoi pas, assez intress par la notorit lie sa situation ?

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3 . 7 Prsentation de ltude de cas Dmter (Dieu de la fertilit)


Ce qui frappe en arrivant aux abords de cette entreprise, ce sont les espaces verts amnags, lentretien des btiments et des vhicules parfaitement rangs sur le parking clairement dlimit. Il en est de mme lintrieur des bureaux et mme jusque dans latelier. Rien ne semble laiss au hasard, des dtails confirment la recherche dergonomie, de propret et de scurit (matrialisation des alles de dplacement pied ou en chariot lvateur, prconisations de scurit, avertissements de zones plus risques o ne pas sattarder). Chaque outil est exactement sa place, selon un modle originaire du Canada o chaque salari est responsable de sa caisse outils, o chaque outil porte le nom de son propritaire et o chaque poste de travail est dessin afin de trouver instantanment loutil convoit. Lentreprise fabrique des amnagements de magasins et le dirigeant estime quelle ne vend que des meubles de qualit, tant au niveau des matriaux employs que du faonnage en atelier. Il affirme mme que cela constitue la politique de lentreprise. Il veut avant tout tre fier de lentreprise, car il considre que son entourage - au sens large - le juge en fonction de la qualit des services proposs. La notorit de lentreprise constitue donc un point cl. Le dirigeant actuel a repris lentreprise lors des maladies concomitantes de son pre et de son oncle, anciens dirigeants de celle-ci, lorsque ces derniers, pourtant pas trs gs, ont eu conscience de ne jamais pouvoir reprendre une activit temps complet. Lentreprise avait alors un effectif de 19 salaris ; le dirigeant raconte avoir longtemps hsit franchir le seuil de 20 salaris, gnrateur de nombreuses contraintes supplmentaires. Leffectif vient de passer ces dernires annes de 30 35 salaris. Le code NAF de la S.A.S. Dmter est 3101 Z fabrication de meubles de bureau et magasin , qui est tout fait assimilable au code 4332 C agencement de lieux de vente .
Tableau 44 chiffres cls de lentreprise Dmter

S.A.S Dmter (1977) k = 250 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2008 37 salaris 5 500 000 42% 9% 5,9% 14,3% 418 000 143 jours CA 478 000 -36 000 1 970 000

2009 38 salaris 6 000 000 39% 6% 3% 7,4% 403 000 117 jours CA 295 000 -226 000 1 400 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Les rsultats financiers sont la hauteur de laspect suggr lors de larrive dans lentreprise. Le capital social est lev, suite une augmentation en 2000 : 250 000 .

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Le dirigeant, g de 43 ans, reconnat tre trs mticuleux. Il navait pas t prpar travailler dfinitivement dans lentreprise familiale, son approche se limitait aux emplois dt. Limpossibilit de continuer travailler, de son pre et de son oncle, de manire simultane, la incit arrter ses tudes de droit pour secourir lentreprise. Surpris par la lourdeur de la tche, il a entrepris de participer des sessions de formation continue en gestion. Peut-tre mal choisies, ces formations ont rendu encore plus dlicate son approche de la gestion. La politique de lentreprise est la recherche de la satisfaction du client. Il recherche des indices pouvant permettre dvaluer cette satisfaction. Les indices utiliss sont le dlai de rglement et leffet bouche oreilles du travail recommand. Il donne lentreprise les moyens ncessaires pour mettre en avant son image de marque et sa notorit travers la qualit de ses ralisations. Conscient de sa position de dirigeant, il assume un rle de persuasion auprs des clients et de transmission auprs des salaris. En effet il rpercute la production les compliments comme les critiques des clients. Outre laspect motivation des salaris, il favorise lapprentissage et lamlioration des processus. Il parle de rseau professionnel, surtout concernant une chane de clients satisfaits. Concernant les parties-prenantes de lentreprise, il intgre fortement la notion de partenariat et les valeurs qui y sont associes. Il reconnat avoir conserv, au dbut, les outils de gestion mis en place par la famille. Puis, il a slectionn les outils les moins parlants pour lui et les a limins. Il considre que les besoins en outils de CDG ont volu en une gnration et que des mesures chiffres sont plutt obsoltes et peu utiles. Il favorise lobservation, lenqute de satisfaction, ce qui est cohrent avec sa politique de recherche de qualit. Concernant le suivi de la production, il reconnat ne rien avoir modifi, puisque les mthodes adoptes auparavant sont toujours dactualit. Le mtreur-acheteur de lentreprise effectue tous les contrles lis la production. Une analyse globale parat tre effectue par le biais de discussions : on en discute pour trouver quel moment on na plus t bons . La comprhension des mcanismes reprsente lobjectif des calculs puisque le dirigeant critique les anciens outils qui reprsentaient beaucoup de calculs pour pas beaucoup danalyse . Il est trs orient vers les indicateurs qualitatifs et intuitifs : on le sent principalement, je suis sr quon pourrait trouver des indices mesurables , les choses quon peroit ont - mon avis- beaucoup de valeur instructive . La performance passe aussi par une mesure qualitative pour le dirigeant : pour la notorit, limage de marque , comment on est peru, o on se situe .

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Tableau 45 systme de CDG de lentreprise Dmter

Exploitation des capacits : satisfaction du client par la qualit Action : optimisation de la qualit Outils de CDG en amont Effet apprentissage par le retour des avis des clients Outils pendant Outils de CDG laction en aval Ngociation avec le client sur Enqute de satisfaction client le rapport cot de revient / qualit Evaluation de limage de lentreprise Analyses qualitatives Mesure de lattitude des partenaires En amont de laction : lobjectif de qualit nest pas issu dune prise de dcision, mais une consquence de leffet dapprentissage du dirigeant, suite une meilleure comprhension des attentes des clients et de la recherche damlioration des processus. Pendant laction : afin de conserver une meilleure qualit des produits, le prix de vente peut tre amen tre rvis. En aval de laction : importance de la notorit de lentreprise, du regard des partenaires. Cest le dirigeant lui-mme qui cre cette capacit produire des agencements de qualit. A la base, lentreprise ne possde pas plus daptitude lexcellence que les autres entreprises du mme secteur. Il a su, non seulement former techniquement les salaris, mais surtout les motiver et les faire adhrer sa conviction que lavenir rside dans la qualit des produits. En parallle, il a persvr pour slectionner les meilleurs matriaux, et les plus fiables. Cette capacit de lentreprise est donc le fruit des efforts et de lopinitret de son dirigeant. Le dirigeant surveille de prs la qualit des matriaux et surtout celle des produits finis, bien que le suivi de la production soit dlgu aux mtreurs. Le mtreur-acheteur vrifie les carts sur cots des matriaux et de M.O., ainsi que les contrles de profitabilit par chantier. Les informations semblent avoir du mal transiter de latelier aux bureaux, sauf en ce qui concerne les temps passs par chantier. Le SI interne ne semble pas la mme hauteur que dautres exigences du dirigeant au niveau rangement et organisation de latelier. Latelier est trs rang, trs propre, et quip selon le rve dun ergonome dentreprise ! Le dirigeant reconnat avoir d duquer les salaris pour obtenir ce rsultat, ceci en lien avec dautres amliorations dans lorganisation de la production. Pour autant, les salaris y voient aussi certaines contraintes. Ils nadhrent pleinement ce type de fonctionnement que concernant lindividualisation des outils portatifs. De mme, la recherche perptuelle de qualit constitue parfois une contrainte mme si elle est source de satisfaction au travail. Pourtant, le dirigeant semble tout mettre en uvre pour tre proche des salaris et favoriser leur motivation. Il considre que la motivation a un effet boule de neige sur leur application au travail. Il favorise ladhsion des salaris la recherche de qualit en leur faisant part rgulirement de la satisfaction des clients. Lhonntet dans ses 211

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relations envers les salaris se constate lorsquil affirme : je leur fais assez la guerre () pour quils aient droit au retour . Il explique avoir toute confiance dans les mtreurs ; il semble en tre de mme envers les ouvriers. Il confie : jaurais honte de diriger une entreprise qui ne soit pas correcte , et porte un jugement svre sur les pratiques de certains concurrents : au lieu de dposer le bilan, honorer toutes ses dettes avant de disparatre () les vraies valeurs son l . Ces verbatim constituent des indices de ses valeurs de respect dautrui et dhonntet, valeurs quil semble avoir su inculquer dans lentreprise. Peut-tre en raison de ses tudes de Droit, niveau matrise, ce dirigeant semble avoir une certaine ouverture desprit : la notion de partenariat, a change pas mal la vision quon en a . De plus, il a une bonne connaissance des possibilits de conseils et de subventions. Tout le projet repose sur la recherche de qualit, indice dun projet long terme. Il ne contrle que laspect qualit de la production, ce qui correspond plutt des dcisions tactiques. Il demande des explications lexpert-comptable, mais parat prendre ses dcisions seul. Sa volont sexprime dans cette rflexion : Je ne supporte toujours pas de ne pas savoir lire un bilan ! Le dirigeant sappuie trs souvent sur des valeurs qui semblent issues de son ducation familiale. La recherche de prennit du patrimoine sexplique alors clairement. De mme, la recherche de notorit et de reconnaissance des autres peut tre explique par une ducation rigide o le jugement de la socit est primordial. Un risque de confusion dirigeant / entreprise, nest pas exclure, si ses propos refltent sa pense. En revanche, il est certain que le regard des autres quels quils soient est trs important pour lui. Largent ne semble effectivement pas correspondre sa motivation au travail, il parle de plaisir au travail et de ce que lon construit.

3 . 8 Prsentation de ltude de cas Hphastos (Dieu du feu et des inventions techniques)


Cette S.A.S. fabrique du mobilier sur mesure, principalement pour les particuliers. Elle est donc un peu spcialise dans les cuisines, salles de bains, dressings et amnagement de combles. Elle est situe en campagne et un peu lcart des axes routiers. Cest apparemment sa notorit locale qui lui apporte des clients. Sa spcificit est un faible quipement matriel ainsi quun effectif assez rduit 13 salaris, par rapport son C.A.. Elle externalise les fabrications un tant soit peu complexes, donc demandant des quipements onreux et vite obsoltes. Elle fait aussi raliser en sous-traitance la pose des mobiliers fabriqus. Ces deux faits constituent en quelque sorte sa stratgie ; des investissements limits correspondent effectivement un faible effectif salari. Le dirigeant, g de 45 ans, a toujours vcu dans et pour cette entreprise ; il a pris la succession de son pre voici 18 ans, a priori, sans problme notoire, en crant une nouvelle structure juridique. Son pre la paul encore quelque temps. Il avait auparavant, et dans lobjectif de reprendre lentreprise familiale, poursuivi des tudes techniques.

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Le code NAF de la S.A. Hphastos est 4332 A travaux de menuiserie bois et PVC , proche du code 4332 C agencement de lieux de vente .
Tableau 46 chiffres cls de lentreprise Hphastos

S.A. Hphastos (1969) k = 100 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2008 9 salaris 1 780 000 47% 21% 13,2% 20,4% 340 000 107 jours CA 250 000 40 000 1 280 000

2009 9 salaris 1 400 000 56% 24% 11,6% 14% 270 000 153 jours CA 270 000 65 000 1 310 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Cette entreprise de deuxime gnration a un capital social suprieur aux exigences juridiques (100 000 ). Le dirigeant a fait le choix dexternaliser les fabrications les plus demandeuses doutillage lourd. En ne disposant que de machines fondamentales et indispensables, qui traversent les dcennies sans devenir (trop) obsoltes, lorganisation garde une structure lgre. Les centres dusinage que possdent les sous-traitants ncessitent de grosses quantits de commandes pour tre rentables. Il conomise ainsi sur les investissements lourds, mais aussi sur les frais dlectricit, de maintenance, de panne, dassurance et de taxe professionnelle. Lconomie porte aussi sur les salaires. En effet, peu douvriers sont ncessaires une douzaine. Il dispose dune petite quipe stable dans le temps. Les salaris sont assez routiniers et semblent avoir de faibles notions de rentabilit. Ils ne sont pas forms aux commandes numriques, mais offrent des compensations : quipe bien rde et salaires modestes. Cependant, le dirigeant certifie que les salaris voluent. Il fait parfois appel lintrim, mais sais que le cot en est trop lev, tant au niveau financier, que concernant le temps pass intgrer ces personnes. Les tarifs des sous-traitants sont abordables , et lentreprise peut encore appliquer une marge sur les prix pratiqus, c'est--dire revendre gnralement une prestation plus cher quelle ne la achete. Mais le fait dexternaliser reste transparent pour une majorit de clients, pour des raisons de confiance. Aussi, parfois, la marge est limite. Lexternalisation dgage lentreprise de certains problmes dus la production (casse de panneaux, panne de machine, absence douvrier.). De plus, les salaris des sous-traitants sont routiniers de ces usinages complexes, ce qui constitue une assurance de qualit. Ces deux faits le confortent dans son choix. Il juge avoir un rle de coordinateur et assumer toutes les fonctions. Seul son expertcomptable est autoris le conseiller (choix de financement, commentaires sur le bilan ). Il voque la notion de risque couter nimporte qui et assimile la formation continue,

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quelle quelle soit, une perte de temps. Pour autant il sinquite de la sant financire de ses concurrents, dans un but de comparaison avec sa propre situation. Il ne voit pas dutilit rechercher la croissance, quil assimile au risque de tout perdre. Il ne semble pas avoir fait voluer lentreprise depuis quil a succd son pre, sauf bien sr concernant les matriaux employs. A lorigine, le pre avait mont une entreprise fabriquant des menuiseries extrieures (portes et fentres) ; ils ont, ensemble, rorient la production vers les menuiseries intrieures dans les annes 80-90. Le lger changement dorientation, tout en conservant la mme cible les particuliers, nest donc pas entirement de son fait. Il a juste suivi la transformation des matriaux de base, avec le temps passage du bois, aux panneaux agglomrs, puis au mdium et au compact. Il a un rle important dans la fixation du prix de vente, du fait quil ltablit en fonction de sa perception du client. Nanmoins, le fait quil ngocie lui-mme ce prix entre effectivement dans ses fonctions de dirigeant. Il travaille beaucoup par intuition, car il fonctionne par comparaisons, dune part entre les diffrents chantiers et, dautre part, avec les entreprises concurrentes. Le dirigeant commente le calcul du cot de revient : jajoute le cot MO , et je vois qui jai affaire pour la marge la diffrence entre le cot de revient calcul et le prix de vente est avou tre fonction du client . Pour les devis, aprs le calcul du cot de revient, la marge est fixe en fonction du type de client, ventuellement il ajuste cette marge avec des rabais. Il mesure lcart entre prvu et ralis au feeling, sauf sil est confront un problme prcis et pratique un calcul rel. Il fait bien la diffrence entre prix et cot dachat : il intgre bien a priori les temps et les frais de transports, de chargement, de manipulations et de transfert de linformation. Il connat bien ses clients et concurrents. Il apprcie la M.O. ncessaire laide de reprsentations mentales de chantiers prcdents qui constituent des points de repres. Il juge les budgets mal adapts aux types de commandes, de travail : tenir un budget prvisionnel, dans notre profession, ce nest pas possible ; et rserve lutilisation de tableaux de bord aux experts-comptables Lexplication des calculs effectus est ponctuelle: je veux savoir si ce qui est faire va faire dpasser les cots prvus et les calculs ne sont pas vraiment analyss. Comprendre par lui-mme, partir des outils de contrle, ne semble pas essentiel au dirigeant qui considre que pour les tableaux, les rsultats, les comptes, il y a lexpert-comptable avec qui il travaille en coopration. Il na jamais mis en uvre aucun outil de CDG pour vrifier le bien fond de lexternalisation de certaines fabrications, ni pour en surveiller lvolution du bien-fond. Il nexiste donc pas de suivi de la rentabilit de lexternalisation. Le fait que cette position tait rentable au dbut de lactivit est pos en axiome et nest pas vrifi rgulirement. Il faudrait en effet pouvoir calculer avec prcision le cot de ces productions si elles taient ralises en interne. Mais, a priori, cest un calcul quil ne saurait pas raliser. Il pratique un contrle classique de la satisfaction clients par le biais des dlais de rglement et du renouvellement des commandes, indicateurs peu labors. Il reconnat : je compare dautres botes similaires , je vais sur les sites internet o on peut voir les rsultats des confrres .

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Le dirigeant rsume la situation : tout transite par moi et nhsite pas tancer vertement les salaris. Le mtreur labore les devis jusqu lvaluation du temps de M.O. valuation qui est ralise par le dirigeant : le mtreur me dit le cot matriaux () jajoute le cot M.O. . Puis, il surveille de prs le respect des temps impartis la fabrication. Lentreprise est au stade artisanal en ce qui concerne le SI interne, tout parat informel. Le comportement du dirigeant exprime du respect pour ses salaris ; le fait quune partie de lquipe ait t embauche par le pre du dirigeant peut justifier cette attitude. En revanche, il semble parfois rechercher leur motivation en des termes qui vont lencontre de son comportement : histoire de leur faire acclrer le rythme , l, il leur faut plusieurs jours pour sen remettre , sauf pour leur faire peur . Il fait preuve dun humour qui laisse perplexe, mais ses expressions sembleraient tre une faade pour cacher sa bonhommie. Nanmoins, ce mode de motivation par la communication verbale ne semble pas satisfaire les ouvriers qui ne se sentent pas suffisamment encadrs. Des ordres tels que il faut faire le plus vite possible ne mobilisent pas de reprsentations mentales assez prcises et dfinies, pour eux. Les deux parties affirment que les salaris constituent une quipe soude avec laquelle le dirigeant apprcie de travailler. Cependant, les mthodes en atelier semblent assez alatoires : logiquement , ils sont senss , ce nest pas toujours jour, et ce nest pas toujours ramass . Ces indices dune culture bien spcifique, et surtout de mthodes assez floues, peuvent effectivement dstabiliser et lasser les salaris. Ce dirigeant se compare lordinateur de lentreprise, il annonce tout connatre, tout savoir, tout faire, tre indispensable pour tout. Il reconnat : vous me trouverez aussi bien sur une machine, quau volant du camion . Du fait quil ressent juste titre la bonne sant financire de lentreprise, il ne semble pas prouver le besoin de pratiquer, ou de faire pratiquer, un quelconque CDG. Il parat fonctionner sous la forme le mieux est ennemi du bien . Peut-tre en raison de son pass, il sassimile lentreprise. Dailleurs, sa perception de son avenir est troitement lie au devenir de lentreprise. Il a une bonne connaissance des forces et des faiblesses de lentreprise. Il ne se soucie pas de lvolution de lenvironnement. Il a toujours favoris la flexibilit de lorganisation. Il supervise tous les types de dcisions : je vois qui jai affaire pour la marge . La diffrence entre le cot de revient calcul et le prix de vente est avou tre fonction du client . Il semble navoir aucun projet li lentreprise et refuse toute ide de croissance, synonyme pour lui de prise de risque. Il est satisfait la fois du niveau de ses revenus et de sa situation professionnelle. La bonne sant financire de lentreprise le conforte dans sa gestion trs intuitive. Il compare son lien motionnel avec lentreprise celui dune mre avec son enfant. Il participe de loin aux runions de la fdration du btiment, mais ne simplique pas davantage par conviction de linutilit. Ce dirigeant a laspect (assez) jeune cadre dynamique, mais na en fait aucun projet davenir, et parle mme dj de sa retraite. Pourtant il se livre un peu plus hors du bureau, et raconte ses loisirs principalement tourns vers le sport. Il pratique nombre de sports couramment catalogus comme sports risque (parachutisme, surf) et semble ne pas avoir le mme

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comportement dans la vie prive qu la tte de lentreprise. Son dynamisme apparent semble annihil par les risques que toute action de sa part pourrait faire courir lentreprise. Il a adopt la seule stratgie qui lui vite davoir investir et prendre de lourdes dcisions. Son refus de la croissance entrane un certain niveau de dpendance envers des sous-traitants, mais lui convient parfaitement. Il semble avoir conserv majoritairement la direction prise par son pre, tant au niveau du march que du type de gestion.

3 . 9 Prsentation de ltude de cas Herms (symbole de rapidit)


Cette S.A.R.L. fabrique du mobilier dagencements, mais du fait que sa clientle est quasiexclusivement constitue de particuliers, elle se trouve un peu spcialise dans les cuisines, salles de bain, dressings et amnagement de combles. Elle est situe au nord de la Lorraine, dans un village lcart de toutes grandes villes, ce qui semble tonnant vu sa cible. Sa clientle est assez modeste, elle choisit gnralement des matriaux peu onreux et ralise trs souvent la pose par le biais de lentraide familiale . Aussi, lentreprise se positionne dans le domaine du sur-mesure, mais du relativement bas de gamme. Le dirigeant, actuellement g de 47 ans, est pass de la mcanique automobile au secteur du bois, dans lequel il a rapidement trouv sa place, en passant trs vite chef datelier. Aprs quelques annes, il a souhait travailler son compte, par besoin dindpendance, et a cr sa propre structure en 2002. Il refuse totalement toute ide de croissance puisque lentreprise marche bien ! . Il reconnat avoir laiss passer trop de temps depuis le dernier investissement de renouvellement et stre un peu fait distancer par les concurrents. Il vient donc de passer commande dun centre dusinage commandes numriques, qui devrait lui viter dtre limit dans ses ralisations pendant environ 10 ans. Pour autant, il dclare devoir maintenant trouver les commandes permettant de faire tourner ce centre dusinage ! Le code NAF de la S.A.R.L. Herms est 4332 A travaux de menuiserie bois et PVC , proche du code 4332 C agencement de lieux de vente .
Tableau 47 chiffres cls de lentreprise Herms

S.A.R.L. Herms (2002) k = 8 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 13 salaris 1 020 000 49% 12% 9% 47,1% 95 000 44 jours CA 3 000 20 000 180 000

2008 15 salaris 1 140 000 48% 10% 8% 46% 90 000 59 jours CA 10 000 -15 000 220 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

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Cette S.A.R.L. a un capital social trs faible (8 000 ). Leffectif de 14 salaris, semble tre rgulier depuis plusieurs annes. Lemprunt contract pour linvestissement se monte 150 k. La visite de lentreprise est trs technique et le dirigeant semble passer beaucoup de temps latelier, et penser que sa prsence y est indispensable. Les salaris ne sont pas considrs : nous passons prs deux sans un regard, sans un mot soit de prsentation, soit dencouragement. Il nhsite pas leur attribuer certains torts : manque de comprhension des plans, absence de motivation et surtout report des responsabilits de la production sur le dirigeant. Il ne doit pas tablir de liens entre cette situation et son omniprsence dans latelier de production. En revanche, il a dlgu au mtreur et au chef datelier la responsabilit du contrle de la production, en termes de suivi des carts entre prvu et ralis . Il effectue toujours luimme le contrle qualit, qualit au sens respect des plans, car lui-mme avoue que la production est de faible qualit. Le destin layant amen se positionner sur ce crneau de moyenne qualit. Il sestime aussi indispensable au bureau, o toute demande dinformation semble transiter par lui. Pourtant, il ne semble pas trs au fait du fonctionnement de lentreprise et encore moins de celui de son environnement. Il semble vivre une petite vie tranquille, peu tourmente par les tracas habituels dun chef dentreprise. Il se satisfait de la situation, tant celle de lentreprise que personnelle. Pas une fois il ne se projette dans le futur, il part du principe que nul ne peut connatre le sens des volutions. Au demeurant, il ne se plaint jamais, mme sil reconnat que son march nest pas glorieux et ses revenus pas gigantesques . Il apparat comme dans une bulle. Au dbut de la cration de lentreprise, il a adhr un club de jeunes crateurs dentreprise. Il prtend avec humour que cela na pas dimportance quil ait vieilli pour continuer en faire partiePar habitude ? Il ne parvient pas formuler clairement ce que ce club lui apporte. Lentreprise apparat dmunie en systme de CDG, mais son dirigeant sait dire ce qui nexiste pas ! Il dlgue le contrle dexcution : le mtreur a tous les calculs sur son micro, il les refait avec les consommations et les temps rels , de plus il se repose beaucoup sur son expert-comptable. Il prsente comme des outils de CDG les petites fiches cartonnes rcapitulant des indications trs factuelles sur les clients et sur les salaris. En aucun cas on ne peut parler de suivi de la satisfaction de ces deux types de partenaires. Il semble focalis sur des dtails de la vie de lorganisation, peut-tre par mconnaissance des points vitaux. Seul le sujet de la gestion de trsorerie le fait ragir avec enthousiasme et le rend prolixe. Il pratique surtout de la gestion de trsorerie, quil assimile au CDG. Le dlai de rglement est considr comme un indicateur de satisfaction client. Ce quil prsente comme un suivi du fonctionnement de lentreprise peut tre vu, en fait, comme un pense-bte lusage dun dirigeant peu enclin mmoriser les chiffres cls de lentreprise. Cest lvidence quil faut investir pour ne pas tre dpass par les confrres en dit long sur ltat des outils daide la prise de dcisions.

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Officiellement, le suivi de la production est dlgu au chef datelier et au mtreur : le chef datelier remonte les informations et le mtreur a tous les calculs sur son micro . Pourtant, en pratique, de nombreuses oprations sont effectues par le dirigeant. Il va jusqu prfrer effectuer lui-mme certains usinages plutt que de les confier aux ouvriers : les salaris ne sauraient pas les mener bien . Souvent il dcouvre le pot aux roses , c'est--dire des erreurs commises par les salaris ; aussi, il considre quil est indispensable dans latelier. Il sinsurge que les salaris aient pris lhabitude de se reposer sur moi , pour 9 appels sur 10 ; cest moi qui ai la rponse , mais ce comportement montre la centralisation de toutes les prises de dcisions oprationnelles. Concernant les choix long terme, il dlgue souvent lexpert-comptable ou des organismes institutionnels, par exemple la Chambre des Mtiers : ils savent trs bien ce quil faut mettre dans ce genre de dossier , plus de poids quand il est mont par un organisme plutt que par nous . Non seulement le dirigeant ne porte pas de considration aux salaris, mais de plus il formule des critiques concernant leur travail, ouvertement, bien qu mon intention : des avis, ils nen ont pas beaucoup ! , personne nest jamais responsable . Il considre que leur motivation est fonction de lheure de la journe, ou de la mto. Il ne communique pas suffisamment sur les changements, en loccurrence linstallation dun nouveau centre dusinage : ils savent plus ou moins comment on sorganisera . Aussi, il stonne de leur manque de motivation : a grince dj des dents pour savoir qui va faire la formation . De ce fait il applique des mthodes surprenantes : deux dsigns volontaires ! Comme au service militaire ! . On peut affirmer quaucune recherche dadhsion nest mise en uvre. Le travail du chef datelier ne semble rpondre que partiellement aux attentes du dirigeant, mais il est probable quil ne possde pas toute la libert ncessaire la bonne marche de son travail. Cette attitude peut tre confirme par les commentaires du dirigeant concernant le travail du secrtariat : le dirigeant se sent indispensable. Il pense avoir la matrise de la situation et contrler tout ce qui se passe en se prtendant indispensable au bon fonctionnement ! Ses commentaires sparpillent dans des dtails sans importance. Questionn sur les prvisions dvolution de la rentabilit, il soriente sur le budget prvisionnel uniquement construit pour obtenir des subventions. La nouvelle machine arrive dans quelques jours et son dirigeant annonce encore javiserai le moment venu . De mme, lorsque le mtreur suggre de commencer former un salari pour le remplacer, cette ide semble irrecevable au dirigeant. Il semble dgag des dcisions oprationnelles. Il se repose sur lexpert-comptable pour les dcisions tactiques : quand lexpert-comptable trouve que la marge diminue , le dirigeant rvalue le taux horaire. Il a pris lui-mme la dcision de raliser un investissement de modernisation. Il emploie souvent le terme destin et considre que lentreprise marche bien comme a . Trs dterministe, pour lui lavenir est insondable et cela quelles que soient les comptences de lacteur. Il exclut ainsi demble tout outil danticipation du futur. Ceci se concrtise par labsence de prvision de lorganisation de latelier aprs linstallation du centre dusinage, ou par le dficit actuel de commandes en lien avec la nouvelle machine. Par consquent, les salaris voluent dans lambigut, avec les risques lis au climat social en zone dincertitude .

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Peu form la gestion, il parat avoir des lacunes dans la comprhension du fonctionnement de lentreprise. Le fait daborder le sujet des charges fixes, ou du coefficient reprsentant ces charges, le met mal laise, a priori par peur dun pige. Il accorde sa confiance son expertcomptable, mais ne cherche pas beaucoup prendre conseil. Il le positionne en subordonn comptent et non en source de connaissances. Bien que lentreprise soit de petite taille et peu complexe, il ne semble pas la hauteur au niveau de la gestion. Mais semble avoir trouv une parade en la personne du mtreur. Le mtreur, relativement plus g que le dirigeant, recueille aussi ses louanges : personne fiable, comptente et rendant service. A t-il besoin de lui pour la gestion quotidienne ? Lentretien avec le mtreur ne fait que confirmer cette possibilit. Cette personne semble possder des capacits au niveau de la gestion (connaissance du fonctionnement de lentreprise et de son environnement, comptences non ngligeables en CDG, capacit danalyse et de synthse) doubles dune aptitude donner son avis sans en avoir lair, assez rare ! De plus, il est vident que les deux compres fonctionnement sur le mme schma et en parallle. Aussi il nest pas impossible que le dirigeant se fie souvent lavis du mtreur, et la limite ait besoin de lui ! Le mtreur parat assez soumis pour accepter cette situation, de plus lapproche de la retraite ne peut faire que conforter sa position attentiste. Il est sans ambition tant pour lentreprise, que pour lui-mme. Peut-on appeler prendre un risque le fait de mettre en place des remboursements demprunt assez importants en rapport de la CAF ? Un fait est certain il nen a pas conscience, car il na pas questionn lexpert comptable avant la dcision dinvestir, et na pas discut de laspect financier avec son bras droit, le mtreur.

3 . 10 Prsentation de ltude de cas Aphrodite (symbole de tendresse)


Cette entreprise fabrique des structures dagencement de tout genre, en sous-traitance pour des chantiers de la rgion parisienne, principalement. Les donneurs dordre sont des bureaux dtudes parisiens qui ne possdent aucun moyen de production ; ils emploient seulement des technico-commerciaux et se sont constitu une liste de sous-traitants dans toute la France. Ces bureaux dtudes sont comparables aux cabinets darchitectes, au niveau de leur organisation, mais sont moins confirms au niveau comptences, donc moins onreux pour le client final. Le dirigeant exprime clairement le souhait de dvelopper lentreprise. Le fait de travailler pour des donneurs dordre lindispose visiblement, car il analyse bien que cet intermdiaire augmente le prix final des produits fabriqus. Lune des solutions possibles pour enclencher la croissance pourrait tre de se substituer cet intermdiaire jug superflu dans son rle vis-vis du client final. Ou, inversement, tre rpertori dans des bureaux dtudes plus nombreux et surtout couvrant plus de territoire. Le code NAF de la S.A.S. Aphrodite est 3101 Z fabrication de meubles de bureau et magasin , facilement assimilable au code 4332 C agencement de lieux de vente .

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Tableau 48 chiffres cls de lentreprise Aphrodite

S.A.S Aphrodite (1988) k = 110 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 22 salaris 1 740 000 42% 7% 1,2% 24% 68 000 146 jours CA 170 000 -6 000 0

2008 22 salaris 1 770 000 41% 6% 2,9% 40% 69 000 115 jours CA 68 000 8 000 -59 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le niveau de la trsorerie explique que le dirigeant porte beaucoup dintrt la gestion de trsorerie. Le capital social est un peu lev par rapport aux obligations lgales (110 000 ). Les membres de la famille composent lactionnariat de cette S.A.S, le dirigeant tant largement majoritaire suite au rachat par jeu dcritures (sic) des parts de son pre (dcd depuis la succession). Sa mre conserve un pourcentage non ngligeable de parts. Le dirigeant se prsente comme tant en phase de recherche dune opportunit pour enclencher la croissance de lentreprise, mais en toute scurit. Il est rsolu attendre le temps ncessaire pour ne pas avoir sen mordre les doigts (sic). Aprs avoir tent de dissimuler ses lacunes en CDG, le dirigeant avoue clairement que certains calculs effectus par le comptable, ainsi que les documents comptables, ne lui parlent absolument pas. Mme la suite dune session de formation continue, la lecture dun bilan limpressionne toujours autant, si ce nest pas plus ! En revanche, lors de contacts avec dautres dirigeants de PE, plus ou moins du mme secteur dactivit, il a pu constater que la mthode quil emploie pour calculer un prix de vente le coefficient multiplicateur appliqu au cot de revient - est en fait la technique la plus rpandue dans la profession. Cependant, malgr sa hantise de la comptabilit, il utilise un outil de contrle construit par son ancien comptable. Cet outil demande tre actualis au niveau des charges fixes, il en a tout fait conscience. Pour autant, il peut ainsi suivre lvolution de la rentabilit de lentreprise. Il a vraiment conscience dtre au stade artisanal concernant ses pratiques de gestion, pour deux raisons : - dune part, il envie fortement les nouveaux dirigeants frachement sortis des Ecoles de Commerce, ou dune formation technique mais comprenant dornavant des enseignements en gestion dentreprise ; - dautre part, il na pas conscience quvaluer la satisfaction des clients ou des salaris sapparente au CDG. Il assimile la gestion de trsorerie un budget, dont il se sert surtout pour planifier les ventuels placements ou besoins de liquidits. Comme dans toutes les PE de ce secteur dactivit, il constate que la visibilit financire est trs rduite. Les connaissances en gestion semblent associes au fait dacqurir de la confiance en soi. Il parle facilement de ses doutes, de ses hsitations pour prendre une dcision de gestion. Une

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gestion avec brio semble reprsenter lassurance de la russite. Russite qui, son avis, transite par la croissance de lentreprise, puisquil reconnat avoir rv dtre la tte dun empire depuis tout jeune, lorsque ses parents envisageaient pour lui la succession de lentreprise. Le dirigeant dlgue le calcul des devis : je fais calculer un prix de vente par rapport au cot de revient , il explique quil se rserve la possibilit dintervenir et quil module (le pourcentage) pour certaines affaires . Il affectionne un outil (sorte de SIG simplifi) qui lui permet deffectuer un suivi tout simple, qui permet de suivre lvolution , je me rends compte () de lvolution, de la tendance puisque je conserve les tableaux des mois prcdents. Il a conserv des mthodes mises en place par son pre, tout en croyant que ctait une erreur de sa part. Puis, par le biais dun rseau professionnel, il a compris que ces mthodes taient encore tout fait dactualit. Mme si le systme de CDG est peu labor, le dirigeant a une bonne reprsentation du fonctionnement de lentreprise. Il ne saurait pas, par exemple, calculer les charges fixes, mais il sait que cette lacune fausse loutil quil utilise mensuellement (SIG simplifi). Il surveille lvolution du CA, la satisfaction des clients et des salaris. Il associe CDG et gestion de trsorerie. Il croit mettre sous contrle alors quil gre la trsorerie. Par contre, aucun outil ne va dans le sens de son discours, tant concernant le fait de saffranchir des donneurs dordre, qu propos de la volont de croissance. Il neffectue aucune tude pouvant aller dans ce sens : pas de simulation, pas danticipation. De plus, il ne semble pas prospecter dans cette direction.
Tableau 49 systme de CDG de lentreprise Aphrodite

Exploitation des capacits : indpendance vis--vis des sous-traitants Action : construction dune clientle propre Outils de CDG en amont Outils pendant laction Modulation du coefficient multiplicateur Outils de CDG en aval Suivi de trsorerie Suivi de lvolution du bnfice Suivi satisfaction clients et salaris En amont de laction : il nexiste pas doutil daide la prise de dcision. Pendant laction : ngociations tarifaires avec les donneurs dordre en fonction des commandes. En aval de laction : suivi, relativement gnral, des rsultats financiers, de la satisfaction clients et des salaris, mais sans analyse.

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On constate que le discours du dirigeant ne concorde pas vraiment avec ses actions. Il ne met en uvre aucun outil permettant de grer la sortie de la situation de sous-traitance, ni mme de savoir si cette situation nest pas plus bnfique pour lentreprise. Son discours laisse entrevoir une situation dexploitation des capacits de lentreprise, que les actes ne confirment pas. Malgr ses comptences techniques, le dirigeant ne semble pas impliqu physiquement dans la production. En revanche, il rpond toujours prsent pour expliquer un dtail de fabrication ou aider lire un plan complexe. Lorganisation et le suivi de la production sont dlgus, lune au chef datelier, lautre au mtreur. Linquitude du dirigeant semble avoir permis de formaliser le SI interne. Etrangement, il ne semble pas tout fait intgr dans son entreprise. Plusieurs dtails montrent le dirigeant comme une personne trs respectueuse des autres mais peu sr delle. Il est clairement en recherche de lgitimit auprs des salaris. Les salaris en ont conscience et paraissent positiver ce phnomne synonyme de plus de srnit quauparavant, lpoque o le pre dirigeait : sans quil se fche, lui ! . Les changes avec les salaris permettent de dcouvrir combien le dirigeant change souvent davis. Il en ressort que peut-tre ceux qui ont le plus besoin de scurit quittent lentreprise. Un manque de scurit serait donc ressenti par le personnel. Ainsi, leur motivation au travail semble obtenue juste par son attitude naturelle, pour lui tre agrable, parce quils nont rien lui reprocher. En revanche, les salaris nont pas connaissance du projet dmanciper lentreprise des bureaux dtudes de la rgion parisienne. Il nexiste pas de communication sur les projets long terme. De toutes manires, une ventuelle recherche dadhsion risquerait de buter sur la faiblesse de la lgitimit du pouvoir du dirigeant. Mais il semble ne pas imaginer avoir besoin de leur adhsion. Ce dirigeant est en recherche de comprhension du fonctionnement de lentreprise, il nhsite pas suivre des cours de gestion, pour comprendre tout a . Il prtend rechercher des opportunits afin de ne plus tre dpendant des bureaux dtude parisiens, mais aucune action dans ce sens nest identifiable. Il semble mal vivre la situation de sous-traitant, ne pas se sentir suffisamment dindpendance son got. Au demeurant, il apparat conservateur : je nai rien chang aux mthodes de travail du bureau dtudes . Il ne prend pas les dcisions oprationnelles, mais module (le pourcentage) pour certaines affaires et prend donc les dcisions tactiques. Il naccorde aucun intrt au bilan sans le comptable pour commenter , indice quil se repose sur lui. Ce dirigeant nexprime pas directement son manque de confiance en lui, mais admire le fait que les jeunes dirigeants sortent de lcole avec une double formation (technicien et gestionnaire). Il semble dpass par les exigences actuelles de la gestion de PE. Il parle de sa honte uniquement par rapport aux stages de gestion, mais il ne doit pas tre laise, en rgle gnrale, pour diriger lentreprise. Il sait quil ne sait pas dans de nombreux domaines et en parat complex. Il apparat aussi en recherche de lgitimit auprs des salaris. Trs rserv au premier abord - trs pondr et rflchi, il semble encore subir une ducation trs stricte. Il na pas t possible de le questionner sur sa famille et dventuelles convictions religieuses trs ancres. Mais cest limage quil donne : des traditions lourdes

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porter et dont il narrive pas se dbarrasser. Son sens de lhonntet semble pouss un point difficilement conciliable avec les affaires ! Le dirigeant a une double formation de technicien du bois et de commercial, pour autant il semble nutiliser que la premire. Lentreprise fonctionne trs convenablement sous cette forme, o elle ne demande pas dautres qualits que des comptences techniques. Le dirigeant ne parat pas avoir lenvergure dun gestionnaire de PME. Rechercher le dveloppement de lentreprise semble ne pouvoir correspondre qu un souhait dordre plutt personnel, voir tlguid de longue date par les parents ! Les opportunits de dveloppement, quil voque, paraissent ne pas spcialement ncessiter de dclencheur autre que sa volont. Il cherche saffranchir des donneurs dordre, mais rejette la possibilit de contacter des clients en direct. De mme, se faire connatre des autres bureaux dtudes parisiens, ou du territoire national, ne semble pas relever dune opportunit, mais dune volont. Cache-t-il la timidit de ses actions derrire des valeurs pousses lextrme ? Son projet de dveloppement de lentreprise nest-elle quune faade, une contrepartie ses lacunes en gestion ? Aura-t-il jamais le cran dutiliser le potentiel de son entreprise pour parvenir son rve dadolescent d tre la tte dun empire ?

3 . 11 Prsentation de ltude de cas Zeus (symbole de ruse)


Cette entreprise fabrique du mobilier dagencement pour enfants, cest--dire des quipements pour collectivits de la petite enfance, tant au niveau ludique (espaces de jeu) quducatif (zones de dcouverte, de mobilit) ou ergonomique (tables, siges, lits, rangements) la demande et sur mesure. Elle travaille aussi pour les particuliers, mais en proposant alors un catalogue. Une large place est faite lco-conception des produits fabriqus. Lobjectif est le respect des choix cologiques, en fonction de limpact environnemental des matriaux, ainsi que du recyclage cologique en fin de vie des produits. Les municipalits, effectuant du lobbying sur les entreprises quant au dveloppement durable, trouvent donc avec cette entreprise un terrain favorable des commandes consquentes et renouveles. Une situation gographique un peu recule dans la campagne Est-Vosgienne est peut-tre dplorer. La famille du propritaire qui nest pas le dirigeant - compose exclusivement lactionnariat de cette S.A. Lancien dirigeant a pris sa retraite trs tt et a form un nouveau dirigeant dans lequel il semble avoir toute confiance. (Pour lanecdote, lancien dirigeant avait t rencontr lors dune soutenance de rapport de stage lIUT, o il assistait en tant que matre de stage dun tudiant. Nous avions largement discut. Ctait pendant la priode charnire, avant quil ne quitte sa fonction. Javais donc dj une approche de lentreprise, et de son climat social.) Le dirigeant-salari actuel (seule exception dans lchantillon) est en poste depuis 2002. Il est g de 36 ans, et apparat tout de suite comme une personne dynamique, ouverte et rceptive. Il est form la vente (Bac + 2) et possde une exprience de technico-commercial en GE. Il y a 6 ans, son arrive dans lentreprise, et pendant un an raison de deux jours par mois, il a suivi une formation continue lIFG. Il avait dcid de se doter de moyens, de comptences, pour diriger au mieux. Le groupe dtudiants de lIFG constitue dailleurs dsormais la base

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dun rseau relationnel et professionnel. Le propritaire de lentreprise la accompagn pendant presque un an, dans lobjectif de lui confier la direction lissue de cette priode. Ce dirigeant participe former des tudiants lEco-conception, souvent lextrieur de lentreprise, et entre autres lENSTIB dEpinal (Ecole Nationale Suprieure de Techniciens et dIngnieurs du Bois). Il semble donc logique quune veille technique pointue soit pratique, tant au niveau des matriaux que des procds. Pourtant, faire visiter lusine ne semble pas prsenter dintrt pour lui. Le centre vital de lentreprise parat se rsumer aux bureaux tant pour laspect gestion, que pour la partie commerciale. Le code NAF de la S.A. Zeus est 3101 Z fabrication de meubles de bureau et magasin , facilement assimilable au code 4332 C agencement de lieux de vente . Cette entreprise a un effectif de 35 salaris, en lgre baisse ces dernires annes.
Tableau 50 chiffres cls de lentreprise Zeus

S.A. Zeus (1975) k = 420 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 35 salaris 2 700 000 47% 3,5% -1,5% -6% -3 000 580 000 150 000 27 000

2008 35 salaris 3 340 000 49% 5% 1,5% 6% 45 000 125 jours CA 520 000 210 000 38 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le capital social est consquent (420 000 ), pour ce secteur dactivit. Il peut tre interprt comme une volont de croissance dans lavenir. Dune part, lentreprise propose une production de leurs crations personnelles, pour laquelle il existe un poste de Recherche & Dveloppement ainsi que de conception et, dautre part, elle rpond aux appels doffre des municipalits, qui constituent la majeure partie de la clientle. Les clients sont les acheteurs des mairies, et les crches, publiques surtout et aussi prives. Lentreprise travaille beaucoup avec les Caisses dAllocations Familiales qui ont une politique de dveloppement cologique, ce qui parat trs porteur dans le futur. Les mairies aussi pratiquent une incitation aux normes de dveloppement durable. Dans ce secteur dactivit, le march europen se rsume au march franais, sur lequel existent principalement deux concurrents (dun effectif de 35 et 30 salaris). Lentreprise doit tre attentive la perce des pays mergents dans ce secteur dactivit. Cependant, sur le march europen il existe des normes trs importantes, qui verrouillent le march en constituant des barrires lentre. Refusant de subir la lgislation, le dirigeant utilise bon escient la normalisation trs pousse, en situant la production au plus prs des normes imposes. La plaquette, comme le site Web de lentreprise, destins aux municipalits et aux

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collectivits, mettent largement en avant le respect des normes concernant le mobilier pour enfants. Lors du lancement dun nouveau produit, dont la dure de vie est gnralement estime cinq ans, un prototype est fabriqu, avec une gestion documentaire - cahier des charges, fiche dbit - et une premire production. Une comparaison entre le cot estim et le cot constat peut alors tre tablie, et ventuellement retravaille au bureau des mthodes pour se rapprocher le plus possible du cot estim. Lobjectif soriente gnralement vers un gain de temps sous deux ans, aprs lancement dune gamme. La production seffectue sur la base de la mthode du picking et dun faux Kanban, avec un stock tampon, avec un minimum et un maximum. La gestion des stocks serait informatiser, mais lobjectif actuel est de matriser la production. Aprs usinage et montage, les meubles sont considrs comme des produits semi-finis, avant la pose sur le chantier. Il existe donc une chane de monteurs sur toute la France, plus une partie externalise en sous-traitance, constituant un rseau dartisans poseurs. Auparavant la pose tait effectue par les commerciaux, mais cela ntait pas rentable (problme de temps pass et de qualit). La fixation du prix de vente se fait par tude du march et du cot de revient, avec une marge dfinie. Il existe donc une veille informationnelle de la concurrence, concernant les prix oprs sur le march. Cependant, il nexiste pas danalyse du temps pass en fabrication, le ressenti du cot de production dans les clous est effectu au feeling sur la base de la connaissance du prix thorique. La pose est au pralable chiffre par des devis (environ 2000 par an) dont 50 % sont transforms en commandes. Une approche par le target-costing, remplace un potentiel calcul de cots complets : on fonctionne au cot de march avec une marge dfinie , on se dbrouille pour rentrer dedans le produit et sa marge, et les charges de structure . Bien sr lapproche par target costing oblige la pratique des budgets : on fait un budget prvisionnel, pour avoir une certaine visibilit , mais cela constitue aussi une manire de responsabiliser les acteurs. Le budget prvisionnel sert de ligne directrice. A lpoque de lorientation vers la niche de lEco-conception, le nouveau dirigeant na pas pratiqu dtude de march. A sa dfense, dune part, le concept de lco-conception - peu connu lpoque se serait peut-tre mal positionn sur une tude de march et, dautre part, la situation financire ne laissait pas vraiment de temps pour valuer le bien-fond du choix dune stratgie exprimentale . Il fallait trouver une solution rapide, consquente et sans retour. Cest du moins la raison avance pour justifier des rsultats financiers en dcalage avec les autres performances : position dans un courant trs porteur, partenariat avec les collectivits municipales, dpartementales ou rgionales, et responsabilisation des salaris En revanche, maintenant, le dirigeant veut comprendre le fonctionnement, veut connatre la situation de lenvironnement, veut pouvoir anticiper : je prends mes dcisions en travaillant avec des fichiers Excel , afin de prendre une dcision pour un investissement, je veux avoir une vision du march () faire faire une tude de march . Cette mentalit est tendue toute lentreprise o la comprhension est de rigueur : on discute de lanalyse de toutes ces remontes .

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Les outils de suivi dvelopps sont adapts lentreprise en particulier : on vrifie la valeur ajoute , on calcule leur (les commerciaux) rentabilit en fonction du potentiel de leur secteur et de la politique de la petite enfance dans leur secteur . Le dirigeant indique quun tableau de bord a t labor en partenariat avec un cabinet conseil. Ce tableau de bord comporte des indicateurs concernant les commerciaux, la production et la trsorerie. Son objectif est de donner une vision globale de lentreprise. Il est, en outre, orient co conception et dveloppement durable, avec des indicateurs sociaux concernant lenvironnement, lconomie et les salaris : - au niveau de lenvironnement, les indicateurs permettent la mesure de limpact environnemental des matires premires, de la valeur nergtique des diffrents matriaux, du kilomtrage parcouru ; - au niveau conomique, des indicateurs chiffrs suivent les dplacements des commerciaux et le nombre de rendez-vous, ainsi que leurs rsultats (CA prvu et CA ralis) ; la rentabilit commerciale est tudie en fonction du secteur, c'est--dire de la politique de la Petite Enfance du dpartement ; - concernant les salaris, lobjectif est la formalisation de la communication et la mesure de la formation reue. Le dirigeant aime affirmer que seul ce qui est mesurable constitue un bon indicateur , aussi il favorise la mesure du qualitatif par du quantitatif . Par exemple, puisque lentreprise travaille rgulirement avec les mmes clients, il considre quun taux de retour des devis de 70 % reflte la qualit des produits livrs antrieurement. Plutt que la mesure de la satisfaction clients, il pratique des contrles de la qualit en interne. Ses tableaux de bord sont proches dune bauche de balanced scorecard. La mentalit associe ce type doutil prospectif est en phase dacquisition. La notion de pilotage se confirme avec lanticipation du futur et les moyens pour atteindre les objectifs fixs : lobjectif 2010 () avec bien sr un nombre de commerciaux adapt et les moyens adquats
Tableau 51 systme de CDG de lentreprise Zeus

Stratgie : rester leader franais de lEco-conception du mobilier Action : se positionner lavant-garde technique Outils de CDG en amont Surveillance de la lgislation Veille concurrentielle Veille technique Budgets prvisionnels Outils daide la dcision Outils pendant laction Tableaux de bord : Dplacement des commerciaux Nombre de visites CA faire et CA fait Marges Dlais bureau dtudes, Outils de CDG en aval Calcul de la rentabilit par commercial Vrification de la valeur ajoute

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En amont de laction : le dirigeant utilise la lgislation pour conforter la position sur le march de lEco-conception, ce qui ncessite des outils de veille, tant juridique que concurrentielle. Toutes les dcisions sont prises aprs la ralisation dtudes, soit par le dirigeant, soit par des cabinets spcialiss. Le fonctionnement par target-costing requiert la mise en uvre de budgets. Pendant laction : le dirigeant pilote les commerciaux, laide dindicateurs quantitatifs. En aval de laction : mesure de la performance financire diffrents niveaux. La dcentralisation semble amorce : lquipe sait tout du fonctionnement de lentreprise , avec un montage bottom-up o le dirigeant centralise en quelque sorte . En revanche, lui seul aura des comptes financiers rendre au propritaire de lentreprise aussi : ds quil y a des finances la cl, je garde la dcision . Il montre quil ne simplique pas dans la production en affirmant : la vie de lentreprise est dans les bureaux. Le sens de lorganisation prdomine dans lentreprise et le SI interne est structur. Il existe un systme de veille pour que le dirigeant ait une vision du march : cette lgislation est une vraie barrire lentre pour les autres , il pratique une veille de la concurrence . Ce SI permet aussi de ne pas louper les changements de cap , et il sagit de savoir o se les [les informations] procurer . Il possde un sens inn du management dune quipe : cest lassemblage de ces expriences qui forme un groupe . Pourtant il reconnat : dur de ngocier avec moi, mais au moins jexplique pourquoi . La motivation est obtenue par le mode de fonctionnement : on discute de lanalyse de toutes ces remontes , tout au plus, il est peut-tre un peu utopique daffirmer : chacun peut y apporter lindicateur qui lintresse ! Ladhsion des salaris est une des priorits du dirigeant : mais aussi accepte par les salaris, quils y (la stratgie) adhrent . De ce fait, il russit faire passer ses valeurs. Il explique quil communique avec les salaris autour de la consommation de CO2, et en rgle gnrale sur le dveloppement durable avec les salaris ; toute lquipe est sensibilise la protection de lenvironnement , ce nest pas quune faade ! , mais une relle culture dentreprise. Il fait preuve de beaucoup dempathie : jessaie dexpliquer o on va , tre sr que tout le monde a entendu, compris, admis . Il constate que chacun par sa spcialit a une exprience intressante , signe de respect pour les comptences des autres. Il semble possible daffirmer que le dirigeant a une connaissance complte et profonde du fonctionnement de lentreprise. Sa connaissance de lenvironnement est vitale et effective : pour avoir une vision du march, on fait de la veille , faire faire une tude de march , il existe une veille de la concurrence . Cest spcialement laspect juridique qui est important : un rempart de protection , connatre la lgislation fond . De plus, il a fait preuve dune forte capacit identifier une belle opportunit. Encore lheure actuelle, il se documente sur la lgislation, afin dtre toujours en position de lutiliser : il faut bien comprendre que nous ne subissons pas la normalisation trs pousse, mais quon lutilise . Il mise sur un projet par essence long terme. Ses activits en dehors de la direction de lentreprise Recherche, enseignement lui permettent de sortir la socit du lot des PE et lui confre une position semi-industrielle. Il donne suite la perspicacit du choix de la stratgie en participant un groupe de Recherche sur les matriaux drivs du bois. Il favorise toujours la ractivit , car il faut tre prt suivre la manuvre .

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Il prend toutes les dcisions tactiques et stratgiques lui-mme. En effet, il a su prendre la dcision dorienter lentreprise vers lco-conception en avant-garde : mme si lpoque ce ntait pas encore reconnu . Il apparat comme une personne extrmement pondre et rflchie, aux multiples activits, car, de plus, il coordonne lui-mme la Recherche & Dveloppement effectue dans lentreprise. Le respect de lenvironnement constitue une vritable culture dentreprise et la vision environnementale est trs forte ; en effet, le terrain tait fertile ds le dbut dans cette entreprise. A titre dexemple, le directeur travaille avec le CRITT Centre Rgional dInnovation et de Transferts de Technologies - sur un matriau driv du bois, sans colle ! La lgislation tient une place importante dans ce que lon pourrait nommer la stratgie de cette entreprise. Lobjectif est dexploiter au maximum leffet des normes imposes par la rglementation et de les respecter au plus prs pour valoriser les fabrications. La renomme de lentreprise, quant au dveloppement durable, est - a priori - nationale et les municipalits favorisent amplement ce fait lors des appels doffre. La valeur ajoute est bien suivie par les indicateurs du tableau de bord. Concernant la notion de pilotage de la stratgie, lutilisation du tableau de bord consiste encore en une observation et une constatation des volutions ; la recherche de mise en place dactions allant dans le sens dune stratgie seffectue plus avec les outils daide la prise de dcisions. Lors dune prise de dcision, dun investissement par exemple, le dirigeant explique se forger une vision, une reprsentation du march, et prendre ses dcisions en travaillant avec des fichiers Excel comme outil personnel daide la prise de dcision. Cependant, ce dirigeant cherche en permanence des amliorations vers lesquelles orienter lentreprise, en termes de comptitivit, de ractivit. Il y a dix ans, le dlai moyen de livraison tait de 18 24 semaines, et constituait un frein commercial. Dans un premier temps - il y a environ cinq ans - lobjectif tait de passer huit semaines. Actuellement, le dlai est infrieur quatre semaines, avec possibilit sur certain mobilier dun dlai de moins de trois jours. Il affirme que ceci est obtenu en travaillant en picking. Le dirigeant dveloppe une idologie socitale, ainsi lentreprise est au service dun projet socital. On peut parler de logique daction socio-managriale, ses valeurs sont celles de partage social, de dvouement, de solidarit et dengagement. Il peroit une dimension morale dans sa fonction. Les objectifs conomiques de lentreprise concordent avec ses objectifs sociaux.

3 . 12 Prsentation de ltude de cas Athna (Desse de la sagesse)


Lentreprise, qui fabrique des menuiseries intrieures et extrieures y compris sur mesure, est situe dans une trs petite ville, mais proximit de laxe autoroutier nord-sud de Lorraine. En priphrie de la bourgade, elle possde des terrains non exploits mais constructibles. Lancien dirigeant, le pre, na jamais souhait donner dexpansion son affaire, qui comptait environ 60 salaris. Depuis six ans, les deux fils ont repris la succession dans de bonnes conditions tant financires quhumaines. Lun est prsident, lautre est directeur gnral de cette S.A.S. 228

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Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Les deux rcents dirigeants semblent avoir, dune part, mis en application leurs comptences personnelles, et, dautre part, fait appel des spcialistes en stratgie (fait rare en PME) pour dfinir le march potentiel, analyser la concurrence, la cible. Ils ne souhaitent pas se franchiser et ce dsir dindpendance oblige un certain niveau de qualit. Seule cette qualit peut leur permettre de se faire un nom parmi de nombreux concurrents aux enseignes dj trs bien implantes. Le code NAF de la S.A.S. Athna est 2223 Z, fabrication dlments en matires plastiques pour la construction , mais le dirigeant affirme quil date et ne correspond plus la ralit, plus proche du code 4332 A Travaux de menuiserie bois et PVC . Le pre a su transmettre une entreprise avec une forte capacit dautofinancement suite une gestion sans prtention mais trs rigoureuse. Aussi, lentreprise actuelle est bien accompagne par les banques, sans tre pour autant trop endette. Cette S.A.S. se caractrise par le fait quelle refuse de publier ses comptes ! Seuls les comptes antrieurs 2004 sont disponibles.
Tableau 52 chiffres cls de lentreprise Athna

S.A.S. Athna (1966) k = 684 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2004 82 salaris 10 960 000 31% 3% 1% 8% 250 000 105 jours CA 350 000 475 00 615 000

Le capital social est un indice dune volont de croissance, avec 684 k. Le nombre de salaris tait de 60 en 2002, 90 en 2006, et est actuellement de 108. Les deux nouveaux dirigeants semblent accorder beaucoup dattention au fait dtre suivis par les salaris. Ils se positionnent plus en tant quanciens salaris que fils du dirigeant prcdent. Ils ont aussi conscience que leur force rside dans leur bonne entente entre frres, et que sils venaient avoir des positions divergentes, les salaris en profiteraient pour prendre position pour lun ou pour lautre et diviseraient ainsi lquipe en deux. Aussi, mme si lun est plus attentif la production et lautre aux relations commerciales, ils consacrent beaucoup de temps coordonner leurs discours, et anticiper la synchronisation de leurs actions, mme futures. Ils semblent tout fait lucides concernant le fait que, outre les conditions conomiques, le premier obstacle la croissance peut venir des salaris en place. Les salaris semblent avoir t partags en deux clans. Les anciens craignent un excs de nouvelles mesures, voire des licenciements dus leur incapacit travailler sur des machines commande numrique. Ils souhaiteraient que la modernisation dj bien entame soit ralentie, afin de pouvoir aller jusqu leur retraite avec des mthodes de travail traditionnelles. Les plus jeunes, spcialement ceux du bureau dtudes, abondent toutes les ides de 229

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changement et de croissance. Ces salaris apprcient nettement la communication interne mise en place ces derniers temps, ils se sentent valoriss et apprcient la concertation. Aussi, afin de communiquer clairement entre eux, les dirigeants mettent en place des outils de CDG, tant en amont quen aval des actions. Conscients que du temps est ncessaire pour transformer en profondeur lorganisation de la production, ils ne prcipitent pas les choses. Sils ont fait appel de nouveaux outils de marketing, ils ont conserv les mthodes de gestion de la production, mais cette activit est totalement dlgue. Le cot de revient est calcul par un tableau tabli sur les bases dun cot complet assez simplifi. La valorisation du stock de matires premires et de quincailleries est faite une bonne fois pour toute, entre chaque augmentation des matriaux (environ un an). Le suivi du budget concernant spcialement la production est aussi dlgu. Leur entente, jusque dans les dtails semble presque tonnante, est-ce une faade politique ? Ils frquentent ensemble mais relativement peu - les mmes rseaux associatifs et professionnels et semblent se forger des opinions partages. Lun des dirigeants explique la mthode utilise par les mtreurs : cest un peu un calcul en cot complet, mais simplifi, en effet, certains calculs ne sont pas reproduits chaque affaire, mais figurent dans ce tableau avec des calculs tout prts . Les deux frres dirigeants ont amlior cet outil un peu sophistiqu, afin de le rendre plus prcis, plus exhaustif . Le rcent dveloppement de lentreprise a donn lieu une planification rigoureuse : en partant de quelque chose de bien matris () o on en tait avant de dcider dvoluer , on a dj dpass le stade de linventaire des comptences, des moyens . Ils ont dpass le stade de l tat des lieux effectu en parallle de lanalyse SWOT, et avant la rorganisation. Les outils daide la prise de dcisions sont rds: les dcisions sont prises en toutes connaissances de cause, avec des repres chiffrs , on tudie toutes les donnes du problme et toutes les solutions possibles . Il affirme : on analyse tout a ensemble ensemble signifiant les deux frres, aussi bien que toute lquipe runie. Les actions planifies ont toutes donn lieu un contrle budgtaire. Il existe toutes sortes dindicateurs , il faut dsormais des indicateurs lis la croissance . Les deux dirigeants envisagent srieusement la mesure des performances sociale et environnementale : il faudra y venir, cest des indicateurs lis la croissance . Le fait de savoir que les banques accordent les emprunts permet de mesurer la notorit financire de lentreprise : succession normale, bonne rentabilit, le fait dtre deux dirigeants . Pour leur part, ils ont mis en uvre quelques outils de CDG. Le suivi des clients et des salaris pourrait dici quelques temps sapparenter un tableau de bord prospectif. De plus, et allant dans le sens de lapprentissage collectif, ils attachent beaucoup dimportance la formation des salaris. Des outils assez propres leur activit permettent de prendre des dcisions aprs discussion entre les deux frres. Discussion claire par les chiffres, et qui concernent les investissements et les embauches de personnel. Il sagit principalement de simulations. Quasiment tous les outils principalement des tableaux comportent des apports de chacun et une analyse commune. Selon lorientation dune dcision plutt lie la production ou la commercialisation le choix final semble revenir au dirigeant le plus comptent sur le sujet.

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Tableau 53 systme de CDG de lentreprise Athna

Stratgie : dveloppement au niveau national et international Action : reengineering gnral de lentreprise Outils de CDG en amont Inventaire des comptences humaines, matrielles, financires Evaluation des contraintes et des dangers Identification des facteurs-cls de succs Planification plan dembauches exportations En amont de laction : planification, veille conomique, inventaire des comptences, mesure des forces et faiblesses, des opportunits et menaces, benchmarking et comparatifs avec des entreprises du mme secteur dactivit. Pendant laction : tableaux de bord orients pilotage En aval de laction : Dans le cas o la recherche dune stratgie pour lentreprise a donn lieu une tude, le dirigeant a t confront une prise de dcision en situation souvent complexe. Il a gnralement mis en uvre les outils adquats, qui ncessitent la modlisation des situations de gestion afin danticiper les consquences des projets dactions. Ces outils daide prise de dcision apportent au dirigeant la rationalit ncessaire dans ces situations complexes. En effet, lorsque la recherche de prise de dcision atteint un certain seuil de besoin de coordination de lensemble des facteurs, elle justifie limplmentation doutils de gestion formaliss. Linstrumentation doit permettre de se forger un avis, elle permet ainsi de prendre une dcision. Les deux frres dirigeants semblent prts dcentraliser certaines dcisions, mais le fait dtre deux ne justifie pas dtendre le nombre de responsables dans lentreprise. Ils semblent avoir un rapport avec latelier de production qui correspond leur statut, c'est-dire quils ont pris du recul. La mise en place de la dimension industrielle est dj bien avance, et les tches de suivi sont dlgues. A la suite des tudes de march effectues par les dirigeants, des systmes de veille conomique ont t mis en place. Le SI interne de lentreprise a aussi subi une rorganisation afin dtre la hauteur de la situation. Le secrtariat tient aussi le stock avec un fichier Outils pendant laction Tableau de bord Satisfaction clients Evolution CA, marges, bnfices Outils de CDG en aval Courbes dvolution Comparaisons intra et inter entreprises

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Excel . En raison de la taille de lentreprise et de la prsence dun Responsable de Ressources Humaines, le systme de communication interne est formalis. Lentente entre les dirigeants et leurs salaris se constate dans latelier et est confirme par lchantillon de population ctoy. Les dirigeants semblent attentifs fournir les explications ncessaires la bonne comprhension de toutes leurs actions, et la manire den aviser les salaris. Aussi, le dirigeant qui me guide dans les hangars nhsite pas expliquer le but de ma visite. Les dirigeants obtiennent ladhsion des salaris leur projet, qui a ncessit la refonte complte de lorganisation de la production, en responsabilisant certains salaris : certains sont spcialement responsables dune tche prcise . Cependant, il existe toujours des irrductibles, prts exploiter toute divergence dopinion pour favoriser leur stratgie personnelle. Mais les dirigeants ont bien compris comment fonctionnent les salaris : ils ont besoin de scurit dans leur emploi . Aussi, lors de la rorganisation de lentreprise, les dirigeants ont favoris la concertation. Concertation avec les salaris, comme entre les deux dirigeants : les salaris le sentent , et le personnel est ainsi rassur. Enfin, le fait que les gnrations travaillent en bonne entente soude cette culture dentreprise. Les tudes effectues permettent une bonne connaissance de lenvironnement : cerner les contraintes, les dangers, la concurrence, lvolution du march . Ils surveillent aussi attentivement les volutions de la loi de finance : les mesures fiscales permettant de bnficier de rduction dimpts sur les rnovations de volets. . Les deux dirigeants identifient les opportunits dans le sens stratgique, c'est--dire les forces de lentreprise : la chance que lentreprise soit situe sur un axe routier , et les opportunits de lenvironnement : avec les mesures fiscales , voir ce quil est possible de mettre en place au niveau de lexportation . Ils semblent voir plus loin que les besoins en isolation thermique, avec les besoins en isolation phonique. Ils savent que leur projet demandera beaucoup de temps. Les deux dirigeants nont que rcemment eu accs aux dcisions stratgiques, de ce fait, leur projet a longuement mri et ils apprcient dautant de pouvoir prendre ces dcisions. Les dcisions sont principalement stratgiques : embauches, investissements, mode de commercialisation La synergie dveloppe par lassociation des deux frres fonctionne parfaitement, elle doit tre importante dans leur trajectoire: cest vraiment notre projet, dpasser lexistant et crer quelque chose totalement une autre chelle . Leur complmentarit est aussi prpondrante. Le dirigeant rencontr affirme prendre plaisir travailler dans et pour cette entreprise familiale et se raliser dans son travail.

A priori, les deux frres, dune quarantaine dannes, nont pas connu de problme de lgitimit du pouvoir, puisquils taient cadres dans lentreprise depuis plusieurs annes, et donc reconnus par les salaris pour leurs comptences, leurs connaissances du mtier ou/et de la gestion, et aussi pour leur quit. Lanalyse, tablie sur la base des mesures fiscales pour les particuliers, concernant les rductions dimpts pour isolation, semble cohrente et fonde. Cependant, lentreprise arrive un peu tardivement sur le march, par rapport aux concurrents aux enseignes connues par le grand public.

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Leur entente et leur complmentarit exceptionnelles leur donnent tous les atouts pour effectivement mettre en place la croissance souhaite. Ils frquentent des rseaux relationnels et professionnels avec une large volont de se faire connatre, en tant que dirigeants, mais aussi en tant quhommes. De plus, au moins en ce qui concerne le dirigeant rencontr, ils paraissent possder la fois le charisme et lintelligence motionnelle ncessaires pour ce dveloppement.

3 . 13 Prsentation de ltude de cas Thmis (Desse de la justice)


Lentreprise conoit et fabrique des carcasses de siges de style. Une gamme est propose aux distributeurs, le design de certains produits vient dtre revu dans un style plus tendance. Des commandes spcifiques, la demande dun distributeur, sont aussi ralises condition que la commande concerne un nombre minimum de pices. La production comprend le dbit, le faonnage, la sculpture, lassemblage des pices et la finition (laquage et vernissage). Il nexiste pas de dpartement sellerie, car cette opration est externalise. Certaines entreprises de la branche dactivit ont fait le choix de commercialiser des produits semi-finis des grossistes qui sous-traitent eux-mmes auprs dentreprises de sellerie-tapisserie, dautres ont intgr un dpartement sellerie. Lentreprise est situe dans la rgion sud-ouest-Lorraine, rgion hbergeant nombre dentreprises de fabrication de siges de style, qui ont fait la rputation de la contre. Cet espace gographique correspond une branche spcifique du secteur bois en Lorraine, en effet quasiment toute lactivit y est oriente vers la fabrication de carcasses de siges de style. Bien entendu, le secteur gographique est adapt aux besoins de salaris de la part des entreprises, tant de menuisiers et dbnistes que de tapissiers. Il sagit dune entreprise familiale, dont le dirigeant est propritaire par la succession de son pre. La famille est originaire du dpartement o se situe lentreprise ; plusieurs membres de la famille sont agriculteurs. Le dirigeant actuel, g de 54 ans, travaille dans cette lentreprise depuis lge de 23 ans : dabord en tant quouvrier, puis comme responsable de la production, et depuis 2002 en tant que dirigeant. Ainsi, il se considre autodidacte. La succession parat stre droule dans de bonnes conditions et avoir permis au dirigeant actuel de donner un nouvel lan en termes dinvestissements de machines, et de btiments pour les accueillir. Sa situation, la priphrie dune petite ville, lui a permis dacqurir des terrains alentour moindre cot. Le code NAF de la S.A. Thmis est 3109 B fabrication dautres meubles et industries connexes de lameublement , la comparaison avec les mdianes sectorielles en notre possession est donc un peu relativiser. Lentreprise est fortement endette par lachat de la nouvelle chane de laquage et de vernissage. Mais cette chane est reconnue surdimensionne par rapport la demande actuelle, c'est--dire par rapport aux quantits produites par les ateliers. Le dirigeant annonce un chiffre daffaires de 200 220 k par mois avant [leur] crise (cest--dire la perte dun gros client), et ensuite une chute des effectifs de 37 28 salaris.

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Tableau 54 chiffres cls de lentreprise Thmis

S.A. Thmis (1975) k = 200 000 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 28 salaris 1 480 000 52% -2,5% -0,3% -0,3% -2 000 85 jours CA 80 000 760 000 540 000

2008 35 salaris 1 450 000 50% -11% -9% -9% -103 000 94 jours CA 80 000 630 000 400 000

Mdiane sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le capital social est tonnamment lev pour cette S.A. cre en 1975 : 200 000 . Le dirigeant na pas souhait en communiquer la raison. En premier lieu, le dirigeant-propritaire a souhait faire visiter lentreprise, expliquer ce dont il tait parti lorsquil travaillait dans latelier avec son pre, puis parler des diffrentes phases de la construction des nouveaux btiments mieux adapts aux machines modernes. Lors du circuit de poste en poste qui suit les tapes de la fabrication, le dirigeant prsente les machines comme il prsenterait des collaborateurs : leur fonction, lanciennet dans lentreprise, des anecdotes lies leur acquisition (bonne affaire, occasion, lien avec une commande bien prcise), le mode de financement parfois, le degr dappartenance en fonction du mode de financement et de la date dacquisition (crdit-bail arrivant chance de loption dachat), ventuellement les prvisions ou du moins les souhaits dinvestissement de remplacement ou de capacit, pour certaines machines leur consommation dlectricit et le cot de lheure machine appliqu. Questionn sur lunit duvre qui pourrait tre utilise dans un calcul de cot complet, ou le montant de la dotation aux amortissements de lexercice, le dirigeant fait preuve dune connaissance assez fine de ces aspects du CDG, mme sil reconnat que les outils correspondants ne sont pas mis en uvre. Les salaris, quant eux, ne donnent lieu aucun commentaire. Lentreprise emploie un ingnieur, deux mtreurs titulaires dun BTS, et tout rcemment un commercial : le fils du dirigeant, g de 21 ans, titulaire dun DUT Technique de Commercialisation. La moyenne dge des salaris est denviron 38 ans, et la moyenne danciennet de 9 ans. Ils ont gnralement une formation de niveau CAP ou Bac Pro. Le dirigeant dfinit sa fonction en mettant en avant le suivi de la fabrication et llaboration des devis, avec la fixation du prix de vente. Consult sur ce que reprsente pour lui la notion de stratgie, il corrige en suggrant plutt le terme de politique dentreprise, et reconnat quil place en premier la survie de lentreprise. Survie qui passe actuellement par le besoin de rnover la gamme de produits. Trois modles sur une gamme de plus de cent articles ont donn lieu une tude de Recherche & Dveloppement, et prsentent un design adapt la nouvelle demande. En effet, des carcasses

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de fauteuils de style laques de couleurs mtallises, agrmentes de selleries en cuir, ou simili, de couleurs noires ou vives semblent adaptes au march contemporain, urbain et de haut de gamme. Cependant, les canaux de distribution sont rests les mmes que pour les siges de style classiques, c'est--dire des grossistes pour des dtaillants de mobilier de style, commerce en phase de dclin vident. Il reconnat que ce biais est compromettant pour la diffusion des produits innovants. Chose aggravante, les frais de communication auprs des distributeurs constituent, pour le dirigeant, une source de frais matriser. De plus, il nappartient aucun rseau relationnel ou professionnel, susceptible de lui ouvrir des portes vers la distribution des produits novateurs. Interrog sur ses souhaits personnels en terme gnral damlioration dans lentreprise, il rvle quil rve dun suivi par codes barres (logiciel fil du temps , 50 000 ) des pices usines, lors de leur passage sur les diffrentes machines. Le fait de connatre avec prcision le temps ncessaire chaque usinage apparat pour lui comme le summum du suivi du cot de production, comme linformation pertinente quil faut matriser. Ce temps de production est, lheure actuelle, simplement estim pour tre mis en uvre dans le calcul des devis. Le dirigeant souhaiterait tre plus prs de la ralit au niveau du cot de la M.O. et pouvoir, de ce fait, procder un suivi des carts entre le cot prvu et le cot effectif. Mais il constate quil existe trop de varit de produits, trop de diffrentes sries, pour pouvoir toujours effectuer ce suivi. Sil avait la possibilit de mettre en uvre un systme de CDG, par exemple laide dun stagiaire motiv, il souhaiterait procder comme suit : tablir linventaire de lexistant en terme de CDG, slectionner et classer les informations collectes par catgories pertinentes, liminer les habitudes inutiles, amliorer la connaissance des temps passs par poste. Il pense de cette rorganisation pourrait entraner la volont de mettre en place des actions de formation des salaris, pour favoriser leur motivation, ainsi que la rsolution de pratiquer des entretiens frquents avec les salaris. Le dirigeant se limite au suivi de la production, ses outils de CDG sont simples. Le calcul effectu concernant le cot de revient intgre la matire premire et toute la gamme dusinage reprsente par la cadence de la machine, le temps de rglage de la machine, la ncessit dun gabarit, la cl de rpartition des matrices de sculpture du bois ou la facturation de lquipement au client (astuce pour mieux faire accepter le prix). Il vrifie lui-mme la cohrence entre les temps prvus et les temps raliss ; le fichier Excel du devis sert ensuite de suivi. Il a programm lui-mme son ordinateur pour cette fonction : voil, en colonne : prvu et ralis. Le calcul comporte deux modes dentre, dune part par le cot final, et lcart entre prvu et ralis, en positif ou en ngatif, dautre part par le suivi poste par poste, permettant de dtecter les dysfonctionnements. Cependant, ce niveau, le dirigeant concde que soit le devis peut tre erron, soit il a pu exister un problme en atelier. Ainsi, il reconnat que les outils actuels lui procurent juste un constat et, quen cas dcart important, le systme mis en uvre ne permet pas de connatre la cause du drapage : on ne sait jamais vraiment si lcart vient dune mauvaise valuation des temps () ou dune perte de temps latelier . Dailleurs le fichier Excel est seulement constitu de deux colonnes (prvu et ralis) et aucune autre information nest apporte. Il est donc confront labsence dinterprtation des informations fournies par le suivi de la production. Absence due la faiblesse des comptences prsentes dans lentreprise, et/ou une mauvaise remonte de linformation qui, de ce fait, savre incomplte et quasi inutile. Il vrifie aussi souvent les carts entre les volumes de matriaux prvus et ceux utiliss, dautant plus que ce sont les

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mtreurs qui fixent le cot matire ! Il nenvisage pas que le contrle porte sur autre chose que sur la production et spcialement sur les temps de fabrication. Ce sont ces outils de contrle de la production quil souhaiterait dvelopper, puisquil voudrait connatre les temps en atelier de manire plus prcise. Ainsi, au lieu de renforcer sa comprhension des mcanismes, il envisage dapprofondir la recherche de renseignements concernant les temps passs en atelier. Il sent quil faudrait amliorer le contrle, mais ne sait pas quels sont les objets mettre sous contrle : les budgets, je trouve que ce nest pas trs utile , tout au plus pour connatre les dpenses de foires et salons, sujets pineux pour ce dirigeant. Lancien comptable lavait aid mettre au point des ratios. Il se remmore quil y a quelques annes, il calculait des ratios chiffre daffaires / salaires et chiffre daffaires / achats, dont il a abandonn lutilisation : avec le temps jai laiss tomber ces calculs . Ce fait recoupe la thorie concernant la lassitude de lemploi de certaines mthodes, avec le temps et lge du dirigeant. A ce jour, il tudie avec lexpert-comptable (la fonction comptable est externalise) la possibilit de mettre en place un tableau de bord. Cette dmarche se justifie du fait que lentreprise connat actuellement des difficults (perte dun client). En effet, leffectif a t rduit, et le dirigeant veut, en rponse aux embarras financiers rencontrs, surveiller et rduire tous les cots sur lesquels il est possible dagir : frais de tlphone, dplacement, salons, assurance, nergie Concernant la suggestion dun tableau de bord pour suivre la rentabilit : je nai rien contre son ide , mais en fait il ne le juge pas trs utile. Il se passe volontiers doutils pour comprendre : le tableau dont vous parlez il est dans ma tte () la courbe dvolution, je la vois bien . Concernant limputation des charges fixes, mme sil en connat les composantes, aucun calcul nest effectu, et bien souvent il juge en fonction du client et de la commande pour appliquer un coefficient multiplicateur valu . Pour ce dirigeant, le CDG est li la prise de dcision, par exemple la dcision de procder un investissement. Lide deffectuer un suivi de la satisfaction client nest pas apparue mme aprs le dpart dun gros client. Quant au suivi de la satisfaction des salaris, elle nentre pas dans le champ de ce quil peut concevoir : limpact du facteur humain se rsume, pour lui, la cadence respecte sur le poste de travail. Deux phnomnes montrent labsence de dlgation latelier et limplication du dirigeant dans la production : il prsente chaque machine exactement comme il prsenterait des collaborateurs, et il porte un bleu de travail. Lune de ses expressions est parlante : en fait, je veille tout ce qui exclut toute dcentralisation. Nanmoins, il dlgue une partie du suivi de la production aux mtreurs : ils savent faire . Il semble souhaiter sentourer de subordonns qui prennent des initiatives . Son fils aura certainement besoin de faire ses preuves avant dobtenir des responsabilits car il affirme : il faut de la maturit pour simposer auprs des distributeurs . Le SI de lentreprise semble trs informel, limage des mthodes de son dirigeant. Il va prendre la temprature des actions de la concurrence dans des salons. Mais, il souhaiterait classer les informations () pertinentes , ce qui laisse supposer que le SI nest pas formalis. Un indice dun systme de communication exclusivement verbal est son affirmation : ils le savent bien, de toutes manires . Le dirigeant traverse latelier sans un regard pour les salaris et il qualifie un outil de suivi des temps machine d un mouchard post dans latelier , ce qui autorise dire quil na pas de considration pour les salaris. Cela se retrouve dans labsence de motivation du personnel,

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dont il a conscience : a (la connaissance des temps passs par poste) pourrait favoriser leur motivation . Il naurait pas, de toutes manires, rechercher leur adhsion, puisque lentreprise ne poursuit aucun objectif spcifique. En revanche, les salaris interrogs se mobilisent spontanment pour la dfense du fils du dirigeant, nouvellement embauch en tant que commercial : sa situation nest pas enviable . Est-ce un phnomne instinctif de dfense du plus faible, c'est--dire du plus jeune ? Ou est-ce que les plus anciens repensent la position de simple salari de son pre, vcue par lactuel dirigeant pendant des annes, et entrevoient une rptition du schma familial ? Le dirigeant reconnat ne pas faire facilement confiance, sauf son expert-comptable. Si la connaissance de ce dirigeant concernant les oprations techniques est excellente, des phrases telles que : on commencerait par faire linventaire de ce qui existe comme contrle , comprendre pourquoi montrent le faible niveau de matrise du fonctionnement de lentreprise. Lenvironnement a volu, le dirigeant en a conscience, mais il na pas russi lanticiper. Pourtant, il rencontre les distributeurs et les concurrents lors de salons. Il est sans projet particulier autre que a priori - la transmission du patrimoine reprsent par la socit. Pour autant, il naborde pas la question de la passation son fils qui travaille dornavant dans lentreprise. Des dcisions dordre tactique ne sont pas prises assez vite par le dirigeant, car il se repose sur lexpert-comptable qui pourtant sinquite du manque de rentabilit actuel . Les dcisions stratgiques sont aussi, en dernier recours, prises par lexpert-comptable : il ma dit quon pouvait y aller (concernant linvestissement de la chane de laquage-vernissage). Prendre des risques, dlguer, dcentraliser lui semble inconcevable. Pour autant il a conscience quil faut innover, mais ne considre pas le problme dans sa globalit. Il apparat considrablement dterministe lorsquil nonce : on nest pas introduits , le march nest pas assez volumineux , il parat quil [le gros client perdu] a trouv mieux ailleurs Une succession a priori russie et une entreprise vocation familiale sans problme apparent, peuvent tre considres comme des lments de preuve de relations familiales, et spcialement dune relation entre le dirigeant actuel et son pre, sans histoire. Lentre de son fils dans ltablissement vient conforter le schma familial, et celui de lentreprise prenne de gnration en gnration. Au demeurant, il sait que la prennit passe par des investissements matriels afin de rester comptitifs face aux concurrents installs dans ce secteur gographique, et surtout par un peu dinnovation. Ce dirigeant apparat donc sans ambition personnelle, sans attentes spciales autre que la prennit de lentreprise. Un contexte rural, ouvrier et laborieux, o le travail entre dans un objectif de survie, o le patrimoine familial est utilis en tant quoutil de travail, abonde dans le sens dun dirigeant ne recherchant pas dautres avantages quun salaire la hauteur du travail fourni. Ce dirigeant est exclusivement orient vers la production, il ne se proccupe pas suffisamment de la commercialisation, ni de la promotion de lentreprise. Le suivi opr par le dirigeant est trs limit et les actions de pilotage sont inexistantes. Les seuls outils de CDG mis en uvre - ou que le dirigeant souhaiterait rendre oprationnels - sont des outils de suivi de la production. Des calculs dcart au niveau de la production et le suivi des frais semblent satisfaire les besoins de surveillance, voire de contrle. Il nexiste pas de budget prvisionnel,

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mme court terme, malgr la connaissance du nombre prvisible de commandes (par transformation des devis en commandes, en moyenne 4 sur 10), et lobjectif actuel de rduction de tous les cots. Comme pressenti trs rapidement, les salaris ne lintressent pas. Pourtant, le dirigeant constate quenviron 60 70 % du cot de revient dun produit est constitu par la main duvre, ce qui concourt expliquer son intrt pour la surveillance des temps machines. Aucun outil de suivi des ressources humaines nest envisag ; nanmoins, pour sa dfense, lentreprise se trouve dans un secteur gographique riche en coles dbnistes et de tapissiers, et le recrutement ne constitue pas un problme. Le savoir-faire et lide cratrice ne sont pas relays par les moyens dobtenir un positionnement sur un march. Il apparat que les projets sont tudis lun aprs lautre, et indpendamment les uns des autres. Lentreprise se situe actuellement au stade de la cration de nouveaux produits, juste aprs une Recherche & Dveloppement, dont la phase de Recherche a - a priori et selon notre apprciation personnelle - abouti, mais pas encore celle de Dveloppement. Lintgration toute rcente, dans lentreprise, du fils du dirigeant un poste de commercial peut constituer la rponse attendue. Il est trop peu form la gestion, son mode de gestion est spcialement personnalis. Il prend en charge toutes les fonctions et ne prtend dvelopper aucun rseau, son excs de proccupations oprationnelles constitue un frein une gestion efficace de linnovation. Ses antcdents professionnels pralables la prise de la direction font clairement de ce dirigeant un patron-ouvrier selon la nomenclature dArdenti et Vrain (2000 a et b). En effet, ces auteurs distinguent, parmi quatre types de dirigeants, les patrons-ouvriers , qui ont des difficults se positionner en terme de stratgie, ainsi qu introduire des lments de CDG.

3 . 14 Prsentation de ltude de cas Apollon (symbole dinspiration potique)


Cette S.A.R.L. se situe la fois dans la mme ville et sur la mme activit de siges de style que ltude de cas prcdente. Mais le dirigeant possde une forte personnalit et a donn une toute autre orientation lentreprise. Le dirigeant, g de 46 ans, est un ancien lve de lEcole Boulle Paris (le haut de gamme en terme dtudes dans le domaine du bois). Il expose trs facilement les problmes rencontrs avec son pre lors de la transmission de lentreprise, cre en 1956. Ce rcit soustend une relation difficile entre pre et fils, de tout temps. De ce fait, il a travaill pendant de nombreuses annes dans de GE et a fait une tentative (infructueuse) de cration de PME, indpendamment de cette reprise par succession. A lvidence, cest une personne ambitieuse, dynamique et dtermine, qui apprcie tre admire et flatte, mais dissimule tout cela derrire beaucoup dhumour. Ds lentre dans les bureaux le dcor est frappant : les murs sont recouverts de photos de ralisations, de diplmes, de trophes et de prix, de reconnaissances en tous genres (articles de presse, publications dorganismes partenaires). Les locaux tant trop exigus pour contenir un hall dexposition, le visiteur est accueilli par des photos des diffrents show-

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rooms sur la rgion parisienne, photos tant du mobilier expos que et surtout des salles dexposition et mme des btiments accueillant ces locaux. Il est inquiet de limage que le visiteur peroit de la socit : il ne faut pas vous fier laspect des locaux dici, a ne reflte pas la ralit de la socit . Lentreprise travaille sur commandes et sur stock68, lorsque le niveau de commandes en cours est trop faible pour maintenir un certain niveau de production employant tous les salaris. Le constat du dirigeant est clair : les affaires sur mesures sont plus lucratives que la commercialisation des produits du catalogue. Environ 20% des produits fabriqus figurent sur le catalogue et 80 % sont raliss la demande et sur mesures, lentreprise travaille alors en rpondant des appels doffre. La concurrence est faible sur ce crneau de produits de luxe, mais pour autant il existe peu de clients pour de tels produits, deux situations qui se compensent . Le dirigeant justifie les problmes conomiques actuels par une conjoncture peu favorable, par le niveau artisanal de lentreprise, par les difficults commercialiser les produits fabriqus, communiquer sur les rsultats de la Recherche & Dveloppement, la production et le savoir-faire de lentreprise, en un mot : mettre sur le march leur propre marque. Le code NAF de la S.A.R.L. Apollon est 3109 A fabrication de siges dameublement dintrieur , la comparaison avec les mdianes sectorielles en notre possession est donc relativiser.
Tableau 55 chiffres cls de lentreprise Apollon

S.A.R.L. Apollon (1956) k = 100 485 Chiffre daffaires Taux dintgration Taux de profitabilit Rentabilit commerciale Rentabilit financire CAF Endettement global Endettement financier BFR Trsorerie

2007 55 salaris 2 740 000 62% 1% 12,5% 57,3% -365 000 133 jours CA 125 000 315 000 125 000

2008 56 salaris 3 100 000 60% 1% 4,4% 19% 19 000 137 jours CA 11 000 330 000 150 000

Moyenne sectorielle 2008

3,4% 25% 59 000 24 jours 58 000 33 000 120 000

Le capital social est de plus de 100 000 . Cette entreprise et une socit dune dnomination peu diffrente ont des participations mutuelles lune dans lautre. Cette deuxime socit est davantage implique dans les investissements immobiliers. De plus, il semble que le dirigeant possde en son nom propre, ou du moins en SCI, les show-rooms. Lorsque le dirigeant prsente lentreprise, il montre en premier lieu les ralisations soit photographies dans leur contexte (Opra de Paris, de Monaco, Palais de Emirats Arabes),
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De trs vastes greniers de lentreprise sont remplis de carcasses de siges, plus ou moins encore

commercialisables

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soit dans les salles dexposition. Trs rapidement ensuite, il tale les plaquettes commerciales prsentant justement ces show-rooms. Il considre quun circuit de distribution absorbe trop de marge et dtruit la rentabilit de lentreprise. De ce fait, il tente depuis quelques annes de mettre en place des show-rooms Paris, afin dchapper au rseau de distributeurs en vendant directement. Mais les finances de lentreprise lont contraint revendre certains de ces show-rooms, trop coteux en rgion parisienne. A priori, nous pouvons affirmer que ds que les finances - de lentreprise ou personnelles (??) - le lui permettent, il investit dans des salles dexposition, quitte les revendre quelques annes aprs lors de dboires financiers, sachant quil recommencera ds quil en aura lopportunit, mme si cette attitude est trs coteuse. Le dirigeant reconnat prendre exemple sur la marque Ligne Roset, qui a cr sa propre enseigne et sa notorit, en partant dune entreprise similaire. Plus quun exemple, ce modle semble aiguiser sa convoitise : au-del de laspect financier, cest toute la rputation, le renom de cette marque quil cherche galer, voire surpasser. En effet, il reconnat privilgier avant toute chose la relation clientle dans lexercice de sa fonction. Il explique fonder la notorit de lentreprise pour 50% sur la qualit des produits et pour 50 % sur son relationnel personnel, et favoriser les relations presse en tant quoutil de communication. Les fabrications sur mesures donnent donc lieu llaboration de devis ; devis dont le taux de retour nest pas tudi, mais est estim rapidement lors de lentretien un sur deux. Pour chiffrer les devis, il existe une grille de calcul et un coefficient pour le prix de vente : les mtreurs tablissent les devis avec une grille pour les matriaux , et cest le chef datelier qui indique le temps de travail prvoir . Le temps de main duvre requis est estim par le responsable de production en atelier, lvaluation se fait par exprience. Concernant les services de sellerie, externaliss, les sous-traitants ne sont pas automatiquement consults, car il existe un tarif avec des rfrences par rapport des normes. Par exemple pour le cuir, le cot est estim par reprsentation mentale . Il croit quil existe une vrification hebdomadaire des heures passes par affaire, et un calcul dcart par compte client. En revanche, il nexiste pas de calcul dcart sur matires premires : la mousse est trs chre, nous faisons trs attention, pas besoin de vrifier . Ces oprations de suivi de la production ne lintressent gure et il ne matrise pas exactement les outils utiliss par le responsable de la production. Pour sa part, il considre que le pilotage de sa stratgie dinvestissement dans les show-rooms passe par le contrle des retombes mdiatiques de ces actions. Il confie que son plaisir est de lire un titre de journal tel que : encore un nouveau show-room Paris pour la Socit ! Aussi, mesure-t-il la notorit de lentreprise lpaisseur de son press-book. Le dirigeant parat ressentir un vif souhait de se mettre en avant de la scne, dexister travers le regard des autres. Autrement dit, il cherche satisfaire un besoin de reconnaissance. Le dirigeant a totalement dlgu le contrle de la production, cependant il se rserve le suivi des chantiers de grande envergure quil prtend contrler lui-mme. Les indicateurs sont assez cibls sur la gestion de la trsorerie : la courbe de trsorerie suit avec trois mois de retard la courbe de lactivit , ltat de la trsorerie est un excellent indicateur, mais jen ai dautres . Il assimile CDG et gestion financire, tche quil se rserve et qui lui permet deffectuer des corrections quand aux objectifs intermdiaires. Il utilise des

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outils assez personnels : cest a que servent mes petits tableaux Excel , pour me fixer les ides, pouvoir rflchir avec . En effet, il sintresse surtout comprendre qui fait quoi, qui vend o, qui veut quoi, qui peut lui donner, qui est sur le coup, o je suis moi, ldedans . Ce qui montre son attrait pour la connaissance de lenvironnement de lentreprise. Lorsquil commente son contrle, il affirme : des prvisionnels, des simulations, cest vraiment pour moi , il pilote seul ses objectifs. Cependant, les actions quil annonce relvent du long terme, or il agit principalement sur du court terme, qui plus est sans planification. Les dcisions semblent prises sans outils concrets et fiables danticipation de lavenir. En effet, les prvisionnels et les simulations permettent de visualiser les objectifs du dirigeant, mais noffrent pas la possibilit de dterminer les moyens ncessaires leur ralisation. Son principal outil de mesure de la performance offre un contrle a posteriori, il sagit du press-book de lentreprise. Lensemble des articles relatent les inaugurations de show-rooms, et constituent le principal indicateur consult par ce dirigeant.
Tableau 56 systme de CDG de lentreprise Apollon

Vision : crer sa propre marque Action : accrotre sa notorit par le biais de show-rooms Outils de CDG en amont Outils pendant laction Ltat de la trsorerie constitue un indicateur Suivi budgtaire (outil personnalis) Suivi de la profitabilit des chantiers importants Benchmarking sur les prix pratiqus par les concurrents Indicateurs qualitatifs En amont de laction : il nexiste pas vraiment doutils daide la prise de dcision. Des outils - trs - personnaliss de suivi budgtaire et de simulation lui permettent de se fixer les ides, de pouvoir rflchir avec . Pendant laction : il nexiste pas doutils permettant de dclencher des actions correctrices. En aval de laction : une surveillance, de type qualitatif, de latteinte des rsultats constituant les tapes intermdiaires est pratique. Le dirigeant est fier dannoncer en parlant de la production : ce nest pas mon truc ! . Le suivi de la production est dlgu aux mtreurs et au responsable de la production : les Outils de CDG en aval Suivi de la notorit et des retombes mdiatiques en tant qutapes intermdiaires

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mtreurs tablissent les devis , cest (vrification temps prvu/temps ralis) le travail des mtreurs et de la production . Il signifie bien quil ne sen soucie pas vraiment : tout ce qui me revient , oui, je crois , je sais quils ne vrifient pas . Le dirigeant a mis au point un systme de veille conomique comprenant une veille des concurrents, au niveau de la rgion parisienne : jai mes petites fiches, je connais les prix de la concurrence . Son comportement envers les salaris, dans latelier, apparat comme assez neutre : cet endroit ne semble pas le concerner. Il demande au responsable des dcoupes de gabarits de poursuivre la visite de lentreprise avec moi, comme sil sollicitait un service. Nanmoins, il semble savoir motiver ses salaris, mais uniquement par la communication verbale, quil matrise effectivement trs bien, comme un commercial dont on se souvient : les gens se rappellent de moi ! . Au demeurant, il ne recherche pas ladhsion des salaris ses projets, projets qui dailleurs ne concernent pas directement lorganisation situe en Lorraine. Lenvironnement constitue laspect que le dirigeant matrise le mieux : il y a peu de concurrence, mais aussi peu de clients , reprer les dangereux, les encombrants . Il a constitu de nombreux rseaux relationnels et professionnels, tant en France qu ltranger. Le dirigeant est difficile cerner, car il semble agir mme en labsence dopportunits, ou du moins ne pas attendre que les opportunits arrivent au moment propice. Cest--dire quil achte des btiments et cre des show-rooms, mme lors de situation financire peu favorable, aussi il doit revendre aprs quelque temps : le revendre quand les besoins en trsorerie sont trop forts. Et puis je recommence ds que je peux . Acheter des show-rooms, les revendre, et ensuite recommencer, reprsente des projets plus ou moins phmres, limage de sa vision court terme. Le dpart du dirigeant lors de la visite de latelier en dit long sur lattrait que reprsentent pour lui les tches oprationnelles. Seules les dcisions tactiques et stratgiques veillent sa curiosit et son intrt ; Pour comprendre la trajectoire de ce dirigeant, il faut apparemment connatre son histoire, son adolescence, puis ses dbuts dans la vie dadulte. Ses affrontements avec son pre se sont transforms, dans ses autres emplois, en conflits avec les suprieurs hirarchiques. Il parat avoir quelque chose prouver la socit, avoir besoin dtre reconnu et besoin de se raliser travers les yeux des autres. Il est toujours soucieux de prouver son dynamisme : pas question de rester au stade artisanal , je repars de plus belle ; a ne reflte pas la ralit de la socit , ralit quil semble prt transformer. Le dirigeant-propritaire avoue de fortes ambitions en termes daccomplissement de soi, par le biais de la notorit de lentreprise. Il apparat comme hyper actif, sans cesse en dplacement vu la difficult fixer un rendezvous. Fort dun charisme indniable, ce personnage cl de lentreprise fait penser un adolescent la recherche de son identit. Cette entreprise localise dans le sud-ouest-Lorrain reflte si peu sa personnalit quil semble logique quil souhaite la transposer par le biais des show-rooms sa marotte Paris et dans les grandes mtropoles, pour rpondre son besoin de notorit et de reconnaissance. La volont dinnover, de se dmarquer des fabricants de la rgion, semble tendre vers un besoin dexceptionnel, ralisant ainsi les souhaits de toujours de ce dirigeant. Il parat fascin par le regard admiratif du visiteur sur les ralisations et leur mise en scne pour les expositions. Il semble en perptuelle recherche

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dapprobation, de compliments, de preuves de reconnaissance. Ses antcdents relationnels avec son pre nous autorisent le faire entrer dans la catgorie des personnes souhaitant, toute leur vie, saffirmer, dmontrer quelque chose queux-mmes ignorent parfois. En contradiction avec sa formation technique (lEcole Boule), ce dirigeant est totalement orient vers laspect commercial, et dlgue la direction de la production, et seul le relationnel semble susciter son intrt. Il appartient de nombreux rseaux relationnels et professionnels. Le fait de court-circuiter le rseau de distributeurs est crdible, aux fins de conforter la marge de lentreprise, mais la volont farouche de faire reconnatre la marque sur le march semble dmesure par rapport laspect financier avanc. Les allers-retours, en terme dachat et de revente de show-rooms, montrent son caractre enthousiaste et son acharnement russir son projet dimplantation sur Paris et dautres grandes villes, malgr les problmes financiers. A la question tablissez-vous un lien entre le nombre darticles de presse voquant la Socit et le niveau de rentabilit financire de lentreprise ? le dirigeant rpond par une affirmation relevant de lvidence. Sa grande volont de stratgie, dinnovation et de russite le situe dans la catgorie des patrons-industriels (Ardenti et Vrain, 2000 a et b) qui, avec un niveau de formation moyen et une exprience professionnelle pralable, apportent surtout un rseau associatif et la volont de nouvelles pratiques managriales.

3 . 15 Prsentation de ltude de cas Artmis (Desse de la chasse)


Un peu en marge des autres entreprises tudies, celle-ci se positionne sur le secteur de lagencement en mobilier dextrieur. Ces amnagements, bien queffectivement extrieurs, sont de qualit et trs raffins. Ils mettent en uvre de nombreuses pices de bois massif, spcialement pour llaboration des bassins en eau naturelle (piscine base de bois), des gloriettes et agencements dcoratifs. Cest du moins lactivit de la principale socit du groupe. Car de manire annexe le dirigeant conduit plusieurs entreprises, entre autres de service la personne, et mme dassociations. Limbrication de ces diffrentes organisations est inextricable, et fait intervenir tantt des raisons juridiques ou fiscales, tantt des explications financires, mais la tte se trouve toujours le mme homme. Ce jeune dirigeant accumule tout ce qui passe sa porte. Non seulement il dveloppe la socit par croissance externe, mais aussi il cherche toujours linnovation dans son domaine dactivit, afin dtre toujours la pointe de la technologie : par exemple, les bassins en eau naturelle ou lhydroculture par billes dargile. Il explique clairement que chaque organisation permet non seulement de toucher une catgorie de clientle, mais en plus doptimiser les attentes de cette clientle spcifique : certaines des SARL travaillent pour lentretien des espaces verts des entreprises, les associations - agres service la personne - interviennent auprs des particuliers afin de gnrer des avantages sur leurs impts. Cette S.A.R.L., cre en 1992, se situe en priphrie dune grande ville, en zone industrielle. Elle gnre un CA rgulier sur trois annes denviron 1 300 k, pour un rsultat fluctuant dune lgre perte un bnfice de 21 k. En 2008, le CA baisse considrablement (860 k)

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mais dgage un bnfice de 44 k. Est-ce le reflet de la ralit, ou la consquence dun montage financier modifi ?
Tableau 57 chiffres cls de lentreprise Artmis

Artmis CA VA EBE Rsultat net

2007 1 400 000 675 000 60 000 21 000

2008 860 000

44 000

Le dirigeant est fier de sannoncer en tant quautodidacte, sans aucune formation que l cole de la vie . Il semblerait que ses premiers jobs se soient gnralement solds par une msentente - voire une incomprhension - avec les suprieurs hirarchiques, et quil ait trs souvent chang dentreprise avant de crer sa propre structure. Le personnel semble avoir t amus un certain temps par son comportement plus quinattendu, puis tre dsormais blas, voire mfiant. Il reconnat avec plaisir - que son personnel le surnomme TWA, un dpart dans les quatre directions toutes les cinq minutes et avoue quil doit tre trs difficile de travailler avec lui. Seule sa comptable semble avoir un certain pouvoir : celui de lui faire peur avec des chiffres. Sinon, il ncoute que ses pulsions et, qui plus est, ne manque pas dimagination. En effet, la comptable confie apprhender les ides du week-end quil annonce le lundi matin, et prtend avoir juste le temps dtablir des rsultats prvisionnels pour lui dmontrer le degr dutopie de sa fantaisie ! Cependant, bien souvent ses ides novatrices sont fondes sur des opportunits, et nul ne peut le freiner. Il a acquis sur le terrain les connaissances juridiques qui lui permettent de jongler entre ses diffrentes socits ; rarement il demande conseil un expert. Il a cr autour de lentreprise dorigine des socits et des associations permettant de lever des subventions. Le contrle de la production est totalement dlgu. Les devis sont tablis, sur lavis du conducteur de travaux et dun chef dquipe, par un commercial. Cest le responsable administratif qui fait le suivi de chantier, et le calcul dcart, une fois par mois, avec laide de la comptable. Il met souvent en uvre la confiance et le mode verbal pour pallier labsence de contrle formalis de sa part. Tous les locaux administratifs viennent dtre agrandis et refaits neuf, signe extrieur de trsorerie, ou signe dun besoin de reprsentativit ?! Le dirigeant formalise quelques indicateurs personnels, issus des donnes transmises par la comptabilit, qui lui permettent de suivre la production de manire globale : on calcule la rentabilit et la marge . Au quotidien, les investissements sont fonction des besoins. Par exemple, une embauche de plusieurs salaris correspond un besoin en camion. Il est sr du retour sur investissement, sans mme en effectuer le calcul. Puisquil y a des commandes, des chantiers, du personnel, il faut les moyens de travailler ! Alors il investit. Ce mode de fonctionnement vince toute ide dinstrumentation des prises de dcision. Les analyses pratiques par la comptable sont surtout utilises pour freiner les dcisions trop spontanes du dirigeant. Les indicateurs quutilise le dirigeant proviennent de diffrentes sources : partir des factures, des chiffres de la compta, des salaires, je calcule des indicateurs . Il semble tre sur

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la voie dun tableau de bord proche du pilotage - mal formalis lheure actuelle. Il envisage de complter le suivi des salaris et de la satisfaction clients par une mesure de la notorit de lentreprise : il faudrait vraiment mesurer la notorit de la bote, si on tait plus gros . Il semble bien quil recherche dans les donnes comptables et financires la justification du bien-fond de ses dcisions. Cette justification semble tre avant tout destine lui-mme. Ce fait confirme lenseignement de la littrature concernant la justification a posteriori des actions entreprises.
Tableau 58 systme de CDG de lentreprise Artmis

Vision : croissance externe par diversification Action : crer ou racheter des entreprises de secteurs dactivits priphriques Outils de CDG en amont Etude du retour sur investissement Budget prvisionnel (par la comptable, surtout dans lobjectif de dissuader le dirigeant de diversifier les activits) Envisage une mesure de la notorit Outils pendant Outils de CDG laction en aval Suivi de la satisfaction clients Indicateurs issus de la et salaris comptabilit, dans un tableau de bord

En amont de laction : les outils daide la prise de dcision mis en uvre par la comptable sont plutt regarder comme des outils de dissuasion de prises de dcisions trop rapides et trop risques. Pendant laction : le suivi de satisfaction ne donne pas lieu des actions correctives. En aval de laction : les rsultats formalisables semblent moins importants pour le dirigeant que la reconnaissance verbale et intangible quil en tire. Le dirigeant dlgue lorganisation et le suivi de la production : lavis du conducteur de travaux , le commercial va sur le terrain pour les devis avec un chef dquipe , le responsable administratif fait le suivi de chantier . Cest la comptable qui explique comment est gre la production, indice du fait que le dirigeant en est dsengag. La prsence de la comptable et dun DAF dans lentreprise tend montrer lexistence dun SI. Concernant le SI propre au dirigeant, il note diverses informations : ce que je fais aussi, cest un suivi des RH, les dernires augmentations. . Concernant lenvironnement il est lafft de toutes les informations et matrise son systme de veille. Il na pas t possible de constater le comportement du dirigeant avec dautres salaris que la comptable. Il entretient avec elle des relations motivantes et valorisantes : Madame B. explique la situation , elle me traduit les donnes comptables , je vous coute, je nai pas le choix , merci Madame B. . Il explique son mode de gestion des ressources

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humaines : pas denvieux, pas de ttes de turc , qui tend prouver quil est attentif au ressenti des salaris, et quil sait les motiver. Il ne semble pas chercher faire adhrer les salaris ses projets : cest peine perdue concernant Madame B. qui craint ses nouvelles ides, et les salaris ne sont pas directement concerns puisquil ne sagit pas dun projet prcis pour lentreprise dans laquelle ils travaillent. Il fait bien remarquer quil est parti de rien , indice de son type de valeurs bases sur le travail et la persvrance. Il a toute confiance dans sa comptable : on le regarde ensemble , Mme B. mexplique la situation . Il semble en tre de mme envers les autres salaris, cependant, il affirme dans la mme phrase : je fais confiance () on a beau faire confiance . Le dirigeant na une connaissance du fonctionnement de lentreprise que par le biais des chiffres de la comptabilit. Sa connaissance de lenvironnement passe par celle des textes de loi : pour les particuliers () quils bnficient de mesures fiscales , potasser fond le juridique , il existe plein de filons , je me documente . Si son discours est bien structur, il faut cependant constater quil se lve, change de place, de bureau plusieurs fois pendant la conversation. Cette instabilit serait rapprocher de son attitude dans les affaires. La recherche de diversification semble correspondre un besoin personnel de toucher tout et de ne laisser chapper aucune opportunit. Son grand leitmotiv est : je ne sais pas laisser passer une opportunit , tre l sil se prsente des affaires quon ne peut pas laisser passer . Il semble que ce sont les opportunits qui se prsentent lui, tellement le fait de savoir les identifier parat naturel. Le projet de diversification trs rapide cre une situation financire mal matrise, et constitue un indice de vision court terme. Il dlgue la visite des ateliers, indice de son peu dintrt pour la production. Il explique cependant, arguments lappui, que le type de travaux et surtout de matriaux mis en uvre dans la rgion Alsace est beaucoup plus rentable que le type de ralisations effectues en Lorraine. Il suit de prs, contrairement aux apparences, la vie de lentreprise, son volution. La comptabilit est reconnue tre le meilleur moyen de communication entre le dirigeant, la comptable et le DAF. Aussi, sa connaissance de lentreprise semble galer celle de lenvironnement.

Il ne semble pas possible de classer les mtiers des organisations quil gre en fonction dune diversification structure, horizontale ou verticale. Le panorama semble vraiment reflter une perptuelle saisie dopportunits. La comptable son bras droit - avoue que certaines socits servent en financer dautres, qui seraient en perte ; mais quau total on ne peut pas vraiment parler de bnfice. Elle est persuade quen liminant les organisations cres sur un coup de tte , lensemble de laffaire serait beaucoup plus rentable. Elle considre que lobjectif actuel serait dviter la croissance pour conforter la trsorerie. Le dirigeant ne se proccupe pas du quotidien. Il semble faire confiance sur certains points et savre mfiant sur dautres. Toutefois, ses relations avec les salaris apparaissent comme trs correctes, avec une recherche de respect mutuel. Mais cest plutt un visionnaire, le personnel doit suivre, grer ses idesIl est sans cesse en recherche de documentation juridique, sur Internet et surtout auprs de ses rseaux professionnels et relationnels.

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

Ce dirigeant ne communique pas facilement sur son pass, mais reste trs professionnel : au dbut, je louais le matriel, quand jy pense , trs vite il a fallu investir . Aussi, il nest pas ais dtablir une relation de cause effet entre son histoire et son comportement. Mais si les opportunits de dveloppement ne se prsentent pas assez vite, il semble prt les crer. Il na pas t possible dorienter lchange sur son rapport avec sa famille et spcialement avec son pre. A chaque tentative il esquive en plaisantant. Une telle personnalit, prte prendre sans cesse des risques plus ou moins calculs, semble associe un pass intressant connatre, mais nous nen saurons pas plus.

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Partie 2, Chapitre 3

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Conclusion de la section 3 Prsentation individuelle de chaque tude de cas


Prsentation synthtique des caractristiques des tudes de cas

Caractristiques gnrales des entreprises de lchantillon. Caractristiques des dirigeants de ces entreprises.

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Tableau 59 caractristiques gnrales des entreprises LE. Hra Activit Agencement lieux de vente SA Mnmosyne Fabrication mobilier dagencement SAS Posidon et Triton de En baisse de 17 14 2005 : 14 000 salaris, de indpendamment volont lentreprise Fabrication mobilier dagencement de bureaux et magasins SAS K : 170 510 Ars Fabrication mobilier dagencement SAS de Licenciements, plans 2005 : -198 000 sociaux, 2006 : - 88 000 de 32 salaris en 2003, 2007 : - 21 000 2007 Hads Rhabilitation dagencement dintrieur ancien SARL 13 salaris 2005 : 30 000 2006 : 23 000 2007 : 3 000 K : 15 245 Cre Plan redressement 1994 en 1985, Rentabilit CT, de Notorit locale en Maximiser le profit dans lobjectif de la vente de lentreprise K : pass de 100 000 168 000 de 19 salaris, stable 2005 : 173 000 2006 : 168 000 2007 (3mois) : 45 000 2008 : 156 000 2006 : 20 000 de 2007 : 2 000 de 2008 : 30 000 d Effectif de En moyenne Rsultats 32 2005 : 540 000 2006 : 220 000 2007 : 110 000 K : 200 000 Structure financire Cre dans les Croissance pour contrer Couple de dirigeants lincertitude en petite taille Survie de lentreprise, Cession dans 5-6 ans en Avant : croissance Maintenant : en internationalisation pour Ancien et nouveau dirigeant mauvaise Transmission vcue mal due la salaris annes 80 Acquisition 1996 Problme financier Familiale, la Cre en 1934, trs 1990, Familiale, Cre en 1960, Succession Vendue 2007 Cre 2002 en 1980, Refuse le rachat par un Risque de dpt de en groupe bilan Acquisition transmission transmission, Peu endett, LT, K : 40 000 Investissements rcents Augmentations 1997, 2002 Origine Stratgie Spcificit

bureaux et magasins la

rgulires de K en 1984, raisons de sant en

bureaux et magasins 21 en 2005 et 15 en 2008 : - 43 000

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Partie 2, Chapitre 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas


Hestia Fabrication et pose 55 dagencement lieux de vente S.A.S. Dmter Fabrication mobiliers dagencement S.A.S. de bureaux et magasins de 35 salaris, en 2005 : 95 000 2006 : 110 000 2007 : 330 000 K : 250 000 Augmentation de K Familiale, cre en Culture de la qualit et du Recherche la qualit en 2000 1977, Succession de son pre et de son oncle, trs rapide, en 1994 Hphastos Travaux PVC S.A. Herms SARL Aphrodite SAS Fabrication dagencement de bureaux et magasins 22 salaris 14 salaris 2005 : 72 000 2006 : 73 000 2007 : 91 000 2005 : -37 800 2006 : 16 500 2007 : 21 800 K : 110 000 Familiale, Cre en 1988, Succession 1996 Cherche saffranchir des Souhaite crer son donneurs en (bureaux parisiens) dordre propre rseau de dtude distribution K : 8 000 de 13 salaris 2005 : 157 000 2006 : 169 000 2007 : 236 000 K : 100 000 Familiale, Cre en 1969 Succession 2000 Cre par le Se positionne sur la Investissement consquent dirigeant en 2002 moyenne gamme en Externalise les usinages Croissance = risque complexes et toute la pose menuiserie bois et respect du client progression salaris, 2005 : 30 000 2006 : 45 000 2007 : 37 500 K : 140 000 Cration en 1972 par le A forte dominante GRH Maire du village

de progression rgulire

dirigeant actuel,

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Partie 2, Chapitre 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas


Zeus Fabrication mobilier SA K : 420 000 Athna Menuiserie du btiment bois - 108 salaris PVC SAS Ne communique pas K : 684 000 les comptes depuis 2005 2002 : 92 500 2003 : 113 000 2004 : 130 000 Thmis Fabrication de siges et 37 salaris en 2005 : +28 000 2005, 28 en 2008 SA K : 200 000 Apollon Fabrication de siges et 78 salaris en 2005 : -43 000 2005, 55 en 2007 Services paysagers SARL damnagements 19 salaris 2005 : -2 282 2006 : - 4 531 2007 : 20 616 K : 20 000 06 :-1 093 000 K : 100 485 69 en 2006, 2007 :344 000 SARL Artmis Familiale, Cre en 1956, transmission difficile en 2006 Cration en 1992 Croissance par dirigeant externe par Activit dextrieur bois Communication externe, distribution Show-rooms Autres socits en dameublement dintrieur Crer sa propre marque de rgion parisienne, 2006 : - 33 000 2007 : - 5 000 Endette LT, Gros investissement Familiale, Cre en 1975, Innovation, Fils rcemment dameublement dintrieur sans rseau de distribution embauch en tant que commercial et et pose de En moyenne 2005 : -47 000 2006 : 6 000 2007 : -42 000 Cre en 1975, 1946, Dirigeant depuis 2002 Familiale, Cre en 1966 Succession en 2005 Exploitation mobilier enfant. salari March municipalits Dveloppement croissance interne par Dirige par 2 frres avec les de la Dirigeant-salari

dquipement 35 salaris

Propritaire n en lgislation, des normes sur le

ludique pour enfants

Succession en 2002 prvu

lactuel diversification, innovation,

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Partie 2, Chapitre 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas


Tableau 60 caractristiques des dirigeants

Dirigeant entreprise Hra

Date Formation naissance 1963 Bac + 2 technique

Rseaux Rseaux professionnels Intgrer franchises parapharmacie

Exprience professionnelle GE pour les 2 les de

Mode daccs Spcificit Objectifs la direction Rachat en 1996 Considre la Augmenter le croissance nombre de salaris comme un dogme

Mnmosyne 1955

Bac pro domaine du bois

Rseaux Toujours dans professionnels et cette entreprise relationnels peu utiliss Rseaux professionnels relationnels Toujours dans et cette entreprise

Posidon

1955

Bac pro domaine du bois

Triton

1969

Bac + 3 commerce Rseaux Un an de FC professionnels gestion relationnels ltranger

Commercial puis et grant dune entreprise de ngoce

Ars

1952

Bac + 4 gestion

Rseaux professionnels relationnels Aucun rseau

Moyenne et et grande entreprises

Hads

1950

Technique

En PME de tous secteurs dactivit

Peur du lendemain, innovations uniquement techniques Succession en Dveloppement 1984, gographique de Vente pour la cible raisons de sant Rachat en 2007 Veut utiliser ses rseaux ltranger, Souhaite donner une dimension internationale Rachat en 2002 Cherche rtablir la rentabilit, reconstruire la trsorerie Cration en Vendre 1985 lentreprise dans les meilleures conditions

Succession en 1990, encore en cours de rglement

Conserver lexistant

Recherche croissance

de

Recherche de croissance par internationalisation

Survie lentreprise

de

Valoriser lentreprise maximum

au

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Partie 2, Chapitre 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas Hestia 1946 Technique Rseaux (+ gestion relationnels en lien publique) avec la position de maire Maitrise de Droit Rseaux non termine professionnels en Lentreprise constitue un outil de gestion de la commune Aucune autre Succession trs A abandonn ses exprience rapide tudes de doit professionnelle pour reprendre lentreprise familiale Toujours dans Succession en Oppos la cette mme 2000 croissance entreprise en Investissement matriel consquent Petite exprience Cration technique en PE 1972 du mme secteur Croissance pour employer plus de ses administrs stratgie qualit irrprochable de

Dmter

1965

Hphastos

1964

Bac aucun professionnel dans le domaine du bois Etudes dans domaine mcanique automobile

Externalise les travaux complexes

Herms

1957

le Rseaux Petite exprience Cration la professionnels peu technique en PE 2002 utiliss mcanique et PE bois Succession 1996

Niche du sur mesure mais bas de gamme

Aphrodite

1970

Zeus

1972

Athna

1965 et 1968

Bac technique puis Rseaux Toujours dans DUT commerce professionnels et cette mme relationnels entreprise existants mais peu utiliss Bac + 2 Gestion Rseaux GE, + ou - dans le secteur professionnels et mme dactivit relationnels Domaine de la recherche Bois Bac + 2 gestion Rseaux Cadres dans cette et professionnels mme entreprise Bac + 2 technique

en Discours actions dcalage

et Rechercher en (attend ?) opportunits croissance

des de

Salari depuis 6 FC lIFG, Faire prosprer ans Enseigne lco- lentreprise en conception sappuyant sur la lgislation Succession 2002 en Synergie deux frres des Donner une autre dimension lentreprise

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Partie 2, Chapitre 3 Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas Thmis 1953 autodidacte aucun Ouvrier dans cette Succession sans entreprise problme, depuis plus de 15 ans Cette entreprise, Succession et puis GE dautres problmatique secteurs dactivit Sans ambition Prennit

Apollon

1961

Bac + 2 Ecole Boulle

Artmis

1970

autodidacte

Rseaux Cherche professionnels imposer sa relationnels marque sur le Domaine march commercial Rseaux Plusieurs PME de Cration de la Jongle avec les professionnels et diffrents secteurs premire crations de PME relationnels dactivit entreprise en et dassociations Domaine juridique 1992

Notorit, puissance

Croissance externe par diversification

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Partie 2, Chapitre 3

Protocole de la recherche empirique et prsentation des tudes de cas

CONCLUSION DU CHAPITRE 3 PROTOCOLE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE ET PRESENTATION DES ETUDES DE CAS

Cette conclusion propose dtablir un tat des lieux des lments en notre possession, ce stade : Les entreprises ont t slectionnes en fonction de leur taille, de leur indpendance et de leur secteur dactivit. Les informations gnrales les concernant sont obtenues sur les sites Web danalyse des bilans dposs au Greffe du Tribunal de Commerce. Les informations complmentaires sont collectes lors de la visite en entreprise. Il sagit des informations directement en lien avec le sujet de recherche, et surtout personnelles chaque organisation. Ces informations sont obtenues par linterview des dirigeants, des salaris et des personnes de leur environnement proches - et accessibles, ainsi que par la consultation des documents comptables et de CDG. Les entretiens semi-directifs avec les dirigeants cur du terrain de cette recherche sont appuys sur notre connaissance du milieu de lagencement dintrieur. Les donnes qui seront analyses sont donc issues du codage des retranscriptions de ces entretiens, ainsi que des observations. La premire opration consiste classer le design du systme de CDG du dirigeant suivant les catgories de la grille danalyse. En effet, il a t dtermin, en partie 1, quune catgorisation pouvait seffectuer en fonction des attributs des outils de CDG et du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. Lobjectif intermdiaire est donc la catgorisation, en quatre classes, du design du systme de CDG des dirigeants des entreprises tudies. Le but final est la mise en vidence dun lien entre le design du systme de CDG et la trajectoire du dirigeant. En effet, les variables composant la trajectoire du dirigeant ont t dtermines et classes selon quatre thmes. Les variables des thmes itinraire socioprofessionnel, expression de la personnalit et projection vers lavenir seront confrontes aux catgories de design du systme de CDG, afin de mettre jour des correspondances.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

CHAPITRE 4

Prsentation des rsultats et des

enseignements retirs, discussion


Ce chapitre 4 analyse les donnes recueillies lors des entretiens et des visites en entreprise. Le rsultat recherch est obtenu lissue de deux niveaux danalyse : premirement, la catgorisation du design du systme de CDG mis en uvre par les dirigeants des entreprises tudies ; deuximement, la recherche de correspondances entre les classes ainsi obtenues et les variables composant la trajectoire du dirigeant de PE. Lobjectif recherch est de mettre en vidence un lien entre le design du systme de CDG et les variables de la trajectoire du dirigeant de PE. En section 1, ltude des donnes collectes permet de qualifier le design du systme de CDG de chaque dirigeant de PE de lchantillon. A la suite de cette caractrisation, un tri peut alors tre pratiqu. Ce tri autorise le regroupement par type de design du systme de CDG en fonction des catgories construites lissue de ltat de lart. Autrement dit, cette catgorisation consiste positionner les 16 types de design du systme de CDG dans les quatre classes dfinies: - Exploitation de la production de lentreprise, - Exploitation des capacits de lentreprise, - Exploration de la vision du dirigeant, - Exploration dune stratgie dfinie. La section 2 recherche des correspondances entre les classes de design du systme de CDG des dirigeants de PE de lchantillon et des variables cls. Dans un premier temps, il sagit des variables inhrentes lentreprise, mais non mobilises dans la caractrisation du design du systme de CDG. Dans un deuxime temps, la recherche de correspondances seffectue avec les variables relatives la trajectoire du dirigeant. Enfin, la section 3 commente la nature du lien mis en exergue entre le design du systme de CDG et la trajectoire du dirigeant. Puis, elle explicite le design du systme de CDG mis en uvre dans chaque catgorie, c'est--dire que les outils utiliss, le rle attribu ces outils et la temporalit attache ces outils sont comments. En rsum, concernant la progression de ce chapitre 4 : Loutil danalyse construit en partie 1 est mis en uvre la section 1. La catgorisation selon quatre classes de design du systme de CDG des dirigeants de lchantillon constitue loutput de cette section 1. Cette catgorisation constitue dsormais loutil danalyse permettant la recherche de correspondances avec les variables de la trajectoire du dirigeant.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion Les correspondances sont recherches entre les quatre classes et les variables inhrentes lentreprise, non mobilises auparavant ; en quelque sorte pour vrifier que lincidence daucune variable na t omise. Les correspondances sont ensuite recherches entre les quatre classes et les variables composant la trajectoire du dirigeant. Cest ce niveau que des enseignements intressants sont attendus. Les objectifs intermdiaires, ainsi que lobjectif final de ce chapitre 4 sont schmatiss cidessous.
Schma 15 objectifs du chapitre 4

Donnes concernant les 16 tudes de cas filtre Section 1 Grille danalyse construite en partie 1

Quatre catgories de design du systme de CDG

Variables relatives lentreprise et variables composant la trajectoire du dirigeant Section 2 analogie Quatre catgories de design du systme de CDG

Correspondances entre ces variables et les classes du design du systme de CDG

Section 3

Lien entre le design du systme de CDG et la trajectoire du dirigeant

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

SECTION 1 CATEGORISATION DU DESIGN DU SYSTEME DE CDG DES DIRIGEANTS DES ENTREPRISES DE LECHANTILLON
Lobjectif de cette section 1 est de caractriser le design du systme de CDG69 mis en uvre par les dirigeants des entreprises de lchantillon, afin de permettre leur catgorisation. La grille danalyse, output du chapitre 1, constitue loutil qui autorise cette catgorisation. Cest donc par lutilisation de cette grille danalyse, en tant quoutil de catgorisation, que les diffrents types de design du systme de CDG sont classs. Ils sont classs suivant les quatre catgories dtermines suite la revue de la littrature, selon les classes dfinies ainsi :
Tableau 61 les quatre classes de design du systme de CDG

Design du systme de CDG Exploitation de la production de lentreprise Exploitation des capacits de lentreprise Exploration de la vision du dirigeant Exploration dune stratgie dfinie

Classe Classe A Classe B Classe C Classe D

Le processus de catgorisation seffectue selon la squence utilise pour la dfinition des quatre classes thoriques. Cette analyse est donc effectue en fonction des attributs des outils de CDG (1 . 1) et du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise (1 . 2). Les rsultats intermdiaires sont prsents en annexe.

1 . 1 Catgorisation en fonction des attributs des outils de CDG


Il convient de rpertorier les donnes analyser qui viennent dtre collectes, ainsi que loutil danalyse qui a t construit (1 . 1 . 1). Puis le rsultat de cette proposition de catgorisation, en fonction des attributs des outils de CDG, est prsent et comment (1 . 1 . 2).

69

Dornavant, afin dallger la lecture, le systme de CDG du dirigeant de PE, sera simplement not systme de

CDG

259

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion 1 . 1 . 1 Matriaux ncessaires la proposition de catgorisation en fonction des attributs des outils de CDG Les observations effectues sur le terrain et les donnes recueillies dans les discours des dirigeants, concernant les outils de CDG, portent sur : - les concepteurs et les utilisateurs de ces outils de CDG - lacteur qui a mis en place les diffrentes mthodes de calcul et de vrification, - lacteur qui oprationnalise ces mthodes ; - les outils concernant la production - le calcul du cot de revient dun produit pour permettre la fixation de son prix de vente, - le calcul dcart entre prvu et ralis, pour le calcul de la profitabilit par affaire ; - les outils de connaissance de lentreprise et de son environnement - les outils de comprhension des mcanismes de fonctionnement de lentreprise, - la pratique de comparaison interentreprises, - les outils de veille conomique, - les outils daide prise de dcision ; - les outils de pilotage - budgets, tableaux de bord prospectifs, indicateurs quantitatifs et qualitatifs, physiques et financiers ; - les outils de mesure de la performance financire et dvaluation des performances sociale, environnementale et socitale. Il est rappel que le terme attributs de loutil de CDG exprime fois son concepteur, son utilisateur, que ses fonctions. Les attributs des outils de CDG permettent de qualifier chaque design du systme de CDG, en fonction de la grille danalyse construite lissue de la revue de la littrature :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Tableau 62 rappel de la grille danalyse, partie attributs des outils de CDG Exploitation de la Attributs des outils de CDG Calcul de cots, Calcul dcart, Calcul de profitabilit Outils de suivi de la production Budget, Tableau de bord informatif Outils de connaissance du fonctionnement de lentreprise et de lenvironnement Outils daide la prise de Non dcision Tableau de bord prospectif, Vrification de la cohrence actions/ objectif Outils de pilotage Performance Mesure de la performance financire exclusivement Performances financire et sociale Surveillance de latteinte des objectifs Performances financire et socitale Vers tous types de performance Atteinte des objectifs Oui, plus aide de conseillers Surveillance de la Tableau de bord Rarement cohrence des actions et de la vision, Cohrence des actions / stratgie prospectif Non, ni conseil. Oui Non, rares et informels Outils de comprhension du fonctionnement de lentreprise Contrle budgtaire Outils de suivi de linnovation Contrle budgtaire, Outils de veille conomique, Outils daide la prise de dcision, production de lentreprise Oui, plus ou moins formaliss Exploitation des capacits de lentreprise Oui, par le responsable de la production Exploration de la vision du dirigeant Oui, par le dirigeant ou le responsable de la production Exploration dune stratgie dfinie Oui, par les oprationnels puis remonte des informations aux responsables

1 . 1 . 2 Rsultat de la catgorisation en fonction des attributs des outils de CDG, et commentaires Le tableau ci-dessous montre la catgorisation du design des systmes de CDG appartenant aux dirigeants des entreprises de lchantillon, en fonction des attributs des outils de CDG mis en uvre par le dirigeant.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 63 catgorisation du design du systme de CDG en fonction des attributs des outils de CDG

Outils de suivi Entreprises Hra Mnmosyne Posidon Triton Ars Hads Hestia Dmter Hphastos Herms Aphrodite Zeus Athna Thmis Apollon Artmis B C B B B C B B A B A D D A B B

Outils de connaissance B/C B C B/C B C C B B A A D D A C C

Outils de pilotage C A C D A B C A

Mesure de la performance Classe B/C A/B/C B/C B/C B/D C B/C B A A/B A D D A B/C/D C/B

D C C D

D D A D C

Quelques types de design des systmes de CDG sont encore la frontire entre plusieurs classes. En effet, ces rsultats concernent exclusivement la catgorisation du design du systme de CDG en fonction des attributs des outils de CDG. Ils seront confronts ultrieurement (1 . 3) aux rsultats tablis en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. La consolidation finale de la catgorisation du design du systme de CDG devrait permettre de trancher cette ambigut.

1 . 2 Catgorisation en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise


Les donnes analyser sont rpertories ; les caractristiques de loutil danalyse sont rappeles (1 . 2 . 1). Puis le rsultat de cette proposition de catgorisation, en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise, est prsent et comment ( 1 . 2 . 2).

1 . 2 . 1 Matriaux ncessaires la proposition de catgorisation en fonction du dveloppement des techniques de management de lentreprise Les donnes concernant le dveloppement des techniques de management, issues des discours des dirigeants et de lobservation lors des visites en entreprise, se composent : - du degr de dcentralisation, - du degr de dlgation, - le dsengagement de la production, la responsabilisation des salaris, 262

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion - du niveau de la formalisation des procds, - le SI interne, le SI externe, le systme de communication interne, les procds techniques, - de la structure financire, - le capital social, le degr dindpendance financire, le taux dendettement, - de la recherche de motivation des salaris et de leur adhsion aux projets de lentreprise. Il sagit de qualifier chaque design du systme de CDG en fonction de la grille danalyse cidessous :
Tableau 64 rappel de la grille danalyse, partie dveloppement des techniques de management Exploitation de la Niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise Dcentralisation dlgation Formalisation de la structure SI et systme de Non Oui, SI et de communication internes dvelopps Formalisation procds CT Structure financire Culture dentreprise Recherche de motivation et dadhsion des salaris Valeurs du dirigeant Forte Non, omniprsence du dirigeant et systme de rcompense informel Oui, avec risque si trop de changements dorientation LT En fonction du terme de la vision du dirigeant Valeurs du dirigeant Non, car pas de consultation Culture forte Oui, par recherche dadhsion et dautonomie des salaris LT des et formaliss Seulement SI externe Oui, dvelopps dvelopp communication et Non, dirigeant impliqu dans la production Oui, rcentes Non, dirige tout, mais Oui, avec dsengag de la production coordination production de lentreprise Exploitation des capacits de lentreprise Exploration de la vision du dirigeant Exploration dune stratgie dfinie

1 . 2 . 2 Rsultat de la catgorisation en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise, et commentaires Le tableau ci-dessous prsente la catgorisation du design du systme de CDG, en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 65 catgorisation du design du systme de CDG en fonction des caractristiques

organisationnelles de lentreprise

Formalisation de Entreprises la structure

Formalisation des procds

Structure financire

Recherche de motivation et/ou dadhsion B A/C B C D A C B B A B D D A/C B/D A Classe B A B C D A C C/B A/B A B D D A C C

Hra Mnmosyne Posidon Triton Ars Hads Hestia Dmter Hphastos Herms Aphrodite Zeus Athna Thmis Apollon Artmis

B A B C A/C A B B A A B D D A A/C C

B A B C D A C C A A B D D A C C

B A B B B/D A C C B A C D D B C

Ces rsultats concernent exclusivement la catgorisation en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management de lentreprise. Ils seront confronts ultrieurement (1 . 3) aux rsultats tablis en fonction des attributs des outils de CDG (cf. 1 . 1 . 2).

1 . 3 Consolidation des propositions de catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants des PE de lchantillon
A ce stade, la consolidation des deux propositions de catgorisation du design du systme de CDG, en fonction des attributs des outils de CDG et du niveau de dveloppement des techniques de management des entreprises, peut tre tablie. Elle se prsente selon le tableau ci-dessous :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 66 consolidation des deux propositions de catgorisation du design du systme de CDG

Entreprises Hra Mnmosyne Posidon Triton Ars Hads Hestia Dmter Hphastos Herms Aphrodite Zeus Athna Thmis Apollon Artmis

Classe / attributs des outils de CDG B/C A/B/C B/C B/C B/D C B/C B A A/B A D D A B/C/D C/B

Classe / dveloppement des techniques de management B A B C D A C C/B A/B A B D D A C C

Classe dtermine B A B C D A/C C B A A A/B D D A C C

La catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants des entreprises Hads et Aphrodite pose problme et cela parat tout fait logique. En effet, le dirigeant Hads a, de tout temps, conduit son entreprise sous la forme dune situation dexploitation de la production de lentreprise. Les attributs de la plupart des outils de CDG et le niveau de dveloppement des techniques de management le prouvent. Mais, il a soudain pris la dcision de tout mettre en uvre pour booster le bilan et amliorer les donnes financires utilises lors des valuations, dans lobjectif de la vente de lentreprise. Ce phnomne volontaire et dlibr se ressent sur sa trajectoire et sur le design du systme de CDG rcent. Lobjectif dtudier le lien entre le design du systme de CDG et la trajectoire du dirigeant justifie dopter pour la catgorie induite majoritairement par les nouveauts du design du systme de CDG. Le design du systme de CDG du dirigeant Hads est pour cette tude catalogu en classe C. Le dirigeant Aphrodite na pas russi convaincre de sa volont de modifier la politique dentreprise en cherchant se librer des bureaux dtude parisiens. Aussi, sil bluffe, ou se ment lui-mme, lentreprise appartient la classe A. Sil est sincre et mrit le projet dans une vision long terme, lentreprise est catalogue en classe B. Lavantage du doute autorise octroyer la classe B au design du systme de CDG du dirigeant Aphrodite. Le design du systme de CDG appartenant la classe A Le systme de CDG du dirigeant des entreprises Mnmosyne, Hphastos, Herms et Thmis consiste exclusivement en un systme de contrle dexcution et de suivi. Ces contrles sont le plus souvent effectus au niveau de la fonction production, qui constitue la fonction la plus aise surveiller, et dont le contrle seffectue simplement en termes de cots et de volumes. Lobjectif du contrle est le plus souvent celui de matrise des cots. Le systme de CDG se compose de certains outils de CDG reconnus rcurrents dans ce contexte : 265

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion - outils de calcul des cots - cots de M.O. et cots matriaux - avec parfois des lacunes concernant la collecte des informations; - calcul de profitabilit par chantier ; - lecture du bilan et du compte de rsultat, souvent comments par lexpert-comptable. La correspondance entre la thorie et le terrain, concernant le design du systme de CDG, est vrifie. Il nexiste aucun outil daide la prise de dcision, ni doutil danticipation du futur. Les actions ne sont pas planifies dans le but de valoriser une quelconque stratgie. Par exemple, dans lentreprise Thmis, les travaux de Recherche & Dveloppement ne sont pas suivis dun renforcement des circuits de distribution. Les dirigeants de ces entreprises font preuve dune forte inclinaison pour laspect technique au dtriment, gnralement, des autres aspects managriaux. La notion daction stratgique, mme ponctuelle, tant inconnue, il nexiste pas doutil en amont ou en aval de cette action. Au demeurant, lorsque des outils de suivi sont relevs en PE, on peut au moins identifier une stratgie de survie. Le dirigeant cherche assurer la viabilit de son affaire en instaurant des moyens de contrle, souvent a posteriori, permettant un certain niveau de mesure de la profitabilit. Cette recherche de prennit trouve surtout son origine dans la notion de protection du patrimoine, de prservation du capital engag dans lentreprise ; entreprise dont le dirigeant constitue le principal apporteur de capitaux. Le design du systme de CDG appartenant la classe B Le fait dexplorer ainsi une ou plusieurs des capacits de lentreprise positionne les entreprises Hra, Posidon, Dmter et Aphrodite en situation dinstrumentation du contrle des comportements, selon les enseignements de la revue de la littrature. Les outils de CDG constats sur le terrain correspondent ceux avancs par la thorie. Ce sont surtout des outils de surveillance des rsultats et de prise de dcisions tactiques, qui ont lempreinte du dirigeant. Du fait que le dirigeant recherche la motivation et ladhsion des salaris au projet de lentreprise, des outils de contrle du comportement peuvent tre observs, ou du moins ressentis puisquils ne sont bien souvent quinformels. Cest mme parfois une forte culture dentreprise qui constitue un outil informel de cohsion des comportements des salaris avec le projet pour lentreprise. Pour tre rige par le dirigeant, cette culture dentreprise requiert de sa part une bonne connaissance des mcanismes sociaux et psychologiques de lentreprise. A cette fin, le dirigeant possde gnralement une certaine intelligence motionnelle qui le rend proche de ses salaris. Le design du systme de CDG appartenant la classe C Le systme de CDG appartenant aux dirigeants des entreprises Triton, Hads, Hestia, Apollon et Artmis dirigeants qui explorent leur vision stratgique - prsente principalement des outils de CDG se rapportant lvaluation de latteinte des objectifs intermdiaires, ou de lobjectif final. Une des spcificits dun tel systme de CDG est labsence doutils daide la prise de dcisions en amont. Au demeurant, ce systme de CDG comporte des outils de connaissance de lenvironnement, et les techniques de gestion de lentreprise prsentent un SI externe dvelopp. En effet, dans le cadre de la poursuite de la vision stratgique du dirigeant, le choix de lorientation prendre se fait par le biais de ses reprsentations mentales. La construction de la reprsentation mentale de lavenir ne ncessite ni outils de finalisation dune stratgie, ni outils daide la prise de dcision. Cependant, pour une mme tche, les reprsentations

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion mentales sont diffrentes selon les acteurs, en fonction de leur exprience professionnelle et de leurs connaissances. Les objectifs des acteurs divergent ; de plus, ils se reprsentent de manires varies leurs actions et leur environnement, ainsi ils nlaborent pas les mmes reprsentations mentales. Lmotion et lintuition sont largement effectives dans ces reprsentations alors que les sentiments nont pas leur place dans un modle de prise de dcision. Les mesures de latteinte des buts fixs sont principalement qualitatives. Les tableaux de bord sont quips de donnes non financires et qualitatives. Les indicateurs sont des constatations factuelles et non des calculs labors. Le design du systme de CDG appartenant la classe D Les dirigeants des entreprises Ars, Zeus et Athna ont su mobiliser le temps et les moyens ncessaires pour raliser des dmarches en amont de la phase de dveloppement proprementdite : observation de lenvironnement, tudes de march, bauche de finalisation et de planification de la stratgie, r-engineering de lentreprise Ces dirigeants ont su trouver une ligne directrice devenue une stratgie, quils pilotent avec des outils daide la prise de dcision et de pilotage, et bientt de mesure de la performance. Les dirigeants matrisent le fonctionnement de lentreprise et ont une connaissance de lenvironnement sans cesse renouvele. Ils regardent toujours vers lavenir et nliminent pas un besoin de changement dorientation trs rapide, pour cause de saturation du march, dvolution nfaste de la lgislation La formalisation de la structure sest accompagne du dveloppement du systme de communication et de la formalisation des SI. La cohsion est forte, les salaris semblent tre motivs et adhrer au projet ; leur cohsion seffectue autour de la culture dentreprise. La structure financire est tablie autour dune visibilit long terme.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Conclusion de la section 1 La catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants des entreprises de lchantillon
La catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants des entreprises Hads et Aphrodite a t dcide suite un argumentaire. La catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants des entreprises Hra, Posidon, Triton, Hphastos, Herms, Zeus, Athna et Thmis seffectue sans hsitation, car tous les indicateurs convergent vers ce rsultat. Il est intressant de constater et de retenir quel est llment qui concourt principalement dterminer la classe attribue au design du systme de CDG du dirigeant des entreprises suivantes. Le dirigeant de lentreprise Mnmosyne est droutant car il refait, aprs les responsables de la production, les calculs dcarts avec des valeurs, son sens, plus proches du rel. Mais ce sont des valeurs qui ne sont pas prises en considration dans le calcul du cot de revient. Le design du systme de CDG du dirigeant de lentreprise Ars pourrait tre assimil, au vu de ses caractristiques, la classe B. Cest son dirigeant qui communique sa rage de vaincre et positionne le design de son systme de CDG en classe D. Le design du systme de CDG du dirigeant de lentreprise Hestia est orient mesure de la performance, car cest laccentuation de son dirigeant sur le domaine des RH qui induit des objectifs subjectifs, des indicateurs qualitatifs et une mesure de la performance sociale. Le dirigeant de lentreprise Dmter possde un systme de CDG en quelque sorte construit comme un systme de CDG dune GE, limage du perfectionnisme de son dirigeant. Cest le dirigeant de lentreprise Apollon qui tire lentreprise vers une situation de stratgie dfinie, malgr sa position en classe C. Faut-il y voir un indice de la puissance de sa volont ? Le dirigeant de lentreprise Artmis agit de mme, en crant quasiment une situation de stratgie dentreprise planifie, grce son charisme. La suite de lanalyse des donnes issues du terrain en loccurrence la recherche de correspondances - prendra donc comme repre la classification suivante :
Tableau 67 catgorisation du design du systme de CDG des dirigeants de lchantillon

Classe A Mnmosyne Hphastos Herms Thmis

Classe B Hra Posidon Dmter Aphrodite

Classe C Triton Hads Hestia Apollon Artmis

Classe D Ars Zeus Athna

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Par extension, ainsi que par souci de simplification du vocabulaire utilis dans la prsente recherche et aussi par abus de langage les classes de design de systme de CDG : - Exploitation de la production de lentreprise, - Exploitation des capacits de lentreprise, - Exploration de la vision du dirigeant, - Exploration dune stratgie dfinie. garderont le mme intitul pour qualifier : - la stratgie de lentreprise, c'est--dire la situation vcue par lentreprise, - la rflexion stratgique du dirigeant, - le dirigeant de PE qui met en uvre un systme de CDG prsentant lun de ces types de design.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

SECTION 2 RECHERCHE DE CORRESPONDANCES ENTRE LE DESIGN DU SYSTEME DE CDG DU DIRIGEANT ET LES VARIABLES-CLES

Lobjectif de cette section 2 est de rechercher des relations de correspondance entre le design du systme de CDG et les variables de la trajectoire du dirigeant. Une ultime vrification du rle des variables inhrentes lentreprise sur le design du systme de CDG est effectue (2 . 1). En effet, afin de ne pas omettre de critres dinfluence sur le design du systme de CDG, la recherche de correspondance seffectue tout dabord avec des variables non mobilises pour qualifier les quatre types de design du systme de CDG. Puis, la recherche de correspondance se poursuit avec les variables qualifiant la trajectoire du dirigeant (2 . 2). Une exploitation approfondie des donnes obtenues lors des entretiens permet danalyser les variables influenant potentiellement la trajectoire du dirigeant. Cette analyse a pour objectif de reprer une correspondance entre le design du systme de CDG et une ou plusieurs variables inhrentes la trajectoire du dirigeant. Chaque variable est tudie individuellement. Lorsque le thme abord lautorise, la variable est dcompose en plusieurs autres variables selon ltude du chapitre 2. La dcomposition en plusieurs variables renforce la validit de lanalyse. Par exemple la variable attirance pour le risque est dcompose en : prise de risque, confiance en soi, existence de regret et place de lintuition. Lagrgation des rsultats de ltude de ces quatre variables est plus fiable que lanalyse de la variable unique attirance pour le risque. Les rsultats permettent de qualifier linfluence de chaque variable, ventuellement de la rejeter, ou au contraire de la mettre en exergue. La mise en vidence de correspondances est rendue possible grce loutil implment pour cette recherche (cf. schma ci-dessous). Le tableau des quatre classes de design du systme de CDG est utilis en tant quoutil permettant de visualiser une ventuelle correspondance avec la variable tudie.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Schma 16 prsentation de loutil implment pour la recherche de correspondances

Etape 1 : rappel de loutput de la section 1 de ce chapitre 4 : catgorisation du design du systme de CDG de chaque dirigeant des entreprises de lchantillon Classe A Classe B Classe C Classe D Mnmosyne Hphastos Herms Thmis Hra Posidon Dmter Aphrodite Triton Hads Hestia Apollon Artmis Ars Zeus Athna

Etape 2 : qualification des valeurs que peut prendre une variable de la trajectoire du dirigeant Exemple : valeur 1, valeur 2, valeur 3, valeur 4 Etape 3 : rpartition du design du systme de CDG en fonction des quatre valeurs possibles de la variable tudie, dans la matrice ainsi construite Valeurs possibles Classe A Classe B Classe C Classe D de la variable Mnmosyne Hra Triton Ars tudie Hphastos Posidon Hads Zeus Herms Dmter Hestia Athna Thmis Aphrodite Apollon Artmis Valeur 1 Valeur 2 Valeur 3 Valeur 4 Etape 4 : Eventualit 1, c'est--dire constatation visuelle de correspondance Valeurs possibles Classe A Classe B Classe C Classe D Mnmosyne Hra Triton Ars de la variable Hphastos Posidon Hads Zeus tudie Herms Dmter Hestia Athna Thmis Aphrodite Apollon Artmis Valeur 1 Mnmosyne Hphastos Herms Thmis Valeur 2 Hra Posidon Dmter Aphrodite

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion Valeur 3 Triton Hads Hestia Apollon Artmis Ars Zeus Athna

Valeur 4

Exemple maximum, o les correspondances sont parfaites. Ou ventualit 2, cest--dire constatation visuelle dabsence de correspondance Valeurs possibles de la variable tudie Classe A Mnmosyne Hphastos Herms Thmis Mnmosyne Thmis Classe B Hra Posidon Dmter Aphrodite Classe C Triton Hads Hestia Apollon Artmis Hads Triton Classe D Ars Zeus Athna

Valeur 1 Valeur 2 Valeur 3 Valeur 4

Hestia Hphastos Apollon Herms Artmis Dans lexemple, position alatoire des dirigeants selon cette variable.

Dmter Aphrodite Hra Posidon

Zeus Ars Athna

Le principe ayant t prsent en dtail, la recherche de correspondances peut tre effectue. En premier lieu cette recherche de correspondances seffectue avec les variables inhrentes lentreprise, non mobilises pour qualifier le design du systme de CDG (2 . 1). Puis la recherche de correspondances continue avec les variables de la trajectoire du dirigeant ( 2 . 2).

2 . 1 Recherche de correspondances entre le design du systme de CDG et les variables inhrentes lentreprise
Les caractristiques fondamentales de lentreprise sont la consquence de choix volontaires ou guids par les alas du contexte. Ces choix ont principalement t oprs la cration de lentreprise, mais peuvent aussi tre survenus pendant sa phase de maturit, ou suite un lment dclencheur, tel le changement de dirigeant. Les spcificits propres une entreprise sont senses, en thorie, induire des besoins de CDG particuliers. - En dehors des facteurs neutraliss dans le choix des entreprises constituant notre terrain (le secteur dactivit, le niveau dincertitude, lenvironnement incluant ltat de la concurrence, ainsi que - de manire relative - la taille de lentreprise),

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion - en dehors des variables incluses dans la catgorisation du design du systme de CDG en fonction du niveau de dveloppement des techniques de management (formalisation de la structure et des procds, structure financire, recherche de motivation et dadhsion des salaris), - les variables inhrentes lentreprise, et non mobilises en section 1 sont: - la position sur le march (2 . 1 . 1), - leffectif de lentreprise (2 . 1 . 2), - lge de lentreprise et lanciennet du dirigeant ce poste (2 . 1 . 3), - la situation financire (2 . 1 . 4), - lobjectif de lentreprise et la stratgie mise en uvre (2 . 1 . 5). Il convient de dterminer si ces facteurs peuvent avoir une incidence sur le design du systme de CDG.

2 . 1 . 1 La position sur le march, mode de distribution, taille du march et gestion de la pose Dune part, la position dune entreprise sur le march se dtermine, en termes de qualit et de hirarchie, par la place tenue par lentreprise, mais elle ne peut pas tre dtermine concernant des PE trs atomises. Dautre part, cette position est fonction : - du type de clientle, il convient alors didentifier si le client direct de lentreprise est le consommateur final, une entreprise de distribution ou un donneur dordre ; - de la zone gographique couverte par le march propre lentreprise ; les PE tudies se cantonnant pour la plupart un march rgional ou national ; - du mode de gestion du service pose, souvent rsultante des deux prcdentes variables, qui peut tre linternalisation ou lexternalisation. Ces qualificatifs du march de chaque entreprise gnrent plus ou moins dincertitude, de proximit et dautonomie, en consquence un besoin de systmes de CDG diffrents. En effet, la revue de la littrature les positionne comme facteurs de contingence de lincertitude et donc du CDG en PE (chapitre introductif, 2 . 1 . 1).

2 . 1 . 1 . 1 Le mode de distribution, Business to Consumer , Business to Business , ou sous-traitant


Le type de march sur lequel voluent les PE a t intgr la grille danalyse du design du systme de CDG, en termes de perception de lenvironnement et de lincertitude, donc de projection vers lavenir. De manire secondaire, cette variable conforte le dirigeant dans un tat desprit dterministe ou volontariste. La consquence directe du mode de distribution est ltat de dveloppement du S.I. externe, ainsi quventuellement lapproche du dirigeant concernant lutilit des rseaux relationnels. La rpartition de la variable mode de distribution en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser comme suit :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Tableau 68 recherche de correspondance avec le mode de distribution

Mode de distribution B to C

Classe A

Classe B

Classe C Apollon, Artmis, Triton, Hads, Hestia Apollon Apollon

Classe D Zeus, Ars

Mnmosyne, Posidon Hphastos, Herms

B to B Sous-traitance

Thmis, Mnmosyne Thmis, Mnmosyne

Hra, Dmter Aphrodite

Ars, Athna

Les entreprises travaillent majoritairement directement avec le client final, ou ventuellement par le biais les trois modes de distribution. Cest la situation la plus favorable en termes de perception du risque, celle qui gnre le moins dincertitude. Aucune correspondance globale napparat entre le design du systme de CDG et le mode de distribution sur le march. Cependant, il est remarquable que les entreprises appartenant la classe C cherchent tablir une relation directe avec le client final.

2 . 1 . 1 . 2 La taille rgionale ou nationale du march


La taille de la zone gographique couverte par le march dune entreprise constitue une cause de besoin supplmentaire de contrle. En effet, si la connaissance du contexte rgional est reconnue diminuer les besoins de planification et de contrle, la matrise des diffrents facteurs prsents sur le march national est plus dlicate. Un march national est susceptible de correspondre un systme de CDG plus labor que celui adapt un march rgional. La rpartition de la variable localisation du march en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser comme suit :
Tableau 69 recherche de correspondance avec la localisation du march

Localisation du march Rgional National Indiffremment

Classe A Hphastos Thmis

Classe B Dmter

Classe C Artmis, Hads Apollon Triton, Hestia

Classe D

Hra, Aphrodite Mnmosyne, Posidon Herms

Zeus, Athna Ars

Aucune correspondance nest constate entre le design du systme de CDG et la localisation du march. Hormis pour les entreprise de la classe D, qui voluent sur un march national, ce

274

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion qui correspond en fait leur stratgie de croissance de lentreprise, donc de dveloppement de leur march par extension gographique.

2 . 1 . 1 . 3 Linternalisation de la pose versus lexternalisation


Le troisime facteur, propos du march de lentreprise, concerne la gestion de la pose. Lactivit de pose est constitue du travail de branchements divers, ainsi que du montage et de linstallation des mobiliers sur le chantier. Linternalisation de ce poste a pour inconvnients les alas dun travail sur le site, avec ses mauvaises surprises (gros uvre mal termin, dlais non respects, emplacements et dimensions mal dtermins) qui entament la marge sur cot de revient. Au demeurant il permet lentreprise dtre autonome ; et cette tape constitue une continuit logique de la fabrication. Lexternalisation de la pose libre lentreprise de nombreuses prparations et de son intgration au sein dun processus comprenant lintervention de plusieurs corps dtat. Au demeurant cette technique dimpartition gonfle artificiellement le chiffre daffaires, car, pour rester comptitive lentreprise ne peut se permettre de majorer suffisamment la facturation de ce service et, de ce fait, la marge brute de lentreprise diminue. Enfin, ce choix de ne pas assurer la pose limite le volume de chantiers raliss si le client final doit grer lui-mme les tracas inhrents la pose. Un bon nombre des entreprises de lchantillon jouent sur les deux formules en fonction des opportunits. La rpartition de la variable internalisation versus externalisation de la pose en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser comme suit :
Tableau 70 recherche de correspondance avec linternalisation ou lexternalisation de la pose

Gestion de la pose Internalise

Classe A Mnmosyne, Herms

Classe B

Classe C

Classe D Zeus, Ars

Externalise

Mnmosyne, Hphastos

Hra, Posidon Artmis, Triton, Hads, Hestia Posidon, Triton Dmter

Ars

Aucune correspondance nest constate entre limpartition ou non de la pose et le design du systme de CDG. Nanmoins, il faut remarquer que les entreprises, dont le design du systme de CDG appartient la classe C, tendent favoriser le fait de procder ellesmmes linstallation de leurs fabrications. Cette observation corrobore leur choix de travailler directement avec le client final, choix constat au paragraphe prcdent.

275

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion 2 . 1 . 2 qualitative Les ressources humaines de lentreprise, approches quantitative puis

La recherche de correspondances avec les variables issues des Ressources Humaines de lentreprise demande tre pratique selon deux volets : une approche quantitative qui porte sur leffectif de lentreprise et une approche qualitative qui sinterroge sur la gestion de la capacit dapprentissage.

2 . 1 . 2 . 1 Leffectif de lentreprise, une influence annonce par la revue de la littrature


La variable concernant leffectif a t plus ou moins neutralise par le choix des tudes de cas de cette recherche. Ltude du lien entre leffectif de lentreprise et le design du systme de CDG est effectue dans lobjectif de vrifier la place des entreprise de lchantillon au regard les connaissances en Sciences de Gestion. En effet, leffectif est reconnu comme lun des premiers facteurs de contingence du systme de CDG. La rpartition de la variable effectif de lentreprise en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser comme suit :
Tableau 71 vrification de la correspondance avec leffectif de lentreprise

Effectif de lentreprise TPE effectif < 20

Classe A

Classe B

Classe C Triton, Hads

Classe D

PE

21 < effectif < 50

Mnmosyne, Artmis, Hphastos, Posidon Herms Thmis Hra, Dmter, Aphrodite

Zeus, Ars Apollon, Hestia Athna

PME effectif > 51

On constate une forte correspondance entre le design du systme de CDG et la variable effectif de lentreprise. En effet plus leffectif augmente, plus le design du systme de CDG tend tre orient vers le pilotage dune stratgie et, linverse, plus leffectif est faible, plus le CDG est tourn vers le contrle dexcution. Ce phnomne figure dans la revue de la littrature. Il demandait toutefois tre vrifi sur lchantillon tudi. Cette vrification apporte une validit la mthodologie mise en uvre. De plus, elle permet de corroborer une des thories issues de la revue de la littrature.

2 . 1 . 2 . 2 La capacit dapprentissage de lentreprise, un outil de dveloppement des techniques de management


Les discours des dirigeants et lapprciation des salaris permettent dvaluer la capacit dapprentissage des entreprises de lchantillon. 276

Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion

Lentreprise Hads na pas compris les avantages de leffet dapprentissage.

Le dirigeant de lentreprise Hads na absolument pas intgr lapport dun effet apprentissage : je gueule un bon coup, mais a ne les empchera pas de recommencer . Dans les entreprises Apollon et Mnmosyne, seuls les dirigeants semblent concerns par leffet dapprentissage.

Le dirigeant de lentreprise Apollon a une vision gocentrique de leffet dapprentissage : a me sert dexprience, je repars de plus belle en sachant plus de choses . Lvolution des processus organisationnels de lentreprise ne le concerne pas. Dans lentreprise Mnmosyne, cest le dirigeant qui semble tre concern par lapprentissage grce aux problmes rencontres : a sert quand mme davoir dj connu une situation presque identique . Les entreprises Thmis, Zeus, Dmter et Aphrodite favorisent leffet dapprentissage collectif.

La capacit dapprentissage de lentreprise Thmis se situe au niveau de la production, et concerne le respect des temps impartis aux usinages. En effet, mme si le calcul des carts sur M.O. ne semble pas tre bien analys, nanmoins le dirigeant affirme : on essaie den tirer des leons . Lentreprise Zeus nattend pas la survenance derreurs pour introduire leffet apprentissage : on travaille rduire les temps , car lamlioration fait partie intgrante des processus. Dans lentreprise Dmter, la notion dquipe est respecte et le dirigeant travaille en collaboration avec les ouvriers. Lapprentissage collectif fonctionne lorsquun problme est mis jour : linfo repart latelier, et on en discute pour trouver . La mise uvre de certains matriaux dlicats conduit souvent des ngociations avec le client, le dirigeant en tire lenseignement pour lavenir. De plus, il faut noter quil existe un responsable de la formation continue. Leffet apprentissage fonctionne dans lentreprise Aphrodite, puisque le dirigeant affirme quil existe : des calculs daprs une action, qui servent pour la suivante , pour ne pas recommencer lerreur sur le mme type de production . Concernant les autres entreprises, trop peu dinformations ont t recueillies auprs des dirigeants concernant cette variable et lvaluation de la capacit dapprentissage nest pas possible uniquement sur la base des dires des salaris. La rpartition de la variable capacit dapprentissage en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser sous cette forme :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 72 recherche de correspondance avec la capacit dapprentissage de lentreprise

Capacit dapprentissage de lentreprise Inexistante Au niveau du dirigeant Au niveau de toute lquipe

Classe A

Classe B

Classe C Hads Apollon

Classe D

Mnmosyne Thmis Dmter, Aphrodite

Zeus

En raison du petit nombre dentreprises values concernant cette variable, cest avec retenue quune correspondance peut tre signale entre le design du systme de CDG et la capacit dapprentissage de lentreprise. En effet, il est remarquer que les entreprises de la classe C ne profitent pas de lapprentissage collectif. Seul le dirigeant est concern par leffet apprentissage, et non toute lquipe. De plus, il est possible de constater que les classes A, B et D tendent vers un apprentissage au niveau collectif. Ce phnomne (trs lger, dans ce tableau !) corroborerait labsence de recherche de motivation et dadhsion des salaris par les dirigeants appartenant cette classe C.

2 . 1 . 3 Leffet du temps sur les pratiques de gestion, la situation du dirigeant dans son cycle de vie professionnelle Dune part, laction du temps est considre sous laspect de lge de lentreprise. Selon la revue de la littrature, lge de lentreprise influence sa structure, en termes de dcentralisation, de dlgation et de formalisation, et il tend dvelopper les pratiques de gestion. Concernant cette recherche, limpact de lge de lentreprise est totalement neutralis, puisque toutes les entreprises de lchantillon ont plus de 10 ans danciennet. Dautre part, leffet du temps est approch par le biais de lanciennet du dirigeant ce poste. Lanciennet du dirigeant peut avoir la mme consquence que lge de lentreprise, c'est-dire le dveloppement du systme de gestion, aprs une priode de dcouverte du fonctionnement de lentreprise et de connaissance de lenvironnement. Mais il est aussi envisageable que, par lassitude de ce genre de travaux, le dirigeant abandonne lutilisation doutils implments par le pass. Lanciennet constitue alors un facteur dimmobilisme. La rpartition de la variable anciennet du dirigeant la direction en fonction du design du systme de CDG peut donc se visualiser comme suit :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 73 recherche de correspondance avec lanciennet du dirigeant

Anciennet du dirigeant Moins de 2 ans De 3 10 ans

Classe A

Classe B

Classe C Apollon, Triton

Classe D

De 11 20 ans

Thmis, Hphastos, Herms Mnmosyne

Zeus, Ars, Athna Hra, Dmter, Aphrodite Posidon Artmis

Plus de 20 ans

Hads, Hestia

Aucune correspondance significative, entre le design du systme de CDG et lanciennet du dirigeant ce poste, napparat. La relative faible anciennet des dirigeants de la classe A et lanciennet plus marque de ceux de la classe B peuvent tre releves. Deux des dirigeants de la classe C occupent le poste de direction depuis peu. Peut-on imaginer que dans quelques annes leur enthousiasme aura faibli, que leur vision stratgique se sera mousse, et quils appartiendront une autre classe, principalement la classe B ? Les dirigeants de la classe D sont relativement peu anciens ce poste.

2 . 1 . 4 La situation financire de lentreprise, la sant financire et le mode de dtention du capital La situation financire des entreprises comporte deux volets : la sant financire et la structure du capital social, c'est--dire le mode de dtention du capital.

2 . 1 . 4 . 1 La sant financire de lentreprise et limplmentation du CDG, absence dincitation ou dernier recours


La sant financire de lorganisation participe dterminer la vision que le dirigeant a de la gestion de lentreprise. Des consquences directes se font sentir sur son approche du risque et sur son attitude. Dans les tudes de cas, le dirigeant est majoritairement dtenteur du capital, avec sa famille ou seul, la situation financire de lentreprise le concerne donc trs directement. La rpartition de la variable sant financire de lentreprise en fonction du design du systme de CDG peut se visualiser ainsi :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 74 recherche de correspondances avec la situation financire de lentreprise

Situation financire Dgrade Dans la moyenne

Classe A

Classe B

Classe C

Classe D Zeus Ars

Thmis Mnmosyne Hra, Aphrodite

Apollon, Artmis, Triton, Hads, Hestia

Satisfaisante Trs satisfaisante

Herms Hphastos

Posidon, Dmter

Aucune correspondance entre le design du systme de CDG et la situation financire de lentreprise nest apparente. Pour autant, on observe que les entreprises de la classe C connaissent une situation financire juge dans la moyenne. Les dirigeants appartenant la classe C seraient alors plus attirs par des performances dun autre type. Ce sont, en effet, les dirigeants qui poursuivent la ralisation de leur vision. Cette relative faiblesse de leur situation financire constitue un point retenir. La bonne sant financire des entreprises Dmter et Hphastos peut justifier le peu dintrt port par les dirigeants la mesure de la performance.

2 . 1 . 4 . 2 La structure du capital social de lentreprise, objet de pondration de limplication du dirigeant


La rpartition du capital social dune entreprise exprime son mode de dtention par une autre entreprise ou un groupe. Cette recherche a pos comme contrainte que les entreprises tudies soient indpendantes, donc ne soient pas des filiales. De plus, ltude de la structure du capital social de lentreprise a dj t intgre la grille danalyse du design du systme de CDG, mais par le biais de la temporalit de la vision du dirigeant. Le mode de dtention du capital social sanalyse maintenant dans loptique de connatre le poids du dirigeant, ou de sa famille, en tant quactionnaire. La rpartition de la variable mode de dtention du capital social en fonction du design du systme de CDG peut se visualiser comme suit :

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion


Tableau 75 recherche de correspondance avec la rpartition du capital

Rpartition du capital Grant

Classe A Herms

Classe B

Classe C Apollon, Artmis, Hads

Classe D

Dirigeant seul Dirigeant + famille

Holding familiale Prsident + famille + ancien dirigeant Autres personnes que le dirigeant

Mnmosyne Thmis, Hra, Hestia Hphastos Posidon, Aphrodite Triton Dmter

Ars Athna

Zeus

Le fait que tous les dirigeants des entreprises tudies (avec une exception : le dirigeant de lentreprise Zeus) soient des propritaires-dirigeants avec leur famille correspond bien notre slection dentreprises totalement indpendantes. Il napparat pas de correspondance entre le design du systme de CDG et le pourcentage de capital dtenu. Cependant, il est remarquer que plusieurs dirigeants appartenant la classe B sont grants de SARL. Ceci signifie, dune part, quils disposent dun relativement faible capital social et, dautre part, quils nont pas choisi une structure juridique tmoignant dune vision long terme.

2 . 1 . 5 Lexistence dune politique dentreprise, la dtection dactions stratgiques Sil existe une politique dentreprise, quelle que soit sa finalit, et quelle soit mergeante de laction, issue dune vision du dirigeant, ou planifie, il doit tre possible de dtecter des actions stratgiques, mises en uvre pour atteindre les buts fixs par cette politique. Les actions stratgiques sont cohrentes avec la politique dentreprise et en constituent lexpression. Lanalyse des discours des dirigeants permet didentifier les actions pouvant relever dune politique dentreprise. Trois catgories sont ainsi dtermines, les entreprises sans actions un tant soit peu stratgiques, les entreprises prsentant une bauche dactions pouvant tre considres comme stratgiques, et les entreprises qui ont mis et qui continuent mettre en uvre des actions stratgiques. Les entreprises Thmis, Mnmosyne, Hphastos, Herms, Aphrodite ne prsentent pas dinitiatives susceptibles dtre assimiles des actions stratgiques

La phrase du dirigeant Thmis est significative : Oh !non ! On bosse dur, cest tout. Vous savez le mot stratgie en PME . Il affirme que rnover la gamme, ce ntait pas une quelconque stratgie, ctait devenu une ncessit , mais il nintgre pas cette dcision dans un ensemble dactions. En effet, il reconnat quil a gard les mmes circuits de distribution quavant . Pourtant, il observe que : la cl, cest la vente , mais il nagit pas en consquence.

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Partie 2, Chapitre 4 Prsentation des rsultats et des enseignements retirs, discussion Le dirigeant Mnmosyne vise principalement la survie de lentreprise : tous les ans passer le cap dun bilan positif . Il rsume ainsi le sujet concernant une ventuelle stratgie : on ne sait jamais franchement 100% o lon va . Malgr des fabrications novatrices, il na jamais envisag de faire breveter les techniques mises au point. Le dirigeant Hphastos annonce une politique de flexibilit : cest un choix ! Je prfre garder une structure lgre , sil y a un besoin pour une priode, je prends des intrimaires , les fabrications un tant soit peu complexes sont donnes en sous-traitance . Mais cette politique ne semble pas faire partie dune quelconque stratgie dfinie. Le dirigeant Herms assimile objectif pour lentreprise et destin , aussi il ne semble pas avoir beaucoup dascendance sur la direction qua prise la socit : ds sa cration () oriente vers du sur mesure, mais de petite qualit . Cependant, il expose diverses attentes lies la commande dune nouvelle machine : une qualit amliore , un peu dinnovation , et puis de la scurit . Ces attentes - pour lesquelles il semble rciter le catalogue promotionnel de la machine - ne sintgrent pas dans une stratgie labore. De plus, il na pas encore cherch rendre oprationnelle la nouvelle machine ; il reconnat que maintenant il faut trouver les commandes pour que ce centre dusinage fonctionne plein temps . Lors de la visite de latelier, le dirigeant Aphrodite exprime son souhait de dvelopper lentreprise en affirmant - sur le ton de la plaisanterie - quil a toujours rv dtre la tte dun empire . Cependant, il nenvisage pas de contacter des clients en direct, ni de dmarcher dautres bureaux dtude, afin de prendre plus dindpendance vis--vis des donneurs dordre actuels. Le manque dactions concrtes traduit labsence de politique dentreprise. Les entreprises, qui ne prsentent aucune action stratgiques, nont souvent pour toute politique que le dsir de survivre, avec ventuellement un objectif de passation de patrimoine (entreprise Thmis). Les entreprises Apollon, Artmis, Hra, Triton et Hads mettent en uvre des actions plus ou moins stratgiques, de manire ponctuelle, ou sont la recherche de leur voie.

Le dirigeant Apollon tente de dterminer une stratgie : savoir o je dois aller, et comment y aller ! . Il souhaite se diriger vers une clientle de particuliers fortuns, friqus , recherchant du mobilier sur mesure et dessin spcialement pour eux. Il pense particulirement toucher les architectes en vogue actuellement : les architectes de ces lieux dexception . Le dirigeant Artmis se positionne en novateur : je veux tre toujours en avant-garde de ce qui se fait de mieux . Nanmoins, il dvelopp