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Management Stratgique Sad YAMI Matre de Confrences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Universit Montpellier 1 Cours de Master 1

Plan du Module 2

Chap.2- Les stratgies corporate et les matrices des cabinets de consultants Les outils danalyse du portefeuille dactivits : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) Dmarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey Dmarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) Dmarche

Le Chapitre 2 apprhende les stratgies corporate (ou stratgie dentreprise)1. Il sagit principalement des matrices dites des cabinets de consultants qui sont des outils danalyse du portefeuille dactivits dune entreprise. Le principe repose sur la construction dune matrice gnrique de portefeuille dactivits. Celle-ci croise, dune part, les atouts de lentreprise avec, dautre part, lattrait de lenvironnement. Les DAS sont positionns sur la matrice, leur taille rvlant le Chiffre dAffaires que reprsente chaque DAS.

Selon la position des DAS dans la matrice, linterprtation se fait de la manire suivante.

Stratgies gnriques des DAS

On prend ici en compte la stratgie au niveau de lentreprise, considrant celle-ci comme un tout homogne. Ce niveau se distingue de la stratgie busines qui porte sur les DAS (domaines dactivit stratgiques SBU en anglais : Strategic Business Units-)

- Les matrices des cabinets de consultants Plusieurs cabinets de consultants en organisation et stratgie ont conu des outils en se fondant sur le principe de la matrice gnrique de portefeuille dactivits. Les principales figurent dans le tableau suivant :
Les diffrentes matrices BCG

Atouts Part de march

Attraits Taux de croissance Attrait du march moyen terme Maturit du mtier

Prcision 4 cases

McKinsey

Force comptitive Position concurrentielle

9 cases

ADL

20 cases

Les sections qui suivent dtaillent ces 3 matrices. 1. La matrice du Boston Consulting Group (dite BCG 1) Dans les 60s, le cabinet amricain Boston Consulting Group utilise une matrice qui met en vidence les types dactivits, les surplus et les besoins de ressources. Privilgiant une logique financire, cette matrice est fonde sur le concept de courbe dexprience. Elle se prsente sous la forme suivante (4 cases) :

Surplus de ressources

Besoin de ressources

Part de march relative Besoin de ressou rces

Etoile Equilibre entre besoin et surplus de ressources Croissance du march

Dilemme Besoin de ressources

+ ou
(M aintien Renforcement)

(Renforcement Segmentation - Abandon)

Surplus de ressources

10 %

Vache lait Surplus de ressources

+
(M aintien)

Canard boiteux Equilibre entre besoin et surplus de ressources ou (Abandon M aintien sans effort Segmentation)

Les dilemmes sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts . Les vedettes (ou toile) constituent des DAS crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d(activits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait . Elles contribuent la croissance et sautofinancent. Les vaches lait sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont limits ; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources importantes de liquidits. Les poids morts (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance, ni marge.

La matrice BCG se construit de la manire suivante : - La part de march relative exprime la position concurrentielle de chaque DAS ; le leadership + structure des cots du DAS et liquidits dgages ; la limite est gnralement 1. Ex. Groupe Bouygues Calcul de la part de march relative du DAS n1 tlvision gnraliste , avec les parts de march suivantes : TF1 38% (groupe Bouygues) F2 23% FR3 17% M6 13% ARTE 2% Canal + 5% La Cinquime 1% Autres 1% La part de march relative de TF1= 38 / [(23+17+13) x 1/3] = 2,15 (calcule par rapport aux 3 plus gros concurrents) - Le taux de croissance du march exprime lattrait ; le potentiel ; la limite est gnralement 10%) Pratiquement : labscisse est construite sur la base dune chelle logarithmique comprise entre 0,1 (= 10% de la part de march moyenne des concurrents) et 10 (= part de march du DAS 10 x suprieure celle des concurrents)

A partir des principes noncs plus haut, on peut construire la matrice suivante par exemple :
DAS Taux de croissance Part de march relative 4 8 4 0,25 1 0,20 % chiffre daffaires 30% 15% 20% 10% 20% 5%

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 DAS 6

0% +25% +15% +23% - 5% - 8%

Qui donne lieu la reprsentation suivante :


+ Croissance du march (attrait)
30 DAS 2 15% DAS 4 10% 20 DAS 3 20%

10 DAS 1 30% DAS 5 20% 10 0,1 4 1 0,2 DAS 6 5%

- 10 + Part de march relative (atout) -

Ce type de matrice sinterprte de la manire suivante :

Portefeuilles

Situation stratgique

Situation financire

Situation organisationnelle et culturelle -Sereine, organisation capable dinnover et de transformer les activits mergentes en activits dominantes -Bon quilibre entre R&D, production, marketing -Vieillissante, incapable dinnover ou dacqurir lextrieur des activits nouvelles -Culture du pass, organisation qui sest endormie. -Crative, bouillonnante dides -Aptitude au lancement de nouvelles activits -Mauvaise coordination entre R&D et marketing.

-Portefeuille quilibr -Les DAS sont prsents dans les 4 quadrants -Le dveloppement est assur par les vedettes et lavenir par les nombreux dilemmes -Portefeuille dsquilibr -Situation inquitante moyen terme du fait de labsence de DAS davenir ( vedettes , dilemmes ) -Avenir compromis. Le stratge est inquiet ! -Portefeuille dsquilibr -Situation inquitante car les dilemmes se transforment en poids morts sans devenir des vedettes , puis des vaches lait .

-Satisfaisante car lessentiel du CA est ralis dans les quadrants forte rentabilit -Les vaches lait financent les dilemmes

-Excellente rentabilit -Situation de TR trs satisfaisante. Le banquier et le comptable sont heureux !

-Difficult de rentabilit et de TR -Risque de cessation de paiement CT et de perte dindpendance.

La matrice de BCG1 a certes des apports mais elle a aussi a suscit un certain nombre de critiques. Les paragraphes suivants mettent en vidence les principaux avantages et les limites. Avantages : Excellente intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprise diversifie Caractre pdagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs. Critiques : Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la part de march relative et donc la position dans la matrice Rduction abusive des questions stratgiques des entreprises 2 dimensions (mesures par des indicateurs purement quantitatifs) Utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj prises Rfrence exclusive aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique Anachronisme de loutil (valable pendant les 30 glorieuses car invest. possible, caduc en priode de crise car plutt recours lemprunt)

En rponse aux critiques, BCG a propos plus tard une seconde matrice appele BCG2, dans laquelle le cabinet croise lavantage de prix (diffrenciation) lavantage cot (domination par les cots), qui donne lieu 4 types de stratgies selon limportance de lavantage dtenu par lentreprise (exprim par les traits dans la matrice). P dsigne le Prix et C le Cot.
Prime de prix (diffrenciation)

(C) Fragmentation

(D) Spcialisation

P C
Importance de lavantage (Prix ou cot) P (prix), C (cot) (A) Volume

+
Oui

C
Importance de lavantage (Prix ou cot) P (prix), C (cot) (B) Impasse

P C
Importance de lavantage (Prix ou cot) Avantage de cot (domination par les cots)

Non

C
Importance de lavantage (Prix ou cot)

Non

Oui

2. La matrice McKinsey La matrice du cabinet McKinsey est construite sur la mme base. Elle se prsente comme suit :
5 1 4,33 3,66 3 2,33 1,66 5

Attrait du march MT (attrait)

Fort

DAS 2 (35% du CA) Part du march 40%)

4,33 DAS 1 (51% du CA) Part du march 20%)

3,66

Moyen

3 DAS 3 (14% du CA) Part du march 10%)


Faible

2,33

1,66
Forte Moyenne Faible

Force comptitive (atout)

2 dimensions : - Attrait du march MT (diagnostic externe) - Force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne) Dmarche : Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 Evaluation de chaque DAS par rapport aux critres, sur une chelle de 1 (attrait ou force comptitive faible) 5 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est proportionnelle au chiffre daffaires ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice.

Attrait du march

Moyen

Fort

Faible

B
Forte

C
Moyenne

C
Faible

Force comptitive

DAS intressant (A) DAS moyennement intressant (B) DAS peu intressant (C)

Matrice McKinsey. Exemple de calcul des notes


DAS 1 Poids Attrait du march Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Rentabilit du secteur Solvabilit des clients Pressions cologiques Contraintes lgales Climat social Note dattrait 0,1 0,2 0,2 0,2 0,15 0,05 0,05 0,05 1 4 2 3 4 3 3 3 2 0,4 0,4 0,6 0,8 0,45 0,15 0,15 0,1 3,1 0,1 0,25 0,05 0,25 0,05 0,05 0,25 0 1 4 4 5 4 5 3 4 0 0,4 1 0,25 1 0,25 0,15 1 0 4,1 0,1 0,2 0,05 0,2 0,1 0,05 0,15 0,15 1 2 1 1 2 1 2 2 1 0,2 0,2 0,05 0,4 0,1 0,1 0,3 0,15 1,5 Note P*N Poids DAS 2 Note P*N Poids DAS 3 Note P*N

DAS 1 Force comptitive Part de march Taux de croissance Qualit des produits Gamme de produits Image de marque Comptitivit des prix Image de lentreprise Qualit du personnel Innovation R&D Note de force comptitive Part du DAS dans le CA total Part de march du DAS Poids 0,15 0,15 0,1 0,15 0,05 0,1 0,1 0,05 0,15 1 0,35 0,4 Note 4 2 3 4 3 3 3 2 2 P*N 0,6 0,3 0,3 0,6 0,15 0,3 0,3 0,1 0,3 3 Poids 0,1 0,2 0,05 0,25 0,05 0,05 0,25 0,05 0 1

DAS 2 Note 3 4 5 4 5 3 3 4 0 P*N 0,3 0,8 0,25 1 0,25 0,15 0,75 0,2 0 3,7 0,51 0,2 Poids 0,1 0,15 0,05 0,2 0,1 0,05 0,1 0,1 0,15 1

DAS 3 Note 2 1 1 2 1 2 2 1 2 P*N 0,2 0,15 0,05 0,4 0,1 0,1 0,2 0,1 0,3 1,6 0,14 0,1

Selon le positionnement des activits de lentreprise dans la matrice McKinsey, dans les zones A, B ou C, les recommandations sont les suivantes :

Dvelopper Investissement Maintien du leadership

Dvelopper slectivement Croissance slective Renforcement des atouts

Slectionner Investir pour dvelopper les atouts ou se retirer Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances. Dsinvestir slectivement Limiter les investissements Rechercher les niches faible risque.

Dvelopper slectivement Maintenir des positions concurrentielles Eviter les investissements importants.

Slectionner Limiter les investissements Se concentrer sur des segments faible risque.

Rentabiliser Profiter des positions acquises Ne pas investir.

Dsinvestir slectivement Retrait progressif Abandonner les DAS les moins rentables Rendre flexibles les cots fixes.

Dsinvestir Planifier les cessions Dsinvestir temps.

Avantages : Dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte Intgration dans lanalyse des critres cls des secteurs tudis sans focalisation sur des variables quantitatives Inconvnients : Plus complexe mettre en uvre Subjectivit de la pondration et de la notation 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) Sans aller plus dans le dtail, la matrice du cabinet de consulting ADL, adoptant toujours le mme principe, croise plutt le cycle de vie du secteur avec la position concurrentielle. Elle se prsente comme suit :

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