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Chris Argyris

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de las Relaciones humanas estn convergiendo, parcialmente debido a que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la organizacin. Las prcticas resultantes de la experiencia acumulada durante ms de ochenta aos con el incremento de la industrializacin y sus efectos paralelos automatizacin y rutinizacin, y la pugna entre el individuo y la organizacin parece tener consecuencias cada vez ms serias. Mientras ms sean las personas que entran en el conflicto, ms sutiles sern las medidas de control aplicadas a la fuerza laboral ms educada. De este modo, para la mayora de la gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos problemas. En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfaccin personal, las organizaciones y sus directivos se estn olvidando que son los trabajadores la fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una economa en crecimiento que tendra que sostener a una sociedad infeliz. Los hombres tendran que trabajar; pero encontraran muy poca motivacin en el trabajo en s para ser productivos. El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fnebre presagio, parecera depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposicin bsica: que las organizaciones, por su ndole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al mismo tiempo que sea productivo y est motivado. Un socilogo que tuvo el atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la organizacin por su ndole propia, como una institucin que va a ejercer cierto dao sobre el individuo; pero tal dao no necesariamente es fatal o incontrolable. El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de cmo se podran volver a redisear las organizaciones para utilizar ms completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad las energas y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer (Argyris 1979, p10). Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las polticas de la organizacin choquen en forma directa con los procesos de

crecimiento individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organizacin recomienda que ambas partes deben ceder un poco para aprovecharse recprocamente de la otra parte (Argyris 1979, p10). Aunque no lo considera posible sino que a lo ms que se podra llegar es volver ms satisfactorias las relaciones entre el individuo y la organizacin (Argyris 1979, p10). Puesto que tal colisin es un problema unidireccional, el resultado es una total frustracin. La mayora de las organizaciones, especialmente en los niveles ms bajos, estn conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedro o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida. Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un enfoque ms refinado de la manipulacin del personal. Sealaban que los empleados tambin se satisfacen por la obtencin de logros y trabajo significativo. En su opinin los empleados tienden a tener un buen desempeo logrando su satisfaccin; de ah que se les pueda dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecucin de sus tareas. Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s mismos, autoexpresin y logro. Los miembros de la organizacin especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirn insatisfaccin y frustracin. El resultado segn l no solo ser la infelicidad del individuo dentro de la organizacin, sino que traer graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con fenmenos como la rotacin de personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de produccin. A Argyris no le interesa crear ni una organizacin manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo que tienen contenta a la gente los criterios primordialessern la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualizacin individual, y la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones (Argyris 1979, p16) Parecera ser que las organizaciones son responsables de su propio fracaso, ya que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que logra la creatividad y refinamiento en que se basa el progreso econmico. No obstante, Argyris (1979, p15-19) est convencido de que tal acusacin es cierta y para ello se respalda con un detallado anlisis basndose en lo que los psiclogos (Erikson, Freud, Barker,

Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm, Frankl, wolf, Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del crecimiento. El meollo de esta teora es que las organizaciones industriales, como han venido funcionando en forma tradicional, en un gran nmero de aspectos clave, se encuentran defasadas con respecto a las necesidades normales de los trabajadores. El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hiptesis es que la incongruencia entre el individuo y la organizacin puede servir de base a un incesante desafo que a medida que va siendo colmado, ayuda a la persona a enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables y efectivas(Argyris 1979, p19-20). Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en trminos psicolgicos el conflicto entre el individuo y la organizacin. Su modelo, como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condicin de infante a la de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organizacin, sta suele esperar de l que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil. Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposicin a sus inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restriccin de la produccin, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como estallidos de clera adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia. Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de crecimiento se sentirn ms satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento. S un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos siete principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho que ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultar difcil de manejar y, en ciertos casos, ni siquiera ser contratado precisamente por esa razn. Argyris encuentra tres mecanismos principales a travs de los cuales la organizacin frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a

permanecer de ese modo. Estos son: la estructura formal de la organizacin, la calidad de liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos, sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos (Argyris 1979, p254-330). La estructura tpica de la organizacin se concentra en relativamente pocas manos y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de la cadena de mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin embargo, Argyris no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque tiene efectos indeseables en la gente. Pero s se siente convencido de que el poder centralizado resulta poco saludable para la misma organizacin, puesto que conduce a la apata e inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en que exista una mayor rigidez, especializacin, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto ms tender a desarrollar actividades hostiles de adaptacin (Argyris 1979, p83) La delegacin y descentralizacin simplemente no tiene el suficiente alcance, cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo para manejar sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se necesita cierta centralizacin para impedir el caos; pero la organizacin tpica tiene tantos yerros en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se torna en un peligro cada vez ms patente. A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organizacin burocrtica, los gerentes tenan casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad. De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera lnea debe percatarse de que la mejor forma de sacar avante la produccin es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo, quiz la gerencia piense que est mostrando demasiada negligencia y entonces procurar hacer presin sobre l. Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vaco yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegacin" de autoridad se deteriora ms, hasta reducirse a una mera formalidad (Argyris 1979, p125-44).

Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo tradicional de supervisin en el que la superioridad toma prcticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud de mantener funcionando determinada operacin bajo un plan sencillo y evita las demoras y confusin que podran ocurrir si se dividiera la autoridad. Sin embargo, bajo un sistema de liderazgo autoritario, cualquier aptitud para tomar decisiones por parte de los subordinados no solo resulta innecesaria, sino indeseable. A la postre, un subordinado que cuente con iniciativa propia llegar a poner en duda el buen juicio del supervisor; y, en el peor de los casos, sugerir sin reserva mejores formas de hacer las cosas y, en consecuencia, menoscabar el prestigio del supervisor. Segn Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad simplemente se marchitara en la misma vid, tornndose poco a poco en indolencia y falta de capacidad, pues la ndole misma del liderazgo autoritario le coarta toda oportunidad genuina para crecer. En efecto, se ensea a los hombres a confiar sin reserva en el juicio del supervisor, ms que en el suyo. Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca el supuesto de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organizacin estn, a menudo, en conflicto. Descubri que cuanto ms madura es la gente se desarrollaban con mayor independencia y queran tomar ms decisiones por s mismos. Preferan asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Hall tambin que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealizacin (Halloran, 1982, p130) No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero como describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a ella, no parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la supervisin es una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivacin ya que genera descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores apticos en lo que se refiere a su trabajo; mientras que otros se hacen cnicos y se actan con indiferencia, tomando las cosas solo como algo sine qua non para su salario. Estos tres mecanismos (estructura de la organizacin, liderazgo autoritario y controles administrativos), son los principales problemas de la gerencia moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado a menudo ms por el nivel jerrquico que se tiene en el rbol totmico, que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que deba hacerse en propio inters de la organizacin. Pero

esta uniformidad no redunda para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una colosal prdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga. Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos: ausentismo, rotacin de personal, apata, haraganera y tortuguismo, todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de la organizacin, la gerencia parece que inadvertidamente est haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de cualquier organizacin (el individuo), resulte tan ineficaz como sea posible (Argyris 1979, p151 163). La ineficacia organizacional implica un desorden que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores desrdenesCierto stress puede aumentar la eficacia (Argyris 1979, p165). Para Argyris es indispensable preguntarse cmo modificar las estructuras internas de las organizaciones para liberarse de las presiones y de las causas de ineficacia (Argyris 1979, p177). Por lo tanto, para que una organizacin sea eficaz son necesarios los controles y una bien definida estructura de organizacin. Entonces, no constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porcin inevitable del precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnolgicamente avanzada? Si esto es as, no resultara preferible y ms realista procurar distraer al trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses recreativos o de cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que lamente su inevitable mala suerte en el trabajo? Argyris emprendi su investigacin con una actitud totalmente vaca de sentimentalismo hacia estas preguntas y conforme iba avanzando, sus ideas venan evolucionando, desde el pesimismo hasta un optimismo cuidadosamente protegido. Argyris, propone entonces un diseo organizacional que satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la satisfaccin de los empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones, creando as una cultura organizacional ms informal. Convencido de que la concentracin del poder para tomar decisiones, en unas pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud mental o emocional) de la mayora de los individuos dentro de una organizacin industrial, Argyris recientemente se ha venido formulando la pregunta de si tal sistema posee o no un efecto semejante en la salud de la misma organizacin.19 Esto, por supuesto, suscita la cuestin de si siquiera es posible definir "la salud

de la organizacin" y, en caso afirmativo, si tiene alguna relacin con la "salud mental" del individuo, en forma especial cuando los psiclogos estn todava luchando por encontrar una definicin para esta ltima, en la que todos convengan. Para resolver este problema, Argyris recomienda que el diseo de las organizaciones contengan los siguientes puntos: 1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la atrofia y a la enfermedad organizacional. 2. Disminuir el consumo de energa humana en el mantenimiento de las actividades defensivas 3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con ms frecuencia la oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca su autoestima 4. Incrementar la energa humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro de la organizacin (Argyris 1979, 250). Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando menos, un modo de dar algunos pasos tentativos hacia ella. Para empezar, toma la posicin de que una organizacin "saludable" es aquella que es capaz de alcanzar sus propios objetivos bsicos que, en trminos generales, consisten en definir sus metas y los obstculos que tienen que vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia ptima para alcanzar tales objetivos. En otras palabras, una organizacin sana es realista, flexible y capaz de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier desafos que pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad de controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, propsitos y sentimientos. Tambin el individuo es capaz de regular su comportamiento desde dentro, o sea, es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior y el interior, en la medida en que lo estime necesario (Argyris 1979, p77-80; 206-10; 378-89). Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es tambin mejor para una organizacin y viceversa. Sin embargo, la mayora de las definiciones corrientes, tanto tcitas como explcitas, de lo que es mejor para una organizacin, son miopes y obsoletas. Las organizaciones tienen que hacer algo ms que concretarse a obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tamao e importancia. Tambin deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo

han sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien, porque se han adaptado con xito a los tiempos cambiantes; o por ambas cosas a la vez. Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; no constituyen la aceptacin sin crtica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y controles administrativos, el mismo tipo de ceguera que podra en forma gradual hacer que nuestras organizaciones industriales fueran ya del todo obsoletas por lo que a nuestra gente concierne? No debera comenzarse a hacer que estas organizaciones tuvieran una formacin ms apegada a las necesidades de las personas que estn en ellas? Argyris prev la necesidad de hacer esto y hasta ha esbozado un burdo plan de accin. En primer lugar, Argyris observa que ningn sistema simple de distribucin de poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las varias situaciones en que probablemente la organizacin llegue a encontrarse. Por ejemplo, la estrategia de la gerencia que est mejor calculada para dar por resultado una alta productividad y mantener relaciones amistosas entre trabajador y gerencia, es muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es recortar costos y obtener mayores utilidades. Por lo tanto, la organizacin ideal aquella en que toda la empresa da el valor correcto a sus problemas y selecciona la distribucin de poder que parezca ms adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las necesidades de la organizacin (mediante la versatilidad en los estilos de operacin), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar el estilo que deba usarse). El papel del mismo gerente variara de modo completo, desde un autcrata tradicional hasta el de un agente, "representante o lder" de los propios trabajadores, dependiendo de cun rgida o libremente est siendo operada la empresa. Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran urgencia para ensayadas. Quiz sean menos importantes, como prescripcin, que como prediccin de las direcciones en que la industria pueda estar evolucionando en respuesta a las presiones que se estn generando dentro de la misma. Argyris propone un programa de etapas graduales, desde el existente sistema de administracin hasta la forma ms flexible y que da participacin. El programa que tiene en mente, segn admite, demandara una gran madurez por parte de todos los que estn involucrados; y uno se pregunta si la madurez de la organizacin puede en verdad preceder la madurez individual.

Argyris resume su propuesta de organizaciones del maana afirmando que el desarrollo en una organizacin social est relacionado con la aparicin de la forma apropiada para llevar a cabo las tres actividades centrales de la organizacin: 1) conseguir el o los objetivos; 2) conservar el sistema interno; y 3) adaptarse al medio ambiente externo (Argyris 1979, p407).

comportamiento humano
mircoles, 23 de noviembre de 2011

TEORIA DE CHRIS ARGYRIS


LA ENERGIA PSICOLOGICA El antagonismo individuo - organizacin Argyris sostiene que existe un antagonismo fundamental entre: - las necesidades, expectativas, intereses y aspiraciones del individuo y - el sistema de la organizacion y sus objetivos e imposiciones.

Antagonismo y Tencin Se atrevio a afirmar que nada en el mundo ayuda a sobrevivir aun en las peores condiciones, como la conciencia de que la vida esconde un sentido.

Antagonismo y Sentido La hiptesis es que la incongruencia entre el individuo y la organizacin puede servir de base a un incesante desafio que a medida que va siendo colmado ayuda a

las personas a enriquecer su propio desarrollo y a constituir organizaciones viables y efectivas.

Individuo y Organizacin Nuestro interes primario se situa en la frontera entre ambos, en las zonas donde se interpenetran y se interrelacionan. Ser necesario desarrollar un marco teorico que se fundamente en un analisis psicolgico y sociolgico.

La energa psicolgica Las organizaciones tienen muchas clases distintas de inputs de energa por ejemplo: energa mecnica, elctrica, psicolgica y fisiolgica. Por razones de conveniencia y majeabilidad nuestro analisis quedar limitado a la energa que aportan los seres humanos. Esta energa existe en todos los individuos, su expresin no puede bloquearse permanentemente, su cantidad vara con el "estado mental" del individuo. Segun ARGYRIS exiten 3 requisitos que experimentar el exito psicolgico: son necesarios para

La primera: los individuos deben autoestimarse y aspirar a experimentar un creciente sentimiento de competencia. La segunda: consiste en una organizacin que ofrezca unas condiciones de trabajo en las que el individuo sea capaz de definir sus objetivos. La tercera: definir sus propios caminos hacia esas metas, relacionar esas metas con los objetivos de la organizacin.

Actividades adaptativas Dos estructuras: Una internacional: expresada en el organigrama Una no internacional: que se va generando en las actividades informales.

Actividades adaptatvas: importancia de exito psicolgico en la salud mental. Algunas de esas actividades: ausentismo, rotacin, agresividad, prdida de tiempo, sobrevaloracin del salario y apata.

Propiedades esenciales Las siguientes propiedades organizacin existente: 1) una pluralidad de partes 2) que se mantiene a travs de su interrelacin 3)que alcanza uno o mas objetivos especficos 4) que mientras lleva a cabo las actividades 2 y 3 se adapta al entorno exterior. pueden ser esenciales en cualquier

Actividades centrales Las actividades centrales son: - El logro de los objetivos - El mantenimiento del sistema interno - La adaptacin al entorno Las partes son instrumentos del todo, su interrelacin es tan importante como alcanzar los objetivos o relacionarse con el ntorno.

Estructura Organizacional Estructura Piramidal Se trata de la estructura clsica y tradicional en la que aumenta el nmero de individuos a medida que se desciende en escalafn. Esta estructura es eficaz : - cuando el tiempo es un factor fundamental

-cuando las decisiones son rutinarias -cuando las decisiones no afectan las relaciones del poder - cuando domina la apata y no hay involucramiento.

Estructura por Delegacin Se trata de una estructura en la que la delegacin juega un rol importante. El delegado representa a su grupo ante sus pares y el jefe. Esta estructura es ficaz: - cuando no hay tiempo para consultar a todos - cuando es necesario conocer la opinion de los participantes - cuando la decision implica un cambio importante

Estructura de poder segun contribucin Se trata de una estructura en la que se otorga a un individuo o sub- conjunto una dosis de poder segun su capacidad de efectuar aportaciones a las actividades centrales. Esta estructura es ficaz: - cuando se trate de una estructura paralela a la existente - cando se lanza un nuevo producto - cuando los problemas conciernen varios servicios -cuando se elabora una platificacin a largo plazo

Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces lo que hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus proveedores y Clientes. Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientacin, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relacin sincera y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa imagen. Todas estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mnimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especializacin que tanto en trminos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visin parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre s alejndose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misin heroica que nadie jams se atrevi a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). Cuantos de nosotros hemos escuchado de otros frases como las siguientes: Nuestra poltica no lo permite; Nuestros valores piramidales siempre han sido stos. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto

directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atencin y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institucin dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos lmites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rpidamente aprenden cual es el mnimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella. Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompaamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta excepcionalmente y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en prctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea. Se le pide que mire y acte en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco aos de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en stos tres aos generalmente tiene ms que ver con el antecesor que pudo haber sido despedido que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propsito de que comprenda los objetivos globales de la corporacin, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como: a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los propios. c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas estn presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a s mismas y tambin son conocidas por otros ya que de esta manera se puede

mantener una relacin fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del da a da dentro de la organizacin. El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4 propiedades:

1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

1. maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

1. minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

1. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racionalobjetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al superior en la organizacin. Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen :

1. Inicie acciones sobre informacin confiable

1. Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros

1. Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor

1. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

1. Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico

1. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las opciones elegidas

1. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompaen en el cambio

1. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los

participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas rutinas defensivas.