CÓMO AYUDAR A NUESTROS CLIENTES A CREAR 

VALOR EN SUS EMPRESAS?
 Elaborado:  José M. Petrocelli A.

GERENCIA DEL VALOR

La Gerencia del Valor no es un proceso misterioso abierto a unos pocos, pero si 
requiere un cambio cultural importante en el estilo gerencial de las empresas que 
decidan   adoptarlo.   Requiere   que   el   foco   principal   de   atención   recaiga   en   la 
creación   de   Valor   y   no   solamente   en   los   cambios   trimestrales   de   los   estados 
financieros de la Empresa. Requiere de una disposición para adoptar un criterio 
objetivo de las actividades corporativas orientado hacia el Valor;  reconociendo los 
negocios por lo que son; las inversiones en capacidad productiva que permitan 
ganancias por encima del costo de oportunidad del capital.

Manejar el Valor de manera efectiva no es una proposición de una sola vez, ni de 
ahora ni después. Se trata mas bien de un proceso progresivo de creación de una 
orientación  basada  en  el Valor  en todos los  sistemas  y  procedimientos  de  una 
empresa, al igual que en todos sus planes operacionales y estratégicos. Cuando 
mencionamos Gerentes no nos referimos a la posición organizativa dentro de las 
empresas,   sino   al   rol   de   “tomador   de   decisión”,   que   se   comparte   en   toda   la 
empresa,  desde  la  Junta  Directiva hasta los  niveles  supervisorios  de  mas  bajo 
nivel, en cuanto a línea de mando. Así pues, que esta responsabilidad va desde el 
Presidente   de   la   empresa,   Gerentes   Funcionales,   etc.,   hasta   Supervisores   de 
Cuadrilla, Supervisores de Laboratorio, etc. por nombrar solo algunos. Cualquier 
decisión  que  se  tome  en  la organización,  por  más  simple   que  sea,  debe  estar 
asociada a la generación del Valor, como un proceso natural que no implique un 
costo adicional a cada actividad.

La labor del Gerente del Valor es garantizar que el manejo del Valor se transforme 
en una parte rutinaria de la toma de decisiones y las operaciones. Los Gerentes 
necesitan asegurarse de que se identificara y actuara de manera regular, no solo 
en   momentos   de   estrés   sino   sobre   una   base   constante.   Adicionalmente   debe 
desincentivar las jugadas a corto plazo y garantizar que los gerentes se interesen 
en las ganancias obtenidas por su negocio a mediano y largo plazo.  
 
La compensación de los gerentes debe estar mas estrechamente vinculada a las 
ganancias de cada unidad de negocio que a la corporación como un todo.

El   nuevo  enfoque  define  a  la  empresa   exitosa,  como  aquella  organización   que 
agrega valor y crea riqueza

Pero... Que es VALOR?

Los clientes tienen necesidades naturales y convencionales que suelen comunicar 
mediante requerimientos, que se traducen en requisitos, al convenir los atributos 
del servicio o producto que esperan recibir de sus proveedores.

Para   satisfacer   las   necesidades   propias   o   de   sus   clientes,   las   organizaciones 

deben estructurar Sistemas que le permitan transformar los recursos disponibles 
en   productos   y   servicios   útiles   para   la   satisfacción   de   sus   necesidades   y   la 
reducción de los riesgos de los clientes. Esta Utilidad y reducción de riesgos se 
traduce en Valor para el cliente a medida que lo percibe como tal.

Podemos clasificar en varias dimensiones el concepto como tal, en:

Individual :  Los clientes tienen necesidades y las satisfacen interactuando con el 
entorno   mediante   sistemas   que   permiten   producir   bienes   y   servicios   que   son 
percibidos   como   Valor   cuando   satisfacen   sus   necesidades   y   cumplen   con   sus 
requisitos.

Económica:  El Valor es cuantificable y esta asociado con el concepto de relación 
Utilidad/Riesgo,   que   mediante   su   buena   administración   puede   incrementar   el 
posicionamiento   en   el   mercado   a   las   organizaciones   que   lo   maximizan.   Existe 
varias Metodología para la implantación de la medición y administración del Valor 
Económico, como lo son, Economic Value Added ®, de Stern & Stewart (EVA), 
Flujo  de Caja Libre ®, de ALCAR­McKINSEY (FCL), Retorno del Flujo de Caja 
sobre la Inversión ®, Boston Consulting Group (CFROI) y otros.  
Social:   Esta definido en función del desempeño de las personas, el cual a su vez 
se deriva del comportamiento que ellas despliegan en el marco normativo de los 
Sistemas que la cultura permite.

Cultural:    Esta   asociado   a   la   necesidad   de   reconocer   los   Mitos,   Creencias   y 

Hábitos dominantes en un contexto dado y el grado en que estos se oponen al 
despliegue de la misión, los conocimientos y las habilidades que los integrantes 
del Sistema u Organizaciones se han propuesto para agregar Valor.

En el presente documento nos referiremos exclusivamente a la creación del Valor 
Económico y al EVA como instrumento de medición.

Entonces, desde el punto de vista Financiero, podemos definir  VALOR  como el 

comportamiento   presente   de   los   futuros   flujos   de   caja   de   una   empresa, 
descontados a una tasa que representa el costo de capital.

Valor Económico Agregado EVA ®

Es un Método que permite la medición y evaluación de la capacidad real que tiene 
una empresa, organización o unidad de negocios para generar riquezas con los 
activos   operacionales   disponibles,   el   cual   toma   en   consideración   el   costo   de 
capital y los activos bajo el control del Gerente. Este método se basa en algo que 
hemos conocido desde mucho tiempo y que generalmente lo conocemos como 
GANANCIAS.

Con la medición del Valor Económico Agregado tomando en cuenta todos los
costos, inclusive el costo de capital, el EVA mide en efecto la productividad de
todos los factores de producción. En si mismo no nos dice por que un determinado
producto o servicio no agrega valor o que hacer al respecto; Pero nos muestra lo
que necesitamos para descubrirlo y se necesitara o no tomar acciones correctivas.
 VALOR ECONOMICO
AGREGADO
EMPLEADOS
RETORNO
OBJETIVOS EMPRESA EVA ACCIONISTAS
CORPORATI-
VOS
UTILIDAD NETA CAPITAL TASA
OPERATIVA PROMEDIO DESCUENTO

VALUE INGRESO VTAS CAPITAL

DRIVERS
COSTOS OPER TRABAJO NETO
IMPUESTOS PLANTAS Y EQPOS CC
DEPRECIACION
DECISIONES

OPERACIONALES INVERSIONES FINANCIAMIENTO

Gráfico 1.  Palancas de Valor 

 
En el gráfico 1. Observamos que en las empresas se entrelazan decisiones del 
tipo Operacional, Inversiones y de Financiamiento, dirigidas a incrementar el Valor 
que producen para los accionistas y su relación con la compensación salarial del 
empleado. Definimos palancas de Valor ( Value Drivers ), como  las variables o
indicadores claves de operación, inversión y financieros, cuyo comportamiento
afecta sensiblemente el Valor.

Las decisiones operacionales se determinan a través del nivel de producción al 
cual   se   va   a   operar   y   en   función     de   la   capacidad     del   mercadeo   y   de   la 
competencia y al costo que se deberá producir.  Las decisiones de inversión, 
pueden   clasificarse   a   su   vez   como   de   corto  y  largo   plazo.   Las   de   corto  plazo 
tienen que ver con el capital de trabajo necesario para atender la operación y las 
de   largo   plazo   tienen   como   objetivo   garantizar   el   futuro   de   la   operación.  Las 
decisiones de Financiamiento, tienen que ver con la fuente de fondos diferentes 
a las obtenidas directamente de la operación.
La combinación de las decisiones de inversión y operación determinan el nivel de 
utilización de los activos en la generación de resultados.
El   resultado,   bien   sea   de   creación   o   destrucción   del   VALOR   empresarial,   se 
reflejara en los estados Financieros; Balance General, Ganancias/Perdidas y Flujo 
de Caja, los cuales se preparan al finalizar un periodo en un tiempo determinado, a 
través del registro continuo de las diferentes operaciones.

PALANCAS DE VALOR DEL EVA

GENERICOS ESPECIFICOS

Crecimiento en •Capacidad Almacenaje / Despacha 

Operacion Ventas •Fuerza de Ventas 
•Cartera de Clientes 

Margen •Costos de Operacion 

Operacional •Gastos Adminsitrativos 

•Rotacion cuentas por Cobrar 

Capital de
EVA Inversion •Rotacion cuentas por Pagar 
Trabajo
•Rotacion de Inventarios 

Activos •Productividad 
Fijos •Utilizacion capacidad instalada 
•Nivel de Obsolesencia 
Financieros
Costo de •Relacion Deuda / Patrimonio 
Capital •Riesgo del Portafolio 

Figura 2.  Palancas de Valor asociadas al EVA

En el gráfico 2 se representa, como el gerente debe administrar correctamente las 
palancas de Valor asociadas al EVA y cual es la relación causa­efecto entre ellas. 
El   Gerente   debe   tomar   decisiones   operacionales   y   financieras   de   manera   de 
mantener las variables (ψ las variables ( ) en su mínimo,  a fin de incrementar el 
Valor   del   EVA.   Los   gerentes   de   las   empresas   que   adopten   este   tipo   de 
metodología   para   la   evaluación   de   su   Gestión   deberán   tener   presente   que 
cualquier   decisión,   sea   del   tipo   operacional,   comercial   o   financiera   afectara 
positiva o negativamente la creación del Valor y que todas están interconectadas 
mediante relaciones de causalidad. Como consecuencia de esto se debe gerenciar 
el   negocio   de   una   manera   integral   y   no   por   segmentos,   como   ha   ocurrido   en 
muchas empresas tradicionalmente. Bajo este enfoque, decisiones operacionales 
que tradicionalmente pudieran considerarse exitosas no lo serán necesariamente 
bajo   el   enfoque   de   creación   de   VALOR.   Por   Ejemplo,   una   empresa 
manufacturadora   de   carros,   puede   estar   produciendo   las   mejores   unidades   del 
mercado y dentro del presupuesto acordado, pero el producto no se vende y los 
costos son muy altos, probablemente la compañía este destruyendo Valor. 

Entonces por definición el EVA  se formula con los siguientes componentes:  

EVA = Ganancia Operacional después ISLR  ­ ( Costo de Capital * Capital Invertido )

Ejemplo.

  Ganancias Operacionales = 200 Bs.
             Capital Invertido             = 1000 Bs.
             Costo de Capital             = 10%

              EVA = 200 ­ ( 10% * 1000 ) = 100 Bs.      

Significa que en el periodo que se indica esta compañía esta Agregando Valor a 
sus accionistas. Sin embargo, el numero por si solo no da información relevante al 
gerente,   lo   importante   de   la   interpretación   de   estos   resultados   se   basa   en   la 
tendencia,  que   indica   cual   efectiva   o  inefectiva   están   resultando   las   decisiones 
operacionales, inversión y financiamiento en la creación de Valor en un periodo 
determinado.   A   continuación   indicamos   las   ventajas   y   desventajas   de   sus 
aplicación:

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Permite   evaluar   el   desempeño   Económico  • Susceptible a manipulaciones contables que 
histórico por año, en términos de creación  influyan sobre las ganancias
de Valor
• Además   de   evaluar   la   Gestión,   se   puede  • Manipulaciones   de  corto  plazo   a    expensas 
utilizar como indicador para establecer metas  del largo plazo
y   tomar   decisiones   que   efectúen   el 
presupuesto de Inversiones
• Permite calcular el Valor agregado a futuro y 
su enlace con el plan estratégico
• Ideal   como   instrumento   o   mecanismo   de 
compensación   salarial   (   Pago   de   bonos 
en base al Valor agregado )

Por donde empezar ?
Primero  debemos validar que nuestra   misión  este orientada hacia la creación 
consistente y continua del Valor. Segundo, debemos asegurarnos de que todos en 
la   compañía,   desde   los   niveles   estratégicos   hasta   los   niveles   operacionales, 
conozcan y manejen los conceptos y herramientas básicos de la creación del Valor 
y   como   se   interrelacionan   con   la   Misión   del   Negocio.  Tercero,   Diseñar   y 
procedimentar la cadena de Valor entre las diferentes funciones de la compañía. 
Cuarto Implantar sistemas que permitan la medición del desempeño operacional, 
comercial y financiero a todos los niveles, en forma concatenada y asegurándonos 
que existan relaciones de causalidad entre ellos. Quinto centrar la planificación y 
rendición de cuentas del negocio en torno a la creación del Valor.  Sexto  evaluar 
las decisiones estratégicas de inversión explícitamente, en términos del impacto 
que   tienen   sobre   la   creación   de   Valor.   Y  Séptimo  vincular   el   sistema   de 
compensación a la creación del Valor en periodos mayores a un año.

1. Interelación de la Visión/Misión Corporativa con la Creación del Valor

Visión y Misión de La organización. Entendemos por Visión como la interpretación 
integrada,   coherente   y   sustentada   en   evidencias   de   la   experiencia,   del   estado 
actual o futuro de la Organización. Entendemos por Misión La razón de ser de la 
Organización, es diferente a objetivos y metas que la Organización debe alcanzar. 
Los   líderes   construyen   la   Visión   y   logran   que   todos   la   sigan...   La   Visión.   Los 
Gerentes   son   los   encargados   de   formular   la   misión   y   asegurarse   que   sea 
constante y consistente con la Visión.   En este sentido debe existir consistencia 
entre   la   formulacion   de   la   Visión,   Misión   con   la   creación   del   Valor.    Todas   las 
actividades,   recursos,   iniciativas,   entrenamiento   deben   estar   orientadas   a   la 
consecución de la creación del Valor en forma consistente y continua.

Ello conlleva a definir una misión estrechamente vinculada a la definición de los 
productos   y   servicios,   derivados   de   una   adecuada   interpretación   de   la 
necesidades y requerimientos del mercado y establecer objetivos que sirvan de 
referencia para la atención adecuada y oportuna de los requisitos específicos de 
cada cliente.

2. Cuales son las herramientas con las que cuenta un Gerente
 
El   gerente   debe   contar   con   herramientas   que   le   permitan   disminuir   la 
incertidumbre inherentes a su gestión, la que se traduce en obtención y manejo de 
la información, lo importante no son las herramientas en si, sino los conceptos que 
la   sustentan.   Enumeramos   solo   algunas,   cuya   utilización   inteligente   dependerá 
exclusivamente a la capacidad gerencial: 

Conceptos y teorías.

Para   la   medición   del   Valor   en   las   compañías   los   gerentes   cuentan   con   una 
variedad de conceptos y teorías que debe manejar y   que les serán útiles para 
diseñar   adecuadamente   su   sistema   de   medición   de   valor   e   implantar 
correctamente  sus  estrategias  relacionadas  a la  creación del  Valor.   El gerente 
debe estar familiarizado con conceptos, no solo operacionales, como por ejemplo, 
barriles, pozos, métodos de refinación, inventarios, sino que además debe manejar 
conceptos   financieros,   saber   como   interpretarlos;   balance   general,   ganancias   y 
perdidas, flujo de caja, etc.. y poder explicar resultados financieros como efectos 
directos de las variables operacionales y comerciales, que es donde se encuentran 
las causas. Utilizar correctamente criterios como rendimiento de las inversiones, 
periodo de recuperación, valor actual descontado, etc.. De esta manera tiene el 
control integral de la operación de su organización y puede ser vista como una 
pequeña compañía dentro de la Empresa. Las Empresas que están organizadas 
por Unidades de Negocio, tanto en lo funcional como en lo Contable, les resultara 
mas fácil implantar este tipo de conceptos. Pero las Organizaciones centralizadas 
tendrán que formular un conjunto de premisas sobre las cuales se basaran sus 
estados Financieros a nivel de unidades.

 Modelos
Definiendo   como   modelo   la   representación   física   a   escala   de   la   realidad,   por 
ejemplo   la   maqueta   de   un   edificio.   Enumeraremos   solo   dos   modelos   de   los 
existentes   como   posibles   herramientas   con   las   que   cuenta   un   gerente   en   su 
Gestión;   1)   El   Modelo   de   Productividad   basado   en   la   Calidad,   Eficiencia   y 
Efectividad de los procesos, 2) Balanced ScoredCard . 

Metodología
Son   modelos   normativos   que   usualmente   surgen   de   las   experiencias   y   tienen 
como   objeto   central,   prescribir   el   curso   de   acción   mas   idóneo   para   lograr   un 
objetivo o resultado. Por ejemplo creación de Valor.

Como ya mencionamos anteriormente  enumeramos algunas metodología útiles a 
las gerentes en las organizaciones encargadas de maximizar el Valor: Economic 
Value   Added,   de   Stern   &   Stewart   (EVA),   Flujo   de   Caja   Libre,   de   ALCAR­
McKINSEY (FCL), Retorno del Flujo de Caja sobre la Inversión, Boston Consulting 
Group (CFROI) y otros.  

Técnicas

• Estados Financieros • Buscador de metas
• Benchmarking • Planificación Estratégica
• Diagramas causa­efecto • Control de Gestión
• Sistemas de toma de decisiones • Hojas de Calculo
• Simulaciones • What­IF
• Indicadores de Gestión

3. Cadena de Valor

La ventaja competitiva se adquiere optimando los diversos procesos discretos 
que una organización desempeña al diseñar, producir, comercializar, distribuir y 
apoyar sus productos y servicios. Las categorías de Areas de Procesos de la 
cadena de Valor, son aquellas que afectan directamente el producto o servicio 
que el cliente consume. Los procesos dentro de esta area son por naturaleza 
Operacionales ( Medulares ) y no de apoyo. Los procesos dentro de las areas 
de apoyo pueden tener relación   o encontrarse incluido en cualquiera de las 
areas   de   proceso   de   la   Cadena   de   Valor.   Esta   clasificación   ayuda   a   las 
empresas a organizar e integrar en forma ordenada sus procesos, información y 
antecedentes  de respaldo de las mejores practicas.

4. Medición del Desempeño

El   objetivo   de   la   medición   del   desempeño   y/o   petición   de   cuentas,     es   dar 

información   y   retroalimentación   sobre   la   realización   de   la   situación.   Rendir 
cuentas es resumir formal y periódicamente el manejo de la gestión o situación 
a cargo con especial referencia al cumplimiento de las metas, la resolución de 
problemas  el uso de recursos y la asignación de responsabilidades, explicando 
causalmente   la   razones   o   motivos   de   los   eventuales   incumplimientos,   y 
justificando   las   medidas   conducentes   a   lograr   o   mantener   el   control   de   la 
situación.

Establecer   un   sistema   formal   de   petición   y   rendición   de   cuenta,   implica   la 

sistematización   progresiva   tanto   de   las   explicaciones   causa/efecto   sobre   el 
pasado   y   el   presente,   como   la   justificación     medios/fines   sobre   presente   y 
futuro. De allí que la rendición de cuenta basada sobre estadística histórica, no 
es aceptable en un ámbito de gerencia por objetivos.

La   representación   gráfica   de   variables   e   indicadores   lógicamente   enlazados 

entre si, es una valiosa ayuda ya que permite distinguir patrones y desfases. 

Control Integral de Gestión.

"Control de gestión es el conjunto de procesos mediante los cuales ejecutivos y 
gerentes tratan de motivar e inspirar al personal a cargo, para que lleve a cabo 
operaciones que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la empresa, 
implementando   Planes   y   Estrategias   previamente   formuladas".   No   hay 
posibilidad de control gerencial útil, si no es posible contrastar las metas con los 
resultados reales ni con los planificados. 

El   crecimiento   en   utilidades,   ventas,   capacidad   de   producción   y 

aprovechamiento   de   ventajas   comparativas,   es   defendible   si   junto   con   el   se 
logra aumentar la productividad   y la competitividad, como vías a su vez para 
lograr mayores niveles de rentabilidad y liquidez, manteniendo el riesgo bajo un 
cierto   umbral   consecuente   con   la   rentabilidad,   lo   cual   no   es   posible   sin   un 
adecuado   manejo   gerencial   de   lo   tecnológico,   lo   económico   lo   financiero,   lo 
humano y político.

Para mantener bajo permanente control  el quinteto vital, es necesario definir los 
indicadores apropiados, y gráficarlos tanto para el pasado como para el futuro. 
Un   primer   paso   para   instrumentar   esto   es,   elaborar   computacionalmente 
diagramas Dupont,   de la principales   cuentas de los estados de resultados y 
posición   financiera, de modo que permita comparar fácilmente las metas con 
los resultados históricos, como con los planificados   o simulados. Un segundo 
paso es ampliar estos diagramas a las operaciones, mercado, competencia, etc. 
La idea es facilitar el análisis   causal de todos los componentes del quinteto. 
Las escalas de Valores deben ser las mismas en todas la gráficas, de forma tal 
de hacer visualmente comparables las tendencias y facilitar la comparación con 
otras   unidades   similares   tanto   internas   como   con   otras   Corporaciones 
( BenchMarking). 

5. Vinculación Planificación/Control de Gestión con creación del VALOR

Esta dirigido a la vinculación de la Planificación ­ Largo y Mediano Plazo con el 
Control   de   La   Gestión   ­   Histórico   /   Corto   Plazo,   así   como   el   enlace   de   las 
actividades operacionales y comerciales   con los resultados financieros de la 
empresa.

En   este   sentido   se   trata   de   identificar   los   elementos   claves   de   éxito   de   la 

empresa en las areas comercial, operativa y financiera  a través de los índices 
de competitividad,  productividad  y financieros  como  endeudamiento,  liquidez, 
rentabilidad, riesgo y Valor de la corporación. Es por esto, que  tanto el proceso 
de planificación  como el control de la gestión deben iniciarse y terminarse en la 
evaluación de estos elementos claves, bajo las consideraciones de incrementar 
el Valor que la empresa representa para su accionista.

6.  Decisiones Estratégicas asociadas al EVA

La   Labor   del   gerente   exitoso   se   basara   en   la   buena   administración   y 

Optimizacion de las palancas de Valor asociadas al EVA , como,   Invertir en 
proyectos  con alta tasa de retorno, Reducir costos e ineficiencias, retirando el 
capital de las actividades que no generan Valor y reorientarlas a aquellas que 
incrementan   el   EVA.   Cuando   no   es   posible   reasignar   el   capital   a   otras 
actividades   se   recomienda   paralizarlas   o   entregarlas   en   outsoursing. 
Racionalizar   el   uso   de   los   activos   operacionales.   Optimar   las   fuentes   de 
financiamiento. Maximizar las palancas de Valor ( Ver figura 2. )
 Para ello deberían responderse algunas preguntas como
• Pagar dividendo a los accionistas o reinvertir ?
• Reemplazar plantas y equipos ?
• Expandir Operaciones ?
• Aumentar la deuda rápidamente ?
• Pasar por alto oportunidades de financiamiento ?
• Considerar la emisión de acciones ?
• relacionar efectivo en inventarios excesivos ?
• etc.

Las   respuestas   a   todas   estas   preguntas   deberán   estar   estrechamente 

relacionadas   a   si   crean   o   no   Valor.   Para   responderlas   las   compañías   deberán 
contar con métodos y/o sistemas que le proporcionen esa información extraída  de 
la contabilidad, sistemas operacionales y/o manufactura y hasta posibles enlaces 
con sistemas de proveedores y clientes a través de intranet e internet.

7. Vincular el sistema de compensación salarial a la creación del Valor

La   herramienta   mas   poderosa   utilizada   por   muchas   compañías   para   lograr   un 
creciente y constante crecimiento del Valor es a través de la vinculación de las 
compensación   salarial   con   el   calculo   del   Valor.   De   este   modo   todos   en   la 
organización   son   en   realidad   responsables   por   la   buena   o   mala   marcha   de   la 
compañía y sus utilidades serian distribuidas de acuerdo a la generación del Valor. 
Esto en teoría pareciera resultar sencillo, pero en la practica es complejo, debido a 
que es bastante difícil calcular el Valor a nivel empleado. Para ello se requeriría de 
un   sofisticado   sistema   de  medición   que   evalúe   las   actividades   diarias   de   cada 
persona y cual es la contribución al Valor. Sin embargo en compañías pequeñas 
es factible esta medición, pero en compañía de gran escala se estila la medición 
de Valor por grupos de trabajo donde los productos generados son mas tangibles y 
es posible aplicar metodología de evaluación de desempeño como el EVA. Una 
estrategia para lograr este objetivo pudiera resumirse en tres pasos:

1. La   proporción   de   los   bonos   deberá   ser   directamente   proporcional   a   la 

proporción de creación de Valor de las unidades.
2. La   compensación   debe   estar   vinculada   al   Valor   creado   en   un   negocio 
especifico, no en toda la empresa, evitando que las que mas Valor generen 
subsidien a las que no
3. El sistema deberá desincentivar las jugadas a corto plazo y garantizar que los 
ejecutivos   y   gerentes   se   interesen     en   ganancias   a   corto   plazo.   Ejm 
compensaciones salariales (bonos) a tres y cinco años una vez medidos los 
resultados año a año.

Concluimos que hasta que una empresa no produzca una ganancia mayor a 
su costo de capital, opera con déficit. La labor de los Gerentes será exitosos 
bajo   este   nuevo   enfoque   recaerá   en   mantener   esta   ecuación   positiva, 
creciente y constante, no solo en el corto plazo sino a mediano y largo plazo.

Bibliografía.
• Gestión Financiera ­ Calidad y Productividad ­ FIM Productividad
• Midiendo y manejando el Valor en las empresas ­ Tim Koller y Jack Murrin
• Managin Economic Value Added ­ Bennett Stewart III
• The Value Chain and Competitive Advantage ­ Mike Swakin
• Control de la Gestión Empresarial ­ IESA
• Programa Avanzado de Consultoria ­ ILOS
• Gerencia Basada en Valor ­ Oswaldo Marquez
• Informacion Ejecutiva ­ Peter Druker