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QUEM RESPONSVEL PELO SEU DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL?

MARIA RITA GRAMIGNA Ultimamente no tenho participado de treinamento. Minha empresa est em poca de reduo de custos! O nmero de cursos oferecidos por minha empresa vem diminuindo a cada dia! A empresa exige desenvolvimento, mas no oferece treinamento! Solicitei autorizao para participar de um congresso e a direo no aprovou. Estas so algumas afirmaes que tenho ouvido regularmente dos profissionais com os quais tenho contato. Indicam uma tendncia irreversvel: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhamento entre as partes. No entanto, faz-se necessrio alertar para alguns pontos importantes nessa nova ordem. Hoje em dia todas as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal esto atreladas aos objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratgicas e deixam claros os resultados a alcanar. Esta mudana de paradigma implica em uma nova postura pessoal frente ao desenvolvimento profissional. Exige o investimento prprio na ampliao e no domnio de novas competncias. Uma das iniciativas apropriadas para o momento diz respeito definio de indicadores de desempenho desejado. Se por um lado exige-se do profissional o investimento em si mesmo, de responsabilidades dos seus gerentes negociar e definir padres de desempenho, divulgar os perfis de competncias necessrios para a obteno de resultados e apontar indicadores que possam nortear os investimentos das pessoas. INDICADORES DE DESEMPENHO A diferena entre o desempenho real e o desempenho esperado o ponto de partida para as decises pessoais de auto-desenvolvimento e para os planos de treinamento empresarial. A forma de verificao do gap feita, geralmente atravs do feedback, avaliaes formais ou informais.

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Para que o resultado da avaliao seja passvel de realinhamento, necessrio estabelecer indicadores de desempenho para cada empreendimento ou projeto. ALGUNS INDICADORES DE DESEMPENHO Receita ou lucro Satisfao do cliente Cumprimento de prazos Qualidade final do produto/servio Resultados esperados X resultados obtidos Se um empreendimento tem como meta ampliar a receita, deve indicar percentuais ou valores, a exemplo: atravs do novo sistema de abordagem ao cliente, a meta de cada vendedor ampliar em 5% o volume de vendas. O indicador receita, deixa claro qual o desempenho esperado em percentuais. Aqueles que ficarem aqum do esperado, precisam rever suas competncias e identificar aquelas que esto interferindo de forma restritiva em seus desempenhos. PERFIS DE COMPETNCIAS Um novo caminho se apresenta para as empresas, no que se refere ao desempenho das pessoas: a definio e informao dos perfis de competncia exigidos para as diversas unidades de negcio. importante compreender que para cada grupo de funes, o nvel de exigncias relacionado s competncias variado. Para um gerente, por exemplo, a competncia liderana muito mais evidenciada do que para o tcnico. Com a expanso do modelo participativo de gesto imprescindvel a divulgao destes perfis para toda a organizao. Um exemplo: PERFIL DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS FUNO GERENCIAL COMPETNCIA 1. VISO SISTMICA 2. TOMADA DE DECISO 3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 4. LIDERANA 5. NEGOCIAO 6. PLANEJAMENTO 7. COMUNICAO 8. CAPACIDADE EMPREENDEDORA 9. CRIATIVIDADE (*) indicam o nvel de exigncia para o cargo. PESO(*) 3 3 3 3 3 3 2 2 1

Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento, cada competncia

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deve ser desbobrada em: Atitudes esperadas Habilidades exigidas Conhecimentos necessrios Um exemplo de desdobramento de competncias: COMPETNCIA LIDERANA: capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivao do grupo e clima de trabalho favorvel.. ATITUDES HABILIDADES CONHECIMENTOS ESPERADAS EXIGIDAS BSICOS Empatia Capacidade para Auto conhecimento energizar grupos Motivao pessoal Prticas de Facilidade para gerenciamento e Iniciativa identificar talentos liderana Respeito s diferenas individuais Uso da delegao de Dinmica dos grupos forma assertiva Modelos de liderana Disponibilidade para para ensinar e manter a Capacidade orientar e treinar equipe informada pessoas Respeito s pessoas Facilidade para estabelecer parcerias A partir do exemplo acima, qualquer grupo de profissionais poder buscar informaes e traar sua rvore de competncias pessoais. Somente com a sinalizao de indicadores de desempenho esperado poder iniciar sua jornada para o auto-desenvolvimento.