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MANAGEMENT DES CONNAISSANCES Levier des grandes fonctions stratgiques de l'entreprise

KM ET MANAGEMENT DU CHANGEMENT
Les ECHOS Avril 2001

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La pratique mondiale du KM daprs Steve Denning de la Word Bank

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Vers quelle entreprise ?


Les anciens critres de la stratgie (DAS, etc), comme les outils dvaluation, ne sont plus des repres valides. Les nouveaux jalons proposs : lentreprise

tendue, en rseau, relationnelle


Organisation en filires professionnelles, prenant le pas sur la structure; changes multiples de dides, de savoirs; rseaux spcialiss

Virtuelle Souple agile Qualifiante


Favorise linitiative et laction; le travail en quipe et projets; multiplie les lieux et occasions dapprentissage

Apprenante

Qui change en apprenant (mieux et plus vite que les autres) transformation des savoir faire individuels en connaissance collective; approche systmique; primaut de lensemble, nature communautaire de lindividu, pouvoir cratif du langage (v. Peter Senge)
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Les mta-organisations
Voir : D. Ettighoffer et P Van Beneden Ed. Ed. Village Mondial

Fin du modle de la domination comptitive, et virtualisation de lconomie, logique systmique de dsorganisation comptitive, mouvement de destruction-cration Concevoir de nouvelles formes dorganisation est devenu vital Facteur cl : intensit des interconnexions et capacits culturelles changer ides et savoirs, nouer des partenariats, favoriser la cration de valeur ajoute conjugue des mta-entreprises ou grappes dentreprises, combinatoire, fortement cooprative / des mta-rseaux, intgrant dans des ensembles systmiques des activits complmentaires, pour favoriser lhyperproductivit par pilotage automatique En France : un dficit dintelligence organisationnelle, bloquant linventivit dans les usages et notre capacit nous projeter dans le futur.
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KM : les dimensions prendre en considration


Intentionnalit - Sujet Projets

Interrelation
Collaboratif Communauts

Vision
Reprsentations cognitives, prospective, stratgie, innovation

Focalisation Objets
Connaissances cruciales, tacites

Action collective

Ralisations Cration de valeur

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Des outils et mthodes KM + conduite du changement


Cartographie
intelligence du changement

Storytelling
catalyser le changement

Communauts dintrt et de pratique


responsabilit collective et diffusion du changement

Connaissance cratrice
innovation et changement

Valorisation des processus par la connaissance

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L outillage de base pour lintelligence des situations, des dynamiques, et des reprsentations mentales : les cartes cognitives
La carte cognitive traduit de manire visuelle et dynamique des reprsentations mentales. Elle permet d'introduire les facteurs cognitifs dans l'analyse et dans la prsentation des rsultats. Elle va montrer par exemple comment "les dcideurs ne s'appuient pas sur des faits pour dcider, mais sur des reprsentations et des croyances" (Que sais-je JC Tarondeau, Le management des savoirs) La CG cartographie des acteurs et facteurs (ou concepts et contenus), et leurs interrelations significatives. Ces relations peuvent tre reprsentes par des flches ou des traits diffrencis qui signifient quelque chose : par exemple un lien de dpendance, une implication logique, une hypothse... On peut donner aussi une reprsentation qualifie des entits : par exemple des++ pour l'importance d'un acteur dans un processus. C'est une manire visuelle de dcrire la complexit. On utilise les CG pour reprsenter des ensembles conceptuels, ou des situations et stratgies, des projets, ou mme pour prendre des notes ! Construire une CG fait apparatre des lments qui seraient rests cachs; donne une reprsentation dynamique des ralits observes; claire des problmatiques complexes...
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PGI = ERP. Progiciel de Gestion Intgr Processus constats

Cacher les rsultats

Procder autrement dans la conception, l implication, la mise en place

Jugements ou sentiments exprims Actions Gains pour l entreprise possibles ractivit clients *** indicateurs dintensit meilleure gestion rentabilit connue vite les pertes de temps vite les rptitions inutiles de tches * Les

Rsolution du problme PGI ? Thorie


Gains organisationnels connexion gnrale de toutes les donnes, informations, et fonctions constitution de collectifs, maillage gestion uniforme l international

collaborateurs

Projet PGI

Mission impossible : les transformer instantanment de professionnels en chefs Les managers de projets ** Gestion d importants changements de postes

Informaticiens Techniciens ?

Les salaris
travail en quipe *** Les syndicats vision globale de l entreprise dveloppement des comptences

Mise en uvre et consquences du PGI


Vive critique de l alourdissement des processus relationnels et de gestion Les divers *** services gestions squentielles dpendantes *** des autres services pression du temps blocages interdpendance gnrale ngative, i-KM http://www..i-km.com croissance des rigidits

Vives critiques : retards, checs.. ***. Suppression d effectifs devenus inutiles (10 30%) Dstabilisation Exclusions

La carte cognitive des PGI. Par Jean-Marc Blancherie, interprtation cf. notamment journal Les chos du 19 Octobre 1999 : PGI, le choc organisationnel

Le Knowledge Management est insparable du changement simultan et interdpendant de trois grands domaines
Vers

Lconomie industrielle

Lconomie de limmatriel, organise en rseaux, de lattention Les technologies de linformation et de traitement du sens La gestion de flux et relations au travers de mta-organisations
(v. Denis Ettighoffer)
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Linformatique

La structure organisationnelle rationnelle mcaniste


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Lconomie de limmatriel
L importance reconnue des ressources immatrielles : conception, marques, cycles de vie rduit, traitement d informations, dissociation supports-contenus, knowledge workers La virtualisation des organisations : 30% des entreprises industrielles sous traitent plus de 1/2 de leur production; dans prs de la moiti, le fournisseur participe la conception du produit. Cot de la transformation de l organisation plus critique que celui de son fonctionnement. La reconception de la chane de la valeur : La production nest plus la seule source de valeur (#A. Smith). La valeur est dtermine par la composante immatrielle : TI, effets de rseau, externalitsQuels acteurs et composants dans la chane ? Porte du qualitatif et du sens
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La marque : tude de cas


Daprs F. Vielajus-Poire High Co Interactive

La marque = nom, logo, signe extrieur, caution, signature ? Non : sa puissance est dans la cration de valeur; elle est projet, moteur, crative, dynamique, irrigue les dimensions de lentreprise. Ex : Danone / Sant. Une vision, oriente produits, communication, hirarchie mtiers Marques / Internet : Difficult des marques traditionnelles traiter la relation. Portail, communaut, richesse du contenu, crativit, dialogue et connaissance client, conseils, rseau convergence et partenariat. Force du projet / vision, culture, identit
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conomie de limmatriel et transformation de linformation en connaissance


Lvolution de lconomie et de la valeur vers limmatriel Ex.1 Information /Connaissance De la socit de linformation lunivers de la connaissance et de la relation Les autres concepts : savoirs, intelligence, comptences, mmoire...

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La mutation du travail et de lorganisation


Travail en quipes projets, concourant, multisites, motivations gnration Organigrammes plats, entreprise tendue, intelligence conomique, cooptition, entreprise apprenante Effets de rseau, mta-organisations

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KM et TI
Sans la rvolution des TI, le Knowledge Management ne deviendrait pas un axe majeur de la conduite des entreprises et organisations Ex.2 Quels changements fondamentaux ?
Temps, espace Traitement des donnes, puis des informations, puis du langage naturel Intelligence conomique e-commerce Mta-organisations
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Du collaboratif au KM

Extraction et traitement des flux dinformation internes et externes Indexation, classification, croisement, cartographie, multilinguisme

Technologies collaboratives Portail


changes collaboratifs Groupware, workflow, gestion des rles accs, publication, animation, structure, qualification, innovation et crativit Scurisation Management de projets Communauts dintrt et de pratiques 16

Technologies de traitement du sens


J-M Blancherie

Entre et accs multidimensionnels aux contenus - structuration sur-mesure : personnaliss, ajustables Individuellement, pour les quipes, pour les projets - recomposition instantane ou dirige de linformation pour son intgration dans les processus dutilisation et valorisation des connaissances

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ANNEXES

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Lintelligence collective 1
Daprs P. LEVY Caractristiques fondamentales dcentralisation du savoir et des pouvoirs, autonomie des individus valoriss en tant que crateurs de sens, expansion d'un espace intersubjectif dgag des contraintes conomiques et tatiques, interactivit constante entre les individus et leur environnement (technique, conomique, cologique...) dont les modifications sont perues et contrles en temps rel, dsagrgation des structures massives (que l'auteur appelle "molaires") au profit d'entits autonomes, petites et conviviales, mergence d'une nouvelle convivialit et d'une nouvelle thique... 18
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Les dynamiques de valorisation de linformation en connaissances et de lindividuel en partag


es ag t r Pa s s e l e b u s a e n l s l n li e o a u c u e t s id x e R v l s i e l t e d e l n n n b I s o n a e c o n i e t bi rs a R r e m p o p s c i s s O e e D e R v i n t s n c e A s u so e i l q l i o e or Cl u es t t c r h n e T o n I P

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