29 DE AGOSTO DE 2012 D IVERTIMENTO 6 7MA SESIN SOTO R AMREZ OMAR L A CONCRETIZACIN INTEGRAL DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL PROCESO

DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL

Si pudiramos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo
ABRAHAM L IN COLN

ada una de las pautas que conllevan a la conjuncin prepositiva del proceso administrativo de planeacin estratgica posee un grado de importancia cuasi equitativo, ya que, sin la correcta

estructuracin y gestin de cada una de ellas es perfectamente predecible la ruptura expedita de los objetivos y visiones particulares de cualquier organizacin expresndose, tcitamente, en la deficiencia de sus procesos, en la minimizacin de su rentabilidad empresarial y sobre todo en la disminucin de su vida productiva. Pese a lo anterior, muchas de las organizaciones que deciden estructurar un proceso de administracin estratgica tienden errneamente a focalizar sus expectativas en resultados que pueden ser expresados en dividendos tangibles meramente financieros, olvidando por completo el importantsimo papel que juegan los activos intangibles en dicho proceso de construccin de expectativas y resultados. Sin la correcta alineacin y mxima inclusin integral tanto de los activos tangibles financieros de la empresa como de los intangibles, dganse recursos humanos, unidades de negocios, mtodos de informacin y equipos directivos, en la generacin sistemtica de los planes

estratgicos de labor as como en el despliegue operativo de cada uno de ellos, los redituables se reducen a meras especulaciones cuantitativas de tardo alcance analtico pos operacional. De tal forma, los factores que dotan de una viabilidad operativa exitosa a la administracin estratgica de una organizacin y que a la vez

concretiza satisfactoriamente sus dividendos en benficos integrales a largo plazo, se encuentran directamente relacionados con los activos intangibles de la empresa. El sentido holstico organizacional del proceso de administracin estratgica radica en el hecho de que es prcticamente imposible pensar meramente en factores de orden financiero como indicadores de satisfaccin y xito dejando de lado a aquellos elementos no palpables de influencia directa que resultan fundamentales e imprescindibles en la trasformacin de los ideales y planificaciones cualitativas de la empresa en un ejercicio continuo de estructuracin estratgica de retroalimentacin cotidiana. En otras palabras, la ejecucin de la estrategia es ms importante que la estrategia (Kaplan; p.9). Es poner en comn con un lenguaje sistemtico y explicativo a todos los individuos, grupos y sectores dentro de la organizacin de la empresa, la estructura, temporalidad, funcionamiento, objetivos y alcances del plan estratgico pero sobre todo dejar en claro en rol que cada uno de estos desarrolla en tal accionar. Simple y sencillamente la planeacin estratgica no puede ser llevada a cabo de manera correcta sino existe un completo entendimiento por parte de todos los individuos involucrados en ella sobre cul es su papel especifico en dicha planificacin as como cules son sus encomiendas y responsabilidades a ejecutar para contribuir al desarrollo y xito de la misma. Es por ello que se necesita un diseo gestionara encaminado a la administracin de <<la estrategia>> no <<la tctica>> (Kaplan; p.18). Ahora bien, el planteamiento de una estrategia no se debe de hacer de una forma arbitraria sin realizar antes un scaut a todas y cada aserciones que pudiesen ser tanto benficas como perjudiciales para dicho proceso. La exitosa operatividad de un proyecto de gestin estratgica debe de estar encaminado a un determinado rumbo prospectivo partiendo de un anlisis sistmico tanto de la cualidades y defectos de la organizacin como del entorno de desarrollo y de los factores contextuales que pueden

tener algn tipo o grado de influencia en ella y entorpecer el stand de ejecucin del plan estratgico. Para lograr tanto una correcta especificacin de roles como una correcta integracin de las diferentes partes de una empresa dentro de mismo enfoque del plan estratgico existen mitologas organizativas que periten la concrecin de ambos aspectos de manera eficaz. Tal es el caso del <<Cuadro de Mando Integral>> un modelo metodolgico de integracin organizativa empresarial encaminado a la correcta concrecin de la visin y objetivos especficos de la empresa a partir de la alineacin comunitaria e integral del plan estratgico. Con todo lo anterior podemos resumir entonces la correcta y exitosa planificacin estratgica en los aspectos primordiales: A. T RADUCIR LA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERATIVOS ENTENDIBLES
El plan estratgico debe de ser estructurado mediante un lenguaje y bajo estatutos entendible para la mayora de los individuos involucrados dentro de l sin restar importancia a ningn sector en especial.

B. LA CORRECTA SUMA DE TODAS LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN

Cada una de las reas dentro de la organizacin debe ser integrada dentro de la planeacin estratgica operacional buscando su inclusin mediante la suma de sus fuerzas y caractersticas especficas (finanzas, marketing, publcidad, recursos humanos, RRPP, etc.)

C. HACER LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

El plan estratgico debe ser planificado sobre expectativas a corto, mediano y largo plazo retroalimentndolo con la contribucin y el trabajo cotidiano de todas las partes involucradas.

D.

MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

A pesar de que la correcta y exitosa concrecin del plan estratgico depende del implemento global de las contribuciones de todas a las reas de las empresa, es deber de los directivo y altos mandos el tomar el rol de lideres que dirijan y encaminen a las dems partes al mejor escenario posible para la estrategia.

BIBLIOGRAFA
FRED R. David, Conceptos de administracin estratgica, Pearson Pretince Hall, Mxico. KAPLAN, Robert. Cmo utilizar el cuadro de mando 3 integral. Harvard Business press. 2 edicin. pp. 7-36 CARRIN, Juan. Estrategia. De la visin a la accin. Alfaomega. 2 edicin. pp. 278-290.