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Cmo reunir los datos necesarios para medir la productividad

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Tabla de contenidos
Introduccin Cmo reunir los datos para disponer de mtricas Captulo uno La configuracin de grupos Captulo dos Objetivos estratgicos para la organizacin Captulo tres El horario laboral Captulo cuatro Mapa de productividad Captulo cinco Actividades fuera del ordenador Captulo seis Definir los proyectos Conclusin

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Introduccin
Cmo reunir los datos para disponer de mtricas
Empezar a construir un proyecto de mejora de la productividad laboral
Este Ebook est pensado para que una empresa pueda hacer los procesos de reflexin y el trabajo necesario para poder empezar a construir un proyecto de mejora de la productividad laboral. Esto supone el poder disponer de los indicadores de los que se habla en el Ebook Indicadores de productividad en una empresa (descrgatelo aqu): Actividad individual Actividad por equipos Actividad por proyectos Uso de aplicaciones Productividad vs actividad Productividad por equipos Productividad por proyecto ndice de concentracin TMA Control horario La funcin principal de este Ebook es explicar el proceso de reflexin previo necesario para poner en marcha un proceso de mejora laboral y conseguir los indicadores que nos van a permitir despus analizar y tomar decisiones.

Automatismo que aporta objetividad en los datos

Aunque todo este trabajo de reflexin es un trabajo que se puede hacer sin ningn tipo de software especfico, se hacen necesarias herramientas que recopilen esta informacin automticamente, sin interaccin humana, para facilitar la puesta en marcha de un proyecto semejante y obtener datos objetivos. Este proceso podra llevarse a cabo de forma manual mediante hojas de clculo, pero en ese caso perderamos objetividad, ya que, al reportar los datos, las personas los podran manipular y entonces seran subjetivos. En cambio, contando con una herramienta que hace este seguimiento de forma automtica, ganas en objetividad.

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Ahorro de tiempo y aumento del nivel de detalle

Emplear esta herramienta tambin supone un ahorro de trabajo impresionante, porque evita que cada empleado tenga que reportar la informacin. La preparacin ante la recogida de datos y el proceso de reflexin nos permiten llegar a un nivel de detalle muy profundo, tanto a nivel de reas como de departamentos, sin que la informacin aparezca mezclada.

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Captulo uno
La configuracin de grupos
En qu consiste la definicin de grupos
Entendemos por grupo a un conjunto determinado de personas, un equipo de trabajo, que desempean una misma tarea o tareas complementarias dentro de la empresa, aunque no pertenezcan a un solo departamento necesariamente. La configuracin de un grupo depender en gran medida del tipo de empresa en el que se encuadre y variar de unas a otras. En ocasiones un grupo coincidir con un departamento y como tal, tendr su reflejo en el organigrama. Otras veces el grupo estar compuesto por profesionales multidisciplinares de diferentes procedencias dentro de la organizacin. La definicin y configuracin de los grupos debe realizarse despus de analizar en profundidad las dinmicas de trabajo y de entender bien los procesos internos.

Por qu necesitamos configurar grupos

Nuestro objetivo es obtener indicadores sobre un grupo en concreto para poder tener mtrica sobre ciertos parmetros relacionados con la actividad y la productividad. En este camino es imprescindible poder valorar el trabajo de personas que desempean una labor similar y para ello es necesario conocer qu empleados pertenecen a cada grupo. La configuracin por grupos nos permite: - Reflejar la organizacin de la empresa con un elevado nivel de detalle.

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- Medir cada grupo por separado, al saber con exactitud qu tareas desempean y los objetivos de productividad y de actividad que la empresa espera para cada grupo en concreto. - Adicionalmente tambin se puede definir un horario laboral que complete la informacin obtenida y nos permita tener una mayor visibilidad.

Qu informacin nos va a permitir recoger la configuracin por grupos

Una vez que ya hemos configurado todos los grupos, vamos a poder obtener informacin como: - Datos sobre actividad. - Datos sobre productividad. - Uso de aplicaciones. - Tiempo invertido en proyectos. Estos datos, siempre segmentados por grupos, nos permitirn analizar cada grupo en funcin de cada uno de los indicadores. Tambin nos permitirn conocer el desempeo de cada individuo dentro de un grupo, de forma que comparar los rendimientos y los indicadores se hace posible. Estamos hablando siempre de personas que desempean el mismo trabajo y que tienen los mismos objetivos (de ah su pertenencia a un mismo grupo). Esta informacin nos permite ver qu grupos de la empresa funcionan mejor, cules funcionan no tan bien y qu personas dan ms rendimiento y cules dan menos dentro de cada grupo. Tambin nos permite saber quin destaca dentro de cada grupo. As, ayudamos a mejorar a los equipos basndonos en esas cualidades o esos desempeos que nos ayudan a conocer los potenciales.

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Captulo dos
Objetivos estratgicos para la organizacin
Qu son los objetivos estratgicos para la organizacin
Los objetivos estratgicos para la organizacin son dos indicadores mencionados en el Ebook anterior: objetivos de actividad y de productividad, que se entienden dentro el mbito de la productividad. Es necesario recordar un par de conceptos inherentes a los objetivos estratgicos: - Actividad: son las horas durante las cuales la gente est realmente trabajando. - Productividad: respecto a la actividad, son las horas en las que la gente est desempeando tareas consideradas como productivas por la empresa. En este proceso, es necesario que la empresa fije sus objetivos tanto en actividad, como en productividad.

Por qu es necesario determinar los objetivos estratgicos

Conocer y tener claros cules son los objetivos estratgicos para la organizacin es imprescindible porque, a la hora de interpretar las mtricas que se obtienen de los diferentes indicadores, es necesaria una referencia con las que compararlas. De esta forma se puede visualizar si los datos reales estn alineados con los objetivos estratgicos. Hay algunas claves importantes a la hora de entender las motivaciones que nos llevan a fijar estos objetivos: - Entender que aunque la jornada sea de ocho horas, no podemos esperar objetivos de actividad ni de productividad de esa duracin. - Saber que al inicio de las mediciones los parmetros de actividad y productividad no suelen estar alineados. - Aceptar que es difcil establecer cul es el nivel de productividad recomendable que deberamos fijar, ya que depender del departamento, del tipo de proyecto, del equipo de trabajo y de cada individuo. Cada organizacin deber determinar lo que considera una buena mtrica. Algo justo y adecuado, podra ser un 85% de productividad (aunque una organizacin que comience puede encontrarse que sus niveles son slo del 60 70%). Esta cifra supone un buen objetivo para iniciar el proyecto y tener capacidad de mejora, que es lo que se busca. Aproximadamente entre seis horas y media y siete horas trabajando de cada ocho suelen ser la media en lo que a actividad se refiere y de ah, queda determinar cuntas horas deben ser productivas, qu es lo esperado por cada empresa.

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Qu informacin nos permite recoger el establecimiento de los objetivos estratgicos para la organizacin
Fijar los objetivos estratgicos es la nica manera de conseguir una referencia vlida con la que comparar la realidad de la empresa. A la luz de los resultados obtenidos mediante los indicadores correspondientes, la organizacin tendr capacidad para: - Analizar la causa de la descompensacin existente entre los objetivos y los datos reales. - Poner solucin a esa falta de alineacin. - Ayudar a mejorar a los grupos que lo necesiten. - Ayudar a cada una de las personas de ese grupo desde la transparencia ya que, en todo momento, ellas pueden ver sus datos de los indicadores de las medidas de productividad y comprobar si estn por encima o por debajo de los objetivos de la empresa. - Hacer ms sencillo a cada empleado el tomar sus propias resoluciones para mejorar su desempeo o acudir a un responsable para pedir ayuda (mejorando as los niveles de comunicacin y su eficacia). Cualquiera que sea la causa de la descompensacin (trabajo no focalizado, uso de las herramientas inadecuadas, mala planificacin o errneo establecimiento de prioridades), los resultados al final del ejercicio mejoran visiblemente y los empleados se encuentran ms motivados.

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Captulo tres
El horario laboral
Qu es el horario laboral
El horario laboral es un parmetro referido a un periodo de tiempo que puede coincidir o no con la duracin de la jornada de trabajo establecida para el conjunto de la plantilla. A su vez, puede ser igual o diferente para los distintos grupos o departamentos dentro de una misma organizacin, por eso es importante determinar el que le corresponde a cada uno.

Por qu es necesario establecer un horario laboral

En el caso que nos ocupa en este Ebook, el poder contar con la referencia de un horario laboral es absolutamente necesario para filtrar las mtricas que en l se contienen. Definir una hora de entrada y una de salida para los empleados en general y los de cada grupo en particular es algo que tiene que definir la empresa. Organizaciones con un horario laboral muy flexible, o directamente sin horario laboral, no encontraran ninguna utilidad en este parmetro ni en la visibilidad que nos aporta en relacin con la productividad.

Informacin que nos permite recoger el horario laboral

Cuando tenemos este parmetro definido, podemos: - Filtrar los datos de los indicadores (actividad, productividad, uso de aplicaciones etc...) para ver slo datos correspondientes al horario laboral definido - Filtrar la informacin dentro de la franja horaria seleccionada. Puedes ver los datos completos o bien los del horario laboral que hayas definido con anterioridad.

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Captulo cuatro
Mapa de productividad
Concepto de mapa de productividad
El mapa de productividad consiste en definir dentro del listado de aplicaciones que estn usando los empleados cules estn relacionadas con el trabajo a desempear (productivas) y cules no lo estn. El mapa en s no aporta datos, permite obtener mtricas de productividad, ya que muestra la suma de tiempo que se dedica a trabajar en actividades marcadas como productivas. La elaboracin del mapa de productividad no est exenta de complicaciones y, por ello, establecer qu aplicaciones son productivas y cules no lo son para cada grupo de trabajo puede resultar difcil. Por ejemplo, Facebook puede considerarse como una aplicacin productiva para Marketing online pero no para contabilidad. Los responsables de departamento o de grupo debern revisar junto con sus empleados las principales tareas que desempean para poder elaborar un mapa de productividad lo ms fidedigno posible.

Por qu necesitamos definir el mapa de productividad

Necesitamos configurar el mapa de productividad para: - Poder saber lo productiva que es nuestra empresa: slo podemos lograr nuestro objetivo yendo al detalle de qu aplicaciones se usan. Hay que definir cules son necesarias para cada grupo de trabajo, de otra forma los datos obtenidos no nos sern tan tiles y su interpretacin perder eficacia. - Tambin lo necesitamos para que los indicadores que obtengamos despus reflejen la realidad. Si hacemos un mapa de productividad genrico para toda la organizacin, el resultado estara distorsionado de alguna manera y no sera acorde a lo que ocurre diariamente. Por ejemplo, si se marca Facebook como aplicacin no productiva, en el departamento de marketing los datos de productividad se veran afectados de forma negativa ya que su uso en esa rea no slo es frecuente, sino que adems est justificado. Por eso es muy importante definir un mapa de productividad especfico para cada grupo.

Informacin que permite recoger el mapa de productividad

El mapa de productividad de una empresa nos permite visualizar, de la actividad total de un grupo de trabajo, el tiempo que realmente se ha dedicado a trabajar con herramientas productivas. Nos permite obtener el indicador de productividad que buscamos. Para conocer la productividad de nuestra empresa es bsico configurar el mapa de productividad aunque requiere de reflexin ya que no es fcil de obtener y podemos encontrarnos con dilemas, como por ejemplo el determinar si el email es o no productivo.

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Captulo cinco
Actividades fuera del ordenador
Definicin de actividades fuera del ordenador
Las actividades fuera del ordenador son todas aqullas que, aunque forman parte del trabajo, no implican un uso directo del ordenador. Cada empresa tendr las suyas y por eso cada una las debe personalizar en funcin de las tareas que tiene y a lo que se dedica. Podemos englobar en este grupo las reuniones, llamadas telefnicas o las visitas comerciales, por ejemplo.

Por qu es importante determinar cules son las actividades fuera del ordenador
La necesidad de computar este parmetro, actividades fuera del ordenador, viene determinada por la importancia de su configuracin de cara a obtener una visibilidad mejor y ms real de lo que ocurre en la empresa. Algunos de los motivos que impulsan esta necesidad son: - Lograr un seguimiento efectivo. Si un empleado dejase de trabajar en el ordenador y no lo pudiese reportar, se perdera visibilidad y no se podra realizar un seguimiento acurado de su implicacin. - Poder visualizar la realidad de la actividad total del da. Cada vez que alguien interrumpe su trabajo directo en el ordenador, es necesario que informe sobre a qu ha dedicado ese tiempo para poder reflejarlo en la actividad total del da. Por eso hay que tener muy bien categorizadas las tareas que se llevan al margen del ordenador, de forma que sea posible conocer cules son todas las actividades productivas desarrolladas en la empresa. Si no incluysemos este conjunto de actividades en la suma global de las desarrolladas en el tiempo de trabajo, slo quedara reflejado el tiempo de trabajo en el ordenador y no obtendramos datos fidedignos. Las actividades fuera del ordenador no slo se computan, sino que pueden y deben tambin definirse como productivas si lo son, para que se sumen tanto a la actividad como a la productividad. Sera por ejemplo el caso de un comercial que est todo el rato del CRM al telfono y del telfono al CRM, todo es actividad y todo es actividad productiva, aunque gran parte de ella se lleve a cabo lejos del ordenador.

Qu informacin nos permite obtener la determinacin de las actividades fuera del ordenador
Esta informacin nos permite ampliar la informacin contenida en los indicadores de actividad y productividad. Con ellos nos acercamos cada vez ms a la realidad de la jornada de un empleado, gracias a los datos que reflejan que no slo recogen la actividad del ordenador sino que nos permiten visualizar toda la actividad en conjunto.

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Adicionalmente, nos permite filtrar los datos por tipo de actividad, diferenciando la que transcurre en el ordenador y la que se lleva a cabo fuera de l, con lo que obtenemos un mini indicador ms que nos permite conocer an mejor qu tipo de actividad se desarrolla ms en la empresa.

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Captulo seis
Definir los proyectos
Concepto de proyecto
Un proyecto es el tiempo de trabajo dedicado a una tarea concreta. Esta tarea puede ser desempeada por diferentes grupos de trabajo o por uno solo. De la misma manera, cada grupo de trabajo puede dedicar su tiempo a diferentes proyectos. En algunos casos los proyectos coincidirn con clientes, por lo que ser ms sencillo poder definirlos, aunque habr ocasiones en las que determinar los lmites de un proyecto resultar una tarea ms complicada, bien por su duracin, bien por su alcance, y requerir una reflexin profunda sobre las tareas, acciones y personas involucradas en l.

Por qu es necesario definir los proyectos

Existen algunas razones fundamentales para comprender mejor la necesidad de definir los proyectos: - Saber cunto tiempo de trabajo se invierte en cada uno. Si una empresa tiene proyectos concretos por cliente, como comentbamos antes, el tiempo por proyecto ser el tiempo que emplean los consultores en trabajar con ese cliente en concreto. Pero esto depende de cada empresa. - Tener claro a qu proyecto pertenece cada tarea que se hace. Es importante para la empresa hacer este ejercicio de reflexin aunque en el proceso podemos encontrarnos que hay un conjunto de tareas que no corresponden a ningn proyecto establecido. En este caso, deberemos crear uno genrico que las aglutine. - Poder definir quin est trabajando dentro de ese proyecto que se ha diseado, lo que nos permitir poder ver despus el tiempo invertido. - Acercarnos a una completa visualizacin de los tiempos de actividad y de productividad en cada proyecto concretamente.

Informacin que obtendremos al definir los proyectos

La informacin que nos permite recoger luego el haber definido los proyectos es: - El tiempo que cada departamento o cada equipo de trabajo invierte en cada uno de los proyectos que tiene que sacar adelante. - Si el tiempo invertido est alineado con la prioridad o la importancia del proyecto a que pertenecen o si el tiempo invertido en un proyecto (o cliente, cuando sean conceptos equivalentes) es el que la empresa espera de acuerdo a sus objetivos estratgicos.

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Conclusin
WorkMeter: Una herramienta pensada para la medicin objetiva y automtica
Todas las diferentes reflexiones que hay que hacer para poder empezar a tener mtricas sobre la productividad en una empresa, lo que nos permitir conseguir los indicadores, se podran tambin hacer de forma manual. Sera posible pedir a los empleados que cada da tomasen nota y reportasen el tiempo que estn trabajando, el tiempo que dedican a un proyecto o a otro. Manualmente sera casi imposible que los empleados puedan reportar el tiempo que estn trabajando en aplicaciones productivas, por lo que siempre nos faltara un indicador, aparte de que resultara en una notable prdida de productividad y de tiempo. WorkMeter es una herramienta pensada para responder a esto y lo que busca es precisamente lo contrario: optimizar el rendimiento. Se puede decir que WorkMeter como herramienta no sustituye un trabajo interno de reflexin, pero, en el momento en que este trabajo est hecho, permite configurar los parmetros a tener en cuenta de forma rpida. Gracias a ello, podremos analizar los indicadores detallados en el anterior eBook de forma automtica y objetiva (descrgate Los indicadores de productividad para tu empresa aqu).

Beneficios principales de esta herramienta

WorkMeter aporta muchos beneficios relacionados con la inteligencia empresarial en la toma de decisiones, la clave es su objetividad, transparencia y accesibilidad, que permiten a las organizaciones que la usan: - Tener los datos siempre actualizados, ya que en cualquier momento se pueden modificar los parmetros. Por ejemplo, pueden aparecer nuevas aplicaciones usadas por integrantes de los equipos. Cada empleado puede individualmente, como integrante de un equipo de trabajo, solicitar a su superior a travs de la plataforma que defina una aplicacin como productiva, puesto que es necesaria para realizar un trabajo concreto. Para mayor automatizacin, WorkMeter permite configurar que una aplicacin pase a ser productiva si un porcentaje determinado del equipo solicita que as sea. - Recalcular todos los parmetros sin necesidad de introducir los histricos. Cuando una aplicacin nueva se incorpora, o cuando una considerada como no productiva pasa a ser considerada productiva, se recalculan automticamente los datos histricos de los principales indicadores. WorkMeter actualiza toda la informacin retroactivamente, lo que supone una ventaja tambin desde el punto de vista de la organizacin a nivel de mapas de productividad, de grupos o de proyectos. WorkMeter es una herramienta que cada empresa puede personalizar en funcin de su estructura interna o de la forma en que trabaja. Por este motivo ofrece datos acurados de la situacin real de la organizacin. - Obtener datos objetivos y automticos de lo que est pasando en la organizacin desde el punto de vista de la productividad, de la actividad, del foco...

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- Tomar decisiones de forma mucho ms consensuada, gracias a la transparencia que los datos aportan.

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