CONCEPTOS ESTRATEGICOS

Qu es una estrategia?

Sin una estrategia la organizacin es como un barco sin timn dando vueltas en crculos.

Niveles Jerrquicos de Planificacin

Corporativo Corporativo

Largo Plazo Visin, misin de la firma, etc

De negocios negocios De

La misin del negocio, estrategia de negocios, etc.

Funcional Funcional

Estrategia funcional, presupuesto a nivel funcional, etc.

Definicin de Unidad Estratgica de Negocios (U.E.N.) de Hax y Majluf

Es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin , que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de competidores.

Elementos fundamentales en la definicin de la Estrategia de Negocios

MISION DEL NEGOCIO

ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

PROGRAMACIN ESTRATGICA PRESUPUESTO CONTROL DE GESTIN

Definicin del Negocio

Cual es nuestro Negocio ?

Cuales debieran ser ?

Definir adecuadamente el negocio

Es el paso inicial e indispensable

De cualquier Plan Estratgico de Marketing

Los niveles de segmentacin

(Generalmente se usan 3 niveles)

MEGASEGMENTACION MACROSEGMENTACION MICROSEGMENTACION

Los niveles de segmentacin

Nivel de Segmentacin
MEGASEGMENTACION

Producto de la Segmentacin
AREA DE UNIDAD ESTRATEGICA (A.U.E.) UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (U.E.N.) MERCADO META (M.O)

MACROSEGMENTACION

MICROSEGMENTACION

Megasegmentacin
reas de Unidad Estratgica (AUE)
Su objetivo es establecer una distincin entre grandes reas, que en su interior posean un conjunto de actividades homogneas en los planos tecnolgicos y de mercado Son reas de actividad bastas y smil con geografa sera el Continente. En su interior se industrias, mercados, negocios provincias, ciudades) distintas que en un equivalente a un encuentran varias (regiones, pases,

Macrosegmentacin
Unidad Estratgica de Negocios (UEN)
Su objetivo es establecer una distincin entre negocios, que en su interior poseen un mercado de referencia homogneo en cuanto a una misma funcin buscada, por un grupo homogneo de usuarios o consumidores a los que se atiende con una tecnologa. Este nivel de segmentacin permite identificar grandes grupos de consumidores distintos, que constituyen mercados de referencia especficos y diferentes entre si.

Microsegmentacin
Mercados Meta (MM)

Su objetivo es identificar al interior de cada negocio, subgrupos de consumidores que buscan el mismo conjunto de atributos o ventajas. Este nivel de segmentacin permite identificar partes o segmentos del mercado de referencia de un negocio o unidad estratgica de negocio

Variables que intervienen en la Macrosegmentacin

EL SERVICIO O LA FUNCIN DE BASE APORTADA POR EL PRODUCTO: Cuales son las necesidades, funciones o combinacin de funciones a satisfacer ? el que? LAS TECNOLOGIAS EXISTENTES SUSCEPTIBLES DE

PRODUCIR LA FUNCION BASE BUSCADA: Cuales son las tecnologas existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones. el como ? LOS DIFERENTES GRUPOS DE COMPRADORES QUE

FORMAN PARTE DEL MERCADO TOTAL: Quienes son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el producto ? el quien ?

Modelo General para determinar:

UEN - Negocio o Producto-Mercado
Funciones
el que?

Grupo de usuarios
el quien? para quin?

Tecnologas
el como? con que?

Grupos Estratgicos
Son grupos de firmas que siguen una estrategia similar o comn. Segn especializacin, identificacin de marca, seleccin de canales, calidad del producto, integracin vertical, poltica de precios, etc.

Debemos localizar en el mismo grupo a todas las firmas con caractersticas compatibles y que persiguen una estrategia competitiva similar.

Marco general para formular estrategias

Los instrumentos que se estudiarn se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para EVALUAR y
ELEGIR estrategias.

Anlisis del Sector Industrial

Barreras de entrada
Economas de Escala Requerimientos de capital Acceso canales distribucin Curva de la experiencia Identificacin de marca

NUEVOS PARTICIP.

Rivalidad entre competidores

Concentracin y equilibrio Crecimiento de la industria Costo fijo

Barreras de salida
Especializacin de activos Interrelaciones estratgicas

PROVEEDORES
Poder de los proveedores
Nro. Proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de los proveedores. Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

COMPRADORES
Poder de los compradores
Nro. de comprad. de importancia Disponibilidad de sustitutos Costos de cambio del comprador Amenaza de integracin hacia atrs.

SUSTITUTOS

Valor precio del sustituto Costos de cambio para el usuario

Anlisis del sector industrial

BARRERAS DE ENTRADA Economas de escala Diferenciacin del producto Costo de cambio Acceso a canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la tecnologa avanzada Efecto experiencia
MPA PA NEUTRAL A MA

Anlisis del sector industrial

Las elevadas barreras de entrada vienen acompaadas por elevada rentabilidad y las bajas barreras de salida acarrean estabilidad.

ELEVADAS

RENTABILIDAD ALTA Y ESTABLE

RENTABILIDAD ALTA PERO INESTABLE

BARRERAS DE ENTRADA
BAJAS RENTABILIDAD BAJA Y ESTABLE RENTABILIDAD BAJA E INESTABLE

BAJAS

ELEVADAS

BARRERAS DE SALIDA

Anlisis del sector industrial

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

ACTUAL

FUTURO

B
Barreras de entrada Barreras a la salida Rivalidad entre competid. Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Acciones del gobierno

EVALUACION GRAL.

Cadena de valor de la industria

EMPRESA EXPORTADORA

IMPORTADORA

VENDEDOR DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

35 %

20 %

45 % =

100 %

Los mayores o menores mrgenes que obtienen cada eslabn pueden generar presiones para que exista integracin hacia adelante o hacia atrs de las empresas que conforman la cadena.

Anlisis Interno: CADENA DE VALOR

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la CADENA DE VALOR de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. El foco de anlisis de la CADENA DE VALOR es la Unidad Estratgica de Negocios (UEN).

La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.

Anlisis Interno: CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RRHH DESARROLLO DE TECNOLOGIA COMPRAS
N GE AR M
M AR GE N

LOGISTICA INTERNA

OPERAOPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MKT

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Anlisis Interno: CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA MANEJO DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA MARGEN

ACTIV. DE APOYO

ADQUISICIONES LOGISTIC. DE ENTRADA

OPERAC.

LOGISTIC. DE SA LIDA

MTK. Y VENTAS

SERVICIOS MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

PUBLICIDAD

PROMOCION

ADMINISTRACION DE LA FZA. DE VTAS.

Anlisis Interno: CADENA DE VALOR

MARKETING Loc. y N de oficinas de ventas Participacin en el mercado Sistema de distribucin Competitividad de precios Lealtad a la marca Productividad de la fuerza de vtas. Imagen del negocio
GD LD EQUIL LF GF

Anlisis Interno: CADENA DE VALOR

EVALUACION GRAL. DE LAS FORTALEZAS

ACTUAL

FUTURO

B
Fabricacin Marketing Ventas

Servicio

EVALUACION GRAL.

Estrategias competitivas genricas

VENTAJA COMPETITIVA
COSTO MENOR AMPLIO DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

AMBITO DEL MERCADO

REDUCIDO

FOCO EN COSTO

FOCO EN DIFERENCIACION

Estrategias competitivas genricas

Liderazgo total en costos
Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces
de producir grandes volmenes. Reduccin de costos basados en la experiencia. Minimizacin de los costos en reas como I & D, servicio, publicidad. Requiere de elevada participacin de mercado. Requiere el diseo de productos para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin a bajo costo.

Esta estrategia permite que la empresa pueda obtener rendimientos despus que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Da mayor flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos. Pone a la empresa en mejor situacin de enfrentarse con los sustitutos.

Estrategias competitivas genricas

Liderazgo en diferenciacin
Puede tomar muchas formas: diseo, imagen de marca, tecnologa. Fuerte capacidad en investigacin. Reputacin empresarial, liderazgo tecnolgico y de calidad.

La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes a la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. La diferenciacin mitiga el poder de los compradores ya que carecen de alternativas comparables. Requiere de una percepcin de exclusividad que es compatible con una elevada participacin de mercado.

Estrategias competitivas genricas

Enfoque o alta segmentacin
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores, un segmento de la lnea de productos, o en un mercado geogrfico.

Un lder en costos debe lograr una paridad o proximidad en las bases de la diferenciacin en relacin a sus competidores, a un costo menor. A precios iguales o equivalentes.

Un diferenciador intenta una paridad o proximidad en costo a sus competidores, reduciendo el costo en todas las reas que no afecten la diferenciacin.

Riesgos de las estrategias genricas.

Liderazgo en costo
Los competidores imitan La tecnologa cambia. Se pierde la proximidad en la diferenciacin. Los enfocadores de costos logran an costos menores en los segmentos.

Diferenciacin
Los competidores imitan. Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad en costos. Los enfocadores en diferenciacin logran an mayor diferenciacin en los segmentos.

Riesgo en enfoque
La estrategia de enfoque se imita. El segmento se hace poco atractivo. La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian el sector. Nuevos enfocadores subsegmentan al sector.

Un buen Plan Estratgico requiere

Una buena definicin del negocio Claras perspectivas de negocios potenciales a explotar Una clara determinacin de los Competidores Una clara determinacin del tamao potencial del mercado de referencia

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica competidores como sus a de los la y principales empresa, as debilidades

fuerzas

particulares, en relacin a la posicin estratgica de la empresa.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores Crticos de Exito Calidad Precio Clientes Pos. Finan.

Peso del atributo 0.20 0.20 0.20 0.40 1.00

Empresa Calific. 1 4 1 4 Result. 0.20 0.80 0.20 1.6 2.8

Empresa Calific. 1 3 2 1

Empresa Result. 0.60 0.80 0.20 1.6 3.2

Result. Calific. 0.20 0.60 0.40 0.40 1.60 3 4 1 4

1 2 3 4

= = = =

Debilidad mayor Debilidad menor Fuerza menor Fuerza mayor

La Posicin financiera (0.40) es el factor crtico de mayor importancia para el xito. (3) En aras de la sencillez slo se Incluyen cuatro factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

Matriz BCG
La Matriz BGC es apropiada cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias y es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.

Participacin relativa del mercado

Matriz BCG
Estrellas

Alta
- utilidad: alta - inversin: alta - flujo de caja modesto Son los mejores negocios, generan altos beneficios pero al mismo tiempo requieren altas inversiones para crecer o sostener su participacin
Estrategias a usar: - integracin horizontal, hacia adelante y hacia atrs - penetracin y desarrollo de mercados as como de productos - joint ventures

Baja Interrogantes - utilidad: pequea o negativa

- inversin: alta - flujo de caja alto negativo Se sugiere identificar que negocios pueden crecer con xito (lo cual supone grandes inversiones) y en cuales conviene el retiro
Estrategias a usar: penetracin de mercado, desarrollo de mercado o de producto. .

Alta

Tasa de crecimiento de la industria

Vacas
- utilidad: alta - inversin: baja - flujo de caja alto positivo Son la principal fuente de efectivo el cual puede ser utilizado para impulsar otros negocios
Estrategias a usar: - desarrollo de productos - diversificacin concntrica

Perros - utilidad: baja o negativa

- inversin: no invertir - flujo de caja modesto Se debe buscar alguna forma de retiro
Estrategias a usar: liquidacin o se torna necesario llevar a cabo una reorganizacin

Baja

Matriz BCG
Alta Tasa de crecimiento de la industria Baja Alta

Polticas de crecimiento sugeridas

Impulsar o sostener Sostener o cosechar

Impulsar o desinvertir Cosechar enfocar o desinvertir

Baja

Participacin relativa del mercado

La poltica . . Impulsar Sostener Cosechar Enfocar Desinvertir

. . implica . . . Aumentar la participacin Crecer al ritmo del mercado Invertir solo lo necesario para mantenerse Orientar la atencin a los mejores productos y mercados Venta o liquidacin

Matriz BCG

Evolucin posible de los negocios

Secuencia ideal Manejos equivocados del portafolio

Secuencias catastrficas

Disparo a muchas interrogantes

Sobreinvertir en vacas

Sostener perros

Matriz FODA
FUERZAS-F 1. 2. 3. Anotar las fuerzas 4. 5. DEBILIDADES-D 1. 2. 3. Anotar las debilidades 4. 5.

Dejar siempre en blanco

OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. Anotar las oportunidades 4. 5.

ESTRATEGIAS-FO 1. 2. Anotar las fuerzas 3. para aprovechar las 4. oportunidades 5.

ESTRATEGIAS-DO 1. 2. Superar las debilidades 3. aprovechando las 4. oportunidades 5.

AMENAZAS-A 1. 2. 3. Anotar las amenazas 4. 5.

ESTRATEGIAS-FA 1. 2. Usar las fuerzas 3. para evitar 4. las amenazas 5.

ESTRATEGIAS-DA 1. 2. Reducir las debilidades 3 y evitar las amenazas. 4. 5.

Matriz FODA
FUERZAS-F
1. 2. 3. 4. 5. La Razn de liquidez aument a 2.52 El Margen de utilidad aument a 6.94 La moral de los empleados es buena 3. El Nuevo sistema de informacin computarizado 4. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 % 5. Falta de un sistema de administracin estratgica Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 1. 2.

DEBILIDADES-D
No se han resuelto demandas legales La capacidad de la planta ha bajado a 74 %

OPORTUNIDADES-O
1. 2. 3. 4. 5. Unificacin de Europa Occidental Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos Economas de libre mercado naciendo en Asia La demanda de sopas aumenta 10 % al ao Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. 3. 4. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A
1. 2. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % Economas inestables de Asia Las latas de latn no son biodegradables Valor bajo del dlar 1. 2.

ESTRATEGIAS-FA
Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

3. 4. 5.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Concepto: Se refiere al de las ventas, de la cuota de mercado, de la rentabilidad, del tamao de una organizacin, etc. El

crecimiento
influye en la

Crecimiento

vitalidad

de una

empresa,

estimula las Iniciativas y aumenta

la
El

motivacin del personal.

Crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, debido a las economas

de escala y efectos de experiencia que ofrece

El objetivo de crecimiento se puede dar en 3 niveles:

1. Crecimiento Intensivo: En el seno del producto

mercado actual

2. Crecimiento Integrado: Extensin horizontal y/o

vertical de su actividad bsica

3. Crecimiento por Diversificacin: Extensin en

actividades fuera de su actividad bsica

1. Crecimiento Intensivo:
Se da cuando an hay oportunidades de crecimiento con los productos actuales, en los mercados que actualmente cubre.

Estrategias posibles:
1.1 Penetracin de Mercados: Aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales. Alternativas: a) Desarrollar demanda primaria: Aumentar frecuencia de uso, ocasin de consumo o buscar nuevas oportunidades de uso b) Aumentar Cuota de Mercado: Atraer ms clientes va mejoras en producto o servicio, reposicionar la marca, reducciones de precios, reforzar red de distribucin o acciones promocionales

c) Adquisicin de Mercados: Aumentar la cuota de mercado adquiriendo o creando empresas conjuntas (Jumbo Santa Isabel Montecarlo) d) Defensa de una posicin de mercado: Proteger una cuota de mercado poseda (Red de Clientes, Distribuidores, Imagen de Marca, etc.) reforzando el marketing operacional. e) Racionalizacin del mercado: Reorganizar mercados con objeto de reducir costos o aumentar eficiencia del marketing operacional (Concentrarse en segmentos ms rentables) f) Organizacin del mercado: Mejorar rentabilidad de un segmento va acciones conjuntas con el gobierno Ej. Establecer reglas de competencia, cuotas de produccin, etc.
Las ltimas 3 estrategias son bsicamente defensivas y buscan mantener un nivel de penetracin de mercado.

1.2 Desarrollo de Mercados: Intenta aumentar la participacin de mercado, introduciendo productos actuales en nuevos mercados. a) Nuevos Segmentos: Dirigirse a nuevos segmentos dentro del mismo mercado. Ej. Produccin Industrial al mercado de consumo masivo. b) Nuevos Circuitos de Distribucin: Introducir un producto en otros canales de distribucin. Ej. Expendedoras de bebidas o caf en oficinas. c) Expansin Geogrfica: Expandir operaciones a otras regiones o pases. Ej Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector industrial (Lan Chile Argentina) En general estas estrategias se apoyan en la distribucin y marketing actual de la empresa.

1.3 Estrategia de Desarrollo de Productos:

Consiste en aumentar la cuota de mercado, desarrollando o introduciendo productos nuevos o mejorados en los mercados actuales.

a) Adicin de caractersticas: Aadir funciones o caractersticas a un producto. Ej. Aspirina b) Ampliar Mix de Productos: Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o incorporar nuevos productos relacionados (Nivea: Crema manos- c uerpo - d esodorante (extensin de lnea)) c) Rejuvenecimiento de una Lnea de Productos: Mejoras tecnolgicas reemplazan productos antiguos. Ej. Electrnica, Electrodomsticos y Computacin.

d) Mejoras en la calidad y atributos de los productos: Mejorar la forma en que un producto ejerce sus funciones. Ej El Control Remoto e) Adquisicin de gama de productos: Ampliar mix de productos recurriendo a medios externos. Ej. Comprar empresa de productos complementarios (Jumbo Paris). f) Racionalizacin de la Gama de Productos:
Modificar mix para reducir costos de distribucin o fabricacin

2. Estrategias de integracin:
Se justifican cuando se quiere y puede mejorar la rentabilidad, controlando distintas actividades de importancia estratgica dentro del mismo sector industrial. Asegurar la fuente de abastecimiento (Vias) Controlar Red de Distribucin (CCU) Acceso a informacin relevante La Integracin se hace hacia el origen, el consumidor y/o en forma horizontal

2.1 Integracin hacia el Origen: Objetivo: Asegurar, estabilizar o proteger la fuente de abastecimiento.
Cuando el Proveedor no dispone de recursos o tecnologas para fabricar materiales o componentes estratgicos Facilitar el acceso ha nuevas tecnologas o sistemas de informacin, necesarios para mejorar la competitividad de la empresa

2.2

Integracin hacia el Consumidor: Objetivo: Intenta asegurar el control de las salidas de los productos de la empresa. Ej. Los locales propios de Sony o Bata Otro Objetivo es mantener contacto directo con el consumidor final, con la finalidad de mantener informacin actualizada sobre las necesidades de estos y las mejoras respecto a los atributos del producto que se puedan hacer. Tambin se utiliza para mantener un control de precios en el mercado.

2.3 Integracin Horizontal: Objetivo: Reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a empresas competidoras.

Complementar gamas de productos Accesos a mejores redes de distribucin Adquirir nuevos Know-How Llegar a nuevos segmentos de mercado

2. Estrategias de Diversificacin:
Se justifican cuando el mercado o sector industrial no presenta mayores oportunidades de crecimiento y/o rentabilidad. Mucha Competencia Mercados Pequeos Mercados en declive Esta estrategia implica entrar en Productos-Mercados nuevos para la empresa, lo que hace que este tipo de crecimiento sea ms arriesgado

2.1 Diversificacin Concntrica:

La empresa sale de su sector industrial aadiendo actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnolgico y/o comercial (empresa de cobranzas Aseguradora de Cheques - F actoring) Objetivo: Beneficiarse de la complementariedad de las actividades y extender el mercado potencial o atraer nuevos grupos de compradores

3.2 Diversificacin Pura:

La empresa entra en actividades nuevas sin relacin en lo tecnolgico y/o comercial con sus actuales actividades. Objetivo: Rejuvenecer cartera de actividades. Para el

xito de esta estrategia, es bsico tener algn

punto en , ya sea de mercado, tecnologa, procesos o SIA, entre la actividad nueva y la actual ms la capacidad o condiciones.

comn

flexibilidad en el estilo de

direccin para adaptarse a estas nuevas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Concepto: Nacen por la importancia de la

cuota de mercado
lograr.

que se tiene y

quiere mantener o aquella que se quiere Se distinguen las estrategias de

Lder,

Retador, Seguidor y Especialista

1. Estrategias del Lder:

La empresa Lder ocupa una posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. Es un punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan por: Atacar Imitar, Evitar

1.1 Desarrollo de la demanda primaria: La empresa Lder es responsable de desarrollar la demanda global de un producto o servicio:
Intentando descubrir nuevos usuarios (Microsoft) Incentivan a nuevos usos para los productos existentes (Aspirina) Aumentando la cantidad utilizada por ocasin de consumo (Head & Shoulders)

1.2 Estrategia Defensiva :

La empresa con Alta Cuota de mercado utiliza estrategias defensivas para proteger su participacin de mercado, buscando reducir la accin de los

Competidores ms peligrosos. Las empresas

innovadoras son atacadas por competidores

Imitadores (Sony).
Ejemplos de Estrategias Defensivas: Innovacin y avance tecnolgico

Consolidacin va distribucin intensiva (CocaCola) o desarrollando su mix (Henkel) Confrontacin: Guerra de precios y lucha publicitaria

1.3 Estrategia Ofensiva : La empresa busca Expandir su cuota de mercado.

Crecimiento que se logra a travs de los beneficios del Efecto Experiencia y que tambin provoca mejoras en la rentabilidad.

Hiptesis: Una mayor participacin de Mercado

implica una mayor rentabilidad

1.4 Estrategia de Desmarketing:

La empresa Lder busca reducir su participacin de mercado, para evitar acusaciones de monopolio: Reducir el nivel de demanda en algunos segmentos, va aumentos de precios Disminuir servicios ofrecidos Disminuir esfuerzos publicitarios

2. Estrategias del Retador:

Es utilizada por aquella empresas que no dominan un Producto Mercado. En general un Retador puede elegir: Atacar al Lder y ser su Retador (Farmacias) Adoptar un comportamiento de seguidor, alinendose a las decisiones del Lder (marcas de Electrnica) Las estrategias del retador son agresivas ya que tienen como objetivo ocupar o quitar mercado a la empresa Lder Los problemas que enfrenta la empresa retadora son: Eleccin del Campo de Batalla Evaluacin de su capacidad de reaccin y defensa Y, lo que es ms importante, la disponibilidad de Recursos (Econmicos, Capital Humano, Tecnologa y Soporte)

La Eleccin del Campo de Batalla

La eleccin del campo de batalla se puede hacer en 2 frentes: 1. Ataque Frontal: Oponerse directamente, utilizando las mismas armas que el lder, sin atacarle particularmente en algn punto dbil. Para tener xito, el ataque frontal requiere de una relacin de fuerzas muy superior 2. Ataque Lateral: Dirigir los esfuerzos a atacar los puntos dbiles del competidor: Concentrar esfuerzos en una regin X Atacar red de distribucin, donde est menos preparado Concentrarse en un segmento de mercado donde el producto no est posicionado

Estrategia clsica del retador es atacar por precio: Ofrecer el mismo producto a menor precio (poco sustentable)

3. Estrategias del Seguidor:

Seguidora es aquella empresa que no dispone de una
gran

cuota de mercado (Reducida) y adopta un comportamiento de alinear sus decisiones a

las actividades del lder.

co-existencia pacfica, no ataca al lder y propone un reparto consiente del

En general el Seguidor busca una mercado. Ser seguidor implica tener

no significa que no se debe tener una estrategia

objetivos estratgicos claramente

competitiva, todo lo contrario, una baja cuota de mercado

definidos, adaptados al tamao de la empresa y a su

ambicin estratgica (PYMES v/s Transnacionales)

La empresa seguidora puede optar por 4 estrategias:

1. Segmentar el mercado de manera creativa: Limitarse a un (unos) segmento (s) donde se tenga ventajas comparativas y donde no coincida con el lder (WaltMart) Utilizar eficazmente la I&D y los SIA, con objeto de mejorar procedimientos y reducir costos Pensar en pequeo: Menos crecimiento y menor participacin de mercado. Los nfasis estn en mejorar los beneficios y tender a la especializacin (Sup. San Francisco) La fuerza del directivo: La influencia del jefe es vital, va ms all de la planificacin estratgica, se refiere a la capacidad de liderazgo.

2. 3.

4.

3. Estrategias del Especialista:

Especialista es aquella empresa que pone nfasis en uno o varios segmentos, no en
la totalidad del

Mercado.

Mejor es ser cabeza de ratn que cola de

Len
La clave es especializarse en un nicho

Para especializarse en un nicho, este debe cumplir

con 2 requisitos bsicos:

Ser Rentable Ser Duradero

Para ello el nicho necesita cumplir con 5 caractersticas:

1. 2. 3. 4. 5. Potencial de rentabilidad suficiente Potencial de crecimiento Poco atractivo para la competencia Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa Tener barreras de entrada defendibles

La empresa que busca especializarse debe resolver primero el problema de descubrir el criterio

o caracterstica sobre la Cul construir la especializacin

Estos criterios pueden ser: Caractersticas tcnicas del producto Cualidad distintiva concreta (I-Pod) Elementos del esfuerzo de marketing (Cristal)

Grupo Estratgico de Clientes

Los Clientes son el GE ms importante. Deben Considerar 3

variables:

Demogrficas: Ingreso, Educacin, Sexo, Edad,

etc.

Geogrficas: Ubicacin, Dispersin, Clima,

Factibilidad Tcnica, etc.

Comportamentales: Estilos de Vida, Ciclo de

Vida Familiar, Valores Sociales, etc.

Variables Claves del xito

Se refiere aquellas actividades mantener una ventaja

crticas de la empresa,

donde se debe poner mucho esfuerzo para lograr conseguir o

competitiva sustentable.

Estas actividades pueden ser:

1. 2. 3. 4.

Calidad Nivel de Servicio Red de Distribucin Experiencia y Economas de Escala, etc.

Estas actividades estn relacionadas con la

Cadena de Valor