Estilos de liderazgo

Qu es el estilo de liderazgo? De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo. Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

Cuatro estilos de liderazgo

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros. Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.

Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y estructura.

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1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice. Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo. El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder. Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin. En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y

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muy respetados.

2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer). Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es. Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,

independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor. Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano. Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de

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hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.

3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo. El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.

Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final. Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta.

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4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto. Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones. Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior (vea el Captulo 13, Seccin 2: Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio) y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en colaboracin: Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo. Dirigir, como compaero, la solucin problemas . El lder colaborador facilita la solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus experiencias e ideas. Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente. Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.

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Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la organizacin. Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse. La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.

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