DISTRIBUCION DE PLANTA La disposicin o lay-out consiste en la ubicacin de los distintos sectores o departamento en una fbrica o instalacin de servicios as como

de los equipos dentro de ellos. El propsito perseguido radica en una asignacin ptima del espacio de la planta a los elementos que componen el sistema de produccin. Para ello deben integrarse los recorridos de cada parte del proceso desde el momento en que se reciben las materias primas (o se origina la prestacin del servicio) hasta la expedicin del producto terminado (o la concrecin del servicio), con el propsito de lograr que tal circulacin resulte eficiente y econmica.

Este anlisis no solamente debe considerar aspectos tcnicos y econmicos, sino tambin humanos, dado que son personas las que llevan a cabo el proceso de produccin. Trataremos a continuacin los objetivos del lay out, sus tipos y la metodologa aplicada para realizarlo.

Objetivos de la decisin del lay out Los objetivos de un estudio de disposicin de planta pueden ser, entre otros los siguientes:

Minimizar el costo del manejo de materiales (esto no es lo mismo que minimizar los recorridos, ya que es posible reducir trayectos empleando equipos ms costosos, por lo que en ltima instancia la inversin sera mayor) Utilizar el menor espacio posible, lo que puede implicar en el caso de los edificios preexistentes, el mejor aprovechamiento del espacio disponible. Minimizar la inversin inicial en planta. Facilitar el proceso productivo, agilizando la circulacin y evitando congestionamientos. Minimizar el tiempo de ciclo total del proceso, acelerandolo en todo lo posible. Evitar la monotona, haciendo ms interesante el trabajo. Facilitar la rotacin de los inventarios. Minimizar los riesgos de deterioro del material. Facilitar la supervisin y seguimiento de la produccin. Posibilitar ampliaciones y modificaciones ulteriores lo que implica concebir la disposicin con un criterio suficientemente flexible. Coadyuvar a que el diseo del proceso de produccin sirva de apoyo logstico a la venta. Posibilitar el cumplimiento de las normas de seguridad, salubridad y control interno. Respetar las restricciones financieras de la organizacin y optimizar el resultado asociado a la decisin.

Tipos de lay out

Los tipos de layout derivan de los tipos de produccin: En la produccin continua se utiliza el denominado lay out de lnea o por producto.

En la intermitente es caracterstico el layout funcional o por proceso (que algunos autores llaman ahora en racimos) En la de montaje lo tpico ha sido que el layout fuese funcional en el mecanizado de piezas y en lnea en la cadena de montaje. Sin embargo en los ltimos tiempos, se ha desarrollado la tendencia a utilizar clulas en U para el mecanizado, configurando el llamado layout celular.

En la produccin por proyectos se aplica el lay out de posicin fija. El layout de lnea o por producto consiste en ordenar secuencialmente en una lnea de produccin todo el equipo necesario para fabricar un producto o una pieza.

Sus ventajas son:

Minimizacin del costo de manejo de materiales. Mayor coordinacin del proceso productivo, debido a que las mquinas estn dispuestas segn la secuencia de las operaciones a realizar. El tiempo de ciclo total de la produccin se reduce al evitarse las demoras entre procesos. Menores inventarios en procesos. Las actividades de planeamiento, programacin, seguimiento y control de la produccin se simplifica.

Para que una disposicin por producto o sea que eficiente, es necesario que se cumpla los siguientes requisitos: Productos estandarizados.

Volumen de produccin suficientemente grande, que la justifique econmicamente, debido a las exigencias de inversin de este tipo de distribucin con equipos repetidos en las distintas lneas. Adecuado balanceo de las lneas.
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Continuidad, ya que s se produce una detencin en el proceso productivo, a partir de ese momento se paralizara toda la produccin. Esto implica una demanda previsiblemente sostenida, diseo estable de los productos, seguridad en el abastecimiento de las materias primas, confiabilidad del equipamiento, etc. Equipamiento de propsitos especficos

El layout funcional o por proceso o en racimos implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afn, es decir, aquella que efecta un determinado proceso. De acuerdo con esto, el producto habr de pasar de un departamento a otro, segn las operaciones a que deba ser sometido. Sus ventajas son:

Menores inversiones debido a que se evitan duplicaciones de equipo. Mayor flexibilidad en las tareas. Las fallas de un equipo no detienen toda la produccin (salvo los casos extremos de detenciones prolongadas de mquinas claves). Mayor posibilidad de adaptacin de la estructura a cambios en el mercado.

Las condiciones caractersticas del layout por proceso son las siguientes: Gran variedad de productos (sean bienes y/o servicios), generalmente definidos en funcin de los requerimientos de los clientes. Esta variedad puede deberse a cambios en la forma, medida, materiales a emplear, procesos a desarrollar, etc., de lo que se deriva una mezcla de productos inestable y la consiguiente necesidad de flexibilidad.

Poca estandarizacin de partes o componentes. Reducido volumen de cada orden, aunque el total producido sea grande. Equipamiento de propsitos generales.

El layout celular se aplica para la elaboracin de familias de productos o piezas, pero definindose estas familias en trminos de produccin, no de mercado. Desarrollado por los europeos como parte de la llamada tecnologa de grupo ha sido extensamente aplicado por los japoneses en el marco de la filosofa justo a tiempo.
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La configuracin de clulas de produccin en forma de una letra U busca que todo se halle al alcance de la mano del operario, tratando de facilitar tanto su labor como la fluidez del proceso. Las mquinas estn situadas juntas de modo que puedan ser atendidas simultneamente sin que el operario deba desplazarse. Aunque es utilizado en lugar del funcional, predomina en este tipo del lay out el criterio de similitud de producto antes que el de identidad de proceso. As, al estar asociado al producto se facilita la vinculacin con la actividad programada (en cantidades de cada producto) para la cadena de montaje subsiguiente al mecanizado, por lo que se reducen o eliminan las colas tpicas de la produccin intermitente y el layout funcional. No es de extraar, pues, que esta forma de operacin permita reducir el tiempo de ciclo a un punto tal que y como sealan Harmon y Peterson el tiempo de fabricacin suele ser un 90% ms bajo en una clula que en una fbrica organizada de forma funcional. El lay out de posicin fija implica una distribucin de las instalaciones tal que los recursos necesarios para la produccin, mano de obra, equipos, herramientas, etc., converjan hacia el bien producido o servicio prestado. De all que esta disposicin generalmente se configure como crculos concntricos alrededor del producto o de la obra (el edificio, el dique, el buque, etc) Las condiciones aptas para aplicar este tipo de layout son, en general, las siguientes: Produccin de un bien o prestacin de un servicio cada vez, lo que implica que generalmente el producto es nico.

Obras que suelen ser de magnitud e importancia y requieren una programacin especfica. Lo habitual es que los materiales y los recursos humanos, y an los equipos, se contraten u obtengan en el momento en que se los necesita. Equipamiento de propsitos generales.

Layout por producto

Layout por procesos

Otras categorizaciones de layout que revisten importancia desde el punto de vista de su diseo son las siguientes:

Layout departamental y de la maquinaria. Layout de plantas nuevas y de plantas en marcha.

La primera distingue la disposicin de los departamentos dentro de la empresa con relacin a la disposicin de la maquinaria dentro de los departamentos. El diseo de una y otra se suelen hacer separadamente en un orden que vara segn el mtodo que se aplique. Empero, como ambas se hallan estrechamente interrelacionadas, siempre es menester hacer algunos ajustes a la que se haya hecho en primer trmino una vez completada la otra y en ciertos casos, reiterar este proceso en ms de una oportunidad.

La relevancia de la segunda categorizacin radica en que en una planta nueva puede seguirse una metodologa mucho ms racional, definiendo la disposicin a partir del proceso productivo. En cambio, en una ya instalada, toda modificacin del layout habr de tener en cuenta una serie de restricciones, como los edificios existentes, instalaciones fijas, etc.
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Metodologa para el diseo del layout

Con respecto a la forma de realizar el layout, caben anlogas consideraciones que la formulada para el balanceo del sistema de produccin. Si bien la bibliografa suministra diversos mtodos al efecto, en su mayora computarizados, la evidencia emprica demuestra que la mejor manera de hacerlo es a travs de aproximaciones sucesivas, utilizando croquis y maquetas, lo que constituye un trabajo de ingeniera encauzado al refinamiento progresivo de las soluciones que se vayan gestando. En otras palabras, un procedimiento como el que aplica el arquitecto cuando disea la distribucin de una casa. Esta clase de metodologa suele constar de los siguientes pasos:
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Planteo del problema Obtencin de informacin bsica Enumeracin y configuracin de estaciones de trabajo Layout aritmtico Layout geomtrico

El planteo del problema involucra:

Eleccin de los objetivos a considerar (hemos visto ya cules son los que habitualmente se toman en consideracin), sea que se trate de una planta nueva o del rediseo de una que se encuentre en funcionamiento. Especificacin de la restricciones (obstculos para el acceso a la planta ante el exterior columnas que no se puede correr ni derribar sin que medien
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obras civiles de gran magnitud, altura de los techos, acceso y confiabilidad de los servicios pblicos, resistencia del suelo, ubicacin de grandes puentesgra, limitaciones financieras de la empresa, etc.).

Criterios de decisin: comerciales, tcnicos, de relaciones humanas, de relaciones con la comunidad, econmico financieros, etc., que derivaran de los objetivos elegidos.

Cuando se trata del rediseo del layout de una planta en operacin, en este planteo inicial es necesario prestar especial atencin a las fallas o razones que han dado lugar a la decisin de efectuar un cambio. Para tener una idea de tales razones es interesante repasar la lista que proporciona Eilon, de sntomas de una mala distribucin:

Congestin de materiales, piezas y montajes Cantidades excesivas de inventarios en proceso. Utilizacin deficiente del espacio disponible Largos circuitos de transportes Estancamiento de la produccin en determinadas mquinas mientras otras similares o idnticas permanecen inactivas Excesiva manipulacin a cargo de operarios calificados Largos ciclos de produccin y retraso en la entregas Tensin fsica o mental de los operarios Dificultades para un control efectivo

La obtencin de informacin bsica comprende un relevamiento de los elementos y datos que existan sobre:

El producto El proceso
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Los equipos de produccin y manejo de materiales Las caractersticas de las materias primas, la produccin en proceso y los productos terminados La preparacin de la maquinaria El balanceo del sistema de produccin Los inventarios y los medios de almacenaje El plan o volumen de produccin proyectada Si se trata de una planta en funcionamiento: las caractersticas y dimensiones del edificio, la superficie y/o espacio ocupado por equipos, la disposicin actual de los equipos, las instalaciones de servicio (electricidad, aire acondicionado, vapor, etc.), los almacenes, etc.
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La enumeracin y configuracin de estaciones de trabajo implica definir las clulas bsicas del sistema de produccin (son llamadas tambin centros de produccin), que constituyen conjuntos formados por:

La mquina o la unidad de prestacin de un servicio El o los operarios que la atienden El espacio necesario para ubicar la materia prima o el producto semielaborado que alimenta a la mquina y el que se obtiene de ella. En el caso de servicios, el lugar para los clientes comprendiendo los que esperan para ser atendidos, los que estn recibiendo el servicio, los que se retiran y eventualmente los acompaantes. El lugar necesario para colocar las herramientas, instrumentos, dispositivos y cualesquiera otros elementos necesarios para la produccin del bien o prestacin del servicio. El espacio adicional, un determinado por razones de movilidad, seguridad, mantenimiento, limpieza, etc.

La configuracin de cada estacin de trabajo depende de una cantidad de factores, como: la industria y proceso de que se trate, la configuracin de las estaciones adyacentes, la posibilidad y conveniencia de definirla en dos o en tres dimensiones, etc.
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Una vez configuradas, es menester cuantificar el espacio que ocupan (generalmente en metros cuadrados) y disearlas mediante plantillas o maquetas.
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El layout aritmtico se refiere al clculo de los metros cuadrados totales necesarios. Al respecto debe tenerse en cuenta que la suma de los metros cuadrados estimados para cada estacin de trabajo no dar la superficie total de la planta, ya que hay que considerar tambin la de los pasillos, los almacenes, los servicios auxiliares, las oficinas, etc.. A los efectos del lay out aritmtico, estas superficies podrn ser calculadas detalladamente o en forma global (mediante la aplicacin de coeficientes extrados de la experiencia). El propsito del lay out aritmtico radica en disponer de una cuantificacin de tamao fsico de la planta (generalmente a travs de su superficie expresada en metros cuadrados), til para formularse o para formarse una idea de la dimensin y configuracin de los edificios necesarios, y para encarar el diseo del lay out detallado con una mejor visin de conjunto.

El layout geomtrico consiste en el diseo de la disposicin fsica de los distintos sectores en la que resulta crucial la interrelacin ya mencionada entre el layout departamental y el de la maquinaria. Puede encararse una primera aproximacin para establecer la disposicin de los departamentos, en funcin de los requisitos del proceso, y luego distribuir las mquinas dentro de ellos. En la mayora de los casos una vez hecho esto, habr que efectuar ajustes a la disposicin departamental, y as sucesivamente simulando el flujo del proceso para constatar en si se lograran los objetivos propuestos.

Se trata, como dijimos, de una tarea de ingeniera realizada a travs de sucesivas aproximaciones que demanda capacidad, experiencia y un amplio conocimiento del proceso industrial involucrado por parte del diseador. Las plantillas, los planos y las maquetas todos ellos a escala, constituyen las herramientas de anlisis corrientes.
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Tnzer sintetiza as este enfoque pragmtico: Una vez diseados en principio los esquemas de todas las estaciones de trabajo sobre papel transparente, convendr armar el conjunto como una especie de rompecabezas siempre manteniendo in mente la idea de reunir rectngulos de dimensiones similares, a los efectos de perder el menor espacio posible en reas muertas y proveyendo, simultneamente, pasillos perfectamente rectos para el trnsito de los materiales. En esta labor de diseo detallado, hay una serie de normas o principios que deben ser observados, tales como:

Evitar en lo posible cruces y codos en la circulacin Disponer pasillos de un ancho adecuado en los que puedan circular y maniobrar auto elevadores y otros equipos mviles de manejo de materiales Tener en cuenta en la ubicacin y orientacin de los equipos la iluminacin y la reflexin de la luz Considerar la dinmica de alimentacin y evacuacin de materiales de las estaciones de trabajo, as como su entrada y salida de la planta. Considerar los lugares para el almacenamiento y su ubicacin relativa a las etapas del proceso con las que se vinculan Prever la altura que habrn de tener las estibas en funcin de las posibilidades del manejo de materiales, la altura de los techos, la operacin eficaz de las instalaciones para incendio y la factibilidad de controlar los inventarios Prever futuras ampliaciones y cambios Cuidar que se respeten las normas de seguridad industrial Posibilitar la limpieza y mantenimiento de equipos y edificios En el caso de los servicios contemplar aspectos particulares que lo caracterizan como su grado de personalizacin, la naturaleza de la interaccin con el cliente, los casos en que se prevea el autoservicio, etc.

Con respecto a la evaluacin econmico financiera de esta decisin, dado que tiene efecto en la largo plazo debe efectuarse utilizando mtodos de descuento de flujo de fondos, pero generalmente tal evaluacin se lleva a cabo en forma conjunta con la de las
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restantes decisiones inherentes al proceso, dada la marcada interrelacin existente entre todas ellas. ESTUDIO DE METODOS Muestreo del Trabajo Pag.163 Esta al final. ESTUDIO DE TIEMPOS Cuando la mano de obra tiene una incidencia relevante, deben estudiarse adems los tiempos a incurrir, con el propsito de establecer los valores normales que los mismos habrn de tener en el proceso diseado. Se arriba as a los llamados tiempos estndares. Un tiempo estndar no es una medida universal ni nada que se le asemeje. Puede ser definido como el tiempo necesario para completar una operacin, cuando sta se ejecuta en funcin de un mtodo especificado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo razonable de un trabajador normal. Por lo tanto implica:

Habilidad fsica y mental del trabajador para realizar la tarea. Cumplimiento del mtodo especificado. La necesaria instruccin y entrenamiento.

La determinacin de tiempos estndares se efecta habitualmente mediante el cronometraje de las operaciones. Para ello, un anlisis experimentado observa la realizacin del trabajo durante un cierto tiempo, cronometrando y compilando datos hasta obtener una cantidad de observaciones suficientemente representativa. Si el trabajador analizado es ms rpido o ms lento que la mayora, el anlisis corregir el tiempo observado multiplicndolo por un factor de calificacin (que ser igual a 1 si el operario observado evidencia un desempeo normal, mayor que 1 si es ms rpido de lo normal y menor que 1 si es ms lento).
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Tambin podr agregrsele una tolerancia para atender demoras de diversa ndole (como fatiga, interrupciones circunstanciales, atencin de necesidades fisiolgicas y otras). En consecuencia, el tiempo estndar resulta del siguiente clculo: Te= (Tob x Fc) + Tol Te= Tiempo estndar Tob= Tiempo Observado Fc= Factor de calificacin Tol= Tolerancia Tambin pueden fijarse estndares mediante otros procedimientos tales como: Deduccin de la experiencia anterior Opinin de ingenieros experimentados en la industria Un tiempo predeterminado Muestreo del trabajo El uso de la experiencia previa para el establecimiento de tiempos de estndares (o predeterminados) tiene la ventaja de su simplicidad y bajo costo pero presenta graves inconvenientes por su falta de rigor tcnico y la tendencia a perpetuar prcticas ineficientes. Por ello, se pueden citar casos en que, por ejemplo, al ser utilizados para fijar incentivos se han convertido en verdaderos boomerangs en tanto constituan metas tan fciles de alcanzar que los operarios lograban superarlas varias veces, generndose severas distorsiones en la estructura de remuneraciones de la organizacin muy difciles de revertir luego. La opinin de expertos suele ser til cuando existe una gran variedad de trabajos poco repetitivos, como ocurre en actividades de mantenimiento, por lo que los estudios basados en cronometraje resultan anti econmicos. En estos casos, el ulterior refinamiento progresivo a partir de la experiencia permite contar con el tiempo, con estndares representativos y confiables. La determinacin de estndares en base a tiempo predeterminados, poco utilizada en la prctica, consiste en manejarse con tablas que asignan tiempos a los distintos movimientos que integran cada operacin. El ms conocido de estos procedimientos es el MTM, (medicin de tiempo de movimientos), que consta de una gran cantidad de movimientos elementales, cada uno con su respectivo tiempo, de modo que, descomponiendo un trabajo en sus movimientos y asignado a estos los valores tabulados, puede obtenerse, a travs de su suma el tiempo estndar correspondiente.
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ltimamente estos mtodos han tendido a simplificarse, reduciendo la cantidad de movimientos tabulados al constituir secuencias de aquellos que normalmente se ejecutan uno tras otro; tal es la filosofa del MODAPTS (arreglos modulares para tiempos estndares predeterminados), de origen australiano, que consta de slo una veintena de movimientos o mdulos. El muestreo del trabajo raramente es empleado para fijar tiempos estndares, aplicndoselo en cambio, para establecer el tiempo dedicado a las actividades productivas e improductivas, como veremos al referirnos a la productividad y eficiencia. Adems de su utilizacin para determinar la cronologa en el diseo del proceso cuando ste es de mano de obra intensiva o cuando su ritmo depende del trabajo humano, los tiempos estndares son usados con otros fines entre ellos: Implementacin de incentivos basados en la eficiencia Comparacin de diseos alternativos del proceso Programacin de la produccin Evaluacin de la capacidad del sistema de produccin Determinacin de costos y precios Control del desempeo El avance de la tecnologa y la automatizacin que hace que stas sean las que en definitiva fijan la cronologa del proceso, ha restado una gran parte de la importancia que los estudios de tiempo tuvieron antao. An entonces se enfrentaban, empero, con vehementes detractores, debido a las connotaciones mecanicistas que se derivan de ellos y sus implicancias para el ser humano estudiado a veces como un conejillo de indias. Hoy, calmadas en gran medida dichas polmicas y aceptada mayoritariamente la necesidad de los tiempos estndares como herramienta para el manejo y control de la produccin han aparecido nuevas crticas. Harmon y Peterson por ejemplo, prcticamente los sepultan en su obra Reinventar la Fbrica, cuando afirman: Los que critican los estndares tienen dos buenos argumentos: 1 Las personas no son uniformes. Cuando los trabajos en una cadena de produccin se basan en un estndar terico, la cadena nunca podr operar a un paso superior que el del trabajador ms lento. Una cadena que permita asignar el trabajo de acuerdo con el ritmo natural de cada trabajador ser ms productiva. 2 A veces es mejor fabricar exactamente lo que se necesitan ni ms ni menos. Los incentivos suelen estimular a las personas para que produzcan todo lo que puedan. Por lo tanto, la cantidad producida no suele ser la necesaria sino la que el trabajador puede terminar.
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Y a continuacin citan el caso de empresas internacionales exitosas que no tienen ni emplean estndares de mano de obra, sino que consideran a sta como un costo fijo. Entre las razones que fundamentan tal poltica se cuentan: Eliminar los costos del personal encargado de desarrollar y mantener los estndares Evitar que los estndares como prcticas institucionales, impidan a la mejora de los mtodos Suprimir los costos de actualizacin de los estndares que resultan significativos en un contexto muy dinmico de mejoras Migrar hacia sistemas de control y costo por procesos, ms apropiados ante la creciente mecanizacin y automatizacin Tener en cuenta que las personas no son uniformes Por todo ello estos autores proponen abandonar lisa y llanamente las tradicionales sistemas de estndares por operacin y reemplazarlo por clculos globales de productividad para cada subplanta, clula o lnea de produccin. Teniendo en cuenta su amplia experiencia internacional como socios de una de las mayores firmas consultoras del mundo, resultan, sin duda, opiniones para analizar detenidamente. MANEJO DE MATERIALES SELECCIN DEL EQUIPAMIENTO Pag.171 La seleccin de las mquinas y equipos productivos se realiza evaluando muchos de los factores que hemos reseado al tratar el diseo tcnico del producto: calidad, confiabilidad, factor de uso, mantenimiento, durabilidad, modularidad, flexibilidad, seguridad, costo, etc., adems del respaldo del proveedor, la disponibilidad de repuestos y otros aspectos tpicos de una adquisicin de esta naturaleza. Si bien algunos consultores de empresas suelen proponer metodologas que asignan puntos para ponderar estos factores, en la prctica suele decidirse en base a los conocimientos y experiencia del o los decididores, justipreciando cada factor para tratar de que ninguno de los ms importantes sea descuidado en la alternativa por la que se habr de optar. Entre dichos factores, algunos han adquirido creciente importancia en la produccin de nuestro tiempo, como la flexibilidad y la modularidad (que procuran contrarrestar las rgidas estructuras tradicionales que sufrieron serios contratiempos a medida que los requerimientos de los mercados se tornaban ms y ms inestables).
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Paralelamente, hoy se tiende a priorizar la mejora de los equipos sobre la reposicin, prolongando as su vida til. Schoenberger cita los siguientes como atributos claves para la seleccin:

Velocidad con que se puede alistar la mquina Facilidad con que se realiza el mantenimiento para que la maquina siga elaborando un buen producto Facilidad con que se traslada mquina Si la velocidad de la mquina se puede graduar de acuerdo con el ritmo de trabajo en los siguientes procesos y segn los altibajos de la demanda final Si el precio es suficientemente bajo como para que se pueda comprar otra mquina igual con el tiempo, a medida que aumente la demanda

Hall por su parte propone:

Comprar equipamiento que pueda ser flexibilizado, modificado y mantenido en casa No encajonar el desarrollo de un departamento u operacin por la compra de equipo que no puede ser movido o interconectado a menos que no haya otra chance razonable Tener en cuenta que la calidad y confiabilidad de la salida a obtener son importantes

Esta evolucin hacia equipos ms flexibles ha ido inclinando la balanza hacia los orientados a propsitos generales en comparacin con los destinados a propsitos especficos. De todos modos, es interesante observar los criterios de seleccin predominantes al respecto en la figura del texto donde muestra diferentes criterios de decisin en funcin de diferentes equipamientos, ya sean para propsitos generales o especficos. VER FIGURA 7-20 PAG 72 BALANCEO DEL SISTEMA DE PRODUCCION
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El balanceo del sistema de produccin, conocido corrientemente como balanceo de lnea, tiene por propsito nivelar el ciclo de produccin de las distintas estaciones de trabajo, de modo que dicho sistema opere en razonable equilibrio, eliminndose o cuanto menos, minimizndose tanto los cuellos de botella (aquellos procesos que limitan la cantidad a producir) como los tiempos de mquina ociosos, los inventarios en proceso y otras ineficiencias que corrientemente derivan en prdidas y/o demoras susceptibles de ser evitadas. Se trata pues, de lograr, un ritmo de trabajo constante a lo largo de todo el sistema de produccin, compatible con la demanda. Esto, obviamente, se torna ms complejo cuanto ms intermitente sea la industria. En efecto, en las continuas, no tenemos problemas de balanceo de lneas. Precisamente por esto ltimo desde los tiempos de Henry Ford el balanceo constituye una preocupacin permanente de los ingenieros de fbrica. Sin embargo cuando se recorre una planta es frecuente advertir numerosos casos en los que tal nivelacin no es respetada. Un caso tpico es el de maquinas que configuran una secuencia lineal pero cuyas capacidades de produccin horaria son diferentes, desaprovechndose el potencial productivo de la mayora por la restriccin que impone la de menor capacidad. Un buen nmero de problemas de esta naturaleza se deben a que los equipos han sido adquiridos progresivamente, priorizndose en cada caso circunstancias puntuales y apartndose de los criterios que caracterizan al diseo como una concepcin de conjunto. Pasa como con esas cosas que se van ampliando de tanto en tanto y cuya disposicin resultante representa algo incomprensible para el visitante inadvertido. Otra causa de desbalanceo es destacada por Tompkins en los siguientes trminos: El concepto de equilibrio no se toma en cuenta en las empresas de corte tradicional, ya que estas tienen como objetivo lograr que las mquinas trabajen al mximo. Para lograr esto, se tienen grandes lotes de produccin como inventario en proceso esperando que la maquina est disponible. Para dichas empresas es ms importante la rapidez con que se realice cada operacin individual, que equilibrar una serie de operaciones.
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El anlisis del problema de balanceo comienza con la interpretacin del tiempo de ciclo, dado que el mismo define la tasa a la cual los productos elaborados emergen del final de la lnea o de una estacin de trabajo integrante de ella, es decir: C = H/P C= tiempo de ciclo (en que ese produce una unidad en una lnea o estacin de trabajo) H= duracin en horas del perodo considerado (por ejemplo, si es un da: 24 horas) P= volumen de produccin previsto en el perodo Como se advierte, el tiempo de ciclo es funcin de la produccin por lo que el rgimen de produccin condiciona al balanceo. En la bsqueda de soluciones para el balanceo se ha desarrollado numerosos modelos matemticos, muchos de ellos computarizados. La experiencia demuestra sin embargo que su uso raramente puede resolver los problemas especficos que se presentan en cada industria y que, por lo tanto lo que predomina en la prctica es el trabajo del ingeniero de diseo, con sus conocimientos y experiencia, tomando en consideracin los aspectos sobre lo que es dable actuar al respecto y los criterios de que pueda valerse. Esta forma de trabajo pone el nfasis en cuestiones tales como:

Aumentar la capacidad de (o eventualmente reemplazar) los equipos que constituyen cuello de botella, es decir, aquellos cuyo tiempo de ciclo es ms prolongado que los restantes de la lnea Agregar equipos o estaciones de trabajo en paralelo, con el objeto de desglosar la lnea en los puntos en que su capacidad se hallaba restringida Mejorar los mtodos de trabajo con vistas a reducir el tiempo de ciclo Mejorar el desempeo de los operarios a travs de la capacitacin y el entrenamiento o de condiciones que incrementen su motivacin Tratar de ajustar en lo posible el ritmo de produccin (y el consiguiente tiempo de ciclo total del sistema de produccin) a los requerimientos de la demanda. Este

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criterio es compatible con la produccin justo a tiempo que a tal efecto, fabrica lotes pequeos. VER FIG 7-21 PAG 175 apunte pag.73

Implementar soluciones que permitan brindar la flexibilidad al sistema de produccin, especialmente: mquinas flexibles, y trabajadores polifuncionales Buscar opciones para ocupar a los operarios en los altibajos de la demanda: transferencia a otras lneas o estaciones de trabajo (para lo cual es fundamental que sean polifuncionales), horas extras, prcticas para mejorar la preparacin de mquinas, limpieza/mantenimiento ligero de los equipos, etc.

MANEJO DE MATERIALES Pag.184 Apunte pag.75 El manejo de materiales, que hemos definido como actividad de transporte, constituye una parte importante de todo proceso de produccin, que no slo genera costos significativos (principalmente en equipamiento y mano de obra) sino tambin prdida de tiempo en su ejecucin. Los mtodos de manejo de materiales a aplicar guardan una relacin directa con la disposicin de la planta, puesto que los movimientos dependen de la ubicacin de las distintas estaciones de trabajo. Por ello aunque aqu ambos temas se expongan separadamente en la prctica los estudios de esta naturaleza suelen efectuarse en forma conjunta. El transporte puede realizarse manualmente, por medios mecnicos o aplicando una alternativa mixta. Los volmenes a transportar y las distancias a recorrer son los aspectos de mayor incidencia para determinar la opcin adoptada. La decisin de manejo de materiales implica considerar:

Qu materiales transportar? (o que personas en caso de ciertas actividades de servicios) En qu momento? Desde donde y hasta dnde?
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Como hacerlo?

Las 3 preguntas iniciales constituyen, en rigor, informacin de entrada para un estudio de manejo de materiales, dado que las 2 primeras surgen del proceso diseado y la tercera del lay out. La definicin acerca de cmo hacerlo, es decir, el mtodo a aplicar para el manejo, pasa a ser en consecuencia el problema central de la decisin que estamos analizando. Objetivos de la decisin de manejo de materiales Entre los objetivos que ms corrientemente se tienen en cuenta para esta decisin cabe mencionar:
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celeridad en el proceso, a efectos de que pueda cumplirse el tiempo de ciclo total previsto Minimizacin de los costos de manejo de materiales Flexibilidad de los mtodos a implementar con el propsito de facilitar cambios en el proceso Adecuadas condiciones de trabajo del personal Eliminacin de daos y deterioro de los materiales Seguridad industrial

Pasos preliminares Un estudio de manejo de materiales requiere, en principio, plantearse interrogantes inherentes al diseo y reunir informacin de base que habr de resultar necesaria para poder llevarlo a cabo.
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Tompkins propone las siguientes preguntas preliminares:

Puede eliminarse el movimiento? El movimiento puede combinarse con otro? Puede simplificarse el movimiento? Puede cambiarse la secuencia del movimiento?
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Puede modificarse la carga unitaria? Puede embarcarse el material en forma diferente? Puede reducirse la cantidad que se maneja? Puede alterarse la distribucin del equipo? El movimiento puede hacerse como parte de la operacin? Puede alterarse la frecuencia del movimiento? Se recibe el material en el lugar correcto? Se embarca el material en el lugar correcto? La recepcin y el embalaje del material se dan en la cantidad apropiada? Hay suficiente flexibilidad y modularidad en los requisitos del flujo de materiales? Estn hacindose cambios en el proceso? Se ha considerado propiamente otras rutas de flujo? Los cambios futuros van a traer consecuencias en los requisitos del flujo de materiales? Hay excepciones que deban ser consideradas? Los materiales que van a ser trasladados tienen aspectos delicados no comunes? Existen requisitos especiales del movimiento que deban ser tomados en consideracin?

No cabe duda que para dar respuesta a la mayora de estas preguntas, habr que retrotraerse al estudio del proceso y el layout, reexaminando algunos aspectos de estos pero ahora desde la ptica del manejo de materiales. Una vez ms, se advierte la estrecha interrelacin existente entre estas decisiones. La informacin de base a relevar comprender, como mnimo:

Documentacin del diseo de proceso Documentacin del layout

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Caractersticas de los materiales a manejar Cantidades a manejar Recorridos a efectuar Equipos de manejo de materiales existentes

Variables relevantes de la decisin de manejo de materiales Las principales variables que deben tomarse en cuenta para la eleccin tanto del mtodo de manejo de materiales a utilizar (sea manual y/o mecnico y/o automtico) como de los equipos a incorporar, son los siguientes:
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Materiales: si son a granel o envasados, perecederos o no, su forma, tamao y peso Movimiento a realizar: horizontal, vertical o combinado El recorrido: variables, fijo o en una zona fija Velocidad requerida: variable, fija o bien, fija o variable segn las circunstancias Requisito de supervisin de los equipos de manejo a utilizar: estricta (cuando requieren supervisin permanente), ligera (si slo necesitan atencin espordicamente y/o compartida con otros equipos o tareas) o automtica (no requieren ser supervisados durante la operacin) Frecuencia de los movimientos Flexibilidad Capacidad de carga Confiabilidad de los equipos, as como garanta y respaldo del fabricante y/o proveedor Espacio requerido para el manejo (aspecto que adquiere relevancia en el caso de los equipos mviles) Energa requerida por los equipos Seguridad (del mtodo y los equipos) y contaminacin ambiental
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Vida til de los equipos y del mtodo a adoptar Inversin inicial y costos de operacin correspondientes a cada alternativa

Equipos de manejo de materiales Los equipos de manejo de materiales, pueden ser:

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Autoelevadores Tractores Remolques Gras Rieles areos Monocarriles Cintas transportadoras Transportadores a rodillos Rampas Toboganes Sistemas neumticos

Las carretillas son equipos manuales empleados para cargas no muy pesadas y distancias relativamente cortas. Hay cncavas para barriles, de piso plano para cajones, carritos para tubos de oxgeno, etc.

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Los autoelevadores pueden ser de 2 tipos: con conductor a pi o con conductor montado. Los segundos son los ms comunes.
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Estos equipos han desplazado a las carretillas debido a que permiten mover cargas ms pesadas a distancias mayores ms rpidamente y realizar movimientos horizontales y verticales. Tienen uas metlicas, que permiten efectuar la carga y estibaje en forma frontal, sobre las que se sientan planchadas (llamadas pallets) con los materiales, las que sirven tambin para el estibaje en los almacenes. Por su agilidad se los usa en forma generalizada en depsitos de productos de consumo masivo, donde el ritmo del despacho suele afrontar severas exigencias comerciales. Existen tambin autoelevadores que permiten estibar a gran altura, denominados verticales o de carga lateral.

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Los tractores y remolques son utilizados para el transporte a cierta distancia. En los servicios un caso tpico es el movimiento de equipajes en un aeropuerto. Las gras, rieles areos y monocarriles, suelen ser usados por lo general para el transporte de cargas pesadas. En las fbricas, cuando deben moverse elementos de gran peso y tamao se utilizan gras-puente, que se desplazan sobre rieles debajo del techo por lo que no ocupan espacio en el piso de la planta y pueden operar con prescindencia de los obstculos que haya en el suelo.

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Las cintas transportadoras, tan comunes en la industria y los servicios como los autoelevadores, son mecanismos de transporte horizontal (o en pendiente) y movimiento continuo de materiales envasados. Habitualmente las cintas constan de varias capas de tejido de algodn pegadas unas a otras o vulcanizadas con goma. Pueden mover elementos variados.

Los transportadores a rodillos tienen una configuracin y aplicaciones anlogas a las cintas transportadoras, pero presentan la ventaja de no consumir energa (aunque a veces se los impulsa a travs de fuerza motriz) Similares consideraciones merecen las rampas y toboganes, que suelen utilizarse cuando la planta es de dos o ms pisos.
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Los sistemas neumticos son utilizados para transportar materiales secos, granulados o en polvo. En los servicios es caracterstico su uso en los correos, para el transporte y clasificacin de piezas postales. Para la seleccin del equipo de manejo de materiales, puede hacerse un anlisis en funcin de las variables relevantes y mediante tablas encontrar el ms adecuado. VER TABLA PAG.191 apunte hoja 77 Principios de manejo de materiales Una serie de principios emergentes de la experiencia suele guiar las decisiones de manejo de materiales en la prctica.
e

Ellos pueden ser:

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Planificar el proceso, el equipamiento, el layout y el manejo de materiales con un criterio de conjunto. Evitar el doble manejo, que da lugar a costos innecesarios, y en general reducir el nmero de operaciones de manejo entre dos puntos consecutivos Combinar las actividades de fabricacin con las de transporte de modo que la conclusin de una operacin se acople, en lo posible, con el comienzo de la siguiente. Utilizar el principio de carga unificada, empleando pallets, containers y elementos anlogos, lo que permite evitar la repeticin de movimientos, ahorrando tiempos y costos (como ha ocurrido en la carga y descarga de buques desde la introduccin del uso del contenedor) Evitar, en la medida de los posible, que los equipos operen sin carga Tratar de aprovechar la gravedad para economizar energa Utilizar la tercera dimensin para aprovechar mejor la superficie cubierta de los edificios tanto a los efectos del estibaje como para el movimiento areo. Coordinar el movimiento de materiales con el flujo del proceso a fin de contribuir al balanceo del sistema de produccin Efectuar, en lo posible, movimientos en trayectorias rectas Incorporar equipos flexibles Estandarizar los equipos de manejo de materiales a fin de facilitar su intercambiabilidad en la operacin as como su mantenimiento y la minimizacin del stock de repuestos. Respetar estrictas normas de seguridad, aspecto que resulta critico en el manejo de materiales, en tanto ste implica movimiento de elementos generalmente en contacto con seres humanos lo que siempre genera riesgos.

PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA Los trminos productividad y eficiencia suelen ser utilizados corrientemente como sinnimos.
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Sin embargo, cabe hacer entre ellos una distincin que adquiere relevancia para el control.

La eficiencia consiste en el cumplimiento de un estndar establecido y, por lo tanto, se calcula a travs del cociente entre dicho estndar y el desempeo real.

La productividad resulta de la proporcin en que un recurso est efectivamente aprovechado, es decir, en qu medida es productivo.

Tomemos por ejemplo, el caso de la mano de obra:

La eficiencia es igual al cociente entre el tiempo estndar sobre el tiempo real:

Eficiencia= Tiempo estndar / tiempo trabajado

La productividad surge del cociente entre el tiempo aplicado al trabajo sobre el tiempo total de presencia del operario: Productividad= Tiempo trabajado / tiempo presente

En las actividades continuas, la productividad de la mano de obra es alta (se estima que oscila en el orden del 86%) dado que el trabajo tiene pocas interrupciones y es rutinario. En las intermitentes, en cambio, un 60% de productividad de la M de O es considerada generalmente un desempeo satisfactorio, pues es menester tener en cuenta los lapsos que median entre un trabajo y otro, la necesidad de aprovisionarse de los materiales requeridos en el almacn y otras demoras propias de la misma intermitencia del proceso. En tal cuadro de situacin, debe considerarse que la eficiencia de la mano de obra depende mayoritariamente de la capacidad y la habilidad para realizar los trabajos. En nuestro medio, donde stas son elevadas, los operarios suelen cumplir sin problemas (y an superar) estndares fijados en pases de gran desarrollo industrial. No sucede lo mismo con la productividad.

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En tareas intermitentes, por ejemplo, en que se depende de la organizacin del trabajo, la programacin de las actividades y la disciplina, las debilidades que en estos aspectos presenta el medio local hacen que la productividad resultante sea baja, como ocurre en el mantenimiento en que es corriente que no supere el 30%. Para determinar la productividad se suele utilizar el muestreo de trabajo, que permite establecer, precisamente, la proporcin de tiempos productivos e improductivos. Muestreo del trabajo El muestreo de trabajo descansa en los principios de la teora estadstica, que establece que s se hace una muestra suficientemente grande de observaciones, determinado su tamao en funcin del grado de precisin requerido, el resultado obtenido ser representativo de la realidad del trabajo.
a

El mtodo de muestreo se basa en observaciones al azar de lo que el personal est haciendo durante un perodo determinado. Habitualmente las observaciones son clasificadas en varias categoras, tales como:

Tiempo de trabajo productivo Tiempo dedicado a trabajos accesorios o colaterales Tiempo no productivo (esperando trabajo, atencin de necesidades personales, etc.) Ausente del rea de observacin

Un estudio de esta ndole requiere establecer previamente a su puesta en marcha:

El universo a estudiar, es decir, qu sectores u operarios estarn incluidos en el anlisis Las variables investigadas; por ejemplo: tiempo ocupado y tiempo ocioso o tiempo dedicado a distintas tareas El mtodo de diseo de la muestra, esto es: muestreo simple (si se trabaja sobre la totalidad del universo), muestreo estratificado (si se lo divide en grupos o sectores y se obtiene una muestra de cada uno de ellos), etc.

El tamao de la muestra puede establecerse mediante tablas ad hoc.

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A medida que aumenta, se har ms confiable. Empero, hay un punto en el que ya es lo suficientemente confiable y no conviene seguir aumentndola; as la propia estabilizacin del resultado de las observaciones acumuladas pone de manifiesto cuando el alcance del estudio es el adecuado. El muestreo que es bsicamente un mtodo global (no analtico) de estudio del trabajo y su utilidad ha de depender de la propiedad, oportunidad y fin para que se lo aplique. Se deber cuidar, en especial, de no cometer errores tales como:

Falta de aleatoriedad de las observaciones, lo que desnaturalizara el fundamento estadstico del mtodo Indefiniciones en los aspectos a observar. Por ejemplo: Que una actividad pueda ser confundida con otra Incidencia sobre el operario observado, cuando la realizacin del estudio afecta y condiciona el comportamiento del o los operarios involucrados y stos actan de manera diferente a lo a la normal durante el mismo. Esto es conocido como principio Heisenberg (fsico adems que lo formul), que establece que un fenmeno en observacin se altera por el hecho mismo de ser observado.

Para la captura y anlisis de los datos se utilizan planillas de relevamiento de muestras y grficos de observaciones acumuladas.

VER GRAFICOS 7-13 Y 7-14, 15, 16 Y 17

Ideas corrientes en materia de productividad Joseph Prokopenko categoriza los factores de la productividad de la manera que se muestra en la siguiente figura
b

VER FIGURA 7-18 HOJA 71 El autor se refiere en particular a cada factor enumerando los elementos principales que le son inherentes.
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Por ejemplo, con relacin a planta y equipo, destaca:

Un buen mantenimiento El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones ptimas. El aumento de la capacidad de planta mediante la eliminacin de estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas La reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta disponibles

De esta manera, cada factor es susceptible de ser desagregado analticamente para un mejor estudio del fenmeno de productividad en cuestin. Elizabeth Smith, se ocupa muy especialmente de la forma de medir la productividad. Seala que, si bien los datos numricos constituyen una medida apta, no todos los logros pueden ser representados en tal forma. Por ello, propone un equilibrio entre tcnicas cuantitativas y cualitativas, mencionando: cantidad y calidad de la salida, indicadores financieros, recuperacin de la inversin, ventas, ganancias, ausentismo, movimiento de personal, desperdicios o perdidas, empleados o clientes satisfechos, clientela y lealtad del empleado. Seala asimismo que, aunque las variables de salida o resultado proveen la mayora de la informacin sobre productividad, se debera poner un mayor nfasis sobre las variables de entrada, como: esfuerzo, calidad de los RRHH y materiales, planificacin, etc., pues la entrada tiene un drstico impacto en la manera en que interactan las variables del producto y consumo. Adems, si se conoce la naturaleza y variedad de las variables de entrada, (por ejemplo, nmero y experiencia de las personas que trabajan en un proyecto, presupuesto requerido), se pueden modernizar los esfuerzos para mejorar los resultados. Los siguientes son entre otros, para Smith, signos obvios de productividad personal:

Alcanzar los niveles requeridos para la salida Cumplimiento puntual y satisfactorios de proyectos

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Operar el equipo de una manera que demuestre los niveles requeridos de competencia (velocidad, precisin, perdida mnima, etc.) Numero sobre el promedio de clientes satisfechos Alcanzar cuotas de ventas, ampliar el territorio de ventas con la lnea de productos expandida y mostrar una ganancias dentro del mnimo numero de meses Un centro de resultados con ganancias, empleados satisfechos y buena administracin Evidencia demostrable de que los empleados estn satisfechos y se llevan bien con sus colegas y supervisores

Roger Schroeder, propone los siguientes pasos para un programa de mejoramiento de la productividad:
1

Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad en trminos de las mediciones establecidas Desarrollar planes para alcanzar las metas Poner en marcha el plan Medir resultados

3 4 5

Harmon y Peterson priorizan el trabajo en equipo antes que los estndares para el mejoramiento de la productividad Burnham pone de manifiesto el impacto relativo de la tecnologa y la gente para el aumento de la productividad mostrando como la primera adquiere creciente relevancia VER FIG 7-19 PAG 71 Cabe hacer referencia, finalmente, a una extensa investigacin de Richard Kopelman destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez intervenciones de ciencias de la conducta, a saber:

Sistemas de incentivos
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Establecimiento de metas Administracin por objetivos Seleccin Capacitacin y desarrollo Liderazgo y participacin Descentralizacin de la estructura organizacional Realimentacin del desempeo Diseo de puestos: enriquecimiento del puesto Programas opcionales: semana reducida y horario flexible

En sus conclusiones, puntualiza Kopelman los resultados de su investigacin. Las dos intervenciones ms efectivas han sido los sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos de seleccin de empleados (las pruebas o tests). Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puestos (enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo (participacin). Irnicamente estos ltimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido mucha atencin: muchos escritores y cientficos de la conducta han defendido el uso del enriquecimiento de puestos y la participacin para mejorar la efectividad organizacional. Estas evidencias pueden hacer dudar de lo que ms se predica hoy en da en materia de productividad. La verdad probablemente no se halle en los extremos: ni puro incentivo, ni slo participacin y enriquecimiento del espritu de cuerpo. El cambio cultural es innegable, pero como como vimos suele ser ms lento que los que se producen en la tecnologa, la globalizacin y muchas otras cosas.

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