Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

Capítulo 19
ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE COMUNICACIÓN

Como especialista en beneficios, presentará una gran cantidad de información

Introducción nueva a los beneficiarios y destinatarios y posiblemente a las personas que les
brindan su apoyo. Queda la responsabilidad de evaluar qué tan bien entendió la
persona las opciones y recomendaciones que se le presentaron, ya que la
comprensión de las mismas será la base para tomar una serie de decisiones
importantes en el futuro, con o sin el apoyo del profesional. Durante todo el
proceso y durante toda su relación de trabajo con la persona, sus habilidades de
comunicación y la forma en que las utilice, afectarán en gran medida su
efectividad como especialista en beneficios así como las decisiones de la persona.

Si bien la comunicación es una combinación de factores de expresión y

recepción, aproximadamente el 70 por ciento de la comunicación efectiva es
receptiva (escuchar). Sólo un 30 por ciento es expresiva (lo que usted
“transmite”). Dentro de la porción expresiva de la comunicación, la mitad de lo
que la gente “oye” de usted es lo que transmite con el lenguaje corporal. La
segunda parte importante es su tono de voz o modulación, mientras que una parte
muy pequeña de la comunicación efectiva está compuesta por las palabras que en
realidad usted pronuncia.

Dada su importancia, primero analizaremos las habilidades receptivas. Mucha

Habilidades gente experimenta algunos de los obstáculos comunes que existen para poder
activas de escuchar bien. Éstos se analizan a continuación, junto con algunas sugerencias
escucha sobre cómo poder evitarlos

Distraerse mientras escucha. Esto puede deberse a cualquiera de los siguientes

factores:

• Distraerse con el entorno. Organice el lugar de forma tal que haya la

menor cantidad de distracciones posibles (cierre la puerta, desconecte el
teléfono, solicite una sala de juntas, vaya a un lugar neutral, como una
iglesia o una biblioteca)

• Pensar en lo que va a decir cuando la persona deje de hablar. Vea a la

persona directamente a los ojos. Intente utilizar respuestas de escucha
activa (analizadas más adelante) cuando la persona termina, intente
reducir su ansiedad por tener una respuesta lista. Pregunte a la persona si
puede tomar notas para calmar su propia preocupación de que se va a
olvidar lo que necesita responder.

• Considerar aburrido lo que la persona está diciendo. Imagine que el tema

que se está tratando es de suma importancia para usted (practique la
empatía; analizada más adelante). Para poder ayudar a la persona a
resolver sus problemas, pídale que resuma sus ideas, o señale los puntos
que considera más importantes para usted, en lugar de contarle toda la
historia. Luego, asegúrese de escuchar a la persona hasta que termine.

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Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

• No programe sus citas demasiado juntas. Es mejor planear un amplio

margen de tiempo y terminar antes, y no viceversa; de esta forma tendrá
tiempo suficiente para ponerse al día con sus llamadas telefónicas o
revisar sus notas, o incluso prepararse para su siguiente cita. Si al estar
con el cliente se siente presionado por el tiempo, es mejor ser honesto
con él cuando se dé cuenta de esta situación; así la persona tendrá
conocimiento de cómo aprovechar el tiempo limitado y le ayudará a
decidir lo que se puede lograr de otra manera o a otra hora.

Puede no estar de acuerdo con lo que el cliente dice o las conclusiones a las que
está llegando. Practicar habilidades de asesoramiento “sin prejuicios” le puede
ayudar a vencer este obstáculo a escuchar. Éstas se describen más adelante.

Uno de los puntos cardinales en la profesión de ayuda es que todos los seres
Comunicación humanos tienen valía, sin importar su comportamiento, creencias, estilos de vida
“sin prejuicios” o condición anteriores o presentes. Antes de que la gente se arriesgue a
compartir sus problemas personales y las dudas legítimas que pueda tener sobre
beneficios y empleo, debe sentirse completamente aceptada y sentir la buena
voluntad y disposición del especialista en beneficios. Su función no es la de
juzgar sino la de tratar de entender a los clientes y sus problemas y ayudarlos en
su búsqueda de soluciones relacionadas con sus metas, y no las metas que usted
desea para ellos. En los casos en los que no está de acuerdo con las metas del
cliente, debe tratar de concentrarse en la persona, en lugar de concentrarse en la
meta o comportamiento específicos en cuestión; asimismo, debe ser muy claro
sobre lo que puede ayudarlos o no, dentro de los límites éticos.

Para trabajar en el problema del conflicto de valores entre usted y el cliente, es

importante que reconozca los defectos y virtudes de la persona para prever
dónde pudiera plantearse un reto. (Por ejemplo, usted está convencido de que
una persona que puede trabajar y ganarse la vida, aunque sea de forma parcial,
debe hacerlo, y que sus beneficios deben ser reducidos o discontinuados si la
persona no hace todo lo que puede por lograrlo). Aunque su juicio es importante
para guiar sus propias metas de vida, y quizás sea el motivo por el cual está en
esta profesión, sigue siendo sólo suyo, y no necesariamente es mejor o peor que
el de otra persona, por lo que deberá hacerlo a un lado mientras trabaja con el
cliente.

• Utilice preguntas aclaratorias para obtener un mejor entendimiento.

Ejemplo: “¿Me está usted diciendo que piensa que para usted es mejor
quedarse con los beneficios tal y como están, que estar empleado,
aunque trabajando ganara más dinero?” O “¿Podría explicarme en más
detalle por qué tomó esta decisión? Aún no estoy muy seguro de sus
razones principales para tomar esta decisión”.

• Utilice la validación para mantener a la persona hablando

continuamente del problema. Ejemplo: “Comprendo perfectamente que
le dé miedo alterar sus beneficios cuando todavía hay muchas otras
cosas que no están seguras, como si va a funcionar el empleo y si el
SSA hará los cambios correctamente. Quizás podemos pensar en

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aquello que ayudaría a que esta opción le provoque menos temor". Con
esta estrategia, usted está respondiendo al sentimiento, antes de tratar el
contenido de los comentarios del cliente.

Para resumir, es importante recordar que al desarrollar buenas habilidades de

escucha, podemos seguir el consejo de Lily Tomlin, en su papel de Edith Ann,
cuando comentó que “nosotros escuchemos con la misma intensidad que
generalmente reservamos para hablar".

Busque entender antes de

tratar de ser entendido.

La segunda parte de la comunicación efectiva es la comunicación expresiva.

Comunicación Ésta constituye aproximadamente el 30 por ciento de una buena conversación.
expresiva De este 30 por ciento, el 50 por ciento corresponde al lenguaje corporal, el 35
por ciento al tono de voz o modulación y sólo un 15 por ciento corresponde a las
palabras que efectivamente pronunciamos.

Lenguaje corporal

La siguiente es una lista de opciones de lenguaje corporal que facilitan la

conversación abierta y honesta:

1. Siéntese con el cuerpo levemente inclinado hacia adelante, ni muy relajado

ni muy “tenso” en su postura. Esto significa “Me interesa lo que tiene que
decir". Si está sentado desparramado en la silla, puede ser interpretado como
falta de interés o de respeto hacia el interlocutor. Una postura demasiado
tensa puede ser amenazante para el interlocutor o puede significar que tiene
prisa.

2. Mantenga el contacto visual. Esto significa que usted está interesado, que
está prestando atención y aumenta el desarrollo de la confianza y la relación.
Sin embargo, tenga en mente las excepciones culturales o relacionadas con
la discapacidad, ya que algunas personas consideran que demasiado
contacto visual es un “juego de poder” o una invasión de sus límites
personales. Manténgase atento a las indicaciones de incomodidad con su
contacto visual y adapte su estilo como corresponda.

3. Una expresión facial que es natural, demuestra interés y no sorpresa,

consternación, irritación o desacuerdo, fomenta la comunicación abierta. Si
se siente cómodo en su función con la persona, esto será relativamente fácil
de lograr. Sin embargo, si usted es nuevo en esta función y se siente
nervioso, tenga cuidado con sus expresiones faciales ya que pueden reflejar
su nerviosismo. Puede parecer demasiado intenso al tratar de concentrarse
en hacer un buen trabajo y sus expresiones pueden ser mal interpretadas y
tomadas por alguna de las reacciones mencionadas anteriormente.

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Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

4. Los movimientos corporales que distraen también pueden restarle

efectividad a la comunicación, como jugar constantemente con algún objeto,
por ejemplo, un bolígrafo o un pedazo de papel. Simplemente recuerde estar
atento a algún indicio de que sus movimientos corporales están distrayendo
o molestando al cliente.

Tono de voz y modulación

La sinceridad que refleje su voz es mucho más poderosa que las palabras
mismas para hacerle saber a la persona lo que piensa. Si su tono de voz es muy
grave, muy juguetón o muy autoritario, el cliente puede interpretarlos como
temeroso, condescendiente o que usted es superior a ellos, lo cual daña la
comunicación abierta. Su tono de voz debe equivaler a la intención de las
palabras que dice y debe adaptarse a las necesidades de la persona.

Palabras

Las palabras constituyen la última parte de la comunicación expresiva. Las

precauciones que hay que tener con relación a esta parte se pueden resumir
fácilmente. Elimine de la conversación con el cliente la jerga y el lenguaje
difícil de entender. El lenguaje del SSA es bastante intimidante, ya que es el
lenguaje relacionado con otros apoyos y agencias y puede surgir en las
conversaciones que tenga con la persona. Por lo tanto, asegúrese de que la
persona entienda cualquier lenguaje específico que tenga que utilizar, que por lo
general no se entiende y recuérdele que puede solicitar una aclaración en
cualquier momento. Además, cuando explique conceptos complicados o cuando
hable con ejemplos, posibilidades y opciones, puede resultarle útil usar
“imágenes de apoyo” para que la persona pueda seguir los conceptos que se
están analizando. Los billetes de juguete, las formas de cálculo, las hojas de
cálculo de computadora, etc. son elementos que hay que tener a mano para que
sus palabras tengan mayor significado para las personas que tienen problemas
en entender los conceptos que se están presentando.

Consejos prácticos para llevar a cabo entrevistas efectivas

Habilidades para
entrevistar Además de utilizar buenas habilidades de comunicación para mejorar la
efectividad en general, el especialista en beneficios debe desarrollar buenas
técnicas de entrevista para conectarse con el cliente y recolectar información
completa y precisa. Los siguientes son algunos consejos prácticos para realizar
una entrevista efectiva:

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• Tenga en mente exactamente lo que quiere saber. Tome algunas notas.

Puede ser útil tener algunas preguntas estándar escritas y a la vista para
acordarse de las preguntas que necesitan ser contestadas.

Sin embargo, no dependa demasiado de esta lista o forma escrita de

manera que interfiera con las buenas estrategias de comunicación, como
un buen contacto visual o la escucha activa.

• Esté preparado para recabar información y detalles diversos que crea

serán útiles para asesorar al cliente, inclusive si su lista de preguntas no
aborda el contenido de la discusión.

• Mantenga la entrevista breve y concisa, así como los límites de tiempo

que estableció con el cliente.

• Si el cliente parece no saber la respuesta a las preguntas importantes,

sáltelas y planee otra manera de obtener la información (es decir, pida al
cliente que le envíe o traiga documentos escritos o pídale permiso para
preguntarle a otra persona que quizás tenga la información necesaria). No
pierda tiempo con el cliente tratando de adivinar las respuestas a sus
preguntas.

Estrategias para entrevistar

Además de estos consejos prácticos generales para realizar una entrevista,

existen algunas estrategias específicas para recolectar información de las
personas que tienen dificultades específicas al ser entrevistadas:

• La persona parece renuente a proporcionarle información, general o sobre

temas específicos, como ingresos y recursos o sobre su historial laboral.

1. Explique por qué necesita la información y qué uso le va a dar.

Reitere su compromiso para con la privacidad de la persona y la
confidencialidad de la información, que no será divulgada sin la
autorización de la persona.

2. Haga más lento el proceso y ponga más atención en crear la relación

y la confianza con el cliente.

3. Si sus preguntas son muy amplias, reformúlelas para obtener

únicamente la información que necesita.

4. Pregunte a la persona sobre su preferencia (es decir, enviar el

cuestionario a su casa para que lo conteste, posponer la entrevista
para una fecha en la que se sienta más cómoda, o sugiera que la
acompañe alguna persona con la que se sienta a gusto)

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Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

• La persona se pierde y no logra concentrarse antes de que termine la

entrevista.

1. Tome un descanso y reanude la conversación.

2. Programe una nueva hora para terminar, si el primer consejo no le da

resultado.

3. Sugiera que la persona venga con alguien que la apoye.

4. Reformule sus preguntas en preguntas cortas que se puedan contestar

con sí o no (preguntas cerradas).

• La persona termina dando largas respuestas a cada pregunta o se molesta

cuando se le pregunta sobre eventos del pasado (como un reembolso o
pérdida de empleo).

1. Dé a la persona la oportunidad de hacer un paréntesis, sea

comprensivo si la persona está molesta y encáucela nuevamente en
la entrevista.

2. ¡No comience a divagar con la persona!

Enfoques para realizar una entrevista

Existen tres enfoques generales para realizar una entrevista y cada uno tiene
ventajas para circunstancias específicas. Se analizan a continuación.

1. Lineal (p. ej., “¿Qué pasó primero y luego qué sucedió?” “¿Cuál es el
siguiente evento que recuerda?” o “¿Cuándo comenzó su primer
empleo?” “¿Cuándo terminó?” “¿Cuáles son las fechas de su siguiente
empleo?”) Ésta es una herramienta efectiva de entrevista cuando tiene
poco tiempo para recolectar mucha información, cuando está
estableciendo la cronología de actividades o cuando el cliente tiende a
divagar.

2. Bifurcación (p. ej., “¿Cuándo comenzó su primer empleo?” “¿Cuántas

horas / semanas trabajó, y cuál era su salario por hora?”) Ésta es una
buena estrategia cuando necesita información más completa de la que
puede recolectar con el enfoque lineal.

3. Explayarse (p. ej., “Cuénteme sobre los empleos que ha tenido desde
que comenzó a recibir el SSDI”) Éste es un enfoque más
conversacional de la entrevista y tiende a relajar al entrevistado, así que
es bastante efectivo con un cliente con el que no ha podido establecer
una relación. El entrevistador debe mantener la entrevista centrada y
sintetizar la información obtenida. Es probable que esta información
sea más completa que la de los dos primeros enfoques.

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Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19

Evaluación de las barreras verbales en la comunicación

No observada Observada (Necesita Comentarios

mejoramiento)
1. Moralizar, sermonear
(“debiera, debería”)
2. Asesorar prematuramente
3. Persuadir dando
argumentos lógicos,
sermoneando, instruyendo,
discutiendo, racionalizando
4. Juzgar, criticar, culpar
5. Analizar, diagnosticar,
hacer interpretaciones
insustanciales: encasillar el
comportamiento
6. Tranquilizar, simpatizar,
consolar, excusar
7. Usar sarcasmo o emplear
humor que distrae
8. Amenazar, advertir,
contraatacar
9. Usar demasiadas preguntas
cerradas
10. Amontonar las preguntas
11. Hacer preguntas inductivas
o que sugieren la respuesta
12. Usar frases repetitivamente
(es decir, “ok,” “usted
sabe,” “eso está bien”).
Lista:

13. Otras respuestas que

impiden la comunicación.
Lista:

Instrucciones: Evaluar la eliminación de las respuestas no efectivas marcando las casillas correspondientes a
través de la observación de un psicodrama o video.

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 Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

Evaluación de los comportamientos físicos de atención

Fortaleza Necesidad Comentarios

1. Contacto visual directo
2. Calidez y preocupación
reflejados en la expresión
facial
3. Mirada al mismo nivel que
la de la persona
entrevistada
4. Expresiones faciales
variadas y animadas
apropiadas
5. Brazos y manos
moderadamente
expresivos: gestos
apropiados
6. Cuerpo inclinado hacia
adelante; atento pero
relajado
7. Voz claramente audible
sin ser muy fuerte
8. Calidez en el tono de voz
9. Voz modulada para
reflejar los matices en los
sentimientos y el tono
emocional de los mensajes
del entrevistado
10. Ausencia de
comportamiento que
distrae (ponerse inquieto,
bostezos, ver por la
ventana, ver el reloj)

Por medio de la observación, el evaluador marcará la casilla adecuada (fortaleza, necesidad).

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Puede haber momentos en los que el especialista deba brindar apoyo al

Habilidad de beneficiario por diversas razones, principalmente para: negociar el derecho a los
negociación servicios; obtener información; tomar decisiones informales; proporcionar
información y entrenamiento para ayudar a la persona a negociar efectivamente
ella misma. En otros casos, el apoyo puede ser para negociar con el beneficiario,
o en nombre de él. Para negociar existen varias premisas que mejoran la
efectividad:

• “Siempre habrá diferencias de opinión sobre la gente y las discapacidades

y su capacidad o necesidad de trabajar".
• “Todos los conflictos se resolverán con el tiempo".
• “La gente está bien; pero quizás no su comportamiento".
• “Ganar no significa llevarse TODO".

Cuando surge un problema, es importante comunicarlo lo antes posible para

evitar que las cosas se salgan de cauce. Al comunicar un problema, tenga en
mente los siguientes puntos:

• Defina claramente los problemas. Tome su tiempo razonando, definiendo

y asegurándose de que sabe cuál es el problema.

• Comuníquese con la persona clave. El error más grande de la gente es

comunicarse con la persona equivocada. El contacto debe hacerse con la
persona que tiene la “clave” del problema.

• Programe una reunión en persona cuando se hable sobre una

preocupación. Sin esto, es muy fácil que una parte “no haga caso” de la
otra (que no escuche lo que se está diciendo). Asimismo, las reuniones en
persona son la mejor forma de construir una base sólida para una buena
relación.

• ¡PIENSE POSITIVAMENTE!

Una vez que se ha programado la reunión para analizar el problema, es

importante estar preparado para ella. Los siguientes son algunos consejos
prácticos para establecer una buena comunicación y mantener los niveles de
frustración al mínimo durante la reunión para solucionar el problema.
• Preséntese.
• Exprese claramente su(s) preocupación(es). Sea específico. Dé ejemplos.
No reste importancia al problema.
• Mantenga el contacto visual y hable directamente con las personas
presentes.
• Admita sus propios sentimientos.
• Escuche activamente lo que todos tengan que decir.
• Otorgue el “reconocimiento” merecido.
• Reconozca sus errores.

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Capítulo 19 Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios

• Hable con moderación. Considere permanecer en silencio algunas veces,

si corresponde. Pare cuando termine.
• Hable positivamente. Cuando corresponda, recurra al humor productivo.
• No haga preguntas cuya respuesta ya conoce. Haga afirmaciones.
• Sea atrevido, acepte el riesgo; sea transigente.
• Tome la iniciativa para “RECOMENZAR LA CONVERSACIÓN".

1. Separe a la persona del problema.

Seis reglas para
una negociación 2. Evite suponer o interpretar los motivos del otro desde sus propios temores.
exitosa
3. Escuche hasta que “sienta a la otra persona".

4. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.

5. Sea duro para los problemas, pero suave en su trato con las personas.

6. Encuentre opciones para lograr ventajas mutuas.

Habrá oportunidades en que será más útil ofrecer mediación o derivar a

Mediación mediación que apoyar la negociación del beneficiario. A diferencia de la
negociación de apoyo, al mediar, los profesionales intervienen como partes
neutrales para facilitar el proceso positivo de comunicación entre dos o más
personas que negocian. Los siguientes son algunos consejos prácticos para lograr
una mediación efectiva:

Estructura de la comunicación

• Hable con cada una de las partes por separado

• Fomente la comunicación directa cuando haya poca hostilidad; desaliente
la comunicación directa cuando haya mucha hostilidad
• Establezca reglas de base; pida a las partes que se comprometan a seguir
las reglas para lograr una comunicación abierta

Siga los cuatro pasos para la solución de problemas

• Ayude a las partes a identificar y priorizar sus intereses y problemas

• Enfatice los intereses comunes; identifique el conflicto como una
situación que se puede resolver mejor en conjunto
• Sugiera soluciones integrales

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Planeamiento, asistencia y servicios de extensión sobre beneficios Capítulo 19

Aumente la motivación de las partes para llegar a un acuerdo

• Haga que establezcan un límite de tiempo para resolver el conflicto
• Enfatice sobre metas en equipo y organizacionales
• Plantee las consecuencias de llegar a un acuerdo o hacerlo
• Infunda optimismo

¿Quién es un buen mediador? Alguien…

… con experiencia en procesar comunicación; un buen facilitador

… que pueda controlar la situación de confrontación, el clima y el proceso
… bueno en la solución de problemas
… familiarizado con las personas en conflicto pero que no ejerce un control
directo sobre ellas; alguien que puede ser neutral

Todas las habilidades y estrategias de comunicación que se analizaron

Comentarios anteriormente harán que el especialista en beneficios sea más eficaz en todos los
finales aspectos de su trabajo y en otras relaciones en su vida. La aplicación de estas
habilidades ayudará a las personas a tomar decisiones sobre empleo y su impacto
en los beneficios. Si se utilizan estas estrategias, ¿cómo aseguramos que se den
las acciones adecuadas durante el proceso para minimizar la posibilidad de que
surjan problemas y para asegurar la inclusión de incentivos laborales?

El reporte que esperamos le proporcione al cliente incluirá varias situaciones

hipotéticas. Es particularmente importante que el especialista en beneficios se
abstenga de hacer comentarios sobre cuáles opciones, de las que se le presentaron
al cliente, piensa que son las mejores. En algunos casos, el cliente le pedirá su
opinión, y es totalmente aceptable proporcionársela, siempre y cuando califique
sus comentarios como simples opiniones y le recuerde a la persona que no la
menospreciará, o que estará menos dispuesto a ofrecer su apoyo, si elige una
opción diferente a la que usted mencionó. En muchas ocasiones, la persona
necesitará tiempo para considerar la información presentada. El especialista en
beneficios no debe apresurar a la persona en el proceso de toma de decisiones
pero sí reprogramar una fecha para volverse a reunir, aunque sea por teléfono. Si
no se hace así, algunas personas tenderán a dejar las cosas para más tarde y nunca
se tomará una decisión.

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