LA GESTION BUDGETAIRE

1. Principes Gnraux
1.1. Introduction
Le budget dune entreprise est un peu comparable celui dune famille avec son revenu et ses dpenses. Etablir ce budget cest dabord dresser un plan financier dcrivant les ressources et les emplois prvus de lentreprise. Le budget est en effet une technique de gestion prvisionnelle spcifiant les oprations devant tre faites ; nature, montant, date, implications rciproques... donc aussi une technique descriptive. Le budget est programm suivant un plan prcis pour une dure compatible avec le cycle conomique de l'entreprise : trimestrielle ou semestrielle pour une entreprise cycle conomique trs court, elle sera le plus souvent annuelle pour les affaires industrielles ou caractre saisonnier (jouets, matriel agricole...) ou pluriannuelle pour une entreprise d'ouvrages d'art ou de constructions navales. La dmarche budgtaire consiste d'une part en un processus de va et vient entre les responsables oprationnels et les dirigeants de l'entreprise pour tablir puis harmoniser les objectifs et, d'autre part, en un travail d'harmonisation avec le plan terme. Il existe une interaction permanente entre le budget et le plan terme. Le budget est harmonis avec les objectifs terme, mais le plan terme est souvent inflchi ou modifi grce des informations collectes dans le travail budgtaire. Le budget reprend les grandes divisions du plan terme et recouvre les grandes fonctions de l'entreprise : budget commercial budget de fabrication budget de recherche et dveloppement budget de contrle et financier

en incluant l'intrieur de chacun de ces budgets des moyens mis en uvre pour parvenir l'objectif.

1.2. L'enchanement des budgets

Nous considrons maintenant le fonctionnement mme de l'entreprise industrielle et commerciale. Elle a pour but de vendre un produit ou fournir des services rpondant une demande dtermine. La vente dterminant tous les autres budgets, c'est par le budget commercial que nous aborderons l'tude. Pour remplir sa fonction, le vendeur doit pouvoir disposer de produits une date et des prix de revient donns. Ceci entrane, dans l'entreprise purement commerciale, l'obligation d'tablir : un budget d'achats un budget de stocks

Si l'entreprise fabrique tout ou partie de ce qu'elle vend, elle doit adjoindre ces budgets un budget de fabrication qui se subdivise lui-mme en : budget de production budget de main d'uvre budget de matires.

Les matires sont approvisionnes suivant des objectifs fixs dans : un budget d'achats matires un budget de frais de fabrication

Si les moyens matriels dont l'entreprise dispose ne la mettent plus en mesure de raliser tous ses objectifs, l'entreprise doit en outre raliser des investissements industriels ou commerciaux, ce qui l'amne tablir : un budget d'investissement

Elle devra alors tablir son :

puis : -

budget de recherches et dveloppement

le budget des frais de structure de la socit (direction)

Tous ces budgets sont exprims en un : budget de trsorerie

o tous les lments des autres budgets viendront se traduire en termes de recettes et de dpenses. Ce budget ralisera la synthse de l'ensemble dont il permettra de vrifier la cohrence. En rsum, l'on peut schmatiser la dmarche budgtaire : Budget commercial

Stock de Produits finis

Sas entre le budget commercial et la fabrication Budget fabrication

Stock Matires

Sas entre le budget des achats et la fabrication

Budget trsorerie Budget dachats matires Budget de recherche et de dveloppement Remarque : Dans les flux matriels et de produits impliqus par le fonctionnement de l'entreprise, on note qu'il existe deux cas : le stock produits finis entre le commercial et la fabrication, le stock matires entre les achats et la fabrication.

Dans ltude des budgets, nous suivrons lordre de la dmarche budgtaire en axant ltude de chaque budget sur les responsabilits quil met en jeu.

1.3. Principes fondamentaux rgissant l'tablissement des budgets

tablir son budget consiste dresser la prvision des travaux, et des objectifs dont on est responsable de ceux-l seulement . Ce principe de responsabilit s'applique de la manire suivante : Chaque niveau de l'entreprise tablit son budget dans le domaine qui lui est propre (le vendeur son budget des ventes, le chef des ventes celui de ses vendeurs ou reprsentants, le directeur commercial de l'ensemble du dpartement commercial...).

Le budget d'ensemble d'une fonction de l'entreprise est un regroupement de budgets particuliers dtaills. Le budget est tabli sous la forme d'un document de travail prvisionnel s'tendant sur la dure de la priode budgtaire.

Ce programme de travail est descriptif et dtaill. Il est destin tre consult en permanence, au fur et mesure des ralisations, tant en quantit qu'en valeur. Le budget ne contient que des informations contrlables et il est ce titre le reflet du systme d'information de la firme.

Le contrle de chaque budget s'exerce de manire permanente. Ainsi, chaque niveau de responsabilit, il est possible de saisir comment l'entreprise atteint ses objectifs dans chaque domaine. Les responsables des grandes fonctions discutent et regroupent les budgets de leur dpartement. Ils s'assurent de la vraisemblance des objectifs, et de leur compatibilit avec les moyens mis en uvre pour atteindre ces objectifs. Le chef d'entreprise est en premier lieu le responsable de la ralisation des objectifs des diffrents ensembles de l'entreprise.

Il vrifie que chaque budget d'ensemble (commercial, industriel...) est cohrent avec le plan terme, il s'assure de la cohrence des budgets d'ensemble entre eux, chaque budget devant tre l'optimum des possibilits de l'entreprise dans son domaine propre. Le cas chant, il arbitre les conflits ou modifie les objectifs en fonction des possibilits de l'entreprise. Il dcide enfin, des modifications du patrimoine de l'entreprise : investissements, dsinvestissements...

1.4. Modle retenu pour l'tablissement des budgets

Nous ne pouvons, compte tenu de la diversit des entreprises, prsenter un modle s'appliquant toutes les entreprises industrielles et commerciales. Toutefois, il nous parat que dans la gnralit des cas, la prsentation de budgets en utilisant des standards est recommander : nous utiliserons cette prsentation. En effet, le raisonnement en fonction de standards d'achat, de vente, de taux horaire..., permet directement chaque homme de l'entreprise de situer son action face un objectif dtermin et de mesurer la manire dont il s'en carte. Dans le cas ou les carts atteignent des proportions importantes, tant en dessous du standard en dbut de priode, qu'en dessus en fin de priode, pour mesurer la valeur de l'cart, on sera souvent amen budgter l'cart dans les entreprises o les variations de prix sont importantes, (" En consquence, le systme d'information doit tre adapt la saisie en rel et en standard des informations. OBSERVATIONS : Budgets flexibles, budgets variables. Quelque soit le soin avec lequel on a tabli le budget on ne peut pas prvoir avec certitude tous les lments contenus dans le budget. Par exemple : Dans une entreprise de ngoce, une erreur d'apprciation de 5% sur le montant des ventes suffira souvent changer le sens du rsultat... Ds lors, on peut imaginer : soit d'tablir une prvision dfinie comme une grandeur comprise entre un maximum et un minimum, c'est-dire dans une fourchette de variation : le budget flexible.

soit de pouvoir rviser la prvision en fonction des lments dont on a connaissance et qui sont susceptibles de modifier la ralisation : le budget variable.

a) Le budget flexible Le budget flexible rpond une ralit : la prvision n'est pas une certitude. Un vendeur ne peut affirmer avec certitude qu'il vendra une quantit dtermine de produits, en une priode donne, des clients donns et un prix donn. Un fabricant n'est jamais totalement matre des alas de production... Un marchand de tlphones par exemple, lorsqu'il fait son budget de ventes ne peut dire exactement qu'il vendra 104 tlphones d'un modle au cours d'un mois donn, mme si les trois mois correspondants des trois annes prcdentes ont enregistr des ventes de tlphones de 104 units. Il ne pourra tablir la quantit vendre avec quasi certitude qu'en minorant c'est--dire en fixant une limite basse sa prvision . Ds lors, pourquoi ce commerant ne fixerait-il pas sa prvision une limite haute ? La ralisation sera comprise entre ces deux limites. De mme pour les autres budgets : achats et moyens commerciaux. Le commerant pourra fixer deux budgets : un budget minimum correspondant aux moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs minimum. un budget maximum dgageant plus de moyens pour atteindre l'objectif le plus lev.

En conclusion de cet exemple, il faut constater qu'il n'existe pas une prvision, mais bien des hypothses plus ou moins ambitieuses. AVANTAGES DES BUDGETS FLEXIBLES Les budgets flexibles permettent de situer tout au long de son droulement l'action de l'entreprise face au budget, et d'engager tt les actions correctives ncessaires sur les autres budgets Ils incitent les responsables des divers budgets accrotre la part des lments variables dans chacun de leur budget. Les raisonnements sont conduits sur deux hypothses et chaque responsable mesure directement l'incidence du niveau d'activit sur son budget. b) Le budget variable Le budget variable rpond une ncessit. Parfois, pour rester raliste, le budget doit tre rajust en fonction de ralisations dj connues. La dmarche budgtaire est continue et le budget n'est pas un ensemble immuable de tableaux de chiffres valables pour la saison venir. Pour certaines entreprises tablissant leur budget au cours d'un exercice, notamment pour des produits ou des services nouveaux, ou dont la demande et l'offre ne sont pas stabilises, les fourchettes budgtaires seraient trop ouvertes. Les grandes diffrences entre les hypothses hautes et les hypothses basses ncessiteraient une rvision de tous les frais fixes ou non. Les paliers sont en effet, trs diffrents selon les budgets.

2. Le Budget Commercial
2.1. Responsabilits mises enjeu par le budget commercial
Elles recouvrent un vaste domaine englobant : Les quantits vendues sur les diffrents marchs, de produits rpartis par types et par modles, par catgories de clientles et par rseaux de vente, par priodes enfin. Les conditions de vente, c'est--dire la dlivrance ou la livraison des produits ou articles, les prix de vente, modes de rglement, remises ou ristournes (conditions standards de ventes). Les cots directs correspondant ces ventes : prix de revient standard des ventes (prix d'achat standard augment des frais d'approche) et charges directes, par exemple : % des commissions, transports sur ventes, ventuellement stockage. Les cots indirects qui sont constitus par les frais indirects correspondant aux moyens mis en uvre pour raliser l'objectif commercial. Les recouvrements du produit des ventes auprs des clients. Les stocks de produits finis dans de nombreux cas (activits saisonnires, activits purement commerciales notamment).

Les marges commerciales standards enfin.

2.2. Construction du budget commercial

2.2.1. Le budget du vendeur
Il appartient au vendeur de fixer lui-mme le volume et le rythme des ventes qu'il effectuera auprs de sa clientle. Pour cette vente qu'il doit faire aux conditions standards de vente, il engagera des frais dtermins : directs = par exemple ses commissions calcules comme un pourcentage sur les encaissements ou sur les ventes. indirects ; par exemple des frais de dplacement.

Le budget du vendeur se dduit de son domaine de responsabilit, il se prsente sous forme d'un tableau faisant apparatre par produit : les chiffres daffaires standards les remises, ristournes standards les chiffres daffaires nets standards les frais directs dtaills par nature les frais indirects dtaills par nature le total des frais

Ce budget global du vendeur est ventil par clients, ou catgories de clients, par zones, par dates(mois exemple). Il est complt de manire formalise et par crit, de toutes les conditions standards de ventes : par exemple, dlais de livraison, dlais de recouvrement par type de clientles, ventuellement hausses prvues etc. ainsi que de toutes les conditions de frais directs ou indirects de ventes (pourcentages de commissions par articles, par exemple...) qui sont ventils en fixes et variables.
par produits Les quantits vendues Type A X1 units X1 Les chiffres d'affaires standards Les remises, ristournes Le chiffre d'affaires net standard Frais directs Dtaills par nature Frais indirects par nature TOTAL DES FRAIS F1 F'1. F"1 F2 F'2 F"2 F'3 F"3 Zi T1 = Y1. Z1 T2 = Y2 - Z2 F3 Z2 Z3 T3 = Y3 - Z3 T francs F total frais directs. F' total frais indirect. Z Francs @ (prix standard Unitaire de X1 = Y1 Frs Type B X2 units X2 @ (prix standard Unitaire de X2 = Y2 Frs Type C X3 units X3 @ (prix standard unitaire de X3 = = Y3 Frs Y Frs X pices TOTAL

2.2.2 Le budget du chef des ventes

Le chef des ventes est responsable d'un ensemble de vendeurs ou de produits, ou de la distribution dans un secteur gographique dtermin. Il rajuste, en hausse ou en baisse, les prvisions contenues dans les budgets de chacun d'entre eux, en accord avec les intresss eux-mmes, en tenant compte : de la conjoncture gnrale et des conjonctures particulires sur tel produit ou dans telle rgion. des ralisations de vente au cours des priodes prcdentes, et des tendances du march et de ses possibilits d'extension. des efforts mis en uvre: promotion gnrale, publicit... des amliorations des produits.

Le budget du chef des ventes se prsente comme un regroupement des budgets des vendeurs, auxquels sont adjoints les budgets propres au chef des ventes, ventuellement, certaines ventes qu'il traite lui-mme, et ses frais directs ou indirects qu'il gre lui mme, par exemple : publicit et promotion, ou bien les frais administratifs locaux : bureaux, secrtariat... qu'il engage, ventils en frais fixes et frais variables. Ce budget se prsente matriellement comme ceux des vendeurs, comme un tableau par produits, faisant apparatre les quantits vendues, les chiffres d'affaires standards, remises, rabais, ristournes standards : donc le chiffre d'affaires net standard, puis les diffrentes catgories de frais directs par nature et de frais indirects par nature. Il est, comme celui du vendeur, ventil par clients ou catgories de clients, par dates, par zone de vente, de plus, il est ventil par vendeur. Il s'accompagne de toutes les conditions commerciales (conditions standards).

2.2.3 Le budget du directeur commercial

Le directeur commercial assume lensemble des responsabilits mises en jeu par le budget commercial Il a synchronis son budget : a) avec le plan de l'entreprise moyen terme notamment en ce qui concerne : les quantits vendues et les parts de march de chaque produit. l'image de marque et les moyens de promotion utiliss, et les politiques de produits. les rseaux de distribution et les politiques de rseaux,

b) avec le budget industriel en tenant compte des capacits et des alas de production, des innovations..., c) avec le budget de trsorerie, indiquant la capacit de l'entreprise financer son cycle conomique. Cette synchronisation a t faite au cours d'un travail impliquant des modifications successives des budgets les uns en fonction des autres. Le directeur commercial a regroup les diffrents budgets des chefs de vente, aprs les avoir discuts et ventuellement modifis. Puis il a adjoint ce regroupement les autres budgets dont il est responsable et qui correspondent gnralement des charges : directes : achats des marchandises l'extrieur ou l'intrieur de la socit un prix d'achat standard ngoci entre le commercial et la fabrication, stockage des marchandises, publicit, promotion.

indirectes : administration des ventes, recouvrement des crances...

Le regroupement de ces budgets est effectu dans le budget commercial qui fait apparatre : Remarque : Si le standard d'achat, donc de valorisation de stock, varie pendant la priode budgtaire, on note l'incidence de cette variation qui correspond une diffrence d'valuation dans une rubrique spciale qui, en fin de compte, enregistre les fluctuations de valeur de renouvellement du stock. la marge brute standard dfinie comme la diffrence entre les ventes nettes standards et le prix de revient des ventes standard. la contribution commerciale nette qui est calcule comme la marge brute standard diminue des cots directs de vente, des autres cots commerciaux et des carts sur achats standards.

3. Le Budget de la Production
3.1. Les responsabilits mises enjeu par le budget de production
Le directeur de production doit faire mettre la disposition du commercial, dans les dlais convenus, les quantits convenues des diffrents produits un prix de cession ngoci entre la production et le commercial. Il est donc confront trois impratifs principaux : prix de revient, quantit, dlais.

Face ces contraintes il se heurte par ailleurs certaines limites : plein emploi du personnel et du matriel capacit limite de production...

En outre, chaque fabrication, ou produit fabriqu peut, lui mme, tre le rsultat final de plusieurs stades de production de divers sous-ensembles dans des ateliers ou des parties d'ateliers diffrents. Il faudra alors respecter l'ordre des oprations devant tre effectues sur chaque produit, et s'efforcer d'viter la constitution de stocks intermdiaires de sous-ensembles ou de produits en cours de fabrication rsultant d'une mauvaise synchronisation du travail des ateliers.

3.2. La construction du budget de production

3.2.1. L'tablissement du planning de fabrication
(Nous nous bornerons ici dcrire ce processus d'tablissement dans une entreprise travaillant sur des productions suivies l'intrieur de ses ateliers cas assez rpandu ). L'tablissement du planning de fabrication a) Les donnes du problme Pour tablir le budget de fabrication, le responsable de fabrication part du besoin du commercial rparti par produits (rfrences) et dans le temps :

Tableau des besoins du commercial

Mois : M Semaine : Rfrence de produit 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Mois : M- 1 2 3...

qua rf

ntit par ren ce

Totaux

En effet, la fabrication d'une quantit Q de produits ncessite un nombre N d'heures de travail rparti sur divers ateliers heures hommes et heures machines, exemple :
Soit les produits : A B Charge par poste de travail

qui ncessitent 0 heure 30 au posteP1 0 heure 15 au posteP2 0 heure 45 au posteP3 P1 total charge P2 total charge P3 total charge

Total gnral heures

= Total gnral charges

Le planning de fabrication est un tableau qui : part des prvisions de livraison de l'atelier en pices fabriques. fait correspondre ces prvisions de livraison des prvisions de fabrication et des heures par poste. quilibre le travail et le rpartit entre les divers postes de fabrication (ou atelier de travail). fixe la charge en heures pour les ateliers et distribue les postes en fonction de la production voulue, par mois et par jour.

Ce programme fond sur les besoins du commercial se traduit par un planning tabli au niveau de la production quantitative de chaque rfrence de produit. Besoins en rfrence pour le commercial : (N pices dans telle dfinition) Planning gnral de rfrence

Planning par mois semaine, journe pour chaque atelier en heures par atelier ou par poste

Planning des achats

Exemple : Une entreprise E tablit ses budgets : les besoins du commercial pour les 8 premires semaines de l'exercice sont, pour les 2 produits P1 et P2 fabriqus par l'entreprise : Semaines P1 P2 1 20 40 2 20 40 3 30 40 4 40 40 5 20 20 6 30 20 7 40 30 8 40 40

Chaque produit P1 et P2 est fabriqu dans 2 ateliers : A1 produisant indpendamment des sous-ensembles assembls dans un atelier A3 d'assemblage et de finition. A2 Le programme du commercial se traduira par un planning thorique des ateliers : Semaines A1 1 20 P1 40 P2 A2 20 P1 40 P2 A3 20 P1 40 P2 mais la capacit de production de l'atelier : A1 est de 80 units P1 ou P2 A2 est de 70 units P1 ou P2 A3 est de 80 units P1 ou P2 dont P1 au maximum 30. 2 3 4 40' 40 40 40 40 40 5 20 20 20 20 20 20 6 30 20 30 20 30 20 7 40 30 40 30 40 30 8 40... 40... 40... 40... 40... 40...

20 P1 30 40 P2 40 20 P1 40 P2 30 40

20 P1 30 40 P2 40

Il faudra donc tenir compte de ces capacits de production pour tablir le planning de chaque atelier. Le planning de production se prsentera alors comme suit :

Semaines A1 P1 P2 A2 P1 P2 A3 P1 P2

1 20 P1 40 P2 20 40 20 40

2 20 40 30 40 30 40

3 30 40 30 40 30 40

4 40 40 30 40 30 20

5 20 20 20 20 30 20

6 30 20 30 30 30

7 40 30 40 30 30 30

8 40... 40... 40... 30... 30... 40...

On a t oblig d'avancer, dans l'atelier A2, la production de la 4e semaine sur la 2e semaine pour 10 units de P1, et la production de la 8e semaine sur la 6e pour 10 units de P2. De mme, pour l'atelier A3, 10 P1 semaine 2, la production de P1 ne pouvant excder 30 units. Mais on remarque qu'il reste une capacit de production inemploye :

Semaines A1 P1

1 20 P1 ou P2 10 P1 ou P1 10 10

2 20 0

3 10 0

4 0 0

5 40 30

6 30 10

7 10

P2 A2 P1 P2 A3 P1 P2

0... 0 0... 0... 10...

0 10

0 10

0 30

0 30

0 30

0 20

Remarque : La notion de capacit de production n'est pas toujours parfaitement dfinie. Une usine lectrique, un convertisseur mtallurgique ont des capacits absolument prcises tandis qu'un atelier de confection ou une chane de montage disposent d'heures de production traduire en oprations sur les produits. Dans ces deux derniers cas, mme si les temps ncessaires chaque opration sont absolument connus, des fluctuations, en plus ou en moins, restent possibles. b) Description du processus d'tablissement du planning en fonction des besoins de livraison 1) Le responsable de production fait raliser ou ralise le planning de production sur la base des temps gammes, machines ou hommes. Ce planning est transmis chaque chef d'atelier. 2) Chaque chef d'atelier calcule, son tour, les temps (hommes ou machines) ncessaires la ralisation du programme qui lui est transmis. Pour ce faire, il dispose des ralisations passes. Il sera souvent amen rectifier l'ordre des stades successifs des oprations, de manire effectuer les travaux une cadence aussi rgulire que possible et tendra proposer des processus continus pour diminuer ses cots de postes d'enchanement ; (certains postes de travail voient leurs cots baisser considrablement s'ils dbitent une quantit suprieure une certaine quantit conomique). En outre, la diminution du nombre des lancements de produits dans les chanes diminue les arrts des divers postes de travail. Enfin, la rgularit du travail chaque poste diminue le budget formation ou de mise au courant sur chaque poste. Le processus budgtaire entre le chef de production et les chefs d'atelier se compare assez bien avec celui qui a t dcrit entre le directeur commercial et les vendeurs. Le travail descend aux chefs d'atelier et chefs d'quipe : le planning de fabrication est en effet clat :

en planning de fabrication en planning par quipe/par travaux unitaires en planning par poste de travail.

c) Les plannings par quipe et par poste de travail Ils sont tablis pour des priodes trs courtes et d'une manire trs dtaille. C'est seulement dans le cas o les plannings auront t tablis soigneusement que le chef d'atelier sera en mesure de dire si le programme est adapt aux possibilits relles. d) Le budget des machines et installations Il est insparable du planning par poste de travail ; on vrifie par ce rapprochement que les machines et installations suffisent l'excution du programme et que le programme est compatible avec leur utilisation. Dans la mesure o les exigences poses en c ne sont pas satisfaisantes, il y a lieu, suivant les cas : - soit de revoir le planning - soit de rquilibrer le travail selon les postes - soit prvoir un changement d'horaires - soit de pourvoir l'embauche sur certains postes des emplois manquants. Si c'est au niveau du principe de liaison pos en d qu'apparaissent les lacunes, il y a lieu, suivant les cas :

de revoir le planning de prvoir l'achat de nouveaux matriels ou machines (donc un budget d'investissement).

Le planning par poste et par opration se fonde sur des temps allous (diffrents parfois des temps standards dans le cas o la rmunration due est calcule en partie sur un boni lui-mme calcul comme une diffrence entre temps allou et temps rel). Exemple : Le planning gnral de fabrication au mois M M1 pices x M2 pices y fabriques par l'atelier A. fabriques par l'atelier B

sera dtaill par atelier : Atelier A Mois : M Semaines Postes Total des heures puis par poste de travail et par opration (ici il s'agit d'une production en continu) Journes Poste n 1 Mr Dupont Nombre de fabriques pices Total L M M J V S Total 1 2 3 4 Total

Nombre d'heures alloues

Le planning de fabrication traduit donc chaque niveau : excutant = planning par poste de l'ouvrier Chef d'quipe = planning de fabrication d'atelier Dir. d'usine = planning des ateliers Dir. de production = planning des usines, activit des ateliers. Cette activit correspond la consommation : d'heures de main d'uvre directes et indirectes de matires premires et matires consommables, et lengagement de frais de fabrication.

3.2.2. Le budget de main d'uvre de fabrication

a) Quantit d'heures Chaque planning de fabrication, par poste, par quipe, par atelier... indique le nombre d'heures standard alloues pour raliser les fabrications prvues au planning. On vient de voir, ci-dessus, que le nombre d'heures standard alloues correspondait au nombre d'heures standard ncessaires pour effectuer la production, augment des temps allous forfaitairement pour compenser les alas et les temps morts de production. On obtient donc les tableaux d'utilisation d'heures de main d'uvre, du type suivant : Budget d'heures en quantit
Priodes 1 2 3 ... Total

Nombre d'heures directes Qualification 1 2 3 4 Nombre directes total d'heures indirectes

Nombre d'heures Qualification 1 2 3

4 Total des heures indirectes Total gnral

b) Chiffrage du budget de main-d'uvre Pour le chiffrage des budgets de main-d'uvre on reprend les tableaux d'utilisation d'heures et on y applique, catgorie par catgorie de main-d'uvre, les cots standards de l'heure, (ces cots standards ne comprennent pas les charges sociales), puis les cots de charges sociales standards. La prsentation est la mme que pour les tableaux d'utilisation de main-d'uvre. Il existe un budget : par quipe par atelier par usine

de mme que pour les tableaux d'utilisation de main-d'uvre.

3.2.3. Le budget des matires premires

a) Budget en quantits Le planning de fabrication tabli part de quantits de produits fabriquer et fixe les squences de travail dans chaque atelier, chaque quipe et chaque poste. En fonction du planning tabli, il convient de dresser le budget des matires. A cet effet, il faut tablir le besoin quantitatif des matires consommes pour les besoins des productions prvues.

Priodes Production quantitative en nombre de pices par priode. Consommations M.P. 1 : Y kg M.P. 2 : Y'kg M.P. 3 : Y" kg

...

Total

A cette consommation de matires, par poste de travail, en suivant le planning, correspond une allocation quantitative incluant : la consommation proprement dite, les chutes ou pertes de fabrication.

Exemple : Pour fabriquer une chemise en tissu, la coupe fait perdre 5 % des quantits ncessaires (chutes dues la forme des pices coupes). Le coulage d'une pice de fonte entrane une perte au feu de x %. Pour fabriquer des emballages mtalliques, des carrosseries de tles etc. la coupe entrane, de mme, des pertes.

On tablit donc un budget de chutes et pertes, qui peut tre illustr par le schma suivant : Priodes Nombre de pices fabriques Matires premires consommes Q1deM1 Q2 de M2 Chutes et pertes X i % de Q i X 2 % de Q 2 Total consommations matires premires Les rebuts et dchets de fabrication sont pris en compte dans les budgets de fabrication : Quantit de matires consommes + chutes devraient donner un nombre de pices fabriques : ce nombre est diminu des rebuts. Cependant, au cas o les rebuts constituent une part importante des quantits consommes on dresse un budget spcial. b) Le chiffrage du budget des matires Le chiffrage du budget des matires s'effectue en multipliant les chiffres figurant au budget quantitatif par les cots standards unitaires de chaque matire. La consommation de la priode pour la matire premire considre (x mtres ou y kilogrammes ou litres...) est multiplie par le prix standard unitaire, de mme que pour la main-d'uvre, on chiffre le budget matire dans chaque atelier, chaque usine... Si le planning de fabrication spare les lancements de fabrications diffrentes, le chiffrage se fait par lancement. 1 2 3 Total

3.2.4. Le budget des matires consommables

Ce budget est trait exactement de la mme manire que le budget de matires : tablissement quantitatif chiffrage

Remarque : Problmes des en-cours Qu'est-ce qu'un en-cours? Compte tenu des dlais de fabrication, certaines entreprises btiment, constructions mcaniques lourdes, aronautique, navales etc. cycle conomique long, sont amenes budgter et chiffrer les en-cours. en matires en autres frais.

Dfinition

Un en-cours o l' en-cours de fabrication se dfinit comme une matire ou un produit entr en fabrication (ayant ou non subi des transformations) mais non sorti de cette mme fabrication. Exemples : A une date quelconque, on trouve dans un tablissement industriel en activit, des produits en cours de transformation sur les machines, en cours de montage sur les chanes... En outre, les postes de travail doivent tre approvisionns et il existe peut-tre des produits finis mais non vrifis... Cet ensemble constitue les en-cours de l'atelier. De mme, un chantier de travaux publics ou de construction d'immeubles comporte des travaux en cours... Il va de soi que lorsque la fabrication ne s'effectue pas d'une manire absolument continue, il est indispensable de budgter des en-cours.

3.2.5. Les budgets d'achats et stocks matires premires

3.2.5.1. Responsabilits mises enjeu
Les besoins de la fabrication sont exprims par le budget des matires qui fait apparatre les consommations ncessaires la production. Quand et comment s'effectue l'approvisionnement de ces matires? L'acheteur doit un cot minimum satisfaire les besoins d'approvisionnement conformment au budget des matires. Pour chaque matire premire ou consommable, les variables en jeu sont, outre le prix d'achat lui-mme, le cot de l'approvisionnement (cot de la commande et cot du transport), les cots de rception, magasinage et stockage (cot d'entre et de dtention en stock), les cots ventuels des stocks de scurit (est-il plus coteux de dtenir un stock de scurit dans le cas o les dlais de livraison sont irrguliers ou de risquer une rupture d'approvisionnement ?)

3.2.5.2. L'tablissement du budget d'achats en quantits

Il part des besoins d'approvisionnement de l'entreprise pour chaque catgorie de matire ou de produit achet, tels qu'ils figurent au budget des matires. Sont prises en compte les quantits effectivement en stock de chaque matire. Les achats sont lancs ds que la quantit en stock est infrieure au stock de scurit. La quantit achete doit tre calcule en optimisant les cots d'approvisionnement (quantit conomique d'approvisionnement) et de dtention du stock : les rgles d'achat sont souvent labores l'aide d'outils mathmatiques.
1 Besoin consommation matire A (quantits par priode) Quantit restant en stock Stock de scurit Quantit conomique d'approvisionnement Quantits d'achats 2 3 etc. Total

3.2.5.3. Le chiffrage du budget d'achats

Le budget d'achats est chiffr par tirage des quantits achetes par les prix de revient unitaires standards. Le prix standard est un prix rendu, calcul en tenant compte du port sur achat, (le cas chant du ddouanement et du taux de parit montaire si la matire est importe). Matriellement, ce budget se prsente sous une forme identique au budget quantitatif d'achats.

3.3. Le budget des frais de production

La ralisation du programme de fabrication rend ncessaire la mise en uvre dans l'entreprise de moyens de fabrication directs ou non. Ces frais dcoulent de l'organisation de la production et de sa technologie qui sont des lments fixes ( court terme en tous cas).

3.3.1. Etablissement du budget

L'tablissement du budget se fait sur la base des lments ncessaires la ralisation des objectifs de production : effectifs en personnel, locaux, travaux, fournitures, services extrieurs, frais divers de gestion... De mme que le planning de fabrication qui met en jeu les consommations en matires premires et consommables et en main-d'uvre est tabli par poste, puis regroup par chane, puis par atelier, de mme, le budget des frais de production est tabli suivant les subdivisions de l'outil de production et regroup au niveau du chef de production (on remarque l'analogie avec le budget commercial : budget du vendeur regroup en budget du chef des ventes puis en budget commercial). Quoi qu'il en soit, l'tablissement du budget dans chaque subdivision de l'entreprise (atelier, partie d'atelier...) dtaille chaque catgorie de charge par degr de variabilit et par nature. Le responsable de la subdivision concerne (qui correspond obligatoirement au dcoupage comptable en sections) prend en compte les lments dont il a la responsabilit : par exemple la consommation en outillages, l'entretien, l'nergie... Les autres lments de charges sur lesquels il n'a pas d'action apparaissent au niveau du budget de groupe ou d'ensemble. Par exemple : un chef d'quipe n'est pas matre du loyer du local occup par la chane qu'il dirige : le loyer n'apparat qu'au niveau du budget de l'usine. BUDGET DES FRAIS DE FABRICATION Sections ou ensembles Nature des charges Charges directes ventuelles par nature SOUS-TOTALCHARGES DIRECTES Charges indirectes par nature : Personnel Salaires Employs Agents de matrise Cadres Impts SOUSTOTAL CHARGES INDIRECTES TOTAL DES FRAIS DE FABRICATION Charges variables Charges fixes Total

Le budget des frais de fabrication est, comme tous les autres budgets, mensualis. Le chiffrage du budget des frais de production est fait en fonction des hypothses conomiques de variation des quantits et de variation des cots retenus pour les autres budgets. L'utilisation des standards pour les budgets de frais de fabrication, comme pour le budget d'achats ou de main-d'uvre, permet un chiffrage et un contrle homognes tout au long de l'anne. Les rgles d'tablissement des standards sont videmment les mmes pour le budget des frais de fabrication que pour les autres budgets. Le regroupement des budgets des frais de fabrication se fait selon le modle ci-dessus.

3.4. Le budget gnral de production

Le budget gnral de production est un budget d'ensemble regroupant tous les budgets industriels de l'entreprise. Il dcrit l'ensemble du processus : la production vend les produits finis, au prix standard de cession, au commercial ds que le produit est fabriqu ;

elle consomme des matires premires et des matires consommables (le budget fait figurer les achats, le stock initial et le stock final), elle engage des cots directs, indirects, variables ou fixes;

il dcrit enfin, les ajustements (comptes d'carts) que l'on peut prvoir. Le budget d'ensemble est mensualis. Nous en proposons ci-dessous un modle faisant apparatre: les cots directs et la marge industrielle brute standard, un regroupement des charges indirectes en frais de structure usine et les carts ds l'activit ou au rendement : consommations de matires premires et utilisation de main-d'uvre sur les standards (achats et salaires), le rsultat industriel total. Rubriques Variables Stock dbut de priode standard Matire premire standard M.O. et en-cours standard + Achats Matire premire standard Main d'uvre standard Stock fin de priode standard Matire premire standard M.O. et en-cours standard = Cot Direct de fabrication en Matire premire standard en Main d'uvre standard - Valeur standard de cession des produits fabriqus au commercial = Marge brute industrielle - Frais de structure usine - Ecart/consommation Matire premire - Ecart/utilisation Main d'uvre - Ecart/achats standards - Ecart/taux des salaires standards = RESULTAT INDUSTRIEL BUDGET Fixes

Total

4. Le Budget des Investissements

Le budget des investissements dcrit et classe les diffrents investissements ou dsinvestissements que l'entreprise engage en vue de raliser ses objectifs industriels ou commerciaux. Il est distingu des budgets commercial et industriel parce que les engagements d'investissements ne sont pas des oprations classer dans l'exploitation courante, et qu'ils sont financs, non par des capitaux d'exploitation, mais par des capitaux stables, dits permanents. Le budget d'investissement engage le futur d'une manire durable ; il est donc synchronis avec le plan moyen terme, en particulier avec le plan financier et le plan industriel. Il dtaille, en raison de l'importance et de la fixit des engagements financiers qu'il explique, les montants et les dates des engagements. Il est subdivis en budgets d'investissements commerciaux, et d'investissements industriels.

4.1. L'tablissement du budget d'investissement

Le budget d'investissement industriel ou commercial rsulte d'un besoin de moyens extension, modernisation, rduction de cots... exprim par un des dpartements de l'entreprise. Ces moyens sont dcrits et le cot de leur installation ou mise en uvre est chiffr (par exemple, grce un devis accept). Le budget d'investissement est soumis l'examen du chef d'entreprise et confront au budget financier et au plan. Le budget d'investissement, une fois termin, fait l'objet d'un document prsentant de manire dtaille : La nature de l'investissement Par exemple : - Agencements usine - 2 fraiseuses chane 1 - 1 compresseur atelier B - 1 soudeuse Le montant chiffr ou la fourchette La date d'engagement de la dpense

700 - 815 KF 37 - 64 KF 50 - 75 KF

15 juin - 15 sept. 1er Octobre 2 novembre

16 - 22 KF

2 mai

Comme les autres budgets, le budget d'investissement est mensualis. Les conditions d'engagement des investissements y sont clairement notes : tude de l'investissement et de sa rentabilit, devis, conditions de garanties, de mise en uvre...

5. Le budget de recherche et dveloppement et Le budget de frais de structure de la socit

5.1. Le budget de recherche et dveloppement
La nature et l'importance de ce budget sont trs variables d'une entreprise l'autre. En consquence, le dtail des rubriques prsentes par le budget est galement trs variable. D'une manire gnrale, le budget de recherche et dveloppement est prsent comme un budget de frais, semblable celui des frais commerciaux ou des frais de fabrication. Il distingue les frais selon leur nature et il est mensualis.

5.2. Le budget de frais de structure de la socit

C'est un budget de frais correspondant au frais de direction de la socit ou aux frais qui, d'une manire plus gnrale, n'entrent ni dans le budget commercial ni dans le budget industriel : services financiers... Il prend en compte les frais de structure et les prsente par nature, sous une forme mensualise.

6. La Synthse et le Regroupement des Divers Budgets

6.1. Le regroupement des budgets en un document de synthse : le budget gnral
Les budgets d'ensemble, commercial, industriel, financier sont regroups en un document global : le budget gnral. Le modle que nous proposons ci-aprs, regroupe en les faisant apparatre distinctement, les divers budgets d'ensemble d'exploitation, le budget d'investissements tant tenu sparment.

Remarque : Comme nous l'avions annonc, le budget d'ensemble fait ressortir sparment : les amortissements : loyers ou leasings qui rsultent, non de la direction commerciale ou industrielle, mais qui sont l'expression de la politique gnrale de la socit. les frais financiers rsultant de la structure financire de l'entreprise et du choix que le chef d'entreprise et ses actionnaires, ou porteurs de parts, ont fait, entre un financement par capitaux propres ou par recours aux emprunts. les diffrences d'valuation des divers stocks, rsultant notamment des changements de standards, et qui comme on l'a remarqu plus haut sont des rajustements de valeurs conomiques lis la conjoncture sectorielle ou l'rosion montaire.

6.2. Le budget de la trsorerie = synthse et cohrence de lensemble des budgets (voir aussi Gestion de la trsorerie)
Dfinition Le budget de la trsorerie est la traduction en termes de dcaissements et dencaissements montaires, des lments contenus dans les autres budgets.

6.2.1. L'tablissement du budget de trsorerie

L'tablissement du budget de trsorerie passe par trois tapes : La transformation en recettes et dpenses de toutes les lignes du budget en tenant compte des dcalages existant dans le temps entre les charges et produits d'une part, les dpenses et recettes de l'autre, avec le raccordement l'exploitation et au budget de la priode prcdente, prenant en compte les dpenses ou recettes engages sur la priode prcdente, La vrification de la cohrence financire de l'ensemble des budgets et le passage du bilan d'ouverture au bilan prvisionnel, de clture, La transformation en termes de recettes et de dpenses de toutes les lignes des budgets.

Pour tablir le budget de trsorerie, on traduit donc en encaissements et dcaissements : les budgets d'exploitation : industriel, commercial, frais de structure de la socit, les budgets hors exploitation : investissements et recherche et dveloppement.

Dfinition de la trsorerie : La trsorerie d'une entreprise est la somme de son encaisse montaire et de ses comptes en banques, titres et effets Immdiatement ngociables. La trsorerie est un flux permanent. Ce flux rsulte des consquences en termes d'encaissements ou de dcaissements des oprations menes par l'entreprise que l'on peut gnralement classifier en trois grandes catgories : A Les oprations d'exploitation B Les oprations hors exploitation et exceptionnelles C Les oprations financires que nous analyserons successivement sous leur double aspect (rentres-sorties).

A Oprations d'exploitation ENTRES SORTIES Oprations d'exploitation Oprations d'exploitation Produits des ventes : - Paiement des achats de marchandises, - Encaissements des crances sur les clients matires, fournitures. - acomptes et avances sur livraisons... - Paiement des frais gnraux de toute nature. Produits accessoires : - encaissements des ventes de dchets... Produits de la proprit industrielle: - redevances de marques, licences, franchises, brevets... Produits des biens donns en location : - loyers...

B Oprations hors exploitation ENTRES Dsinvestissements - encaissement du produit de la vente d'immobilisations - ou d'intrts financiers affrents ces oprations Participations - encaissement du produit de la cession de participations dans d'autres socits - ou des revenus correspondants Indemnits et produits exceptionnels - (encaissement de primes d'assurances pour sinistres...) C Oprations financires ENTRES Produits des oprations en capital : - encaissement des apports verss en numraire... Encaissement des emprunts terme - mission d'obligations, de bons de caisse, - emprunts long ou moyen terme. - Utilisation d'emprunts court . SORTIES Remboursement partiel ou nominal des actions Amortissement des emprunts obligations, bons emprunts moyen terme . Remboursement des emprunts court terme. SORTIES Rinvestissements - dcaissements exposs en vue de l'acquisition d'immobilisations - et intrts financiers correspondants Participations - paiements des dividendes et impts ou retenues y affrents, - paiement des achats de participations... Indemnits et primes diverses de dommages, d'viction intrts payes par la socit

I.

Les encaissements
A. Les ventes et l'encaissement des crances sur la clientle

Responsabilit mise en cause par le budget commercial et l'coulement d'un produit vers un client dtermin, une poque dtermine et un prix dtermin. Cette responsabilit de la vente, des conditions de vente (prix, dlivrance, port...) et de garantie s'tend jusqu'au paiement par le client de la marchandise. Le vendeur commence son action par la recherche et la slection des clients et n'a termin sa vente que lorsque le produit a t encaiss. Le vendeur doit donc appliquer les conditions qu'il a lui mme prvues lorsqu'il a tabli ses prvisions : chaque hypothse de vente il a donc associ un dlai de rglement. D'autre part, il convient, ds que l'on considre la trsorerie, de tenir compte de l'incidence de la T.V.A.

Le budget des ventes a t tabli hors taxes, le budget de trsorerie prend en compte les taxes factures par l'entreprise ses clients et encaisses par elle. De mme, dans le budget des dcaissements, il conviendra de considrer des montants toutes taxes comprises, notamment pour les achats et certains frais gnraux. Tableau de passage du budget des ventes celui des encaissements
BUDGET DES VENT ES EN FRANCS T T C Mois Mai Juin Juillet P roduit P 1 Rseau 1 Rseau 1 P roduit P 2 Rseau 1 Rseau 1 T ot al des Ventes 30 jours au comptant T otal des Encaissement s T otal payable 30 jours 60 jours Mois BUDGET DE T RESORERIE EN FRANCS T T C Mai Juin Juillet Aot Sept T otal

Tableau de passage du budget des ventes au budget de la trsorerie et raccordement avec les comptes antrieurs
Budget des ventes 1 Client A B C D E TOTAL
(1)

BUDGET DE LA TRESORERIE Encaissement des clients de la priode 1 2 Total

Solde Total Clients fin de priode

TOTAL DES ENCAISSEMENTS - Total dbits Ajustement avec les comptes de = Soldes comptes clients fin de priode dbut de priode et passage au bilan - Soldes comptes clients et dbiteurs antrieurs de fin de priode (pour les comptes - Encaissements clients et dbiteurs antrieurs considrs : clients,dbiteurs divers) = Soldes clients + dbiteurs TOTAL
(1)

ou groupe de Clients homognes selon le nombre

B. -

Les encaissements autres que ceux dcoulant du budget commercial sont :

des encaissements lis aux activits annexes ou accessoires celles de l'entreprise, tels que produits accessoires, ventes de dchets, commissions, courtages... des encaissements hors exploitation : cessions d'actifs immobiliss, indemnits diverses et en particulier pour les sinistres... C. Des oprations financires ; utilisations de crdits, missions de bons de caisse, d'obligations ou d'actions...

Le budget de ces encaissements s'tablit de la mme manire que le budget des encaissements du produit des ventes, en tenant compte, chaque fois qu'il est ncessaire, des taxes.

BUDGET 1 2 Total

BUDGET DE TRESORERIE 1

Solde res tant 2 Total encaisser Fin de priode

A Nature: Exploitation, Produits accessoires B Hors exploitation: Cessions d'immobilisations Financier: Crdit, dcouvert, Emprunts TOTAL C

TOTAL

II. Les dcaissements

A. Les dcaissements d'exploitation

Ils reprennent, comme les encaissements, la subdivision budgtaire (budget commercial et budget industriel) suivie lors de l'tablissement des budgets. Les lments de dpenses intgrer dans le budget au titre de l'exploitation proviendront : des dpenses pour achat. des dpenses pour paiements des charges : salaires, fournitures...

Ces dpenses sont, rappelons-le, calcules d'aprs le budget auquel on a eu soin de rajouter la T.V.A. due. On passe des budgets de charges aux budgets de dpenses de la mme manire que l'on passe du budget commercial celui des encaissements. B. rsultent : soit d'oprations hors exploitation, notamment de : l'achat de biens d'quipement (immobilisations), d'indemnits diverses... soit du rglement d'oprations financires : remboursement affrent des crdits, remboursements de bons de caisse ou d'obligations par exemple. Les autres dcaissements

Le budget de trsorerie correspondant ces autres catgories de dcaissements est tabli de mme manire que les budgets de dcaissements d'exploitation. Passage du budget des charges au budget de trsorerie en raccordement avec les comptes antrieurs

Budget des charges d'exploitation Charges 1 2 3 Total Achats Personnel Impts et taxes Services extrieurs Autres gestions Frais financiers TOTAL DES CHARGES DE LA PERIODE

BUDGET DE TRESORERIE Dcaissement de la priode 1 Paiement pour achats fournisseurs

(1)

Solde 3 Total de la priode

TOTAL DES DECAISSEMENTS - Total des charges de la priode = Soldes comptes fournisseurs et et effets payer et crditeurs fin de priode - Soldes fournisseurs et crditeurs antrieurs - Paiements fournisseurs et crditeurs antrieurs = Soldes fournisseurs et effets payer et crditeurs antrieurs

Ajustement avec les comptes de dbut de priode et passage au bilan de fin de priode (pour les comptes considrs : fournisseurs, crditeurs divers)
(1) et effet s p ayer

6.2.2. Synthse et regroupement vrification de la cohrence et passage aux comptes d'exploitation prvisionnels
Le budget gnral de trsorerie s'obtient par regroupement des budgets de dcaissements et d'encaissements d'exploitation et des budgets de dcaissements et d'encaissements hors exploitation avec correspondance avec les comptes de bilan et de calcul de rsultat. Les calculs affrents la T.V.A. se font en fin de tableau puisque les crdits ou dbits de T.V.A. peuvent aussi bien rsulter d'oprations d'exploitations que d'oprations hors exploitation. Sur le tableau ci-dessus, nous observons la correspondance entre le budget gnral et le budget de trsorerie d'une part, les correspondances avec le CE.G. de la priode et avec le bilan d'ouverture et le bilan prvisionnel de fin de priode d'autre part. a) Compte d'exploitation prvisionnel Notre budget n'est autre qu'un compte d'exploitation prvisionnel et mensuel, le passage du compte d'exploitation de l'anne prcdente au compte d'exploitation prvisionnel tant vident.

Compte dexploitation de la priode

Budget de la priode

Compte dexploitation de lanne venir (prvisionnel)

Il est important de remarquer ici que notre compte d'exploitation prvisionnel (cf. tableau 3.6.) isole l'exploitation commerciale, l'exploitation industrielle, la structure de la socit, les charges dpendant de la structure industrielle et financire de la socit (amortissements, loyers, frais financiers etc.) et les carts de valorisation de stocks (standards). b) Bilan Le tableau ci-aprs prcise les raccordements permettant de passer, grce au budget, du bilan de dbut de priode (bilan d'ouverture) au bilan de fin de priode (bilan prvisionnel). Nous rcapitulons les principaux lments permettant ce passage.

6.2.3. Quelques Techniques de Prvision

Pour analyser les diverses informations et les exploiter en vue des prvisions, plusieurs techniques peuvent tre mises en uvre.

I. Recherche de Tendance Gnrales (CAC 17)

1. Tendances Linaires
a. Ajustement Linaire
Exemple: Une entreprise vend un produit nouveau P. Depuis 9 mois, elle a ralis les ventes des quantits suivantes:
Mois xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Q uantit y i 208 220 232 244 250 255 273 278 290

280 y 260 250 240 x

220

200

La reprsentation graphique des points reprsentant les couples (x, y) fait apparatre une tendance linaire la progression des ventes. Procdons l'ajustement par la mthode des moindres carrs

xi

yi

Xi = (xi - Xm) Yi = (yi - Ym) (Xi * Yi) Xi2 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 0 -42 -30 -18 -6 0 5 23 28 40 0 168 90 36 6 0 5 46 84 160 595 16 9 4 1 0 1 4 9 16 60

1 208 2 220 3 232 4 244 5 250 6 255 7 273 8 278 9 290 45 2250 Note Xm Ym

5 Somme xi / 9 250 Somme Yi /9

Moyennes:
Xm = 45 / 9 = 5 Ym = 2 250 / 9 = 250

Le coefficient directeur de la droite d'ajustement est donn par la formule:

Xi Yi Xi2 = 60 595 = 9,9

d'o l'quation Y = 9,9 X ou y 250 = 9,9 (x 5) => y = 9,9x 9,9*5 + 250 soit y = 9,9 x + 200,5

En admettant que la tendance linaire persiste, cette quation peut tre utilise pour les prvisions des mois suivants Par exemple pour x = 10 y = 9,9 * 10 + 200,5 = 99 + 200,5 = 299,5 300

b. Corrlation (CAC 18)

S'il apparat qu'il y a corrlation entre les ventes d'un produit et une autre variable, cette relation peut tre utilise pour prvoir les ventes: Exemple: Enonc Une entrepris a relev pour plusieurs dpartements le nombre d'units vendues de l'un de ses produits d'une part et d'autre part le revenu des mnages en pourcentage du total national
Revenues xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7 Ventes (milliers) yi 24 18 12 12 11 58 24 10 16 15

si les variations de cette variable sont connues, s'il est possible de les prvoir, par exemple lorsqu'elles varient selon une tendance linaire

Solution Calculons le coefficient de corrlation linaire

xi

yi Xi = (xi - Xm) Yi = (yi - Ym) Xi*Yi Xi2 Yi2 2 -1 -2 -4 -4 16 1 -5 -1 -2 0 4 -2 -8 -8 -9 38 4 -10 -4 -5 0 8 4 16 2 1 4 16 4 64 32 16 64 36 16 81 608 256 1444 4 1 16 50 25 100 4 1 16 10 4 25 770 328 1830

11 24 8 18 7 12 5 12 5 11 25 58 10 24 4 10 8 16 7 15 Total 90 200 Note: Xm 9 Ym 20

Moyennes: Xm = 90 / 10 = 9 Ym = 200 / 10 = 20
XiYi Xi2 * Yi2 = 328 * 1830 770 = 0,994

Il apparat une trs forte corrlation entre les deux variables. L'quation de la droite de rgression de y par rapport x nous permettra, connaissant l'tat des revenus dans un dpartement, d'avoir une base pour la prvision des ventes. De mme, les variations de revenus lorsqu'elles seront connues constitueront d'utiles indicateurs pour les variations de ventes. Equation de la droite
Y: = (770 / 328) X ou Y= 2,35 X,

d'o
y-20 = 2,35 (x 9) => y = 2,35x + 20 2,35*9

soit
y = 2,35 x -1,15

La tendance gnrale d'volution des ventes n'est pas forcment linaire mais peut rpondre d'autres lois de variations.

6.2.4. Budget commercial

1. Documents
Pour prsenter trois ventilations, il est possible d'utiliser plusieurs documents ou un seul. Plusieurs solutions sont possibles : Un document par rgion :

P1 Rgion R1 Produits A B C D E T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 340 et 090 ainsi de suite 210 pour 800 les autres 350 rgions 790 790

300 750 530 440 1 050 3 070

350 780 550 460 1 100 3 240

320 760 530 420 1 000 3 030

370 800 600 480 1 200

1 3 2 1 4 12 3 450 12

P1 Rgion R2 Produits A B C D E T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 730 et 370 ainsi de suite 510 pour 150 les autres 050 rgions 810 810

400 800 600 500 1 200 3 500

450 850 630 520 1 300 3 750

380 820 630 550 1 150 3 530

500 900 650 580 1 400

1 3 2 2 5 14 4 030 14

P1 Rgion R3 Produits A B C D E T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 080 et 700 ainsi de suite 930 pour 750 les autres 470 rgions 930 930

250 650 450 400 800 2 550

290 690 500 450 900 2 830

220 640 430 400 820 2 510

1 2 1 1 3 10 3 040 10

320 720 550 500 950

Un document par produit :

P1 Produit A Rgions: R1 R2 R3 T otaux par priode Priode P2 P3 P4 T otaux par produit 1 1 1 4 4 et 340 ainsi de suite 730 pour 080 les autres 150 produits 150

300 400 250 950

350 450 290 1 090

320 380 220 920

370 500 320 1 190

P1 Produit B Rgions: R1 R2 R3 T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 3 3 2 9 9 et 090 ainsi de suite 370 pour 700 les autres 160 produits 160

750 800 650 2 200

780 850 690 2 320

760 820 640 2 220

800 900 720 2 420

P1 Produit C Rgions: R1 R2 R3 T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 2 2 1 6 6 et 210 ainsi de suite 510 pour 930 les autres 650 produits 650

530 600 450 1 580

550 630 500 1 680

530 630 430 1 590

600 650 550 1 800

P1 Produit D Rgions: R1 R2 R3 T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 1 2 1 5 5 et 800 ainsi de suite 150 pour 750 les autres 700 produits 700

440 500 400 1 340

460 520 450 1 430

420 550 400 1 370

480 580 500 1 560

P1 Produit E Rgions: R1 R2 R3 T otaux par priode

Priode P2 P3

P4

T otaux par produit 3 5 3 11 11 et 360 ainsi de suite 050 pour 470 les autres 880 produits 880

1 050 1 200 800 3 050

110 1 300 900 2 310

1 000 1 150 820 2 970

1 200 1 400 950 3 550

Un document par priode :

R1 Priode P1 Produits A B C D E T otaux par rgion Rgions R2 R3 T otaux par produit 950 et 200 ainsi de suite 580 pour 340 les autres 050 priodes 120 120

300 750 530 440 1 050 3 070

400 800 600 500 1 200 3 500

250 650 450 400 800 2 550

2 1 1 3 9 9

R1 Priode P2 Produits A B C D E T otaux par rgion

Rgions R2

R3

T otaux par produit 1 2 1 1 3 9 9 090 et 320 ainsi de suite 680 pour 430 les autres 300 priodes 820 820

350 780 550 460 1 100 3 240

450 850 630 520 1 300 3 750

290 690 500 450 900 2 830

R1 Priode P3 Produits A B C D E T otaux par rgion

Rgions R2

R3

T otaux par produit 920 et 220 ainsi de suite 590 pour 370 les autres 970 priodes 070 070

320 760 530 420 1 000 3 030

380 820 630 550 1 150 3 530

220 640 430 400 820 2 510

2 1 1 2 9 9

R1 Priode P4 Produits A B C D E T otaux par rgion

Rgions R2

R3

T otaux par produit 190 et 420 ainsi de suite 800 pour 560 les autres 550 priodes 520 520

370 800 600 480 1 200 3 450

500 900 650 580 1 400 4 030

1 2 1 1 3 10 3 040 10

320 720 550 500 950

P1 Produits: A B C D E 300 750 530 440 1 050 3 070

R1 Priode P2 P3 350 780 550 460 1 100 3 240 320 760 530 420 1 000 3 030

P4 370 800 600 480 1 200 3 450

P1 400 800 600 500 1 200 3 500

Rgions R2 Priode P2 P3 450 850 630 520 1 300 3 750 380 820 630 550 1 150 3 530

P4 500 900 650 580 1 400 4 030

P1 250 650 450 400 800 2 550

R3 Priode P2 P3 290 690 500 450 900 2 830 220 640 430 400 820 2 510

P4

T otal par produit

P1 950 200 580 340 050 120

T otaux Priode P2 P3 1 2 1 1 3 9 090 320 680 430 300 820

P4 190 420 800 560 550 520

320 4 150 720 9 160 550 6 650 500 5 700 950 12 870 3 040 38 530

2 1 1 3 9

2 1 1 2 9

920 1 220 2 590 1 370 1 970 3 070 10

12 790

14 810

10 930

Rgions

2. Etude Cas
La socit S lissue de diverses tudes statistiques, tablit des budgets de ventes. Elle vend trois produits P1, P2 et P3 lintrieur et lextrieur du pays. Le service charg de ces prvisions a prsent les rsultats de son tude pour les quatre trimestres de lanne venir dans les deux documents suivants. 1. Prvisions ventes domestiques

Produits P1 P2 P3

1er 2e 3e 4e trimestre trimestre trimestre trimestre Totaux 1 000 1 500 4 100 1 100 1 800 4 800 1 300 1 900 5 700 1 200 1 700 4 900

2. Prvisions ventes lEtranger

Produits P1 P2 P3

1er 2e 3e 4e trimestre trimestre trimestre trimestre Totaux 600 900 2 200 700 1 100 2 800 900 1 200 3 500 800 1 000 2 800

TRAVAIL DEMANDE : 1. Complter ces documents 2. Prsenter cette budgtisation successivement : avec un document par priode, avec un document par produit.

3. Prsenter cette budgtisation laide dun seul document

SOLUTION : I. Complter le document 1.

2.

II.

Budgtisation

1. Par priode

2. Budgtisation par produit

III.

Un seul document

6.2.5. Budget gnral et document de synthse

Etude de cas : Au 31 dcembre 2003 nous disposons du bilan suivant : (en milliers)
ACTIF Immobilis Stock matires Stock produits finis Clients Caisse et banque PASSIF Capital et rserve Exigible long terme Exigible court terme Rsultat

670 000 190 000 240 000 580 000 100 000 1 780 000

1 040 000 220 000 480 000 40 000 1 780 000

Les budgets pour lanne 2004 sont tablis comme suit :

1) Budget des ventes Facturation dont 600 000 en dcembre pay lanne suivante

6 000 000

2) Budget des frais de distribution dont 100 000 seront rgls lanne suivante ajouter : amortissements 3) Budget de production Matires premires Main duvre Frais de production (dont 160 000 pays lanne suivante) Amortissements 4) Budget des approvisionnements Matires premires achetes dont 20 000 pays lanne suivante Produits finis 5) Budget des services gnraux Frais de direction dont 20 000 pays lanne suivante 6) Budget des investissements Investissements acqurir et payer la mme anne 6) Budget de financement Emprunt moyen terme

800 000 20 000

2 000 000 1 400 000 1 240 000 40 000

2 070 000 inchang

160 000

100 000

On nous dit, en outre, que 50% du bnfice de 2003 doivent tre pays comme impts. Le paiement aura lieu en 2004. Lexigible court terme (fournisseurs) est pay en 2004 Travaux faire : 1. le compte de rsultat prvisionnel 2. la situation financire (trsorerie) prvisionnelle 3. le bilan prvisionnel

Compte de Rsultat Prvisionnel

Charges Stock de M. P. Stock de P. F. Achats M. P. Main d'uvre Frais de Production Frais de Distribution Frais Services Gnraux Amortissement 190 000 240 000 2 070 000 1 400 000 1 240 000 800 000 370 000 70 000 6 380 000 Stock M.P. Stock P. F. Ventes Rsultat 240 000 240 000 6 000 000 -100 000

6 380 000

Trsorerie Prvisionnelle
Encaissements Solde dpart Ventes Produits (Clients 2003) Emprunt MT 100 000 5 400 000 580 000 100 000 Dcaissements Exigible CT Impts Matires premires Main d'uvre Frais de production Frais de distribution Frais services gnraux Investissements Excdent 480 000 20 000 1 870 000 1 400 000 1 080 000 700 000 350 000 160 000 120 000 6 180 000

6 180 000

ACTIF Immobilis Stock matires Stock produits finis Clients Caisse et banque

PASSIF 760 000 Capital et rserve 240 000 Dettes L.T. 240 000 Dettes M.T. 600 000 Dettes C.T. 120 000 Rsultat 1 960 000

1 060 000 220 000 100 000 480 000 100 000 1 960 000