Resumo Preparatório Certificação

Resumo para certificao PMP
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ndice 1.OBJETIVO......................................................................................................................................18 2.INTRODUO...............................................................................................................................18 2.1.1Coletar os requisitos...........................................................................................................18 2.1.2Definir o escopo.................................................................................................................18 2.1.3Criar a EAP.........................................................................................................................18 3.Planejando, passo 1.........................................................................................................................18 3.1Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto...............................................................18 3.1.1Entradas .............................................................................................................................18 3.1.1.1Termo de Abertura do Projeto.........................................................................................19 3.1.1.2Fatores Ambientais da Empresa......................................................................................19 3.1.1.3Ativos de Processos Organizacionais..............................................................................19 3.1.2Ferramentas e Tcnicas......................................................................................................19 3.1.3Sadas..................................................................................................................................19 3.2Coletar requisitos...................................................................................................................20 3.2.1Entradas..............................................................................................................................20 3.2.1.1Termo de abertura do projeto..........................................................................................20 3.2.1.2Registro das partes interessadas......................................................................................20 3.2.2Ferramentas e Tcnicas......................................................................................................20 3.2.2.1Entrevistas, dinmicas de grupo e oficinas......................................................................21 3.2.2.2Tcnicas de criatividade em grupo..................................................................................21 3.2.2.3Tcnicas de tomada de deciso em grupo.......................................................................21 3.2.2.4Questionrios, pesquisas, observaes e prottipos........................................................21 3.2.2.5Sadas...............................................................................................................................21 3.2.2.6Documentao dos requisitos..........................................................................................21 3.2.2.7Plano de gerenciamento dos requisitos............................................................................21 3.2.2.8Matriz de rastreabilidade dos requisitos..........................................................................22 3.3Definir o Escopo....................................................................................................................22 3.3.1Entradas..............................................................................................................................22 3.3.2Ferramentas e Tcnicas......................................................................................................23 3.3.2.1Opinio especializada......................................................................................................23 3.3.2.2Anlise de produto...........................................................................................................23 3.3.2.3Identificao de alternativas............................................................................................23 3.3.2.4Oficinas............................................................................................................................23 3.3.3Sadas..................................................................................................................................23 3.4Criar a EAP............................................................................................................................24 3.4.1Entradas..............................................................................................................................24 3.4.1.1Declarao do escopo do projeto.....................................................................................24 3.4.1.2Documentao nos requisitos..........................................................................................24 3.4.2Ferramentas e Tcnicas......................................................................................................24 3.4.3Sadas..................................................................................................................................25 3.4.3.1Dicionrio da EAP...........................................................................................................26 3.4.3.2Linha de base do escopo..................................................................................................26 4.Planejando, passo 2.........................................................................................................................26 4.1Gerenciamento do tempo do projeto.............................................................................................27 4.2Definir as atividades......................................................................................................................27 4.2.1Entradas......................................................................................................................................27 4.2.1.1Linha de base de escopo..........................................................................................................27 4.2.1.2Fatores Ambientais da Empresa..............................................................................................27 4.2.1.3Ativos de Processos Organizacionais......................................................................................28 4.2.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................28
Fonte: Jos Martins Pg. 1 de 167
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4.2.2.1Planejamento em Ondas Sucessivas........................................................................................28 4.2.3Sadas..........................................................................................................................................28 4.2.3.1Lista de atividades...................................................................................................................28 4.2.3.2Atributos da atividades............................................................................................................28 4.2.3.3Lista de marcos........................................................................................................................28 4.3Sequenciar as atividades................................................................................................................29 4.3.1Entradas......................................................................................................................................29 4.3.1.1Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos.......................................29 4.3.1.2Declarao do escopo do projeto.............................................................................................29 4.3.1.3Ativos de processos organizacionais.......................................................................................29 4.3.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................29 4.3.2.1Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)...........................................................................29 4.3.2.2Determinao de dependncia.................................................................................................30 4.3.2.3Aplicao de antecipaes e esperas.......................................................................................30 4.3.3Sadas..........................................................................................................................................30 4.4Estimar os recursos das atividades................................................................................................30 4.4.1Entradas......................................................................................................................................31 4.4.1.1Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos.......................................31 4.4.1.2Calendrio de recursos............................................................................................................31 4.4.1.3Fatores Ambientais da Empresa..............................................................................................31 4.4.1.4Ativos de Processos Organizacionais......................................................................................31 4.4.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................31 4.4.2.1Opinio especializada..............................................................................................................31 4.4.2.2Anlise de alternativas.............................................................................................................31 4.4.2.3Dados publicados para auxlio e estimadas.............................................................................31 4.4.2.4Estimativa Bottom-Up.............................................................................................................32 4.4.2.5Software de gerenciamento de projetos...................................................................................32 4.4.3Sadas..........................................................................................................................................32 4.4.3.1Requisitos de recursos das atividades......................................................................................32 4.4.3.2Estrutura analtica dos recursos (EAR)...................................................................................32 4.4.3.3Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................32 4.5Estimar as duraes das atividades................................................................................................32 4.5.1Entradas......................................................................................................................................33 4.5.1.1Lista das Atividades e Atributos das Atividades.....................................................................33 4.5.1.2Requisitos de Recursos das Atividades...................................................................................33 4.5.1.3Calendrio de recursos............................................................................................................33 4.5.1.4Declarao do escopo do projeto.............................................................................................33 4.5.1.5Ativos de Processos Organizacionais......................................................................................33 4.5.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................33 4.5.2.1Opinio especializada..............................................................................................................33 4.5.2.2Estimativa anloga...................................................................................................................34 4.5.2.3Estimativa paramtrica............................................................................................................34 4.5.2.4Estimativa de trs pontos.........................................................................................................34 4.5.2.5Anlise de reservas..................................................................................................................35 4.5.3Sadas..........................................................................................................................................35 4.5.3.1Estimativa de durao das atividades......................................................................................35 4.5.3.2Atualiaes dos documentos do projeto..................................................................................35 4.6Desenvolver o cronograma............................................................................................................35 4.6.1Entradas......................................................................................................................................36 4.6.1.1Lista das atividades e Atributos das atividades.......................................................................36 4.6.1.2Diagrama de rede do cronograma............................................................................................36
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4.6.1.3Requisitos de recursos das atividades......................................................................................36 4.6.1.4Calendrio de recursos............................................................................................................36 4.6.1.5Requisitos das duraes das atividades...................................................................................36 4.6.1.6Declarao do escopo do projeto.............................................................................................36 4.6.1.7Fatores ambientais da empresa................................................................................................36 4.6.1.8Ativos de processos organizacionais.......................................................................................37 4.6.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................37 4.6.2.1Mtodo do caminho crtico......................................................................................................37 4.6.2.2Mtodo da corrente crtica.......................................................................................................37 4.6.2.3Nivelamento de recursos.........................................................................................................38 4.6.2.4Anlise de cenrio E-se........................................................................................................38 4.6.2.5Aplicao de antecipaes e esperas.......................................................................................38 4.6.2.6Compresso de cronograma....................................................................................................39 4.6.2.7Ferramentas para desenvolvimento do cronograma................................................................39 4.6.3Sadas..........................................................................................................................................39 4.6.3.1Cronograma do projeto............................................................................................................39 4.6.3.2Linha de base do cronograma..................................................................................................39 4.6.3.3Dados do cronograma..............................................................................................................40 4.6.3.4Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................40 5.Planejando, passo 3.........................................................................................................................40 5.1Gerenciamento dos custos do projeto............................................................................................40 5.2Estimar os custos...........................................................................................................................41 5.2.1Entradas......................................................................................................................................41 5.2.1.1Linha de base de escopo..........................................................................................................41 5.2.1.2Cronograma do projeto............................................................................................................42 5.2.1.3Plano de recursos humanos.....................................................................................................42 5.2.1.4Registro dos riscos...................................................................................................................42 5.2.1.5Fatores ambientais da empresa................................................................................................42 5.2.1.6Ativos de processos organizacionais.......................................................................................42 5.2.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................42 5.2.2.1Opinio especializada..............................................................................................................42 5.2.2.2Estimativa anloga...................................................................................................................43 5.2.2.3Estimativa paramtrica............................................................................................................43 5.2.2.4Estimativa Bottom-Up.............................................................................................................43 5.2.2.5Estimativa de trs pontos.........................................................................................................43 5.2.2.6Anlise de reservas..................................................................................................................44 5.2.2.7Custos da qualidade (CDQ).....................................................................................................44 5.2.2.8Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos.......................................................44 5.2.2.9Anlise de proposta de fornecedor..........................................................................................45 5.2.3Sadas..........................................................................................................................................45 5.2.3.1Estimativas de custo das atividades.........................................................................................45 5.2.3.2Bases das estimativas..............................................................................................................45 5.2.3.3Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................45 5.3Determinar o oramento................................................................................................................45 5.3.1Entradas......................................................................................................................................46 5.3.1.1Calendrio de recursos............................................................................................................46 5.3.1.2Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas:.......................................................46 5.3.1.3Linha de base do escopo:.........................................................................................................46 5.3.1.4Cronograma do projeto:...........................................................................................................46 5.3.1.5Calendrio de recursos............................................................................................................46 5.3.1.6Contratos..................................................................................................................................46
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5.3.1.7Ativos de processos organizacionais.......................................................................................46 5.3.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................47 5.3.2.1Agregao de custos................................................................................................................47 5.3.2.2Anlise das reservas................................................................................................................47 5.3.2.3Opinio especializada..............................................................................................................47 5.3.2.4Relaes histricas..................................................................................................................47 5.3.2.5Reconciliao dos limites de recursos financeiros..................................................................47 5.3.3Sadas..........................................................................................................................................48 5.3.3.1Linha de base do desempenho de custos.................................................................................48 5.3.3.2Requisitos de recursos financeiros do projeto.........................................................................48 5.3.3.3Atualizaes nos documentos do projeto................................................................................48 5.4Gerenciamento dos riscos do projeto............................................................................................48 5.5Planejar o gerenciamento dos riscos..............................................................................................49 5.5.1Entradas......................................................................................................................................49 5.5.1.1Declarao do escopo do projeto.............................................................................................49 5.5.1.2Plano de gerenciamento dos custos.........................................................................................49 5.5.1.3Plano de gerenciamento do cronograma..................................................................................49 5.5.1.4Plano de gerenciamento das comunicaes.............................................................................49 5.5.1.5Fatores ambientais da empresa................................................................................................49 5.5.1.6Ativos de processos organizacionais.......................................................................................50 5.5.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................50 5.5.3Sadas..........................................................................................................................................50 5.6Identificar os riscos........................................................................................................................50 5.6.1Entradas......................................................................................................................................51 5.6.1.1Plano de gerenciamento dos riscos..........................................................................................51 5.6.1.2Estimativas de custos das atividades.......................................................................................51 5.6.1.3Estimativas de durao das atividades.....................................................................................51 5.6.1.4Linha de base do escopo..........................................................................................................51 5.6.1.5Registro das partes interessadas..............................................................................................51 5.6.1.6Plano de gerenciamento dos custos.........................................................................................51 5.6.1.7Plano de gerenciamento do cronograma..................................................................................51 5.6.1.8Plano de gerenciamento da qualidade.....................................................................................52 5.6.1.9Documentos do projeto............................................................................................................52 5.6.1.10Fatores ambientais da empresa..............................................................................................52 5.6.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................52 5.6.2.1Revises de documentao......................................................................................................52 5.6.2.2Tcnicas de coletas de informaes.........................................................................................52 5.6.2.3Anlise de listas de verificao...............................................................................................52 5.6.2.4Anlise de premissas...............................................................................................................52 5.6.2.5Tcnicas de diagrama..............................................................................................................52 5.6.2.6Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT)...........................................53 5.6.2.7Opinies especializadas...........................................................................................................53 5.6.3Sadas..........................................................................................................................................53 5.7Realizar a anlise qualitativa dos riscos........................................................................................53 5.7.1Entradas......................................................................................................................................54 5.7.1.1Registro dos riscos...................................................................................................................54 5.7.1.2Plano de gerenciamento dos riscos..........................................................................................54 5.7.1.3Declarao do escopo do projeto:............................................................................................54 5.7.1.4Ativos de processos organizacionais.......................................................................................54 5.7.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................54 5.7.2.1Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos....................................................................54
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5.7.2.2Matriz de probabilidade de impacto........................................................................................54 5.7.2.3Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos.......................................................................55 5.7.2.4Categorizao dos riscos.........................................................................................................55 5.7.2.5Avaliao de urgncia dos riscos............................................................................................55 5.7.2.6Opinio especializada..............................................................................................................55 5.7.3Sadas..........................................................................................................................................55 5.7.3.1Atualizaes do registro de riscos...........................................................................................55 5.8Realizar a anlise quantitativa dos riscos......................................................................................56 5.8.1Entradas......................................................................................................................................56 5.8.1.1Registro dos riscos...................................................................................................................56 5.8.1.2Plano de gerenciamento dos riscos..........................................................................................56 5.8.1.3Declarao do escopo do projeto:............................................................................................56 5.8.1.4Plano de gerenciamento dos custos.........................................................................................56 5.8.1.5Plano de gerenciamento do cronograma..................................................................................57 5.8.1.6Ativos de processos organizacionais.......................................................................................57 5.8.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................57 5.8.2.1Tcnicas de coleta e apresentao de dados............................................................................57 5.8.2.2Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa dos riscos.......................................................57 5.8.2.3Opinio especializada..............................................................................................................57 5.8.3Sadas..........................................................................................................................................57 5.8.3.1Atualizaes do registro de riscos...........................................................................................57 5.9Planejar as respostas aos riscos.....................................................................................................58 5.9.1Entradas......................................................................................................................................58 5.9.1.1Registro dos riscos...................................................................................................................58 5.9.1.2Plano de gerenciamento dos riscos..........................................................................................58 5.9.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................58 5.9.2.1Estratgias para riscos negativos ou ameaas:........................................................................58 5.9.2.2Estratgias para riscos positivos ou oportunidades:................................................................59 5.9.2.3Estratgias para todos os riscos:..............................................................................................59 5.9.3Sadas..........................................................................................................................................59 5.9.3.1Atualizaes dos registros dos riscos......................................................................................59 5.9.3.2Decises contratuais relacionadas a riscos..............................................................................59 5.9.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................59 5.9.3.4Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................60 6.Planejando, passo 4.........................................................................................................................60 6.1Gerenciamento das comunicaes do projeto...............................................................................60 6.2Planejar as comunicaes..............................................................................................................61 6.2.1Entradas......................................................................................................................................62 6.2.1.1Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas.....62 6.2.1.2Fatores ambientais da empresa................................................................................................62 6.2.1.3Ativos de processos organizacionais.......................................................................................62 6.2.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................62 6.2.2.1Anlises dos requisitos da comunicao.................................................................................62 6.2.2.2Tecnologia das comunicaes.................................................................................................63 6.2.2.3Modelos de comunicao........................................................................................................63 6.2.2.4Mtodos de comunicao........................................................................................................63 6.2.3Sadas..........................................................................................................................................64 6.2.3.1Atualizas dos documentos do projeto..................................................................................64 6.3Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.........................................................................64 6.3.1Desenvolver o plano de recursos humanos................................................................................65 6.3.1.1Entradas...................................................................................................................................65
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6.3.1.1.1Requisitos dos recursos das atividades.................................................................................65 6.3.1.1.2Fatores ambientais da empresa.............................................................................................65 6.3.1.1.3Ativos de processos organizacionais....................................................................................66 6.3.1.2Ferramentas e Tcnicas...........................................................................................................66 6.3.1.2.1Organogramas e descries de cargos..................................................................................66 6.3.1.2.2Rede de relacionamentos......................................................................................................66 6.3.1.2.3Teoria organizacional...........................................................................................................66 6.3.1.3Sadas.......................................................................................................................................66 6.4Gerenciamento da qualidade do projeto........................................................................................67 6.4.1Planejar a qualidade....................................................................................................................67 6.4.2Entradas......................................................................................................................................67 6.4.2.1Linha de base do escopo..........................................................................................................68 6.4.2.2Registro das partes interessadas..............................................................................................68 6.4.2.3Linha de base do desempenho de custo...................................................................................68 6.4.2.4Linha de base do cronograma..................................................................................................68 6.4.2.5Registro dos riscos...................................................................................................................68 6.4.2.6Fatores ambientais da empresa................................................................................................68 6.4.2.7Ativos de processos organizacionais.......................................................................................68 6.4.3Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................68 6.4.3.1Anlise de custo-benefcio......................................................................................................68 6.4.3.2Custo da qualidade (CDQ)......................................................................................................69 6.4.3.3Grficos de controle................................................................................................................69 6.4.3.4Benchmarking..........................................................................................................................70 6.4.3.5Projeto de experimentos..........................................................................................................70 6.4.3.6Amostragem estatstica............................................................................................................70 6.4.3.7Fluxogramas............................................................................................................................70 6.4.3.8Metodologias proprietrias......................................................................................................70 6.4.3.9Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade............................................................71 6.4.4Sadas..........................................................................................................................................71 6.4.4.1Plano de gerenciamento da qualidade.....................................................................................71 6.4.4.2Mtricas da qualidade..............................................................................................................71 6.4.4.3Listas de verificao (checklists) de qualidade.......................................................................71 6.4.4.4Plano de melhorias no processo..............................................................................................72 6.5Gerenciamento das aquisies do projeto.....................................................................................72 6.5.1Planejar as aquisies.................................................................................................................73 6.5.2Entradas......................................................................................................................................73 6.5.2.1Linha de base do escopo..........................................................................................................73 6.5.2.2Documentao dos requisitos..................................................................................................73 6.5.2.3Acordos de cooperao............................................................................................................73 6.5.2.4Registro dos riscos...................................................................................................................73 6.5.2.5Decises contratuais relacionados a riscos..............................................................................73 6.5.2.6Cronograma do projeto............................................................................................................73 6.5.2.7Estimativa de custos das atividades.........................................................................................73 6.5.2.8Linha de base do desempenho de custos.................................................................................74 6.5.2.9Fatores ambientais da empresa................................................................................................74 6.5.2.10Ativos de processos organizacionais.....................................................................................74 6.5.3Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................74 6.5.3.1Anlise de fazer ou comprar....................................................................................................74 6.5.3.2Opinio especializada..............................................................................................................74 6.5.3.3Tipos de contratos....................................................................................................................74 6.5.3.4Preo Fixo Garantido (PFG)....................................................................................................75
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6.5.3.5Preo Fixo com Remunerao de Incentivo (PFRI)................................................................75 6.5.3.6Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo (PFAEP)...........................................................75 6.5.3.7Contrato de Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF).............................................................75 6.5.3.8Contrato de Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI).................................................75 6.5.3.9Contrato de Custo Mais Remunerao Concedida (CMRC)...................................................76 6.5.3.10Tempo & Materiais (T&M)...................................................................................................76 6.5.4Sadas..........................................................................................................................................76 6.5.4.1Plano de gerenciamento das aquisies...................................................................................76 6.5.4.2Declarao do trabalho das aquisies....................................................................................77 6.5.4.3Decises de fazer ou comprar..................................................................................................77 6.5.4.4Documentos de aquisio........................................................................................................77 6.5.4.5Critrios para seleo de fontes...............................................................................................77 6.5.4.6Solicitaes de mudanas........................................................................................................78 7.Executando......................................................................................................................................78 7.1Orientar e gerenciar a execuo do projeto...................................................................................78 7.1.1Entradas......................................................................................................................................79 7.1.1.1Plano de gerencimento do projeto...........................................................................................79 7.1.1.2Solicitaes de mudanas aprovadas.......................................................................................79 7.1.1.3Fatores ambientais da empresa................................................................................................79 7.1.1.4Ativos de processos organizacionais.......................................................................................79 7.1.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................79 7.1.2.1Opinio especializada..............................................................................................................79 7.1.2.2Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)..............................................80 7.1.3Sadas..........................................................................................................................................80 7.1.3.1Entregas...................................................................................................................................80 7.1.3.2Informaes sobre o desempenho do trabalho........................................................................80 7.1.3.3Solicitaes de mudana..........................................................................................................80 7.1.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................80 7.1.3.5Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................81 7.2Distribuir as informaes..............................................................................................................81 7.2.1Entradas......................................................................................................................................81 7.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................81 7.2.1.2Relatrios de desempenho.......................................................................................................82 7.2.1.3Ativos de processos organizacionais.......................................................................................82 7.2.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................82 7.2.2.1Mtodos de comunicao........................................................................................................82 7.2.2.2Ferramentas de distribuio de informaes...........................................................................82 7.2.3Sadas..........................................................................................................................................82 7.2.3.1Atualizaes dos ativos de processos organizacionais............................................................82 7.3Gerenciar as expectativas das partes interessadas.........................................................................83 7.3.1Entradas......................................................................................................................................83 7.3.1.1Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas.....83 7.3.1.2Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................83 7.3.1.3Registro das questes..............................................................................................................83 7.3.1.4Registro de mudanas..............................................................................................................83 7.3.1.5Ativos de processos organizacionais.......................................................................................84 7.3.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................84 7.3.2.1Mtodos de comunicao........................................................................................................84 7.3.2.2Habilidades interpessoais........................................................................................................84 7.3.2.3Habilidades de gerenciamento.................................................................................................84 7.3.3Sadas..........................................................................................................................................84
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7.3.3.1Atualizao dos ativos de processos organizacionais..............................................................84 7.3.3.2Solicitaes de mudana..........................................................................................................85 7.3.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................85 7.3.3.4Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................85 7.4Mobilizar a equipe do projeto........................................................................................................85 7.4.1Entradas......................................................................................................................................85 7.4.1.1Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................85 7.4.1.2Fatores ambientais da empresa................................................................................................86 7.4.1.3Ativos de processos organizacionais.......................................................................................86 7.4.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................86 7.4.2.1Pr-designao.........................................................................................................................86 7.4.2.2Negociao..............................................................................................................................86 7.4.2.3Contratao..............................................................................................................................86 7.4.2.4Equipes virtuais.......................................................................................................................86 7.4.3Sadas..........................................................................................................................................86 7.4.3.1Designaes do pessoal do projeto..........................................................................................87 7.4.3.2Calendrios dos recursos.........................................................................................................87 7.4.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................87 7.5Desenvolver a equipe do projeto...................................................................................................87 7.5.1Entradas......................................................................................................................................88 7.5.1.1Designaes do pessoal do projeto..........................................................................................88 7.5.1.2Calendrios dos recursos.........................................................................................................88 7.5.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................88 7.5.2.1Habilidades interpessoais........................................................................................................88 7.5.2.2Treinamento.............................................................................................................................88 7.5.2.3Atividades de construo da equipe........................................................................................88 7.5.2.4Regras bsicas.........................................................................................................................89 7.5.2.5Agrupamento...........................................................................................................................89 7.5.2.6Reconhecimento e recompensas..............................................................................................89 7.5.3Sadas..........................................................................................................................................89 7.5.3.1Avaliaes do desempenho da equipe.....................................................................................89 7.5.3.2Atualizaes nos fatores ambientais da empresa.....................................................................89 7.6Gerenciar a equipe do projeto........................................................................................................90 7.6.1Entradas......................................................................................................................................90 7.6.1.1Designaes do pessoal do projeto..........................................................................................90 7.6.1.2Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................90 7.6.1.3Avaliaes do desempenho da equipe.....................................................................................90 7.6.1.4Relatrios de desempenho.......................................................................................................90 7.6.1.5Ativos de processos organizacionais.......................................................................................90 7.6.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................91 7.6.2.1Observao e conversas...........................................................................................................91 7.6.2.2Avaliaes de desempenho do projeto....................................................................................91 7.6.2.3Gerenciamento de conflitos.....................................................................................................91 7.6.2.4Registro de questes................................................................................................................92 7.6.2.5Habilidades interpessoais........................................................................................................92 7.6.3Sadas..........................................................................................................................................92 7.6.3.1Atualizaes de fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais...92 7.6.3.2Solicitaes de mudana..........................................................................................................92 7.6.3.3Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos..............................................................92 7.7Realizar a garantia da qualidade....................................................................................................93 7.7.1Entradas......................................................................................................................................93
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7.7.1.1Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................93 7.7.1.2Mtricas da qualidade..............................................................................................................93 7.7.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho........................................................................93 7.7.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................93 7.7.2.1Ferramentas e tcnicas de Planejar a qualidade e Realizar o controle de qualidade...............94 7.7.2.2Auditorias de qualidade...........................................................................................................94 7.7.2.3Anlise de processos................................................................................................................94 7.7.3Sadas..........................................................................................................................................94 7.7.3.1Atualizaes dos ativos de processos organizacionais............................................................94 7.7.3.2Solicitaes de mudanas........................................................................................................94 7.7.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................94 7.7.3.4Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................94 7.8Conduzir as aquisies..................................................................................................................95 7.8.1Entradas......................................................................................................................................95 7.8.1.1Plano de gerencimento do projeto...........................................................................................95 7.8.1.2Documentos de aquisio, Critrios de seleo de fontes e Decises de fazer e comprar......95 7.8.1.3Lista dos fornecedores qualificados........................................................................................95 7.8.1.4Propostas dos fornecedores.....................................................................................................95 7.8.1.5Documentos do projeto............................................................................................................95 7.8.1.6Acordos de cooperao............................................................................................................96 7.8.1.7Ativos de processos organizacionais.......................................................................................96 7.8.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................96 7.8.2.1Reunies com licitantes...........................................................................................................96 7.8.2.2Tcnicas de avaliao de propostas.........................................................................................96 7.8.2.3Estimativas independentes.......................................................................................................96 7.8.2.4Opinio especializada..............................................................................................................96 7.8.2.5Publicidade..............................................................................................................................96 7.8.2.6Pesquisas na internet................................................................................................................96 7.8.2.7Negociaes das aquisies.....................................................................................................97 7.8.3Sadas..........................................................................................................................................97 7.8.3.1Fornecedores selecionados......................................................................................................97 7.8.3.2Adjudicao do contrato de aquisio.....................................................................................97 7.8.3.3Calendrio dos recursos...........................................................................................................97 7.8.3.4Solicitaes de mudana..........................................................................................................97 7.8.3.5Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...............................................................98 7.8.3.6Atualizaes dos documentos do projeto................................................................................98 8.Monitorando e controlando, passo 1...............................................................................................98 8.1Monitorar e controlar o trabalho do projeto..................................................................................98 8.1.1Entradas......................................................................................................................................98 8.1.1.1Plano de gerenciamento do projeto.........................................................................................98 8.1.1.2Solicitaes de mudanas aprovadas.......................................................................................99 8.1.1.3Fatores ambientais da empresa................................................................................................99 8.1.1.4Ativos de processos organizacionais.......................................................................................99 8.1.2Ferramentas e Tcnicas..............................................................................................................99 8.1.2.1Opinio especializada..............................................................................................................99 8.1.2.2Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)..............................................99 8.1.3Sadas........................................................................................................................................100 8.1.3.1Entregas.................................................................................................................................100 8.1.3.2Informaes sobre o desempenho do trabalho......................................................................100 8.1.3.3Solicitaes de mudana........................................................................................................100 8.1.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................100
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8.1.3.5Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................101 8.2Realizar o controle integrado de mudanas.................................................................................101 8.2.1Entradas....................................................................................................................................102 8.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho...........102 8.2.1.2Solicitaes de mudana........................................................................................................102 8.2.1.3Fatores ambientais da empresa..............................................................................................102 8.2.1.4Ativos de processos organizacionais.....................................................................................102 8.2.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................102 8.2.2.1Opinio especializada............................................................................................................102 8.2.2.2Reunies de controle de mudanas........................................................................................103 8.2.3Sadas........................................................................................................................................103 8.2.3.1Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana.....................................................103 8.2.3.2Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................103 8.2.3.3Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................103 8.3Controlar o escopo.......................................................................................................................103 8.3.1Entradas....................................................................................................................................104 8.3.1.1Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho...........104 8.3.1.2Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos...................................104 8.3.1.3Ativos de processos organizacionais.....................................................................................104 8.3.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................104 8.3.2.1Anlise de variao................................................................................................................104 8.3.3Sadas........................................................................................................................................104 8.3.3.1Medio do desempenho do trabalho....................................................................................105 8.3.3.2Atualizaes de ativos de processos organizacionais............................................................105 8.3.3.3Solicitaes de mudana........................................................................................................105 8.3.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................105 8.3.3.5Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................105 8.4Controlar o cronograma...............................................................................................................105 8.4.1Entradas....................................................................................................................................106 8.4.1.1Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................106 8.4.1.2Cronograma do projeto..........................................................................................................106 8.4.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho......................................................................106 8.4.1.4Ativos de processos organizacionais.....................................................................................106 8.4.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................106 8.4.2.1Anlise de desempenho.........................................................................................................106 8.4.2.2Anlise de variao................................................................................................................106 8.4.2.3Software de gerenciamento de projetos.................................................................................106 8.4.2.4Nivelamento de recursos.......................................................................................................107 8.4.2.5Anlise de cenrio E-se......................................................................................................107 8.4.2.6Anlise de antecipaes e esperas.........................................................................................107 8.4.2.7Compresso de cronograma..................................................................................................107 8.4.2.8Ferramenta para desenvolvimento do cronograma................................................................107 8.4.3Sadas........................................................................................................................................107 8.4.3.1Medies de desempenho do trabalho...................................................................................107 8.4.3.2Atualizaes dos ativos de processos organizacionais..........................................................107 8.4.3.3Solicitaes de mudana........................................................................................................108 8.4.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................108 8.4.3.5Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................108 8.5Controlar o custo.........................................................................................................................108 8.5.1Entradas....................................................................................................................................108 8.5.1.1Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................109
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8.5.1.2Requisitos de recursos financeiros do projeto.......................................................................109 8.5.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho......................................................................109 8.5.1.4Ativos de processos organizacionais.....................................................................................109 8.5.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................109 8.5.2.1Gerenciamento do valor agregado.........................................................................................109 8.5.2.2Previso.................................................................................................................................110 8.5.2.3ndice de desempenho para trmino (IDPT).........................................................................110 8.5.2.4Anlise de desempenho.........................................................................................................111 8.5.2.5Anlise de variao................................................................................................................111 8.5.2.6Software de gerenciamento de projetos:................................................................................111 8.5.3Sadas........................................................................................................................................111 8.5.3.1Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................112 8.5.3.2Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................112 9.Monitorando e controlando, passo 2.............................................................................................112 9.1Monitorar e controlar os riscos....................................................................................................112 9.1.1Entradas....................................................................................................................................113 9.1.1.1Registro dos riscos.................................................................................................................113 9.1.1.2Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................113 9.1.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho......................................................................113 9.1.1.4Relatrios de desempenho.....................................................................................................113 9.1.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................113 9.1.2.1Reavaliao de riscos............................................................................................................113 9.1.2.2Auditorias de riscos...............................................................................................................113 9.1.2.3Anlises da variao e tendncias.........................................................................................113 9.1.2.4Medio de desempenho tcnico...........................................................................................114 9.1.2.5Anlise das reservas..............................................................................................................114 9.1.2.6Reunies de andamento.........................................................................................................114 9.1.3Sadas........................................................................................................................................114 9.1.3.1Atualizaes do registro dos riscos.......................................................................................114 9.1.3.2Solicitaes de mudanas......................................................................................................114 9.1.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.............................................................114 9.1.3.4Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................114 9.2Realizar o controle da qualidade.................................................................................................115 9.2.1Entradas....................................................................................................................................115 9.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................115 9.2.1.2Mtricas da qualidade e Listas de verificao da qualidade..................................................115 9.2.1.3Medies de desempenho do trabalho...................................................................................115 9.2.1.4Solicitaes de mudana aprovadas......................................................................................116 9.2.1.5Entregas.................................................................................................................................116 9.2.1.6Ativos de processos organizacionais.....................................................................................116 9.2.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................116 9.2.2.1Diagramas de causa e efeito..................................................................................................116 9.2.2.2Grficos de controle..............................................................................................................116 9.2.2.3Fluxogramas..........................................................................................................................116 9.2.2.4Histograma............................................................................................................................116 9.2.2.5Grfico de execuo..............................................................................................................117 9.2.2.6Diagrama de disperso..........................................................................................................117 9.2.2.7Amostragem estatstica..........................................................................................................117 9.2.2.8Inspeo.................................................................................................................................117 9.2.2.9Reviso das solicitaes de mudana aprovadas...................................................................117 9.3Verificar o escopo........................................................................................................................117
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9.3.1Entradas....................................................................................................................................118 9.3.1.1Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................118 9.3.1.2Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos...................................118 9.3.1.3Entregas validadas.................................................................................................................118 9.3.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................118 9.3.2.1Inspeo.................................................................................................................................118 9.3.3Sadas........................................................................................................................................118 9.3.3.1Entregas aceitas.....................................................................................................................119 9.3.3.2Solicitaes de mudana........................................................................................................119 9.3.3.3Atualizaes dos documentos do projeto..............................................................................119 9.4Administrar as aquisies............................................................................................................119 9.4.1Entradas....................................................................................................................................120 9.4.1.1Documentos de aquisio......................................................................................................120 9.4.1.2Plano de gerenciamento do projeto.......................................................................................120 9.4.1.3Contratos................................................................................................................................120 9.4.1.4Relatrios de desempenho.....................................................................................................120 9.4.1.5Solicitaes de mudana aprovadas......................................................................................120 9.4.1.6Informaes sobre o desempenho do trabalho......................................................................120 9.4.2Ferramentas e Tcnicas............................................................................................................120 9.4.2.1Sistema de controle de mudanas no contrato.......................................................................120 9.4.2.2Anlise de desempenho das aquisies.................................................................................121 9.4.2.3Inspees e auditorias............................................................................................................121 9.4.2.4Relatrios de desempenho.....................................................................................................121 9.4.2.5Sistemas de pagamento..........................................................................................................121 9.4.2.6Administrao de reivindicaes...........................................................................................121 9.4.2.7Sistema de gerenciamento de registros..................................................................................121 9.4.3Sadas........................................................................................................................................121 10.Encerrando...................................................................................................................................122 11.Responsabilidade, tica e outros..................................................................................................122 12.Executando..................................................................................................................................122 12.1Orientar e gerenciar a execuo do projeto...............................................................................123 12.1.1Entradas..................................................................................................................................123 12.1.1.1Plano de gerencimento do projeto.......................................................................................123 12.1.1.2Solicitaes de mudanas aprovadas...................................................................................123 12.1.1.3Fatores ambientais da empresa............................................................................................123 12.1.1.4Ativos de processos organizacionais...................................................................................124 12.1.2 Ferramentas e Tcnicas........................................................................................................124 12.1.2.1Opinio especializada..........................................................................................................124 12.1.2.2Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)..........................................124 12.1.3Sadas......................................................................................................................................124 12.1.3.1Entregas...............................................................................................................................124 12.1.3.2Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................125 12.1.3.3Solicitaes de mudana......................................................................................................125 12.1.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................125 12.1.3.5Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................125 12.2Distribuir as informaes..........................................................................................................125 12.2.1 Entradas.................................................................................................................................126 12.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................126 12.2.1.2Relatrios de desempenho...................................................................................................126 12.2.1.3Ativos de processos organizacionais...................................................................................126 12.2.2 Ferramentas e Tcnicas.........................................................................................................126
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12.2.2.1Mtodos de comunicao....................................................................................................127 12.2.2.2Ferramentas de distribuio de informaes.......................................................................127 12.2.3Sadas......................................................................................................................................127 12.2.3.1Atualizaes dos ativos de processos organizacionais........................................................127 12.3Gerenciar as expectativas das partes interessadas.....................................................................127 12.3.1Entradas..................................................................................................................................128 12.3.1.1Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas. 128 12.3.1.2Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................128 12.3.1.3Registro das questes..........................................................................................................128 12.3.1.4Registro de mudanas..........................................................................................................128 12.3.1.5Ativos de processos organizacionais...................................................................................128 12.3.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................128 12.3.2.1Mtodos de comunicao....................................................................................................128 12.3.2.2Habilidades interpessoais....................................................................................................129 12.3.2.3Habilidades de gerenciamento.............................................................................................129 12.3.3Sadas......................................................................................................................................129 12.3.3.1Atualizao dos ativos de processos organizacionais..........................................................129 12.3.3.2Solicitaes de mudana......................................................................................................129 12.3.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................129 12.3.3.4Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................129 12.4Mobilizar a equipe do projeto....................................................................................................130 12.4.1Entradas..................................................................................................................................130 12.4.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................130 12.4.1.2Fatores ambientais da empresa............................................................................................130 12.4.1.3Ativos de processos organizacionais...................................................................................130 12.4.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................130 12.4.2.1Pr-designao.....................................................................................................................131 12.4.2.2Negociao..........................................................................................................................131 12.4.2.3Contratao..........................................................................................................................131 12.4.2.4Equipe virtuais.....................................................................................................................131 12.4.3Sadas......................................................................................................................................131 12.4.3.1Designaes do pessoal do projeto......................................................................................131 12.4.3.2Calendrios dos recursos.....................................................................................................131 12.4.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................131 12.5Desenvolver a equipe do projeto...............................................................................................132 12.5.1Entradas..................................................................................................................................132 12.5.1.1Designaes do pessoal do projeto......................................................................................132 12.5.1.2Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................132 12.5.1.3Calendrios dos recursos.....................................................................................................132 12.5.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................133 12.5.2.1Habilidades interpessoais....................................................................................................133 12.5.2.2Treinamento.........................................................................................................................133 12.5.2.3Atividades de construo da equipe....................................................................................133 12.5.2.4Regras bsicas.....................................................................................................................133 12.5.2.5Agrupamento.......................................................................................................................133 12.5.2.6Reconhecimento e recompensas..........................................................................................134 12.5.3Sadas......................................................................................................................................134 12.5.3.1Avaliaes do desempenho da equipe.................................................................................134 12.5.3.2Atualizaes nos fatores ambientais da empresa.................................................................134 12.6Gerenciar a equipe do projeto....................................................................................................134 12.6.1Entradas..................................................................................................................................135
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12.6.1.1Designaes do pessoal do projeto......................................................................................135 12.6.1.2Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................135 12.6.1.3Avaliaes do desempenho da equipe.................................................................................135 12.6.1.4Relatrios de desempenho...................................................................................................135 12.6.1.5Ativos de processos organizacionais...................................................................................135 12.6.2 Ferramentas e Tcnicas.........................................................................................................135 12.6.2.1Observao e conversas.......................................................................................................135 12.6.2.2Avaliaes de desempenho do projeto................................................................................136 12.6.2.3Gerenciamento de conflitos.................................................................................................136 12.6.2.4Registro de questes............................................................................................................136 12.6.2.5Habilidades interpessoais....................................................................................................136 12.6.3Sadas......................................................................................................................................137 12.6.3.1Solicitaes de mudana......................................................................................................137 12.6.3.2Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos..........................................................137 12.7Realizar a garantia da qualidade................................................................................................137 12.7.1Entradas..................................................................................................................................138 12.7.1.1Plano de gerencimento do projeto.......................................................................................138 12.7.1.2Mtricas da qualidade..........................................................................................................138 12.7.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................138 12.7.2 Ferramentas e Tcnicas.........................................................................................................138 12.7.2.1Ferramentas e tcnicas de Planejar a qualidade e Realizar o controle de qualidade...........138 12.7.2.2Auditorias de qualidade.......................................................................................................138 12.7.2.3Anlise de processos............................................................................................................138 12.7.3Sadas......................................................................................................................................139 12.7.3.1Atualizaes dos ativos de processos organizacionais........................................................139 12.7.3.2Solicitaes de mudanas....................................................................................................139 12.7.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................139 12.7.3.4Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................139 12.8Conduzir as aquisies..............................................................................................................139 12.8.1Entradas..................................................................................................................................139 12.8.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................140 12.8.1.2Documentos de aquisio, Critrios de seleo de fontes e Decises de fazer e comprar..140 12.8.1.3Lista dos fornecedores qualificados....................................................................................140 12.8.1.4Propostas dos fornecedores.................................................................................................140 12.8.1.5Documentos do projeto........................................................................................................140 12.8.1.6Acordos de cooperao........................................................................................................140 12.8.1.7Ativos de processos organizacionais...................................................................................140 12.8.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................140 12.8.2.1Reunies com licitantes.......................................................................................................140 12.8.2.2Tcnicas de avaliao de propostas.....................................................................................141 12.8.2.3Estimativas independentes...................................................................................................141 12.8.2.4Opinio especializada..........................................................................................................141 12.8.2.5Publicidade..........................................................................................................................141 12.8.2.6Pesquisas na internet............................................................................................................141 12.8.2.7Negociaes das aquisies.................................................................................................141 12.8.3Sadas......................................................................................................................................141 12.8.3.1Fornecedores selecionados..................................................................................................142 12.8.3.2Adjudicao do contrato de aquisio.................................................................................142 12.8.3.3Calendrio dos recursos.......................................................................................................142 12.8.3.4Solicitaes de mudana......................................................................................................142 12.8.3.5Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................142
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12.8.3.6Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................142 13.Monitorando e controlando, passo 1...........................................................................................142 13.1Monitorar e controlar o trabalho do projeto..............................................................................143 13.1.1 Entradas................................................................................................................................143 13.1.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................143 13.1.1.2Solicitaes de mudanas aprovadas...................................................................................143 13.1.1.3Fatores ambientais da empresa............................................................................................143 13.1.1.4Ativos de processos organizacionais...................................................................................143 13.1.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................144 13.1.2.1Opinio especializada..........................................................................................................144 13.1.2.2Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)..........................................144 13.1.3Sadas......................................................................................................................................144 13.1.3.1Entregas...............................................................................................................................144 13.1.3.2Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................144 13.1.3.3Solicitaes de mudana......................................................................................................144 13.1.3.4Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................145 13.2Realizar o controle integrado de mudanas...............................................................................145 13.2.1Entradas..................................................................................................................................146 13.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho.........146 13.2.1.2Solicitaes de mudana......................................................................................................146 13.2.1.3Fatores ambientais da empresa............................................................................................147 13.2.1.4Ativos de processos organizacionais...................................................................................147 13.2.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................147 13.2.2.1Opinio especializada..........................................................................................................147 13.2.2.2Reunies de controle de mudanas......................................................................................147 13.2.3Sadas......................................................................................................................................147 13.2.3.1Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana...................................................147 13.2.3.2Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................147 13.2.3.3Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................148 13.3Controlar o escopo.....................................................................................................................148 13.3.1Entradas..................................................................................................................................148 13.3.1.1Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho.........148 13.3.1.2Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos.................................149 13.3.1.3Ativos de processos organizacionais...................................................................................149 13.3.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................149 13.3.2.1Anlise de variao..............................................................................................................149 13.3.3Sadas......................................................................................................................................149 13.3.3.1Medio do desempenho do trabalho..................................................................................149 13.3.3.2Atualizaes de ativos de processos organizacionais..........................................................149 13.3.3.3Solicitaes de mudana......................................................................................................149 13.3.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................149 13.3.3.5Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................150 13.4Controlar o cronograma.............................................................................................................150 13.4.1Entradas..................................................................................................................................150 13.4.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................150 13.4.1.2Cronograma do projeto........................................................................................................150 13.4.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................150 13.4.1.4Ativos de processos organizacionais...................................................................................151 13.4.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................151 13.4.2.1Anlise de desempenho.......................................................................................................151 13.4.2.2Anlise de variao..............................................................................................................151
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13.4.2.3Software de gerenciamento de projetos...............................................................................151 13.4.2.4Nivelamento de recursos.....................................................................................................151 13.4.2.5Anlise de cenrio E-se....................................................................................................151 13.4.2.6Anlise de antecipaes e esperas.......................................................................................151 13.4.2.7Compresso de cronograma................................................................................................152 13.4.2.8Ferramenta para desenvolvimento do cronograma..............................................................152 13.4.3Sadas......................................................................................................................................152 13.4.3.1Medies de desempenho do trabalho.................................................................................152 13.4.3.2Atualizaes dos ativos de processos organizacionais........................................................152 13.4.3.3Solicitaes de mudana......................................................................................................152 13.4.3.4Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................152 13.4.3.5Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................152 13.5Controlar o custo.......................................................................................................................153 13.5.1Entradas..................................................................................................................................153 13.5.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................153 13.5.1.2Requisitos de recursos financeiros do projeto.....................................................................153 13.5.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................153 13.5.1.4Ativos de processos organizacionais...................................................................................154 13.5.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................154 13.5.2.1Gerenciamento do valor agregado.......................................................................................154 13.5.2.2Previso...............................................................................................................................155 13.5.2.3ndice de desempenho para trmino (IDPT).......................................................................155 13.5.2.4Anlise de desempenho.......................................................................................................155 13.5.2.5Anlise de variao..............................................................................................................156 13.5.3Sadas......................................................................................................................................156 13.5.3.1Medio de desempenho do trabalho..................................................................................156 13.5.3.2Previses dos oramentos....................................................................................................156 13.5.3.3Atualizaes dos ativos de processos organizacionais........................................................156 13.5.3.4Solicitaes de mudana......................................................................................................156 13.5.3.5Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................156 13.5.3.6Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................157 14.Monitorando e controlando, passo 2...........................................................................................157 14.1Monitorar e controlar os riscos..................................................................................................157 14.1.1Entradas..................................................................................................................................157 14.1.1.1Registro dos riscos...............................................................................................................157 14.1.1.2Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................158 14.1.1.3Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................158 14.1.1.4Relatrios de desempenho...................................................................................................158 14.1.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................158 14.1.2.1Reavaliao de riscos..........................................................................................................158 14.1.2.2Auditorias de riscos.............................................................................................................158 14.1.2.3Anlises da variao e tendncias.......................................................................................158 14.1.2.4Medio de desempenho tcnico.........................................................................................158 14.1.2.5Anlise das reservas............................................................................................................158 14.1.2.6Reunies de andamento.......................................................................................................159 14.1.3Sadas......................................................................................................................................159 14.1.3.1Atualizaes do registro dos riscos.....................................................................................159 14.1.3.2Solicitaes de mudanas....................................................................................................159 14.1.3.3Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto...........................................................159 14.1.3.4Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................159 14.2Realizar o controle da qualidade...............................................................................................159
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14.2.1Entradas..................................................................................................................................160 14.2.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................160 14.2.1.2Mtricas da qualidade e Listas de verificao da qualidade................................................160 14.2.1.3Medies de desempenho do trabalho.................................................................................160 14.2.1.4Solicitaes de mudana aprovadas....................................................................................160 14.2.1.5Entregas...............................................................................................................................160 14.2.1.6Ativos de processos organizacionais...................................................................................160 14.2.2 Ferramentas e Tcnicas.........................................................................................................161 14.2.2.1Diagramas de causa e efeito................................................................................................161 14.2.2.2Grficos de controle............................................................................................................161 14.2.2.3Fluxogramas........................................................................................................................161 14.2.2.4Histograma..........................................................................................................................161 14.2.2.5Grfico de execuo............................................................................................................161 14.2.2.6Diagrama de disperso........................................................................................................162 14.2.2.7Amostragem estatstica........................................................................................................162 14.2.2.8Inspeo...............................................................................................................................162 14.2.2.9Reviso das solicitaes de mudana aprovadas.................................................................162 14.3Verificar o escopo......................................................................................................................162 14.3.1Entradas..................................................................................................................................162 14.3.1.1Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................163 14.3.1.2Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos.................................163 14.3.1.3Entregas validadas...............................................................................................................163 14.3.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................163 14.3.2.1Inspeo...............................................................................................................................163 14.3.3Sadas......................................................................................................................................163 14.3.3.1Entregas aceitas...................................................................................................................163 14.3.3.2Solicitaes de mudana......................................................................................................163 14.3.3.3Atualizaes dos documentos do projeto............................................................................163 14.4Administrar as aquisies..........................................................................................................164 14.4.1Entradas..................................................................................................................................164 14.4.1.1Documentos de aquisio....................................................................................................164 14.4.1.2Plano de gerenciamento do projeto.....................................................................................164 14.4.1.3Contratos..............................................................................................................................164 14.4.1.4Relatrios de desempenho...................................................................................................164 14.4.1.5Solicitaes de mudana aprovadas....................................................................................165 14.4.1.6Informaes sobre o desempenho do trabalho....................................................................165 14.4.2Ferramentas e Tcnicas..........................................................................................................165 14.4.2.1Sistema de controle de mudanas no contrato.....................................................................165 14.4.2.2Anlise de desempenho das aquisies...............................................................................165 14.4.2.3Inspees e auditorias..........................................................................................................165 14.4.2.4Relatrios de desempenho...................................................................................................165 14.4.2.5Sistemas de pagamento........................................................................................................166 14.4.2.6Administrao de reivindicaes.........................................................................................166 14.4.2.7Sistema de gerenciamento de registros................................................................................166 14.4.3Sadas......................................................................................................................................166 15. Encerrando..................................................................................................................................166 16. Responsabilidade, tica e outros.................................................................................................166
Fonte: Jos Martins
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Resumo para certificao PMP 1. OBJETIVO
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2. INTRODUO
2.1.1 Coletar os requisitos 2.1.2 Definir o escopo 2.1.3 Criar a EAP
3. Planejando, passo 1
O grupo de processos de planejamento o mais extenso, passando por todas as reas de conhecimento, contendo os processos mais importantes do gerenciamento de projetos que compreende definir o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o rumo das aes necessrias para atingir esses objetivos. Por ser muito extenso o contedo do planejamento ser dividido em passos, este primeiro passo composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos.
3.1
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Aps o Termo de Abertura do Projeto estar aprovado e divulgado o gerente de projeto pode ento iniciar com segurana o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos.
A primeira coisa que voc precisa saber sobre o Plano de Gerenciamento de Projetos que este
o principal documento de planejamento do projeto, e que um documento vivo, ou seja, ele cresce e se modifica ao longo do projeto. Confirmando a importncia deste documento ele deve ser formal e aprovado. O Plano de Gerenciamento do Projeto usado para guiar a execuo do projeto e servir como base para o controle de todo o projeto, por isso ele composto por todos os outros documentos de planejamento. utilizado tambm como ferramenta de comunicao com os stakeholders.
Como este plano reunir todos os outros planos auxiliares o resultado ser um documento
elaborado progressivamente ao longo do projeto, sendo que no primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento ainda no existiro, por isso o gerente de projetos poder construir a verso inicial do Plano de Gerenciamento de Projeto da seguinte forma:
3.1.1 Entradas
Para desenvolver um bom plano de gerenciamento de projetos preciso considerar as seguintes entradas:

3.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto
Obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
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3.1.1.2 Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados so Padres governamentais ou industruais, Sistemas de informao do gerenciamento de projetos, Estrutura e culturas organizacionais, Infraestrutura e Administrao de pessoal.
3.1.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados so Diretrizes Padro, Critrios de Avaliao de Propostas, Critrio de Medio de Desempenho, Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos, Procedimentos de Controle de Mudanas, Arquivos de Projetos passados, Informaes Histricas, Lies Aprendidas e Bases de Conhecimneto de Gerenciamento de Configuraes.
3.1.2 Ferramentas e Tcnicas

Com as entradas em mos o gerente de projetos pode iniciar o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projetos, tendo em mente os seguintes objetivos neste momento para o documento:

Adequar o processo para atender s necessidades do projeto; Incluir detalhes tcnicos e de gerenciamento para serem includos no plano; Determinar recursos e nveis de habilidades necessrias para executar o trabalho do projeto; Determinar o nvel de gerenciamento de configurao a ser usado no projeto e Determniar quais documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de mudanas;
3.1.3 Sadas
Ao desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto o gerente de projetos dever considerar que este plano incluir no mnimo os seguintes componentes:

O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que sero aplicados a cada fase; Adequaes feitas pela equipe como Processos de Gerenciamento selecionados e nvel de implementao de cada processo, descries das ferramentas e tcnicas a serem usadas para cada processo e como os processos selecionados sero utilizados para gerenciar o projeto especfico, inclusive as dependncias e interaes entre os processos, e as entradas e saidas essenciais. Como o trabalho ser executado para completar os objetivos do projeto; Plano de gerenciamento de mudanas; Plano de gerenciamento de configuraes; Plano de gerenciamento de requisitos; Qual ser o processo de manter a integridade das linhas de base; Necessidades tcnicas para as comunicaes entre as partes interessadas;
Fonte: Jos Martins
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Chegando at este ponto o gerente de projetos ter um Plano de Gerenciamento de Projeto, que
dever ser aprovado pelo patrocinador do projeto e o cliente (interno ou externo), e comunicado a equipe do projeto e aos stakeholders.
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na ntegra o processo 4.2
Desenvolvendo o plano de gerenciamento do projeto, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. ________________________________________________________________________
No se esquea: Principalmente aps a concluso de outros processos de plenajemento, e

durante os alguns dos processos de execuo, monitoramento e controle este plano ser alimentado e crescer progressivamente.
Ateno: O gerente de projetos no deve desenvolver este documento sozinho, recomendvel

que se utilize opinies especializadas e membros da equipe, pois o planejamento extenso e o gerente de projetos dever aplicar um esforo significativo em seus processos, tendo em mente que aps esta etapa os prximos passos do planejamento esto ligados as seguintes reas de conhecimento: Escopo | Tempo | Custos | Qualidade | RH | Comunicao | Riscos | Aquisies
3.2
Coletar requisitos
O que as partes interessadas esperam como resultado do projeto? Aps desenvolver o plano de gerenciamento de projetos o gerente de projetos precisa colher e documentar as necessidades e expectativas dos stakeholders identificados no projeto. Estas necessidades e expectativas so conhecidas como Requisitos, e vo compor a base das necessidades para alcanar os objetivos do projeto.
3.2.1 Entradas
Para que seja possvel realizar uma boa coleta de requisitos, e documentar com qualidade as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto, o gerente de projetos dever considerar as seguintes entradas como apoio para este processo:
3.2.1.1 Termo de abertura do projeto

3.2.1.2 Registro das partes interessadas

Obtido no processo de Identificar as Partes Interessadas.

Com os documentos de entrada em mos o gerente de projetos poder documentar com segurana as necessidades e expectativas das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas:

3.2.2.1 Entrevistas, dinmicas de grupo e oficinas
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Conversas diretas atravs de entrevistas, ou dinmicas de grupos unindo especialistas, partes interessadas e moderadores, ou oficinas como JAD (Joint Application Design), QDF (Desdobramento da Funo de Qualidade) ou VOC (Voz do Cliente) podem ajudar muito na identificao, coleta e documentao dos requisitos das partes interessadas do projeto.
3.2.2.2 Tcnicas de criatividade em grupo

Outra forma de identificar os requisitos do projeto so as tcnicas de criatividade em grupo conhecidas como Brainstorming, Tcnica de Grupo Nominal, Tcnica Delphi, Mapas Mentais e Diagrama de Afinidade.
3.2.2.3 Tcnicas de tomada de deciso em grupo

uma tcnica de avaliao de mltiplas alternativas onde uma resoluo escolhida entre Unanimidade, Maioria, Pluralidade ou Ditadura. Esta deciso ir gerar aes futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e prorizar os requisitos do projeto.
3.2.2.4 Questionrios, pesquisas, observaes e prottipos

Outras tcnicas frequentemente utilizadas so questionrios e pesquisas com questes escritas, ou a Observao (Job Shadowing) caracterizado por um observador examinando o usurio em seu trabalho ou os prottipos, que conseguem ilustrar e modelar o resultado esperado para o produto.
3.2.2.5 Sadas
Atravs de uma, ou de um conjunto, destas tcnicas e ferramentas, o gerente de projetos conseguir coletar e documentar as necessidades e expectativas que os stakeholders esperam como resultado do projeto. Este trabalho dever gerar no mnimo as seguintes sadas:
3.2.2.6 Documentao dos requisitos

Este documento deve descrever como cada requisito atende as necessidades do negcio para o projeto, estes requisitos devem ser no-ambguos e mensurveis, alm de investigveis, completos, consistentes e principalmente aceitveis para as partes interessadas, sendo que a idia que este documento seja composto no mnimo pelos seguintes componentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Necessidade de negcio ou oportunidade a ser aproveitada, incluindo limitaes; Objetivos do negcio, podendo ser rastreados; Requisitos funcionais descrevendo processos do negcio; Requisitos no funcionais como desempenho, cuidados, segurana ou leis; Requisitos de qualidade e critrios de aceitao do projeto ou fases; Impactos internos em reas organizacionais ou impactos externos organizao; Requisitos de suporte e treinamento; Premissas e restries dos requisitos;
3.2.2.7 Plano de gerenciamento dos requisitos

Documento que descreve como os requisitos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. Este documento deve incluir no mnimo:

1. 2. 3. 4. 5.
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Como as atividades dos requisitos sero plenajedas, rastreadas e relatadas; Atividades de gerenciamento da configurao; Processo de priorizao dos requisitos; Mtricas do produto que sero usadas, e os argumentos que as justificam; Estrutura de rastreabilidade dos requisitos, ou seja, como ser montada e qual ser o contedo da matriz de rastreabilidade dos resquisitos;
3.2.2.8 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

simplesmente uma tabela que liga os requisitos s suas origens, e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. O principal objetivo desta matriz ajudar a garantir que cada requisito seja atendido e resulte em um valor adicionado ao projeto.
Coletar os Requisitos, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008.
3.3
Definir o Escopo
Antes de comear preciso saber exatamente o que se tem para fazer!
O principal e mais importante item do planejamento de um projeto o escopo. O escopo

influencia em todas as outras reas de conhecimento e os trabalhos realizados para o seu entendimento e detalhamento so os mais importantes para o sucesso do projeto. Ento o que escopo? Escopo todo o trabalho, e somente o trabalho, necessrio para se concluir um projeto. Definir o escopo a ao de descrever detalhadamente o projeto e o produto, e a preparao detalhada da declarao de escopo decisiva e crtica para o sucesso do projeto. O detalhamento e a construo da declarao do escopo pode ser realiza em fases, porm altamente recomendvel que os requisitos contidos na fase sejam totalmente entendidos, detalhados e documentados dentro de cada fase antes do incio de sua execuo. O gerente de projetos deve ter em mente de que somente o que est contido na declarao do escopo do projeto o trabalho, e somente todo o trabalho, necessrio para se concluir um projeto.
No deve ser aceito e muito menos sugerido realizar atividades que no estejam contidas no
escopo documentado para o projeto. Este trabalho extra em projetos conhecido como Gold Plating, uma prtica proibida em projetos, e o gerente de projetos deve considerar o Gold Plating uma prtica prejudicial e uma das principal causas do fracasso dos planejamentos.
3.3.1 Entradas
Para que o detalhamento do escopo seja realizado com qualidade, gerando uma boa declarao do escopo, que possa ser utilizada para que o objetivo do projeto seja atingido com sucesso, preciso considerar as seguintes entradas:
Fonte: Jos Martins
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Termo de abertura do projeto
Documentao dos requisitos
Obtido no processo de Coletar os Requisitos.
Ativos de processos organizacionais
Esta uma entrada importante avalizar alguns dos ativos de processos organizacionais que podem influenciar no escopo do projeto, tais como polticas, procedimentos ou modelos de documentos de declarao de escopo, arquivos de projetos anteriores e lies aprendidas de projetos passados.

Com as entradas em mos, o gerente de projetos poder realizar a anlise, o detalhamento e a documentao do escopo do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas sugeridas:
3.3.2.1 Opinio especializada

o
Objetiva analisar as informaes necessrias para desenvolver a declarao do escopo do projeto, atravs de opinies que so principalmente aplicadas aos detalhes tcnicos.
3.3.2.2 Anlise de produto

o
Para os projetos que no tem um servio ou resultado, mas sim um produto como entrega final, a anlise do produto pode ser uma ferramenta efetiva.
3.3.2.3 Identificao de alternativas

o
Pode ser uma forma de definir mais de uma forma de executar o trabalho do projeto.
3.3.2.4 Oficinas 3.3.3 Sadas

Os trabalhos de detalhamento do escopo devem gerar pelo menos um importante documento que ser utilizado ao longo de todo o projeto, e ser determinante para o seu sucesso, a Declarao do Escopo do Projeto, que deve ser composta pelo menos dos seus seguintes componentes: 1. 2. 3. 4. Descrio do escopo do projeto; Critrios de aceitao do produto; Entregas e Excluses do projeto; Restries e Premissas do projeto.
Alm da declarao do escopo do projeto, outros documentos podem ser atualizados devido ao detalhamento do escopo, entre eles temos o Registro das Partes Interessadas, Documentao dos Requisitos e Matriz de Responsabilidade dos Requisitos.
Fonte: Jos Martins
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Definir o Escopo, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008.
3.4
Criar a EAP
EAP, o principal objeto de gesto do escopo de um projeto. Um gerente de projetos deve conhecer e considerar sempre o uso da EAP em seus projetos, uma ferramenta bsica para fazer a gesto do escopo definido e declarado para o projeto. Sendo determinante para o sucesso de um projeto, e uma excelente ferramenta de organizao que permite um minucioso controle e acompanhamento de todo o trabalho contido em um projeto. A EAP, Estrutura Analitica do Projeto (WBS Work Breakdown Structure), uma decomposio hierrquica do trabalho a ser executado uma ferramenta poderosa para se realizar a gesto do escopo de um projeto, sendo uma subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil, podendo mostrar graficamente uma decomposio hierrquica orientada as entregas do trabalho do projeto. Uma boa EAP consegue determinar todos os pacotes de trabalho de um projeto, e somente os trabalhos necessrios para a concluso do projeto, que se organizada e acompanhada pelo gerente de projetos, se torna uma arma eficiente contra o Gold Plating.
3.4.1 Entradas
Para se elaborar uma boa EAP, necessrio considerar no mnimo as seguintes entradas:
3.4.1.1 Declarao do escopo do projeto

Obtido no processo de Definir o escopo.
3.4.1.2 Documentao nos requisitos

Obtido no processo de Coletar os requisitos.

Com as entradas em mos o gerente de projetos poder criar a EAP atravs da tcnica de decomposio, que o principal mecanismo para se desenvolver uma EAP. A decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciveis, este processo de decompor deve ser realizado at que se tenha todas as entregas do trabalhos bem definidas no nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho considerado o mais baixo na EAP, o ponto onde o custo e a durao das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana. Um detalhe muito importante no detalhar de menos ou de mais, ou seja, a decomposio no pode criar pacotes de trabalho muito grandes que no possam ser gerenciados, mas tambm no
Fonte: Jos Martins
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pode gerar pacotes de trabalho muito pequenos ao ponto de aumentar e dificultar o gerenciamente das atividades.
Para contribuir, e ajudar a identificar o momento de parar a decomposio, ou de considerar que

se tem um pacote de trabalho detalhado no seu tamanho correto, o gerente de projetos pode utilizar uma regra conhecida como 4 40 ou 8 80 que muito utilizada na definio de tamanhos de pacotes de trabalho. Esta regra 4/40 determina que um pacote de trabalho no deve ter a durao menor que 4 horas para ser concluido e nem to pouco ter a durao maior que 40 horas. Este tamanho controlado, junto com o sentimento de conforto do gerente de projetos em determinar que o tamanho dado ao pacote de trabalho oferece um gerenciamento confortvel define que a forma correta de decomposio da EAP.
Figura 1. EAP Conforme pode ser visualizado na figura 1 acima, uma EAP pode ser composta em seu primeiro nvel de decomposio as fases do projeto, que podem ter sub-fases ou no, seguido das entregas, que tambm podem ter sub-entregas ou no, e por fim, os pacotes de trabalho que devem ser o ltimo nvel da decomposio. Ao se decompor conforme ilustrado, preciso se determinar as contas de controle na EAP. Estas contas de controle so os pontos de controle do gerenciamento onde o escopo, custo e cronograma so integrados e medidos. Na figura 1 as contas de controle poderiam estar nas fases ou entregas. A regra importante que uma conta de controle pode conter vrios pacotes de trabalho, porm um pacote de trabalho s pode estar contido em uma conta de controle. Considere que estes pontos de controle tero o objetivo de sumarizar hierarquicamente os custos, cronogramas e recursos do projeto.
3.4.3 Sadas
Com o processo de decomposio dos trabalhos do projeto se obtem um dos principais componentes de gerenciamento do projeto, a EAP. A Estrutura Analtica do Projeto dever ser a representao grfica e hierrquica dos trabalhos do projeto e representar todo produto e trabalho do projeto, inclusive o trabalho de gerenciamento do mesmo.
Nenhum trabalho que precisa ser executado deve ser omitido na EAP, e nenhum trabalho extra
deve ser executado se no estiver na EAP, isso chamado de regra dos 100%. Para que o processo de Criar a EAP esteja completo, a EAP deve ser acompanhada de algumas sadas essenciais para se completar esta etapa do planejamento do projeto, tais como:
Fonte: Jos Martins
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3.4.3.1 Dicionrio da EAP
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O dicionrio da EAP um documento gerado durante a criao da EAP, e que tem o objetivo de fornecer informaes mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive os pacotes de trabalho e contas de controle. As informaes do dicionrio da EAP devem incluir: 1. Cdigo de identificao da conta; 2. Descrio do trabalho; 3. Organizao responsvel pela execuo; 4. Lista dos marcos do cronograma; 5. Atividades do cronograma associadas; 6. Recursos necessrios; 7. Estimativa de custo; 8. Requisitos de qualidade; 9. Critrios de aceitao; 10. Referncias tcnicas; 11. Informaes do contrato.
3.4.3.2 Linha de base do escopo

A linha de base do escopo um componente do plano de gerenciamento do projeto e deve conter: 1. Declarao do escopo do projeto, que inclui a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critrios de aceitao que o usurio utilizar; 2. EAP, que inclui cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho; 3. Dicionrio da EAP, incluindo uma descrio detalhada do trabalho contido na EAP.
Ateno: Ao finalizar os trs processos de planejamento da rea de conhecimento Escopo, o

Plano de Gerenciamento do Escopo deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Criar a EAP, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. ________________________________________________________________________ Com os trabalhos do processo de Criar a EAP concludos, o gerente de projetos pode considerar que a primeira etapa do planejamento de um projeto foi realizada, porm apenas o primeiro passo foi dado. O caminho longo, e preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado necessrio se ter um planejamento completo realizado. Siga agora ento para o Passo 2 do nosso planejamento.
Devido a extenso do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este o passo 2. Se voc ainda no passou pelo passo 1 faa isso antes de ver este passo, pois a sequncia dos processos muito importante para um entendimento e aplicao dos processos. O passo 2 do planejamento composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos.

4.1 Gerenciamento do tempo do projeto
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Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de tempo, importante falarmos que segundo Rita Mulcahy esta a segunda rea mais difcil do gerenciamento de projetos, e quando mal gerenciada uma das principais causas de insucesso em projetos, devido a atrasos. Porque os projetos atrasam? 1. 2. 3. 4. 5. Planejamento insuficente; Plano irreal; Escopo do projeto no estimado corretamente; Alteraes dos requisitos pelos clientes; Incapacidade de acompanhar o progresso;
Estas so apenas as 5 maiores causas, e pode ser notado que as duas principais so relacionadas a planejamento e plano, por isso a importncia de realizar as atividades de gerenciamento do tempo durante o planejamento do projeto. Saiba: Uma das principais razes para a existncia do gerente de projetos verificar se a data necessria de concluso pode ser atingida e criar facilitadores para que isso acontea, sendo que tudo isso deve ser feito antes do projeto comear. Ateno: No ter um cronograma real uma falha grave do gerente de projetos. 4.2 Definir as atividades
Quais aes devem ser realizadas para produzir as entregas do projeto? Este o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Aps criar a EAP e identificar as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto formando os pacotes de trabalho, deve se decompor agora estes pacotes em componentes menores chamados de atividades, e que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de trabalho. 4.2.1 Entradas Para a definio correta das atividades preciso considerar as seguintes entradas: 4.2.1.1 Linha de base de escopo Obtido no processo de Criar a EAP. 4.2.1.2 Fatores Ambientais da Empresa O fator normalmente utilizado neste processo o Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP).
Fonte: Jos Martins
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4.2.1.3 Ativos de Processos Organizacionais
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Os ativos normalmente utilizados so Politicas, Procedimentos e Diretrizes relacionados ao planejamento, e a Base de Conhecimento de Lies Aprendidas sobre definio de atividades. 4.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder ento realizar a decomposio dos pacotes de trabalho definindo atividades. Esta decomposio envolve a subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciveis, que so as atividades. Estas atividades representam o esforo necessrio para completar um pacote de trabalho. 4.2.2.1 Planejamento em Ondas Sucessivas O gerente de projetos precisa se certificar que todos os pacotes de trabalhos criados na decomposio da EAP sejam decompostos aqui em atividades menores. Este trabalho de definio das atividades pode ser elaborado progressivamente, esta tcnica chamada de Planejamento em Ondas Sucessivas. Esta tcnica compreende em planejar apenas o futuro mais prximo, detalhando apenas um conjunto prximo de pacotes de trabalho, e somente depois de executar este conjunto e chegar ao seu final que se decompe outro conjunto de pacotes de trabalho. Podemos utilizar as fases como separao para as ondas sucessivas, por exemplo um projeto com 2 fases e que seja planejado em ondas sucessivas, pode se decompor os pacotes contidos na fase 1, detalhando-os e gerando atividades, e somente aps o fim da fase 1 se detalha a fase 2. 4.2.3 Sadas Ao se realizar a decomposio dos pacotes de trabalho em atividades menores e mais gerenciveis, algumas sadas precisam ser geradas, tais como: 4.2.3.1 Lista de atividades Deve incluir um identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado. 4.2.3.2 Atributos da atividades Os atributos devem ampliar as descries das atividades, identificam alguns componentes associadas a atividade como ID da atividade, ID da EAP, nome da atividade, atividades predecessoras e sucessoras, antecipaes ou esperas, requisitos de recursos, restries ou premissas, responsvel pela atividade entre outros atributos. 4.2.3.3 Lista de marcos Um marco (milestone) um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos deve identificar todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios. Um marco uma atividade com durao 0 (zero), que existe apenas para identificar o momento exato de um acontecimento importante esperado, por exemplo, a finalizao de uma fase, ou uma entrega importante de uma mquina necessria para se completar um trabalho.
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Definir as atividades, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 4.3 Sequenciar as atividades
Como saber o que fazer primeiro e em que ordem executar as atividades do projeto? Este o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto, cada marco e atividade, com exceo da primeira e da ltima, so conectadas a pelo menos uma predecessora e uma sucessora. Este sequencialmente fundamental para uma execuo correta do projeto e dependendo da criticidade de algumas tarefas pode ser envolver sequenciamentos obrigatrios. 4.3.1 Entradas Para um bom sequenciamento das atividades preciso considerar as seguintes entradas: 4.3.1.1 Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos
Obtidos no processo de Definir as atividades. 4.3.1.2 Declarao do escopo do projeto
Obtidos no processo de Definir o escopo. 4.3.1.3 Ativos de processos organizacionais
Podem ser utilizados os arquivos de projetos da base de conhecimento usada para a metodologia de elaborao de cronograma. 4.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode realizar o sequencimento das atividades do projeto utilizando algumas das seguintes ferramentas e tcnicas: 4.3.2.1 Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) O MDP um mtodo usado no Mtodo do Caminho Crtico (MCC) para a construo de um diagrama de rede de cronograma do projeto. uma estrutura grfica que utiliza quadrados ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e conect-las com flechas que indicam os relacionamentos. O MDP inclui quatro tipos de relacionamentos ou dependncias: 1. Trmino para Incio (TI): A atividade sucessora s inicia depois do trmino da sua predecessora. 2. Trmino para Trmino (TT): A atividade sucessora s termina depois do trmino da sua predecessora. 3. Incio para Incio (II): A atividade sucessora s incia depois do incio da sua predecessora.
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4. Incio para Trmino (TT): A atividade sucessora s termina depois do incio da sua predecessora. 4.3.2.2 Determinao de dependncia Trs tipos de dependncias so usadas para definir a sequncia entre as atividades: 1. Dependncias obrigatrias: Exigidas contratualmente ou inerentes a natureza do trabalho; 2. Dependncias arbitrrias: Definem a lgica preferida ou melhores prticas de sequenciamento; 3. Dependncias externas: So dependncias que no so controladas pela equipe do projeto, por exemplo, entrega de mquinas, audincias ambientais, autorizaes do governo, entre outras. 4.3.2.3 Aplicao de antecipaes e esperas a tcnica de aplicar antecipaes ou esperas entre as atividades dependentes. No caso de uma antecipao pode ser possvel acelerar a atividade sucessora, e a espera tem a finalidade de retardar o incio da atividade sucessora. Note que o sequenciamento no alterado, apenas a data de incio da tarefa sucessora que muda para antes (antecipao) ou para depois (espera). 4.3.3 Sadas Com a aplicao destas tcnicas o sequenciamento das atividades pode ser realizado, e o documento chamando Diagrama de Rede do Cronograma obtido. Este o principal documento gerado no processo sequenciar as atividades. Na figura 2 abaixo pode ser visualizado um exemplo de um diagrama de rede de cronograma:
Figura 2. Diagrama de rede de cronograma Uma descrio sumarizada pode acompanhar o diagrama de rede, e tambm pode haver a necessidade de atualizaes de outros documentos do projeto, tais como: 1. Lista das atividades; 2. Atributos das atividades; 3. Registro dos riscos.
Sequenciar as atividades, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 4.4 Estimar os recursos das atividades
Como saber quais os recursos necessrios para realizar as atividades do projeto?
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Este o processo de estimar os tipos e as quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade. Este processo estreitamente ligado ao processo de estimar os custos das atividades. 4.4.1 Entradas Para que seja possvel estimar estes recursos preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo: 4.4.1.1 Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos Obtidos no processo de Definir as atividades. 4.4.1.2 Calendrio de recursos Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado. Estas informaes so obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisies, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos. 4.4.1.3 Fatores Ambientais da Empresa Os fatores normalmente utilizados neste processo so a disponibilidade e habilidades do recurso. 4.4.1.4 Ativos de Processos Organizacionais Os ativos normalmente utilizados so Politicas e Procedimentos a respeito de mobilizao e desmobilizao de recursos, Polticas e Procedimentos ligados a compra e aluguel de equipamentos ou suprimentos, e informao histricas a respeito dos tipos de recursos utilizados. 4.4.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode estimar com mais segurana os recursos necessrios para se realizar os trabalhos do projeto, as ferramentas e tcnicas abaixo so as mais recomendadas para esta estimativa: 4.4.2.1 Opinio especializada Tcnica frequentemente utilizada para avaliar as entradas e determinar os recursos necessrios para executar as atividades. 4.4.2.2 Anlise de alternativas Muitas atividades do cronograma podem ter mais de uma alternativa para a sua realizao, permitindo o uso diferente de capacidades ou habilidades, tipos diferentes de mquinas ou ferramentas diferentes para execuo. Esta tcnica se propoe a analisar estas alternativas e determinar as opes viveis. 4.4.2.3 Dados publicados para auxlio e estimadas Existem publicaes frequentes de ndices de produo, custos unitrios para mo de obra, materiais ou equipamentos. Estes dados podem ser utilizados para auxiliar nas estimativas.

4.4.2.4 Estimativa Bottom-Up
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Usada todas as vezes que uma atividade no puder ter sua durao estimatida devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso recomendvel decompor a atividade em mais detalhes at conseguir estimar a durao de um detalhe de nvel mais baixo, que pode ser chamado de subatividade. Tendo a durao estimada para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todas as duraes das sub-atividades, de baixo para cima, obtendo a durao total da atividade original. 4.4.2.5 Software de gerenciamento de projetos Vrios softwares podem auxiliar no gerenciamento de recursos, disponibilidade, calendrio. Um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade o Microsoft Project. 4.4.3 Sadas Como resultado da estimativa de recursos das atividades, o gerente de projetos ter as seguintes sadas para compor o seu planejamento: 4.4.3.1 Requisitos de recursos das atividades Este o principal documento gerado neste processo, e identifica os tipos e as quantidades de recursos necessrios para cada atividade do pacote de trabalho. Este documento pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinao de quais tipos de recursos so aplicados, suas disponibilidades e quais as quantidades usadas. 4.4.3.2 Estrutura analtica dos recursos (EAR) uma estrutura hierrquica dos recursos organizada por categoria e tipo. 4.4.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto Este processo poder gerar atualizaes em outros documentos do projeto, tais como Lista das atividades, Atributos das atividades e Registro dos riscos.
Estimar os recursos das atividades, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 4.5 Estimar as duraes das atividades
Como saber qual o tempo necessrio para realizar as atividades do projeto? Este o processo de estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas do projeto com os recursos estimados. Esse processo requer a quantidade do esforo de trabalho necessrio e que a quantidade de recursos a ser aplicado para completar a atividade sejam estimado. Estes so principalmente usados para aproximar a durao da atividade necessrio para o trmino da prpria atividade.
Fonte: Jos Martins
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4.5.1 Entradas
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Para que seja possvel estimar estas duraes preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo: 4.5.1.1 Lista das Atividades e Atributos das Atividades Obtidos no processo de Definir as atividades. 4.5.1.2 Requisitos de Recursos das Atividades Obtidos no processo de Estimar recursos das atividades. 4.5.1.3 Calendrio de recursos Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado. Estas informaes so obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto, Conduzir as Aquisies e Estimar recursos das atividades. Sendo assim quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos. 4.5.1.4 Declarao do escopo do projeto Obtidos no processo de Definir o escopo.
Fatores Ambientais da Empresa
Os fatores normalmente utilizados neste processo so os bancos de dados de estimativa de durao, mtricas de produtividade e informaes comerciais publicadas. 4.5.1.5 Ativos de Processos Organizacionais Os ativos normalmente utilizados so Informaes histricas sobre durao, calendrio do projeto, metodologia de elaborao de cronograma e lies aprendidas. 4.5.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode estimar as duraes das atividades com as seguintes tcnicas: 4.5.2.1 Opinio especializada Quando guiada por informaes histricas, a opinio especializada, pode fornecer informaes sobre estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares. Considerar que quanto menor a experincia dos profissionais envolvidos nas estimativas, maior ser o risco.
Fonte: Jos Martins
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4.5.2.2 Estimativa anloga
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Esta estimativa, tambm conhecida como estimativas de cima para baixo (top-down) usa parmetros histricos tais como durao, oramento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parmetros ou medidas de um projeto futuro. Esta tcnica mais rpida, mas normalmente menos precisa e usada quando as informaes ou detalhes do projeto so limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto de fato similar e as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas aparentemente. 4.5.2.3 Estimativa paramtrica Esta estimativa utiliza uma relao estatstica para calcular uma estimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao. A relao estatstica representa dados histricos e outras variveis como metros quadrados em construo e horas de mo de obra por metro quadrado, por exemplo: 24 horas so gastas para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessrio estimar a durao para a construo de 250m2, basta multiplicar as 24 horas por 25, neste exemplo seria obtido o valor de 600 horas para a construo de 250m2 de parede. Esta tcnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticao e dos dados bsicos colocados no modelo. 4.5.2.4 Estimativa de trs pontos Tambm conhecida como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa, da sigla em ingls PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de trs pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a preciso da estimativa de durao da atividade. PERT usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada para a durao da atividade, que so: 1. P = Pessimista, que considera o pior cenrio onde tudo pode dar errado; 2. MP = Mais Provvel, que considera um cenrio mais real e provvel que pode ser afetado por interrupes, dependncias e/ou disponibilidade de recursos; 3. O = Otimista, que considera o melhor cenrio onde tudo dar certo e nenhum imprevisto ocorrer. Com estas trs estimativas a PERT calcula a durao Esperada da atividade, usando uma mdia ponderada dessas estimativas que pode ser obtida atravs da seguinte frmula:
Figura 3. Frmula da estimativa PERT Estimativas baseadas nesta equao podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.
Fonte: Jos Martins
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4.5.2.5 Anlise de reservas
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recomendvel que as estimativas incluam reservas para contingncias, tambm conhecidas como reservas de tempo ou buffers. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar as incertezas do planejamento. Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem da durao estimada, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou at desenvolvida por meio de mtodos de anlise quantitiva. A medida que o projeto avana e as incertezas vo diminuindo e informaes mais precisas se tornam disponveis, a tendncia que as reservas de contingncia sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.
Ateno: As reservas de contingncia devem ser claramente identificadas no cronograma ou na

sua documentao. 4.5.3 Sadas Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinao de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de durao realizadas, gerando as seguintes sadas: 4.5.3.1 Estimativa de durao das atividades As estimativas de durao das atividades devem ser avaliaes quantitativas do nmero mais provvel de perodos de trabalho (durao) que sero necessrios para completar uma atividade. Estas estimativas no devem incluem nenhuma espera, e podem incluir indicaes de faixas de resultados possveis, tais como: 1. 10 dias + 2 dias, indicando que a atividade levar no mnimo 8 dias e no mximo 12 dias. 2. 15% de probabilidade de exceder 15 dias, ou 85% de probabilidade de que a atividade levar 15 dias ou menos. 3. Lembre-se: H muita resistncia ainda sobre uma estimativa conter esta indicao de faixas, mas quando se consegue utilizar se torna muito til. Considere sempre tentar utilizar esta indicao. 4.5.3.2 Atualiaes dos documentos do projeto Normalmente alguns documentos do projeto so afetados pelas estimativas de durao das atividades, e devem ser atualizados, tais como os Atributos das Atividades, novas Premissas identificadas, nveis de habilidades e disponibilidades requeridos para recursos.
Estimar as duraes das atividades, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 4.6 Desenvolver o cronograma
Quais as datas de incio e fim das tarefas de um projeto?
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Este um processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Um dos principais objetivos do cronograma determinar as datas de incio e fim para as atividades do projeto, bem como os marcos do projeto. Para se desenvolver um cronograma do projeto aceitvel, frequentemente necessrio realizar um processo iterativo que pode requerer a anlise e a reviso das estimativas de durao, e recursos das atividades para criar um cronograma aprovado que sirva como linha base para acompanhar o progresso do projeto. 4.6.1 Entradas Para se desenvolver um cronograma aceitvel sugerido e recomendvel que se utilize no mnimo as seguintes entradas: 4.6.1.1 Lista das atividades e Atributos das atividades Obtidos no processo de Definir as atividades. 4.6.1.2 Diagrama de rede do cronograma Obtidos no processo de Sequenciar as atividades. 4.6.1.3 Requisitos de recursos das atividades Obtidos no processo de Estimar os recursos das atividades. 4.6.1.4 Calendrio de recursos Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado. Estas informaes so obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisies, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos. Uma informao determinante que o cronograma se mantm preliminar enquanto os recursos no forem confirmados. 4.6.1.5 Requisitos das duraes das atividades Obtidos no processo de Estimar as duraes das atividades. 4.6.1.6 Declarao do escopo do projeto Obtidos no processo Definir o escopo. Recomendvel dar importncia principalmente as premissas e restries de tempo, tais como datas impostas de incio ou fim de atividades. 4.6.1.7 Fatores ambientais da empresa Pode ser utilizado a ferramenta de elaborao do cronograma para o desenvolvimento do mesmo.
Fonte: Jos Martins
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4.6.1.8 Ativos de processos organizacionais
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Podem ser utilizados a metodologia de elaborao de cronograma e o calendrio do projeto. 4.6.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder gerar um cronograma confivel e aceitvel para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas que compem a Anlise de rede do cronograma: 4.6.2.1 Mtodo do caminho crtico O caminho crtico o conjunto de tarefas que no possuem folga, ou seja, as tarefas contidas no caminho crtico no podem atrasar pois causariam um atraso no projeto como um todo. Em outras palavras, o caminho crtico representa o caminho mais longo do projeto, sendo este o caminho que determina o prazo final do projeto. Este mtodo no leva em considerao as limitaes de recursos do projeto. Ateno: Acompanhar o caminho crtico do cronograma do projeto, durante a sua execuo, fundamental para o controle do prazo do projeto, e garante que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas a tempo. Este acompanhamento normalmente se d pela verificao da evoluo das folgas das atividades. Folga a diferena entre o trmino mais tarde da atividade predecessora e o incio mais cedo da atividade sucessora, quando este diferena zero ou negativa a atividade faz parte do caminho crtico, e a Folga livre quando esta diferena maior que zero, determinando que um atraso na atividade predecessora no afeta o incio da atividade sucessora. Folga total a folga do caminho, ou seja, a folga determinada pela soma das folgas das atividades de um caminho. Folga do projeto a folga livre de todo o projeto, ou seja, a diferena entre a data real de trmino do projeto, e data de entrega do projeto ao cliente. Lembre-se: Um projeto pode ter mais de 1 caminho crtico, sendo que quanto mais caminhos crticos, maiores so os riscos do projeto. O mesmo pode ocorrer com os caminhos quase crticos, ou seja, os caminhos com uma durao muito prxima ao caminho crtico, ou mesmo com atividades que fazem parte do caminho crtico, tambm geram maiores riscos ao projeto. 4.6.2.2 Mtodo da corrente crtica A corrente crtica determina o caminho crtico do projeto levando-se em considerao as limitaes de recursos. A primeira parte da anlise de rede do cronograma leva em considerao apenas as duraes das atividades, seus relacionamentos e dependncias gerando o caminho crtico. Com o caminho crtico identificado, aplica-se as restries de recursos obtendo um novo cronograma, onde normalmente o caminho crtico passa a ser diferente, e chamado de corrente crtica. Com a corrente crtica possvel adicionar pulmes (buffers) de durao que so atividades sem trabalho atribudo, e que servem para gerenciar as incertezas do projeto. Quando estes pulmes so adicionados ao final do caminho crtico (final do projeto) so denominados buffers de projeto.
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Alm destes, ainda h os pulmes adicionais, tambm conhecidos como buffers de alimentao, que protegem a corrente crtica e devem ser colocados no final de cadeias de atividades que no esto na corrente crtica, mas que convergem para a corrente crtica. Lembre-se: Os pulmes, ou buffers, alm de proteger o cronograma contra incertezas ainda tem o objetivo de proteger o cronograma contra a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson. Sndrome do Estudante: O trabalho sempre deixado para ser realizado na ltima hora. Lei de Parkinson: Independente do tempo real de durao da atividade ser menor do que a durao planejada, todo o tempo planejado ser utilizado. 4.6.2.3 Nivelamento de recursos a tcnica de controlar os recursos divididos ou crticos que so limitados ou s esto disponveis em determinados momentos. Tambm quando se tem a necessidade de manter o uso de recursos em um nvel constante ou quando os recursos foram distribudos demais, tambm conhecido como superalocao. O nvel constante de recursos se faz interessante para evitar que em 1 ms se tenha 12 recursos, no outro 3, e no seguinte 6, por exemplo. Aplicando o nivelamento neste caso se teria o mesmo nmero em todos os meses, facilitando o controle da disponibilidade dos recursos, custos, entre outros ganhos. Para os recursos distribudos o nivelamento de recursos se faz mais necessrio ainda, como por exemplo quando um mesmo recursos designada para duas ou mais atividades no mesmo perodo de tempo, havendo a necessidade de redistribuio das tarefas em mais recursos, ou da troca dos perodos de tempo. O nivelamento de recursos estreitamente ligado ao mtodo de corrente crtica, e frequentemente a aplicao do nivelamento de recursos altera o caminho crtico original do projeto. 4.6.2.4 Anlise de cenrio E-se exatamente a tcnica de analisar a perguna: E se tal coisa acontecer?. O principal objetivo analisar cenrios onde um componente importante no entregue, ou um fator externo prolonga a durao especfica de uma atividade chave, como por exemplo a demora na aprovao de um licenciamento. Esta anlise realizada atravs de simulaes que envolvem o clculo de mltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades, buscando como resultado principal testar o cronograma, e verificar se ele praticvel em situaes adversas e com isso preparar planos de contigncia ou de resposta para no mnimo mitigar o impacto de certos imprevistos. A principal ferramenta para analisar estes cenrios E se a simulao de Monte Carlo. 4.6.2.5 Aplicao de antecipaes e esperas Detalhado como a ferramenta e tcnica Mtodo do Diagrama de Precedncia do processo Sequenciar as Atividades.
Fonte: Jos Martins
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4.6.2.6 Compresso de cronograma
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A compresso tem o objetivo de encurtar o cronograma do projeto sem alterar o escopo do mesmo, mantendo restries, datas impostas ou outros objetivos. Duas tcnicas podem ser utilizadas, uma chamada justamente de compresso, do ingls crashing, que tenta obter o mximo de compresso no prazo com o mnimo de aumento de custo. Por exemplo podemos destacar nesta tcnica a aprovao de horas extras ou recursos adicionais. A compresso s funciona nas atividades em que recursos adicionais encurtaro as duraes, e deve ser levado em conta que pode resultar em maior risco e/ou principalmente em maior custo. A outra tcnica de compresso o paralelismo, ou fast tracking em ingls, que executa duas ou mais atividades em paralelo que estavam originalmente definidas para acontecerem em sequncia. A tcnica de paralelismo s funciona com atividades que possam ser sobrepostas, e deve ser levado em conta que pode gerar repetio de trabalho e principalmente aumento do risco. Ateno: A aplicao destas tcnicas deve ser muito bem estudada, por exemplo o paralelismo se mal aplicado pode gerar aumento de custo e no encurtar a durao final das atividades por consequncia de retrabalho. 4.6.2.7 Ferramentas para desenvolvimento do cronograma Vrios softwares podem auxiliar no desenvolvimento do cronograma do projeto, um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade o Microsoft Project. 4.6.3 Sadas Com aplicao das tcnicas de anlise de rede de cronograma, recomendadas acima, o gerente de projetos obter as seguintes sadas para compor o planejamento de seu projeto: 4.6.3.1 Cronograma do projeto Documento principal deste processo, que dever possuir pelo menos uma data de incio e trmino estimadas, e recursos envolvidos para cada atividade. Tendo em mente que enquanto os recursos no forem confirmados o cronograma dever ser considerado preliminar. Pode ser apresentado em forma tabular ou grfica, mostrando apenas marcos (milestones), ou um resumo da durao total das fases ou pacotes de trabalho, ou no seu formato mais detalhado. Dica: O cronograma de marcos (milestones) ou o resumido, so os mais indicados para reportar gerncia snior ou ao cliente. 4.6.3.2 Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma uma verso especfica do cronograma j aceito e aprovado, que contm as datas de incio da linha de base e trmino da linha de base. Normalmente esta linha de base marcada com a primeira verso do cronograma aprovado, no sofrendo mais nenhuma alterao ao longo do projeto, a no ser por meio do gerenciamento integrado de mudanas, que ser detalhado no processo Realizar o controle integrado de mudanas. Esta linha de base ser utilizada para medir o desempenho do projeto.
Fonte: Jos Martins
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4.6.3.3 Dados do cronograma
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So dados complementares ao cronograma que podem estar em seu prprio corpo, ou em documentos auxiliares, devendo ser no mnimo: 1. 2. 3. 4. 5. Marcos; Atividades e atributos das atividades; Recursos e seus requisitos; Premissas e restries que foram aplicadas; Cronogramas alternativos, como melhor ou pior caso, nivelado ou no nivelado por recursos, com ou sem datas impostas; 6. Alocao das reservas de contigncias. 4.6.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto Ao se concluir o cronograma do projeto, alguns documentos podem necessitar de alterao, tais como Requisitos dos recursos, Atributos das atividades, Calendrio do projeto e/ou Registro de riscos.
Ateno: Ao finalizar os cinco processos de planejamento da rea de conhecimento do Tempo,

o Plano de Gerenciamento do Cronograma deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Desenvolver o cronograma, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. Ainda se quiser se especializar ainda mais a respeito de desenvolvimento de cronogramas, busque o Practice Standard for Scheduling, uma produo PMI e se encontra na verso 2. ________________________________________________________________________ Com o cronograma do projeto desenvolvido, um grande passo foi dado pelo gerente de projetos, porm antes de se dar por satisfeito preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado necessrio se ter um planejamento completo realizado. Siga agora ento para o Passo 3 do nosso planejamento.
Devido a extenso do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este o passo 3. Se voc ainda no passou pelo passo 1 e 2 faa isso antes de ver este passo, pois a sequncia dos processos muito importante para um entendimento e aplicao dos processos. O passo 3 do planejamento composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 5.1 Gerenciamento dos custos do projeto Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de custos, importante falarmos de alguns conceitos desta rea, que fazem dela uma das mais importantes do gerenciamento de projetos, tambm a coloca entre a lista das mais difceis.
Fonte: Jos Martins
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Esta rea esta estreitamente ligada as reas de tempo e risco, e fundamental basear as estimativas de custo em uma EAP (WBS) para aumentar a preciso. Dica: As estimativas devem ser realizadas, ou pelo menos acompanhadas, pela pessoa que faz o trabalho. No ciclo de vida do projeto, normalmente a fase mais onerosa a execuo, e deve-se lembrar que a economia na execuo de um projeto pode acarretar no encarecimento da manuteno do produto resultado do projeto. Utilize a tcnica de Anlise de Valor, esta um meio de descobrir a forma ou caminho mais barato para realizar o projeto. Ao longo dos processos descritos abaixo ser possvel identificar formas de estimar e orar um projeto. Ateno: No confunda custo com preo. Estes processos tratam apenas de estimar o custo das atividades, que uma das informaes para se determinar o preo, sendo que o preo uma deciso de negcio. 5.2 Estimar os custos Quanto custa para realizar cada atividade do meu projeto? Este o processo que visa desenvolver uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para desenvolver as atividades de um projeto. Devem incluir a identificao e a considerao das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensaes de custo e risco devem ser consideradas, como fazer ao invs de comprar, ou comprar ao invs de alugar, e o compartilhamento de recursos para otimizar os custos. As estimativas normalmente so expressas em unidades de medida como moeda, mas em alguns casos horas ou dias de pessoal so utilizados como alternativa para evitar os efeitos das flutuaes de moeda As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto, pois a preciso das estimativas aumentar conforme o progresso do projeto. Tanto que a ordem de grandeza para o incio do projeto +-50% de margem de erro normalmente admissvel, chegando ao longo do projeto a cair para +-10%. Dica: Os custos devem ser estimados para todos os recursos que sero cobrados do projeto, tais como mo de obra, material, equipamentos, servios e instalaes, podendo chegar a proviso de inflao ou custos de contigncia. 5.2.1 Entradas Para que seja possvel estimar o custo das atividades do projeto preciso considerar as seguintes entradas: 5.2.1.1 Linha de base de escopo Obtido no processo de Criar a EAP.
Fonte: Jos Martins
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importante definir durante a estimativa de custo se as estimativas sero limitadas aos custos diretos do projeto ou se incluiro tambm os custos indiretos. Custos indiretos para este caso so os custos que no podem ser alocados a apenas um projeto, mas que devem ser distribudos entre mltiplos projetos. 5.2.1.2 Cronograma do projeto Obtido no processo de Desenvolver o cronograma. O tipo e a quantidade de recursos para realizar as atividades, bem como as duraes das atividades so fatores primordiais para se determinar o custo do projeto. 5.2.1.3 Plano de recursos humanos Este plano obtido no processo Desenvolver a equipe do projeto, e fornece informaes necessrias para a estimativa de custo como Atributos de recrutamento, ndices de pessoal e reconhecimento/prmio. Quando o plano de recursos humanos for obtido, este processo dever ser revisto para atualizao dos custos do projeto. 5.2.1.4 Registro dos riscos Obtido no processo Identificar os riscos. Como uma regra geral, quando um projeto enfrenta um risco negativo, o custo de curto prazo normalmente aumentar e na maioria das vezes um atraso no cronograma tambm. Portanto, quando o registro de riscos for realizado ou alterado este processo dever ser revisto para atualizao dos custos do projeto. 5.2.1.5 Fatores ambientais da empresa Os fatores que mais podem influenciar nas estimativas dos custos so as condies de mercado e as informaes comerciais publicadas, onde respectivamente as condies de oferta e demanda podem influenciar grandemente nos custos dos requisitos, e as taxas de recursos e listas de preo padro de equipamento e material. 5.2.1.6 Ativos de processos organizacionais Os ativos que mais podem influenciar na estimativa de custos do projeto so as polticas e modelos de estimativa de custos, informaes histricas e as lies aprendidas. 5.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa de custos das atividades do projeto com mais acuracidade, as principais ferramentas e tcnicas so as seguintes: 5.2.2.1 Opinio especializada As estimativas de custo so influenciadas por inmeras variveis como taxas de mo de obra, custo de materiais, inflao, fatores de risco entre outros. Devido a estas influncias as opinies especializadas so importantissimas, apoiada de informaes histricas, fornece uma opinio valiosa sobre custos previstos, e tambm determina mtodos de estimativas de mais acertividade.
Fonte: Jos Martins
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5.2.2.2 Estimativa anloga
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Esta estimativa usa parmetros histricos tais como escopo, custo, oramento ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parmetros ou medidas de um projeto futuro.Esta tcnica mais rpida, mas normalmente menos precisa e usada quando as informaes ou detalhes do projeto so limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto de fato similar e as atividades e seus custos anteriores so semelhantes de fato e no apenas aparentemente. Lembrete: Usada tambm na estimativa das duraes das atividades com outros parmetros de tempo. 5.2.2.3 Estimativa paramtrica Esta estimativa utiliza uma relao estatstica para calcular uma estimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao. A relao estatstica representa dados histricos e outras variveis como metros quadrados em construo e horas de mo de obra por metro quadrado, por exemplo: R$ 1.000,00s so gastos para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessrio estimar o custo para a construo de 250m2, basta multiplicar os R$ 1.000,00 por 25, neste exemplo seria obtido o valor de custo de R$ 25.000,00 para a construo de 250m2 de parede. Esta tcnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticao e dos dados bsicos colocados no modelo. Lembrete: Usada tambm na estimativa das duraes das atividades com outros parmetros de tempo. 5.2.2.4 Estimativa Bottom-Up Usada todas as vezes que uma atividade no puder ter seu custo estimado devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso recomendvel decompor a atividade em mais detalhes at conseguir estimar o custo de um detalhe de nvel mais baixo, que pode ser chamado de sub-atividade. Tendo o custo estimado para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todos os custos das subatividades, de baixo para cima, obtendo o valor do custo da atividade original. Lembrete: Usada tambm na estimativa dos recursos das atividades com outros parmetros de tempo. 5.2.2.5 Estimativa de trs pontos Tambm conhecida como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa, da sigla em ingls PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de trs pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a preciso da estimativa de custo da atividade. PERT usa trs estimativas para definir uma faixa aproximada para a durao da atividade, que so: 1. P = Pessimista, que considera o pior cenrio onde tudo pode dar errado; 2. MP = Mais Provvel, que considera um cenrio mais real e provvel que pode ser afetado por interrupes, dependncias e/ou disponibilidade de recursos;
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3. O = Otimista, que considera o melhor cenrio onde tudo dar certo e nenhum imprevisto ocorrer. Com estas trs estimativas a PERT calcula o custo Esperado da atividade, usando uma mdia ponderada dessas estimativas que pode ser obtida atravs da seguinte frmula:
Exemplo da frmula de estimativa PERT Estimativas baseadas nesta equao podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa. Lembrete: Usada tambm na estimativa das duraes das atividades com outros parmetros de tempo. 5.2.2.6 Anlise de reservas recomendvel que as estimativas incluam reservas para contingncias, tambm conhecidas como subsdios para contingncias. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar os custos das incertezas do planejamento. Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem do custo da estimativa, um valor fixo para o custo, ou at desenvolvida por meio de mtodos de anlise quantitiva. A medida que o projeto avana e as incertezas vo diminuindo e informaes mais precisas se tornam disponveis, a tendncia que as reservas de contingncia sejam usadas, reduzidas ou eliminadas. Ateno: As contingncias devem ser claramente identificadas na documentao de custos. Lembrete: Usada tambm na estimativa das duraes das atividades com outros parmetros de tempo. 5.2.2.7 Custos da qualidade (CDQ) Obtido no processo Planejar a qualidade. Fornece informaes de premissas sobre os custos de qualidade, que podem ser utilizados para determinar as estimativas de custos da atividade. Quando o CDQ for desenvolvido este processo dever ser revisto para atualizao dos custos do projeto. 5.2.2.8 Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos Vrios softwares podem simplificar o uso de algumas tcnicas de estimativa de custos e auxiliar nestas estimativas, alguns destes aplicativos podem ser encontrados no formato de planilhas eletrnicas, simuladores ou ferramentas estatsticas.
Fonte: Jos Martins
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5.2.2.9 Anlise de proposta de fornecedor
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Esta tcnica analisa quanto custaria o projeto baseada nas respostas das cotaes dos fornecedores qualificados, alm de prever a adio de estimativa de custo para a equipe do projeto examinar as propostas recebidas. 5.2.3 Sadas Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinao de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de custo das atividades, gerando as seguintes sadas: 5.2.3.1 Estimativas de custo das atividades As estimativas de durao das atividades devem ser avaliaes quantitativas do valor mais provvel de custos que sero necessrios para completar o trabalho do projeto. Todas as atividades devem ser consideradas e estas estimativas devem conter tambm: 1. Reservas para contigncias. 2. Provises para inflao ou custos de contigncia. 3. Custos indiretos. 5.2.3.2 Bases das estimativas uma documentao de suporte que deve fornecer um entendimnto claro e completo de como a estimativa de custo foi realizada, podendo incluir: 1. 2. 3. 4. 5. Como a estimativa foi desenvolvida; Premissas adotadas; Restries conhecidas; Faixas de estimativas possveis para mostrar o percentual de incerteza ainda existente; Nvel de confiana na estimativa final apresentada. 5.2.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto O principal documento a ser atualizado neste processo o Registro dos riscos, obtido no processo de Identificar os riscos.
Estimar as custos, contido no captulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.3 Determinar o oramento Qual o oramento total autorizado do projeto e como se daro suas aprovaes peridicas? Com as estimativas de custos individuais das atividades obtidas, possvel determinar o oramento total do projeto, e tambm como se daro as liberaes destes requisitos financeiros ao longo do projeto.
Fonte: Jos Martins
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Este processo responsvel por agregar os custos estimados de ativididades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada para medio de desempenho. Esta linha deve incluir todos os oramentos autorizados, mas excluir as reservas de gerenciamento. Ateno: Tente evitar a aprovao do oramento antes da estimativa dos custos ser completada. 5.3.1 Entradas Para determinar o oramento do projeto com preciso recomendvel utilizar no mnimo as seguintes entradas: 5.3.1.1 Calendrio de recursos Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado. Estas informaes so obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisies, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos. 5.3.1.2 Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas: Obtido no processo de Estimar os custos. 5.3.1.3 Linha de base do escopo: Obtido no processo de Criar a EAP. 5.3.1.4 Cronograma do projeto: Obtido no processo de Desenvolver o cronograma. Esta entrada utilizada principalmente para determinar as datas, ou perodos, para que os custos sejam planejados para incorrerem. 5.3.1.5 Calendrio de recursos Informaes sobre quais recursos esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado. Estas informaes so obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisies, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos. 5.3.1.6 Contratos Informaes relevantes sobre custos de produtos ou servios comprados so includos nesta etapa para determinao dos custos. 5.3.1.7 Ativos de processos organizacionais Os ativos que podem influenciar a determinao do oramento so as polticas, procedimentos ou diretrizes relacionadas a oramentao de custos, ferramentas para oramento de custos ou mtodos de elaborao de relatrios de custos.
Fonte: Jos Martins
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Com as entradas em mos o gerente de projetos pode determinar o oramento do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 5.3.2.1 Agregao de custos Esta tcnica agrega as estimativas de custos das ativididades individuais por pacotes de trabalho de acordo com a EAP, e na sequncia por agrega-se os pacotes de trabalho por nveis de componentes mais altos, como por exemplo contas de controle, e por ltimo para o projeto todo. 5.3.2.2 Anlise das reservas Mesma tcnica utilizada na estimativa de custo. Neste caso as reservas so oramentos gerenciais para mudanas no planejadas no escopo e custos do projeto que devem compor o oramento do projeto. Normalmente antes destas reservas serem utilizadas pode ser necessrio que o gerente obtenha aprovao do uso do oramento da reserva. Estas reservas no devem fazer parte da linha de base de custos do projeto, no fazendo parte dos clculos de medio de valor agregado e com isso no interferindo na medio de desempenho. Ateno: Mesmo no compondo a linha de base de custos do projeto, as reservas devem fazer parte do oramento total do projeto. 5.3.2.3 Opinio especializada Opinio fornececida por especialistas de uma determinada rea de atuao que podem ser grupos ou pessoas com formao, conhecimento, habilidade, experincia ou treinamento especializado, e que conheam a atividade que est sendo realizada e tenham condies de influenciar a determinao do oramento. Esta opinio pode ser de outras reas dentro da prpria organizao, consultores externos, partes interessadas, entre outros. 5.3.2.4 Relaes histricas Quaisquer relaes histricas que resultam em estimativas paramtricas ou anlogas envolvem o uso de caractersticas ou parmetros de projeto que podem ser utilizados para prever o oramento do custo total do projeto. Veja mais detalhes de como utilizar estas estimativas no processo Estimar o custo. 5.3.2.5 Reconciliao dos limites de recursos financeiros Uma variao entre os limites de recursos e os gastos planejados as vezes provocar a necessidade de replanejamento do projeto visando nivelar os gastos totais do projeto. Para isso normalmente so utilizadas as seguintes tcnicas de reconciliao: 1. Renegociar limites; 2. Atrasar o projeto; 3. Reduzir o escopo.
Fonte: Jos Martins
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5.3.3 Sadas
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Com o oramento determinado o gerente de projetos pode disponibilizar as seguintes sadas para posteriormente poder controlar os custos do projeto: 5.3.3.1 Linha de base do desempenho de custos conhecida como o oramento no trmino (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos do projeto. Representa o acmulo dos oramentos aprovados ao longo do projeto, e normalmente mostrado em grfico no formato de curva S. No gerenciamento de valor agregado (GVA), ou em ingls Earned Value Management (EVM), a linha de base do desempenho de custos chamada de linha de base da medio do desempenho. 5.3.3.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto Os requisitos de recursos financeiros totais e peridicos so derivados da linha de base de custos, sendo que a projeo dos gastos ocorre em incrementos no contnuos nas suas quantias e podem ocorrem em intervalos mensais, trimestrais, anuais, entre outros, continuos ou no. Os recursos totais incluem os contidos na linha de base + as reservas gerenciais, caso existam. 5.3.3.3 Atualizaes nos documentos do projeto Alguns documentos do projeto podem necessitar de atualizaes, tais como registro de riscos, estimativa de custos e cronograma do projeto.
Ateno: Ao finalizar os dois processos de planejamento da rea de conhecimento de custos, o

Plano de Gerenciamento dos custos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Determinar o oramento, contido no captulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.4 Gerenciamento dos riscos do projeto Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de riscos, importante falarmos de alguns conceitos desta rea to importante e que deve ser planejada por todos os gerentes de projeto. Antecipar, na minha opinio, a palavra mais importante do gerenciamento de projetos, e quando se gerencia os riscos, se aplica profundamente o conceito da palavra antecipar. Principalmente porque a maioria dos processos relacionados a risco esto no planejamento do projeto, onde o gerente de projetos precisa se preparar para os riscos, antecipar os riscos e por fim manter os riscos sob controle. Risco, segundo o PMI, um evento ou condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.
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Ateno: Existem tambm os riscos positivos, que so chamados de oportunidades e podem trazer ganhos ao projeto. 5.5 Planejar o gerenciamento dos riscos Como definir a conduo do gerenciamento de riscos? Este processo define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. importante ser realizado antes dos demais processos de risco, pois este aumenta a probabilidade de sucesso dos demais. O gerente de projetos precisa tomar o cuidado de realizar este processo na concepo do projeto, ou seja, no primeiro ciclo de planejamento, e garantir que seja reavaliado e revisto durante todo o ciclo do projeto. Lembre-se: Os riscos no controlados ou no conhecidos so causadores de imprevistos que podem gerar fracassos nos custos, cronograma e escopo do projeto. Por isso controle os riscos. 5.5.1 Entradas Para realizar o planejamento o gerenciamento dos riscos focando realmente antecipar e manter os riscos sob controle, o gerente de projetos precisa utilizar pelo menos as seguintes entradas: 5.5.1.1 Declarao do escopo do projeto Obtido no processo Definir o escopo. 5.5.1.2 Plano de gerenciamento dos custos Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto. 5.5.1.3 Plano de gerenciamento do cronograma Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto. 5.5.1.4 Plano de gerenciamento das comunicaes Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento das comunicaes do projeto. 5.5.1.5 Fatores ambientais da empresa Os fatores que podem influenciar no planejamento dos riscos so as tolerncias e atitudes da organizao com relao aos riscos.
Fonte: Jos Martins
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Os ativos que podem influenciar no planejamento dos riscos so as categorias de riscos, definies comuns de riscos, formato de declaraes ou modelos padres de riscos, papis e responsabilidade, nveis de autoridade para deciso, lies aprendidas e registro de partes interessadas. 5.5.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode planejar como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto, onde documentar como sero realizadas a identificao dos riscos, as anlises qualitativas e quantitativas, alm das respostas ao riscos. Para realizar este planejamento, as tcnicas mais utilizadas so as reunies de planejamento e anlise. Estas reunies podem envolver todas as partes interessadas que forem necessrias e disponibilizadas, tais como o gerente de projetos, membros da equipe de projeto e das partes interessadas, pessoas internas ou externas a organizao, entre outros. Dessas reunies saem documentos bsicos para o gerenciamento dos riscos contendo elementos de custo para os riscos, abordagem para utilizao de reservas de contigncia, papis e responsabilidades referentes a risco, adaptaes de modelos organizaes para tratamento de riscos, entre outros. 5.5.3 Sadas Com a realizao destas reunies e anlises, o gerente de projetos pode desenvolver o plano de gerenciamento de riscos, que descreve como o gerenciamento de riscos ser estruturado e executado no projeto. Este plano deve ser adicionado como componente do Plano de Gerenciamento do Projeto, e dever conter pelo menos as seguintes informaes: 1. 2. 3. 4. 5. Metodologia de gerenciamento dos riscos; Papis e responsabilidades dos envolvidos com o gerenciamento dos riscos; Oramento estimado para o gerenciamento dos riscos; Prazos de realizao dos processos e atividades de risco durante o ciclo de vida do projeto; Categorias de riscos estruturada pela Estrutura Analtica de Riscos (EAR), ou do ingls RBS; 6. Definies de probabilidade e impacto dos riscos; 7. Matriz de probabilidade e impacto; 8. Tolerncias a riscos revisadas das partes interessadas; 9. Modelos de relatrios de resultados para comunicao de gerenciamento de riscos; 10. Registro das lies aprendidas para acompanhamento pelo projeto atual e futuros.
Planejar o gerenciamento de riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.6 Identificar os riscos Como prever e antecipar os riscos iminentes ao projeto?
Fonte: Jos Martins
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Este processo determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. O gerente de projetos acompanhado de membros da equipe, especialistas em riscos, clientes, usurios finais, outros gerentes e partes interessadas devem participar da identificao dos riscos. A identificao dos riscos no deve ocorrer somente uma vez durante o planejamento, esta identiicao iterativa e novos riscos podem ser identificados durante o ciclo de vida do projeto. Dica: Controle os riscos e no seja controlado por eles, a pr-atividade a postura chave neste processo. Lembre-se: Todos os riscos identificados deve ter um responsvel associado, que acompanhe o risco, tome aes de resposta e comunique a ocorrncia do risco ao gerente de projetos. 5.6.1 Entradas Lembre-se, para controlar os riscos preciso ter postura pr-ativa diante dos riscos, e o primeiro passo para atingir este controle analisar os documentos do projeto para buscar e identificar riscos em potencial, para isso utilize no mnimo as seguintes entradas: 5.6.1.1 Plano de gerenciamento dos riscos Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos. 5.6.1.2 Estimativas de custos das atividades Obtido no processo Estimar os custos das atividades. 5.6.1.3 Estimativas de durao das atividades Obtido no processo Estimar as duraes das atividades. 5.6.1.4 Linha de base do escopo Obtido no processo Criar a EAP. 5.6.1.5 Registro das partes interessadas Obtido no processo Identificar as partes interessadas. 5.6.1.6 Plano de gerenciamento dos custos Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto. 5.6.1.7 Plano de gerenciamento do cronograma Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto.
Fonte: Jos Martins
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5.6.1.8 Plano de gerenciamento da qualidade
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Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento da qualidade do projeto. Quando este plano for desenvolvido, o gerente de projetos dever revisitar este processo de riscos para atualizao de sua documentao. 5.6.1.9 Documentos do projeto Diversos documentos do projeto podem ser utilizados para auxiliar na documentao de riscos, tais como Registro de premissas, Relatrios de desempenho, Relatrios de GVA, Diagramas de rede e Linhas de base. 5.6.1.10 Fatores ambientais da empresa
Os fatores que frequentemente influenciam na identiicao dos riscos so as informaes publicadas com dados comerciais, estudos acadmicos, listas de verificao publicadas, benchmarking, estudos do setor e atitudes em relao aos riscos. 5.6.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos ter materiais suficientes para prever, identificar e documentar os possveis riscos do projeto. Para auxiliar neste processo as seguintes ferramentas e tcnicas so sugeridas: 5.6.2.1 Revises de documentao Informaes de premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos e os outros planos do projeto bem como a consistncia entre estes planos podem sinalizar a iminncia de riscos. 5.6.2.2 Tcnicas de coletas de informaes Algumas tcnicas so sugeridas para a identificao de riscos do projeto, tais como Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas e Anlise da causa raiz. 5.6.2.3 Anlise de listas de verificao So checklists com base em informaes histricas sobre riscos, auxilia e d rapidez na identificao de riscos, mas pode se tornar um problema caso o gerente de projetos se limite a procurar apenas riscos contidos na lista de verificao. 5.6.2.4 Anlise de premissas Explora a validade das premissas para o projeto, que deve sofrer uma validao peridica, e ateno, pois todas as premissas geram um risco. 5.6.2.5 Tcnicas de diagrama Alguns diagramas podem auxiliar na identificao de riscos, suas causas e seus efeitos. Os principais so:
Fonte: Jos Martins
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1. Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe. 2. Diagrama de sistema ou fluxograma. 3. Diagrama de influncia. 5.6.2.6 Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT) Conhecida como Anlise SWOT, que significa em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, e alguns utilizadores no Brasil j a chamam de matriz FOFA, fazendo referncia tambm as mesmas palavras que so respctivamente Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas. 5.6.2.7 Opinies especializadas Neste caso os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experincia relevante em projetos ou reas de negcio semelhantes. Um detalhe importante destes especialistas a imparcialidade, que deve ser levada em conta pelo gerente de projetos. 5.6.3 Sadas Com a identificao dos riscos realizada, o gerente de projetos pode desenvolver o principa documento do grupo de processos de gerenciamento dos riscos, o Registro dos riscos. Nesta etapa este documento inicial, ficando disponvel para os outros processos de planejamento de riscos, onde ser realimentado formando um documento completo e fundamental para o gerenciamento, e monitoramento e controle dos riscos. Este documento dever conter neste momento, pelo menos os seguintes componentes: 1. Lista dos riscos identificados com o maior de detalhes possveis, tais como causa, impacto e efeito. 2. Lista de repostas potenciais que j podem ser identificadas neste momento.
Identificar os riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.7 Realizar a anlise qualitativa dos riscos Como priorizar os riscos do projeto? Este processo tem como objetivo priorizar os riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto, priorizando os riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto. A anlise qualitativa deve ser realizada primeiro por ser a forma mais rpida e economica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas ao riscos, e tambm a base para a anlise quantitativa dos riscos, fornecendo dados para que se faa uma avaliao adicional somente nos riscos de alta ou mdia prioridade, por exemplo. Este processo deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto, principalmente para analisar se houveram mudanas nas prioridades dos riscos.

5.7.1 Entradas
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Para realizar uma anlise qualitativa dos riscos o gerente de projetos deve levar em considerao pelo menos as seguintes entradas: 5.7.1.1 Registro dos riscos Obtido no processo Identificar os riscos. 5.7.1.2 Plano de gerenciamento dos riscos Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos. 5.7.1.3 Declarao do escopo do projeto: Obtido no processo de Definir o escopo. 5.7.1.4 Ativos de processos organizacionais Os ativos mais comuns que podem influenciar na anlise qualitativa dos riscos so informaes sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos. 5.7.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode realizar a anlise qualitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 5.7.2.1 Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos A anlise de probabilidade de riscos investiga a chance de um risco especfico ocorrer, e a avaliao de impacto de riscos analisa o efeito da ocorrncia do risco nos objetivos do projeto. Estas anlises devem ser realizadas para cada risco identificado individualmente, por exemplo atravs de entrevistas ou reunies, e as probabilidades e os impactos devem ser documentados, classificados e priorizados de acordo com as definies do plano de gerenciamento dos riscos realizado. Dica: Os riscos j classificados neste momento com baixa prioridade podem compor uma lista de observao para monitoramento futuro. 5.7.2.2 Matriz de probabilidade de impacto A classificao dos riscos realizada no processo anterior, pode servir de base para esta matriz de probabilidade de impacto, que tem como objetivo priorizar os riscos para uma posterior anlise quantitativa dos riscos. Esta anlise de importncia e consequentemente de priorizao normalmente realizada usando uma matriz conforme pode ser visualizado na figura 4 abaixo.
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Figura 4. Matriz de probabilidade e impacto Esta matriz pode ser montada separadamente para cada objetivo, por exemplo uma para custo, outra para tempo e outra para escopo. Esta classificao dos riscos ajuda a orientar as respostas, por exemplo, os riscos que esto na zona destacada em vermelho na matriz acima podem ser considerados de grande impacto e vo compor a lista de riscos a serem avaliados pela anlise quantitativa dos riscos. Por outro lado, os riscos destacados em amerelo claro so considerados de baixo impacto e podem ser simplesmente acompanhados ao longo do projeto. 5.7.2.3 Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos Esta anlise avalia o grau em que o dados sobre os riscos so uteis para o gerenciamento dos riscos, de acordo com a compreenso obtida do risco, os dados disponveis sobre o risco, a qualidade e a confiabilidade destes dados. Dados de baixa preciso podem ser inuteis para o gerente de projetos, ou gerar a necessidade de uma nova coleta de dados sobre os riscos. 5.7.2.4 Categorizao dos riscos Os riscos podem ser categorizados por fontes de risco, rea afetada, fase do projeto ou outras. Este agrupamento pode resultar em respostas mais eficazes aos riscos. 5.7.2.5 Avaliao de urgncia dos riscos Os riscos que necessitam de respostas a curto prazo podem ser considerados riscos mais urgentes. 5.7.2.6 Opinio especializada A opinio especializada importante neste processo para auxiliar na identificao da localizao do risco na matriz de probabilidade e impacto, avaliando justamente a probabilidade e o impacto de cada um dos riscos identificados. 5.7.3 Sadas Realizando a anlise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos obtem maiores detalhes sobre os riscos identificados atravs dos seguintes documentos de sada: 5.7.3.1 Atualizaes do registro de riscos Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e aps a anlise qualitativa dos riscos este precisa ser atualizado com o Relatrio qualitativo dos riscos, contendo: 1. Classificao relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto. Este o principal objeto para que o gerente saiba quais riscos so de alta relevncia, e concentrar a ateno nestes riscos;
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2. Riscos agrupados por categorias, podendo revelar causas-raiz comuns e respostas mais eficazes; 3. Causas de riscos ou reas do projeto que requerem ateno especial; 4. Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo; 5. Lista de riscos para anlise e resposta adiciona, este direciona para a anlise quantitativa dos riscos; 6. Lista de observao de riscos de baixa prioridade; 7. Tendncias nos resultados da anlise qualitativa dos riscos.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.8 Realizar a anlise quantitativa dos riscos Como analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados? Este processo tem como objetivo analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, e normalmente sucede e analisa os riscos priorizados pelo processo de anlise qualitativa dos riscos. Este processo menos subjetivo que a anlise qualitativa e representa maior aproximao quanto a probabilidade e impacto dos riscos. Dica: D mais trabalho ao gerente de projetos, mas melhor realiz-lo para os riscos de alta prioridade. Ateno: Em alguns casos, pode no ser necessrio realizar a anlise quantitativa dos riscos. 5.8.1 Entradas Alm dos documentos produzidos na anlise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos poder utilizar as seguintes entradas para auxiliar na anlise quantitativa dos riscos: 5.8.1.1 Registro dos riscos Obtido no processo Identificar os riscos. 5.8.1.2 Plano de gerenciamento dos riscos Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos. 5.8.1.3 Declarao do escopo do projeto: Obtido no processo de Definir o escopo. 5.8.1.4 Plano de gerenciamento dos custos Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento dos custos do projeto.

5.8.1.5 Plano de gerenciamento do cronograma
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Obtido ao final da realizao dos processos de planejamento contidos no grupo de processo de gerenciamento do tempo do projeto. 5.8.1.6 Ativos de processos organizacionais Os ativos mais comuns que podem influenciar na anlise qualitativa dos riscos so informaes sobre projetos anteriores similares, estudos de projetos semelhantes e banco de dados de riscos. 5.8.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode realizar a anlise quantitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 5.8.2.1 Tcnicas de coleta e apresentao de dados Estas tcnicas podem ser Entrevistas e Distribuies de probabilidade, esta ltima representa a incerteza em valores como durao e custo, e so amplamente utilizadas em modelagem e simulaes. 5.8.2.2 Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa dos riscos Estas tcnicas podem ser realizadas por Anlise de sensibilidade, Modelagem e simulao (por exemplo a tcnica de Monte Carlo) e Anlise do valor monetrio esperado (VME), ou na sigla em ingls EMV (Expected Monetary Value). Esta ltima um conceito estatstico que calcula o resultado mdio quando o futuro inclui cenrios diferentes que podem ocorrer ou no. O VME conhecido por mostrar os valores das oportunidades em positivo e os valores dos riscos em negativo, e o uso mais comum desse tipo de anlise a rvore de deciso. 5.8.2.3 Opinio especializada Normalmente utilizadas para identificar os impactos potenciais no custo e cronograma do projeto, alm de analisar as foras e fraquezas das ferramentas utilizadas, e adequ-las aos recursos e cultura organizacional. 5.8.3 Sadas Aps realizar a anlise quantitativa dos riscos, o gerente de projetos obter as seguintes sadas para compor o seu gerenciamento de riscos: 5.8.3.1 Atualizaes do registro de riscos Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e aps a anlise quantitativa dos riscos este precisa ser atualizado incluindo o Relatrio quantitativo dos riscos, contendo: 1. Anlise probabilstica do projeto, onde so feitas diversas estimativas dos resultados dos custos e dos cronogramas;
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2. Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, de acordo com os resultados das estimativas de ocorrncias dos riscos; 3. Lista priorizada de riscos quantificados; 4. Tendncia nos resultados da anlise quantitativa dos riscos.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 5.9 Planejar as respostas aos riscos Como responder corretamente aos riscos do projeto? Aps identificar os riscos e analis-los, chegou o momento de planejar as respostas a estes riscos em potencial. Este processo tem como objetivo desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades (riscos com impactos positivos) e reduzir as ameaas (riscos com impactos negativos). importar delegar o acompanhamento de cada risco a um responsvel, que ser conhecido como o dono do risco (Risk Owner), que ser tambm o responsvel pela resposta ao risco. Estas respostas devem ser adequadas, eficientes, realistas, acordadas e oportunas. 5.9.1 Entradas O gerente de projetos poder utilizar as seguintes entradas para auxiliar no planejamento das respostas aos riscos: 5.9.1.1 Registro dos riscos Obtido no processo Identificar os riscos. 5.9.1.2 Plano de gerenciamento dos riscos Obtido no processo Planejar o gerenciamento dos riscos. 5.9.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode utilizar vrias estratgias para se obter as respostas aos riscos, dentre elas as seguintes: 5.9.2.1 Estratgias para riscos negativos ou ameaas: Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco, protegendo os objetivos do projeto dos impactos deste risco eliminado. Transferir: Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. Lembre-se que transferindo o risco este no eliminado, e quase sempre envolve pagamento de prmios a parte que esta assumindo os riscos. Exemplo desta estratgia a contratao de seguro. Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco at um nvel aceitvel.
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5.9.2.2 Estratgias para riscos positivos ou oportunidades: Explorar: Desejo de garantir que a oportunidade acontea e se concretize durante o projeto; Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificao para capturar a oportunidade em benefcio do projeto. Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade acontea. 5.9.2.3 Estratgias para todos os riscos: Aceitar: Quando no possvel realizar as estratgias acima. No caso das ameaas utilizada quando a equipe do projeto decidiu correr o risco, e no caso das oportunidades utilizada quando se deseja mas no se tem o objetivo de aplicar esforos para que oportunidade acontea. 5.9.3 Sadas Com as respostas aos riscos determinadas o gerente de projetos poder realizar a documentao das seguintes sadas: 5.9.3.1 Atualizaes dos registros dos riscos Este continua sendo o documento mais importante do gerenciamento de riscos, e aps as respostas apropriadas aos riscos serem escolhidas este precisa ser atualizado incluindo um detalhe mais profundo dos riscos com alta e moderada prioridade, e tambm a incluso dos seguintes componentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proprietrios dos riscos e responsabilidades atribudas; Estratgias de respostas acordadas; Aes especficas para implementar as respostas; Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta da ocorrncia dos riscos; Planos de contigncia e gatilhos que os disparem; Riscos residuais, que podem permanecer mesmo depois de uma resposta implementada; Riscos secundrios, que pode ser gerados aps uma resposta implementada; Reservas para contigncia. 5.9.3.2 Decises contratuais relacionadas a riscos Contratos que foram gerados devido a transferncias ou mitigaes de riscos, e tambm distratos, caso algum contrato seja cancelado ou finalizado como estratgia de resposta a riscos. 5.9.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Este processo final de planejamento dos riscos pode gerar vrias alteraes no plano de gerenciamento do projeto e em seus sub planos, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. Plano de gerenciamento de cronograma; Plano de gerenciamento dos custos; Plano de gerenciamento da qualidade; Plano de gerenciamento das aquisies; Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
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6. Estrutura analtica do projeto (EAP); 7. Linha de base do cronograma; 8. Linha de base do desempenho de custos. 5.9.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto
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Outros documentos do projeto tambm podem requerer atualizaes, tais como o Registro de premissas e documentaes tcnicas.
Ateno: Ao finalizar os cinco processos de planejamento da rea de conhecimento de riscos, o

Plano de Gerenciamento dos riscos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Planejar as respostas aos riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. ________________________________________________________________________ Com os custos e os riscos planejados, o gerente de projetos est prximo de ter um planejamento completo, porm ainda h alguns processos referentes ao planejamento e preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado necessrio se ter um planejamento completo realizado. Siga agora ento para o Passo 4 do nosso planejamento
Devido a extenso do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este o 4 e ltimo passo. Se voc ainda no passou pelo passo 1, 2 e 3 faa isso antes de ver este passo, pois a sequncia dos processos muito importante para um entendimento e aplicao dos processos. O passo 4 do planejamento composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 6.1 Gerenciamento das comunicaes do projeto
Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de comunicaes, importante falarmos de alguns conceitos desta rea, que fazem dela se no a mais importante, a mais utilizada pelo gerente de projetos. O gerente de projetos aplica muito do seu tempo em comunicao com a equipe, partes interessadas, clientes, patrocinador e gerncia snior, e um dos seus papis mais importantes fazer com que todos os envolvidos entendam como as comunicaes afetam o projeto. Um dado recente publicado pelo PMI mostra que os gerentes de projetos aplicam 90% do seu tempo em comunicaes, este fator demonstra a importncia deste rea. Ento fica uma pergunta importante no ar e que precisa ser respondida: Por que tanta preocupao com as comunicaes?. As principais afirmaes que respondem a esta pergunta so:
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1. Um alto ndice de atritos, frustraes e ineficincias nas relaes so originadas por uma comunicao pobre; 2. Falhas na interpretao de requisitos, dvidas em solicitaes de mudana ou prazos no cumpridos so resultados de uma comunicao falha; 3. Projetos so compostos por atividades realizadas por pessoas em equipes que precisam se comunicar entre si e se entender; 4. A informao a base para o gerenciamento de projetos, e no s deve ser tratada com o mesmo rigor e critrios das outras reas de conhecimento, como deve ser considerada a base das outras reas, pois todas as outras reas so alimentadas com informaes e precisam de comunicao. Ateno: Os rudos na comunicao geram atritos, e o gerente de projeto deve ter cuidados com a consequncias destes atritos. Outro fator muito importante que interrompe ou atrapalha as comunicaes em um projeto, so as barreiras de comunio, estas barreiras normalmente so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Falta de canais de comunicao claros; Velocidade da fala e o ritmo do pensamento; Distncia fsica ou temporal entre os interlocutores; Uso inadequado de linguagem tcnica; Fatores de distrao como barulho, cheiro ou baguna; Atitudes prejudiciais como hostilidade, preconceito ou descrena; Informao excessiva; Falta de conhecimento sobre o assunto da comunicao; Diferenas culturais.
Agora que j ficou claro qual a importncia da rea de gerenciamento das comunicaes em um projeto e porque o gerente de projetos deve voltar a sua ateno a ela, vamos descobrir o que planejar as comunicaes de um projeto. 6.2 Planejar as comunicaes
Quais so as necessidades de comunicao de um projeto? Este o processo que visa determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao. Os objetivos principais so definir: 1. 2. 3. 4. Quem precisa de quais informaes; Quando as informaes sero necessrias; Como as informaes sero fornecidas; Quem fornecer as informaes;
Lembre-se: Um planejamento pobre ou incorreto das comunicaes poder gerar atrasos, m compreenso do escopo, baixo comprometimento, informaes irrelevantes, quebra de confidencialidade, e por fim, o fracasso do projeto.
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Dica: Um bom planejamento de comunicaes, com a correta identificao das necessidades de informaes de todas as partes interessadas, e a determinao dos meios adequados para realizar a comunicao do projeto, ser determinante para o sucesso do mesmo. Ateno: A comunicao eficiente significa fornecer somente as informaes necessrias para a pessoa ou grupo que precisa da informao. Por mais necessria e importante que a informao seja, se direcionada a pessoa que no necessita dela, esta perde a importncia e deixa de ser necessria. 6.2.1 Entradas Para que seja possvel planejar as comunicaes do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 6.2.1.1 Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Obtidos no processo Identificar as partes interessadas. 6.2.1.2 Fatores ambientais da empresa
Todos fatores disponveis podem ser utilizados, pois a comunicao precisa ser adaptada para todo o ambiente do projeto. 6.2.1.3 Ativos de processos organizacionais
Todos os ativos podem ser utilizados, mas em especial as lies aprendidas e as informaes histricas de projetos anteriores devem ser utilizadas. 6.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder desenvolver um plano de gerenciamento das comunicaes do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 6.2.2.1 Anlises dos requisitos da comunicao
Determina o conjunto de informaes das partes interessadas, ou seja, os requisitos de informaes necessrios combinando tipo, formato e valor da informao. Este tcnica tambm deve apontar o nmero de canais de comunicao em potencial, que pode ser calculado pela frmula n(n-1)/2, onde n representa o nmero de partes interessadas, incluindo o gerente de projetos. Por exemplo se o gerente de projeto precisa se comunicar com 9 partes interessadas, o clculo seria o seguinte:n = 10; 10.(10-1)/2 = 10.(9)/2 = 90/2 = 45; onde neste caso existiriam 45 canais de comunicao. As informao que normalmente so usadas para determinar os requisitos de comunicao do projeto so: 1. 2. 3. 4. Organogramas; Relacionamentos de responsabilidades envolvidas no projeto; Departamentos envolvidos com o projeto; Logstica do nmero de pessoas envolvidas com o projeto;
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5. Necessidades de informaes internas e externas; 6.2.2.2 Tecnologia das comunicaes
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Determina o sistema ou mtodo que ser utilizado para distribuir as informaes entre as partes interessadas, podendo ser: 1. Urgncia da necessidade da informao: As informaes precisam ser imediatas (online) ou podem ser perodicas? 2. Disponibilidade da tecnologia: Todos os envolvidos conhecem e tem acesso comunicao selecionada? 3. Equipe do projeto esperada: A equipe do projeto e as partes interessadas precisam de capacitao para o uso da tecnologia escolhida? 4. Durao do projeto: A tecnologia poder mudar antes do final do projeto? 5. Ambiente do projeto: As equipes esto em um mesmo local fsico e tem contato, ou trabalharo em ambientes virtuais? 6.2.2.3 Modelos de comunicao
O modelo bsico de comunicao mostrado na figura 5 demonstra como as informaes trafegam entre as partes envolvidas.
Figura 5. Modelo bsico de comunicao Os componentes do modelo precisam ser considerados ao analisar as comunicaes do projeto, pois o principal responsvel pelo entendimento da mensagem o transmissor, que precisa transmiti-las de maneira clara e completa, e uma falha nesta comunicao poder trazer um impacto negativo ao projeto. 6.2.2.4 Mtodos de comunicao
Dependendo do ambiente do projeto e da anlise das partes interessadas, o gerente de projetos define um mtodo especfico a ser aplicado nas comunicaes do projeto, podendo ser: 1. Comunicao interativa: Ocorre entre duas ou mais partes, nos dois ou mais sentidos; 2. Comunicao ativa (push): Enviada aos que precisam saber da informao, somente 1 sentido; 3. Comunicao passiva (pull): Disponibilizada para que os interessados acessem por conta prpria; Ateno: Reunio so importantes, mas se no planejadas e mal conduzidas podem gerar Perda de credibilidade do gerente de projetos, troca de mensagens erradas, perda de tempo, desmotivao e improdutividade da equipe.
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6.2.3 Sadas
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A principal sada do processo de planejar as comunicaes o plano de gerenciamento das comunicaes. Este plano deve determinar como as comunicaes sero realizadas ao longo de projeto, e dever incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte: 1. Requisitos de comunicaes das partes interessadas; 2. Informaes a serem comunicadas, contendo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes; 3. Motivo de distribuio da informao; 4. Intervalo de tempo e frequncia de distribuio das informaes; 5. Pessoa responsvel pela comunicao; 6. Pessoa responsvel por liberar as informaes confidenciais; 7. Pessoa ou grupo que receber as informaes; 8. Mtodos ou tecnologias que sero utilizadas para transmitir e distribuir as informaes; 9. Recursos alocados para as atividades de comunicao, inclusive com tempo e oramento; 10. Mtodo para validar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicaes durante o projeto; 11. Glossrio da terminologia utilizada; 12. Fluxograma descrevendo os fluxos de informaes do projeto; 13. Restries de comunicaes; O plano tambm pode conter orientaes para reunies com a equipe de projeto, presenciais, eletrnicas ou email. O uso de website do projeto ou software de gerenciamento de projetos tambm pode ser includo, caso exista. Ateno: Os recursos s devem ser utilizados onde as comunicaes realmente contribuem para o sucesso do projeto, ou quando evitam o seu fracasso. Os recursos no devem ser desperdiados coletando e distribuindo informaes alm das necessrias. 6.2.3.1 Atualizas dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados a partir deste processo so o Cronograma do projeto, o Registro das partes interessadas e a Estratgia para gerenciamento das partes interessadas.
Planejar as comunicaes, contido no captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 6.3 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de recursos humanos, importante falarmos de alguns conceitos desta rea, que simplesmente trata dos recursos mais importantes de um projeto ou de uma organizao, as pessoas. preciso entender os recursos humanos como duas classificaes distintas e amarradas entre si, a gesto administrativa e a comportamental. Este conceitos precisam ser estreitamente aliados ao conhecimento de papis e responsabilidades. Como principais papis em projetos destacamos:
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1. Patrocinador: Pessoa que prov recursos financeiros ao projeto, muitas vezes o prprio cliente; 2. Gerncia snior: a pessoa acima do gerente de projetos, podendo ser o patrocionador; 3. Time do projeto: Ajudam a planejar, estimar e na execuo completam os pacotes de trabalho; 4. Stakeholders: So todos os interessados e afetados pelo projeto, positiva ou negativamente; 5. Gerncia funcional: De acordo com a estrutura organizacional podem ser os donos dos recursos; 6. Gerente do projeto: Integra, comunica, lidera, decide, incentiva, antecipa, ou seja, o responsvel pelo projeto. O gerente de projetos precisa ter habilidades para influenciar o comportamento de outras pessoas, que no gerenciamento de projetos isso conhecido por Poder, tendo Estilos de Liderana apropriados para cada situao do projeto e gerenciando os Conflitos com as melhores tcnicas para Soluo de Conflitos. Todas estas combinaes faro do gerente de projetos um bom organizador e gerenciador da equipe do projeto. Agora que j ficou mais claro qual a importncia da rea de gerenciamento dos recursos humanos em um projeto, vamos conhecer o processo de desenvolver o plano de recursos humanos. 6.3.1 Desenvolver o plano de recursos humanos Como determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto? Este o processo que visa identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. A principal funo deste planejamento determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessrias para o xito do projeto, e como complemento identificar a necessidade de treinamentos, estratgia de construo da equipe e o plano de reconhecimento e recompensa. Ateno: preciso levar sempre em conta que os recursos podem ser escassos, limitados ou concorridos, e isso pode afetar nos riscos, custos, prazos ou qualidade do projeto. 6.3.1.1 Entradas
Para que seja possvel organizar e gerenciar os recursos humanos de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 6.3.1.1.1 Requisitos dos recursos das atividades. Obtidos no processo Estimar recursos das atividades. 6.3.1.1.2 Fatores ambientais da empresa Os fatores que podem influenciar no plano de recursos humanos so a cultura e estrutura da organizao, os recursos humanos existentes, as polticas de administrao de pessoal e as condies de mercado.
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6.3.1.1.3 Ativos de processos organizacionais
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Os ativos que podem influenciar no plano de recursos humanos so os modelos para organogramas, descries de cargos, papis e responsabilidades, e informaes histricas de estruturas que funcionaram em projetos anteriores. 6.3.1.2 Ferramentas e Tcnicas
Com as entradas em mos o gerente de projetos poder desenvolver o plano de gerenciamento de pessoal utilizando uma ou mais das seguintes ferramentas e tcnicas: 6.3.1.2.1 Organogramas e descries de cargos So formatos de documentos para registrar os papis e responsabilidades, objetivando a garantia de que cada pacote de trabalho tenha um responsvel claro, que todos os membros da equipe entendam os seus papis claramente, e que no haja ambiguidade quanto ao proprietrio de cada pacote de trabalho. A maioria dos formatos se encaixam em um dos trs seguintes tipos: 1. Grficos hierrquicos: Demonstra a equipe do projeto em forma de um organograma ou estrutura analtica de recursos (EAR); 2. Grficos matriciais: Matriz de responsabilidade do projeto. A matriz mais utilizada a conhecida como grfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform). 3. Formatos de texto: Documentos que detalham textualmente informaes como responsabilidade, autoridade, competncias e qualificaes. 6.3.1.2.2 Rede de relacionamentos Tambm conhecida como networking a interao formal e informal com outras pessoas na organizao, no setor ou no ambiente profissional. Atua como uma forma de entender os fatores polticos e interpessoais que podem afetar o projeto. Este networking pode ser desenvolvido e estimulado com almoos, conversas informais, eventos, congressos, ou outros formatos para promover encontros entre pessoas que gere integrao. 6.3.1.2.3 Teoria organizacional Responsvel por fornecer informaes relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. importante identificar e compreender as diferenas, isso poder ajudar em um planejamento de pessoal mais eficiente, rpido e econmico. 6.3.1.3 Sadas
A principal sada do processo de Desenvolver o plano de recursos humanos o plano de recursos humanos. Este plano deve orientar como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Alm disso dever incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte: 1. Papis e responsabilidades: Descrevendo os papis, as autoridades, as responsabilidades e as competncias;
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2. Organograma do projeto: Uma exibio grfica dos recursos e suas relaes hierrquicas; 3. Plano de gerenciamento de pessoal: Destacando a mobilizao do pessoal, calendrios dos recursos, plano de liberao de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurana.
Desenvolver o plano de recursos humanos, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 6.4 Gerenciamento da qualidade do projeto
Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de qualidade, importante falarmos de alguns conceitos desta rea, que visa principalmente determinar as polticas de qualidade e os objetivos e as responsabilidades para que o projeto satisfaa s necessidades requeridas. Qualidade para o Guia PMBOK o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos. Tambm h o objetivo de manter a qualidade do projeto compatvel com os padres ISO (International Organization for Standardization). Segundo a ISO a qualidade o conjunto de caractersticas de um processo, produto ou servio que determinam a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Apesar do sucesso depender de todos os membros da equipe do projeto, a responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios para se obter o xito. Ateno: Maior qualidade do que foi contratada tambm considerado Gold Plating. Lembre-se: melhor ter e investir na qualidade planejada do que na inspecionada, muito mais caro e o esforo muito maior para corrigir um problema, do que para preveni-lo. O processo de correo vrias vezes mais caro do que o de planejamento. 6.4.1 Planejar a qualidade Como identificar os requisitos e/ou padres de qualidade de um projeto? Este o processo que visa identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto demonstrar a conformidade. Ateno: Este processo poder influenciar outros grupos de processo de planejamento, porque para atender a padres de qualidade identificados pode ser necessrio realizar mudanas em custos, cronogramas ou riscos. 6.4.2 Entradas Para que seja possvel identificar os requisitos e/ou os padres de qualidade de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
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6.4.2.1 Linha de base do escopo
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Obtidos no processo Criar a EAP. Levar em conta nesta entrada, a declarao do escopo do projeto, EAP e o dicionrio da EAP. 6.4.2.2 Registro das partes interessadas
Obtidos no processo Identificar as partes interessadas. 6.4.2.3 Linha de base do desempenho de custo
Obtidos no processo Determinar o oramento. 6.4.2.4 Linha de base do cronograma
Obtidos no processo Desenvolver o cronograma. 6.4.2.5 Registro dos riscos
Obtidos no processo Identificar os riscos. 6.4.2.6 Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente so usados como entrada deste processo so as regulamentaes de rgos governamentais, normas e padres da rea, e condies de trabalho. 6.4.2.7 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so as polticas e procedimentos organizacionais, os bancos de dados histricos, as lies aprendidas e as polticas de qualidade. 6.4.3 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos, o gerente de projetos poder identificar quais os requisitos de qualidade necessrios, e definir os padres de qualidade apropriados para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 6.4.3.1 Anlise de custo-benefcio
Os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade incluem menos retrabalho, ou seja, menos custo com falhas internas ganhando mais produtividade e aumentando a satisfao do cliente. Os principais custos aplicados aqui so referentes ao gerenciamento da qualidade, e a outros custos referentes a preveno, tais como documentao, treinamento e tempo correto para executar. Tendo como premissa que os benefcios superam os custos.
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6.4.3.2 Custo da qualidade (CDQ)
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O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na preveno para evitar o no cumprimento dos requisitos, na prpria avaliao do cumprimento dos requisitos e tambm pelo no cumprimento dos requisitos, ou seja, retrabalho. Os custos de falhas so caracterizados como internos ou externos, ou seja, encontrados pela equipe do projeto ou pelo cliente respectivamente. Sendo que os custos de falhas so considerados custos de m qualidade. Os custos de conformidade, que so referentes ao dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas, podem ser: 1. Preveno dos custos (fazer com qualidade): Treinamento, documentar processos, equipamento e tempo para executar corretamente. 2. Custos de avaliao (avaliar corretamente): Testes, perda de teste destrutivo e inspees. J os custos da falta da conformidade, que so referentes ao dinheiro gasto durante e aps o projeto devido a falhas, podem ser: 1. Custos de falhas internas (encontradas pela equipe do projeto): Retrabalho e descarte. 2. Custos de falhas externas (encontradas pelo cliente): Responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negcios. Dica: Falhas externas tendem a comprometer a imagem da organizao executora perante o cliente. 6.4.3.3 Grficos de controle
Os grficos de controle (figura 6) permitem avaliar se um processo estvel ou se tem um desempenho previsvel, tendo limites superior e inferior que determinam os requisitos contratuais, e limites de controle mnimo e mximo aceitveis para garantir a qualidade do produto. Os limites de controle so definidos para refletir os pontos em que sero tomadas atitudes corretivas para impedir que seja ultrapassado o limite de especificao (superior e inferior), sendo que para processos repetitivos geralmente so aplicados +- 3 (1 equivale a 1 desvio padro). Ateno: Um processo considerado fora de controle quando 1 (um) ponto ultrapassa um dos limites de controle (mnimo ou mximo), ou quando 7 (sete) pontos ou mais consecutivos estiverem acima ou abaixo da mdia. Dica: Os grficos de controle tambm podem ser utilizados para monitorar variaes de custos e prazos ou volume e frequncia de mudanas no escopo para ajudar a determinar se o gerenciamento do projeto est sob controle.
Fonte: Jos Martins
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Exemplo de grfico de controle 6.4.3.4 Benchmarking
So comparaes entre projetos reais para identificar as melhores prticas, oportunidades de melhoria e base para medio do desempenho. 6.4.3.5 Projeto de experimentos
Tambm conhecido como Design Of Experiments (DOE) um mtodo estatstico para identificar os fatores que podem influenciar variveis especficas de um produto, por exemplo processos do projeto. Deve ser usado neste processo para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade. 1. Exemplos deste mtodo: 1. Engenheiros da construo cvil avaliando diversas composies de concreto ou argamassa. 2. Gerente de projetos avaliando as experincias de profissionais e impacto no custo do projeto. 6.4.3.6 Amostragem estatstica
Envolve a escolha de parte de uma populao de interesse para inspeo. A frequncia e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante este processo. A populao pode ser entendida como uma coleo de unidades individuais, por exemplo, o consumo de combustvel de todos os carros da frota de uma empresa. Neste caso tambm possvel utilizar apenas uma amostra, como por exemplo, o consumo de combustvel dos carros da diretoria da empresa. Dica: Avaliar toda uma populao pode ser uma amostra muito grande. 6.4.3.7 Fluxogramas
O fluxograma uma representao grfica de um processo que mostra as relaes entre as etapas do projeto, podendo ajudar a prever os problemas de qualidade que podem ocorrer. 6.4.3.8 Metodologias proprietrias
Incluem a aplicao de metodologias como Seis Sigma, Desdobramento da funo de qualidade (Quality Function Deployment QFD), CMMI ou outras.

6.4.3.9
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Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Outras ferramentas de planejamento da qualidade so usadas frequentemente na definio de melhores requisitos de qualidade e no planejamento das atividades de gerenciamento da qualidade, tais como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Brainstorm; Diagramas de afinidade; Anlise de campo e fora (SWOT); Tcnicas de grupos nominais (Tcnica Delphi); Diagramas matriciais; Matrizes de priorizao. 6.4.4 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas mencionadas acima, o gerente de projetos estar realizando o planejamento da qualidade do projeto e obtendo as seguintes sadas neste processo: 6.4.4.1 Plano de gerenciamento da qualidade
Esta a principal sada deste processo, que tem como objetivo descrever como a equipe de gerenciamento de projetos implementar a poltica de qualidade, incluindo controle de qualidade, garantia de qualidade e abordagens para melhoria contnua de processos, alm disso dever incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte: 1. 2. 3. 4. 5. Como os requisitos de qualidade sero gerenciados; Como as mudanas nos requisitos de qualidade sero integrados ao projeto; Com que frequncia os planos de qualidade sero reavaliados; Qual o oramento para as mudanas na qualidade; Quem ser o responsvel pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento de qualidade. 6.4.4.2 Mtricas da qualidade
De forma bem especfica descreve os itens que devem ser medidos e como os processos de garantia e controle de qualidade iro medi-los. Tambm define a tolerncia aceitvel nas mtricas. Alguns exemplos de mtricas de qualidade podem ser desempenho do prazo, controle de oramento, frequncia de defeitos, taxa de falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes. 6.4.4.3 Listas de verificao (checklists) de qualidade
uma ferramenta estruturada usada para verificar se uma srie de passos requeridos foram realizados. Muitas organizaes tem listas de verificao padronizadas disponveis para garantir a consistncias das tarefas realizadas com frequncia. Estas listas so utilizadas no processo Controle da Qualidade.
Fonte: Jos Martins
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6.4.4.4 Plano de melhorias no processo
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Este plano detalha as etapas de anlise de processos para identificar as atividades que aumentam o seu valor, alm disso dever incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte contedo: 1. Limites do processo que descrevem a finalidade do processo, seu incio e fim. 2. Configurao do processo que uma representao grfica dos processos com suas interfaces. 3. Mtricas do processo que permitem a anlise da eficincia do processo. 4. Metas para melhoria do desempenho que orientam as atividades de melhoria do processo.
Atualizaes nos documentos do processo
Os documentos que podem sofrer atualizaes aps o planejamento da qualidade so os Registros das partes interessadas e a Matriz de responsabilidade.
Planejar a qualidade, contido no captulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 6.5 Gerenciamento das aquisies do projeto
Antes de entrarmos nos processos da rea de conhecimento de aquisies, importante falarmos de alguns conceitos desta rea que parte integrante de praticamente todos os projetos. Responsvel por gerenciar os processos para adquirir bens e servios externos organizao executora do projeto, sendo que as aquisies podem ser interpretadas como as compras ou aquisies de produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. Tambm da rea de aquisies a responsabilidade por gerenciar os contratos e o controle de mudanas que afetam os contratos ou pedidos de compras emitidos pela equipe do projeto, sendo que tratado por esta rea apenas o processo formal de aquisio de produtos e servios. Dica: Normalmente os processos de gerenciamento das aquisies so aplicados para negociaes com organizaes externas, porm tambm podem ser utilizadas para negociaes com outras reas dentro da prpria organizao executora. Os contratos so documentos legais entre um comprador e um fornecedor, e representam um acordo mtuo que gera obrigaes entre as partes. Os contratos so entradas de quase todos os processos de aquisies. Lembre-se: Uma das principais funes de um contrato proteger as partes envolvidas (contratante e contratada) antes, durante e depois da execuo do objeto do contrato (produto, servio ou resultado). Ateno: Quando um projeto no obtem produtos fora da organizao executora, os processos da rea de conhecimento de aquisies no so realizados.
Fonte: Jos Martins
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Agora que j ficou mais claro qual a importncia da rea de gerenciamento das aquisies em um projeto, vamos conhecer o processo de planejar as aquisies. 6.5.1 Planejar as aquisies Como identificar se melhor fazer ou comprar em projetos? Este o processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial, nesse processo que se define o que ser realizado internamente ou comprado de fontes externas (make or buy?). Quando decidido por uma compra este processo documentar o que e como ser contratado, o quanto ser necessrio e quando dever ser realizado. Ateno: O cronograma do projeto pode influenciar nas estratgias de aquisies, e por outro lado as decises tomadas durante as aquisies podem influenciar o cronograma do projeto. 6.5.2 Entradas Para que o gerente de projetos tome as decises corretas no momento de escolher entre comprar ou fazer em um projeto, preciso considerar as seguintes entradas: 6.5.2.1 Linha de base do escopo
Obtidos no processo Criar a EAP. Utilizar neste processo a declarao do escopo, a EAP e o dicionrio da EAP. 6.5.2.2 Documentao dos requisitos
Obtidos no processo Coletar os requisitos. 6.5.2.3 Acordos de cooperao
So contratos legais entre duas ou mais empresas para formar uma parceria (joint venture), ou algum outro tipo de acordo definido pelas partes. 6.5.2.4 Registro dos riscos
Obtidos no processo Identificar os riscos. 6.5.2.5 Decises contratuais relacionados a riscos
Obtidos no processo Planejar as respostas a riscos. 6.5.2.6 Cronograma do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o cronograma. 6.5.2.7 Estimativa de custos das atividades
Obtidos no processo Estimar os custos.


6.5.2.8 Linha de base do desempenho de custos
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Obtidos no processo Determinar o oramento. 6.5.2.9 Fatores ambientais da empresa
Os principais fatores que podem influenciar neste processo so: 1. 2. 3. 4. 5. Condies de mercado; Produtos, servios ou resultados disponveis no mercado; Fornecedores, incluindo reputao ou desempenho anterior; Termos e condies usuais para produtos, servios e resultados; Requisitos locais exclusivos. 6.5.2.10 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem influenciar neste processo so:

Polticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisies; Sistemas de gerenciamento que so considerados na seleo de contratos; Base de informaes sobre fornecedores pr-qualifiados. 6.5.3 Ferramentas e Tcnicas
Com as entradas em mos o gerente de projetos poder ento planejar com segurana as aquisies do projeto, tendo em mente que este o momento de decidir o que fazer em relao as compras e realizaes do projeto. Para auxiliar a tomada de decises as seguintes ferramentas e tcnicas podem ser utilizadas: 6.5.3.1 Anlise de fazer ou comprar
uma tcnica geral usada para determinar se um trabalho especfico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. 6.5.3.2 Opinio especializada
normalmente utilizada para analisar as entradas e sadas deste processo, em especial porque especialistas em aquisies diminuem a probabilidade de erros no cumprimento das polticas organizacionais, e departamentos como o Jurdico participam positivamente na elaborao e reviso de contratos. 6.5.3.3 Tipos de contratos
O risco compartilhado entre o comprador e o vendedor determinado pelo tipo de contrato escolhido para firmar a negociao. O tipo preo fixo o mais comum, o preferido, o mais estimulado e as vezes at exigido por lei, porm h outros tipos de contratos que podem ser mais interessantes em ocasies especficas. Normalmente os fatores que influenciam na escolha do tipo de contrato a utilizar so os seguintes:
Fonte: Jos Martins
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1. 2. 3. 4.
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O quanto pode ser definido do escopo do projeto? Qual a quantidade e a frequncia de mudanas esperadas? Qual o esforo ou expertise do comprador para gerenciar o fornecedor? H um tipo de contrato especfico mais utilizado para o setor ou segmento de mercado?
Com as respostas em mos possvel decidir entre trs categorias de contratos mais utilizadas, que so o Preo Fixo (PF), Custo Reembolsvel (CR) e Tempo & Materiais (T&M). Abaixo seguem os tipos mais comuns destas categorias: 6.5.3.4 Preo Fixo Garantido (PFG)
o tipo mais utilizado, onde definido um preo fixo total para o projeto, passvel de alterao apenas com alterao controlada de escopo. Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00. 6.5.3.5 Preo Fixo com Remunerao de Incentivo (PFRI)
um preo fixo com a possibilidade de um desvio referente ao bom desempenho do fornecedor, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas pr-estabelecidas. Exemplo: Contrato = R$ 400.000,00, com prmio adicional de R$ 50.000,00 a cada ms adiantado do trmino acordado originalmente para o projeto. 6.5.3.6 Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo (PFAEP)
um preo fixo normalmente utilizado quando o projeto muito longo (vrios anos), prevendo com isso um reajuste do preo do contrato devido a inflao ou aumento dos custos. Este reajuste deve estar relacionado a um ndice financeiro confivel usado para ajustar com preciso o preo final. Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00, com reajuste indexado ao IGPM, do valor restante do projeto, aps o primeiro ano do contrato. 6.5.3.7 Contrato de Custo Mais Remunerao Fixa (CMRF)
o mais comum dos contratos de custo reembolsvel utilizado, onde o fornecedor reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional referente a uma remunerao fixa ao final do projeto. Exmplo: Contrato = Custos realizados + remunerao de R$ 50.000,00 ao final do projeto. 6.5.3.8 Contrato de Custo Mais Remunerao de Incentivo (CMRI)
um custo reembolsvel, onde o fornecedor reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional caso supere metas pr-estabelecidas de desempenho. Exemplo: Contrato = Custos realizados + prmio de R$ 25.000,00 a cada ms adiantado do trmino acordado originalmente para o projeto.
Fonte: Jos Martins
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6.5.3.9
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Contrato de Custo Mais Remunerao Concedida (CMRC)
um custo reembolsvel, onde o fornecedor reembolsado por todos os custos realizados no projeto, mas apenas recebe a maior parte da remunerao se forem cumpridos determinados critrios de desempenho amplos e subjetivos, definidos em contrato. Exemplo: Contrato = Custos reembolsveis + prmio de R$ 150.000,00 se o projeto for entregue antes de 25/12. 6.5.3.10 Tempo & Materiais (T&M) Tambm conhecido como preo unitrio, ou homem/hora. O preo determinado por uma base de preo por hora ou por item. Possui caractersticas e riscos que se aproximam dos contratos de custo fixo ou dos contratos de custo reembolsvel, dependendo da situao. mais recomendado utilizar este contrato em prazos reduzidos, para se mitigar o risco de aumento de custo indeterminado, ou determinar um limite mximo de tempo ou valores. Exemplo: Contrato = R$ 75,00 por hora trabalhada em aproximadamente um ms de trabalho, no podendo exceder 45 dias. Dica: A Ordem de Compra um contrato normalmente unilateral (assinado por uma das partes) para a compra direta de mercadorias simples ou para o fornecimento de materiais. Exemplo: Contrato = Compra de 500 metros de fios de cobra por R$ 1,50 o metro. 6.5.4 Sadas Com as decises tomadas e os tipos de contratos determinados, o gerente de projetos ter as seguintes sadas para o gerenciamento das aquisies do projeto: 6.5.4.1 Plano de gerenciamento das aquisies
A principal sada do processo de planejar as aquisies o plano de gerenciamento das aquisies. Este plano deve descrever como os processos de aquisies sero gerenciados ao longo de projeto, e dever incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo pelo menos as seguintes informaes: 1. Tipos de contratos a serem usados; 2. Questes de gerenciamento de riscos; 3. Definio do uso ou no de estimativas independentes; 4. Documentos de aquisies padronizados; 5. Se haver a necessidade de gerenciamento de vrios fornecedores; 6. Coordenar as aquisies com as outras reas de conhecimentos; 7. Restries e premissas que podem afetar as aquisies; 8. Antecipaes necessrias para a compra de itens, coordenadas com o cronograma; 9. Decises de fazer ou comprar de acordo com cronograma, estimativa de recursos e custos; 10. Identificar requisitos de bnus ou desempenho para mitigar possveis riscos; 11. Orientao sobre o desenvolvimento e manuteno da EAP por parte dos fornecedores; 12. Forma e formato a serem usados para declaraes de trabalho (SOW) referentes as aquisies; 13. Lista de fornecedores pr-qualificados;
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14. Mtricas a serem utilizadas para gerenciar os contratos e avaliar os fornecedores. 6.5.4.2 Declarao do trabalho das aquisies
A declarao de trabalho (DT) ou SOW (Statement of Work) o detalhamento dos itens a serem comprados de forma que os principais fornecedores possam avaliar se so capazes de fornec-los. Deve ser claro, completo e conciso, podendo conter especificaes de quantidade desejada, nveis de qualidade, dados de desempenho, perodo de desempenho, local de trabalho entre outros requisitos. Ateno: Cada item de aquisio deve ter a sua DT, somente no caso de produtos ou servios agrupados como um item de aquisio podem ter uma nica DT. 6.5.4.3 Decises de fazer ou comprar
Decises documentadas de quais produtos, servios ou resultados do projeto sero adquiridos ou desenvolvidos pela equipe de projeto, acompanhando as justificativas de cada deciso. 6.5.4.4 Documentos de aquisio
So os documentos usados para obteno de propostas e tomada de preos a partir dos fornecedores potenciais. Estes devem ser elaborados pelo comprador para facilitar o completo entendimento e de respostas mais precisas dos fornecedores. Para decises por preo normalmente so utilizadas Coleta de Preos ou Cotao, as Propostas so utilizadas quando necessrio outras anlises alm do preo, como habilidade tcnica ou certificaes, entre outros documentos como licitao ou convite. Para as respostas o comprador pode requisitar que o fornecedor especifique como ir realizar o trabalho, atravs de cronograma, termo de confidencialidade, recursos humanos envolvidos ou local de realizao dos trabalhos. 6.5.4.5 Critrios para seleo de fontes
Define os critrios usados na anlise, equalizao e classificao das propostas. Podem estabelecer condies, notas ou pesos a serem considerados para efeito de comparao, com o objetivo de transformar critrios qualitativos (subjetivos) em aspectos quantitativos (objetivos) para facilitar a comparao das propostas. Os critrios diferentes do preo podem ser avaliados como: 1. Entendimento da necessidade; 2. Custo geral ou do ciclo do vida; 3. Capacidade ou habilidade tcnica; 4. Riscos envolvidos; 5. Abordagem de gerenciamento; 6. Abordagem tcnica; 7. Garantias apresentadas; 8. Capacidade financeira esperada; 9. Tamanho e tipo da empresa executora; 10. Desempenho passado dos fornecedores;

11. Referncias; 12. Direitos de propriedade intelectual; 13. Certificaes de qualidade (CMMI, ISO); 14. Outras certificaes (PMP); 6.5.4.6 Solicitaes de mudanas
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O planejamento de aquisies pode resultar em solicitaes de mudanas, que devem ser processadas para reviso e destinao pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas.
Planejar as aquisies, contido no captulo 12 Gerenciamento das Aquisies do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008.
7. Executando
O grupo de processos de execuo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 7.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Como realizar o trabalho do projeto?
Bom! Depois de todo o planejamento do projeto ou fase ter sido realizado, agora hora de iniciar
os trabalhos definidos para atingir os objetivos do projeto. Este o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos, incluindo: 1. Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; 2. Criar as entregas do projeto; 3. Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto; 4. Obter, gerenciar e usar os recursos (pessoas ou equipamentos), ferramentas e instalaes; 5. Implementar os padres e os mtodos planejados; 6. Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto; 7. Gerar dados do projeto e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar previses; 8. Emitir solicitaes de mudana e adaptar mudanas aprovadas; 9. Gerenciar riscos e implementar as respostas aos riscos; 10. Gerenciar vendedores e fornecedores; 11. Coletar e documentar lies aprendidas, alm de implementar atividades de melhoria nos processos. Ateno: A maior parte do oramento do projeto gasto nesta fase. Dica: O foco principal deve ser na criao do produto ou servio, criando as entregas, e aplicando as medidas preventivas e corretivas aprovadas para que o projeto seja executado de acordo com o plano.

7.1.1 Entradas
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Para que seja possvel orientar e gerenciar a execuo do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 7.1.1.1 Plano de gerencimento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 7.1.1.2 Solicitaes de mudanas aprovadas
As mudanas aprovadas atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas devem ser agendadas para implementao pela equipe do projeto, e podem gerar alteraes nos mtodos e processos do projeto, oramentos, custos e revises no cronograma. 7.1.1.3 Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. Cultura e estrutura organizacional; Infraestrutura; Adminstrao de pessoal; Tolerncia a riscos das partes interessadas; Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos. 7.1.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho; Requisitos de comunicao; Procedimentos relacionados a gesto e tratamento de defeitos; Banco de dados para medio de processos e produtos; Arquivos de projetos anteriores; Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos contendo histricos e solues. 7.1.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execuo do projeto atravs das seguintes ferramentas e tcnicas: 7.1.2.1 Opinio especializada
Pode ser aplicada a todo o detalhe tcnico que vise orientar e gerenciar a execuo do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento atravs de conhecimentos especializados ou treinamentos, alm de poder ser disponibilizada por outras fontes como: 1. Outras unidades ou reas dentro da organizao; 2. Consultores; 3. Partes interessadas;

7.1.2.2
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Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)
Originrio do ingls Project Management Information System (PMIS), o SIGP um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada tambm para reunir, integrar e disseminar as informaes do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos. 7.1.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas acima possvel obter as seguintes sadas para orientar e gerenciar a execuo do projeto: 7.1.3.1 Entregas
Uma entrega aprovada qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto. 7.1.3.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho
So as informaes das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho como Situao das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 7.1.3.3 Solicitaes de mudana
Quando questes so encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitaes de mudana para modificar polticas, procedimentos, escopo, custo, oramento, cronograma ou qualidade do projeto. As solicitaes de mudana podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatrias abrangendo: 1. Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; o Exemplo: Correo na documentao antes da execuo. 2. Ao preventiva: Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto; o Exemplo: Alterao de um processo ou procedimento para mitigar riscos. 3. Reparo de defeito: Documentao de um defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o componente; o Exemplo: Correo de um defeito no produto ou servio j realizado. 4. Atualizaes: Mudanas em documentaes formalmente controladas ou planos, para refletir idias ou contedos modificados ou adicionados. o Exemplo: Alteraes em documentos do projeto aps correes emergnciais ou mudanas no previstas anteriormente. 7.1.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente so atualizados durante a execuo do projeto so:
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1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies; 2. Linhas de base do projeto, tais como oramento, cronograma e escopo. 7.1.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execuo do projeto normalmente so Documentos de requisitos, Registros do projeto (questes e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.2 Distribuir as informaes
Como colocar as informaes corretas disposio dos interessados no momento oportuno? Este o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, afim de comunicar conforme planejado. Este processo executado durante todo o projeto e em todos os processos de gerenciamento, tendo aqui como foco principal a execuo, que envolve a implementao do plano de gerenciamento das comunicaes, bem como responder as solicitaes inesperadas de informaes. Os objetivos principais de distribuir as informaes so: 1. 2. 3. 4. 5. Implementar um sistema de distribuio de informao; Implementar um sistema de recuperao da informao; Responder s solicitaes esperadas e inesperadas de informao; Manter registros de projetos; Ditribuir as informaes corretas para os interessados no momento oportuno;
Uma distribuio eficaz de informaes pode incluir diversas tcnicas, como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Modelos de emissor-receptor; Escolha dos meios de comunicao; Estilo de redao; Tcnicas de gerenciamento de reunies; Tcnicas de apresentao; Tcnicas de facilitao. 7.2.1 Entradas Para que o gerente de projetos separe as informaes corretas e necessrias para cada parte interessada, e prepare a distribuio oportuna preciso considerar as seguintes entradas: 7.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicaes obtido no processo Planejar as comunicaes.

7.2.1.2 Relatrios de desempenho
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Usados para distribuir informaes sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponveis antes das reunies de projeto e devem ter o mximo de preciso e atualizao possvel. Tambm so utilizados para atualizar as previses, e devem estar disponveis juntamente com as informaes de desempenho. 7.2.1.3 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so polticas e orientaes referentes distribuio de informaes, modelos e informaes histricas e lies aprendidas. 7.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode colocar as informaes necessrias e corretas disposio dos interessados no momento oportuno utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 7.2.2.1 Mtodos de comunicao
Podem ser reunies individuais e em grupo, conferncias de vdeo e udio, conversas por computador e outros mtodos de comunicaes remotas so usados para distribuir as informaes, conforme descrito em mais detalhes atravs das ferramentas e tcnicas do processo Planejar as comunicaes. 7.2.2.2 Ferramentas de distribuio de informaes
As informaes podem ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas atravs de vrias ferramentas, tais como: 1. Distribuio de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrnicos com acesso compartilhado. 2. Ferramentas eletrnicas de conferncia e comunicao, como email, fax, correio de voz, telefone, websites, entre outros. 3. Softwares de gerenciamento de projetos. 7.2.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar a distribuio das informaes: 7.2.3.1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem ser atualizados com este processo so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Notificaes das partes interessadas; Relatrios do projeto; Apresentaes do projeto; Registros do projeto; Feedback das partes interessadas; Documentao das lies aprendidas.
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Fonte: Jos Martins
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Distribuir as informaes, contido no captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.3 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Como se comunicar e interagir com as partes interessadas? o processo que visa a comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. O objetivo focar em atividades de comunicao dirigidas s partes interessadas e influenciar as suas expectativas, abordando preocupaes e solucionando questes diversas. Dica: O gerenciamento das expectativas aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os benefcios e os riscos envolvidos. Ateno: Esclarea e solucione as questes assim que forem identificadas, considerando que algumas solues podem resultar em solicitaes de mudanas ou podem ser transferidas para fora do projeto, como novas fases ou novos projetos. 7.3.1 Entradas O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos. Para auxiliar em um efeciente gerenciamento ativo o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas: 7.3.1.1 Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Obtidos no processo Identificar as partes interessadas. 7.3.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicaes obtido no processo Planejar as comunicaes. 7.3.1.3 Registro das questes
As questes (issues) ou itens devem ser documentadas e ter as suas solues monitoradas. Devem ser tratadas a fim de manter relacionamentos de trabalho bons e construtivos entre as diversas partes interessadas, sabendo que as questes no resolvidas podem ser uma das principais fontes de conflitos e de atrasos no projeto. 7.3.1.4 Registro de mudanas
Usado para documentar as modificaes que ocorrem durante o projeto. Essas mudanas e seus respectivos impactos devem ser comunicadas s partes interessadas apropriadas.
Fonte: Jos Martins
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Os principais ativos que podem influenciar este processo so os Requisitos de comunicao da organizao, os Procedimentos de gerenciamento das questes e de controle de mudanas, alm das informaes histricas de projetos anteriores. 7.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um gerenciamento ativo das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 7.3.2.1 Mtodos de comunicao
Os mtodos identificados para cada parte interessada devem ser usados durante este processo, conforme descrito em mais detalhes atravs das ferramentas e tcnicas do processo Planejar as comunicaes. 7.3.2.2 Habilidades interpessoais
O gerente de projetos pode aplicar diversas habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas, como por exemplo: 1. 2. 3. 4. Estabelecimento de confiana; Soluo de conflitos; Escuta ativa; Superao da resistncia mudana;
Dica: Para saber mais sobre habilidades interpessoais consulte o apndice G contido no Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.3.2.3 Habilidades de gerenciamento
O gerenciamento o ato de dirigir e controlar vrias pessoas, coordenando e harmonizando este grupo para atingir um objetivo em comum alm do esforo individual. As habilidades de gerenciamento que podem ser utilizadas pelo gerente de projetos so:
o
Habilidades de apresentao, negociao, redao e capacidade de falar em pblico, entre outras.
7.3.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas: 7.3.3.1 Atualizao dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados so as Causas das questes, os Motivos por trs das aes corretivas escolhidas e as Lies aprendidas.
Fonte: Jos Martins
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7.3.3.2 Solicitaes de mudana
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Este processo pode resultar em solicitaes de mudana para o projeto ou produto. Tambm pode gerar aes corretivas ou preventivas se necessrio. 7.3.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
O principal elemento do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado o plano de gerenciamento das comunicaes. 7.3.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto
Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados so: 1. Estratgia para gerenciamento das partes interessadas; 2. Registro das partes interessadas; 3. Registro das questes.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas, contido no captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.4 Mobilizar a equipe do projeto
Como confirmar e obter os recursos necessrios para concluir o projeto? Este o processo que visa a confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Ateno: A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no o controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. importante que a equipe de gerenciamento de projetos considere os seguintes fatores: 1. O gerente de projetos deve saber negociar e influenciar os responsveis pelos recursos; 2. No mobilizar os recursos necessrios pode trazer consequncias negativas a todo o projeto; 3. Deve-se planejar a mobilizao de recursos alternativos para o caso dos originalmente identificados no estarem disponveis no momento da mobilizao. 7.4.1 Entradas Para realizar uma mobilizao eficiente da equipe para concluir o projeto ou fase, o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas: 7.4.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos.
Fonte: Jos Martins
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7.4.1.2 Fatores ambientais da empresa
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Os principais fatores que podem ser utilizados neste processo so: 1. Informaes existentes para recursos humanos, tais como disponibilidade e competncias; 2. Poltica de administrao de pessoal, tais como, as que afetam a terceirizao; 3. Estrutura organizacional, principalmente para o caso do dono dos recursos no ser o Gerente do Projeto. 7.4.1.3 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so as polticas, processos e procedimentos padro da organizao. 7.4.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode ento realizar a mobilizao da equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 7.4.2.1 Pr-designao
Este o caso de alguns membros da equipe do projeto serem designados antecipadamente devido a clusulas contratuais, requisitos de propostas ou dependncia de conhecimentos e habilidades especficas, que podem vir inclusive do termo de abertura do projeto. 7.4.2.2 Negociao
Esta a capacidade da equipe de gerenciamento de projetos influenciar outras pessoas, tendo funo importante na negocio de designao e mobilizao de pessoas especficas. Normalmente esta negociao ocorre com gerentes funcionais, outros gerentes de projetos, e at mesmo fornecedores, prestadores de servio e contratados externos. 7.4.2.3 Contratao
o caso da organizao no ter todos os recursos necessrios para concluir o projeto, e necessitar de contratao de pessoal externo para completar a equipe do projeto. 7.4.2.4 Equipes virtuais
So equipes compostas por pessoas que no compartilham do mesmo espao fsico, estando na maior parte do tempo em outros locais geogrficos que podem ser outras unidades da empresa executora em outra cidade ou pas, em suas residncias ou at mesmo alocadas temporaria ou permanentemente no cliente contratante do projeto. Este tipo de equipe foi viabilizada principalmente com a disponibilidade de comunicaes eletrnicas como e-mail, video ou audioconferncia. 7.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar a mobilizao da equipe do projeto:

7.4.3.1 Designaes do pessoal do projeto
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Com a equipe designada uma lista da equipe do projeto deve ser elaborada contendo as informaes de identificao do recursos, e incluses dos nomes dos recursos em outros documentos do projeto como organogramas e cronogramas. 7.4.3.2 Calendrios dos recursos
Estes documentam os perodos de tempo que cada membro do projeto poder trabalhar no projeto, sendo que muito importante compreender os conflitos das agendas de cada pessoa, como frias, licenas e outros projetos para que se tenha um cronograma confivel. 7.4.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Um dos elementos do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado pela mobilizao de recursos o plano de gerenciamento de recursos humanos.
Mobilizar a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.5 Desenvolver a equipe do projeto
Como aumentar as capacidades individuais e de equipe do time do projeto? Este o processo que visa a melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O foco principal neste processo aumentar as capacidades individuais e de grupo para que a equipe funcione realmente como um time, por exemplo incentivar a ajuda mtua quando houver desequilbrio na carga de trabalho dos integrantes da equipe. No incio do projeto os esforos para o desenvolvimento da equipe se tornam mais importantes, mas o gerente de projetos precisar dedicar esforos a este trabalho durante todo o projeto, e tambm dever adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcanar um alto desempenho e cumprir os objetivos do projeto. Ateno: O trabalho em equipe um fator essencial para o xito do projeto, e cabe ao gerente de projetos criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Lembre-se: Desenvolver a equipe do projeto fazer a equipe trabalhar cada vez mais como um time, e os objetivos de promover este desenvolvimento incluem: 1. Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros do time para reduzir custos, cronograma e melhorar a qualidade das entregas concludas. 2. Aprimorar os sentimentos de confiana e consenso entre o prprio time, melhorando a motivao e reduzindo os conflitos. 3. Criar uma cultura de equipe dinmica com esprito de equipe e cooperao permitindo o treinamento e mentoria entre os prprios membros da equipe, alm do compartilhamento de conhecimentos.

7.5.1 Entradas
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Para desenvolver a equipe do projeto o gerente de projetos precisa considerar as seguintes entradas: 7.5.1.1 Designaes do pessoal do projeto
Obtidos no processo Mobilizar a equipe.
Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos. 7.5.1.2 Calendrios dos recursos
Obtidos no processo Mobilizar a equipe. 7.5.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder desenvolver a equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 7.5.2.1 Habilidades interpessoais
Tambm conhecidas como habilidades no tcnicas ou soft skills, tais como empatia, influncia, criatividade e facilitao do grupo. 7.5.2.2 Treinamento
O treinamento envolve todas as atividades que visam melhorar as competncias dos membros da equipe. Os treinamentos que esto planejados devem ocorrer conforme a agenda contida no plano de recursos humanos, e os treinamentos no planejados devem ocorrer conforme forem identificados e necessrios. 7.5.2.3 Atividades de construo da equipe
So as atividades que ajudam os membros individuais da equipe a trabalharem em conjunto e como equipe, estas atividades podem variar desde reunies de 5 minutos at dinmicas especficas para favorecer o trabalho em grupo. Este deve ser um trabalho contnuo, principalmente porque as mudanas em um ambiente de projeto so inevitveis, por isso as atividades de construo devem ser renovadas. Uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco estgios de desenvolvimento: 1. Formao: A equipe informada sobre o projeto e se comporta como pessoas independentes; 2. Conflito: Comeam a considerar o trabalho do projeto e as decises tcnicas, se no houver colaborao o ambiente pode se tornar destrutivo; 3. Acordo: Os membros da equipe comeam a trabalhar juntos, a se comportarem como equipe e a desenvolver uma confiana mtua;
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4. Desempenho: Passam a funcionar como uma unidade bem organizada, solucionando os problemas com segurana e eficcia; 5. Disperso: Os trabalhos so concludos e a equipe se desliga do projeto. 7.5.2.4 Regras bsicas
So as expectativas claras referentes ao comportamento aceitvel dos membros da equipe do projeto, buscando diminuir os mal-entendidos e aumentando a produtividade, alm de permitirem que os membros da equipe descubram quais valores so importantes para os outros. 7.5.2.5 Agrupamento
a tcnica de colocar alguns ou todos os membros da equipe em um mesmo local fsico para maximizar o trabalho em grupo e a construo da equipe, podendo ser durante o projeto inteiro ou em ocasies estrategicamente importantes. Um exemplo clssico desta tcnica a Sala de Guerra, conhecida como War Room. 7.5.2.6 Reconhecimento e recompensas
O reconhecimento e a recompensa por um comportamento desejvel faz parte do desenvolvimento da equipe, devendo-se estimular premiaes do tipo ganha-ganha, onde toda a equipe ganha, e no do tipo ganha-perde, onde um membro da equipe ganha, como por exemplo o funcionrio do ms. Devem ser consideradas as eventuais diferenas culturais, e reconhecer que uma recompensa s ser eficaz se satisfazer uma necessidade valorizada pelo indivduo que a est recebendo. 7.5.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projeto conseguir realizar o desenvolvimento da equipe do projeto, e obter as seguintes sadas deste processo: 7.5.3.1 Avaliaes do desempenho da equipe
Avaliaes formais ou informais da eficcia da equipe, e a melhoria do desempenho da equipe aumentam a probabilidade de que os objetivos do projeto possam ser atingidos. A avaliao pode incluir os seguintes indicadores: 1. Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficcia; 2. Melhorias em competncias que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe; 3. Reduo na taxa de rotatividade do pessoal; 4. Aumento das atividades de compartilhamento de informaes e experincias entre os membros da equipe, melhorando o desempenho geral do projeto. 7.5.3.2 Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
Os principais fatores que podem ser atualizados por este processo so os fatores de administrao de pessoal, incluindo as atualizaes de treinamento e avaliaes de habilidades e desempenhos.
Fonte: Jos Martins
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Desenvolver a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.6 Gerenciar a equipe do projeto
Como acompanhar o desempenho da equipe e fornecer feedback? Este o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otmizar o desempenho do projeto. O gerenciamento da equipe envolve uma srie de combinaes de habilidades, onde a comunicao se destaca, juntamente com o gerenciamento de conflitos, a negociao e a liderana. O gerente de projetos precisa observar o comportamento da equipe, gerenciar os conflitos, resolver as questes pendentes e avaliar o desempenho dos membros da equipe, e isso no uma tarefa fcil. Ateno: Dependendo da estrutura organizacional, as tarefas de gerenciamento da equipe podem ser mais complicadas ainda, como por exemplo em estruturas funcionais ou matriciais fracas onde os gerentes funcionais tem mais poderes sobre os recursos que o gerente de projetos. 7.6.1 Entradas Para que o gerente de projetos possa gerenciar a equipe do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas: 7.6.1.1 Designaes do pessoal do projeto
Obtidos no processo Mobilizar a equipe. 7.6.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos. 7.6.1.3 Avaliaes do desempenho da equipe
Obtidos no processo Desenvolver a equipe. 7.6.1.4 Relatrios de desempenho
Obtidos no processo Reportar o desempenho. Dependendo da sequncia utilizada o processo de reportar o desempenho pode no ter sido realizado ainda, portanto lembre-se de quando realiz-lo pegar seus resultados e atualizar este processo de gerenciamento da equipe do projeto. 7.6.1.5 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem afetar o gerenciamento da equipe so:


1. 2. 3. 4. 5. 6. Certificados de reconhecimento; Boletins informativos; Websites; Sistema de bnus; Recursos corporativos; Outros benefcios organizacionais; 7.6.2 Ferramentas e Tcnicas
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Com as entradas em mos o gerente de projetos poder ento aplicar as ferramentas e tcnicas apropriadas para realizar o gerenciamento da equipe do projeto, tais como: 7.6.2.1 Observao e conversas
So utilizadas principalmente para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. O monitoramento do progresso em relao as entregas so realizaes dos membros da equipe que geram orgulho. 7.6.2.2 Avaliaes de desempenho do projeto
Os principais motivos de se realizar avaliaes de desempenho ao longo do projeto so para esclarecimntos dos papis e responsabilidades, feedback construtivo, descoberta de questes no resolvidas, identificao de treinamentos no previstos e o estabelecimento de metas individuais ou de grupo. Ateno: O feedback fundamental para gerenciar e desenvolver a equipe do projeto, quando aplicado construtivamente pode gerar diversas reaes positivas no individuo e no grupo. 7.6.2.3 Gerenciamento de conflitos
Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto, e as suas origens so diversas. Um bom gerenciamento de conflitos gera maior produtividade e melhores relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos so gerenciados adequamente, as diferenas de opinio so saudveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decises, porm quando se transformam em fatores negativos, precisam ser resolvidos inicialmente pelos prprios membros da equipe envolvidos com o conflito, e caso o conflito aumente o gerente de projetos dever entrar como facilitador e tentar ajudar na resoluo do conflito existente. Existem seis tcnicas gerais para o gerenciamento de conflitos, apesar de cada uma delas ter o seu lugar e funo especficas, e poderem ser aplicadas sem ordem especfica, a sequncia apresentada a seguir sugere uma ordem preferencial que representa a vontade ou esforo em solucionar o conflito: 1. Confronto ou Soluo de problemas: Requer a atitude de enfrentar o problema buscando a sua mais soluo imediata e real. considerado do tipo ganha-ganha. 2. Negociao: Busca uma soluo que satisfaa um pouco de cada uma das partes envolvidas. considerado por alguns autores como ganha-ganha, e por outros como perde-perde. 3. Colaborao: Apresenta diversos pontos de vista e diferentes perspectivas, buscando consenso e compromisso. Tambm considerada ganha-ganha por uns e perde-perde por outros autores.
Fonte: Jos Martins
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4. Panos quentes ou acomodao: Foca nos pontos de concordncia e no nos problemas, no resolvendo o conflito, apenas acalmando-o. considerada do tipo perde-perde. 5. Retirar ou evitar: Recuar de uma situao de conflito efetivo, ou seja, conviver com o problema sem tomar conhecimento ou sem confront-lo. considerada do tipo perdeperde. 6. Fora ou imposio: Ocorre quando uma das partes fora a outra a concordar com a sua opinio mesmo no havendo acordo. considerada ganha-perde 7.6.2.4 Registro de questes
a tcnica de documentar os problemas ou questes (issues) identificadas e as pessoas designadas para resolv-las, inclusive com uma data limite. O principal objetivo deste registro auxiliar a equipe do projeto no monitoramento do problema at a sua soluo. 7.6.2.5 Habilidades interpessoais
Os gerentes de projetos usam uma combinao de habilidades para analisar as situaes, interagir apropriadamente com a equipe e aproveitar o mximo de cada membro da equipe. Existem diversas habilidades interpessoais que so relevantes para o gerenciamento de projetos, em maior destaque temos a liderana, a influncia e o processo decisrio eficaz. Estas habilidades, juntamente com outras que so importantes para o gerenciamento de projetos, so melhor apresentadas e detalhadas no Apndice G Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.6.3 Sadas Aps a aplicao de uma ou mais das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter as seguintes sadas que sero fundamentais para o gerenciamento da equipe do projeto: 7.6.3.1 Atualizaes de fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais Os fatores ambientais normalmente atualizados por este processo so os comentrios para as avaliaes de desempenho e as habilidades do pessoal, e os ativos de processos normalmente atualizados so as informaes histricas, lies aprendidas, modelos e processos padro da empresa. 7.6.3.2 Solicitaes de mudana
As mudanas de pessoal podem afetar outras reas do projeto como oramento e prazo devem ser controladas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanas. Tambm pode ser necessrio desenvolver aes preventivas para reduzir a probabilidade ou impacto dos problemas antes que ocorram. 7.6.3.3 Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos
Pode ser necessrio atualizar o plano de gerenciamento de projetos, principalmente o plano de recursos humanos.
Fonte: Jos Martins
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Gerenciar a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.7 Realizar a garantia da qualidade
Como garantir que os padres de qualidade sejam atendidos? Este o processo responsvel por auditar os requisitos de qualidades e seus resultados medidos no processo de controle da qualidade, com o objetivo principal de garantir que os padres e definies operacionais de qualidade sejam realizados. Executa o plano de gerenciamento da qualidade e realiza a melhoria contnua do processo, que um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, objetivando reduzir o desperdcio e eliminando as atividades desnecessrias gerando mais eficincia. Ateno: Verifica o andamento do projeto, mas no verifica os produtos das atividades do projeto. Dica: Ocorre durante todo o projeto e pode ser executado por agente externo ou interno. 7.7.1 Entradas Para que o gerente de projetos possa garantir a qualidade do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas: 7.7.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento de qualidade e o plano de melhorias no processo, ambos obtidos no processo Planejar a qualidade. 7.7.1.2 Mtricas da qualidade
Obtidas no processo de Planejar a qualidade. 7.7.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
As informaes sobre o desempenho das atividades do projeto so coletadas durante o projeto e podem ser Medies de desempenho tcnico, Andamento das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 7.7.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder garantir a qualidade do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas:
Fonte: Jos Martins
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7.7.2.1 Ferramentas e tcnicas de Planejar a qualidade e Realizar o controle de qualidade As ferramentas e tcnicas apresentadas nos processos Planejar a qualidade e Realizar o controle da qualidade tambm podem ser utilizadas neste processo. 7.7.2.2 Auditorias de qualidade
uma reviso estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da organizao e do projeto, tendo como objetivo: 1. 2. 3. 4. Identificar todas as boas ou melhores prticas implementadas; Identificar todas as lacunas ou deficincias; Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos similares; Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de processos, afim de aumentar a produtividade da equipe; 5. Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies aprendidas. 7.7.2.3 Anlise de processos
Identifica as melhorias necessrias, examinando os problemas ocorridos, as restries encontradas e as atividades sem valor agregado identificados durante a operao dos processos. 7.7.3 Sadas Aps a aplicao de uma ou mais das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter as seguintes sadas que sero fundamentais para realizar a garantia da qualidade do projeto: 7.7.3.1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados so os padres de qualidade. 7.7.3.2 Solicitaes de mudanas
A melhoria da qualidade inclui adotar aes para aumentar a eficincia e/ou eficcia em diversas reas do projeto e da organizao, gerando solicitaes de mudana que sero utilizadas como entradas do processo Realizar o controle integrado de mudanas, e tambm gerando aes corretivas ou preventivas, ou reparando os defeitos. 7.7.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
A garantia da qualidade poder gerar a necessidade de atualizao dos planos de gerencimento da qualidade, do cronograma e de custos. 7.7.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto
A garantia da qualidade poder gerar a necessidade de atualizao dos seguintes documentos do projeto: 1. Relatrios de auditorias de qualidade;

2. Planos de treinamento; 3. Documentao dos processos.
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Realizar a garantia da qualidade, contido no captulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 7.8 Conduzir as aquisies
Como selecionar corretamente os fornecedores para o projeto? Processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Obtm respostas, como cotaes, propostas e licitaes de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcanados. Dica: Com as respostas recebidas o processo de seleo das fontes pode ser realizado. 7.8.1 Entradas Para que o gerente de projetos possa conduzir as aquisies do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas: 7.8.1.1 Plano de gerencimento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das aquisies obtido no processo Planejar as aquisies. 7.8.1.2 Documentos de aquisio, Critrios de seleo de fontes e Decises de fazer e comprar Obtidos no processo Planejar as aquisies. 7.8.1.3 Lista dos fornecedores qualificados
Uma listagem dos fornecedores pr-selecionados de acordo com as suas qualificaes, de modo que as aquisies sejam direcionadas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho. 7.8.1.4 Propostas dos fornecedores
As propostas dos fornecedores preparadas em resposta as aquisies para participarem do processo de seleo. 7.8.1.5 Documentos do projeto
Os documentos do projeto que frequentemente so considerados so os Registros dos riscos e Decises contratuais relacionadas a riscos, ambos obtidos no processo Planejar as respostas aos riscos.
Fonte: Jos Martins
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7.8.1.6 Acordos de cooperao
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Detalhado no processo Planejar as aquisies. 7.8.1.7 Ativos de processos organizacionais
Os ativos mais utilizados neste processo so as listagens de fornecedores em potencial e previamente qualificados, e as informaes sobre as experincias passadas com os fornecedores. 7.8.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder aplicar as seguintes ferramentas e tcnicas para conduzir as aquisies do projeto: 7.8.2.1 Reunies com licitantes
O mais importante deste tcnica se reunir com todos os fornecedores e compradores antes de uma licitao ou proposta para garantir que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisio. Sendo que todos devem ter acesso aos documentos e tambm as respostas s perguntas geradas para a aquisio. 7.8.2.2 Tcnicas de avaliao de propostas
Com aquisies complexas poder ser necessrio criar alguns critrios de ponderao ou um processo formal de reviso da avaliao definido pelas polticas de aquisio do comprador, e a partir destes o comit de avaliao far uma seleo para aprovao do fornecedor. 7.8.2.3 Estimativas independentes
Para muitas aquisies a organizao compradora pode optar por preparar suas prprias estimativas independentes ou ter uma estimativa de custos preparada para servir como verificao para as respostas recebidas. 7.8.2.4 Opinio especializada
Muito utilizada para a avaliao das propostas recebidas dos fornecedores, sendo realizada por uma equipe de reviso com experincia nas reas cobertas pela aquisio. 7.8.2.5 Publicidade
Utiliza principalmente para expandir a lista de fornecedores participantes, com divulgao em jornais, revistas e at anncios pblicos exigidos por lei. 7.8.2.6 Pesquisas na internet
A internet pode ser utilizada para pesquisa e obteno de mercadorias, componentes e itens comerciais de prateleira com mais rapidez e com preos menores, porm importante analisar os riscos deste tipo de compra.
Fonte: Jos Martins
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7.8.2.7 Negociaes das aquisies
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Tem o objetivo de esclarecer e acordar mutuamente a estrutura e os requerimentos do contrato antes da sua assinatura, considerando que o contrato deve refletir no mnimo os seguintes acordos: 1. 2. 3. 4. 5. Responsabilidades e autoridades; Termos e leis aplicados; Abordagens tcnicas; Abordagens administrativas; Financiamento e preos.
Alm de documentos complementares para aquisies complexas, tais como: 1. Entradas especficas como Lista de questes e Itens abertos; 2. Sadas prprias como declarao de entendimento mtuo, tais como memorandos. 7.8.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter diversas sadas do processo Conduzir as aquisies do projeto, tais como: 7.8.3.1 Fornecedores selecionados
Lista dos fornecedores pr-qualificados, considerando uma faixa competitiva, de acordo com o resultado das avaliaes realizadas. 7.8.3.2 Adjudicao do contrato de aquisio
Com o contrato de aquisio concedido aos fornecedores selecionados, um acordo legal firmado gerando obrigaes entre as partes, sendo uma relao legal sujeita as aes corretivas nos tribunais, os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral incluem:
o
Declarao do trabalho ou entregas, Linha de base do cronograma, Relatrios de desempenho, Perodo de desempenho, Papis e responsabilidades, Local de desempenho do fornecedor, Definio de preos, Suporte ao produto, Limitao de responsabilidade, Remunerao e retenes, Penalidades e incentivos, Seguros, Aprovao de subcontratadas, Tratamento de solicitaes de mudanas, mecanismos de rescio e de resoluo de alternativas de disputas. Calendrio dos recursos
7.8.3.3
A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em cada recurso especfico pode estar ativo ou inativo so documentadas. 7.8.3.4 Solicitaes de mudana
As solicitaes de mudana nas aquisies so processadas e encaminhadas para o processo Realizar o controle integrado de mudanas.
Fonte: Jos Martins
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7.8.3.5
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Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Os principais elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados so as linhas de base de custos, escopo e cronograma, alm do plano de gerenciamento das aquisies. 7.8.3.6 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem sofrer atualizaes so os Documentos de requisitos, a Matriz de responsabilidade dos requisitos e o Registro dos riscos.
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na ntegra o proc
8. Monitorando e controlando, passo 1
O grupo de processos de monitoramente e controle, consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Por ser extenso o contedo do monitoramento e controle ser dividido em passos, este primeiro passo composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 8.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Como acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto em funo dos objetivos? Este o processo responsvel por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Este monitoramento inclui coletar, medir e distribuir as informaes de desempenho e avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. Dica: o monitoramento contnuo que fornece equipe de gerenciamento uma compreenso clara da sade do projeto. Ateno: justamente a realizao deste processo que determina as aes preventivas ou corretivas, definindo a necessidade de replanejamento, acompanhando os planos de ao e identificando as reas que exigem maior ateno. A principal realizao deste processo comparar o desempenho real versus o plano do projeto, o fornecimento de informaes para relatrios e previses e o monitoramento da implementao das mudanas aprovadas. 8.1.1 Entradas Para que seja possvel orientar e gerenciar a execuo do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 8.1.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Fonte: Jos Martins
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8.1.1.2 Solicitaes de mudanas aprovadas
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As mudanas aprovadas atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas devem ser agendadas para implementao pela equipe do projeto, e podem gerar alteraes nos mtodos e processos do projeto, oramentos, custos e revises no cronograma. 8.1.1.3 Fatores ambientais da empresa
Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. Cultura e estrutura organizacional; Infraestrutura; Adminstrao de pessoal; Tolerncia a riscos das partes interessadas; Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos. 8.1.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho; Requisitos de comunicao; Procedimentos relacionados a gesto e tratamento de defeitos; Banco de dados para medio de processos e produtos; Arquivos de projetos anteriores; Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos contendo histricos e solues. 8.1.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execuo do projeto atravs das seguintes ferramentas e tcnicas: 8.1.2.1 Opinio especializada
Pode ser aplicada a todo o detalhe tcnico que vise orientar e gerenciar a execuo do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento atravs de conhecimentos especializados ou treinamentos, alm de poder ser disponibilizada por outras fontes como: 1. Outras unidades ou reas dentro da organizao; 2. Consultores; 3. Partes interessadas; 8.1.2.2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP)
Originrio do ingls Project Management Information System (PMIS), o SIGP um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada tambm para reunir, integrar e disseminar as informaes do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos.
Fonte: Jos Martins
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8.1.3 Sadas
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Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas acima possvel obter as seguintes sadas para orientar e gerenciar a execuo do projeto: 8.1.3.1 Entregas
Uma entrega aprovada qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto. 8.1.3.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho
So as informaes das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho como Situao das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 8.1.3.3 Solicitaes de mudana
Quando questes so encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitaes de mudana para modificar polticas, procedimentos, escopo, custo, oramento, cronograma ou qualidade do projeto. As solicitaes de mudana podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatrias abrangendo: 1. Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; o Exemplo: Correo na documentao antes da execuo. 2. Ao preventiva: Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto; o Exemplo: Alterao de um processo ou procedimento para mitigar riscos. 3. Reparo de defeito: Documentao de um defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o componente; o Exemplo: Correo de um defeito no produto ou servio j realizado. 4. Atualizaes: Mudanas em documentaes formalmente controladas ou planos, para refletir idias ou contedos modificados ou adicionados. o Exemplo: Alteraes em documentos do projeto aps correes emergnciais ou mudanas no previstas anteriormente. 8.1.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente so atualizados durante a execuo do projeto so: 1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies; 2. Linhas de base do projeto, tais como oramento, cronograma e escopo.
Fonte: Jos Martins
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8.1.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto
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Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execuo do projeto normalmente so Documentos de requisitos, Registros do projeto (questes e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 8.2 Realizar o controle integrado de mudanas
Como revisar as solicitaes, aprovaes e gerenciar as mudanas durante o projeto? Este o processo responsvel por revisar todas as solicitaes de mudanas e mudanas aprovadas, gerenciando-as nas entregas e atualizando os documentos do projeto e o plano de gerenciamento de projeto do incio ao fim do projeto. Ateno: Este processo deve assegurar que somente as mudanas aprovadas sejam realizadas e incorporadas a linha de base revisada. Dica: Lembre-se que a nica certeza em um projeto que ocorrero mudanas, ento esteja preparado para elas e antecipe-se, sendo um gerente de projetos pr-ativo. Este processo focado na identificao, documentao e controle das mudanas e as linhas de base do produto, envolvendo as atividades relacionadas ao gerenciamento de mudanas com base na execuo do projeto, visando principalmente:

Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas, com o objetivo de fazer com que somente as mudanas aprovadas sejam realizadas; Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente aps o seu surgimento; Gerenciar as mudanas aprovadas; Manter a integridade na linha de base liberando somente mudanas aprovadas para implementao; Revisar, aprovar ou rejeitar aes corretivas e preventivas recomendadas; Coordenar mudanas durante o projeto; Documentar o impacto de solicitaes de mudana no projeto.
Dica: neste processo que surge o Comit de Controle de Mudana (CCM) responsvel pela aprovao ou rejeio das solicitaes de mudana. O processo integrado de controle de mudanas tambm envolve as atividades de gerenciamento de configurao. O controle de configurao focado na especificao das entregas e dos processos, possuindo as seguintes atividades:

Identificao da configurao, onde produtos e documentos so rotulados (ou versionados); Registro da situao da configurao, onde as informaes apropriadas so registradas e reportadas, indicando o andamento das mudanas;
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Fonte: Jos Martins
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Verificao e auditoria da configurao, onde garantido se a configurao esta correta indicando que as mudanas foram registradas, avaliadas, acompanhadas e efetuadas corretamente. 8.2.1 Entradas
Para que seja possvel realizar o controle integrado de mudanas de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 8.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de desempenho do trabalho obtidas no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 8.2.1.2 Solicitaes de mudana
Como resultado dos processos de monitoramento e controle, e diversos processos de execuo, surgiro solicitaes de mudana que envolvero aes preventivas ou corretivas, sendo que estas aes no devem alterar as linhas de base do projeto, mas somente o desempenho em relao as mesmas. 8.2.1.3 Fatores ambientais da empresa
O principal fator que pode ser utilizado neste processo o sistema de informaes do gerenciamento do projeto (SIGP). 8.2.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so os procedimentos de controle de mudanas e os procedimentos para aprovao e emisso de autorizao de mudanas, alm de banco de dados para medio de processos e arquivos de projetos anteriores. 8.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar o controle integrado de mudanas utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas sugeridas: 8.2.2.1 Opinio especializada
Alm da opinio especializada de membros da equipe, pode-se contar com a opinio de partes interessadas, sendo que estas podem participar do Comit de Controle de Mudanas (CCM). Tais opinies so aplicadas a quaisquer detalhes tcnicos e gerenciais e podem ser providas de outras fontes como Consultores, Partes interessadas, Associaes profissionais e tcnicas, Setores econmicos, Especialistas e Escritrios de projeto.
Fonte: Jos Martins
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8.2.2.2 Reunies de controle de mudanas
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Reunies do CCM devem ser realizadas para revisar todas as solicitaes de mudanas, determinando suas aprovaes ou rejeies, sendo que todas as decises e deliberaes devem ser comunicadas as partes interessadas. 8.2.3 Sadas Se uma solicitao aprovada for considerada fora do escopo do projeto, a sua aprovao requer uma mudana na linha de base. No caso de uma solicitao rejeitada normalmente a mesma devolvida ao solicitante para que o mesmo fornea mais informa;ces, ou deve ser documentada como rejeitada. Com isso o gerente de projetos ter como sada a atualizao de vrios documentos do projeto, que so: 8.2.3.1 Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana
O andamento de todas as mudanas, aprovadas ou no, dever ser atualizado no registro de solicitaes de mudana, que parte integrante da documentao do projeto. 8.2.3.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Inclui a atualizao de todos os planos auxiliares do projeto e de linhas de base que estejam sob controle de mudanas. 8.2.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Inclui o registro de solicitao de mudana.
Realizar o controle integrado de mudanas, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 8.3 Controlar o escopo
Como monitorar o andamento do escopo do projeto e gerenciar as mudanas na linha de base? Este o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo, com o objetivo de assegurar que todas as solicitaes de mudana e aes corretivas ou preventivas sejam tratadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanas. Este um dos processos que tratam de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e tratam de controlar o impacto destas mudanas no projeto. Lembrando que a mudana inevitvel, e o gerente de projetos precisa considerar que algum tipo de processo de controle de mudana exigido. As mudanas no controladas so denominadas comumente de Scope Creep.
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Lembre-te: Nenhuma mudana no escopo pode ser realizada sem uma solicitao de mudana aprovada. Ateno: O gerente de projetos precisa continuamente definir o que est e o que no est no escopo do projeto. Dica: As mudanas no projeto podem ter origem em fatores externos como medidas de rgos regulamentadores (ANEEL, Banco Central, Receita Federal, outros), falhas no planejamento (especificaes incorretas) e/ou alteraes nas especificaes do produto realizadas pelo prprio cliente. 8.3.1 Entradas Para que seja possvel realizar o controle do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 8.3.1.1 Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de linha de base do escopo e os planos de gerenciamento de escopo, mudanas, configurao e requisitos. 8.3.1.2 Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos Obtidos no processo Coletar requisitos. 8.3.1.3 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do escopo, e os mtodos de monitoramento e informao a serem utilizados. 8.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder controlar o escopo do projeto com eficincia utilizando a seguinte ferramenta e tcnica: 8.3.2.1 Anlise de variao
Para esta anlise so utilizadas medies do desempenho do projeto. A anlise tem por objetivo avaliar a amplitude de variao comparativamente a linha de base do escopo. So resultantes da anlise a determinao de causas da variao e deciso sobre a necessidade ou no de aes corretivas ou preventivas. 8.3.3 Sadas Com a aplicao da ferramenta e tcnica sugerida o gerente de projetos realizar o controle do escopo e obter as seguintes sadas:
Fonte: Jos Martins
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8.3.3.1 Medio do desempenho do trabalho
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Normalmente incluem informaes sobre desempenho planejado comparativamente ao realizado e outras informaes relacionadas ao desempenho do escopo, que so documentas e comunicadas s partes interessadas. 8.3.3.2 Atualizaes de ativos de processos organizacionais
Os ativos que frequentemente so atualizados a partir deste processo so as causas das variaes, ao corretiva escolhida e suas razes, e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do escopo do projeto. 8.3.3.3 Solicitaes de mudana
O controle do desempenho do escopo pode resultar em solicitaes de mudana da linha de base do escopo e/ou de outros elementos do plano de gerenciamento do projeto. Podem incluir aes preventivas ou corretivas e reparos de defeitos. 8.3.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Este processo pode gerar alteraes no plano de gerenciamento de projeto, principalmente na linha de base do escopo e outras atualizaes da linha de base. 8.3.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo so as documentaes de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Controlar o escopo, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 8.4 Controlar o cronograma
Como monitorar o andamento do cronograma do projeto e atualizar o seu progresso? Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Este controle consiste em determinar o andamento do cronograma do projeto, influenciar os fatores que geram as mudanas no cronograma, determinar que o cronograma mudou e gerenciar as mudanas conforme ocorrerem. Dica: O controle do cronograma faz parte do controle integrado de mudanas. Lembre-te: Durante a realizao do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto deve ter sido definido como ser feito o controle do cronograma, incluindo como encaminhar solicitaes de mudanas e seus limites de controle. Ateno: Quando um atraso no cronograma for gerado por um erro de estimativa, este erro no significar necessariamente uma alterao da linha de base do projeto, outros erros de planejamento podem ter o mesmo tratamento.

8.4.1 Entradas
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Para que seja possvel realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 8.4.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento do cronograma e as informaes de linha de base do cronograma. 8.4.1.2 Cronograma do projeto
A verso mais recente do cronograma do projeto com anotaes, atividades terminadas e iniciadas. 8.4.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
Informaes a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas. 8.4.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os ativos que frequentemente podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma, as ferramentas de controle do cronograma, e os mtodos de monitoramento e relato das informaes a serem utilizadas. 8.4.2 Ferramentas e Tcnicas Para que seja possvel realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 8.4.2.1 Anlise de desempenho
Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma. Caso o gerenciamento de valor agregado (GVA) for utilizado, a variao de prazos (VPR) e o ndice de desempenho de prazos (IDP) so usados para avalizar a magnitude de variaes do cronograma. Uma parte importante do controle de cronograma decidir se a variao do mesmo requer ao corretiva. Caso o projeto usar o mtodo da corrente crtica para desenvolver o cronograma, deve-se comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessrio para proteger a data de entrega, isso ajuda a determinar a condio do cronograma. 8.4.2.2 Anlise de variao
Medies de desempenho do cronograma (VPR, IDP) so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base do cronograma. A variao da folga total tambm um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. 8.4.2.3 Software de gerenciamento de projetos
Softwares como o Microsoft Project que permitem rastrear as datas planejadas versus as datas reais so essenciais para prever os efeitos da mudana.

8.4.2.4 Nivelamento de recursos
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Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, o nivelamento de recursos usado para otimizar a distribuio de trabalho entre os recursos. 8.4.2.5 Anlise de cenrio E-se
Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, a anlise de cenrio E-se usada para revisar vrios cenrios alinhando o cronograma com o plano. 8.4.2.6 Anlise de antecipaes e esperas
O ajuste de antecipaes e esperas usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano. 8.4.2.7 Compresso de cronograma
Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, as tcnicas de compresso de cronograma so usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano. 8.4.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma
A ferramenta de elaborao do cronograma e os dados de suporte do cronograma so usados em conjunto com mtodos manuais para realizar a anlise de rede do cronograma e principalmente atualizando-o. O principal software de desenvolvimento de cronograma utilizado atualmente pelos gerentes de projeto o Microsoft Project, este software permite a criao e acompanhamento de grficos de barras que permitem a comparao do cronograma na linha de base com o progresso real. 8.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas o gerente de projeto poder controlar o cronograma do projeto e obter as seguintes sadas: 8.4.3.1 Medies de desempenho do trabalho
A anlise dos valores da variao do prazo (VPR) e do ndice de desempenho de prazos (IDP) documentada e repassada s partes interessadas. VPR e IDP so indicadores do GVA e so detalhados no processo Controlar os custos. 8.4.3.2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem ser atualizados por este processo incluem as causas das diferenas, a ao corretiva escolhida e as suas razes, alm de outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.
Fonte: Jos Martins
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8.4.3.3 Solicitaes de mudana
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A anlise de variaes de cronograma, juntamente com a reviso dos relatrios de progresso, com os resultados das medies de desempenho e com as modificaes no modelo do cronograma podem resultar em mudanas solicitadas, que sero analisadas no Controle Integrado de Mudanas. 8.4.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado a partir do controle de cronograma que normalmente afeta a linha de base do cronograma, o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos. 8.4.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados por este processo so os dados do cronograma e o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 8.5 Controlar o custo
Como monitorar os gastos com o projeto e atualizar o oramento de acordo com as mudanas? Este o processo responsvel por monitorar o progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerencimento das mudanas feitas na linha de base dos custos. Este monitoramento inclui influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada e assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de maneira oportuna. neste processo que o gerente de projetos precisa assegurar que os gastos no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo e por total do projeto, e quando necessrio agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis. Lembre-te: Muito do trabalho no controle de custos envolve a anlise da relao entre consumo dos fundos do projeto e o trabalho fsico sendo realizado para tais gastos, pois a chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanas na mesma de acordo com os gastos reais. Dica: O gerenciamento do valor agregado (GVA) a principal ferramenta para analisar a linha de base de custos aprovada, que podemos chamar de oramento previsto, em comparao com os gastos reais do projeto at uma determinada data, e com isso o GVA permite monitorar o andamento do progresso do projeto em relao aos custos. 8.5.1 Entradas Para que seja possvel realizar o controle do custo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
Fonte: Jos Martins
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8.5.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
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Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento dos custos e a linha de base do desempenho de custos. 8.5.1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto
Obtido no processo Determinar o oramento. 8.5.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
Incluem informaes do progresso do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas. As informaes podem incluir tambm custos que foram autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto. 8.5.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os principais ativos que podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes, relacionadas ao controle de custos, ferramentas de controle de custos e mtodos de monitoramento e relato de informaes a serem utilizados. 8.5.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar o controle de custos de forma eficiente utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 8.5.2.1 Gerenciamento do valor agregado
Tambm conhecido como GVA, ou pelo ingls EVM (Earned Value Management), o gerencimento de valor agregado um mtodo comumente usado para medio do desempenho, integrando as medidas de escopo, custos e cronograma e auxiliando a equipe do projeto a acompanhar o progresso do projeto. Os princpios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor, desenvolvendo e monitorando as seguintes trs dimenses chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:
o o o
Valor planejado (VP): o oramento autorizado para o trabalho, ou tambm conhecido como oramento no trmino (ONT). Valor agregado (VA): o valor terminado em relao ao oramento aprovado. Custo real (CR): Custo incorrido e registrado na execuo do trabalho.
As variaes a partir da linha de base aprovada tambm sero monitoradas com as:
o o
Variao de prazos (VPR): a medida de desempenho do cronograma e igual ao VA menos o VP. (VPR = VA-VP). Variao de custos (VC): a medida de desempenho dos custos e igual ao VA menos o CR. (VC = VA CR).
As variaes de cronograma e custos podem ser convertidas em indicadores de eficincia para refletir os desempenhos de prazos e custos com os:
Fonte: Jos Martins
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o
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ndice de desempenho de prazos (IDP): uma medida de progresso alcanado comparado ao desempenho planejado e igual a razo entre o VA e o VP. (IDP = VA/VP). ndice de desempenho de custos (IDC): uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real e igual a razo entre o VA e o CR. (IDC = VA/CR).
Dica: O VPR e o IDP maiores que zero representam que o cronograma est adiantado e so indicadores positivos para o GVA do projeto, da mesma forma que o VC e o IDC maiores que zero representam que o projeto est gastando menos do que o orado. Ateno: O VPR e o IDP menores que zero significam que o projeto est atrasado e so considerados ndices ruins para o GVA, da mesma forma que o VC e o IDC menores que zero representam que o projeto est gastando mais do que o orado. 8.5.2.2 Previso
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previso para a estimativa no trmino (ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT). A ENT normalmente baseada nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. A abordagem mais comum para se determinar a EPT a soma manual feita de maneira bottom-up, e igual ao CR somado a EPT bottom-up. (ENT = CR + EPT bottom up). A ENT feita manualmente pelo gerente de projetos pode ser comparada com outras ENTs calculadas que representam vrios cenrios de riscos, os mtodos mais comuns de clculo da ENT so:
o
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado (ENT): o desempenho do projeto real at a data como representado pelos custos reais, prevendo que a EPT o trabalho futuro ocorra no ritmo orado. (ENT = CR + ONT VA). Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente (ENT): Este mtodo assume que o que tem acontecido no projeto at o momento, continuar ocorrendo no futuro, ou seja, assume-se que o mesmo ndice de desempenho de custo (IDC) incorrido at a presente data ser o mesmo para o trabalho futuro. (ENT = ONT / IDC). Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC (ENT): Este mtodo considera que o trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de prazo e custos. (ENT = CR + [{ONT-VA} / {IDC * IDP}]).
Dica: Podem ser utilizados qualquer um destes mtodos, todos so corretos, pois todos fornecem um sinal de aviso antecipado e podem alertar sobre as previses ENT fora dos limites de tolerncia aceitveis. 8.5.2.3 ndice de desempenho para trmino (IDPT)
a projeo calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento especificado no ONT ou na ENT.
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O IDPT pode ser calculado com base no ONT utilizando a seguinte frmula: (ONT-VA) / (ONTCR). Caso o ONT no seja mais possvel e no seja mais alcanvel, o IDPT dever ser calculado com base na ENT utilizando a seguinte frmula: (ONT-VA) / (ENT-CR). 8.5.2.4 Anlise de desempenho
Comparam o desempenho de custos atravs do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o trabalho em progresso. Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informaes so determinadas:
o o o
Analise de variao: Compara o desempenho real do projeto ao planejado esperado. Anlise de tendncias: Examina se o desempenho do projeto est melhorando ou piorando ao longo do tempo. Desempenho de valor agregado: Compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos. Anlise de variao
8.5.2.5
Medies de desempenho de custos (VC, IDC) so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base de custos original. 8.5.2.6 Software de gerenciamento de projetos:
frequentemente usado para monitorar as trs dimenses do GVA (VP, VA e CR), para mostrar tendncias grficas e para prever uma variedade de resultados finais possveis do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos para este monitoramento. 8.5.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas o gerente de projeto poder controlar o custo do projeto e obter as seguintes sadas:
Medio de desempenho do trabalho
Os valores da VC, VP, IDC e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s partes interessadas.
Previses do oramentos
Tanto um valor ENT calculado por frmula como um valor ENT bottom-up manual so documentados e comunicados as partes interessadas.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Fonte: Jos Martins
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Os ativos que podem ser atualizados por este processo so as Causas das diferenas, a Ao corretiva escolhida e suas razes, e Outros tipos de lies aprendidas a partir do controle de custos do projeto.
Solicitaes de mudana
A anlise de desempenho do projeto pode resultar em uma solicitao de mudana na linha de base de desempenho de custos ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. 8.5.3.1 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados por este processo so a linha de base do desempenho de custos e o plano de gerenciamento de custos. 8.5.3.2 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante este processo normalmente so Estimativa de custos e as Bases das estimativas.
Controlar os custos, contido no captulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. ___________________________________________________________________________ O monitoramento e controle possue vrios processos e preciso continuar focado em acompanhar todos os aspectos e ngulos do projeto, por isso siga agora para o Passo 2 do monitoramento e controle.

Devido a extenso do grupo de processo de monitoramento e controle, os seus processos foram divididos em passos, este o passo 2. Se voc ainda no passou pelo passo 1 faa isso antes de ver este passo, pois a sequncia dos processos muito importante para um entendimento e aplicao dos processos. O passo 2 do monitoramento e controle composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 9.1 Monitorar e controlar os riscos
Como responder aos riscos e avaliar a eficincia destas respostas? Este o processo de implementao dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante o projeto. As principais atividades deste processo so para determinar se:

As premissas ainda so vlidas; H modificao ou possibilidade de desativao de um risco; As polticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo seguidos;
Fonte: Jos Martins
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As reservas de contigncia devem ser modificadas conforme a avaliao atualizada dos riscos. Novos riscos foram identificados; Ocorreram gatilhos (sintomas) de riscos. 9.1.1 Entradas
Para realizar um eficiente monitoramento e controle dos riscos preciso considerar as seguintes entradas: 9.1.1.1 Registro dos riscos
Obtido no processo de Identificar os riscos. 9.1.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 9.1.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
As principais informaes sobre o desempenho do trabalho que podem ser utilizadas como entrada deste processo so o andamento das entregas, o progresso do cronograma e os custos incorridos. 9.1.1.4 Relatrios de desempenho
Os principais relatrios de desempenho que podem ser utilizados como entreda deste processo so a anlise de variao, dados de valor agregado e dados de previses. 9.1.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um bom monitoramento e controle dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 9.1.2.1 Reavaliao de riscos
Revises dos riscos do projeto devem ser regularmente executadas e tambm deve ser um item agendado em todas as reunies do time de projeto. 9.1.2.2 Auditorias de riscos
Auditores do risco devem examinar e documentar a eficcia da resposta aos riscos durante todo o ciclo de controle de riscos do projeto. 9.1.2.3 Anlises da variao e tendncias
Estas so utilizadas para medir o desempenho do projeto, e os resultados obtidos atravs de uma anlise do valor agregado, por exemplo, podem indicar um desvio potencial de custo para concluir o projeto e os objetivos do cronograma.
Fonte: Jos Martins
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9.1.2.4 Medio de desempenho tcnico
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utilizada para comparar as realizaes tcnicas durante a execuo do projeto com o cronograma do plano de gerenciamento do projeto de realizaes tcnicas. O desvio, com apresentao de mais ou menos funcionalidades do que as planejadas em um marco, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realizao do escopo do projeto. 9.1.2.5 Anlise das reservas
utilizada para comparar a quantidade restante das reservas para contingncias com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante adequada ou precisa ser ajustada. 9.1.2.6 Reunies de andamento
O gerenciamento de riscos deve ser um item presente nas pautas de todas as reunies peridicas de andamento do projeto, sendo que quanto mais o gerenciamento de riscos for praticado, mais fcil ficar. Discusses frequentes sobre riscos facilitam a compreenso sobre estes aspectos e aumentam a exatido do entendimento dos riscos, em especial das ameaas. 9.1.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas o gerente de projetos ter realizado o monitoramento e o controle dos riscos, obtendo os seguintes resultados como sada deste processo: 9.1.3.1 Atualizaes do registro dos riscos
Os resultados das reavaliaes de riscos, auditorias e revises peridicas, juntamente com os resultados reais dos riscos e das respostas ajudam o gerente de projetos a avaliar os riscos da organizao e tambm a gerar estimativas para projetos futuros. 9.1.3.2 Solicitaes de mudanas
A implementao de planos de contingncia ou de solues alternativas, tambm conhecidas como workaround, frequentemente resultam na necessidade de alterao do plano de projeto, e estas mudanas devem ser encaminhadas ao Controle integrado de mudanas e tratadas atravs de Solicitaes de mudanas. Lembrando que estas mudanas tipicamente abrangem aes corretivas e preventivas recomendadas. 9.1.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Caso as solicitaes de mudanas aprovadas afetem os processos de gerenciamento dos riscos, os documentos dos componentes correspondentes do plano de gerenciamento do projeto devem ser adequadamente revisados para refletir todas as mudanas aprovadas. 9.1.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto
Os principais documentos que podem ser atualizados a partir deste processo so os registros das premissas do projeto, e a documentao tcnica.
Fonte: Jos Martins
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Monitorar e controlar os riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 9.2 Realizar o controle da qualidade
Como verificar se os padres de qualidade pretendidos esto sendo atendidos? Este o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. As atividades deste processo usualmente so realizadas por um departamento de controle da qualidade, mas isto no obrigatrio. Monitorando os resultados especficos do projeto possvel verificar se estes resultados atendem aos padres de qualidade pretendidos, permitindo assegurar a conformidade com os atributos, caractersticas e funcionalidades, alm de identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatrios. Lembre-se: Este processo deve ocorrer ao longo de todo o projeto. recomendvel que a equipe do projeto conhea as diferenas entre os seguintes pares de termos:

Preveno e inspeo; Amostragem de atributos e amostragem de variveis; Tolerncias e limites de controle. 9.2.1 Entradas
Para realizar um eficiente controle de qualidade preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas: 9.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 9.2.1.2 Mtricas da qualidade e Listas de verificao da qualidade
Obtido no processo Planejar a qualidade. 9.2.1.3 Medies de desempenho do trabalho
So usadas para produzir mtricas das atividades do projeto para avaliar o progresso real em comparao com o progresso planejado, incluindo:
o o o
Desempenho tcnico planejado versus real; Desempenho dos prazos planejados versus reais e; Desempenho dos custos planejados versus reais.
Fonte: Jos Martins
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9.2.1.4 Solicitaes de mudana aprovadas
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Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanas, uma atualizao do andamento do controle de mudanas indica que algumas mudanas foram aprovadas e outras no. As solicitaes aprovadas podem incluir modificaes como reparos de defeitos, reviso dos mtodos de trabalho e reviso do cronograma. 9.2.1.5 Entregas
Obtido no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 9.2.1.6 Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar este processo so os Padres e polticas de qualidade, as Diretrizes padronizadas do trabalho e os Procedimentos relativos a questes, defeitos e polticas de comunicao. 9.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um eficiente controle de qualidade utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 9.2.2.1 Diagramas de causa e efeito
Estes diagramas tambm conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe, ilustram como vrios fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais, um exemplo pode ser visualizado na figura 10.
Figura 10 Exemplo do diagrama de Ishikawa 9.2.2.2 Grficos de controle
Os grficos descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui os dados sejam coletados e analisados para indicar a qualidade dos processos e produtos do projeto. 9.2.2.3 Fluxogramas
Os fluxogramas descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui seja determinada as etapas do processo que no esto em conformidade e identificar oportunidades potencias de melhoria do processo. 9.2.2.4 Histograma
Um histograma um grfico de barras verticais que mostra com que frequncia ocorreu um determinado estado de uma varivel. As colunas representam as caractersticas de um problema ou
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situao, e a altura representa a frequncia que a caracterstica ocorre. A principal funo do histograma ilustrar a causa mais comum de problemas em um processo, um exemplo de uso do histograma para conferir a alocao de recursos em determinados perodos, identificando facilmente uma super alocao. 9.2.2.5 Grfico de execuo
Semelhante a um grfico de controle sem a exibio dos limites, o grfico de execuo mostra o histrico e o padro de variao. Este grfico tem o objetivo de mostrar os pontos de dados plotados na ordem que ocorreram, mostrando as tendncias de um processo ao longo do tempo, sua variao, deteriorizao ou melhorias tambm ao longo do tempo. Com a anlise das tendncias ao longo do tempo com frequncia, atravs deste grfico, usado para monitorar Desempenho tcnico (Quantidade de erros ou defeitos identificados e sem correo) e Desempenho de custos e prazos (Quantidade de atividades concludas com variaes dentro de um perodo). 9.2.2.6 Diagrama de disperso
O diagrama de disperso mostra o relacionamento entre duas variveis, permitindo que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possvel entre as mudanas observadas em pelo menos duas variveis. 9.2.2.7 Amostragem estatstica
As amostragens descritas no processo Planejar a qualidade, permitem que as amostras sejam selecionadas e testadas conforme definido no plano de qualidade. 9.2.2.8 Inspeo
uma apreciao de um produto de trabalho para determinar se o mesmo est em conformidade com os padres previamente estabelecidos, e os resultados podem incluir medies, sendo que estas inspees podem ser chamadas de revises, revises por pares, auditorias ou homologaes (walkthroughs). 9.2.2.9 Reviso das solicitaes de mudana aprovadas
Todas as solicitaes de mudana aprovadas devem ser revisadas para verificar se foram implementadas conforme haviam sido aprovadas.
Realizar o controle da qualidade, contido no captulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 9.3 Verificar o escopo
Como formalizar a aceitao das entregas concludas?
Fonte: Jos Martins
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Este o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto, incluindo principalmente a reviso das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas. Ateno: A verificao do escopo trata apenas da aceitao das entregas, e diferente do controle de qualidade que trata do atendimento aos requisitos especificados para a entrega. Caso o projeto seja abortado, a verificao do escopo dever determinar e documentar a extenso do trmino do projeto, ou seja, o que foi realmente concludo e entrega at o momento em que o projeto foi abortado. Dica: Cuidado com o nome deste processo, lembre-se que o Verificar o escopo formalizar a aceitao das entregas com o cliente. 9.3.1 Entradas Para realizar a verificao do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 9.3.1.1 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de linha de base do escopo que incluem a declarao do escopo do projeto, a EAP e o Dicionrio da EAP. 9.3.1.2 Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos Obtidos no processo Coletar requisitos. 9.3.1.3 Entregas validadas
Todas as entregas concludas, verificadas e validadas quanto s suas precises atravs do processo Realizar o controle da qualidade. 9.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder verificar o escopo do projeto com eficincia utilizando a seguinte ferramenta e tcnica: 9.3.2.1 Inspeo
Inclui atividades tais como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. Inspees s vezes so chamadas de revises, auditorias e ensaios. 9.3.3 Sadas Com a aplicao da ferramenta e tcnica sugerida o gerente de projetos realizar a verificao do escopo, obtendo as seguintes sadas:
Fonte: Jos Martins
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9.3.3.1 Entregas aceitas
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So ss entregas formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentao formal das entregas aceitas ser tratada como entrada no processo de Encerrar o Projeto ou Fase. 9.3.3.2 Solicitaes de mudana
As entregas finalizadas e no aceitas so documentadas, incluindo as razes da sua rejeio, e estas podem resultar em solicitaes de mudana para o reparo dos defeitos encontrados. 9.3.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto
Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo so todos os documentos que definam o produto ou relatem o progresso da concluso do produto.
Verificar o escopo, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 9.4 Administrar as aquisies
Como garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado ao contrato? Este o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme necessrio. Tendo como objetivo principal garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado aos requisitos contratuais. Ateno: Em projetos com mltiplos fornecedores, o gerenciamento das interfaces entre eles um aspecto chave para o suscesso do projeto. A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto esteja ciente das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao das aquisies. Dica: A administrao das aquisies ocorre atravs de outros processos do gerenciamento de projetos, tais como:

Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Reportar o desempenho; Realizar o controle da qualidade; Realizar o controle integrado de mudanas; Monitorar e controlar os riscos;
A administrao das aquisies tambm tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor, isto garante o cumprimento das condies de pagamento contidas no contrato, e o vnculo entre a remunerao do projeto com o seu progresso atingido que tambm deve ser uma clusula contratual.
Fonte: Jos Martins
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9.4.1 Entradas
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Para realizar a administrao das aquisies de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 9.4.1.1 Documentos de aquisio
Obtidos no processo Planejar as aquisies. 9.4.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento das aquisies. 9.4.1.3 Contratos
Obtidos no processo Conduzir as aquisies. 9.4.1.4 Relatrios de desempenho
Documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes fornecidas de acordo com os termos do contrato, e os relatrios de desempenho do fornecedor obtidos no processo Reportar o desempenho. 9.4.1.5 Solicitaes de mudana aprovadas
Podem envolver mudanas em termos e condies contratuais. 9.4.1.6 Informaes sobre o desempenho do trabalho
Obtidos no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 9.4.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder administrar as aquisies do projeto com eficincia utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 9.4.2.1 Sistema de controle de mudanas no contrato
Define processos pelos quais o contrato pode ser alterado, envolvendo atividades administrativas, gerenciais, tcnicas e operacionais incluindo: 1. 2. 3. 4. Normas e rotinas de troca de correspondncia; Normas e procedimentos de acompanhamento da mudana; Procedimentos para resolver disputas; Nveis necessrios para aprovao de mudanas;
Este sistema incorpora o Sistema de Controle Integrado de Mudanas.
Fonte: Jos Martins
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9.4.2.2 Anlise de desempenho das aquisies
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Anlise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto com qualidade, dentro dos custos e no prazo, em comparao com o contrato. O objetivo identificar sucessos ou falhas de desempenho, progresso em relao declarao do trabalho do contrato e no-conformidades do contrato que permitem que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para realizar o trabalho. 9.4.2.3 Inspees e auditorias
possvel realizar inspees e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisio durante a execuo do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do fornecedor. Se for autorizado por contrato, algumas equipes de inspeo e auditoria podem incluir pessoal de aquisies do comprador. 9.4.2.4 Relatrios de desempenho
Os relatrios de desempenho proporcionam gerncia informaes sobre a eficcia com que o fornecedor est atingindo os objetivos contratuais. A mesma ferramenta e tcnica utilizada no processo Reportar o desempenho. 9.4.2.5 Sistemas de pagamento
Os pagamentos ao fornecedor em geral so processados pelo sistema de contas a pagar do comprador aps a certificao de trabalho satisfatrio por uma pessoa autorizada da equipe do projeto, sendo que todso os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordncia com os termos do contrato. 9.4.2.6 Administrao de reivindicaes
Quando o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em relao ao valor de uma mudana, ou se quer conseguem resolver se houve uma mudana ou no, determinada a situao de mudanas contestadas ou mudanas construtivas, que so chamadas de reivindicaes. Quando a reivindicao gerada no for solucionada pelas partes, so acionados os meios de disputa previsto no contrato. 9.4.2.7 Sistema de gerenciamento de registros
Sistema usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato, tais como correspondncias oficiais. 9.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas propostas o gerente de projetos realizar a administrao das aquisies, obtendo as seguintes sadas:

Documentos de aquisio Atualizao dos ativos de processos organizacionais

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Fonte: Jos Martins

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Solicitaes de mudana Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
10.
Encerrando
O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou as obrigaes contratuais, de forma a validar se os processos esto completos de forma apropriada. composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 1. Encerrar o projeto ou fase 2. Encerrar as aquisies 11. Responsabilidade, tica e outros Este grupo de conhecimento se faz necessrio por que alm das 9 reas de conhecimento j abordadas, incluindo seus respectivos grupos de processos e processos, o PMI trata outros temas como essenciais e fundamentais para uma conduo e aplicao correta do gerenciamento de projetos. Para isso foi separada esta sesso para expor assuntos que em conjunto com todos os processos do Guia PMBOK faro do gerente de projetos um profissional preparado para atuar em qualquer projeto pelo mundo afora. Os assuntos abordados aqui no necessitam de um sequenciamento especfico, mas precisam ser entendimentos e assimilados completamente, pois, como poder ser percebido, esto presentes em todas as reas de conhecimento de gerenciamento de projetos. 1. 2. 3. 4. 5. Gerenciamento de projetos Introduo e conceitos associados Ciclo de vida e organizao do projeto Responsabilidade profissional e social Cdigo de conduta e tica profissional do PMI Rede de relacionamento Apndice G do Guia PMBOK
12. Executando O grupo de processos de execuo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientar e gerenciar a execuo do projeto Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes interessadas Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Realizar a garantia da qualidade Conduzir as aquisies
Fonte: Jos Martins
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12.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
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Como realizar o trabalho do projeto?
Bom! Depois de todo o planejamento do projeto ou fase ter sido realizado, agora hora de iniciar
os trabalhos definidos para atingir os objetivos do projeto. Este o processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos, incluindo: 1. Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; 2. Criar as entregas do projeto; 3. Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto; 4. Obter, gerenciar e usar os recursos (pessoas ou equipamentos), ferramentas e instalaes; 5. Implementar os padres e os mtodos planejados; 6. Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto; 7. Gerar dados do projeto e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar previses; 8. Emitir solicitaes de mudana e adaptar mudanas aprovadas; 9. Gerenciar riscos e implementar as respostas aos riscos; 10. Gerenciar vendedores e fornecedores; 11. Coletar e documentar lies aprendidas, alm de implementar atividades de melhoria nos processos. Ateno: A maior parte do oramento do projeto gasto nesta fase. Dica: O foco principal deve ser na criao do produto ou servio, criando as entregas, e aplicando as medidas preventivas e corretivas aprovadas para que o projeto seja executado de acordo com o plano. 12.1.1 Entradas Para que seja possvel orientar e gerenciar a execuo do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 12.1.1.1 Plano de gerencimento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 12.1.1.2 Solicitaes de mudanas aprovadas As mudanas aprovadas atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas devem ser agendadas para implementao pela equipe do projeto, e podem gerar alteraes nos mtodos e processos do projeto, oramentos, custos e revises no cronograma. 12.1.1.3 Fatores ambientais da empresa Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. Cultura e estrutura organizacional; 2. Infraestrutura;

3. Administrao de pessoal; 4. Tolerncia a riscos das partes interessadas; 5. Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos. 12.1.1.4 Ativos de processos organizacionais Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho; Requisitos de comunicao; Procedimentos relacionados a gesto e tratamento de defeitos; Banco de dados para medio de processos e produtos; Arquivos de projetos anteriores; Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos contendo histricos e solues. 12.1.2 Ferramentas e Tcnicas
Com as entradas em mos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execuo do projeto atravs das seguintes ferramentas e tcnicas: 12.1.2.1 Opinio especializada Pode ser aplicada a todo o detalhe tcnico que vise orientar e gerenciar a execuo do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento atravs de conhecimentos especializados ou treinamentos, alm de poder ser disponibilizada por outras fontes como: 1. Outras unidades ou reas dentro da organizao; 2. Consultores; 3. Partes interessadas; 12.1.2.2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP) Originrio do ingls Project Management Information System (PMIS), o SIGP um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada tambm para reunir, integrar e disseminar as informaes do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos. 12.1.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas acima possvel obter as seguintes sadas para orientar e gerenciar a execuo do projeto: 12.1.3.1 Entregas Uma entrega aprovada qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto.
Fonte: Jos Martins
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12.1.3.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho
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So as informaes das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho como Situao das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 12.1.3.3 Solicitaes de mudana Quando questes so encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitaes de mudana para modificar polticas, procedimentos, escopo, custo, oramento, cronograma ou qualidade do projeto. As solicitaes de mudana podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatrias abrangendo: 1. Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; o Exemplo: Correo na documentao antes da execuo. 2. Ao preventiva: Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto; o Exemplo: Alterao de um processo ou procedimento para mitigar riscos. 3. Reparo de defeito: Documentao de um defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o componente; o Exemplo: Correo de um defeito no produto ou servio j realizado. 4. Atualizaes: Mudanas em documentaes formalmente controladas ou planos, para refletir idias ou contedos modificados ou adicionados. o Exemplo: Alteraes em documentos do projeto aps correes emergnciais ou mudanas no previstas anteriormente. 12.1.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente so atualizados durante a execuo do projeto so: 1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies; 2. Linhas de base do projeto, tais como oramento, cronograma e escopo. 12.1.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execuo do projeto normalmente so Documentos de requisitos, Registros do projeto (questes e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.2 Distribuir as informaes
Como colocar as informaes corretas disposio dos interessados no momento oportuno?

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Este o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, afim de comunicar conforme planejado. Este processo executado durante todo o projeto e em todos os processos de gerenciamento, tendo aqui como foco principal a execuo, que envolve a implementao do plano de gerenciamento das comunicaes, bem como responder as solicitaes inesperadas de informaes. Os objetivos principais de distribuir as informaes so: 1. 2. 3. 4. 5. Implementar um sistema de distribuio de informao; Implementar um sistema de recuperao da informao; Responder s solicitaes esperadas e inesperadas de informao; Manter registros de projetos; Ditribuir as informaes corretas para os interessados no momento oportuno;
Uma distribuio eficaz de informaes pode incluir diversas tcnicas, como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Modelos de emissor-receptor; Escolha dos meios de comunicao; Estilo de redao; Tcnicas de gerenciamento de reunies; Tcnicas de apresentao; Tcnicas de facilitao. 12.2.1 Entradas Para que o gerente de projetos separe as informaes corretas e necessrias para cada parte interessada, e prepare a distribuio oportuna preciso considerar as seguintes entradas: 12.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicaes obtido no processo Planejar as comunicaes. 12.2.1.2 Relatrios de desempenho Usados para distribuir informaes sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponveis antes das reunies de projeto e devem ter o mximo de preciso e atualizao possvel. Tambm so utilizados para atualizar as previses, e devem estar disponveis juntamente com as informaes de desempenho. 12.2.1.3 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so polticas e orientaes referentes distribuio de informaes, modelos e informaes histricas e lies aprendidas. 12.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode colocar as informaes necessrias e corretas disposio dos interessados no momento oportuno utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas:

12.2.2.1 Mtodos de comunicao
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Podem ser reunies individuais e em grupo, conferncias de vdeo e udio, conversas por computador e outros mtodos de comunicaes remotas so usados para distribuir as informaes, conforme descrito em mais detalhes atravs das ferramentas e tcnicas do processo Planejar as comunicaes. 12.2.2.2 Ferramentas de distribuio de informaes As informaes podem ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas atravs de vrias ferramentas, tais como: 1. Distribuio de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrnicos com acesso compartilhado. 2. Ferramentas eletrnicas de conferncia e comunicao, como email, fax, correio de voz, telefone, websites, entre outros. 3. Softwares de gerenciamento de projetos. 12.2.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar a distribuio das informaes: 12.2.3.1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Os ativos que podem ser atualizados com este processo so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Notificaes das partes interessadas; Relatrios do projeto; Apresentaes do projeto; Registros do projeto; Feedback das partes interessadas; Documentao das lies aprendidas.
Distribuir as informaes, contido no captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.3 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Como se comunicar e interagir com as partes interessadas? o processo que visa a comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. O objetivo focar em atividades de comunicao dirigidas s partes interessadas e influenciar as suas expectativas, abordando preocupaes e solucionando questes diversas. Dica: O gerenciamento das expectativas aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os benefcios e os riscos envolvidos.
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Ateno: Esclarea e solucione as questes assim que forem identificadas, considerando que algumas solues podem resultar em solicitaes de mudanas ou podem ser transferidas para fora do projeto, como novas fases ou novos projetos. 12.3.1 Entradas O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos. Para auxiliar em um efeciente gerenciamento ativo o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas: 12.3.1.1 Registro das partes interessadas e Estratgia para gerenciamento das partes interessadas Obtidos no processo Identificar as partes interessadas. 12.3.1.2 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicaes obtido no processo Planejar as comunicaes. 12.3.1.3 Registro das questes As questes (issues) ou itens devem ser documentadas e ter as suas solues monitoradas. Devem ser tratadas a fim de manter relacionamentos de trabalho bons e construtivos entre as diversas partes interessadas, sabendo que as questes no resolvidas podem ser uma das principais fontes de conflitos e de atrasos no projeto. 12.3.1.4 Registro de mudanas Usado para documentar as modificaes que ocorrem durante o projeto. Essas mudanas e seus respectivos impactos devem ser comunicadas s partes interessadas apropriadas. 12.3.1.5 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem influenciar este processo so os Requisitos de comunicao da organizao, os Procedimentos de gerenciamento das questes e de controle de mudanas, alm das informaes histricas de projetos anteriores. 12.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um gerenciamento ativo das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 12.3.2.1 Mtodos de comunicao Os mtodos identificados para cada parte interessada devem ser usados durante este processo, conforme descrito em mais detalhes atravs das ferramentas e tcnicas do processo Planejar as comunicaes.
Fonte: Jos Martins
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12.3.2.2 Habilidades interpessoais
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O gerente de projetos pode aplicar diversas habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas, como por exemplo: 1. 2. 3. 4. Estabelecimento de confiana; Soluo de conflitos; Escuta ativa; Superao da resistncia mudana;
Dica: Para saber mais sobre habilidades interpessoais consulte o apndice G contido no Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.3.2.3 Habilidades de gerenciamento O gerenciamento o ato de dirigir e controlar vrias pessoas, coordenando e harmonizando este grupo para atingir um objetivo em comum alm do esforo individual. As habilidades de gerenciamento que podem ser utilizadas pelo gerente de projetos so:
o
Habilidades de apresentao, negociao, redao e capacidade de falar em pblico, entre outras.
12.3.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas: 12.3.3.1 Atualizao dos ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser atualizados so as Causas das questes, os Motivos por trs das aes corretivas escolhidas e as Lies aprendidas. 12.3.3.2 Solicitaes de mudana Este processo pode resultar em solicitaes de mudana para o projeto ou produto. Tambm pode gerar aes corretivas ou preventivas se necessrio. 12.3.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto O principal elemento do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado o plano de gerenciamento das comunicaes. 12.3.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados so: 1. Estratgia para gerenciamento das partes interessadas; 2. Registro das partes interessadas; 3. Registro das questes.
Fonte: Jos Martins
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Gerenciar as expectativas das partes interessadas, contido no captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.4 Mobilizar a equipe do projeto
Como confirmar e obter os recursos necessrios para concluir o projeto? Este o processo que visa a confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. Ateno: A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no o controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. importante que a equipe de gerenciamento de projetos considere os seguintes fatores: 1. O gerente de projetos deve saber negociar e influenciar os responsveis pelos recursos; 2. No mobilizar os recursos necessrios pode trazer consequncias negativas a todo o projeto; 3. Deve-se planejar a mobilizao de recursos alternativos para o caso dos originalmente identificados no estarem disponveis no momento da mobilizao. 12.4.1 Entradas Para realizar uma mobilizao eficiente da equipe para concluir o projeto ou fase, o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas: 12.4.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos. 12.4.1.2 Fatores ambientais da empresa Os principais fatores que podem ser utilizados neste processo so: 1. Informaes existentes para recursos humanos, tais como disponibilidade e competncias; 2. Poltica de administrao de pessoal, tais como, as que afetam a terceirizao; 3. Estrutura organizacional, principalmente para o caso do dono dos recursos no ser o Gerente do Projeto. 12.4.1.3 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so as polticas, processos e procedimentos padro da organizao. 12.4.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos pode ento realizar a mobilizao da equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas:
Fonte: Jos Martins
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12.4.2.1 Pr-designao
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Este o caso de alguns membros da equipe do projeto serem designados antecipadamente devido a clusulas contratuais, requisitos de propostas ou dependncia de conhecimentos e habilidades especficas, que podem vir inclusive do termo de abertura do projeto. 12.4.2.2 Negociao Esta a capacidade da equipe de gerenciamento de projetos influenciar outras pessoas, tendo funo importante na negocio de designao e mobilizao de pessoas especficas. Normalmente esta negociao ocorre com gerentes funcionais, outros gerentes de projetos, e at mesmo fornecedores, prestadores de servio e contratados externos. 12.4.2.3 Contratao o caso da organizao no ter todos os recursos necessrios para concluir o projeto, e necessitar de contratao de pessoal externo para completar a equipe do projeto. 12.4.2.4 Equipe virtuais So equipes compostas por pessoas que no compartilham do mesmo espao fsico, estando na maior parte do tempo em outros locais geogrficos que podem ser outras unidades da empresa executora em outra cidade ou pas, em suas residncias ou at mesmo alocadas temporaria ou permanentemente no cliente contratante do projeto. Este tipo de equipe foi viabilizada principalmente com a disponibilidade de comunicaes eletrnicas como e-mail, video ou audioconferncia. 12.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes sadas para realizar a mobilizao da equipe do projeto: 12.4.3.1 Designaes do pessoal do projeto Com a equipe designada uma lista da equipe do projeto deve ser elaborada contendo as informaes de identificao do recursos, e incluses dos nomes dos recursos em outros documentos do projeto como organogramas e cronogramas. 12.4.3.2 Calendrios dos recursos Estes documentam os perodos de tempo que cada membro do projeto poder trabalhar no projeto, sendo que muito importante compreender os conflitos das agendas de cada pessoa, como frias, licenas e outros projetos para que se tenha um cronograma confivel. 12.4.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Um dos elementos do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado pela mobilizao de recursos o plano de gerenciamento de recursos humanos.
Fonte: Jos Martins
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Mobilizar a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.5 Desenvolver a equipe do projeto
Como aumentar as capacidades individuais e de equipe do time do projeto? Este o processo que visa a melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O foco principal neste processo aumentar as capacidades individuais e de grupo para que a equipe funcione realmente como um time, por exemplo incentivar a ajuda mtua quando houver desequilbrio na carga de trabalho dos integrantes da equipe. No incio do projeto os esforos para o desenvolvimento da equipe se tornam mais importantes, mas o gerente de projetos precisar dedicar esforos a este trabalho durante todo o projeto, e tambm dever adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcanar um alto desempenho e cumprir os objetivos do projeto. Ateno: O trabalho em equipe um fator essencial para o xito do projeto, e cabe ao gerente de projetos criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Lembre-se: Desenvolver a equipe do projeto fazer a equipe trabalhar cada vez mais como um time, e os objetivos de promover este desenvolvimento incluem: 1. Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros do time para reduzir custos, cronograma e melhorar a qualidade das entregas concludas. 2. Aprimorar os sentimentos de confiana e consenso entre o prprio time, melhorando a motivao e reduzindo os conflitos. 3. Criar uma cultura de equipe dinmica com esprito de equipe e cooperao permitindo o treinamento e mentoria entre os prprios membros da equipe, alm do compartilhamento de conhecimentos. 12.5.1 Entradas Para desenvolver a equipe do projeto o gerente de projetos precisa considerar as seguintes entradas: 12.5.1.1 Designaes do pessoal do projeto Obtidos no processo Mobilizar a equipe. 12.5.1.2 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos. 12.5.1.3 Calendrios dos recursos Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

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Com as entradas em mos o gerente de projetos poder desenvolver a equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 12.5.2.1 Habilidades interpessoais Tambm conhecidas como habilidades no tcnicas ou soft skills, tais como empatia, influncia, criatividade e facilitao do grupo. 12.5.2.2 Treinamento O treinamento envolve todas as atividades que visam melhorar as competncias dos membros da equipe. Os treinamentos que esto planejados devem ocorrer conforme a agenda contida no plano de recursos humanos, e os treinamentos no planejados devem ocorrer conforme forem identificados e necessrios. 12.5.2.3 Atividades de construo da equipe So as atividades que ajudam os membros individuais da equipe a trabalharem em conjunto e como equipe, estas atividades podem variar desde reunies de 5 minutos at dinmicas especficas para favorecer o trabalho em grupo. Este deve ser um trabalho contnuo, principalmente porque as mudanas em um ambiente de projeto so inevitveis, por isso as atividades de construo devem ser renovadas. Uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco estgios de desenvolvimento: 1. Formao: A equipe informada sobre o projeto e se comporta como pessoas independentes; 2. Conflito: Comeam a considerar o trabalho do projeto e as decises tcnicas, se no houver colaborao o ambiente pode se tornar destrutivo; 3. Acordo: Os membros da equipe comeam a trabalhar juntos, a se comportarem como equipe e a desenvolver uma confiana mtua; 4. Desempenho: Passam a funcionar como uma unidade bem organizada, solucionando os problemas com segurana e eficcia; 5. Disperso: Os trabalhos so concludos e a equipe se desliga do projeto. 12.5.2.4 Regras bsicas So as expectativas claras referentes ao comportamento aceitvel dos membros da equipe do projeto, buscando diminuir os mal-entendidos e aumentando a produtividade, alm de permitirem que os membros da equipe descubram quais valores so importantes para os outros. 12.5.2.5 Agrupamento a tcnica de colocar alguns ou todos os membros da equipe em um mesmo local fsico para maximizar o trabalho em grupo e a construo da equipe, podendo ser durante o projeto inteiro ou em ocasies estrategicamente importantes. Um exemplo clssico desta tcnica a Sala de Guerra, conhecida como War Room.
Fonte: Jos Martins
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12.5.2.6 Reconhecimento e recompensas
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O reconhecimento e a recompensa por um comportamento desejvel faz parte do desenvolvimento da equipe, devendo-se estimular premiaes do tipo ganha-ganha, onde toda a equipe ganha, e no do tipo ganha-perde, onde um membro da equipe ganha, como por exemplo o funcionrio do ms. Devem ser consideradas as eventuais diferenas culturais, e reconhecer que uma recompensa s ser eficaz se satisfazer uma necessidade valorizada pelo indivduo que a est recebendo. 12.5.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas, o gerente de projeto conseguir realizar o desenvolvimento da equipe do projeto, e obter as seguintes sadas deste processo: 12.5.3.1 Avaliaes do desempenho da equipe Avaliaes formais ou informais da eficcia da equipe, e a melhoria do desempenho da equipe aumentam a probabilidade de que os objetivos do projeto possam ser atingidos. A avaliao pode incluir os seguintes indicadores: 1. Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficcia; 2. Melhorias em competncias que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe; 3. Reduo na taxa de rotatividade do pessoal; 4. Aumento das atividades de compartilhamento de informaes e experincias entre os membros da equipe, melhorando o desempenho geral do projeto. 12.5.3.2 Atualizaes nos fatores ambientais da empresa Os principais fatores que podem ser atualizados por este processo so os fatores de administrao de pessoal, incluindo as atualizaes de treinamento e avaliaes de habilidades e desempenhos.
Desenvolver a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.6 Gerenciar a equipe do projeto
Como acompanhar o desempenho da equipe e fornecer feedback? Este o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otmizar o desempenho do projeto. O gerenciamento da equipe envolve uma srie de combinaes de habilidades, onde a comunicao se destaca, juntamente com o gerenciamento de conflitos, a negociao e a liderana. O gerente de projetos precisa observar o comportamento da equipe, gerenciar os conflitos, resolver as questes pendentes e avaliar o desempenho dos membros da equipe, e isso no uma tarefa fcil.
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Ateno: Dependendo da estrutura organizacional, as tarefas de gerenciamento da equipe podem ser mais complicadas ainda, como por exemplo em estruturas funcionais ou matriciais fracas onde os gerentes funcionais tem mais poderes sobre os recursos que o gerente de projetos. 12.6.1 Entradas Para que o gerente de projetos possa gerenciar a equipe do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas: 12.6.1.1 Designaes do pessoal do projeto Obtidos no processo Mobilizar a equipe. 12.6.1.2 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos. 12.6.1.3 Avaliaes do desempenho da equipe Obtidos no processo Desenvolver a equipe. 12.6.1.4 Relatrios de desempenho Obtidos no processo Reportar o desempenho. Dependendo da sequncia utilizada o processo de reportar o desempenho pode no ter sido realizado ainda, portanto lembre-se de quando realiz-lo pegar seus resultados e atualizar este processo de gerenciamento da equipe do projeto. 12.6.1.5 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem afetar o gerenciamento da equipe so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Certificados de reconhecimento; Boletins informativos; Websites; Sistema de bnus; Recursos corporativos; Outros benefcios organizacionais; 12.6.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder ento aplicar as ferramentas e tcnicas apropriadas para realizar o gerenciamento da equipe do projeto, tais como: 12.6.2.1 Observao e conversas So utilizadas principalmente para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. O monitoramento do progresso em relao as entregas so realizaes dos membros da equipe que geram orgulho.
Fonte: Jos Martins
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12.6.2.2 Avaliaes de desempenho do projeto
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Os principais motivos de se realizar avaliaes de desempenho ao longo do projeto so para esclarecimntos dos papis e responsabilidades, feedback construtivo, descoberta de questes no resolvidas, identificao de treinamentos no previstos e o estabelecimento de metas individuais ou de grupo. Ateno: O feedback fundamental para gerenciar e desenvolver a equipe do projeto, quando aplicado construtivamente pode gerar diversas reaes positivas no individuo e no grupo. 12.6.2.3 Gerenciamento de conflitos Os conflitos so inevitveis em um ambiente de projeto, e as suas origens so diversas. Um bom gerenciamento de conflitos gera maior produtividade e melhores relacionamentos de trabalho. Quando os conflitos so gerenciados adequamente, as diferenas de opinio so saudveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decises, porm quando se transformam em fatores negativos, precisam ser resolvidos inicialmente pelos prprios membros da equipe envolvidos com o conflito, e caso o conflito aumente o gerente de projetos dever entrar como facilitador e tentar ajudar na resoluo do conflito existente. Existem seis tcnicas gerais para o gerenciamento de conflitos, apesar de cada uma delas ter o seu lugar e funo especficas, e poderem ser aplicadas sem ordem especfica, a sequncia apresentada a seguir sugere uma ordem preferencial que representa a vontade ou esforo em solucionar o conflito: 1. Confronto ou Soluo de problemas: Requer a atitude de enfrentar o problema buscando a sua mais soluo imediata e real. considerado do tipo ganha-ganha. 2. Negociao: Busca uma soluo que satisfaa um pouco de cada uma das partes envolvidas. considerado por alguns autores como ganha-ganha, e por outros como perde-perde. 3. Colaborao: Apresenta diversos pontos de vista e diferentes perspectivas, buscando consenso e compromisso. Tambm considerada ganha-ganha por uns e perde-perde por outros autores. 4. Panos quentes ou acomodao: Foca nos pontos de concordncia e no nos problemas, no resolvendo o conflito, apenas acalmando-o. considerada do tipo perde-perde. 5. Retirar ou evitar: Recuar de uma situao de conflito efetivo, ou seja, conviver com o problema sem tomar conhecimento ou sem confront-lo. considerada do tipo perdeperde. 6. Fora ou imposio: Ocorre quando uma das partes fora a outra a concordar com a sua opinio mesmo no havendo acordo. considerada ganha-perde 12.6.2.4 Registro de questes a tcnica de documentar os problemas ou questes (issues) identificadas e as pessoas designadas para resolv-las, inclusive com uma data limite. O principal objetivo deste registro auxiliar a equipe do projeto no monitoramento do problema at a sua soluo. 12.6.2.5 Habilidades interpessoais Os gerentes de projetos usam uma combinao de habilidades para analisar as situaes, interagir apropriadamente com a equipe e aproveitar o mximo de cada membro da equipe.
Fonte: Jos Martins
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Existem diversas habilidades interpessoais que so relevantes para o gerenciamento de projetos, em maior destaque temos a liderana, a influncia e o processo decisrio eficaz. Estas habilidades, juntamente com outras que so importantes para o gerenciamento de projetos, so melhor apresentadas e detalhadas no Apndice G Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.6.3 Sadas Aps a aplicao de uma ou mais das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter as seguintes sadas que sero fundamentais para o gerenciamento da equipe do projeto:
Atualizaes de fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais
Os fatores ambientais normalmente atualizados por este processo so os comentrios para as avaliaes de desempenho e as habilidades do pessoal, e os ativos de processos normalmente atualizados so as informaes histricas, lies aprendidas, modelos e processos padro da empresa. 12.6.3.1 Solicitaes de mudana As mudanas de pessoal podem afetar outras reas do projeto como oramento e prazo devem ser controladas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanas. Tambm pode ser necessrio desenvolver aes preventivas para reduzir a probabilidade ou impacto dos problemas antes que ocorram. 12.6.3.2 Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos Pode ser necessrio atualizar o plano de gerenciamento de projetos, principalmente o plano de recursos humanos.
Gerenciar a equipe do projeto, contido no captulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.7 Realizar a garantia da qualidade
Como garantir que os padres de qualidade sejam atendidos? Este o processo responsvel por auditar os requisitos de qualidades e seus resultados medidos no processo de controle da qualidade, com o objetivo principal de garantir que os padres e definies operacionais de qualidade sejam realizados. Executa o plano de gerenciamento da qualidade e realiza a melhoria contnua do processo, que um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, objetivando reduzir o desperdcio e eliminando as atividades desnecessrias gerando mais eficincia. Ateno: Verifica o andamento do projeto, mas no verifica os produtos das atividades do projeto. Dica: Ocorre durante todo o projeto e pode ser executado por agente externo ou interno.
Fonte: Jos Martins
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12.7.1 Entradas
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Para que o gerente de projetos possa garantir a qualidade do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas: 12.7.1.1 Plano de gerencimento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento de qualidade e o plano de melhorias no processo, ambos obtidos no processo Planejar a qualidade. 12.7.1.2 Mtricas da qualidade Obtidas no processo de Planejar a qualidade. 12.7.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho As informaes sobre o desempenho das atividades do projeto so coletadas durante o projeto e podem ser Medies de desempenho tcnico, Andamento das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 12.7.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder garantir a qualidade do projeto utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 12.7.2.1 Ferramentas e tcnicas de Planejar a qualidade e Realizar o controle de qualidade As ferramentas e tcnicas apresentadas nos processos Planejar a qualidade e Realizar o controle da qualidade tambm podem ser utilizadas neste processo. 12.7.2.2 Auditorias de qualidade uma reviso estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da organizao e do projeto, tendo como objetivo: 1. 2. 3. 4. Identificar todas as boas ou melhores prticas implementadas; Identificar todas as lacunas ou deficincias; Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos similares; Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de processos, afim de aumentar a produtividade da equipe; 5. Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies aprendidas. 12.7.2.3 Anlise de processos Identifica as melhorias necessrias, examinando os problemas ocorridos, as restries encontradas e as atividades sem valor agregado identificados durante a operao dos processos.
Fonte: Jos Martins
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12.7.3 Sadas
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Aps a aplicao de uma ou mais das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter as seguintes sadas que sero fundamentais para realizar a garantia da qualidade do projeto: 12.7.3.1 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser atualizados so os padres de qualidade. 12.7.3.2 Solicitaes de mudanas A melhoria da qualidade inclui adotar aes para aumentar a eficincia e/ou eficcia em diversas reas do projeto e da organizao, gerando solicitaes de mudana que sero utilizadas como entradas do processo Realizar o controle integrado de mudanas, e tambm gerando aes corretivas ou preventivas, ou reparando os defeitos. 12.7.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto A garantia da qualidade poder gerar a necessidade de atualizao dos planos de gerencimento da qualidade, do cronograma e de custos. 12.7.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto A garantia da qualidade poder gerar a necessidade de atualizao dos seguintes documentos do projeto: 1. Relatrios de auditorias de qualidade; 2. Planos de treinamento; 3. Documentao dos processos.
Realizar a garantia da qualidade, contido no captulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 12.8 Conduzir as aquisies
Como selecionar corretamente os fornecedores para o projeto? Processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um contrato. Obtm respostas, como cotaes, propostas e licitaes de possveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcanados. Dica: Com as respostas recebidas o processo de seleo das fontes pode ser realizado. 12.8.1 Entradas Para que o gerente de projetos possa conduzir as aquisies do projeto de maneira eficiente e eficaz preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

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Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das aquisies obtido no processo Planejar as aquisies. 12.8.1.2 Documentos de aquisio, Critrios de seleo de fontes e Decises de fazer e comprar Obtidos no processo Planejar as aquisies. 12.8.1.3 Lista dos fornecedores qualificados Uma listagem dos fornecedores pr-selecionados de acordo com as suas qualificaes, de modo que as aquisies sejam direcionadas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho. 12.8.1.4 Propostas dos fornecedores As propostas dos fornecedores preparadas em resposta as aquisies para participarem do processo de seleo. 12.8.1.5 Documentos do projeto Os documentos do projeto que frequentemente so considerados so os Registros dos riscos e Decises contratuais relacionadas a riscos, ambos obtidos no processo Planejar as respostas aos riscos. 12.8.1.6 Acordos de cooperao Detalhado no processo Planejar as aquisies. 12.8.1.7 Ativos de processos organizacionais Os ativos mais utilizados neste processo so as listagens de fornecedores em potencial e previamente qualificados, e as informaes sobre as experincias passadas com os fornecedores. 12.8.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder aplicar as seguintes ferramentas e tcnicas para conduzir as aquisies do projeto: 12.8.2.1 Reunies com licitantes O mais importante deste tcnica se reunir com todos os fornecedores e compradores antes de uma licitao ou proposta para garantir que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisio. Sendo que todos devem ter acesso aos documentos e tambm as respostas s perguntas geradas para a aquisio.
Fonte: Jos Martins
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12.8.2.2 Tcnicas de avaliao de propostas
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Com aquisies complexas poder ser necessrio criar alguns critrios de ponderao ou um processo formal de reviso da avaliao definido pelas polticas de aquisio do comprador, e a partir destes o comit de avaliao far uma seleo para aprovao do fornecedor. 12.8.2.3 Estimativas independentes Para muitas aquisies a organizao compradora pode optar por preparar suas prprias estimativas independentes ou ter uma estimativa de custos preparada para servir como verificao para as respostas recebidas. 12.8.2.4 Opinio especializada Muito utilizada para a avaliao das propostas recebidas dos fornecedores, sendo realizada por uma equipe de reviso com experincia nas reas cobertas pela aquisio. 12.8.2.5 Publicidade Utiliza principalmente para expandir a lista de fornecedores participantes, com divulgao em jornais, revistas e at anncios pblicos exigidos por lei. 12.8.2.6 Pesquisas na internet A internet pode ser utilizada para pesquisa e obteno de mercadorias, componentes e itens comerciais de prateleira com mais rapidez e com preos menores, porm importante analisar os riscos deste tipo de compra. 12.8.2.7 Negociaes das aquisies Tem o objetivo de esclarecer e acordar mutuamente a estrutura e os requerimentos do contrato antes da sua assinatura, considerando que o contrato deve refletir no mnimo os seguintes acordos: 1. 2. 3. 4. 5. Responsabilidades e autoridades; Termos e leis aplicados; Abordagens tcnicas; Abordagens administrativas; Financiamento e preos.
Alm de documentos complementares para aquisies complexas, tais como: 1. Entradas especficas como Lista de questes e Itens abertos; 2. Sadas prprias como declarao de entendimento mtuo, tais como memorandos. 12.8.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas, o gerente de projetos obter diversas sadas do processo Conduzir as aquisies do projeto, tais como:
Fonte: Jos Martins
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12.8.3.1 Fornecedores selecionados
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Lista dos fornecedores pr-qualificados, considerando uma faixa competitiva, de acordo com o resultado das avaliaes realizadas. 12.8.3.2 Adjudicao do contrato de aquisio Com o contrato de aquisio concedido aos fornecedores selecionados, um acordo legal firmado gerando obrigaes entre as partes, sendo uma relao legal sujeita as aes corretivas nos tribunais, os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral incluem:
o
Declarao do trabalho ou entregas, Linha de base do cronograma, Relatrios de desempenho, Perodo de desempenho, Papis e responsabilidades, Local de desempenho do fornecedor, Definio de preos, Suporte ao produto, Limitao de responsabilidade, Remunerao e retenes, Penalidades e incentivos, Seguros, Aprovao de subcontratadas, Tratamento de solicitaes de mudanas, mecanismos de rescio e de resoluo de alternativas de disputas.
12.8.3.3 Calendrio dos recursos A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em cada recurso especfico pode estar ativo ou inativo so documentadas. 12.8.3.4 Solicitaes de mudana As solicitaes de mudana nas aquisies so processadas e encaminhadas para o processo Realizar o controle integrado de mudanas. 12.8.3.5 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Os principais elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados so as linhas de base de custos, escopo e cronograma, alm do plano de gerenciamento das aquisies. 12.8.3.6 Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem sofrer atualizaes so os Documentos de requisitos, a Matriz de responsabilidade dos requisitos e o Registro dos riscos.
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na ntegra o proc
O grupo de processos de monitoramente e controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Por ser extenso o contedo do monitoramento e controle ser dividido em passos, este primeiro passo composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos.
Fonte: Jos Martins
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13.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
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Como acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto em funo dos objetivos? Este o processo responsvel por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Este monitoramento inclui coletar, medir e distribuir as informaes de desempenho e avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. Dica: o monitoramento contnuo que fornece equipe de gerenciamento uma compreenso clara da sade do projeto. Ateno: justamente a realizao deste processo que determina as aes preventivas ou corretivas, definindo a necessidade de replanejamento, acompanhando os planos de ao e identificando as reas que exigem maior ateno. A principal realizao deste processo comparar o desempenho real versus o plano do projeto, o fornecimento de informaes para relatrios e previses e o monitoramento da implementao das mudanas aprovadas. 13.1.1 Entradas Para que seja possvel orientar e gerenciar a execuo do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.1.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 13.1.1.2 Solicitaes de mudanas aprovadas As mudanas aprovadas atravs do processo Realizar o controle integrado de mudanas devem ser agendadas para implementao pela equipe do projeto, e podem gerar alteraes nos mtodos e processos do projeto, oramentos, custos e revises no cronograma. 13.1.1.3 Fatores ambientais da empresa Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. 2. 3. 4. 5. Cultura e estrutura organizacional; Infraestrutura; Adminstrao de pessoal; Tolerncia a riscos das partes interessadas; Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos. 13.1.1.4 Ativos de processos organizacionais Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser: 1. Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho; 2. Requisitos de comunicao;

3. 4. 5. 6.
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Procedimentos relacionados a gesto e tratamento de defeitos; Banco de dados para medio de processos e produtos; Arquivos de projetos anteriores; Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos contendo histricos e solues. 13.1.2 Ferramentas e Tcnicas
Com as entradas em mos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execuo do projeto atravs das seguintes ferramentas e tcnicas: 13.1.2.1 Opinio especializada Pode ser aplicada a todo o detalhe tcnico que vise orientar e gerenciar a execuo do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento atravs de conhecimentos especializados ou treinamentos, alm de poder ser disponibilizada por outras fontes como: 1. Outras unidades ou reas dentro da organizao; 2. Consultores; 3. Partes interessadas; 13.1.2.2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (SIGP) Originrio do ingls Project Management Information System (PMIS), o SIGP um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada tambm para reunir, integrar e disseminar as informaes do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos. 13.1.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas acima possvel obter as seguintes sadas para orientar e gerenciar a execuo do projeto: 13.1.3.1 Entregas Uma entrega aprovada qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto. 13.1.3.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho So as informaes das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vrios resultados de desempenho como Situao das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos. 13.1.3.3 Solicitaes de mudana Quando questes so encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitaes de mudana para modificar polticas, procedimentos, escopo, custo, oramento, cronograma ou qualidade do projeto.
Fonte: Jos Martins
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As solicitaes de mudana podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatrias abrangendo: 1. Ao corretiva: Orientao documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; o Exemplo: Correo na documentao antes da execuo. 2. Ao preventiva: Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto; o Exemplo: Alterao de um processo ou procedimento para mitigar riscos. 3. Reparo de defeito: Documentao de um defeito em um componente do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o componente; o Exemplo: Correo de um defeito no produto ou servio j realizado. 4. Atualizaes: Mudanas em documentaes formalmente controladas ou planos, para refletir idias ou contedos modificados ou adicionados. o Exemplo: Alteraes em documentos do projeto aps correes emergnciais ou mudanas no previstas anteriormente.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente so atualizados durante a execuo do projeto so: 1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies; 2. Linhas de base do projeto, tais como oramento, cronograma e escopo. 13.1.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execuo do projeto normalmente so Documentos de requisitos, Registros do projeto (questes e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 13.2 Realizar o controle integrado de mudanas
Como revisar as solicitaes, aprovaes e gerenciar as mudanas durante o projeto? Este o processo responsvel por revisar todas as solicitaes de mudanas e mudanas aprovadas, gerenciando-as nas entregas e atualizando os documentos do projeto e o plano de gerenciamento de projeto do incio ao fim do projeto. Ateno: Este processo deve assegurar que somente as mudanas aprovadas sejam realizadas e incorporadas a linha de base revisada. Dica: Lembre-se que a nica certeza em um projeto que ocorrero mudanas, ento esteja preparado para elas e antecipe-se, sendo um gerente de projetos pr-ativo.
Fonte: Jos Martins
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Este processo focado na identificao, documentao e controle das mudanas e as linhas de base do produto, envolvendo as atividades relacionadas ao gerenciamento de mudanas com base na execuo do projeto, visando principalmente:

Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas, com o objetivo de fazer com que somente as mudanas aprovadas sejam realizadas; Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente aps o seu surgimento; Gerenciar as mudanas aprovadas; Manter a integridade na linha de base liberando somente mudanas aprovadas para implementao; Revisar, aprovar ou rejeitar aes corretivas e preventivas recomendadas; Coordenar mudanas durante o projeto; Documentar o impacto de solicitaes de mudana no projeto.
Dica: neste processo que surge o Comit de Controle de Mudana (CCM) responsvel pela aprovao ou rejeio das solicitaes de mudana. O processo integrado de controle de mudanas tambm envolve as atividades de gerenciamento de configurao. O controle de configurao focado na especificao das entregas e dos processos, possuindo as seguintes atividades:

Identificao da configurao, onde produtos e documentos so rotulados (ou versionados); Registro da situao da configurao, onde as informaes apropriadas so registradas e reportadas, indicando o andamento das mudanas; Verificao e auditoria da configurao, onde garantido se a configurao esta correta indicando que as mudanas foram registradas, avaliadas, acompanhadas e efetuadas corretamente. 13.2.1 Entradas
Para que seja possvel realizar o controle integrado de mudanas de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de desempenho do trabalho obtidas no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 13.2.1.2 Solicitaes de mudana Como resultado dos processos de monitoramento e controle, e diversos processos de execuo, surgiro solicitaes de mudana que envolvero aes preventivas ou corretivas, sendo que estas aes no devem alterar as linhas de base do projeto, mas somente o desempenho em relao as mesmas.
Fonte: Jos Martins
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13.2.1.3 Fatores ambientais da empresa
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O principal fator que pode ser utilizado neste processo o sistema de informaes do gerenciamento do projeto (SIGP). 13.2.1.4 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo so os procedimentos de controle de mudanas e os procedimentos para aprovao e emisso de autorizao de mudanas, alm de banco de dados para medio de processos e arquivos de projetos anteriores. 13.2.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar o controle integrado de mudanas utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas sugeridas: 13.2.2.1 Opinio especializada Alm da opinio especializada de membros da equipe, pode-se contar com a opinio de partes interessadas, sendo que estas podem participar do Comit de Controle de Mudanas (CCM). Tais opinies so aplicadas a quaisquer detalhes tcnicos e gerenciais e podem ser providas de outras fontes como Consultores, Partes interessadas, Associaes profissionais e tcnicas, Setores econmicos, Especialistas e Escritrios de projeto. 13.2.2.2 Reunies de controle de mudanas Reunies do CCM devem ser realizadas para revisar todas as solicitaes de mudanas, determinando suas aprovaes ou rejeies, sendo que todas as decises e deliberaes devem ser comunicadas as partes interessadas. 13.2.3 Sadas Se uma solicitao aprovada for considerada fora do escopo do projeto, a sua aprovao requer uma mudana na linha de base. No caso de uma solicitao rejeitada normalmente a mesma devolvida ao solicitante para que o mesmo fornea mais informa;ces, ou deve ser documentada como rejeitada. Com isso o gerente de projetos ter como sada a atualizao de vrios documentos do projeto, que so: 13.2.3.1 Atualizaes do andamento das solicitaes de mudana O andamento de todas as mudanas, aprovadas ou no, dever ser atualizado no registro de solicitaes de mudana, que parte integrante da documentao do projeto. 13.2.3.2 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Inclui a atualizao de todos os planos auxiliares do projeto e de linhas de base que estejam sob controle de mudanas.
Fonte: Jos Martins
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13.2.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto Inclui o registro de solicitao de mudana.
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Realizar o controle integrado de mudanas, contido no captulo 4 Gerenciamento da Integrao do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 13.3 Controlar o escopo
Como monitorar o andamento do escopo do projeto e gerenciar as mudanas na linha de base? Este o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo, com o objetivo de assegurar que todas as solicitaes de mudana e aes corretivas ou preventivas sejam tratadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanas. Este um dos processos que tratam de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e tratam de controlar o impacto destas mudanas no projeto. Lembrando que a mudana inevitvel, e o gerente de projetos precisa considerar que algum tipo de processo de controle de mudana exigido. As mudanas no controladas so denominadas comumente de Scope Creep. Lembre-te: Nenhuma mudana no escopo pode ser realizada sem uma solicitao de mudana aprovada. Ateno: O gerente de projetos precisa continuamente definir o que est e o que no est no escopo do projeto. Dica: As mudanas no projeto podem ter origem em fatores externos como medidas de rgos regulamentadores (ANEEL, Banco Central, Receita Federal, outros), falhas no planejamento (especificaes incorretas) e/ou alteraes nas especificaes do produto realizadas pelo prprio cliente. 13.3.1 Entradas Para que seja possvel realizar o controle do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.3.1.1 Plano de gerenciamento do projeto e Informaes sobre o desempenho do trabalho Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de linha de base do escopo e os planos de gerenciamento de escopo, mudanas, configurao e requisitos.
Fonte: Jos Martins
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13.3.1.2 Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos Obtidos no processo Coletar requisitos. 13.3.1.3 Ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do escopo, e os mtodos de monitoramento e informao a serem utilizados. 13.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder controlar o escopo do projeto com eficincia utilizando a seguinte ferramenta e tcnica: 13.3.2.1 Anlise de variao Para esta anlise so utilizadas medies do desempenho do projeto. A anlise tem por objetivo avaliar a amplitude de variao comparativamente a linha de base do escopo. So resultantes da anlise a determinao de causas da variao e deciso sobre a necessidade ou no de aes corretivas ou preventivas. 13.3.3 Sadas Com a aplicao da ferramenta e tcnica sugerida o gerente de projetos realizar o controle do escopo e obter as seguintes sadas: 13.3.3.1 Medio do desempenho do trabalho Normalmente incluem informaes sobre desempenho planejado comparativamente ao realizado e outras informaes relacionadas ao desempenho do escopo, que so documentas e comunicadas s partes interessadas. 13.3.3.2 Atualizaes de ativos de processos organizacionais Os ativos que frequentemente so atualizados a partir deste processo so as causas das variaes, ao corretiva escolhida e suas razes, e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do escopo do projeto. 13.3.3.3 Solicitaes de mudana O controle do desempenho do escopo pode resultar em solicitaes de mudana da linha de base do escopo e/ou de outros elementos do plano de gerenciamento do projeto. Podem incluir aes preventivas ou corretivas e reparos de defeitos. 13.3.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Este processo pode gerar alteraes no plano de gerenciamento de projeto, principalmente na linha de base do escopo e outras atualizaes da linha de base.
Fonte: Jos Martins
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Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo so as documentaes de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Controlar o escopo, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 13.4 Controlar o cronograma
Como monitorar o andamento do cronograma do projeto e atualizar o seu progresso? Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. Este controle consiste em determinar o andamento do cronograma do projeto, influenciar os fatores que geram as mudanas no cronograma, determinar que o cronograma mudou e gerenciar as mudanas conforme ocorrerem. Dica: O controle do cronograma faz parte do controle integrado de mudanas. Lembre-te: Durante a realizao do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto deve ter sido definido como ser feito o controle do cronograma, incluindo como encaminhar solicitaes de mudanas e seus limites de controle. Ateno: Quando um atraso no cronograma for gerado por um erro de estimativa, este erro no significar necessariamente uma alterao da linha de base do projeto, outros erros de planejamento podem ter o mesmo tratamento. 13.4.1 Entradas Para que seja possvel realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.4.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento do cronograma e as informaes de linha de base do cronograma. 13.4.1.2 Cronograma do projeto A verso mais recente do cronograma do projeto com anotaes, atividades terminadas e iniciadas. 13.4.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho Informaes a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas.
Fonte: Jos Martins
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Os ativos que frequentemente podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma, as ferramentas de controle do cronograma, e os mtodos de monitoramento e relato das informaes a serem utilizadas. 13.4.2 Ferramentas e Tcnicas Para que seja possvel realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.4.2.1 Anlise de desempenho Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma. Caso o gerenciamento de valor agregado (GVA) for utilizado, a variao de prazos (VPR) e o ndice de desempenho de prazos (IDP) so usados para avalizar a magnitude de variaes do cronograma. Uma parte importante do controle de cronograma decidir se a variao do mesmo requer ao corretiva. Caso o projeto usar o mtodo da corrente crtica para desenvolver o cronograma, deve-se comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessrio para proteger a data de entrega, isso ajuda a determinar a condio do cronograma. 13.4.2.2 Anlise de variao Medies de desempenho do cronograma (VPR, IDP) so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base do cronograma. A variao da folga total tambm um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto. 13.4.2.3 Software de gerenciamento de projetos Softwares como o Microsoft Project que permitem rastrear as datas planejadas versus as datas reais so essenciais para prever os efeitos da mudana. 13.4.2.4 Nivelamento de recursos Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, o nivelamento de recursos usado para otimizar a distribuio de trabalho entre os recursos. 13.4.2.5 Anlise de cenrio E-se Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, a anlise de cenrio E-se usada para revisar vrios cenrios alinhando o cronograma com o plano. 13.4.2.6 Anlise de antecipaes e esperas O ajuste de antecipaes e esperas usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.
Fonte: Jos Martins
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13.4.2.7 Compresso de cronograma
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Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, as tcnicas de compresso de cronograma so usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano. 13.4.2.8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma A ferramenta de elaborao do cronograma e os dados de suporte do cronograma so usados em conjunto com mtodos manuais para realizar a anlise de rede do cronograma e principalmente atualizando-o. O principal software de desenvolvimento de cronograma utilizado atualmente pelos gerentes de projeto o Microsoft Project, este software permite a criao e acompanhamento de grficos de barras que permitem a comparao do cronograma na linha de base com o progresso real. 13.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas o gerente de projeto poder controlar o cronograma do projeto e obter as seguintes sadas: 13.4.3.1 Medies de desempenho do trabalho A anlise dos valores da variao do prazo (VPR) e do ndice de desempenho de prazos (IDP) documentada e repassada s partes interessadas. VPR e IDP so indicadores do GVA e so detalhados no processo Controlar os custos. 13.4.3.2 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Os principais ativos que podem ser atualizados por este processo incluem as causas das diferenas, a ao corretiva escolhida e as suas razes, alm de outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto. 13.4.3.3 Solicitaes de mudana A anlise de variaes de cronograma, juntamente com a reviso dos relatrios de progresso, com os resultados das medies de desempenho e com as modificaes no modelo do cronograma podem resultar em mudanas solicitadas, que sero analisadas no Controle Integrado de Mudanas. 13.4.3.4 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado a partir do controle de cronograma que normalmente afeta a linha de base do cronograma, o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos. 13.4.3.5 Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto que podem ser atualizados por este processo so os dados do cronograma e o cronograma do projeto.
Fonte: Jos Martins
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Controlar o cronograma, contido no captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 13.5 Controlar o custo
Como monitorar os gastos com o projeto e atualizar o oramento de acordo com as mudanas? Este o processo responsvel por monitorar o progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerencimento das mudanas feitas na linha de base dos custos. Este monitoramento inclui influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada e assegurar que todas as solicitaes de mudanas sejam feitas de maneira oportuna. neste processo que o gerente de projetos precisa assegurar que os gastos no excedam os recursos financeiros autorizados, por perodo e por total do projeto, e quando necessrio agir para manter os excessos de custos no previstos dentro de limites aceitveis. Lembre-te: Muito do trabalho no controle de custos envolve a anlise da relao entre consumo dos fundos do projeto e o trabalho fsico sendo realizado para tais gastos, pois a chave para o controle eficaz de custos o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanas na mesma de acordo com os gastos reais. Dica: O gerenciamento do valor agregado (GVA) a principal ferramenta para analisar a linha de base de custos aprovada, que podemos chamar de oramento previsto, em comparao com os gastos reais do projeto at uma determinada data, e com isso o GVA permite monitorar o andamento do progresso do projeto em relao aos custos. 13.5.1 Entradas Para que seja possvel realizar o controle do custo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 13.5.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento dos custos e a linha de base do desempenho de custos. 13.5.1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto Obtido no processo Determinar o oramento. 13.5.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho Incluem informaes do progresso do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas. As informaes podem incluir tambm custos que foram autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto.
Fonte: Jos Martins
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Os principais ativos que podem influenciar este processo so as polticas, procedimentos e diretrizes existentes, relacionadas ao controle de custos, ferramentas de controle de custos e mtodos de monitoramento e relato de informaes a serem utilizados. 13.5.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar o controle de custos de forma eficiente utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 13.5.2.1 Gerenciamento do valor agregado Tambm conhecido como GVA, ou pelo ingls EVM (Earned Value Management), o gerencimento de valor agregado um mtodo comumente usado para medio do desempenho, integrando as medidas de escopo, custos e cronograma e auxiliando a equipe do projeto a acompanhar o progresso do projeto. Os princpios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor, desenvolvendo e monitorando as seguintes trs dimenses chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:
o o o
Valor planejado (VP): o oramento autorizado para o trabalho, ou tambm conhecido como oramento no trmino (ONT). Valor agregado (VA): o valor terminado em relao ao oramento aprovado. Custo real (CR): Custo incorrido e registrado na execuo do trabalho.
As variaes a partir da linha de base aprovada tambm sero monitoradas com as:
o o
Variao de prazos (VPR): a medida de desempenho do cronograma e igual ao VA menos o VP. (VPR = VA-VP). Variao de custos (VC): a medida de desempenho dos custos e igual ao VA menos o CR. (VC = VA CR).
As variaes de cronograma e custos podem ser convertidas em indicadores de eficincia para refletir os desempenhos de prazos e custos com os:
o
ndice de desempenho de prazos (IDP): uma medida de progresso alcanado comparado ao desempenho planejado e igual a razo entre o VA e o VP. (IDP = VA/VP). ndice de desempenho de custos (IDC): uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real e igual a razo entre o VA e o CR. (IDC = VA/CR).
Dica: O VPR e o IDP maiores que zero representam que o cronograma est adiantado e so indicadores positivos para o GVA do projeto, da mesma forma que o VC e o IDC maiores que zero representam que o projeto est gastando menos do que o orado. Ateno: O VPR e o IDP menores que zero significam que o projeto est atrasado e so considerados ndices ruins para o GVA, da mesma forma que o VC e o IDC menores que zero representam que o projeto est gastando mais do que o orado.
Fonte: Jos Martins
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13.5.2.2 Previso
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Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previso para a estimativa no trmino (ENT) que pode ser diferente do oramento no trmino (ONT). A ENT normalmente baseada nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. A abordagem mais comum para se determinar a EPT a soma manual feita de maneira bottom-up, e igual ao CR somado a EPT bottom-up. (ENT = CR + EPT bottom up). A ENT feita manualmente pelo gerente de projetos pode ser comparada com outras ENTs calculadas que representam vrios cenrios de riscos, os mtodos mais comuns de clculo da ENT so:
o
Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado (ENT): o desempenho do projeto real at a data como representado pelos custos reais, prevendo que a EPT o trabalho futuro ocorra no ritmo orado. (ENT = CR + ONT VA). Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente (ENT): Este mtodo assume que o que tem acontecido no projeto at o momento, continuar ocorrendo no futuro, ou seja, assume-se que o mesmo ndice de desempenho de custo (IDC) incorrido at a presente data ser o mesmo para o trabalho futuro. (ENT = ONT / IDC). Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC (ENT): Este mtodo considera que o trabalho EPT ser executado numa taxa de eficincia que considera os ndices de desempenho de prazo e custos. (ENT = CR + [{ONT-VA} / {IDC * IDP}]).
Dica: Podem ser utilizados qualquer um destes mtodos, todos so corretos, pois todos fornecem um sinal de aviso antecipado e podem alertar sobre as previses ENT fora dos limites de tolerncia aceitveis. 13.5.2.3 ndice de desempenho para trmino (IDPT) a projeo calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcanar um objetivo de gerenciamento especificado no ONT ou na ENT. O IDPT pode ser calculado com base no ONT utilizando a seguinte frmula: (ONT-VA) / (ONTCR). Caso o ONT no seja mais possvel e no seja mais alcanvel, o IDPT dever ser calculado com base na ENT utilizando a seguinte frmula: (ONT-VA) / (ENT-CR). 13.5.2.4 Anlise de desempenho Comparam o desempenho de custos atravs do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o trabalho em progresso. Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informaes so determinadas:
Fonte: Jos Martins
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o o o
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Analise de variao: Compara o desempenho real do projeto ao planejado esperado. Anlise de tendncias: Examina se o desempenho do projeto est melhorando ou piorando ao longo do tempo. Desempenho de valor agregado: Compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos.
13.5.2.5 Anlise de variao Medies de desempenho de custos (VC, IDC) so usadas para avaliar a magnitude de variao linha de base de custos original.
Software de gerenciamento de projetos:
frequentemente usado para monitorar as trs dimenses do GVA (VP, VA e CR), para mostrar tendncias grficas e para prever uma variedade de resultados finais possveis do projeto. O Microsoft Project um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos para este monitoramento. 13.5.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas apresentadas o gerente de projeto poder controlar o custo do projeto e obter as seguintes sadas: 13.5.3.1 Medio de desempenho do trabalho Os valores da VC, VP, IDC e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s partes interessadas. 13.5.3.2 Previses dos oramentos Tanto um valor ENT calculado por frmula como um valor ENT bottom-up manual so documentados e comunicados as partes interessadas. 13.5.3.3 Atualizaes dos ativos de processos organizacionais Os ativos que podem ser atualizados por este processo so as Causas das diferenas, a Ao corretiva escolhida e suas razes, e Outros tipos de lies aprendidas a partir do controle de custos do projeto. 13.5.3.4 Solicitaes de mudana A anlise de desempenho do projeto pode resultar em uma solicitao de mudana na linha de base de desempenho de custos ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. 13.5.3.5 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados por este processo so a linha de base do desempenho de custos e o plano de gerenciamento de custos.
Fonte: Jos Martins
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Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante este processo normalmente so Estimativa de custos e as Bases das estimativas.
Controlar os custos, contido no captulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. ___________________________________________________________________________ O monitoramento e controle possue vrios processos e preciso continuar focado em acompanhar todos os aspectos e ngulos do projeto, por isso siga agora para o Passo 2 do monitoramento e controle.
14.
Monitorando e controlando, passo 2
Devido a extenso do grupo de processo de monitoramento e controle, os seus processos foram divididos em passos, este o passo 2. Se voc ainda no passou pelo passo 1 faa isso antes de ver este passo, pois a sequncia dos processos muito importante para um entendimento e aplicao dos processos. O passo 2 do monitoramento e controle composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 14.1 Monitorar e controlar os riscos
Como responder aos riscos e avaliar a eficincia destas respostas? Este o processo de implementao dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante o projeto. As principais atividades deste processo so para determinar se:

As premissas ainda so vlidas; H modificao ou possibilidade de desativao de um risco; As polticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo seguidos; As reservas de contigncia devem ser modificadas conforme a avaliao atualizada dos riscos. Novos riscos foram identificados; Ocorreram gatilhos (sintomas) de riscos. 14.1.1 Entradas
Para realizar um eficiente monitoramento e controle dos riscos preciso considerar as seguintes entradas: 14.1.1.1 Registro dos riscos Obtido no processo de Identificar os riscos.
Fonte: Jos Martins
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14.1.1.2 Plano de gerenciamento do projeto Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 14.1.1.3 Informaes sobre o desempenho do trabalho
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As principais informaes sobre o desempenho do trabalho que podem ser utilizadas como entrada deste processo so o andamento das entregas, o progresso do cronograma e os custos incorridos. 14.1.1.4 Relatrios de desempenho Os principais relatrios de desempenho que podem ser utilizados como entreda deste processo so a anlise de variao, dados de valor agregado e dados de previses. 14.1.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um bom monitoramento e controle dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 14.1.2.1 Reavaliao de riscos Revises dos riscos do projeto devem ser regularmente executadas e tambm deve ser um item agendado em todas as reunies do time de projeto. 14.1.2.2 Auditorias de riscos Auditores do risco devem examinar e documentar a eficcia da resposta aos riscos durante todo o ciclo de controle de riscos do projeto. 14.1.2.3 Anlises da variao e tendncias Estas so utilizadas para medir o desempenho do projeto, e os resultados obtidos atravs de uma anlise do valor agregado, por exemplo, podem indicar um desvio potencial de custo para concluir o projeto e os objetivos do cronograma. 14.1.2.4 Medio de desempenho tcnico utilizada para comparar as realizaes tcnicas durante a execuo do projeto com o cronograma do plano de gerenciamento do projeto de realizaes tcnicas. O desvio, com apresentao de mais ou menos funcionalidades do que as planejadas em um marco, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realizao do escopo do projeto. 14.1.2.5 Anlise das reservas utilizada para comparar a quantidade restante das reservas para contingncias com a quantidade restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a reserva restante adequada ou precisa ser ajustada.
Fonte: Jos Martins
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14.1.2.6 Reunies de andamento
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O gerenciamento de riscos deve ser um item presente nas pautas de todas as reunies peridicas de andamento do projeto, sendo que quanto mais o gerenciamento de riscos for praticado, mais fcil ficar. Discusses frequentes sobre riscos facilitam a compreenso sobre estes aspectos e aumentam a exatido do entendimento dos riscos, em especial das ameaas. 14.1.3 Sadas Aps a aplicao das ferramentas e tcnicas sugeridas o gerente de projetos ter realizado o monitoramento e o controle dos riscos, obtendo os seguintes resultados como sada deste processo: 14.1.3.1 Atualizaes do registro dos riscos Os resultados das reavaliaes de riscos, auditorias e revises peridicas, juntamente com os resultados reais dos riscos e das respostas ajudam o gerente de projetos a avaliar os riscos da organizao e tambm a gerar estimativas para projetos futuros. 14.1.3.2 Solicitaes de mudanas A implementao de planos de contingncia ou de solues alternativas, tambm conhecidas como workaround, frequentemente resultam na necessidade de alterao do plano de projeto, e estas mudanas devem ser encaminhadas ao Controle integrado de mudanas e tratadas atravs de Solicitaes de mudanas. Lembrando que estas mudanas tipicamente abrangem aes corretivas e preventivas recomendadas. 14.1.3.3 Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Caso as solicitaes de mudanas aprovadas afetem os processos de gerenciamento dos riscos, os documentos dos componentes correspondentes do plano de gerenciamento do projeto devem ser adequadamente revisados para refletir todas as mudanas aprovadas. 14.1.3.4 Atualizaes dos documentos do projeto Os principais documentos que podem ser atualizados a partir deste processo so os registros das premissas do projeto, e a documentao tcnica.
Monitorar e controlar os riscos, contido no captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 14.2 Realizar o controle da qualidade
Como verificar se os padres de qualidade pretendidos esto sendo atendidos? Este o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. As atividades deste processo usualmente so realizadas por um departamento de controle da qualidade, mas isto no obrigatrio.
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Monitorando os resultados especficos do projeto possvel verificar se estes resultados atendem aos padres de qualidade pretendidos, permitindo assegurar a conformidade com os atributos, caractersticas e funcionalidades, alm de identificar formas de eliminar as causas dos resultados insatisfatrios. Lembre-se: Este processo deve ocorrer ao longo de todo o projeto. recomendvel que a equipe do projeto conhea as diferenas entre os seguintes pares de termos:

Preveno e inspeo; Amostragem de atributos e amostragem de variveis; Tolerncias e limites de controle. 14.2.1 Entradas
Para realizar um eficiente controle de qualidade preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas: 14.2.1.1 Plano de gerenciamento do projeto Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 14.2.1.2 Mtricas da qualidade e Listas de verificao da qualidade Obtido no processo Planejar a qualidade. 14.2.1.3 Medies de desempenho do trabalho So usadas para produzir mtricas das atividades do projeto para avaliar o progresso real em comparao com o progresso planejado, incluindo:
o o o
Desempenho tcnico planejado versus real; Desempenho dos prazos planejados versus reais e; Desempenho dos custos planejados versus reais.
14.2.1.4 Solicitaes de mudana aprovadas Como parte do processo Realizar o controle integrado de mudanas, uma atualizao do andamento do controle de mudanas indica que algumas mudanas foram aprovadas e outras no. As solicitaes aprovadas podem incluir modificaes como reparos de defeitos, reviso dos mtodos de trabalho e reviso do cronograma. 14.2.1.5 Entregas Obtido no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 14.2.1.6 Ativos de processos organizacionais Os ativos que podem influenciar este processo so os Padres e polticas de qualidade, as Diretrizes padronizadas do trabalho e os Procedimentos relativos a questes, defeitos e polticas de comunicao.

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Com as entradas em mos o gerente de projetos poder realizar um eficiente controle de qualidade utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 14.2.2.1 Diagramas de causa e efeito Estes diagramas tambm conhecidos como diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe, ilustram como vrios fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais, um exemplo pode ser visualizado na figura 10.
Figura 10 Exemplo do diagrama de Ishikawa 14.2.2.2 Grficos de controle Os grficos descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui os dados sejam coletados e analisados para indicar a qualidade dos processos e produtos do projeto. 14.2.2.3 Fluxogramas Os fluxogramas descritos no processo Planejar a qualidade, permitem que aqui seja determinada as etapas do processo que no esto em conformidade e identificar oportunidades potencias de melhoria do processo. 14.2.2.4 Histograma Um histograma um grfico de barras verticais que mostra com que frequncia ocorreu um determinado estado de uma varivel. As colunas representam as caractersticas de um problema ou situao, e a altura representa a frequncia que a caracterstica ocorre. A principal funo do histograma ilustrar a causa mais comum de problemas em um processo, um exemplo de uso do histograma para conferir a alocao de recursos em determinados perodos, identificando facilmente uma super alocao. 14.2.2.5 Grfico de execuo Semelhante a um grfico de controle sem a exibio dos limites, o grfico de execuo mostra o histrico e o padro de variao. Este grfico tem o objetivo de mostrar os pontos de dados plotados na ordem que ocorreram, mostrando as tendncias de um processo ao longo do tempo, sua variao, deteriorizao ou melhorias tambm ao longo do tempo. Com a anlise das tendncias ao longo do tempo com frequncia, atravs deste grfico, usado para monitorar Desempenho tcnico (Quantidade de erros ou defeitos identificados e sem correo) e Desempenho de custos e prazos (Quantidade de atividades concludas com variaes dentro de um perodo).
Fonte: Jos Martins
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14.2.2.6 Diagrama de disperso
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O diagrama de disperso mostra o relacionamento entre duas variveis, permitindo que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possvel entre as mudanas observadas em pelo menos duas variveis. 14.2.2.7 Amostragem estatstica As amostragens descritas no processo Planejar a qualidade, permitem que as amostras sejam selecionadas e testadas conforme definido no plano de qualidade. 14.2.2.8 Inspeo uma apreciao de um produto de trabalho para determinar se o mesmo est em conformidade com os padres previamente estabelecidos, e os resultados podem incluir medies, sendo que estas inspees podem ser chamadas de revises, revises por pares, auditorias ou homologaes (walkthroughs). 14.2.2.9 Reviso das solicitaes de mudana aprovadas Todas as solicitaes de mudana aprovadas devem ser revisadas para verificar se foram implementadas conforme haviam sido aprovadas.
Realizar o controle da qualidade, contido no captulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008. 14.3 Verificar o escopo
Como formalizar a aceitao das entregas concludas? Este o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto, incluindo principalmente a reviso das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter deles a aceitao formal das mesmas. Ateno: A verificao do escopo trata apenas da aceitao das entregas, e diferente do controle de qualidade que trata do atendimento aos requisitos especificados para a entrega. Caso o projeto seja abortado, a verificao do escopo dever determinar e documentar a extenso do trmino do projeto, ou seja, o que foi realmente concludo e entrega at o momento em que o projeto foi abortado. Dica: Cuidado com o nome deste processo, lembre-se que o Verificar o escopo formalizar a aceitao das entregas com o cliente. 14.3.1 Entradas Para realizar a verificao do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
Fonte: Jos Martins
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Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial as informaes de linha de base do escopo que incluem a declarao do escopo do projeto, a EAP e o Dicionrio da EAP. 14.3.1.2 Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos Obtidos no processo Coletar requisitos. 14.3.1.3 Entregas validadas Todas as entregas concludas, verificadas e validadas quanto s suas precises atravs do processo Realizar o controle da qualidade. 14.3.2 Ferramentas e Tcnicas Com as entradas em mos o gerente de projetos poder verificar o escopo do projeto com eficincia utilizando a seguinte ferramenta e tcnica: 14.3.2.1 Inspeo Inclui atividades tais como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. Inspees s vezes so chamadas de revises, auditorias e ensaios. 14.3.3 Sadas Com a aplicao da ferramenta e tcnica sugerida o gerente de projetos realizar a verificao do escopo, obtendo as seguintes sadas: 14.3.3.1 Entregas aceitas So ss entregas formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentao formal das entregas aceitas ser tratada como entrada no processo de Encerrar o Projeto ou Fase. 14.3.3.2 Solicitaes de mudana As entregas finalizadas e no aceitas so documentadas, incluindo as razes da sua rejeio, e estas podem resultar em solicitaes de mudana para o reparo dos defeitos encontrados. 14.3.3.3 Atualizaes dos documentos do projeto Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo so todos os documentos que definam o produto ou relatem o progresso da concluso do produto.
Verificar o escopo, contido no captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK Quarta Edio 2008.

14.4 Administrar as aquisies
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Como garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado ao contrato? Este o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes conforme necessrio. Tendo como objetivo principal garantir que o desempenho do fornecedor esteja adequeado aos requisitos contratuais. Ateno: Em projetos com mltiplos fornecedores, o gerenciamento das interfaces entre eles um aspecto chave para o suscesso do projeto. A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto esteja ciente das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao das aquisies. Dica: A administrao das aquisies ocorre atravs de outros processos do gerenciamento de projetos, tais como:

Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Reportar o desempenho; Realizar o controle da qualidade; Realizar o controle integrado de mudanas; Monitorar e controlar os riscos;
A administrao das aquisies tambm tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor, isto garante o cumprimento das condies de pagamento contidas no contrato, e o vnculo entre a remunerao do projeto com o seu progresso atingido que tambm deve ser uma clusula contratual. 14.4.1 Entradas Para realizar a administrao das aquisies de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas: 14.4.1.1 Documentos de aquisio Obtidos no processo Planejar as aquisies. 14.4.1.2 Plano de gerenciamento do projeto Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando ateno especial ao plano de gerenciamento das aquisies. 14.4.1.3 Contratos Obtidos no processo Conduzir as aquisies. 14.4.1.4 Relatrios de desempenho Documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes fornecidas de acordo com os termos do contrato, e os relatrios de desempenho do fornecedor obtidos no processo Reportar o desempenho.

14.4.1.5 Solicitaes de mudana aprovadas Podem envolver mudanas em termos e condies contratuais. 14.4.1.6 Informaes sobre o desempenho do trabalho Obtidos no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto. 14.4.2 Ferramentas e Tcnicas
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Com as entradas em mos o gerente de projetos poder administrar as aquisies do projeto com eficincia utilizando as seguintes ferramentas e tcnicas: 14.4.2.1 Sistema de controle de mudanas no contrato Define processos pelos quais o contrato pode ser alterado, envolvendo atividades administrativas, gerenciais, tcnicas e operacionais incluindo: 1. 2. 3. 4. Normas e rotinas de troca de correspondncia; Normas e procedimentos de acompanhamento da mudana; Procedimentos para resolver disputas; Nveis necessrios para aprovao de mudanas;
Este sistema incorpora o Sistema de Controle Integrado de Mudanas. 14.4.2.2 Anlise de desempenho das aquisies Anlise estruturada do progresso do fornecedor em oferecer o escopo do projeto com qualidade, dentro dos custos e no prazo, em comparao com o contrato. O objetivo identificar sucessos ou falhas de desempenho, progresso em relao declarao do trabalho do contrato e no-conformidades do contrato que permitem que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para realizar o trabalho. 14.4.2.3 Inspees e auditorias possvel realizar inspees e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisio durante a execuo do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas entregas do fornecedor. Se for autorizado por contrato, algumas equipes de inspeo e auditoria podem incluir pessoal de aquisies do comprador. 14.4.2.4 Relatrios de desempenho Os relatrios de desempenho proporcionam gerncia informaes sobre a eficcia com que o fornecedor est atingindo os objetivos contratuais. A mesma ferramenta e tcnica utilizada no processo Reportar o desempenho.
Fonte: Jos Martins
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14.4.2.5 Sistemas de pagamento
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Os pagamentos ao fornecedor em geral so processados pelo sistema de contas a pagar do comprador aps a certificao de trabalho satisfatrio por uma pessoa autorizada da equipe do projeto, sendo que todso os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordncia com os termos do contrato. 14.4.2.6 Administrao de reivindicaes Quando o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em relao ao valor de uma mudana, ou se quer conseguem resolver se houve uma mudana ou no, determinada a situao de mudanas contestadas ou mudanas construtivas, que so chamadas de reivindicaes. Quando a reivindicao gerada no for solucionada pelas partes, so acionados os meios de disputa previsto no contrato. 14.4.2.7 Sistema de gerenciamento de registros Sistema usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao do contrato, tais como correspondncias oficiais. 14.4.3 Sadas Com a aplicao das ferramentas e tcnicas propostas o gerente de projetos realizar a administrao das aquisies, obtendo as seguintes sadas:

Documentos de aquisio Atualizao dos ativos de processos organizacionais Solicitaes de mudana Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
15.
Encerrando
O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou as obrigaes contratuais, de forma a validar se os processos esto completos de forma apropriada. composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada uma sequncia sugerida de aplicao dos processos. 1. Encerrar o projeto ou fase 2. Encerrar as aquisies 16. Responsabilidade, tica e outros Este grupo de conhecimento se faz necessrio por que alm das 9 reas de conhecimento j abordadas, incluindo seus respectivos grupos de processos e processos, o PMI trata outros temas como essenciais e fundamentais para uma conduo e aplicao correta do gerenciamento de projetos.
Fonte: Jos Martins
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Para isso foi separada esta sesso para expor assuntos que em conjunto com todos os processos do Guia PMBOK faro do gerente de projetos um profissional preparado para atuar em qualquer projeto pelo mundo afora. Os assuntos abordados aqui no necessitam de um sequenciamento especfico, mas precisam ser entendimentos e assimilados completamente, pois, como poder ser percebido, esto presentes em todas as reas de conhecimento de gerenciamento de projetos. 1. 2. 3. 4. 5. Gerenciamento de projetos Introduo e conceitos associados Ciclo de vida e organizao do projeto Responsabilidade profissional e social Cdigo de conduta e tica profissional do PMI Rede de relacionamento Apndice G do Guia PMBOK
Fonte: Jos Martins
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3.1.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

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Ateno: O gerente de projetos no deve desenvolver este documento sozinho, recomendvel

3.2.1.1 Termo de abertura do projeto

3.2.1.2 Registro das partes interessadas

3.2.2 Ferramentas e Tcnicas

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3.2.2.2 Tcnicas de criatividade em grupo

3.2.2.3 Tcnicas de tomada de deciso em grupo

3.2.2.4 Questionrios, pesquisas, observaes e prottipos

3.2.2.6 Documentao dos requisitos

3.2.2.7 Plano de gerenciamento dos requisitos

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3.2.2.8 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

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O principal e mais importante item do planejamento de um projeto o escopo. O escopo

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Ativos de processos organizacionais

3.3.2 Ferramentas e Tcnicas

3.3.2.1 Opinio especializada

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3.4.1.1 Declarao do escopo do projeto

3.4.1.2 Documentao nos requisitos

3.4.2 Ferramentas e Tcnicas

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3.4.3.2 Linha de base do escopo