Unidad 2 Comportamiento individual

Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de sus empleados. Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad, actitudes, valores, habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los dems y los hacen pensar, actuar y sentir diferente. Las organizaciones no existen sin los trabajadores. A lo largo de su historia las organizaciones han considerado a las personas en diversas formas: Personas como costos y egresos: la oficina de recursos humanos simplemente las trata como un aspecto legal o contable. Las personas representan obstculos y conflictos: las ve dentro del esquema de relaciones industriales. Las personas como recursos: representan activos de la empresa al igual que sus dems recursos (capital, tecnologa e instalaciones). Las personas como capital humano: son tratadas como asociadas de la organizacin y proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtindolos en sujetos activos de la administracin. Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de una mquina, sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento, sin embargo, esto no es as y el reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organizacin y de los mismos trabajadores. En esta unidad: Identificars las caractersticas que integran el comportamiento individual. Distinguirs los procesos de motivacin para lograr la satisfaccin en el trabajo. Diferenciars las teoras de motivacin. Propondrs aplicaciones de las teoras motivacionales para lograr la satisfaccin en el trabajo. Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos 1.Durante el desarrollo de este curso debers entrar al Taller. Elaborando conceptos y con el resto de tus compaeros formarn un glosario relacionado con el Comportamiento Organizacional. 2.Por equipos integrarn los conceptos que su facilitador les har llegar. Este taller debern integrarlo durante las dos unidades restantes de esta asignatura. Durante esta unidad desarrollars los trminos de la unidad 1 y 2. Al concluirla contarn con un glosario de palabras relacionadas con el Comportamiento Organizacional. Recuerda que todas las actividades son consideradas en tu promedio final. Para ingresar al taller: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos.

FACILITADOR(A). Organiza en grupos a tus alumnos y asgnales un conjunto de conceptos a desarrollar durante el curso, debers proporcionar la lista por unidad. 2.1. Caractersticas biogrficas El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos estudios que involucran las caractersticas biogrficas como factores que determinan la eficiencia en el trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal.

Unidad 2. Comportamiento individual 2.1. Caractersticas biogrficas 2.1.1. Edad Edad En relacin a esta caracterstica se considera que entre mayor edad tenga el empleado habr menores probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar otro trabajo fcilmente, y con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la calidad. Edad-ausentismo Sobre la relacin edad-ausentismo, se supone una relacin inversa, sin embargo, depende de si la ausencia es evitable o inevitable. Originalmente si el empleado mayor no quiere perder su empleo trata de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jvenes trabajadores. Sin embargo, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta a sus empleos ms que los jvenes y es bsicamente por motivos de salud, la cual est ms deteriorada en la gente mayor y el tiempo que tardan en recuperarse es ms largo. Edad-productividad En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento pero esto depende del tipo de trabajo que se desempee, si se requiere rapidez, coordinacin motora o fuerza, puede que el rendimiento sea

menor pero en otras reas pueden tener mayor productividad que la gente joven. Edad-satisfaccin En la relacin edad-satisfaccin, en el trabajo los estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta aos de edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, luego cae en la edad media y vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene son los cambios tecnolgicos y radicales, la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y el sentimiento que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos, as la satisfaccin de los empleados de mayor edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes. 2.1.2. Gnero Existen muchos debates acerca de las diferencias en rendimiento entre hombre y mujeres en el trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen como son las habilidades para solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de diferencias con relacin a la satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres son ms dispuestas para acatar la autoridad y los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito. En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada en las mujeres que en los hombres. En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian, por tradicin la mujer es quien se hace cargo de la casa y los nios por lo que, cuando existe algn problema de salud con los hijos o algn percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el problema, sin embargo es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro y fuera del hogar ahora son ms compartidas entre hombres y mujeres. 2.1.3. Estado civil No se dispone de estudios suficientes sobre esta caracterstica. Se cree que los trabajadores que son casados faltan menos a su empleo, y conservan su trabajo debido a las responsabilidades que representa el estar casado, as mismo se cree que se encuentran ms satisfechos con su trabajo en comparacin con los empleados que son solteros. An no se han hecho estudios sobre otros estados como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es real que aspectos como el de estar pasando por un divorcio puede afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo. 2.1.4. Antigedad La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado. La antigedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha desempeado bien en un puesto lo seguir haciendo en otros diferentes. Se considera que existe una relacin positiva entre la antigedad y la productividad al igual que con la satisfaccin. La relacin antigedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotacin. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo. 2.2. Personalidad Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la predisposicin innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Es decir son aquello que las personas pueden hacer bien y la personalidad se refiere a lo que es la persona.

2.2.1. Concepto
Objeto Concepto de Personalidad

Chiavenato La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelacin singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo. Chiavenato, Idalberto., (2009) Comportamiento Organizacional, 2da. Edicin. Mxico p.p. 194-195. Robbins La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno. Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos2. 2 Robbins, Stephen P. (1987), Comportamiento Organizacional, 3era. Edicin. Mxico p. 54.

2.2.2. Determinantes de la personalidad La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales.

Determinantes de la personalidad
Ejemplos Estatura fsica Atractivo facial Gnero Temperamento Composicin muscular Reflejos Nivel de energa Ritmos biolgicos Ambiente Descripcin Ejemplos Medio en que se desarroll el Cultura individuo. Condicionamiento en los primeros aos de vida Normas de parientes, amigos y grupos sociales Situacin Descripcin Ejemplos Circunstancias donde algunas son Limitan conductas: Templo, relevantes que otras en cuanto al entrevista de trabajo. influjo que ejercen sobre la Limitan relativamente pocas personalidad. conductas: picnic en un parque pblico. La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia en situaciones diferentes. Herencia Descripcin Factores determinados en el momento de la concepcin, conformacin inherentemente biolgica, fisiolgica y psicolgica.

2.2.3. Tipos

Los primero trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar las caractersticas permanentes que describen el comportamiento; siendo las ms conocidas la agresividad, sumisin, pereza, ambicin, fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad. Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el comportamiento obteniendo muy diversos resultados, listas hasta de casi 20 000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales. Para efecto de esta asignatura revisaras el Indicador de tipos de Myers-Briggs y el Modelo de los Cinco Grandes. Descarga el archivo en PDF Tipos de personalidad. 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo John Holland propuso la teora de adecuacin entre personalidad y trabajo. Presenta seis tipos de personalidad y luego establece que la satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo, depende del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella.

Realista Intelectual

Social Convencional Emprendedor Artstico

Tipos de personalidad Realista: incluye conducta agresiva, actividades fsicas que requieren destreza, fuerza y coordinacin Intelectual: incluye actividades que requieren reflexin, organizacin y comprensin ms que sentimientos o emocin. Social: incluye actividades ms bien interpersonales que intelectuales o fsicas. Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimacin de las necesidades personales. Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en los dems, a fin de lograr poder y estatus. Artstico: incluye la autoexpresin, la creacin artstica o las actividades emocionales.

Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad. La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan. Puntos bsicos de este modelo:

2.3. Aprendizaje
Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento es necesario identificar cmo aprende la gente, en este tema se desarrollar la definicin, las teoras, el proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.

2.3.1. Definicin de medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia organizacional. (Gareth R. Jones).

2.3.2. Teoras de aprendizaje

Teoras del Aprendizaje El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el psiclogo ruso, Ivan Pavlov cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por un perro. El observ que cuando mostraba carne al perro ste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una campana no suceda nada. As que empez a tocar la campana antes de darle la carne al perro, con el tiempo el perro empez a salivar con solo escuchar la campana, an cuando no se le diera la carne. Haba aprendido a responder ante la campana. En este experimento la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita cuando ocurra el estmulo se nombr respuesta incondicionada, la campana era un estmulo artificial que se denomin estmulo condicionado, al principio no pasaba nada cuando la sonaba pero posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. Concluyendo que en el condicionamiento clsico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado. El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica los comportamientos simples y reflexivos. El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo B.F. Skinner, supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables acompaen a determinadas formas de conducta, aumentar la frecuencia de sta. Las personas realizarn los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social podemos aprender mediante la observacin y la experiencia directa. Es una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendr en el individuo: 1. Procesos de atencin. Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Esto porque por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciacin. 2. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de la exactitud con que recuerde la accin del mismo, aun despus que o est a su alcance. 3. Procesos de reproduccin motora. Despus de observar una nueva conducta al modelo, deber llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con mayor frecuencia. El Moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada. Existen cuatro medios para moldear el comportamiento:

Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir luego de lograr las metas de la organizacin. Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto ltimo. Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable. Extincin: Que se refiere al hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del tiempo de reforzamiento. Existen dos tipos de Programas de Reforzamiento son el continuo y el intermitente. Reforzamiento Continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre. Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento. En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los programas fijos.

2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqus Graells, en su artculo El aprendizaje: requisito y factores operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como:

El Aprendizaje: Requisitos Y Factores. Operaciones Cognitivas. Roles De Los Estudiantes. Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs de un proceso de interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras cognitivas previas; (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva informacin). La construccin del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra social. Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisicin de respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y reproduccin de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construccin o representacin mental (personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la informacin con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la realidad adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da aprender es ms complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la informacin, es necesario tambin: - Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros, TV, prensa, Internet...) en funcin de las necesidades del momento - Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla - Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su apropiacin e integracin en los esquemas de conocimiento de cada uno. - Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En algunos casos valorarla, evaluarla. El aprendizaje siempre implica: - Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin semntico-sintctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema simblico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los textos activan las competencias lingsticas, las imgenes las competencias perceptivas y espaciales, etc. - La comprensin de la informacin recibida por parte del estudiantes que, a partir de sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan, organizan y transforman (tienen un papel activo) la informacin recibida para elaborar conocimientos. - Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados elaborados.

- La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las preguntas y problemas que se plateen. Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos: - Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes. Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria. - Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa para que las neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas. La motivacin depender de mltiples factores personales (personalidad, fuerza de voluntad...), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (mtodos de enseanza, profesorado...). Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de definir sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados de aprendizaje; se apasionan ms por resolver problemas (transfieren el conocimiento de manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en los aprendizajes durante toda la vida.... - Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de determinados instrumentos y tcnicas de estudio: - Instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura... - Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de procedimiento - De comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas... - Elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar - Exploratorias: explorar, experimentar... - De aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin. - Regulativas (metacognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos.

Los estilos de aprendizaje Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual, afectivo... Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar: - Las preferencias perceptivas: visual, auditiva... - Las preferencias de respuesta: escrita, oral, seleccin entre varias respuestas... - El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario...) - La persistencia en las actividades - La responsabilidad - La concentracin y la facilidad para distraerse - La autonoma o necesidad de instrucciones frecuentes - Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en grupo... con adultos... - Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseanza presencial o virtual... - La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo. - Tendencia impulsiva o reflexiva - Tendencia analtica o global - Actividades preferidas: memorizacin, interpretacin, argumentacin, creacin Segn Catalina Alonso y Domingo Gallego (2003) podemos definir estilo de aprendizaje como los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje. Siguiendo a David Kolb identifican 4 estilos: - Activo: toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).

- Reflexivo: acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones, les gusta considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los dems (observacin reflexiva, PENSAR). - Terico: analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en estructuras coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR). - Prctico: aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).

Segn Catalina Alonso y Domingo Gallego (2003), el proceso de aprendizaje es un proceso cclico que implica los 4 estilos aprendizaje bsicos: Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A continuacin se analiza (estilo reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores (estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmtico). Segn su estilo de aprendizaje (rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje), unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de estas fases. Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje. (segn las actividades de aprendizaje). Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus esquemas de conocimiento. Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del conocimiento. Suponen realizar operaciones con una determinada informacin. A partir de la consideracin de los 3 tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales: - Receptivas: - Percibir / Observar - Leer / Identificar - Escuchar - Actividades de aprendizaje memorsticas, reproductivas: pretenden la memorizacin y el recuerdo de una informacin determinada. - Retentivas: - Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin, un hecho, un poema, un texto, etc. - Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc. Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc. - Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas para la resolucin de problemas tpicos. - Actividades de aprendizaje comprensivas: pretenden la construccin o la reconstruccin del significado de la informacin con la que se trabaja utilizando estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo: - Analticas (pensamiento analtico) - Analizar - Comparar / Relacionar - Ordenar / Clasificar Abstraer - Resolucin de problemas (pensamiento complejo) - Deducir / Inferir - Comprobar / Experimentar - Analizar perspectivas / Interpretar - Transferir / Generalizar - Planificar - Elaborar hiptesis / Resolver problemas /Tomar decisiones - Crticas (pensamiento crtico) y argumentativas - Analizar /conectar - Evaluar - Argumentar / Debatir - Creativas (pensamiento creativo):

- Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos) - Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar - Extrapolar / Transferir / Predecir - Imaginar (juzgar)/ Crear - Expresivas simblicas: - Representar (textual, grfico, oral...) / Comunicar - Usar lenguajes (oral, escrito, plstico, musical) - Expresivas prcticas: - Aplicar - Usar herramientas - Actividades de aprendizaje metacognitivas: - Pretenden la toma de conciencia de los propios procesos cognitivos. - Metacognitivas: - Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje En el aprendizaje tambin estn implicadas las habilidades emocionales: control de las emociones, empata, tolerancia a la frustracin y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los cambios.

2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

2.4. Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un sntoma de problemas ocultos as como una causa que puede general dificultades posteriores a la empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad, servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de la organizacin. Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el trabajo a los empleados e incrementan la productividad. El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que generen actitudes favorables que beneficien a la organizacin.

2.4.1. Naturaleza

Segn Newstrom, las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen. Cuando ingresan nuevos empleados estos tienen predisposiciones personales que pueden ser: Afectividad positiva: son optimistas, animadas, alegres y corteses. Afectividad negativa: son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras. Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los nuevos empleados.

Actitudes relacionadas con el empleado Actitudes relacionadas con el empleado. Informacin Involucramiento con el puesto. Es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida. .Newstrom, John W., (2007) Comportamiento humano en el trabajo, 12va. Edicin. Mxico p. 206. Compromiso con la organizacin. O lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado se identifica con la organizacin y desea continuar participando activamente en ella. La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa y presentan una muy baja desercin. .Newstrom, John W., (2007) Comportamiento humano en el trabajo, 12va. Edicin. Mxico p. 207. Estados de nimo en el trabajo. Son los sentimientos variables que tienen las personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de nimos sean positivos porque significa que habr un buen servicio al cliente, bajo ausentismos, aumento de creatividad y mayor cooperacin interpersonal.

Para Newstrom un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfaccin en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la organizacin y estado de nimo positivo

2.4.2. Efectos

Relaciones con la satisfaccin e insatisfaccin de empleados Algunas de las relaciones son: 1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo. 2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera en forma continua, la consecuencia para la administracin es que debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado, lo que probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso. 3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms baja. 4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin mayor ausentismo. Un empleado retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora designada para el inicio de actividades. 5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las empresas que incluye la evasin de reglas, es ms probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. 6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de agresin fsica o verbal en el trabajo. 7. Conductas de ciudadana organizacional que son acciones discrecionales por encima y ms all de las exigencias del deber y que promueven el xito de la empresa.

2.5. Valores
Para Robbins los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable.

Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc.

2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base para comprender las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en la percepcin. Cuando las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad. Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeo y satisfaccin de los trabajadores seguramente se incrementar. De ah la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organizacin. La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando cambian lo hacen con extrema lentitud. Los valores a que nos adherimos estn esencialmente establecidos en los primeros aos de vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quiz habremos modificado varios de los valores. Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos adquirido, desde nios nos ensean que determinado comportamiento es conveniente o inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura ms o menos su estabilidad y permanencia.

2.5.2. Tipos de valores

Allport identific seis tipos de valores.

A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha descubierto que las personas segn su ocupacin conceden importancia distinta a los seis tipos de valores

2.6. Habilidades
La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo estn, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales

Habilidades intelectuales CUADRO Aptitud numrica Comprensin verbal Velocidad perceptual Razonamiento inductivo

INFORMACIN A DESPLEGAR Mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y precisin. Es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la relacin existente entre palabras. Es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisin. Mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo.

2.6.2. Habilidades fsicas

2.7. Percepcin y toma de decisiones

Cuando dos personas ven un mismo objeto o persona la percepcin de cada uno puede variar, aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo, esto se debe a que cada ser humano tiene una percepcin diferente de su entorno.

De igual forma para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores que cometen las personas al hacerlo.

2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin

La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno. Es importante su estudio de la percepcin dentro del comportamiento organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad en s. El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn es percibido.

2.7.2 Factores que influyen en la percepcin

Los factores de la percepcin radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situacin en la que tiene lugar la percepcin. Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve influenciada por las caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas. Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin influyen en la percepcin, as como la relacin del objeto con su entorno, as como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Tambin es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores situacionales, ubicacin, iluminacin, etc

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin. Toda decisin implica seis elementos:

2.7.4. Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones depende de las caractersticas individuales de quien las toma. Este proceso se desarrolla en siete etapas.

2.8. Funciones de las emociones.

El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del Comportamiento Organizacional. Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignorados por los administradores.

2.8.1. Definicin
Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo.

2.8.2. Funcin
Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el pensamiento racional. Las funciones de las emociones son:

2.8.3. Fuentes
En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de una u otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal, de ah la importancia de estudiar de dnde vienen los estados de nimo y las emociones.

2.9. Motivacin
Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra. Para lograrlo cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no necesariamente tienen que ver con los de la organizacin. El reto de los administradores es el identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales. Mientras que para los administradores el trabajo para los empleados es un fin, para ellos puede ser solo un medio, de ah la importancia de que los jefes pongan especial atencin para identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.

2.9.1. Concepto
Motivacin Motivacin Newstrom

Chiavenato

Robbins

Informacin La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras. La motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo. La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual depender de que stos tambin permitan lograr objetivos individuales. Se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo.

Desde el punto de vista de Robbins, Chiavenato y Newstrom el concepto de motivacin utiliza tres elementos:

Robbins, Chiavenato y Newstrom manejan los mismos elementos en su concepto de Motivacin: Direccin (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavento les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad sobre la direccin. Es importante sealar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones. La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando la necesidad es insatisfecha crea tensin que estimula impulsos en el individuo, los impulsos provocan un comportamiento de bsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad se termina la tensin, hasta que surge una nueva necesidad; en caso contrario si por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede provocar un desempeo deficiente; la reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo. Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las personas.

La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales concuerden con las organizacionales. Para explicar el proceso de motivacin, Chiavenato desarroll el siguiente Modelo integral:

2.9.2. Teoras motivacionales

Existen diferentes teora que tratan de explicar que es lo que motiva a las personas a comportarse de una u otra forma en su trabajo. Descarga el archivo en formato PDF Teoras Motivacionales y analiza la informacin que se te proporciona acerca de diez teoras motivacionales.

Teoras motivacionales. Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow) Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. 3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior se satisfacen en el exterior.

Amor Estima Seguridad Autorealizacin

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor) Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno negativo (Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son: Teora X 1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible, tratarn de evitarlo.

2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas. 3. Los empleados rehuyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo posible. 4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores asociados al trabajo y mostrarn poca ambicin. Teora Y 1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego. 2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mi smo si se siente comprometido con los objetivos. 3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e in cluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales. La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teora Y las de orden superior. McGregor propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador.

Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores (Frederick Herzberg) Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin. Su teora se bas en doce investigaciones realizadas por Herzberg, a travs de aplicar un cuestionamiento a los individuos: Qu desea la gente de su trabajo?, pidindoles que detallaran las situaciones que los hicieron sentir bien o mal en su trabajo. Concluy que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran diferentes a cuando se sentan mal. Pero los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, el hecho de mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba que tuvieran satisfaccin, Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de Satisfaccin es No satisfaccin y el opuesto de Insatisfaccin es No insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos que los que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho, pero tampoco estar satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, Herzberg recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento. Factores hgienicos Factores motivacionales Su existencia evita la insatisfaccin en Su existencia aumenta la satisfaccin el trabajo en el trabajo Poltica y Administracin de la Logro compaa Supervisin Reconocimiento Relacin con el Supervisor Trabajo Condiciones de Trabajo Responsabilidad Sueldo Progreso Relacin con compaeros Crecimiento Vida Personal Relacin con subordinados Estatus Seguridad Teora ERG (Clayton Alderfer) Se basa en la pirmide Maslow la cual resumi en tres grupos de necesidades: de existencia, de

relaciones y de crecimiento. 1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider como necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow. 3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de Maslow. Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden inferior. (Robbins,1987 p. 131)) Teora de Tres Necesidades / Teora de la Necesidades de McClelland (David McClelland) Plantea tres necesidades para explicar la motivacin. 1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50. 2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus. 3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua. Las tres necesidades se miden a travs de Test Proyectivos, donde se pide describir y hacer historias sobre una imagen determinada. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad que realiza, se le dan premios extrnsecos y merma su motivacin por la actividad realizada. Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivacin intrnseca. Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean motivadores, deben subordinarse al desempeo; en cambio los tericos de la evaluacin cognoscitiva afirmarn que ello solo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura al individuo la ejecucin de un trabajo. Conviene hacer que la remuneracin del individuo no dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca. Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente satisfactorios para favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

Teora del Establecimiento de Metas

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas todava ms altas. Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. Los elementos para el establecimiento de metas son: Aceptacin de Metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms probable que acepten aun las difciles. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como sea posible, para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estmulo interno. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que desempean para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de un objetivo. Teora del Reforzamiento Esta teora tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta accin, ignora el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas). Propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir, que el comportamiento es causado por el ambiente. Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. Aunque esta teora no es propiamente sobre motivacin si permite un anlisis sobre lo que controla el comportamiento. Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional: Refuerzo positivo. Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables. Refuerzo negativo. Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable. Sancin. Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable. Extincin. Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus posibles efectos agradables. El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sancin y la extincin debilitan o eliminan comportamientos indeseables

Teora de las Expectativa (Vctor Vroom)

Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste para el individuo (Robbins, 2009 p. 197) Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso) el cual cubrir sus metas personales. Este modelo se centra en tres tipos de relaciones: Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado que se desea. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. (Robbins, 2009 p. 197) Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja. Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo, por ejemplo: antige dad, cooperacin, etc. Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas. Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un ideal.

Teora de la Equidad (Adams) Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con los de otras personas. Cuando en esta comparacin se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia. Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin: Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma organizacin. Propia externa: experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa. Otra interna: comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin. Otra externa: comparacin con otra persona de otra organizacin. La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma organizacin o de otras. Esta comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel jerrquico dentro de la organizacin e historial profesional o acadmico. El resultado de esta comparacin puede ser: Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido. Equidad, el hecho de recibir lo justo. Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido. Ante una situacin de inequidad, existen seis opciones: (Chiavenato, 2009 p.250) Modificar las entradas. (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. Modificar los resultados. (recompensas recibidas) se mantiene la cantidad de produccin, pero se reduce la calidad del trabajo. Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja ms o menos que otras. Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es una buena referencia para hacer comparaciones

Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la situacin parezca mejor. Abandonar la situacin: se deja el empleo o la organizacin.

La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo (ms remuneracin ms produccin) o en el volumen de produccin (ms remuneracin mayor calidad aunque menor cantidad). Ninguna de las teoras motivacionales que leste es excluyente con relacin de las dems aunque algunas de ellas sean totalmente empricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma ms completa a la motivacin en el trabajo. Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles cambios en la forma en que est estructurado el trabajo. El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo. J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de las caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales:

Con el Modelo de Hackman y Oldham se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden redisearse los trabajos:

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:

Algunas medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los trabajadores:

2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varan de acuerdo a las realidades y en todos los pases, de acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que algo que puede ser muy motivante para un trabajador puede no serlo para otro. Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso ms valioso para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto o por la actividad en s mismo, entonces distinguiremos las siguientes caractersticas: Orientado a la meta u objetivo Orientado a una meta Comprometido. Orientado al futuro Planificado Preferencia por actividades importantes Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de control Focalizado en la resistencia y en la fuerza o vigor Comprometidos con ellos mismos Con deseo de ganar Perder se siente como algo desagradable No se identifica con los dems Focalizado en sus propios sentimientos Orientado por la actividad Orientado a la sensacin Espontneo Orientado al presente Preferencia por actividades sin importancia Interesado en prologar las actividades Buena voluntad para cooperar Deseo de armona y unidad Focalizado en la ternura y sensibilidad Comprometido con los dems Deseo de consecucin Perder no se siente como algo desagradable Identificacin con los dems Altruista Focalizado en los sentimientos de los dems

Maslow presentan una serie de caractersticas de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus estudios empricos.

Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland de acuerdo a las necesidades que los empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes: Necesidades de Logro Necesitan hacer bien las cosas cada vez mejor Fijan metas elevadas Planifican por adelantado Eligen a expertos en vez de amigos para compaeros de trabajo Disfrutan con la responsabilidad Dan mucha importancia al xito ante s mismos, sin buscar el reconocimiento pblico. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es el xito Necesidades de Poder Distinguimos poder personal (autoritarismo, despotismo, etc.) Poder dirigido al bien de la empresa. Suelen influir en los dems Prefieren resultados efectivos a agradar a la gente Buscan cargos donde ejercer poder, influencia, control. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la influencia Necesidades de Afiliacin Su deseo es entablar relaciones positivas Buscan la aprobacin de los dems y el reconocimiento pblico Buscan a amigos y no a expertos como compaeros Desean relaciones amistosas ayudan a la gente en lo que pueden. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la amistad

berenicemdcid@hotmail.com