Capital versus talento:

la batalla que est transformando los negocios

por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu

Julio 2003
Reimpresin r0307b-e

Durante un siglo, el capital se enfrent al trabajo en la lucha por la mayor parte de las utilidades. Ahora los trabajadores del conocimiento se han lanzado a la guerra contra los inversionistas, y no est claro cul bando ganar.

Capital versus talento:

la batalla que est transformando los negocios
por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu

n las uvas de la ira, John Steinbeck describe la confrontacin entre un agricultor y un conductor de tractor que est a punto de derrumbar la casa del agricultor porque ste no puede pagar su prstamo bancario. El agricultor le advierte al conductor que le disparar si se acerca demasiado a la casa. El conductor seala que enviarn a otro hombre a derribar la casa aunque el agricultor lo mate a l. Usted no est matando a la persona correcta, dice el conductor. El agricultor le pregunta: Quin le dio rdenes a usted? El conductor le responde que sa tampoco es la persona correcta. l recibi rdenes del banco. Y agrega que no tiene sentido dispararle al presidente del banco o a sus directores porque ellos recibieron sus rdenes del Este del pas. Pero dnde para esto?, pregunta el campesino. Yo no pretendo morirme de hambre antes de matar al hombre que me est matando de hambre. Y el conductor responde: Quizs no sean los hombres en absoluto. Tal vez es la pro-

piedad la que est haciendo esto. Una vez ms, la propiedad lo est haciendo. Durante gran parte del siglo 20, el trabajo y el capital lucharon violentamente por el control de la economa industrializada y, en muchos pases, tambin por el control del gobierno y la sociedad. Ahora, antes de que las heridas de esa pica lucha de clases hayan sanado totalmente, ha estallado un nuevo conicto. El capital y el talento estn luchando, esta vez por las utilidades de la economa del conocimiento. Aunque la empresa logr una resonante victoria sobre los sindicatos en el siglo pasado, quizs no sea tan fcil para los accionistas detener la revolucin en los negocios dirigida por los trabajadores del conocimiento. El creciente alboroto global por la compensacin de los CEO brinda un indicio de cun intensa se volver la batalla entre capital y talento. La mayora de los accionistas refunfuaron en forma complaciente cuando los paquetes de pago de los CEO en Estados Unidos se dispararon en 434% en promedio entre

1991 y 2000. Despus de todo, los inversionistas tambin se estaban enriqueciendo, debido a que las utilidades corporativas estaban aumentando y las bolsas de valores estaban en auge. Sin embargo, en 2001 los indignados accionistas no pudieron librarse de una disminucin de 35% en las utilidades corporativas y una cada de 13% en los precios de las acciones del ndice Standard & Poor 500, mientras que los salarios de los CEO apenas disminuyeron. Desde entonces, los accionistas han argumentado acaloradamente que las empresas deben reducir radicalmente la compensacin de los CEO y poner n a la dcada de franca avaricia. Pese al lo que han armado los accionistas, no hay mucho que sugiera que a los CEO se les pagar radicalmente menos en el futuro cercano. La compensacin de los CEO ha cado en los dos ltimos aos en 16% en 2001 y en 33% en 2002, segn un ranking de BusinessWeek pero volver a subir. Aunque disminuy el promedio, la mediana del pago a los CEO aument en 3

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7% en el ao 2001 y en 6% en el ao 2002. La razn por la que aumentar la compensacin es simple. En nuestra economa basada en el conocimiento, el valor es producto del conocimiento y la informacin. Las empresas no pueden generar utilidades sin las ideas, las destrezas y el talento de los trabajadores del conocimiento. Tienen que apostar a las personas, no a las tecnologas ni a las fbricas y, ciertamente, no al capital. De hecho, el capital no es tan escaso como sola ser, especialmente en las economas desarrolladas. Sin embargo, hay una escasez de talento, que se est volviendo ms aguda en Estados Unidos. Desde que los trabajadores del conocimiento se dieron cuenta de que la demanda superaba la oferta, han estado arrebatndoles una mayor porcin de las utilidades a los accionistas. Los inversionistas han reaccionado con indignacin, pero sus retornos siguen bajando. Puede ser que terminen tratando las acciones como bonos, en los que la gente invierte por los retornos jos en vez de la apreciacin de capital, porque proporcionan slo un factor genrico de produccin (dinero). La irona de esta situacin no pasar desapercibida por los trabajadores, quienes se encontraron en un aprieto similar cuando empezaron su lucha contra el capital hace ms de un siglo.

La primera gran guerra econmica

La historia del siglo 20 es, parafraseando a Karl Marx, la historia de la lucha entre el capital y los trabajadores por la mayor porcin de las utilidades de la industrializacin. El escenario de esta gran guerra econmica se erigi durante las revoluciones industriales de los siglos 18 y 19, cuando se invent un gran nmero de nuevos productos y tecnologas. Estas tecnologas dieron

origen a fbricas, que se construyeron gracias a grandes inversiones en maquinaria y equipo. Esas plantas de industria pesada bsica tambin requeran de grandes cantidades de trabajadores no calicados. Los robber barons o barones ladrones se embolsaban las utilidades de la manufactura en gran escala, mientras que los trabajadores vivan en la pobreza. Los trabajadores del mundo respondieron luchando en la nica forma que podan hacerlo: se unieron, aunque en distinta medida en los diferentes pases. El proceso de colectivizacin tuvo como resultado la toma del poder por parte de los bolcheviques en Rusia, en 1917, y la subyugacin del capital bajo el poder de los trabajadores, lo que repiti el Partido Comunista Chino en 1949. En Inglaterra y en Estados Unidos los trabajadores formaron sindicatos a comienzos del siglo 19 y aprendieron a usar la negociacin colectiva y las medidas reivindicativas para demandar salarios ms altos y mejores condiciones de trabajo para sus miembros. Al aumentar el poder de los sindicatos, las empresas respondieron intimidando a los trabajadores, econmicamente e incluso fsicamente. La sangrienta batalla que estall entre trabajadores y policas fuera de la planta de Ford en Dearborn, Michigan, en 1932, fue un evento culminante de la era en que el capital luch fsicamente contra los trabajadores. Pese a los esfuerzos de las empresas por desintegrarlos, hacia 1930 los sindicatos se convirtieron en una fuerza que haba que tomar en cuenta en la industria automotriz, minera, de acero y de transporte terrestre en Estados Unidos. Los sindicatos obtuvieron dominio en 1935, cuando el gobierno del Presidente Franklin D. Roosevelt aprob leyes laborales que garantizaban legalmente el derecho a la negociacin co-

Roger L. Martin es el decano de Rotman School of Management de la University of Toronto. Su ms reciente artculo para HBR es Pinselo mejor (enero de 2003). Tambin es autor de The Responsibility Virus (Basic Books, 2002). Mihnea C. Moldoveanu es profesor asistente de gestin estratgica y director del Centre for Integrative Thinking en Rotman School. Es coautor, junto con Howard H. Stevenson, de The Power of Predictability (HBR JulyAugust 1995). Ambos trabajan en Toronto, Canad. 4

lectiva. Un miembro de sindicato en 1933 ganaba en promedio 25% ms que un trabajador con las mismas destrezas en una industria no sindicalizada; hacia 1950, ganaba 40% ms. Ms o menos por esa misma poca, la naturaleza de las empresas estadounidenses cambi. En los primeros das del capitalismo, un reducido nmero de empresarios, personicados por John D. Rockefeller, Henry Ford, Andrew Carnegie y J.P. Morgan, monopoliz la industria. Sin embargo, despus de la Primera Guerra Mundial, el mundo de los negocios creci rpidamente y las organizaciones se volvieron ms grandes. Ese crecimiento condujo al capitalismo gerencial, que transri el control de las empresas a los ejecutivos profesionales, siguiendo el modelo de Alfred Sloan de GM, y esta tendencia se aceler tras la Segunda Guerra Mundial. Conforme las empresas nanciaban su propio crecimiento emitiendo acciones, la posesin de acciones se dispers y los titanes perdieron su dominio absoluto. Las empresas intensicaron su lucha contra los sindicatos en los aos 70, cerrando plantas en ciudades fuertemente sindicalizadas y estableciendo nuevas plantas en regiones donde los trabajadores estaban menos organizados. Por ejemplo, Espaa, Portugal y Grecia atrajeron inversiones del norte de Europa. De modo similar, tanto plantas como trabajos migraron de los estados industrializados de Estados Unidos, al rea sur y sudoccidental de ese pas. Estados tales Georgia, Alabama y Arizona haban promulgado leyes que eran ms favorables a las empresas que a los sindicatos, porque estaban deseosos de atraer inversin. El surgimiento de competidores de bajo costo en el Lejano Oriente y en Amrica Latina anunci la muerte de los sindicatos de las industrias del acero, automotriz, textiles y de minera en Estados Unidos. Muchas empresas cerraron sus instalaciones o trasladaron sus plantas a Mxico y a Asia para mantener competitividad. Las corporaciones tambin invirtieron en mquinas automatizadas para reducir su
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La guerra entre capital y trabajo

Hasta los aos 60, los trabajadores se apresuraban en unirse a los sindicatos. Pero a medida que el poder de los sindicatos descendi, tambin lo hizo el nmero de sindicalizados.
40%
Trabajadores sindicalizados como porcentaje de la fuerza laboral de Estados Unidos

victoria del capital sobre los trabajadores en el siglo 20.

Las nuevas batallas

Pero un nuevo conicto se estaba desarrollando en los aos 80. Desde los aos 20, los accionistas haban forjado una sociedad con los ejecutivos profesionales, los trabajadores de alto rango que les ayudaban en la batalla contra los sindicatos. Sin embargo, durante gran parte del siglo fue una sociedad altamente desigual. Aunque los propietarios del capital trasladaron la mayor parte de la tarea de lograr el xito empresarial a estos ejecutivos, no compartieron con ellos las recompensas. Durante los aos 40 y 50, slo unos pocos altos ejecutivos recibieron salarios y bonos considerables. Los trabajadores obtenan ms aumentos que los ejecutivos. Incluso cuando el poder de los sindicatos comenz a descender, los ejecutivos no experimentaron un aumento de benecios econmicos. A los CEO de las grandes empresas estadounidenses se les pagaba 33% menos en 1980 que en 1960 por cada dlar de ganancias que producan para los accionistas. Mientras el capital celebraba su ardua victoria sobre los trabajadores, empezaron las primeras escaramuzas con el talento. Algunos ejecutivos y acadmicos decidieron trasladarse a industrias donde no necesitaran respaldo nanciero para sacar provecho de su capital intelectual. Considere el nmero de empresas de consultora de gestin que se establecieron en los aos 70 y 80. Los ejecutivos fundaron estas empresas casi slo con capital intelectual, tal como lo haban hecho los contadores y los abogados. Las consultoras convencieron a brillantes profesionales porque ofrecan mayores salarios iniciales y mayores bonos por unirse a ellas. Adems, las empresas dividan todas las utilidades entre los empleados clave. A mediados de los 80, las empresas consultoras haban derrotado a los gigantes industriales en la batalla por el talento. La mayora de los graduados de las principales escuelas de negocios buscaban trabajo en las 5

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 1901 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Fuente: Bureau of Labor Statistics de EE.UU.

Capital versus talento

La compensacin de los CEO expresada como parte de las utilidades corporativas creci casi ocho veces entre 1980 y 2000, indicando el creciente poder del talento por sobre los accionistas.
ndice de compensacin de un CEO por cada dlar de utilidad neta (1960=100)

600 500 400 300 200 100

1960

1970

1980

1990

2000

Los datos sobre compensacin de los CEO provinieron del ndice Executive Compensation Scoreboard de BusinessWeek. Los datos sobre utilidades corporativas provinieron de Standard & Poors.

dependencia de los trabajadores humanos. El surgimiento de las industrias computacionales de hardware y software y el crecimiento de sectores poco sindicalizados como el farmacutico y el de telecomunicaciones, erosionaron an ms el poder de los sindicatos. Para cuando Gran Bretaa eligi a Margaret Thatcher como Primera Ministra en 1979, la consolidacin del poder por parte de las empresas era total. En su primer ao como Presidente de Estados Unidos, Ronald Rejulio 2003

agan inigi a los sindicatos su ms vergonzosa derrota. Cuando 13.000 miembros del sindicato de aerocontroladores abandonaron sus labores en 1981 exigiendo salarios ms altos, l les dio 48 horas para regresar. Ms de 11.000 se negaron a hacerlo y Reagan los despidi para siempre. Despus de esa derrota, los sindicatos estaban en franca retirada. El mercado alcista de Estados Unidos que existi entre 1983 y 2000 (con un par de altibajos) fue el signo de exclamacin que recalc la

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rmas de consultora estratgica. Otros ejecutivos se apresuraron a enfrentar directamente al capital, en vez de esquivarlo. En las industrias donde los retornos para los accionistas dependan de personas clave (capital humano) ms que de la organizacin (capital estructural), las estrellas empezaron a demandar y a obtener ms. Antes de los aos 80, por ejemplo, los ejecutivos de administracin de fondos reciban una comisin anual ja de entre 1% y 3% de los activos que manejaban. Cansados de ver a los clientes obtener enormes retornos gracias a la asesora que ellos les brindaban, los altos administradores de fondos exigieron 20% del aumento anual en el valor de un portafolio (por encima de un retorno base de 5% a 7%), adems de una comisin anual ja. Los clientes estuvieron de acuerdo porque los administradores de fondos haban creado fondos de cobertura, compra y capital de riesgo que generaban grandes retornos. Los mejores administradores de fondos se volvieron muy ricos hacia los 80. En 2002, guraban 15 presidentes de fondos de cobertura, compra o capital de riesgo en la lista Forbes 400 de las personas ms adineradas de EE.UU. Unos pocos capitalistas vieron las seales de advertencia, pero no saban cmo suprimir la rebelin del talento cuando an estaba en or. El presidente de Walt Disney, Jeffrey Katzenberg, escribi en 1991 un ahora infame memo respecto a la creciente irracionalidad del negocio de las pelculas y lo ltr a la prensa. Katzenberg argumentaba que los estudios ponan todo el capital y corran todos los riesgos, pero las estrellas de cine, los libretistas y los directores el talento, como los llama esa industria se llevaban la mayor parte de las utilidades. Sin embargo, Katzenberg no era la solucin, sino ms bien parte del problema, como lo descubrieron los accionistas de Disney. l sali enojado de la empresa en 1994 y durante los siguientes tres aos trat de lograr un arreglo extrajudicial de indemnizacin. En 1997, Katzenberg demand a Disney por US$ 250 millones. Tras una confusa batalla 6

legal que dur dos aos, Disney lleg a un arreglo con Katzenberg mediante el pago de una cantidad extremadamente grande, cuyo monto exacto no se revel. Incluso el ber-capitalista Warren Buffett no pudo lograr mucho cuando se uni a la batalla contra el talento. En 1987 invirti US$ 700 millones en el banco de inversin Salomon, y se encoleriz cuando su retorno sobre la inversin cay a 10% en 1990. A Buffet no se le escap el hecho de que la empresa haba incrementado su fondo de bonicacin a los empleados en US$ 120 millones en 1990, mientras que los

utilidades que generaron las empresas, el pago de los CEO se duplic con creces entre 1980 y 1990 y luego casi se cuadruplic entre 1990 y 2000. Muchos ejecutivos usaron su creciente ventaja contra el capital durante el auge puntocom. Al aumentar el inters en la tecnologa y los servicios relacionados con Internet a mediados de los 90, se desat una ola mundial de emprendimiento. Los ingenieros de software y los periodistas, desde Estados Unidos hasta China, entraron a los negocios por primera vez. Muchos renunciaron a cmodos trabajos en grandes corporaciones para sacar provecho

La reaccin de los accionistas ante la amenaza planteada por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente del arsenal de los trabajadores: la colectivizacin.
retornos para los accionistas se estancaron. Cuando se convirti en presidente del directorio de Salomon en 1991, Buffett redujo radicalmente el fondo de bonicacin en US$ 110 millones y aument los retornos para los accionistas. Pero result ser una falsa victoria. Poco despus, Salomon enfrent un xodo de sus brillantes banqueros y, sin ellos, la suerte de la empresa se vino abajo. Salomon se fusion con Smith Barney, fue comprada por Travelers, luego absorbida por Citigroup y nalmente desapareci cuando Citigroup dej de usar la marca Salomon en abril de 2003. de sus ideas y de s mismos. Obtuvieron millones de dlares como resultado de poseer acciones de fundador. La mayor parte de la riqueza desapareci durante la cada puntocom, pero se envi un inconfundible mensaje a los accionistas: los ejecutivos emprendedores ya no aceptaran un simple sueldo. Ms bien, los ejecutivos buscarn agresivamente una mayor porcin de las utilidades de las empresas. Adems de los CEO y los equipos de altos ejecutivos, investigadores expertos, creadores de productos y creadores de marcas tambin demandarn tajadas del pastel que han ayudado a crear. Este apetito aumentar y es probable que disminuya el nmero de ejecutivos que se contenten con un salario mensual y una bonicacin anual. Los accionistas bien podran preguntar: es que esto no tiene n? Desdichadamente para ellos, la respuesta es no. Conforme la inversin en las personas aumenta relativamente ms la competitividad de una empresa que las inversiones de capital, las empresas no pueden recompensar nicamente a sus accionistas con las ganancias de capital. Tendrn que recompensar tambin a sus empleados clave.
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Las nuevas tcticas del talento

Conforme la Era de la Informacin reemplazaba a la Era Industrial, los ejecutivos percibieron que el conocimiento sera ms importante que el capital para producir riqueza. Los activos del conocimiento los ejecutivos mismos pronto seran ms valiosos que los activos de capital. Debido a que invertan destrezas y conocimiento en las empresas, los ejecutivos consideraban que deban ganar retornos sobre esas inversiones. Sobre todo los CEO mostraron su fuerza. Por cada dlar de

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La capacidad de las personas para presionar a las fuerzas del capital diere de un pas a otro. El talento tiene menos poder que el capital en las economas en desarrollo, donde la riqueza es escasa. Sin embargo, las personas despiertas a menudo pueden neutralizar esa desventaja cambiando la base. Por ejemplo, los ingenieros de software en India, donde existe una enorme escasez de capital, no pueden obtener tanto de las utilidades de los accionistas como sus contrapartes en Estados Unidos. Por lo tanto, multitudes de ingenieros indios emigran cada ao a Estados Unidos, a n de obtener un mejor precio por sus destrezas. La gente puede enfrentar el capital slo cuando existe un mercado maduro para las ideas. Las personas talentosas de Estados Unidos han prosperado porque las rmas de capital de riesgo brindan un respaldo nanciero que proviene de un nuevo tipo de inversionista. Estos inversionistas estn dispuestos a correr riesgos, adoptan una perspectiva de largo plazo y, a diferencia de los accionistas, se dan cuenta de que estn invirtiendo en las personas.

Tiene el capital una salida?

La reaccin de los accionistas ante la amenaza planteada por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente del arsenal de los trabajadores: la colectivizacin. Tanto en Estados Unidos como en Canad los mayores accionistas son los fondos de pensin, y stos se han unido para enfrentarse a las demandas que los ejecutivos hacen a las empresas. En Canad, por ejemplo, 19 fondos de pensin e inversin, con activos por un valor de 350.000 millones de dlares canadienses, formaron la Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) en junio de 2002. Esta coalicin ha anunciado que usar su poder para mantener en niveles razonables la compensacin de los ejecutivos en las corporaciones de Canad. Las coaliciones de accionistas, tales como la CCGG, presionarn a los gobiernos para que aprueben leyes que pongan un tope a los salarios de los CEO. Cules partidos polticos cree
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usted que las apoyarn? Los mayores accionistas son los fondos de pensin, que invierten sobre todo los ahorros de la clase trabajadora. Obviamente, ser la izquierda la que apoye al capital, en especial porque no es precisamente amor lo que existe entre la izquierda y los CEO. La clase del talento podra ser el equivalente moderno de la clase del pueblo, pero sus miembros forman parte del segmento ms rico de la sociedad. Por lo tanto, la derecha respaldar a la clase del talento. Es un interesante giro en el siglo 21, porque histricamente los partidos de izquierda han apoyado al trabajo y los partidos de derecha al capital. Los accionistas veteranos en batallas tienen varias otras estrategias para luchar contra el talento, aunque todava no est claro si stas sern ecaces. Ellos continuarn atrayendo el talento mediante compensacin basada en acciones, creyendo que el hecho de poseer acciones impedir que los ejecutivos pidan una mayor compensacin. se no ser el caso. Todo ejecutivo cree que un aumento en su compensacin conducir a una disminucin insignicante si es que ocurre en el precio de las acciones de la empresa. Por lo tanto, aunque puedan poseer acciones de las empresas, los ejecutivos continuarn pidiendo tambin una mayor compensacin que no sea en forma de acciones. Durante la ltima dcada, varias corporaciones han trasladado las funciones de respaldo, tales como la contabilidad de nmina, a pases en desarrollo como Filipinas e India. Ahora tambin estn trasladando las tareas que requieren un alto grado de conocimiento, tales como Investigacin y Desarrollo, debido a que los ingenieros y cientcos abundan en esos pases. Esa reubicacin ayudar a las empresas a hacer frente a las demandas de los profesionales altamente calicados de Estados Unidos. Sin embargo, quizs la tctica no funcione a largo plazo debido a que las multinacionales y las empresas locales competirn por los mejores empleados en esos mercados de talento, lo que erosionar las diferencias salariales. Ya los salarios de los

ingenieros de software se han disparado en Bangalore, el centro de la industria de software de India, y han obligado a las empresas multinacionales a trasladar sus operaciones a otros lugares del pas. Ante todo, los accionistas querrn impedir que los ejecutivos se queden con la mayor parte de las utilidades derivadas de las patentes, las marcas, el conocimiento especializado y las relaciones con los clientes de la empresa. Ese esfuerzo plantear un peculiar desafo, debido a que hasta ahora los nicos aliados de los accionistas en la gestin de las empresas han sido los CEO y los altos ejecutivos, miembros reconocidos de la misma clase de talento que le ha declarado la guerra a los capitalistas dueos de acciones. Tal como lo predijo Peter Drucker en su libro The Unseen Revolution, publicado en 1976, los trabajadores entraron al mercado de capital a travs de los fondos de pensin, para poder obtener una porcin de las utilidades que ellos le ayudaban a las empresas a generar. Irnicamente, para el momento en que lo hicieron, el talento empez a tomar una mayor parte de las utilidades del capital. El continuo aumento de los trabajadores del conocimiento crear tensiones, no slo entre el talento y el capital, sino tambin entre el talento y el trabajo. Conforme el talento choca con el conocimiento que crea, el proceso de creacin de conocimiento se convertir en un campo de batalla. En ltima instancia, tanto los trabajadores como el capital pueden pedir a los legisladores que regulen los retornos que recibe el talento, as como se regularon los retornos de las empresas de servicios pblicos en el siglo 20. A n de cuentas, el capital, el trabajo y el talento aprendern a convivir, tal como lo hicieron los trabajadores y el capital despus de las grandes batallas del siglo pasado. La forma en que el capital y el talento combatirn en esta guerra decidir la naturaleza de la paz. Reimpresin r0307be 7